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ADMINISTRACIN 1 NOTA TCNICA Profesor: Lic. Miguel A.

Herrera Murillo

MODELO BUROCRTICO

DE LA

ORGANIZACIN

A partir de la dcada de lo 1940, las crticas hechas tanto a la teora clsica, por su mecanismo como la teora de las relaciones humanas por su romanticismo ingenuo revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orienta el trabajo del administrador. Algunos estudios buscaron la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin en los escritos del economista y socilogo, Max Weber. As surgi la teora de la burocracia en la administracin. Principales Representantes de la Teora de la Burocracia Max Weber Robert Merton Philip Selznick Alvin W. Gouldnerl Richard H. Hall Nicos Mozelis

ORGENES

DE LA

TEORA

DE LA

BUROCRACIA

La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de 1940 debido a las circunstancias siguientes: Fragilidad y parcialidad de la teora clsica y de la teora de las relaciones humanas opuestas y contradictorias entre s. Era necesario encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar todas las variables involucradas, as como el comportamiento, las formas de organizacin humana y en especial, a las empresas. El crecimiento tamao y la complejidad de las empresas exigan modelos organizacionales mejor definidos. Segn esta teora, se puede pagar a un hombre para que acte y se comporte de manera predeterminada, la cual debe explicrsele con exactitud y minuciosidad, sin permitir por ningn motivo que sus emociones interfieran en su desempeo.

ORGENES

DE LA

BUROCRACIA

La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la

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consecucin de esos objetivos. Esta se origin en los cambios religiosos ocurridos despus del Renacimiento.

TIPOS

DE

SOCIEDAD

Weber distingue tres tipos de sociedad: 1. Sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas y hereditarias: la familia, el clan, la sociedad medieval, y otras. 2. Sociedad carismtica: en el cual priman caractersticas msticas, arbitrarias y personalistas: los grupos revolucionarios, los partidos polticos, las naciones en revolucin y otros. 3. Sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan las normas impersonales y la racionalidad en la seleccin de los medios y los fines: las grandes empresas, los Estados modernos, los ejrcitos, y otros.

TIPOS

DE

AUTORIDAD

Segn Weber, a cada tipo de sociedad corresponde un tipo de autoridad. Autoridad significa la probabilidad de que una orden especfica sea obedecida. Weber describe tres tipos de autoridad legtima: autoridad tradicional; autoridad carismtica; autoridad racional, legal o burocrtica: AUTORIDAD TRADICIONAL Cuando los subordinados consideran que las rdenes de los superiores son justificadas porque sa fue siempre la manera de hacer las cosas. El poder tradicional no es racional; puede transmitirse por herencia y es conservador en extremo. Tambin se presenta en ciertos tipos de empresas familiares muy cerradas. Cuando la dominacin tradicional, tpica de la sociedad patriarcal, se extiende sobre un gran nmero de personas y un vasto territorio, puede asumir dos formas de aparato administrativo para garantizar su supervivencia: 1. Forma hereditaria: los funcionarios que preservan la dominacin tradicional son los servidores del seor, pariente, favoritos, empleados y otros, y casi siempre dependen econmicamente de l. 2. Forma feudal: el aparato administrativo presenta mayor grado de autonoma con relacin al seor, puesto que los funcionarios, en su

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calidad de vasallo o seores feudales, son sus aliados y le juran fidelidad. AUTORIDAD CARISMTICA Los subordinados aceptan que las rdenes del superior son justificadas por la influencia de la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se identifican. Carisma es un trmino que antes se us en sentido religioso para sealar un don dado por Dios, un estado de gracia. Modernamente, Weber y otros lo usaron con el sentido de una cualidad extraordinaria e indefinible en una persona. Es aplicable a grandes lderes polticos como Hitler; Kennedy, y a dirigentes industriales como Matarazzo, Ford. El poder carismtico es un poder sin base racional, es inestable y adquiere fcilmente caractersticas revolucionarias. A diferencia del tradicional, no puede ser delegado ni heredado. AUTORIDAD RACIONAL, LEGAL
O

BUROCRTICA

Cuando los subordinados aceptan que las rdenes de los superiores son justificadas porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legtimos, y de los cuales se deriva el poder de mando. Es el tipo de autoridad tcnica, meritocrtica y administrativa. Se basa en la promulgacin. La idea bsica reside en el hecho de que las leyes pueden ser promulgadas y reglamentadas libremente por procedimientos formales y correctos. TIPOLOGA
DE

SOCIEDAD

Y DE

AUTORIDAD,

Y SUS

CARACTERSTICAS,

SEGN

WEBER

Tipos de Caractersti Ejemplo Tipos de Caracters Legitimaci Aparato Socieda cas s Socieda ticas n Administr d d ativo

Tradicio nal

Patriarcal y hereditaria, conservado ra

Clan, Tradicion No es tribu, al racional. familia, Poder socieda heredado d o mediev delegado. al Basada en el seor Grupos Carismt No es revoluci ica racional ni oheredada narios, ni

Tradicin hbitos, usos y costumbres

Forma hereditari a y forma feudal.

Carismt Personalist ica a, mstica y arbitraria. Revolucion

Caractersti cas personales (herosmo,

Inconstant e e inestable. Escogido 3

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aria

partidos , nacione s en revoluci n

delegable. Basada en el carisma

Magia, poder del conocimien to) y carismtica s de lder

segn la lealtad y devocin al lder, y no por calificacio nes tcnicas

Legal, racional o Burocrt ica

Racionalida d de los medios y objetivos.

Estados modern os grandes empres as, ejrcito s

Legal, racional o Burocrti ca

Legal, racional, impersonal , formal. Meritocrti ca

Justicia de Burocracia la ley. Promulgaci n de normas legales previament e definidas

Weber identifica tres factores principales que favorecen el desarrollo de la burocracia moderna: 1. Desarrollo de una economa monetarista: la moneda no slo facilita, sino que racionaliza las transacciones econmicas. En la burocracia, la moneda toma el lugar de la remuneracin en especie para los funcionarios, lo cual permite la descentralizacin de la autoridad y el fortalecimiento de la administracin burocrtica. 2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas administrativas del estado moderno: slo un tipo burocrtico de organizacin podra sustentar la enorme complejidad y el tamao de tales tareas. 3. Superioridad tcnica en trminos de eficiencia, del tipo burocrtico de administracin: esto sirvi como fuerza autnoma interna para imponer su predominio. La razn decisiva de la preeminencia de la organizacin burocrtica fue siempre y nicamente su superioridad tcnica sobre cualquier otra forma de organizacin.

CARACTERSTICAS

DE LA

BUROCRACIA,

SEGN

WEBER

El concepto de burocracia para Max Weber es la organizacin eficiente es excelente. Para lograr esa eficiencia, la burocracia necesita describir con anticipacin, los mnimos detalles de cmo deben ejecutarse las actividades.

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Segn Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales: 1. Carcter legal de las normas y reglamentos: la burocracia es una organizacin unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito. Se basa en una especie de legislacin propia que define con anticipacin cmo deber funcionar la organizacin burocrtica. Estas normas y reglamentos se ponen por escrito y son bastante detalladas porque buscan cubrir todas las reas de la organizacin. En este sentido, la burocracia es una estructura social racionalmente organizada. Las normas y reglamentos son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad un poder de coaccin sobre los subordinados, y les proporcionan los medios coercitivos para imponer la disciplina. 2. Carcter formal de las comunicaciones: la burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito. De ah, el carcter formal de la burocracia: todas las acciones y procedimientos se encaminan a garantizar la comprobacin y la documentacin adecuadas. Adems, tambin se asegura la interpretacin unvoca de las comunicaciones. 3. Carcter racional y divisin del trabajo: la burocracia se caracteriza por la divisin sistemtica del trabajo, en aras de la racionalidad, es decir, se adapta a los objetivos por alcanzar: la eficiencia de la organizacin. De all el aspecto racional de la burocracia. Existe una divisin sistemtica del trabajo, del derecho y del poder, que establece las atribuciones de cada participante, los medios para implementar las normas y las condiciones necesarias. 4. Impersonalidad de las relaciones: la distribucin de actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en trminos de cargos y funciones, y no de las personas involucradas. De ah el carcter impersonal de la burocracia, cuya administracin no considera las personas como tales, sino como individuos que desempean cargos y cumplen funciones. El poder de cada funcionario es impersonal y se deriva del cargo que ocupa. As mismo, la obediencia del subordinado hacia el superior es impersonal: no se obedece a la persona, sino al cargo que ocupa. 5. Jerarqua de la autoridad: la burocracia establece los cargos segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisin de uno superior. Ningn cargo queda sin

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control de supervisin. De ah la necesidad de la jerarqua de la autoridad para fijar las jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales constituyen la estructura jerrquica de la organizacin. La jerarqua es orden y subordinacin; los niveles de autoridad corresponden a las diversas categoras de participantes, funcionarios, clases y otros. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados: la burocracia fija reglas y normas tcnicas para el desempeo de cada carga. Quien desempea un cargo, el funcionario, no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta de quien ocupa cada cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por aqullas. 7. Competencia tcnica y meritocracia: la burocracia basa la seleccin de las personas en el mrito y la competencia tcnica, y no en preferencias personales. La admisin, transferencia y promocin de funcionarios se fundamenta en criterios de evaluacin y clasificacin vlidos para toda la organizacin, y no en mritos particulares y arbitrarios. Estos criterios universales son racionales y tienen en cuenta la competencia, el mrito y la capacidad del funcionario respecto del cargo o funcin considerados. De all la necesidad de exmenes, concursos, pruebas y ttulos para la admisin y el ascenso de funcionarios. 8. Especializacin de la administracin que independiza de los propietarios: la burocracia se basa en la separacin de la propiedad y la administracin. Los miembros del cuerpo administrativo deben estar completamente separados de la propiedad de los medios de produccin. En otros trminos, los administradores de la burocracia no son los dueos o propietarios de la empresa. El dirigente no es necesariamente el dueo del negocio ni un gran accionista de la organizacin, sino un profesional especializado en administracin. 9. Profesionalizacin de los participantes: la burocracia se caracteriza por la profesionalizacin de sus participantes. Cada funcionario de la burocracia es un profesional, por las siguientes razones: Es un especialista: cada funcionario est especializado en las actividades de su cargo.

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Es asalariado: los funcionarios de la burocracia participan en la organizacin y, por ellos, reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan. Ocupa un cargo: el funcionario de la burocracia ocupa un cargo. Esta actividad es su principal funcin en la organizacin y le absorbe todo su tiempo. Es nominado por un superior jerrquico: el funcionario es un profesional seleccionado y escogido por su competencia y capacidad, nombrado, evaluado, ascendido o despedido por su superior jerrquico. Su mandato es por tiempo indeterminado: cuando un funcionario ocupa un cargo dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese cargo es indefinido e indeterminado. Hace carrera dentro de la organizacin: si el funcionario demuestra mritos, capacidad y competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores. No tiene la propiedad de los medios de produccin y administracin: el administrador maneja la organizacin en nombre de los propietarios, mientras que el empleado, para trabajar, necesita las mquinas y los equipos provistos por la organizacin. Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa: el funcionario defiende los intereses del cargo y la organizacin, y hace a un lado los dems intereses involucrados. Las organizaciones burocrticas son dirigidas cada vez ms por administradores profesionales 10. Completa previsin del funcionamiento: el objetivo de la burocracia es prever el comportamiento de sus miembros. El modelo burocrtico de Weber parte de la suposicin de que el comportamiento de los miembros de la organizacin es perfectamente previsible: todos los funcionarios debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin para que sta alcance la mxima eficiencia posible.

VENTAJAS

DE LA

BUROCRACIA

Segn Weber, las ventajas de la burocracia son: Racionalidad: en relacin con el logro de los objetivos de la organizacin. Precisin en la definicin del cargo y de la operacin: por el conocimiento exacto de los deberes.

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Rapidez en las decisiones: pues cada uno conoce lo que debe hacerse y quin debe hacerlo. Las rdenes y documentos se tramitan a travs de canales preestablecidos. Interpretacin unvoca: garantizada por la reglamentacin especfica y escrita. Uniformidad de rutinas y procedimientos: que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues los procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin: mediante la sustitucin del personal que se retira. Adems, los criterios de seleccin y contratacin de personal se basan en la capacidad y en la competencia tcnica. Reduccin de la friccin entre las personas: pues cada funcionario conoce aquello que se exige de l y cules son los lmites entre sus responsabilidades y las de los dems. Coherencia: pues los mismos tipos de decisin deben tomarse en las mismas circunstancias. Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos: de modo bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar decisiones relacionadas con los niveles inferiores. Confiabilidad: pues al conducir el negocio de acuerdo con reglas conocidas, un gran nmero de casos similares se tratan metdicamente de la misma manera. Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organizacin: pues se formaliza la jerarqua, se divide el trabajo entre las personas de manera ordenada, y stas se entrenan para volverse especialistas en sus campos particulares.

RACIONALIDAD BUROCRTICA
El concepto de racionalidad se halla muy ligado al de burocracia. En el sentido Weberiano, racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines; en el contexto burocrtico, esto significa eficiencia. Una organizacin es racional si escoge los medios ms eficientes para la consecucin de las metas. Sin embargo, slo se tienen en cuenta las metas colectivas de la organizacin y no las de sus miembros individuales. Aunque Weber considera que la burocracia es la ms eficiente forma de organizacin creada por el hombre, tema que esta eficiencia, cuyos resultados se derivan de la creciente burocratizacin del mundo moderno, se convirtiera en una gran amenaza para la libertad individual y las instituciones democrticas de las sociedades occidentales.

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DILEMAS

DE LA

BUROCRACIA

Las organizaciones burocrticas presentan una tendencia a transformarse en la direccin carismtica o en la tradicional, donde las relaciones disciplinarias son ms naturales y afectuosas y estn menos separadas de las otras. Adems la capacidad de renuncia exigida por la organizacin racional no se puede desarrollar en su interior, pues como afirma Etzioni, depende de relaciones sociales ms amplias que se dan en la familia tradicional o en el grupo carismtico, por tanto, la racionalidad de la estructura racional es frgil y necesita ser constantemente protegida contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus objetivos, y no hacia nosotros.

DISFUNCIONES

DE LA

BUROCRACIA

Las disfunciones de la burocracia son bsicamente las siguientes: interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos; formalismo y papeleo excesivos; resistencia al cambio; impersonalidad de las relaciones; jerarquizacin como base del proceso decisorio; conformidad extrema con rutinas y procedimientos; exhibicin de smbolos de autoridad; dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico. A continuacin se estudiar cada una de ellas: 1. Interiorizacin de las normas y apego extremo a los reglamentos: las directrices de la burocracia, emanadas de las normas y reglamentos para alcanzar los objetivos de la organizacin, tienden a adquirir un valor positivo, propio e importante, independiente de sus objetivos, que los sustituye de modo gradual. De medios, las normas y reglamentos se transforman en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios: el funcionario asume un rol rgido y olvida que la flexibilidad es una de las principales caractersticas de cualquier actividad racional. Los reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales objetivos del burcrata. 2. Formalismo y papeleo excesivos: la necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin que todo pueda ser debidamente certificado por escrito, puede conducir al exceso de formalismo, de documentacin y, en consecuencia, de papeleo. ste constituye una de las mayores disfunciones de la burocracia, que muchas veces lleva al lego a imaginar que toda la burocracia tiene un volumen inmenso de papeleo, de copias y comunicaciones.

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3. Resistencia al cambio: como en este tipo de organizacin todo es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipacin, el funcionario se acostumbra a una repeticin absoluta de su tarea, lo que le brinda total seguridad acerca de su futuro en la burocracia. Al seguir las normas y reglamentos impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la organizacin, el funcionario tiende a interpretarlo como algo que l desconoce y representa peligro para su seguridad y tranquilidad. 4. Despersonalizacin de las relaciones: hace nfasis en los cargos y no en las personas que los ocupan. Esta situacin menoscaba las relaciones personales entre los miembros de la organizacin: el burcrata no considera a los dems funcionarios como personas ms o menos individuales, sino como ocupantes de cargos, con derechos y deberes previamente especificados. 5. Jerarquizacin como base del proceso decisorio: la burocracia se sustenta en una rgida jerarquizacin de la autoridad. Por tanto, quien toma decisiones en cualquier situacin ser aquel que posea la ms elevada categora jerrquica, independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Siempre decide quien ocupa el cargo jerrquico ms elevado, aunque nada sepa del tema que va a resolverse. Adems, jerarquizar en una manera de clasificar las cosas, de estereotiparlas, con el fin de manejarlas con mayor facilidad. 6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos: la burocracia se basa en rutinas y procedimientos para garantizar que las personas hagan con exactitud lo que se espera de ellas. En la bsqueda de eficacia, exige devocin estricta de las normas y reglamentos que, se transforman en cosas absolutas: las normas y rutinas ya no son relativas respeto de un conjunto de objetivos sino absolutas y, con el tiempo, se vuelven sagradas para el funcionario. 7. Exhibicin de smbolos de autoridad: como la burocracia destaca la jerarqua de la autoridad, es necesario crear un sistema que muestre a todos quines tienen el poder. De all surge la tendencia a utilizar smbolos o seales de estatus que indican la posicin jerrquica de los funcionarios: uniformes, localizacin de oficina, del bao, del estacionamiento y otros. As se seala quines son los principales jefes de la organizacin.

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8. Dificultad en la atencin a los clientes y conflictos con el pblico: el funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el interior de la organizacin: a sus normas y reglamentos internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior jerrquico que evala su desempeo. Esa actuacin orientada hacia la organizacin lo lleva a crear conflictos con la clientela. Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los reglamentos y rutinas internos, lo cual hace que los clientes se enojen ante la poca atencin que se les presta y la descortesa con que se les trata cuando exponen sus problemas particulares y personales.

MODELO BUROCRTICO

DE

MERTON

Merton intenta representar la burocracia a travs de un conjunto bastante complejo de relaciones que se establecen entre un nmero relativamente grande de variables. El modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas, en las disfunciones de la burocracia, de organizar de acuerdo con los principios de la mquina (sistema cerrado).
Exigencia del Exigencia del control por parte control por parte dela organizacin dela organizacin nfasis en la nfasis en la previsin del previsin del comportamiento comportamiento
3 3 1 1

2 2

Rigidez del Rigidez del Justificacin de la Justificacin de la comportamiento y comportamiento y accin individual accin individual defensa mutua de defensa mutua de los miembros de la los miembros de la organizacin organizacin Consecuencias previstas (caractersticas) Consecuencia no previstas(disfunciones)

4 4

Sentimiento de Sentimiento de defensa de la accin defensa de la accin individual individual

6 6

Grado de dificultad Grado de dificultad con los clientes con los clientes

5 5

Segn Merton, la burocracia no es tan eficiente como sealaba Weber, ya que presenta en la prctica una serie de distorsiones (disfunciones) que perjudican su funcionamiento y la llevan a la ineficiencia.

INTERACCIN

DE LA

BUROCRACIA

CON EL

AMBIENTE

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Al formular el modelo burocrtico de organizacin, Weber no previ la posibilidad de flexibilidad de la burocracia para atender dos circunstancias: la adaptacin de la burocracia a las exigencias de los clientes y la adaptacin de la burocracia a las exigencias internas de los participantes. En 1942 Philip Selznick, realiz un estudio sobre la organizacin de la agencia TVA, en el que buscaba demostrar la flexibilidad y adaptabilidad de la burocracia. El modelo de Selznick puede explicarse as: El modelo comienza por la exigencia de control por parte de la alta direccin. Como resultado de esa exigencia, se establece una delegacin progresiva de autoridad. Cada subunidad busca adaptar su poltica a la doctrina oficial de la organizacin, y formula objetivos. Al mismo tiempo se refuerza la interiorizacin de los objetivos por los participantes, mediante la rutina diaria. Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por la organizacin. Las decisiones se refuerzan en cada subunidad por el grado de entrenamiento del personal en asuntos especializados. La interaccin de objetivos depende, en gran parte, de la operacionalidad de stos en la organizacin. MODELO BUROCRTICO DE SELZNICK
Exigencia del Exigencia del control control Delegacin de la Delegacin de la autoridad autoridad Grado de Grado de entrenamiento en entrenamiento en asuntos asuntos especializados especializados
8 8 1 1

2 2

Establecimiento de Establecimiento de objetivos en las objetivos en las subunidades subunidades

3 3

Interaccin de Interaccin de objetivos por los objetivos por los participantes participantes Consecuencias previstas Consecuencias imprevistas Toma de las Toma de las decisiones decisiones Interiorizacin de Interiorizacin de los objetivos de la los objetivos de la organizacin por organizacin por los participantes los participantes
6 6

4 4

5 5

Operacionalidad de Operacionalidad de los objetivos de la los objetivos de la organizacin organizacin

7 7

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GRADOS

DE

BUROCRATIZACIN

EN LAS

ORGANIZACIONES

Alvin W. Goulder, efectu una investigacin que le permiti concluir que no existe un nico tipo o modelo de burocracia, sino una gran variedad de grados de burocratizacin. El trabajo de Goulder se realiz entre 1948 y 1951 en una fbrica y una mina de yeso. Este seala que cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Max Weber. El modelo de Goulder puede explicarse as: La exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de las reglas burocrticas. Cuanto mayor control, mayor sern las reglas. Estas reglas buscan determinar directrices generales e impersonales que definan lo que est permitido y lo que no lo est, y establecer un patrn de comportamiento mnimo aceptable. Esto permite que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de poder, ya que las norma sirven para regular las relaciones de trabajo. Por otra parte, esas normas incrementan el nivel de tensin en la relacin interpersonal. La adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estndares mnimos aceptables. Al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su efectiva realizacin en la prctica debido al comportamiento estndar, la empresa reacciona. La organizacin impone mayor rigor a la supervisin, en un intento de obligar a las personas a trabajar ms. Se reanuda el ciclo, es decir, el crculo vicioso de la supervisin cerrada. MODELO BUROCRTICO
DE

GOULDNER
1 1

Exigencia del Exigencia del control control Adopcin de Adopcin de directrices directrices generales e generales e impersonales impersonales
5 5 Conocimiento de los Conocimiento de los patrones mnimos patrones mnimos aceptables aceptables 6 6

2 2

Evidencia de las Evidencia de las relaciones de poder relaciones de poder

4 4

Nivel de tensin Nivel de tensin interpesonal interpesonal

4 4

Diferencia entre los Diferencia entre los objetivos de la objetivos de la organizacin y su organizacin y su realizacin realizacin

Rigor de la Rigor de la supervisin supervisin

7 7

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Resultados intencionales Resultados no intencionales

En opinin de Goulder, no existe un tipo de burocracia nico, sino una infinidad de tipos que varan de un continuum que va desde el exceso de burocratizacin (en un extremo) hasta la ausencia casi total de burocracia (en el extremo opuesto): Excesivamente burocratizada burocratizada Exceso de normas y reglamentos normas y reglamentos Muy Escasez poco de

LAS DIMENSIONES

DE LA

BUROCRACIA

Actualmente la burocracia se entiende ms como un continuum y no como algo absoluto que est totalmente presente o totalmente ausente. Hall propones que el grado variable de burocratizacin se determine por la medida de las dimensiones de la burocracia, es decir, que se entienda el concepto de burocracia como una serie de dimensiones que forman el continuum. Hall seleccion seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Divisin del trabajo basada en la especializacin funcional. Jerarqua de autoridad. Sistema de reglas y reglamentos. Formalizacin de las comunicaciones. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Seleccin y promocin basadas en la competencia tcnica.
DE LA

EVALUACIN CRTICA

TEORA

DE LA

BUROCRACIA

Segn Weber, la burocracia proporciona una manera racional de organizar a las personas y las actividades para alcanzar objetivos especficos. La burocracia tiene defensores y enemigos. Por ejemplo, Perrow, este agrega que las burocracias no han sido juzgadas adecuadamente, pues representan una alternativa superior a todas las dems alternativas de organizacin. La burocracia es una forma de organizacin superior a todas las dems que se conocen o que

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esperaba alcanzar en un futuro prximo o mediano; las probabilidades de continuar con ella, o de cambiarla, seguramente no existen en occidente en el presente siglo.

RACIONALISMO EXCESIVO

DE LA

BUROCRACIA

Katz y Hahn sealan que la organizacin burocrtica est supe racionalizada y no tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea. Adems, sus ventajas han sido exageradas. El sistema burocrtico consigue sobrevivir y es eficiente slo cuando: 1. Las tareas individuales exigen un mnimo de creatividad. 2. Las exigencias del ambiente sobre la organizacin son claras y sus implicaciones obvias. 3. La rapidez en la toma de decisiones es un requisito importante. 4. Las circunstancias organizacionales se aproximan a las del sistema cerrado.

MECANISMO

LIMITACIONES

DE LA

TEORA

DE LA

MQUINA

La expresin teora de la mquina (propuesta por Worthy en 1950) puede aplicarse a los tres modelos (teora clsica, la de administracin cientfica y la de modelo burocrtico), ya que la organizacin, aunque est conformada por personas, es considerada una mquina construida para cumplir una tarea. Katz y Hahn expresan que algunos de los principales conceptos explcitos o implcitos en la teora de las mquinas son: Especializacin de las tareas Estandarizacin del desempeo de la toma de decisiones Uniformidad de prcticas institucionales No deben duplicarse las funciones

Katz y Hahn destacan las principales debilidades de la teora de la mquina: Da poca importancia al intercambio del sistema con su ambiente y a las influencias de un medio cambiante. Limitacin en la concepcin de muchos tipos de intercambio con el ambiente. Presta poca atencin a los subsistemas de la organizacin. Presta poca atencin a la organizacin informal surgida en la organizacin formal.

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Concepcin de la organizacin como arreglo rgido y esttico de piezas y rganos.

CONSERVADURISMO

DE LA

BUROCRACIA

Bennis plantea las siguientes crticas a la burocracia: 1. La burocracia no tiene en cuenta adecuadamente el crecimiento personal y el desarrollo del personalidad madura en las personas. 2. Desarrolla conformidad y pensamiento de grupo. 3. No considera la organizacin informal ni os problemas que surgen ni los que no son previstos de antemano. 4. Su sistema de control y de autoridad es irremediablemente obsoleto. 5. No tiene un procedimiento jurdico apropiado. 6. No posee medios adecuados para resolver diferencias y conflictos entre clases ni entre grupos funcionales. 7. Las divisiones jerrquicas bloquean o distorsionan las comunicaciones. 8. Los recursos humanos de la burocracia no se utilizan a plenitud por desconfianza, miedo a represalias. 9. No puede asimilar la influencia de las nuevas tecnologas que ingresan a la organizacin. 10. Puede modificar las estructuras de la personalidad de los trabajadores, convirtindolos en personas que reflejan al hombre obtuso y oscuro.

ENFOQUE

DEL

SISTEMA CERRADO

La estrategia del sistema cerrado busca la certeza, incorporando slo las variables directamente asociadas a lo que se persigue como meta, y sujetndose a una red de control monoltica. En otras palabras, la teora de la burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades absolutas que existen en el vaco como sistemas cerrados. Esta teora no tiene en cuenta el contexto externo de la organizacin en los cambios ambientales y su repercusin.

ENFOQUE DESCRIPTIVO

EXPLICATIVO

La teora de la burocracia se caracteriza por un enfoque descriptivo y explicativo, capaz de permitir que el administrador comprensa la situacin y verifique cul es la manera ms adecuada de manejar la

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organizacin, en vez de imponerle principios o esquemas previos que deban aplicarse a todas las situaciones. El enfoque descriptivo y explicativo tiene la enorme ventaja de proporcionar un conocimiento ms profundo sobre el objeto de estudio y una amplia flexibilidad y versatilidad en la solucin de los problemas, sin preocuparse por establecer prescripciones ni norma prefabricadas que buscan una aplicacin universal.

CRTICAS

DIVERSAS DE LA BUROCRACIA

Otras crticas a la perspectiva burocrtica de Weber son: 1. Aunque Weber reconoci la importancia de la estructura informal, no la incluy en su tipo de ideal de burocracia. 2. Las distinciones de Weber entre tipos de autoridad son exageradas, aunque el maestro haya discutido la combinacin de diferentes tipos de autoridad. 3. En la organizacin, el conflicto interno se considera altamente indeseable. 4. El concepto objetivos organizacionales presentan una variedad de cuestionamientos.

POSICIN DE LA TEORA ORGANIZACIONAL

DE

LA

BUROCRACIA

DENTRO

DE

LA

TEORA

Con todo ambas, teoras presentan ciertas diferencias entre s: 1. La teora clsica se preocup por detalles como amplitud ptima del control, asignacin de autoridad y responsabilidad, nmero de niveles jerrquicos, agrupacin del funciones, mientras que la teora de Weber se preocup ms por los grandes esquemas e la organizacin y explicacin. 2. En cuanto al mtodo, los autores clsicos utilizaron un enfoque predominantemente deductivo, mientras que Weber es esencialmente inductivo. 3. La teora clsica se refiere casi exclusivamente a la moderna organizacin empresarial, mientras que la teora de Weber es parte integrante de una teora general de la organizacin social y econmica. 4. La teora clsica presenta una orientacin normativa y prescriptiva, mientras que la orientacin de Weber es ms descriptiva y explicativa.

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ADMINISTRACIN 1 NOTA TCNICA Profesor: Lic. Miguel A. Herrera Murillo

BIBLIOGRAFA
Chiavenato Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial MC Graw Hill, Quinta Edicin 1999

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