Administrao Geral A valorizao dos comportamentos essenciais dos gestores no processo de administrao das organizaes.

AUTORES HENRIQUE CESAR NANNI Universidade Catolica de Santos rancharia@hotmail.com SUELI MEDEIROS NANNI Universidade Catolica de Santos sulynany@hotmail.com RESUMO: A valorizao das caractersticas e comportamentos empreendedores um dos aspectos mais importantes para o direcionamento das atividades organizacionais. Ela refere-se ao pensamento bsico que orienta as aes de um gestor, determinando qual o caminho que ele seguir quando se deparar com vrias alternativas de ao. O objetivo deste artigo identificar os conceitos de gesto de pessoas, seu plano de carreira, suas competncias e a cultura empreendedora dos indivduos que compe seu modelo de gesto. Contudo, procura-se buscar uma forma de obter um juzo bsico, considerando um conjunto prprio de competncias que pode ou no, ser aproveitado pelas organizaes (Dutra, 2001). Fischer (1998) confirmou as tendncias das empresas brasileiras em um principio de gesto marcada por incentivos e valorizao ao desenvolvimento e comprometimento das pessoas e as exigncias no crescimento de resultados. As organizaes procuram profissionais com caractersticas e comportamentos empreendedores que esto diretamente relacionados com suas competncias, planos pessoais e profissionais. O presente trabalho procura explorar por meio de pesquisas bibliogrficas os conceitos existentes em relao ao assunto. PALAVRA CHAVE: Gesto de pessoas, competncias e empreendedorismo. ABSTRAT: The valorization of the characteristics and enterprising behaviors are one of the most important aspects for the direcionamento of the organizational activities. She refers to the basic thought that it guides a manager's actions, determining which the road that he will proceed when he/she comes across with several action alternatives. The objective of this article is to identify the concepts of people's administration, his/her career plan, their competences and the individuals' enterprising culture that it composes his/her administration model. However, it tries to look for a form of obtaining a basic judgment, considering an own group of competences that can or no, to be taken advantage by the organizations (Dutra, 2001). Fischer (1998) it confirmed the tendencies of the Brazilian companies in an I begin of administration marked by incentives and valorization to the development and the people's compromising and the demands in the growth of results. The organizations seek professionals

with characteristics and enterprising behaviors that are directly related with their competences, personal plans and professionals. The present work search to explore through bibliographical researches the existent concepts in relation to the subject. KEY WORD: People's administration, competences and entrepreneurship 1. INTRODUO: O sucesso de qualquer empresa depende do desempenho humano denominando um modelo de gesto de pessoas e comportamentos empreendedores determinados por fatores internos e externos a prpria organizao. Para identificarmos os diferentes modelos existentes, necessitamos conhecer o mercado e de que forma os elementos interferem para fixao de sua imagem e competitividade. Entretanto, alguns conceitos j esto inseridos dentro das organizaes e essa anlise de conceitos identifica os diversos modelos que se caracterizaram na histria das organizaes. Para Fischer (2002), existem quatro grandes conceitos articuladores especficos, so eles: Modelo de Gesto; Gesto do comportamento; Gesto estratgica; Vantagem competitiva. Um empreendimento empresarial idealizado por pessoas que, coletivamente, criam e expressam suas opinies, estabelecem normas e estruturas organizacionais, processam recursos e desempenham atividades, na tentativa de alcanar os fins desejados. Os valores pessoais so importantes e devem ser levados em considerao ao analisar a misso, os propsitos ou a forma de operao de uma entidade, afinal, o clima organizacional decorre das pessoas que esto dentro da empresa. As caractersticas e comportamentos empreendedores dentro da cultura organizacional so alguns dos aspectos de maior importncia na organizao para o direcionamento de suas atividades. Ela refere-se ao pensamento bsico que orienta as aes de um gestor, determinando qual o caminho que ele seguir quando se deparar com vrias alternativas de ao. Para isso, os gestores empreendedores necessitam gerenciar sua carreira, que j esta sendo discutida h muito tempo pelas organizaes, literaturas e revistas especializadas, contudo essas discusses tomaram dois rumos: O papel da pessoa na sua carreira e de sua competitividade profissional e o papel da organizao no estmulo e suporte ao desenvolvimento da carreira da pessoa. O marco de estruturao e formalizao dos sistemas de gesto de pessoal aconteceu com a introduo do taylorismo-fordismo nas empresas, definindo cargos, ou seja, um conjunto de tarefas associadas ao desempenho em um posto de trabalho. Nas ltimas duas dcadas, tem-se observado um crescente e significativo interesse pelas questes sobre empreendedorismo, e muito tem se estudado sobre os comportamentos necessrios para aumentar a chance de sucesso nas organizaes. No Brasil, a preocupao com a criao de empresas que consigam subsistir e, por conseguinte, reduzir o alto ndice de falncia de novos negcios pode ser a razo pela qual o tema do empreendedorismo assume uma abrangncia crescente no mbito do governo, das entidades de classe, de instituies de apoio e da prpria academia (Drucker, 1987; Fillion, 1999; Dornelas, 2001). O estudo sobre o empreendedorismo surge da necessidade de entender os motivos que levam algum a iniciar seu prprio negcio. Entretanto, sabemos que o processo de globalizao e a tecnologia provocam o crescimento do trabalho informal e a estruturao do emprego formal. Desde ento, a grande parte do que era antes empregado formal tornou-se empreendedor, criando uma classe empresarial slida e com viso globalizada. Portanto o empreendedorismo surge neste cenrio como mais uma opo na soluo deste problema.

Na perspectiva scio-tcnica de uma organizao, observa-se a combinao do conhecimento e habilidades tcnicas com as sociais, criando competncias que agregariam novos valores organizao. A noo de competncia possui enfoques diferenciados que abrangem as pessoas e as organizaes. Quando se refere s pessoas, so analisadas as competncias individuais, principalmente o grau de empreendedorismo que a pessoa exerce. Quando se refere organizao, so discutidas as competncias essenciais, que representam um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades presentes na empresa e que mantm o seu sucesso. Essas competncias, por sua vez, esto relacionadas s competncias individuais na medida em que a sua aquisio e aprimoramento esto diretamente ligados a alocao de talentos na empresa (Prahalad e Hamel, 1995). Na mesma linha de discusso, Fleury e Fleury (2001) mostram a existncia de um ciclo virtuoso que envolve as estratgias competitivas, as competncias essenciais e as competncias necessrias a cada funo, que apresentado da seguinte maneira: definio e estratgia de negcio; identificao das competncias essenciais e das competncias das vrias reas da empresa; alinhamento das competncias individuais com as competncias essenciais e das reas da empresa. Dentro deste contexto, a pesquisa estuda como principais objetivos os conceitos de gesto de pessoas, suas competncias essenciais, sua carreira e seus comportamentos empreendedores. O presente trabalho tem como objetivo geral estudar os principais aspectos da gesto de pessoas, competncias essenciais e caractersticas e comportamentos empreendedores dentro da cultura organizacional das empresas, considerando seus conceitos, exigncias de mercado, e seus reflexos para o indivduo e a organizao, explorando seus valores. E como objetivos especficos de efetuar uma reviso conceitual bibliogrfica, buscando as contribuies de autores sobre o tema; Analisar e interpretar os dados de forma exploratria, considerando seus conceitos e os aspectos culturais relevantes das pessoas e das empresas e contribuir para a identificao dos valores individuais e conceituais, fornecendo subsdios para que os gestores empresariais desenvolvam novos conceitos de valores no processo de gesto de pessoas e empresas. 2. METODOLOGIA: O mtodo utilizado nesta pesquisa um estudo exploratrio sobre os temas. Os dados da pesquisa foram obtidos junto a Sites, Artigos, literatura e foram tratados descritivamente, analisada por meio da identificao das citaes referentes gesto de pessoas, competncias essenciais, empreendedorismo, plano de carreira, seus conceitos e inter-relaes nas organizaes. O assunto desenvolvido tem uma fundamentao terica por meio de uma anlise conceitual que despertou o interesse e ao mesmo tempo uma preocupao no desenvolvimento da pesquisa, para identificar e reconhecer a tendncia na literatura analisada. Atravs de diversas leituras realizadas, nos deparamos com o tema e percebemos a relevncia de consider-lo como objeto de estudo, dado a sua significativa discusso nos meios acadmicos e na literatura cientfica. Para a caracterizao do problema da pesquisa realizouse, inicialmente, a coleta de material bibliogrfico. Em seguida procedeu-se uma leitura de reconhecimento do material coletado, a fim de escolher aquele que trata dos fatores relacionados na situao-problema. Foi feita uma anlise das vrias abordagens dos autores que tratam do assunto, explorando os aspectos conceituais. As fontes pesquisadas foram: artigos de revistas especializadas, livros, dissertaes e teses. A pesquisa bibliogrfica, pertinente a este estudo, compreende a leitura do texto, reflexo e crtica sobre os elementos que compem a cultura empreendedora, seus gestores e as competncias essenciais da gesto de pessoas na organizao, enfatizando os seus conceitos, caractersticas e comportamentos. Buscando entender, entre outros pontos, como estes

instrumentos do processo de gesto e comportamentos empreendedores so tratados. Nessa perspectiva, as crenas, os sistemas de valores e as normas de comportamento organizacional, so guias para o desenvolvimento das atividades empresariais. De certo modo, os valores individuais so considerados como padres pelos quais nos avaliamos, e tm um reflexo sobre as decises, aes e atitudes das pessoas.

3. DESENVOLVIMENTO DO ASSUNTO A cultura da organizao exerce a funo orientadora para a gesto de pessoas e seus comportamentos empreendedores, sua contribuio na conduo dos negcios, definindo o sucesso ou fracasso da organizao, estabelecendo valores pessoais determinantes para a existncia da empresa. Quando se estabelecem valores pessoais, define-se tambm uma linha de conduta, servios e comportamentos pessoais que nada mais so do que meios de cumprir a misso da entidade e sua realizao pessoal. As empresas refletem uma combinao de atividades organizacionais e culturais nos indivduos, extraindo o mximo de seus potenciais. No entanto, o grande desafio para o gestor proporcionar condies para que todos exeram tais comportamentos para que as entidades alcancem seus objetivos. Para gerenciar adequadamente o sistema-empresa, os gestores devero ter uma viso generalista e conhecimentos multidisciplinares. Desta forma, justifica-se a razo e a importncia da pesquisa, tendo em vista que as pessoas tm suas metas individuais e ticas. Espera-se que elas alcancem seus objetivos num clima organizacional participativo e de satisfao pessoal. Os gestores devem exercer liderana num ambiente pr-ativo, adotando princpios e instrumentos de ao gerencial, mantendo as pessoas informadas a respeito dos objetivos da empresa. Portanto, o sucesso da empresa est associado aos valores culturais e comportamentais. 3.1 Gesto de pessoas: Na dcada de 90 o modelo para gerenciamento de pessoas foi incorporado na prtica organizacional, alinhando definitivamente as polticas de gesto de recursos humanos. As tendncias das empresas brasileiras em um princpio de gesto marcada por incentivos e valorizao ao desenvolvimento e Comprometimento das pessoas e exigncias no crescimento de resultados (Fischer, 1998). 3.2 Carreira: Refere-se mobilidade ocupacional como o caminho a ser trilhado por um executivo. Carreira de Negcios ou estabilidade ocupacional, carreira como profisso, como a militar. Contudo carreira passa a idia de um caminho estruturado e organizado no tempo e no espao que pode ser percorrido por algum (Van Maanen, 1982). Concordantemente Hall (1996) define carreira como uma seqncia de atitudes e comportamentos, associados com experincias e atividades relacionadas ao trabalho durante o perodo de vida de uma pessoa. A definio de carreira pode ser considerada como as seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa, envolvendo estgio e ocorrncias de transies que refletem motivos, necessidades, aspiraes individuais, expectativas e imposies das organizaes e da sociedade em um constante desenvolvimento e mudana. Com a efetividade da carreira da pessoa e da empresa, obtm-se um maior envolvimento das pessoas com projetos de carreira, pois a prtica de gesto compartilhada causa resistncia das pessoas na empresa (Halll, 1996). 3.3 Competncia: Zarifian (1994) foca trs mutaes principais no mundo do trabalho para justificar a emergncia do modelo de competncia para gesto das organizaes.

1. A noo de incidente, imprevisto no programado, ou seja, as competncias no podem estar predefinidas em tarefas, mas nas pessoas. 2. Comunicar compreender e ser compreendido, concordar com os objetivos organizacionais e partilhar normas comuns gesto. 3. A noo do servio oferecido ao cliente, centraliza esse conceito, para tanto a comunicao e fundamental. A competncia e o conjunto de aprendizagens sociais da comunicao nutridas de um saber agir responsvel transferindo conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. A noo de competncia aparece associada a verbos como: Saber, Agir e Mobilizar, so recursos para Integrar saberes mltiplos e complexos, Saber entender, Saber se engajar, e assumir responsabilidades, Ter viso estratgica, agregar valor econmico e social para o indivduo. Conforme Prahalad e Hamel (1990) as competncias deveriam responder a trs critrios: 1. Oferecer reais benefcios aos consumidores; 2. Ser difcil de imitar; 3. Prover acesso a diferentes mercados. Competncia de uma empresa conseguir desenhar, produzir e distribuir produtos e servios combinados, misturando e integrando recursos em produtos e servios. Uma empresa deve ser vista no somente como um portflio de produtos/servios, mas tambm de competncias essencial e um conjunto de habilidades e tecnologias que permitam a empresa a oferecer um determinado beneficio ao cliente (Prahalad e Hamel, 1995). Aprendemos: Lendo; ouvindo; Errando; Praticando; Vivenciando; Observando. Dutra (1998) afirma que h um ponto em comum em diversas abordagens, podendo o termo competncia ser conceituado como um conjunto de qualificaes que permite que um indivduo tenha uma performance superior em situao de trabalho. Compreende o conceito de competncia como um processo contnuo e articulado de formao e desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes de gestores a partir da interao com outras pessoas no ambiente de trabalho, tendo em vista o aprimoramento e sua capacitao, podendo, dessa forma, adicionar valor s atividades da organizao e da sociedade. O deslocamento do conceito de competncia na perspectiva do indivduo e seu cargo para um conceito genrico que apresenta a competncia como um atributo das organizaes tem sido amplamente discutido na teoria das organizaes. Dutra (2001) considera que, de um lado esto as pessoas, com um conjunto prprio de competncias que pode ou no estar sendo aproveitado pela organizao. No outro lado encontra-se a organizao, tambm com um conjunto de competncias que lhe prprio e que tm origem na gnese e no processo de desenvolvimento da mesma, sendo concretizadas em seu patrimnio de conhecimentos. Existe uma relao ntima entre competncias organizacionais e individuais e, por isso, o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, uma vez que h uma influncia mtua entre elas. Quando uma empresa define sua estratgia competitiva, identifica aquelas que so as competncias essenciais do negcio e tambm as competncias que so necessrias a cada funo. Por sua vez, essas competncias possibilitam as escolhas estratgicas feitas por uma organizao, podendo, assim, ser gerado um crculo virtuoso. 3.4 Empreendedorismo: A raiz da palavra empreendedor vem de 800 anos atrs com o verbo francs entreprendre que significa fazer algo. Uma das primeiras definies da palavra empreendedor foi elaborada no inicio do sculo XIX pelo economista francs J.B.

Say e posteriormente entre os economistas modernos, entre eles, Schumpeter foi o maior influenciador do desenvolvimento tanto terico como prtico do Empreendedorismo. O termo entrepreneur foi incorporado lngua inglesa no incio do sculo XIX. E no final do sculo XX, Pinchot (1989) criou o termo intrapreneurship (empreendedor interno). Conforme Say (1964), define-se que um empreendedor deve ter capacidade de julgar, discernir, perseverar e possuir qualificaes administrativas e de superintendncia. Porm, segundo a definio de Schumpeter (1983), o "empreendedorismo envolve qualquer forma de inovao que tenha uma relao com a prosperidade da empresa", ou seja, "O empreendedor o homem que realiza coisas novas e no, necessariamente, aquele que inventa" Schumpeter (1959). Comenta que "a essncia do empreendedorismo est na inovao que recai na percepo e explorao de novas oportunidades no campo de negcios". A inovao um dos critrios para o empreendedorismo, definindo essencialmente em fazer coisas que no so geralmente feitas em vias normais da rotina do negcio e tanto pode ser uma pessoa que inicie seu prprio negcio, como algum comprometido com a inovao em organizaes j constitudas. O ponto principal dessa definio que o empreendedorismo em empresas e instituies novas ou j h algum tempo estabelecidas o fator que permite que os negcios sobrevivam e prosperem num ambiente econmico de mudanas, permitindo um processo contnuo e conforme novas oportunidades apaream na economia, os indivduos com viso empreendedora as percebem e as exploram (Sebrae, 2002). J Drucker (1987), define o empreendedor como algum que consegue resultados, e no necessariamente como algum que manipula recursos disponveis usando certas prticas. O autor ainda define o entrepreneur como quem funda a empresa ou amplia os negcios de uma empresa j existente, e o identifica apresentando trs traos importantes no perfil desse personagem: a criatividade, a insatisfao com o status quo e a determinao pessoal. Adicionalmente tambm considera a prtica; viso de mercado e evoluo. "O trabalho especfico do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje capaz de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente" (Drucker, 1974). "Empreendedorismo no nem cincia, nem arte. uma prtica". Para Drucker (1991), o empreendedor utiliza o seu esprito inovador para encontrar uso para coisas at ento inteis, transformando-as em recursos, atribuindo-lhes utilidade. O perfil do empreendedor tambm privilegia a questo da inovao que o instrumento especfico do esprito empreendedor, que contempla os recursos disponveis, aproveitando-as para criao de riquezas, ou seja, encontra uso para os recursos de qualquer natureza, agregando valor econmico e transformando em negcios. Conforme Farrel (1993) restringe-se a atuao de um empreendedor especificamente ao ambiente das empresas. A idia fundamental, segundo este autor, que "os empreendedores so movidos pela viso focada em produtos e clientes", enquanto os "gerentes profissionais, pela viso de administrar uma empresa". Com essa diferenciao, Farrel quer dizer que h um especial apego, um orgulho pessoal do empreendedor para com seus produtos e seus clientes. Aitken (1963) considera que os empreendedores devem ter algumas caractersticas essenciais para o sucesso de uma organizao, contudo, as diferentes caractersticas de um empreendimento podem envolver de forma explcita ou implicitamente a idia de inovao no negcio. De acordo com Amit (1993), os empreendedores so indivduos que inovam, identificam e criam oportunidades de negcios, montam e coordenam novas combinaes de recursos extraindo maiores benefcios de suas inovaes. J Barreto (2002) cita que alm da inovao e promoo, "Empreendedorismo a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde no existia nenhuma anteriormente".

Schumpeter (1961) foi um dos precursores da teoria do desenvolvimento capitalista, destacando-se, em especial, no estudo dos ciclos econmicos, elaborando, nesse sentido, uma importante categorizao quanto a dinmica de crescimento do capitalismo, enfocando-o sob um prisma de processo evolutivo em oposio a concepo de economia clssica e dos seus conceitos de concorrncia perfeita e de equilbrio. Os empreendedores de sucesso tm em comum vrios comportamentos e caractersticas que os ajudam a ter sucesso, citados principalmente por autores como: Schumpeter (1934), Drucker (1975), Shapiro (1975), entre outros. Empreendedorismo significa pelo menos trs coisas: A capacidade individual de empreender. Tomar a iniciativa, de buscar solues inovadoras e de agir no sentido de encontrar a soluo para problemas econmicos ou sociais, pessoais ou de outros, por meio de empreendimentos. O processo de iniciar e gerir empreendimentos. o conjunto de conceitos, mtodos, instrumentos e prticas relacionadas criao, implantao e gesto de novas empresas ou organizaes. Nesse sentido o Empreendedorismo uma disciplina a ser ensinada. O movimento social de desenvolvimento do esprito empreendedor. um movimento social para a criao de emprego e renda, que recebe o incentivo do governo e de instituies de diferentes tipos. 3.5 CARACTERSTICAS COMPORTAMENTAIS EMPREENDEDORAS - (CCEs) 3.5.1 Busca de oportunidades e iniciativa: Fornecer algo escasso; Fornecer, de maneira nova, ou melhor, um produto ou servio existente; Fornecer um novo produto ou servio. Conforme Leavitt (1986), a inovao e a ideao no so sinnimas, sendo uma geradora de idias e a outra a sua implementao, sendo o objetivo da inovao o sucesso. Exigir antecipadamente que no haja dvida do sucesso pode determinar at mesmo a impossibilidade de ser tentada. Para Drucker (1991) alguns princpios de inovao esto representados em: faa o que deve ser feito e no faa coisas que melhor que no sejam feitas e ainda o que chamado de condies que considera como A inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor (Drucker, 1987). 3.5.2 Persistncia Age diante de um obstculo; Age repetidamente ou muda de estratgia a fim de enfrentar um desafio ou superar um obstculo; Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessrio para atingir as metas e objetivo; A persistncia uma das caractersticas do empreendedor. Todo negcio tem seus momentos difceis. Mas preciso persistir buscando a superao; O empreendedor, por ser motivado, entusiasmado e convicto das possibilidades, capaz de persistir at que as coisas comecem a funcionar adequadamente. Para Drucker (1987), considera que no existe evidncia emprica para a crena de que a persistncia se paga ao prosseguir em uma idia brilhante, mas se praticarem o mtodo certo, baseado em anlise sistemtica das fontes de oportunidades inovadoras. 3.5.3 Comprometimento

 Faz sacrifcios pessoais ou despende esforos extraordinrios para completar uma tarefa, ou um projeto; Colaboram com os empregados, colaboradores e parceiros ou se coloca no lugar deles, se necessrio, para terminar um trabalho; Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a boa vontade em longo prazo, acima do lucro em curto prazo; O comprometimento com a empresa significa ter envolvimento pessoal para que ela mantenha sua qualidade, seus compromissos e continue sempre crescendo. Para isso, importante conhecer e cuidar tambm da rea financeira; ela uma pea-chave do seu sucesso empresarial. importante estar presente e ter cuidado com a qualidade da produo e com o cumprimento de prazos. s vezes, um esforo extra necessrio para garantir a satisfao do cliente; Alm disso, sabem que para conduzir um grupo de pessoas por caminhos nem sempre fceis necessrio trat-las da maneira mais correta possvel. Segundo Kanter (2002), a melhor maneira de garantir um comprometimento completo fazer com que os envolvidos arrisquem-se juntos, isso constri a reciprocidade; 3.5.4 Exigncia de qualidade e eficincia Encontra maneiras de fazer, de forma melhor, mais rpida ou mais barata, focando na gerao de valor (Brito e Wever, 2002); Age de maneira que satisfaa ou exceda padres de excelncia; Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho termine a tempo ou que o trabalho atenda a padres de qualidade previamente combinados; A exigncia de qualidade e eficincia um importante diferencial em qualquer tipo de negcio. Um mtodo para analisar as necessidades dos principais interessados falar com eles e ouvilos com a mente aberta (Obolensky, 1996). Esse comportamento identifica que tipo de ferramenta diria pode ser usado para estratgia dos negcios e conseqentemente melhorarem a qualidade e eficincia nos resultados. 3.5.5 Correr riscos calculados Avaliam alternativas e calcula riscos deliberadamente; Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; Coloca-se em situaes que implicam desafios ou riscos moderados; Montar uma empresa ou investir para melhor-la implica riscos. Ser ousado muito importante. No entanto, fundamental calcular esses riscos para saber onde, como e quando voc deve arriscar para fazer sua empresa crescer. Aprender a correr riscos calculados significa avaliar as alternativas, reduzir os riscos e controlar os resultados; Para Drucker (1987), existem oportunidades inovadoras, ou seja, a sua percepo como voc v as coisas e que podem criar oportunidades inovadoras substanciais. Para isso, corre-se o risco de fracasso por no ser prtica, os administradores e executivos admitem a inovao baseada na percepo, considerando-o incompreensvel ou simplesmente excntrico. 3.5.6 Estabelecimento de metas Estabelece metas e objetivos que so desafiantes e que tm significado pessoal; Define metas de longo prazo, claras e especficas; Estabelece objetivos de curto prazo, mensurveis.

Estabelecer uma meta muito importante, pois especifica as condies, o tempo e onde se quer chegar. Para atingir uma meta, interessante criar estratgias e, para o objetivo se transformar em uma meta, preciso definir como e quando chegar. 3.5.7 Busca de informaes Dedica-se pessoalmente a obter informaes de clientes, fornecedores e concorrentes; Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um servio; Consulta especialista para obter assessoria tcnica ou comercial; Conversar com clientes, fornecedores e concorrentes essencial para posicionar melhor sua empresa no mercado. Um empreendedor est constantemente querendo saber mais e mais. Saber procurar e selecionar informaes ajuda a melhorar o seu negcio. Deve-se ficar atento a opinio dos consumidores sobre os produtos e servios e s suas sugestes e observaes. Deve-se, tambm, Pesquisar maneiras de melhorar seus produtos ou servios; identificar vantagens e desvantagens de sua empresa em relao concorrncia; as informaes contidas em jornais, revistas, Internet, e informaes no mercado. Visitar o concorrente, experimentar o modelo dele e, quando a pesquisa pessoal no for suficiente, procurar a ajuda especializada de um tcnico. Conforme Mintzberg (1986), o executivo desafiado a encontrar mtodos sistemticos que lhe permitam adquirir e compartilhar suas informaes privilegiadas. O tempo dispensado para essa funo pode ser muito recompensado, quando as decises forem tomadas. O SEBRAE orienta aos empreendedores iniciantes que tenham conhecimento do futuro negcio, que pode ser obtido por pesquisas e estudos especficos. 3.5.8 Planejamento e monitoramento sistemticos Para se tornar um empreendedor bem-sucedido preciso aprender a planejar as aes futuras. Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub-tarefas com prazos definidos; Revisa seus planos constantemente, levando em conta os resultados obtidos e as mudanas circunstanciais, sempre defina um prazo para cumprir cada uma dessas tarefas; Mantm registros financeiros e utiliza-os para tomar decises. Verifique sempre os resultados para saber se esto dentro do que havia sido planejado. Mali (1976) considera que o planejamento e o controle so inseparveis e considera a predeterminao controlada, o informe da situao, os indicadores do desempenho do controle da situao, os defeitos e reparos e a avaliao do desempenho determina o sucesso do que foi planejado. 3.5.9 Persuaso e rede de contatos Utiliza estratgias deliberadas para influenciar ou persuadir os outros; Utiliza pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos; Age para desenvolver e manter relaes comerciais. Um empreendedor est sempre em contato com muitas pessoas: clientes, fornecedores, concorrentes, tcnicos, especialistas de diversas reas etc. Muitas vezes, so pessoas que no esto diretamente ligadas ao seu negcio, mas que, a qualquer momento, podem ser muito teis. Todo empreendedor precisa mais do que uma rede de contatos: precisa saber convencer as pessoas a fazerem o que ela deseja. Convencer o cliente a comprar mais ou o fornecedor a entregar mais rpido, por exemplo.

3.5.10 Independncia e autoconfiana Busca autonomia em relao a normas e controles de outros;

 Mantm seu ponto de vista, mesmo diante da oposio ou de resultados inicialmente desanimadores; Expressa confiana na sua prpria capacidade de complementar uma tarefa difcil ou de enfrentar um desafio; sempre autodeterminado, sabe tomar decises com segurana; Faz questo de ser seu prprio patro e com autoridade nas suas decises; acredita em si e na capacidade de realizar sonhos e projetos; Tem a humildade para perguntar, pesquisar, ouvir e refletir sobre as sugestes dadas, principalmente pelos mais experientes; Todo o empreendimento um desejo concretizado por algum que confiou no prprio potencial. 3.5.11 Deciso e responsabilidade O empreendedor no fica esperando que os outros decidam por ele. Ele toma decises e aceita a responsabilidade que elas acarretam. O empreendedor no se perde no emaranhado de oportunidades existentes. Ele tem um senso apurado de prioridade e concentra-se naquilo que realmente importante, apesar de tentar todas as oportunidades existentes. A experincia a melhor mestra para tomada de deciso, desde que consiga compartilhar de maneira aberta, interpretar e refletir coletivamente sobre suas experincias do passado. 3.5.12 Conhecimentos do negcio No necessrio saber muito, mas um mnimo de conhecimento de administrao bem vindo. Isso se pode aprender pela leitura, freqncia a cursos, pela conversa e observao direta de outros negcios. Entre os tens de conhecimento desejvel incluem-se: Custos - o que so e qual sua natureza; O que marketing e como funciona; Como vender - tcnicas e processos; Elementos de administrao da produo; Outras informaes relevantes. Para Senge (2002) considera que as organizaes s aprendem por indivduos que aprendem. 3.5.13 Visionrio e Criativo Jornada mental que liga o hoje ao amanh, ou seja, o conhecido ao desconhecido, estabelecendo assim seu rumo em longo prazo. Senge (1990) considera que a viso deve ser compartilhada, onde todos tm a mesma imagem e assumem o comprometimento mtuo de manter essa viso, no s individualmente, mas em conjunto. De acordo com Malli (1976), olhar para frente, em busca de melhoria tentar visualizar mudanas que, quando adotadas, melhoraro a situao existente. 4. ANLISE DOS RESULTADOS: As organizaes tendem a procurar estratgias que envolvam em sua estrutura e sua cultura a correspondncia com os fatores internos e externos que contribuem para que os produtos ou servios oferecidos agreguem valor a empresa, desenvolvendo seu capital intelectual e ou procurando adicionar em seu meio pessoas que tenham valores e que supram suas deficincias, para isso, utilizam pessoas e mquinas em concordncia com metas e objetivos pr-estabelecidos. As diferentes formas de organizao do trabalho so, na verdade, diferentes

maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado (Fischer, 2002). Para o autor as polticas e praticas de gesto de pessoas no tem significado se no existir um padro de desempenho que estimulem as relaes humanas na empresa, ou seja, quase impossvel separar o modelo de gesto de pessoas do modelo de gesto de trabalho utilizada, atravs da cultura organizacional. Como possvel observar, o comportamento empreendedor, suas competncias essenciais e a gesto de pessoas e de carreiras, tem foco principal em alguns elementos, como: envolvimento motivacional, fidelidade, estabilidade, assistncia, submisso em longo prazo e vestir a camisa, proporcionando a empresa um modelo adequado. As empresas competitivas e lderes reinventam e reestruturam seu setor enquanto as no competitivas e empresas seguidores se aproveitam das descobertas levando vantagem na rapidez de implementao e correes para melhores resultados (Prahalad e Hamel, 1995). Os mesmos autores recomendam um processo de destruio criadora do conhecimento, citado por Schumpeter (1983) atravs do desaprendizado eles consideram que a empresa e um reservatrio de experincias vivenciadas por seus funcionrios e o que os diferenciam e a capacidade relativa onde seus funcionrios usam esses conhecimentos. Os autores tiveram uma maior influncia no processo de mudana estratgica, uma vez que no dinheiro o combustvel da viagem para o futuro e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionrio. O comportamento humano deve alinhar-se as estratgias da organizao e acostumar-se a viver em permanente transformao e principalmente a capacidade de gerar por meio de pessoas, maior competitividade para a empresa, pois deve estar preparado para ser condizente com o ambiente da competitividade e privilegia e se articula em torno de competncias. 8. CONCLUSES: Como ficou demonstrado, a gesto de pessoas, seu plano de carreira, suas competncias essenciais e seu comportamento empreendedor esto inter-relacionados. Est longe de se ter um modelo ideal, mas, identifica-se que as pessoas fazem a diferena em uma organizao, e o que chamamos de fator humano na empresa, significa otimizar sua produtividade, sua competncia e seu entusiasmo. O saber, a intuio, sua relao com o futuro, suas competncias e seu comportamento, vm sendo valorizados pelas organizaes, direcionando as empresas ao reconhecimento do relacionamento com as pessoas e no com os recursos. De um modo geral os instrumentos, conceitos e modelos que as empresas utilizam nos seus principais processos de gesto permitem inferir uma cultura empreendedora com traos aparentemente contraditrios. Ao mesmo tempo em que indica um estilo participativo; utilizase de conceitos e instrumentos de cunho centralizador, com um grau de conservadorismo. Desta maneira, a caracterstica de racionalidade naturalmente se impe, sendo, o elemento cultural condutor do comportamento humano. Em nome da competitividade e racionalidade, vale um estilo ao mesmo tempo participativo, exigindo comprometimento e empreendedorismo dos gestores, com controle e centralizao necessria para fazer face s constantes mudanas do ambiente externo, portanto o mercado necessita de profissionais que sejam transdiciplinares e, mesmo que no exeram uma funo superior, exigindo que tenha traos do perfil e comportamento empreendedor. Tendo em vista a grande concorrncia existente no mercado de trabalho atual, pessoas com perfil empreendedor e / ou intraempreendedor fazem a diferena. Contudo, o trabalho identifica vrias Caractersticas e Comportamentos Empreendedores (CCEs) que so colocadas como um conjunto de fatores comportamentais indispensveis ao empreendedor de sucesso. Para Hitt (2002), o capital humano refere-se ao conhecimento e habilidade da fora de trabalho inteira de uma empresa e tambm so vistos como um recurso de capital que

necessita de investimento. Acredita-se que de acordo com o nmero de comportamentos de empreendedor que a pessoa apresentar, ser o grau de equilbrio para a manuteno do seu emprego ou negcio (Exame, 2002). Procura-se retratar as diversas citaes feitas pelos autores que demonstram a realidade e a necessidade desses comportamentos no empreendedor. Revelando tambm a multiplicidade de vises dos autores sobre o assunto. O estudo pde contribuir para a anlise dos fenmenos citados, constatando-se a adoo por parte dos autores pesquisados de um modelo de comportamento empreendedor para a gesto em consonncia com a nova realidade que exige flexibilidade e inovao que uma condio bsica para o florescimento da qualificao profissional. BIBLIOGRAFIA: A.HITT, MICHAEL, Administrao estratgica: Competitividade e globalizao, Strategic Management, So Paulo; Pioneira Thomson Learning, 2002. AMIT, R. Chalenges to Theory Development in Entrepreneurship Research. Journal of Management Studies. Usa, 1993. AITKEN. Idia de Inovao. 1963 BARRETTO, Luiz Pond. Educao para o Empreendedorismo Ncleo para Estudos do CHER, R. O Meu Prprio Negcio.: Negcio Editora, So Paulo, 2002. DRUCKER, Peter. Administrao, tarefas, responsabilidades, prticas. So Paulo: Pioneira, 1975. DRUCKER, Peter. Inovao e Esprito Empreendedor (Entrepreneurship): Prtica e Princpios. So Paulo: Pioneira, 1987. DRUCKER, Peter. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: Identifique uma Viso e Avalie o seu Sistema de Relaes. In: Revista de Administrao de Empresas RAE. So Paulo: USP, jul./set. 1991. DRUCKER, P. Desafios Gerenciais para o Sculo XXI. Ed. Pioneira, 1999. DRUCKER, Peter. Alm da Revoluo da Informao. In: HSM Management. [s.l.] jan./fev. 2000. DRUCKER, P. Expo Management.: A nova Organizao e a Nova Estratgia. VC, 2001. DORNELAS, Jos Carlos A. Empreendedorismo: Transformando idias em negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DUTRA, Joel Souza. Gesto de pessoas com base em competncias. In: DUTRA, Joel Souza (Org.). Gesto por competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pessoas. 3.ed. So Paulo: Gente, 2001. FARREL, Larry C. Entrepreneurship: Fundamentos das organizaes empreendedoras: tcnicas que as tornam competitivas. So Paulo: Atlas, 1993. FILLION, Louis Jacques. Empreendedorismo: empreendedores e proprietrios-gerentes de pequenos negcios. Revista de Administrao, So Paulo, abril/junho 1999. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2001. FISCHER, A. L. A constituio do modelo competitivo de gesto de pessoas no Brasil: um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. So Paulo, 1998. Tese (Doutorado) Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade. Universidade de So Paulo. FISCHER, Andr Luiz. Um resgate conceitual e histricos dos modelos de gesto de pessoas. In Limongi F.A.C., Gente, 2002. GEM. Empreendedorismo no Brasil. Global Entrepreneurship Monitor, 2001.

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