INSTITUTO TECNOLOGICO DE MINATITLAN

Maria del Carmen Ortiz santos

Seminario de seleccin y capacitacin

Unidad 1. Planeacin de personal

EQUIPO:

Aguirre Ramirez Pilar del Carmen Antonio lopez carim Dinora Karen Fabiola Martinez Gomez erik Infante chal valencia catalina israel

Minatilan Veracruz marzo de 2012

2.1 PROCESO DE SELECCIN Funciona como un proceso compuesto de varias etapas o fases secuenciales que atraviesas los candidatos. En las primeras etapas de encuentran las tcnicas mas sencillas y econmicas; al final se hallan las tcnicas mas complejas y costosas.

Dado que en general se emplea ms de una tcnica de seleccin , las alternativas disponibles son bastante variadas, de acuerdo con el perfil de complejidad que exija el cargo vacante. Entre las principales alternativas de procesos de seleccin de encuentran: Seleccin de una sola etapa. Las decisiones se basan en los resultados de una sola tcnica de seleccin, que puede ser una entrevista o una prueba de conocimientos. Es el tipo ms sencillo e imperfecto de seleccin de personal.

Seleccin secuencial en dos etapas. Proceso empelado cuando la informacin estudiada en el primer paso se juzga insuficiente para aceptar o rechazar al aspirante. Su objetivo es mejorar la eficiencia del programa de seleccin mediante el plan secuencial, que permite al responsable de la decisin aplicar al candidato otra tcnica selectiva. Es un proceso sencillo de seleccin de personal, sujeto a errores y distorsiones.

Seleccin secuencial en tres etapas. Proceso de seleccin que incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base en tres tcnicas de seleccin

 Seleccin secuencial en cuatro o ms etapas. Emplea mayor cantidad de tcnicas de se seleccin. La principal ventaja de los planes secuenciales radica en la disminucin del costo de la obtencin de la informacin.

Administracinde Restaurantes:Cmoimplantar unprocesodeseleccinde personal En el sector de alimentos y bebidas, existe una dbil cultura de reclutamiento y seleccin, o muy poco fundamentada en las buenas prcticas o medios profesionales de RRHH. La aplicacin de un sistema riguroso que permita identificar el personal idneo para desempearse de forma adecuada, es fundamental para lograr el desarrollo de la organizacin o del negocio, con el fin de ofrecer un excelente servicio en cualquiera de sus reas: de sala, administrativa, operativa y gerencial. Al parecer, parte del sector no ha entendido an que el proceso de reclutamiento y seleccin es el disparador de la cadena de produccin y lo que puede significar el logro de la calidad en el servicio que se ofrece al final de la cadena. Lo anterior, debido que al identificar el talento humano con las competencias, experiencia y conocimientos deseados de acuerdo al perfil que se requiere, se tiene asegurado que el talento encontrado va a funcionar de forma excelente, o como se espera. Sin embargo, existe un porcentaje correspondiente a la actuacin y al compromiso de los lderes organizacionales para con los empleados, al cumplir con su parte en lo ofrecido al momento de contratacin y al brindarle un ambiente organizacional idneo que lo motive a desarrollarse y a elevar su sentido de pertenencia. El proceso de seleccin consta de varios pasos a seguir para lograr resultados exitosos: 1. La definicin del perfil o descripcin del cargo. En cuanto a los conocimientos dominio de un rea del conocimiento y/o sistema tecnolgico especfico. Ejemplo: Cargo Chef: Conocimientos: elaboracin de comida mediterrnea. Competencias: comunicacin, orientacin al servicio, liderazgo, etc. Experiencia: 3 aos, 6 aos o ms en el rea de cocina. 2. Activacin de la etapa de reclutamiento, a travs de la publicacin del anuncio de chef, por diferentes vas (bolsas de empleo, peridicos, etc.) para lograr las postulaciones de personas con dicho perfil. 3. Activacin del proceso de pre-seleccin, al evaluar los perfiles que se postularon al aviso de chef, revisando las hojas de vida o currculos, se verifica (en una primera instancia) si las personas cumplen o no con los conocimientos y competencias necesarias. Posteriormente, se deben realizar filtros y constatar la informacin a travs de entrevistas, y por medio de la aplicacin de pruebas psicotcnicas, a fin de detectar las conductas y conocimientos observables y medibles. 4. Seleccionar o tomar la decisin de contratar finalmente al mejor chef que se adapte al puesto, es decir, contratar a la mejor persona para cada puesto, esto significa que no se debe seleccionar a quien est disponible o a quien la empresa pueda pagar, significa que se debe seleccionar a la mejor persona: competente para el cargo o que encaje el 100%. El deber de los lderes en esta industria, es no dejar al azar la seleccin del personal, que en definitiva, pondr en prctica la visin de lo que se quiere llegue a los clientes. En tal sentido, debemos ser responsables y comprometidos con el alto desempeo en el servicio que se desea lograr cada da, comenzando por identificar el personal idneo, capaz y/o preparado en el oficio para atender con esmero y calidad a la clientela.

2.2 APLICACIN DE SOFTWARE EN EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL Podemos decir que la seleccin y adquisicin de software no es algo fcil, lleva ciertos procedimientos y precauciones que debemos tomar como consumidores para poder hacer una buena decisin a la hora de adquirir el software y el hardware, podemos obtenerlos de manera permanente por medio de la compra o de manera temporal por medio de la renta de estos, lo que si es importante destacar que debemos de basarnos de acuerdo a nuestro presupuesto, que sean adaptables y que cumplan con nuestras expectativas. Adquisicin de Software Para la adquisicin del software intervienen 7 factores principales que son: Asignar el personal Preparar listas de requerimientos Requisicin de propuestas Evaluar alternativas Contactar usuarios para confirmar Financiamiento para la adquisicin Negociacin de contrato Seleccin del Hardware El proceso de seleccin del hardware esta diseado de manera tal que, la adquisicin del hardware sea una accin fcil de realizar y consta de los mismos pasos que el proceso de seleccin del software. DESARROLLO: Adquisiciones del Hardware y Software Consideraciones generales Las consideraciones que debemos tomar en cuenta para la adquisicin de software y hardware, son: Formar un equipo de evaluacin Tomar en consideraciones a todos los requerimientos as como las restricciones Solicitud de propuesta La solicitud de propuesta deber realizarse mediante las requisiciones que debern incluir: Informacin general Objetivo Propsito Fecha limite de entrega Fecha limite de aclaraciones Cobertura de requerimientos mnimo deseables Solicitud de descripcin detallada del producto o servicio Solicitar especificaciones detallada de servicios de soporte de usuario. Coordinar presentaciones Evaluacin de propuesta Para llevar a cabo una buena evaluacin de las propuestas presentadas debern tomarse en cuenta los siguientes trminos: Validar lo que ofrece del proveedor (credibilidad de propuesta)

Analizar propuesta Costo Disponibilidad Calidad de diseo Soporte y mantenimiento Expansin Configuracin Ambiente de software Documentacin

Y posteriormente se deber verificar con terceros la informacin sobre los productos o servicios ofrecidos por el proveedor. Financiamiento Son tres los puntos que debemos considerar para el financiamiento de la adquisicin del software y son: Renta Arrendamiento Compra Negociacin de contrato La negociacin del contrato deber contemplar entre otros los siguientes puntos: Obtener un contrato justo Puntos de negociacin: Precios Costo Capacitacin Penalizaciones Posibles problemas que se puedan presentar: Contrato a favor del proveedor Vendedor profesional, comprador amateur o principiante. Convenios no incorporados en clusulas Ausencia de penalizaciones Clusulas integradoras ( dejar sin valides cualquier acuerdo previo) Adquisicin de Hardware: Es muy comn que se hagan compras de equipo por costumbre o porque se recibe alguna recomendacin, esto sucede porque no se tiene el conocimiento de las preguntas que debemos hacernos para poder elegir adecuadamente un equipo. Debemos considerar los siguientes puntos para la Adquisicin de Hardware: Determinacin del tamao y requerimientos de capacidad. Evaluacin y medicin de la computadora. Compatibilidad. Factores financieros. Mantenimiento y soporte tcnico. Deben considerarse las siguientes caractersticas: Tamao interno de la memoria.

Velocidad de procesamiento. Nmero de canales para Entrada/Salida de datos y comunicaciones. Tipos y nmeros de dispositivos de almacenamiento. Software que se proporciona y sistemas desarrollados disponibles.

Evaluacin y medicin de la computadora: Es comn que se efecten comparaciones entre los diferentes sistemas de cmputo basndonos en el desarrollo y desempeo real de los datos. Velocidad de procesamiento. Tiempo de respuesta para envo y recepcin de datos desde las terminales. Compatibilidad: Ocasionalmente por cuestiones econmicas se considera factible la compra de equipo llamado compatible. La ventaja de este equipo es un menor costo que el original, pero debe tenerse cuidado con los siguientes puntos: Nivel de calidad. Desempeo igual al original. Garantas. Acuerdos de servicio. Factores financieros: Existen las siguientes posibilidades de adquirir equipo de cmputo: Por alquiler renta: Las ventajas son el que tenemos un alto nivel de flexibilidad, no se requieren pagos altos y elevados, y a corto plazo es ms econmico alquilar que comprar. Como desventajas podemos decir que a la larga puede resultar ms costoso que comprar el equipo y adems podemos tener limitaciones en cuanto a uso. Por compra: Tiene como ventaja que puede pagarse a crdito en pagos predeterminados en perodos fijos, no necesariamente se tienen que efectuar pagos elevados y se puede disponer del equipo a la hora que se quiera. Mantenimiento y soporte tcnico: Los puntos de mayor inters son: Fuente de mantenimiento: Una vez que el sistema se ha entregado e instalado, existe un perodo de garanta en el cual la unidad de ventas que efectu la operacin tiene la responsabilidad del mantenimiento, despus de este tiempo el comprador puede adquirir mantenimiento de varias fuentes. Trminos de mantenimiento: El contrato puede redactarse de manera tal que cubra tanto la mano de obra como las piezas que se hayan necesitado en el mantenimiento, mano de obra y piezas por separado. Servicio y respuesta: El apoyo de mantenimiento es til si se encuentra disponible cuando se requiere. Dos puntos de inters son el tiempo de respuesta y las horas en las que se puede obtener el apoyo. Requisicin de Software Una vez que conozcamos los requerimientos de los sistemas que vamos a desarrollar, debemos hacer una comparacin entre todos los paquetes que cumplen con las condiciones que requerimos y as elegir el ms apto. Preguntas que debo hacerme en cuanto a requerimientos de Software: Qu transacciones y qu tipos de datos vamos a manejar?

 Qu reportes o salidas debe producir el sistema? Qu archivos y bases de datos se manejan en el sistema? Cual es el volumen de datos a almacenar? Cual es el volumen de operaciones? Qu hardware y caractersticas de comunicaciones se requiere? Cuanto cuesta? Las caractersticas a considerar en la Adquisicin de software son: Flexibilidad, capacidades, previsin de auditorias, confiabilidad, contratos de software y apoyos del proveedor. Las reas donde la flexibilidad es deseable son: En el almacenamiento de datos. En la produccin de informes. En la entrada de datos. En la definicin de parmetros. Capacidad El tamao mximo de cada registro medido en bytes. El tamao mximo de cada archivo medido en bytes. El nmero de archivos que pueden estar activos simultneamente. Nmero archivos que pueden trabajar. Previsin de Auditoria y Confiabilidad Seguir las transacciones para examinar datos intermedios. Imprimir de manera selectiva algunos registros para verificar si cumplen los criterios. Producir un registro diario de las operaciones y su efecto en los datos. Apoyos del proveedor Frecuencia del mantenimiento. Servicios que se incluyen en el pago. Saber si se incrementa el costo del mantenimiento. Horarios disponibles de servicio. Saber si tienen servicio de emergencia. Contratos de Software Hay dos tipos de contratos: Alquilar un paquete de Software y asignacin de programacin al cliente. Dentro del contrato se estipula la propiedad y mantenimiento del software

2.5 NORMAS PARA LA APLICACIN DE PRUEBAS Criterio Y Principio De La Prueba Para que una prueba proporcione informacin objetiva debe reunir una serie de caractersticas, entre las cuales estn:

Confiabilidad: es el grado en e que una prueba de seleccin proporciona resultados consistentes. La confiabilidad revela el grado de confianza en una prueba. Si una prueba tiene poca confiabilidad, su validez como pronosticar tambin, ser poca. Sin embargo, la exoistencia de confiabilidad por si misma no garantiza la validez de la prueba. La confiabilidad de la prueba se establece por la consistencia y estabilidad de sus resultados cuando se aplica la misma prueba o una forma paralela de ella a las mismas personas, en condiciones similares mediante el empleo de los mismos criterios de valoracin. Es una estimacin del grado de consistencia o constancia entre repetidas mediciones efectuadas a sujetos con el mismo instrumento. Objetividad: es la cualidad que hace que la administracin, calificacin e interpretacin de la prueba sea independiente del juicio subjetivo del (a) evaluador. La objetividad de una prueba guarda estrecha relacin con su contenido. Estos contenidos deben estructurarse en funcin de bjetivos. Para que una prueba posea objetividad debe procurarse que las preguntas admitan slo una respuesta correcta, as como acompaarse de instrucciones respecto a lo que el trabajador debe hacer y como debe hacerlo.

Validez.- se refiere al grado en que una prueba mide lo que real y efectivamente persigue medir, lo cual se sabe al comparar los resultados con un criterio de xito. De manera que si se estructura y elabora una prueba para identificar los conocimientos tecnolgicos aplicados y las habilidades de los trabajadores en relacin a un objetivo determinado, debe existir una relacin significativamente positiva entre los resultados y su desempeo en el trabajo real.

Normas Para La Creacin De Una Prueba 1. Utilice la prueba como complementos. No use la tcnica como nica tcnica de seleccin; mas bien infalibles, aun utilcelas para complementar otras tcnicas como entrevistas y verificacin de antecedentes hay varias razones para esto: primero , las pruebas no son el mejor de los casos , la calificacin de la prueba por lo general representa solo un 25 %de la variacin en la medida del desempeo :adems , con frecuencia las pruebas son mejores para indicar que candidatos fracasaran y cuales tendrn xito. 2. Valide las pruebas en una organizacin. Tanto los requerimientos legales como una buena practica de pruebas exigen que las mismas sean validas en su propia organizacin. El echo de que las mismas pruebas han demostrado ser validas en organizaciones similares no es suficiente. 3. Analice sus estn de redes actuales de contratacin y promocin. Hay que formulas preguntas como que promocin de los aspirantes de minora y no minora son rechazados en cada etapa de proceso de contratacin? Y por qu se utiliza este estndar o que significa en trminos de conducta real en el trabajo? 4. Llevar registros precisos. Es importante llevar registros precisos de la razn del rechazo de cada aspirante. De acuerdo ala con la comisin de oportunidades iguales de empleo una nota general como no suficientemente bien calificado, no seria suficiente. Hay que determinar, tan objetivamente como sea posible por que se rechazo el candidato. Recuerde que sus razones para rechazar al candidato podran ser sometidas mas adelante a validacion 5. Cuidado con algunas pruebas. Algunas pruebas de inteligencia han sido mal empleadas que la eeoc tiene prejuicios en contra de ella. Las evidencias que se tienen que ofrecer sobre la validez en una organizacin particular tendra que ser abrumadoras para que se permitiera su uso 6. Utilize un psicologo certificado. El desarrollo validacin y uso de estndares de seleccin incluyendo las pruebas por lo general, requieren de una ayuda de un psicologo calificado. La mayora de los estados de la unin americana exigen que las personas que ofrecen servicios psicolgicos al publico estn calificados o tengan una licencia oficial. Las persona que realizan la validacin de pruebas en eu generalmente american psicological association y probablemente ala divisin 14 (divisin of industrial and organizational psicolgy)

2.6 ASPECTOS TICOS Y LEGALES DE LAS PRUEBAS El papel central que desempea los especialistas de personal en la decisiones de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental .los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. La tica estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente un sistema moral, y cmo se ha de aplicar sta posteriormente a los distintos mbitos de la vida social. En la vida cotidiana constituye una reflexin sobre el hecho moral, busca las razones que justifican la utilizacin de un sistema moral u otro. Algunos han caracterizado a la tica como el estudio del arte de vivir bien, lo cual no parece exacto, pues que si se reuniesen todas las reglas de buena conducta, sin acompaarlas de examen, formara un arte, mas no una ciencia. La tica es una de las principales ramas de la filosofa, en tanto requiere de la reflexin y de la argumentacin, este campo es el conjunto de valoraciones generales de los seres humanos que viven en sociedad. Definicin de legal: relativo a la ley o a la justicia Definicin de legal: que est regulado por la ley o la cumple. Responsabilidades Legales Las organizaciones deben asegurarse de que sus pruebas de seleccin no discriminen a los miembros de las clases protegidas, para evitar demandas relacionadas con la discriminacin, asegurando la igualdad de oportunidades en el empleo. a. Se debe ser capaz de demostrar que las pruebas estn relacionadas con el xito o el fracaso en el puesto La prueba debe relacionarse cn el desemo predecible para el trabajo. b. Garantizar que las pruebas no discriminen en dorma injusta.

Derechos Individuales De Quienes Presentan Una Prueba Y Seguridad De Las Pruebas Los individuos que presentan ujna prueba tienen ciertis derechos de informacin y privacidad. a. Derecho a la cofidencialidad de los resultados. Se espera que solo el personal calificado que interprete los resultados tendr acceso a ellos, o que las

calificaciones se acompaaran de informacin suficiente para asegurar su interpretacin adecuada. b. Se tiene el derecho a esperar que la prueba sea segura; ningn individuo que la presente debe tener informacin previa acerca de las pruebas o de las respuestas.

2.7 TIPOS DE PRUEBAS La realizacin de las pruebas de trabajo la hace habitualmente el futuro jefe de trabajo a fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral para el puesto que se exige. En caso de que las pruebas de trabajo se refieran a conocimientos que puedan ser valorados en el rea de reclutamiento y seleccin, deber tener toda una batera de pruebas debidamente estandarizada, evitando de esta manera que el futuro jefe inmediato tenga que distraerse en sus labores cotidianas a este paso tambin se le denomina prueba prctica. Algunas organizaciones acostumbran hacerlo antes de aplicar las pruebas psicolgicas y otras despus. Ejemplo: en el caso de un contador que aspire a algn puesto determinado se le entrega un examen escrito de conocimientos contables.

Una clasificacin de las pruebas

De acuerdo a la forma de realizacin De papel y lpiz: el sujeto recibe simplemente una prueba de papel o un folleto impreso que contiene las preguntas y marca sus respuestas de alguna manera escrita en la hoja de respuestas que se le proporciona. De ejecucin: en este tipo de prueba la persona tiene que realizar nmero de manipulaciones o bien operar cierto nmero de aparatos. De acuerdo al tiempo Test de velocidad: estos test tienen un tiempo limitado como una variable significativa. Se espera que los sujetos hagan lo mejor posible en una cantidad de tiempo limitada. Test de capacidad o potencia : en este tipo de pruebas no se establece un tiempo lmite para terminar el examen, pues aqu se mide que tan bien se responde, contando as la habilidad que posea la persona De acuerdo al aspecto conductual que miden Test de aptitudes. Mide la capacidad total del candidato para aprender y desarrollar con xito una actividad especfica aprender , sin embargo los psiclogos han perfeccionado tambin un gran nmero de pruebas de aptitud, mucho ms especializadas, con el propsito de predecir las probabilidades de que el solicitante pueda aprender oficios especficos. Otras clasificacion de las pruebas

Pruebas psicolgicas Permiten al jefe del departamento de recursos humanos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad y determinar si es el tipo que se requiere en el puesto a ocupar. Ventajas de las pruebas psicolgicas. Son una muestra objetiva y estndar de la conducta. Cubren extensamente un rea mayor de conocimientos. Aprecian la capacidad y la organizacin de las ideas, con confrontacin rpida de los resultados. Revelan requisitos difciles de ser apreciados. Tienden a estar menos sujetas a los prejuicios, ofrecen un juicio objetivo. Permiten reunir una gran cantidad de informacin sobre una persona en un perodo de tiempo Test psicologico Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicolgicas, y se definen como una situacin experimental estandarizada que sirve como estmulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evala por una comparacin estadstica con el de otros individuos colocados en la misma situacin. Test de personalidad En funcin de las exigencias del puesto de trabajo, la personalidad del candidato ser ms o menos determinante en la seleccin. Los tests de personalidad intentan extraer a travs de preguntas de ndole personal los principales rasgos del carcter de un individuo lo que permitir deducir su adaptabilidad al puesto de trabajo ofertado. Hay aspectos generales de la personalidad que se valoran en prcticamente cualquier puesto de trabajo: la capacidad de iniciativa, persuasin y empata, la adaptacin social, a las normas o a los cambios, el nivel de madurez y responsabilidad, la motivacin y la estabilidad emocional. Las contestaciones no son malas ni buenas, simplemente reflejan el carcter del candidato o su forma de pensar ante determinadas situaciones. Lo que busca el seleccionador es ver si tu perfil se adecua al puesto que han de cubrir. As, si necesitan un conserje puede que busquen a una persona de carcter ms sumiso que si precisan un director comercial, cuya personalidad deber ser ms agresiva. Por ejemplo, una administrativa para trabajar en el departamento comercial necesita unos disparos de personalidad diferentes (sociabilidad, extraversin...) de los que necesita una administrativa contable (reflexiva, tranquila...). Existen dos grandes grupos de test de personalidad: los introspectivos y los proyectivos.

 Test de personalidad introspectivos Los test de personalidad introspectivos suelen consistir en un listado de preguntas cerradas con 3 opciones de respuesta en cada pregunta. Una opcin indica un polo, otra indica el otro polo opuesto y, finalmente, la tercera quedara indicada para los indecisos. La informacin que se obtiene se estructura en un perfil de rasgos diferenciales de personalidad y miden tu grado de sociabilidad, estabilidad emocional, introversin/extroversin, autonoma, autoritarismo, autoconfianza, flexibilidad, sinceridad, lealtad, agresividad, etc. Las preguntas de los cuestionarios se desarrollan sobre un principio segn el cual cada persona tiende a un polo en cualquier rasgo que se mida. Los tems suelen ser muy tajantes y opuestos, para forzar al candidato a elegir entre una de las dos opciones, lo que permite definir su perfil de una forma ms aproximada. Quien haya realizado este tipo de tests se habr encontrado con la sensacin de que las preguntas se repiten y no se equivocan. La explicacin estriba en que para medir un rasgo de la personalidad se utilizan distintos tems, que sumados dan como resultado esa parte de la personalidad del individuo. Test de personalidad proyectivos En los tests de personalidad proyectivos se plantean una serie de situaciones verosmiles en las que t debes proponer una solucin o una respuesta. Posteriormente, el seleccionador interpreta tus contestaciones para tener una visin general de tu personalidad. En otras palabras son preguntas o situaciones que necesitan una respuesta abierta que implica una identificacin personal con la pregunta o problema a resolver, proyectando la propia personalidad en la respuesta.

Examen psicotcnico Buscan tener informacin del candidato en relacin con su carrera profesional, educacin, los cargos que ejerci, los objetivos cumplidos, los motivos de las desvinculaciones de trabajos anteriores, etc. Pueden consistir en una serie de preguntas ya previstas y dirigidas a determinados temas, o ms libre, en cuyo caso las preguntas se van organizando en funcin del desarrollo de la entrevista. Test psicotcnicos

Los test psicotcnicos (tambin llamados test de inteligencia o test de aptitudes) son pruebas diseadas para evaluar tus capacidades intelectuales para la realizacin de tareas relacionadas con un determinado puesto de trabajo. Consisten en cuestionarios tipo test en los que debes escoger entre varias respuestas posibles. Los test psicotcnicos intentan indagar sobre las capacidades intelectuales de la persona, como la inteligencia general, la memoria, la percepcin o la atencin. Tambin se estudian en este tipo de test otros aspectos ms especficos de la inteligencia, como la aptitud verbal, aptitud numrica, aptitud espacial, capacidad de abstraccin, de concentracin..., segn las caractersticas del puesto al que se opta. Los test psicotcnicos tienen un lmite de tiempo por realizarlos. Por lo tanto, la interpretacin o correccin se hace basndose en dos criterios: los aciertos y errores, y la rapidez. Estas son las aptitudes ms frecuentes que se miden en los test psicotcnicos:
o

Test de aptitud verbal La aptitud verbal hace referencia a la capacidad para comprender y expresar conceptos a travs de palabras, tanto en modo oral como escrito. Entre las pruebas que miden la aptitud verbal se encuentran ejercicios de ortografa, definiciones, uso de sinnimos o antnimos, analogas, vocabulario, comprensin verbal, frases desordenadas o incompletas. Debes repasar el vocabulario, sobre todo los trminos que guardan entre s relacin de sinonimia y antonimia, as como las palabras de ortografa dudosa o semejante. En cuanto a la ortografa hay que dar un repaso a las reglas ortogrficas, poniendo especial atencin a la acentuacin de palabras monoslabas, acentuacin de demostrativos, palabras que llevan doble "c", diptongos, palabras con doble grafa, palabras con "x", etc. Test de aptitud numrica La aptitud numrica hace referencia a la capacidad para comprender y trabajar con operaciones numricas, razonar y manejar hbilmente los nmeros. Entre las pruebas que miden la aptitud numrica se encuentran operaciones con sumas, restas, multiplicaciones y divisiones, fracciones, potencias, races, porcentajes, ecuaciones y problemas matemticos. Debes repasar las operaciones con decimales, problemas sencillos de reglas de tres, problemas de tantos por cien, planteamientos con letras, listados de operaciones recordando el orden de las prioridades (primero los parntesis y corchetes si los hay, luego potenciacin y radicacin, multiplicacin y divisin en el orden que aparezcan, y, por ltimo, suma y resta). Test de aptitud espacial

La aptitud espacial hace referencia a la capacidad para diferenciar formas, volmenes, distancias, posiciones en el espacio, y para representar mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones. La aptitud espacial se mide principalmente a travs de pruebas como la rotacin de figuras, la construccin de figuras y rompecabezas.
o

Test de razonamiento abstracto El razonamiento abstracto hace referencia a la capacidad de observacin y organizacin lgica, de manera que se puedan extraer conclusiones a partir de unos datos concretos, utilizando la lgica deductiva. Para medir esta capacidad se utilizan series de nmeros, letras, figuras, domins, naipes o monedas. En las series de nmeros puede aparecer cualquier operacin, pero lo normal es que sean sumas y restas, multiplicaciones y divisiones, prefirindose siempre la lgica ms sencilla. El resto de ejercicios de razonamiento con dibujos, domins o monedas, es semejante, siempre hay que buscar la lgica implcita y aplicarla. Igual que en los casos anteriores te aconsejamos que intentes aplicar estas operaciones a tu vida cotidiana, que idees juegos mentales que te permitan practicar, aunque en este caso lo mejor es que dispongas de bastantes test para practicar. Test de atencin - concentracin - retencin Los test de atencin, concentracin o retencin hacen referencia a la capacidad para estar atento y concentrado mientras se realiza una tarea repetitiva y montona. Para medir esta capacidad suelen utilizarse ejercicios de memoria visual, que consisten en memorizar objetos o figuras y luego reproducirlas, ejercicios de memoria lectora, que consisten en leer palabras o nmeros y luego reproducirlos. Puedes practicar visualizando algn objeto durante un tiempo determinado, aljalo despus de tu vista e intenta recordar cmo era con todos sus detalles, incluso puedes escribirlo en un papel, despus coge de nuevo el objeto y compara lo que has escrito con las caractersticas reales del objeto.

2.8 OTRAS TECNICAS DE SELECCIN. Eleccin de las tcnicas de seleccin. Obtenidas las informaciones acerca del puesto y de su ocupante, diseada la ficha profisiogrfica, el paso siguiente es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al caso o a la situacin, de los cinco grupos que se presentan en la ilustracin N 12. Ilustracin 17: Tcnicas de seleccin de recursos humanos.

Las tcnicas escogidas deben representar el mejor predictor para un buen desempeo futuro en el puesto.

Solicitud de empleo. En las solicitudes de empleo se debern establecer los datos personales, antecedentes de trabajo, escolaridad y otros datos personales, para determinar las caractersticas, habilidades y rendimiento de la persona. En esta etapa, se debern seleccionar cuidadosamente los datos de rendimiento de la persona en sus puestos anteriores: rapidez de promocin, experiencia adquirida, frecuencia y razones por las que dejo otros empleos as como su historial de salarios. Pruebas de empleo. Las pruebas de empleo se requieren para obtener informacin relativamente objetiva, en la que se pueda comparar con la de otros candidatos y los empleados actuales. Las pruebas de empleo nos ayudarn para evaluar la probable coincidencia entre los candidatos y los requisitos del puesto. Se llevarn a cabo tres tipos de pruebas: Las pruebas psicolgicas, para definir por medio de los tests psicomtricos el grado de capacidad, aptitud y potencialidad en para el aprovechamiento de la capacitacin; y, tests de personalidad, para analizar las diversas caractersticas determinadas por el carcter (rasgos adquiridos), y por el temperamento (rasgos innatos), ya sean genricos o especficos sobre el equilibrio emocional, los intereses, las frustraciones, la ansiedad, la agresividad, el nivel motivacional, etc., con lo que definiremos los rasgos de la personalidad del candidato. Las pruebas de desempeo, que miden la capacidad, aptitud, habilidad y destreza del individuo para realizar algunas partes del trabajo al que aspira. Pruebas De Conocimiento O De Capacidad Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la prctica o el ejercicio. i) Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser: 1- Orales 2- Escritas 3- De relacin ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser: 1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales 2- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo. iii) Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser: 1- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo 2- Objetivas, mediante pruebas objetivas 3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva 1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la calificacin.

2- Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido. 3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y de otra en forma de preguntas disertativas. Diseo de pruebas Pasos a seguir: Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin. Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad. Analizar las reas que deben examinarse. Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tem de la prueba. Elaboracin de los tems. Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario) Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicacin) Elaborar las normas de aplicacin La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada. PRUEBAS PSICOMTRICAS Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento . En general se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestar el comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en capacidad. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un pronstico futuro de su potencial de desarrollo.

Pruebas de personalidad

Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters, frustraciones, etc. Tcnicas de simulacin El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

2.9 APLICACIN DE SOCIOECONOMICOS.

LA

METODOLOGIA

PARA

REALIZAR

ESTUDIOS

El objetivo de un estudio socioeconmico (ESE) es corroborar la forma de vida, escolaridad y referencias laborales. En general, establecer cul es el ambiente que rodea a un candidato. Pudiera pensarse que no es determinante para contratar a alguien; sin embargo, dependiendo de la empresa, un ESE puede frenar una contratacin ya aceptada. Es por esto que las empresas invierten una cantidad considerable de recursos en la realizacin de ESE a los nuevos empleados; es la manera ms confiable de confirmar los datos que un candidato expone tanto en su CV, como en las entrevistas previas de seleccin. Una parte fundamental dentro de las empresas es el capital humano; la tecnologa, las estrategias comerciales y una visin de negocio no podran funcionar adecuadamente si no fuera porque existen personas que hacen que todo lo necesario para lograrlo.

A pesar de que en el proceso de seleccin pueden detectarse ciertos rasgos de conducta, el tiempo que se trata al candidato antes de que comience con sus labores es realmente muy poco. Un currculum puede estar muy bien hecho y una entrevista muy bien manipulada, pero sigue quedando la duda del ambiente que existe detrs de aquel candidato que con su pltica y logros laborales conquist al reclutador. Precisamente, una manera confiable de cerciorarse de los datos proporcionados por el aspirante, es realizar una investigacin que incluya: puestos, empresas y perodos de tiempo. stos deben ser confirmados para saber que el candidato sabe hacer lo que dice y ha desempeado los puestos que manifiesta de manera escrita en su historia de vida, llamada currculum vitae. La intencin de un ESE es muy sencilla: evitar riesgos. Contratar a una persona mentirosa puede acarrear verdaderos problemas a la organizacin. Entre ms estable sea la vida de un candidato, se asume que menos conflictos causar a la empresa; y menos conflictos representan una mayor productividad, fluidez en los procesos y un agradable clima laboral. Por otra parte, la zona geogrfica en donde vive el candidato determina factores como tiempo que tardar diariamente en llegar a su lugar de trabajo. Las condiciones de la vivienda miden la estabilidad econmica de un prospecto; es decir, una persona que tiene ciertos gastos que cubrir no es tan sencillo que deje de laborar o que cambie de trabajo muy seguido. En cambio, si la persona no tiene gastos fijos, colegiaturas que pagar o dependientes econmicos, se convierte en un candidato ms voltil, por llamarlo de alguna manera, porque es ms fcil que abandone el trabajo o que renuncie sin razn aparente. Esta situacin representa prdidas para la empresa por los gastos de capacitacin, induccin y sueldo invertido.

La escolaridad tambin debe ser comprobable; es muy frecuente que para ciertos puestos se requiera de una escolaridad especfica, desde preparatoria hasta maestra. Por lo tanto, es importante comprobar que el candidato realmente curs un determinado grado acadmico, debido a que cada nivel de educacin brinda herramientas cognitivas, organizacionales y hasta de vocabulario que la persona requerir para desempear su puesto. Por ejemplo, un directivo debe tener el nivel cultural, la actitud y los conocimientos tcnicos de otro directivo, ya que convivir con otros colegas que cuentan con el mismo nivel de instruccin. Si no se cuida la escolaridad del puesto, el candidato puede enfrentarse a situaciones y no saber resolver los conflictos derivados de las mismas, o no saber abordar ciertos temas que requieren las tareas que de su labor se desprenden. Las ms temidas, sin duda, son las referencias laborales; stas consisten en una investigacin telefnica o personal que realiza una trabajadora social a los lugares que el candidato refiere en su currcula como empresas en las que trabaj anteriormente. En esa visita, la trabajadora social verifica que el candidato realmente haya estado contratado ah, el tiempo que permaneci en la organizacin, el sueldo que perciba y referencias de conducta durante su estancia en dicho lugar. Cuando no quedamos en los mejores trminos en nuestra anterior compaa, tememos que se den referencias negativas al respecto, y al tener ese dato en contra, el estudio socioeconmico podra evaluar al candidato como no recomendable o medianamente recomendable e interferir con la entrada a un nuevo empleo. En esta parte, si la empresa es grande podemos estar tranquilos, porque las referencias laborales se solicitan directamente al departamento de Recursos Humanos y a menos que se haya cometido un fraude, falta tica grave o legal, el expediente no tiene por que tener anotacin negativa alguna. Pero cuando las referencias se piden al jefe directo, a veces las cosas se complican; si el ex jefe es poco tico, puede intentar daar al candidato mencionando los problemas personales que tuvo con l o incluso proporcionar informacin falsa para detener el desarrollo del ex empleado en una nueva empresa. Si es tu caso, lo mejor es que digas la verdad desde la entrevista laboral; si eres un muy buen candidato para el puesto y vendes tus habilidades, seguramente la empresa no pondr especial atencin a este tipo de informacin incmoda. Sin embargo, si no mencionas nada durante tu proceso y ellos descubren esa informacin, seguramente el hecho se prestar a malos entendidos, se sabr que mentiste en el proceso de seleccin o que ocultaste informacin y la contratacin ser muy probablemente cancelada. Cuida esos detalles desde las primeras fases del proceso de reclutamiento, si no mientes, seguramente el ESE slo ser un trmite administrativo ms y podrs incorporarte sin problema a tu nueva empresa.

EJEMPLO ESTUDIO SOCIOECONMICO-LABORAL FECHA 02/05/2006

ATN.

Lic. Juan Prez

1. DATOS DE IDENTIFICACIN Puesto a cubrir Auditor Nombre Pedro Snchez Jurez Direccin Calle Zapata # 345 Col. El vergel Del. Iztapalapa

Fecha de Nacimiento Da Mes Ao 25 12 1968 Telfono 58 45 87 63 REVISIN DOCUMENTAL Actas del Registro Civil Nacimiento S Identificacin Personal Documento Credencial de Elector Licencia de Manejo Seguridad Social IMSS R.F.C. CURP

Edad 36

Estado Civil Casado Nivel Acadmico Licenciatura

No

Matrimonio

S Vigencia 18-12-2006

No

Folio 569784236103 C978546310

6315247856-5 PSANJ681228 PSANJ8851228HPSNJ01

Observaciones y Comentarios El investigado mostr disposicin respecto a la visita domiciliaria, su actitud fue abierta en todo momento para responder el cuestionario, no se detectaron aspectos negativos.

2.

HISTORIA LABORAL Observaciones Recomendado No existen registros por fusin Recomendado

Empresa Periodo Volvo Services Mxico, S.A. de C.V. 1998-2004 Embotelladora de Refrescos 1996-1998 Mexicanos, S. de R.L. de C.V. Mexicana de Autobuses, S.A. de C.V. 1989-1996 (Volvo) Refiere no haber tenido mas empleos formales 3. INVESTIGACIN LABORAL

Ultimo Empleo Volvo Services Mxico, S.A. de C.V. Lago de Guadalupe #289 Parque Industrial Cartagena Tultitlan, Edo. de Mxico Giro Telfono Fabricacin de Autobuses Integrales 56321475 Puesto Desempeado Fecha de Ingreso Fecha de Baja Contador 1998 Septiembre 2004

Antigedad Sueldo Inicial Sueldo Final 6 aos Omitido Omitido Jefe Inmediato Puesto C.P. Fernando Bastida Guadarrama Gerente de Contabilidad Motivo de separacin Superacin personal (Renuncia voluntaria) Comportamiento durante su estancia Con Superiores Buena Con compaeros Buena Evaluacin del Desempeo Escala 1 Deficiente a 10 Excelente Honradez 10 Iniciativa 9 Responsabilidad 10 Espritu de Servicio 10 Confiabilidad 9 Eficiencia 9 Colaboracin 10 Eficacia 9 Trabajo en Equipo 10 Sumatoria 86 Promedio 9.5 Informante Puesto C.P. Francisco Ceja Anguiano Contador de Impuestos y Contabilidad General. COMENTARIOS Su jefe directo refiere que el investigado tomo la decisin de dejar la empresa de manera voluntaria debido a que se ira a Estados Unidos a estudiar el idioma ingls, no expreso ningn comentario negativo respecto del investigado. En recursos humanos nos dicen que en el expediente solo se incluyen los datos de fecha de ingreso, fecha de salida, sueldo, y como motivo de salida renuncia voluntaria no tienen nota de comportamiento negativo.

Empleo Anterior Embotelladora Metropolitana, S. de R.L. de C.V. (Pepsi) antes Embotelladora de Refrescos Mexicanos, S. de R.L. de C.V. Calzada de la Viga No. 891, Iztacalco, Mxico, D.F. Giro Telfono Refresquera 55453698 Informante Recursos Humanos COMENTARIOS En recursos humanos nos informan que no tienen el expediente del investigado ya que no mantienen expedientes de los trabajadores de la empresa que salieron cuando PBG Pepsi la compro.

4.

REFERENCIAS PERSONALES

Referencia 1 Nombre Ocupacin Laura Aguilar Olivares Profesora Tipo de Cuada 16 aos Tiempo relacin Direccin Telfono Calle Xonacatlan Mz.78 Lt. 41 Col. Lomas de Atizapan 54237566 Responsable y trabajador, siempre atendiendo a su familia. Comentarios Referencia 2 Nombre Ocupacin Noem ngel Rivera Ama de casa Tipo de Con-cua 13 aos Tiempo relacin Direccin Telfono Vicente Guerrero S/N Col. Barrio San Martn 57456233 Es una persona seria, ajena a problemas que siempre acta Comentarios con responsabilidad.

5.

INVESTIGACIN ACADMICA

Profesional Licenciatura Lic. Contadura Institucin Centro Universitario Sol

Documento Titulo Inconcluso

Periodo 1992-1997 Pasante Titulado

6.

INFORMACIN ECONMICA Resumen Personas que viven con el investigado 3 Personas que dependen 2 econmicamente de l

Total de Ingresos Total de Egresos

$ 8,000.00 $ 7,266.66

a)

Ingresos

Ingresos Persona Esposa TOTAL b) Egresos

Fuente Trabajo

Monto Mensual $ 8,000.00 $ 8,000.00

Egresos Persona

Concepto Alimentacin Ropa y Calzado Transporte Servicios Gastos Escolares Actividades deportivas Actividades recreativas Otros

TOTAL

Monto Mensual $ 4,000.00 $ 166.66 N/A $ 500.00 $ 1,600.00 N/A $ 1,000.00 N/A 7,266.66

Crditos Concepto Tarjeta de crdito

Mensualidad $ 1,000.00

Plazo Indefinido

Saldo Variable

Seguros De vida De gastos mdicos mayores De automvil Contra accidentes

S S S S

No No No No

Monto mensual Monto mensual Monto mensual Monto mensual

$ $ $ $

c)

Activos

Propiedades Tipo

Casa Terreno Departamento Ubicacin Valor Estimado Manifiesta poseer un terreno con una construccin en obra negra, la cual tiene planeada terminar en un tiempo aproximado de 2 aos para mudarse con su familia, ya que el domicilio actual pertenece a sus suegros, refiere 2,000.000 que esta propiedad la adquiri ahorrando y no a travs de un crdito, respecto a la direccin solo dijo que se encuentra a una calle del domicilio actual.

Tipo Automvil

Modelo No tiene

Valor Estimado

7. a)

INVESTIGACIN SOCIAL Y FAMILIAR Datos Familiares (Personas que viven con el investigado) Nombre Guadalupe Cruz Prez Ocupacin Maestra Nombre Carlos Snchez Cruz Ocupacin Estudiante Nombre Sergio Snchez Cruz Ocupacin Estudiante

Parentesco Esposa Edad 35 Parentesco Hijo Edad 14 Parentesco Hijo Edad 13 b) Actividades Sociales

Depende econmicamente S No

Depende econmicamente S No

Depende econmicamente S No

Religin Catlica

Otra Frecuencia anual 5 N/A

Ninguna

Actividad 1. Eventos sociales (familiares o amigos) 2. Eventos comunitarios c) Actividades Culturales

Actividad Museos Teatro Festivales Culturales Zonas Arqueolgicas d) Actividades Deportivas Lugar Campo

Frecuencia anual 1 N/A N/A 1

Deporte Ciclismo

Frecuencia Fines de semana

e)

Actividades Recreativas Frecuencia anual 1 12 N/A 1 6

Actividad Vacaciones Plazas pblicas Parques naturales Parques de diversiones Cine f) Pasatiempos

Actividad Arreglar su casa Escuchar msica

Frecuencia Tiempo libre Tiempo libre

8.

VISITA DOMICILIARIA

Estructura de la vivienda Una planta PB y 1 piso 2 pisos Ms de 2 N de Recamaras N De Baos 3 1 Condiciones generales de la vivienda Buenas Servicios Luz TV por cable Lnea telefnica Sistema de seguridad Agua Gas subterrneo Drenaje Internet Gas Recoleccin de basura Vas de Acceso Avenida (s) Del Sol Entre las calles Benito Jurez y 5 de Mayo Referencias Aurrera Transporte Metro Transporte Taxi Otro pblico Zona Popular Residencial Cuenta con todos los servicios No cuenta con todos Urbana Semi- urbana Rural

Fotografas

2.10 TIPOS DE ENTREVISTAS Encontramos 8 (ocho) tipos de entrevistas para el proceso de seleccin. Si bien las herramientas de seleccin, como las solicitudes y las pruebas, pueden ser utilizadas, el instrumentos ms comnmente utilizado, y en ocasiones el nico, es la entrevista de seleccin. Las entrevistas ofrecen una oportunidad para conocer personalmente al candidato y para formular preguntas de una manera que no es posible con las pruebas psicotcnicas. Estos son los distintos tipos de entrevistas ms utilizados por el rea de recursos humanos. 1. ENTREVISTA NO DIRIGIDA Se formulan preguntas conforme stas vienen a la mente, no hay un formato especial que haya que seguir y la conversacin puede avanzar en varias direcciones. El entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan surgiendo en respuestas a sus preguntas. 2. ENTREVISTA DIRIGIDA Es una entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas. Esta entrevista busca obtener informacin sobre la competencia tcnica del aspirante, as como descubrir rasgos de su personalidad, actitudes y motivacin. El uso de esta entrevista requiere de una capacitacin especial. 3. ENTREVISTA ESTRUCTURADA Son series de preguntas relacionadas con el puesto, con preguntas preferidas, que son formuladas a todos los aspirantes al empleo. A diferencia de las entrevistas dirigidas impresas, las entrevistas estructuradas pueden adaptarse para incluir preguntas sobre el trabajo especfico en cuestin. 4. ENTREVISTA SECUENCIAL Entrevista en el que el aspirante es entrevistado secuencialmente por varios supervisores y cada uno de ellos lo califica en una forma estndar de evaluacin. Las evaluaciones se comparan antes de tomar una decisin. 5. PANEL DE ENTREVISTAS Entrevista en la que un grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, permitiendo que todos los entrevistadores aprovechen las respuestas del candidato a las preguntas formuladas por los otros entrevistadores. 6. ENTREVISTA DE ESTRS El objetivo de la entrevista es determinar la forma en que un aspirante reaccionar al estrs. En esta entrevista se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas hostiles. Esta tcnica ayuda a identificar a los aspirantes hipersensibles y a aquellos que tengan poca o mucha tolerancia al estrs.

7. ENTREVISTA DE EVALUACIN Anlisis despus de una evaluacin del desempeo en el que el supervisor y el empleado comentan la calificacin de ste ltimo y las posibles acciones correctivas.

8. ENTREVISTA DE DESVINCULACION Es la que se le realiza a toda persona que deja la organizacin. Tiene como objetivo conocer la opinin de un empleado que al irse puede mostrarse abierto a comentar los aspectos positivos y negativos que le merece la organizacin.

Cmo estructurar una entrevista de seleccin: Para estructurar una entrevista de seleccin de personal secuencia.

se sigue la siguiente

propias del puesto. puesto deseada y se asigna un puntaje a las posibles respuestas.

2.10.1ENTREVISTA ASISTIDA POR COMPUTADORA:

Varias empresas de seleccin y algunas webs de empleo estn aplicando una tcnica aun revolucionaria: entrevistar a los candidatos a travs del ordenador utilizando cmaras de video con un software especfico. Es un cuestionario auto aplicable que aparece en el monitor de una computadora. Las personas que lo responden interactan directamente con un programa diseado expresamente para hacer preguntas en una secuencia que esta determinada por las respuestas que el entrevistado proporciona a lo largo del estudio. Hoy en da muchas compaas realizan la entrevista computarizada utilizando dispositivos electrnicos, ya sea a travs de un cuestionario que tiene que contestar o mediante una conversacin que utilice el video, el audio o el chat. Una entrevista por computadora requiere que los candidatos respondan una serie de preguntas de opcin mltiple adaptadas al puesto. Estas respuestas se comparan con un perfil ideal o con perfiles desarrollados con base en las respuestas de otros candidatos. Tambin puede utilizarse como un instrumento explorador para ayudar a filtrar solicitantes no calificados en lnea y que no ameriten una entrevista personal. Una entrevista por computadora realizada junto con pruebas en lnea puede medir todo, desde respuestas contradictorias y latentes( retrasos de tiempo relacionados con responder a una pregunta) hasta la velocidad de tecleo del solicitante y su capacidad para utilizar distintos tipos de software.

2.10.2 ERRORES COMUNES EN LA ESTREVISTA Por lo general los entrevistadores deciden muy pronto a quien contratarn, los juicios apresurados sesgan la entrevista sobre todo si la primera impresin fue negativa. Evite establecer juicios apresurados, analice la informacin recibida con detenimiento y luego decida. Infrmese sobre el puesto, los estudios han demostrado que quienes tienen informacin exacta sobre el puesto hacen una mejor seleccin. Cuando existe presin para contratar por que se estn por vencer las fechas los entrevistadores evalan de una mejor manera a los candidatos. Tenga presente esto al encontrarse en dicha situacin, recuerde que a pesar de la presin del tiempo, lo ms importante es encontrar quin cubre con el perfil y no contratar por contratar. El orden en que se recibe a los candidatos influye en la forma en que se les juzga. Utilice un instrumento estructurado que le permita evitar estos sesgos. La comunicacin no verbal influye aproximadamente en un 80% de la evaluacin que se le otorgue a un candidato. Un candidato puede tener una muy buena actuacin pero no cubrir con el perfil revise con frecuencia los parmetros que estn establecidos en el perfil de puesto. En ocasiones los entrevistadores tambin ayudan a los candidatos de quienes tiene una primera imagen positiva, dando ayudas no verbales para indicar la respuesta que esperan o realizando una entrevista suave. De nueva cuenta el uso de instrumentos estructurados reducir este problema. Otro error comn es proporcionar poca o demasiada informacin al entrevistado. Un guin de lo que se debe decir en la entrevista disminuye este problema. Finalmente muchos entrevistadores juegan a ser fiscales y psiclogos y ponen demasiada atencin en descubrir incongruencias o rasgos ocultos. En este caso es importante recordar que el objetivo de la entrevista es verificar que el candidato cubra con un perfil determinado por lo que ese debe ser el objetivo de la entrevista, ningn otro.

Errores del Entrevistado 1. Llegar tarde a la entrevista: Si lo primero que va a saber de ti el gerente de la empresa es que eres una persona impuntual, mal empiezas. Es ms, si llegas tarde a la entrevista, quien le dice al entrevistador que no vas a llegar tarde al trabajo. Por regla general es recomendable llegar unos 5 o 10 minutos antes de la hora a la que ests citado, para evitar imprevistos que te hagan llegar tarde. Si no sabes llegar al sitio, infrmate antes de salir. 2. Abordar a la secretaria con miles de preguntas: La relacin de los jefes con la secretaria suele ser bastante buena, si la imagen que das a la secretaria no es buena posiblemente llegue a voces del encargado de seleccin. Cosas como abordar con miles de preguntas a la secretaria o ser borde con ella son errores que cometemos fruto de los nervios.

3. Exagerar: Si pareces demasiado bueno y calificado ante el encargado de seleccin este podr pensar que estas exagerando y hacer preguntas que desmonten tus logros y te veas ante una situacin que no puedes salir fruto de tus exageraciones. Intenta acercarte lo mximo a la realidad aunque siempre dando buena imagen. 4. No conocer la empresa: Pueden hacerte preguntas acerca de la empresa, intenta informarte algo sobre donde vas a trabajar para que se te vea interesado por la empresa y por el puesto que vas a desarrollar. 5. Centrarse en el tema econmico La entrevista de trabajo no es el momento adecuado para negociar las remuneraciones ni los salarios. Centrarse demasiado en el aspecto monetario causa una mala imagen ante el entrevistador y puede ser contraproducente. Si es necesario, pregunta, pero s discreto, no parezcas ansioso. Cuando te pregunten sobre el tema, responde de forma positiva, pero sin indicar cantidades especficas. Me gustara ganar suficiente para poder financiar tal o cual mster, curso Indica tu sueldo deseado, ya sea diciendo que el sueldo es negociable dependiendo de la posicin o seala un rango variable, si conoces el valor de mercado del puesto y de un trabajador con tus caractersticas y habilidad. Si respondes la pregunta en un formulario tambin puedes utilizar trminos como negociable o abierto. 6. Hablar mal de tu anterior jefe o compaeros de trabajo: Otro error comn es hablar mal e incluso insultar a anteriores jefes. Si eso lo haces con el anterior jefe, qu hars con el futuro responsable de la empresa? Se cauto en este tema. 7. Ser descorts. Agradece a la empresa y al entrevistador la oportunidad que te brindan, resalta los aspectos positivos y olvida los reproches. 8. Hablar sin parar: En la entrevista tu eres el protagonista, pero intenta hablar pausadamente y estate relajado. Un 80% de la entrevista debes hablar tu, pero dejando que en ese 20% el entrevistador pueda desarrollar sus preguntas sin ser interrumpido. Al contrario dars una imagen nada recomendable para el cargo. 9. Presentarte mal vestido o sin arreglar La imagen dice mucho de ti, as que cuando te presentes en una entrevista, ten en cuenta la imagen de la empresa y arrglate conforme a ella. No es necesario ir siempre de traje, esto depende de cada empresa, pero si que hay que procurar mostrar una imagen profesional y fiable. 10. Ir acompaado.

Aparecer en la entrevista acompaado de amigos, padres, familiares, da imagen de poca independencia e iniciativa. Evtalo. 11. Provocar interrupciones. Siempre que acudas a una entrevista de trabajo asegrate de tener apagado el celular, ya que podra sonarte en mitad de la charla, provocando una situacin incmoda. Mentalzate: en ese momento no hay nada ms importante que la entrevista. 12. Mostrar los nervios, la ansiedad o el estrs. El lenguaje corporal tambin cuenta para el entrevistador, as que evita cualquier gesto que denote tu estado de nimo, especialmente si ste es negativo: morderse las uas, revolverse en la silla, dar golpecitos con el bolgrafo.

13. Estar pendiente del tiempo. Mirar constantemente el reloj da imagen de ansiedad y de que se tienen cosas ms importantes que hacer. Reljate y mustrate confiado. 14. Mostrar desgana, desprecio o pesimismo. No importa que realmente no sea lo que esperabas o haya cosas que no ests de acuerdo, procura ser positivo y ver la cara buena de cada situacin. Sonre y procura crear empata.

2.10.3 ENTREVISTA EFECTIVA En realidad un buena entrevista es mas un asunto de actitud que de habilidad. Este sistema ofrece mxima confiabilidad. Una gua efectiva de entrevista es una serie de preguntas las cuales nos llevan a determinar las Habilidades que estamos buscando para as poder clasificarlas y calificarlas en formatos. Una buena entrevista empieza cuando se a hecho un buen anlisis de las necesidades que hay que cubrir. Intente por tanto, hacer un buen anlisis de sus necesidades y no se extrae si van modificndose conforme avanza en el proceso.

2.10.4 NORMAS PARA LOS ENTREVISTADOS

1. Antes de la entrevista, entrese de todo lo que pueda sobre la empresa, el empleo y las personas que se encargan del reclutamiento. 2. Dedique menor tiempo posible en responder las primeras preguntas del entrevistador y el mayor tiempo a que este describa sus necesidades; que espera que haga la persona que contrate y el tipo de persona que considere adecuada. 3. Una vez que sepa cual es el tipo de persona que el entrevistador busca y los tipos de problemas que desea resolver, estar en una posicin para describir sus propios logros en trminos de las necesidades del entrevistador. 4. La respuesta a una pregunta debe ser un proceso de tres pasos: haga una pausa para asegurarse hacia donde va el entrevistador, piense en como estructurar su respuesta y despus hable.