Revue La Valeur Integral 110

Le Management par
La VALEUR des produits, procds et services
Revue de lAssociation Franaise pour lAnalyse de la Valeur - AFAV

N110 - 2006 / 4 - FraNce
http://www.afav.eu
Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006
PREFACE - Revue 110 - La Valeur
QuEllE CiblE Et CommEnt EvoluER En 2007 ?

Voici maintenant un an que la revue fonctionne avec une quipe dcentralise en rgion Lorraine, jen profite pour remercier vivement Cristina CHITESCU qui avec rigueur et intrt ne mnage ni son temps ni son nergie. Avec quelques appels, et des discussions informelles lors de congrs, de CA il semble intressant de construire pour faire mieux cette anne 2007. Nous noterons dabord plusieurs points importants, dont des fondamentaux lis lhistoire de lassociation mais aussi des questionnements lis lvolution en particulier technologique de notre contexte. - Il est vrai que la revue doit rester un support de la promotion de lassociation, elle doit satisfaire ses fidles lecteurs mais aussi en intresser de nouveaux. Ainsi par dformation gographique et thmatique, nous vous avons propos un nombre darticles assez importants concernant les organisations hospitalires que nous connaissons bien et avec lesquelles des travaux sont mens. Cest un biais qui peut intresser de nouveaux lecteurs et adhrents mais aussi en loigner dautres. Egalement par dformation, les articles de 2006 ont pris une note plus acadmique en prenant un peu de distance au niveau professionnel. Pour rpondre ces questions relatives des glissements certes intressants mais source des questionnements, nous proposons de raliser des numros spciaux (avec un abonnement spcifique) concernant un ou des thmes, un milieu professionnel, un groupe de dmarches mthodes et outils... A ce jour nous avons ralis une partie dun numro (60 pages) dont une version a t propose la journe du 8 mars Oncolor en lorraine (Cf. actualit), avec dautres articles il devrait donner un numro dit (120 250 pages) courrant 2007. Dautres numros sont en gestation pour 2008 et plus, informellement nous avons pens dautres secteurs dactivit (BTP, automobile, services ) mais aussi aux dmarches mthodologiques conjointes au MV (AMDEC, TRIZ, QFD) et aux mtiers (conseil, formation, enseignement, recherche), linternational (les normes, les congrs, les associations et leurs productions). - La diffusion se doit galement dvoluer en fonction des attentes des lecteurs actuels et futurs mais aussi de la technologie. A budget quivalent ou moindre, il est possible et souhaitable de se diversifier, ainsi la version lectronique avec tous les articles rassembls dans un fichier unique de taille correcte (pour son tlchargement et son impression) semble avoir trouv ses adeptes et nous continuerons en 2007. Par ailleurs la version papier 8 pages serait rediscuter relativement son cot et son impact et la diffusion de la lettre lectronique. Si le tout lectronique a ses adeptes le papier en a encore les siens, surtout avec ceux dentre nous qui ne peuvent ou ne souhaitent pas imprimer. Il reste donc intressant de se poser des questions sur la possibilit dun numro papier diffus de faon spcifique pour rpondre des attentes particulires. De faon complmentaire, le travail ralis au niveau du site sera pris en compte pour faciliter laccs aux articles passs, notre fond documentaire est important et il faut le valoriser au national linternational et cest avant tout un problme de moyens nous recherchons les ressources (temps et moyens humains) pour intgrer ce pass riche. Ces diffrentes perspectives feront lobjet de discussions mais aussi dactions concrtes mises en uvre et testes. Dun point de vue plus formel 2007 sera aussi une anne o nous allons formaliser et mettre en place un comit de lecture et diffuser des consignes claires aux auteurs pour les propositions darticles. Nous restons votre coute, que les signaux soient faibles ou forts. Merci pour vos commentaires et bonne lecture, Jean-Pierre GRANDHAYE
Le Management par la Valeur des produits, procds et services Promouvoir l'utilisation de l'analyse de la Valeur, du Management par la Valeur et des mthodes connexes dans le but d'amliorer la comptitivit des entreprises
Directeur de la publication A. beltrando Directeur de la rdaction J.P. Grandhaye rdacteur en chef C. Chitescu comit de rdaction D. Chafa, J.J.Fougerat, C. Four, Yves itard Publicit aFaV - Permanence : 38 rue Rmilly, 78000, versailles
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ralisation AFAV administration, rdaction AFAv Association Franaise pour l'Analyse de la valeur 17, rue de turbigo, 75002, Paris Permanence : 38 rue Rmilly, 78000, versailles tl. : 01 39 53 50 25 / 06 27 74 75 65 www.afav.eu 4 numros par an iSSn 024801685 commission paritaire n 74112
SommAiRE
PREFACE - Quelle cible et comment volue en 2007 ? - J . P. GRANDHAYE.................................................3 SOMMAIRE..............................................................................................................................5 ARTICLES.............................................................................................................................7 Transfert de mthodologie et poids des reprsentations dans laction - B.A. GEHIN et al. .............p. 9 - 13 Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes. Application la recherche clinique initie par le Centre Alexis Vautrin - C. VALLANCE et al........................................p.15 - 21 Le management par la valeur au service de FOCH et des projets : le cahier des charges fonctionnel. De la concertation initiale la mise en concurrence finale des fournisseurs - C. JOUINEAU..................p. 23 - 26 Contribution de lanalyse fonctionnelle la methode denquete Delphi Regnier. Application a la scurisation des dispositifs dans le circuit de strilisation - G. RONDELOT............................................... p. 27 - 40 Leffet catalyseur de lefficience - C. GOBIN....................................................................p. 41 - 45 La gestion dun club de football : apport du management par la valeur - B. BRABANT et al..........p. 47 - 52 VIE DE LASSOCIATION AFAV; ACTUALITES, MANIFESTATIONS 2007; VIENT DE PARATRE .................p. 53 - 56
ARtiClES, CommuniCAtionS
Transfert de mthodologie et poids des reprsentations dans laction - p.9-13
tRAnSFERt DE mEthoDoloGiE Et PoiDS DES REPRESEntAtionS DAnS lACtion

Betty-Anne GEHIN*, Catherine VALLANCE**, Mohamed BAYAD*
* Equipe de Recherche sur les Processus Innovatifs, 8 rue Bastien Lepage, 54000 Nancy ** Centre Alexis Vautrin, 6 avenue de Bourgogne, 54500 Vandoeuvre
RESumE :
Le processus de recherche clinique du Centre Alexis Vautrin fait lobjet dune AMDEC (Analyse de Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit) dans le but damliorer la robustesse de son fonctionnement. LAMDEC a pour objectif didentifier et de hirarchiser les risques potentiels. Elle vise la mise en place dactions permettant dviter les points sensibles rvls. Les reprsentations sont au centre des proccupations animant la recherche. Leur tude intervient au niveau de la constitution des grilles danalyse, de la perception des risques et des propositions dactions. Lanalyse qualitative de la constitution et des rsultats de lAMDEC permet dinscrire loutil dans une dimension systmique.
motS ClES :
AMDEC (Analyse de Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit), Risque, Reprsentations, Cognition, Systmique
1. intRoDuCtion
La dynamique dinstrumentation en particulier le transfert doutils en gestion connat actuellement un dveloppement consquent (Martinet et Thietart, 2001). Depuis 20 ans les travaux font de plus en plus rfrence la notion de cognition. De cette confrontation entre les sciences de gestion et celles de la cognition mergent de nouvelles variables explicatives et de nouveaux liens permettant dapprhender toujours avec plus de pertinence, le monde de lorganisation, le monde des rapports humains, leurs fonctionnements. Comment les sciences cognitives peuventelles participer la construction doutils adapts des secteurs dutilisation spcifiques ainsi qu loptimisation de leur emploi ? La recherche expose illustre les possibilits de collaboration entre sciences de lingnieur, sciences de gestion et sciences cognitives au niveau de ladaptation de loutil AMDEC (Analyse de Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit) au secteur de la sant. Plusieurs recherches (Baylac, 1999, Henn, 1999, Jeanvoine 2000) inities par le LRGSI dans le secteur de la sant, abordent les spcificits du secteur hospitalier en utilisant de tels outils. Nous prsentons ici les cadres thorique et pratique de lutilisation de lAMDEC et nous lappliquerons un processus de Recherche Clinique en Oncologie.
2. inStRumEntAtion En GEStion Et CoGnition
Depuis les annes 60 les concepts et outils fondamentaux en sciences de gestion apportent du sens aux organisations afin de piloter au mieux les entreprises dans un contexte interne et externe mouvant. Ces dix dernires annes connaissent de nombreuses publications comme en tmoigne ltat de lart ralis par Laroche et Nioche (1998). Les grand axes thoriques en gestion incluent aujourdhui les approches cognitives tant pour la sphre des ressources et des comptences que pour la conceptualisation de la complexit. La participation des acteurs de lentreprise aux recherches menes nest videment pas exempte de subjectivit mais permet dobtenir un matriau cognitif, par le biais dentretiens individuels ou collectifs, pour apprhender et comprendre les comportements. Lorganisation et son fonctionnement connaissent des formalisations issues dune approche rationnelle et mcaniste pour commencer (Taylor, Fayol puis Sloan) puis intgrent peu peu une approche managriale (Chandler, Peters, Mintzberg) incluant lhomme dans la manire de penser lentreprise. Les sciences cognitives trouvent un terrain dentente avec les sciences de lingnieur et les sciences de gestion dans la mesure o lorganisation est perue comme le lieu de prise de dcision, dapprentissage, de dveloppement de comptences (Weick et Bougon, 1986, Argyris, 1995). Depuis Simon (1957) et la thorie de la rationalit limite, les rponses apportes aux questions concernant la cognition dans les organisations peuvent, selon Martinet et Thietard (2001) sinscrivent dans six conceptions diffrentes :
behavioral Decision theory. Ce courant tente de fournir une description raliste (carts, biais, heuristiques
par rapport aux prdictions probabilistes) de ce que font les dcideurs. naturalistic Decision making. Fonde sur mthode dobservation in situ, la NDM regroupe un ensemble diversifi de travaux pourtant convergents en plusieurs points notamment le soutient des hypothses actionnistes dont les reprsentants prnent dindissociabilit entre dcision et action. Cartographie cognitive individuelle. Cette approche connat un dveloppement important. Deux orientations majeurs, lune tourne vers laccs aux reprsentations (forme premire de la rflexion), lautre
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visant linstrumentation pour laction, le conseil en entreprise, se retrouvent au sein de ce courant prenant en compte diffrents niveaux danalyse. Cartographie cognitive collective. Lhypothse dune construction cognitive partage par les membres dun groupe donnant lieu aux reprsentations stables qui rgissent laction dans les organisations est la base de ce courant. Reprsentations sociales. Ce courant regroupe des auteurs comme Doise, Moscovici, Beauvois reprsentants de la sociologie cognitive. Les travaux raliss sur les apprentissages collectifs ont mis jour des concepts tel que le conflit socio-congnitif. Cognition distribue. Les racines de la cognition situ et distribue1 appartiennent au champ de la sociologie, de la psychologie et de lergonomie. Dans le domaine de la stratgie, Weick fait office de rfrence. On retrouve lide que la cognition est de lordre de lici et du maintenant, dpendante du contexte et des rsultats de laction. Les terrains dinvestigation concernent souvent le domaine de la scurit.
La conception de la cognition classiquement voque porte soit sur les structures (la cognition est vue uniquement comme quelque chose dintracrnien, par exemple comme dans la Behavioral Decision Theory) soit sur les processus induits par ces structures (la cognition est vue comme une production comportemental, verbale, physique comme dans la mthode de la cartographie cognitive). On retrouve dans cette opposition, la prdominance de lobjet face la prdominance de lacteur. Un troisime positionnement thorique peut tre adopt reprenant les notions dapprentissage organisationnel et dmergence. Ces travaux connaissent un dveloppement important avec des auteurs comme Argyris, Midler, Zarifian Dun point de vue pistmologique, les rfrences vont la phnomnologie et au constructivisme. Ces deux orientations voient la connaissance comme tire des interactions entre sujet et objet, et non comme tire uniquement de lun ou de lautre, comme prcdemment. Il sagit de concevoir la connaissance comme une cration qui se ralise avec et par les contraintes de lenvironnement dfinissant ainsi les marges de possibles. Une reprsentation est une mise en prsence, un acte. La connaissance est considre comme une performance en stratgie, en allant plus loin, on peut affirmer que lunivers stratgique est une construction sociale, objet dun enjeu pour lorganisation (Martinet et Thietart, 2001). La mthodologie de la cartographie cognitive est utilise en vue dtudier ladaptation de loutil AMDEC originaire du monde de lindustrie automobile au secteur de la sant. En ce qui concerne lUnit de Recherche Clinique, il sagit dtablir une bonne relation entre la stratgie envisage pour amliorer la robustesse du processus et les actions menes pour y parvenir. Lamdec fait appel aux comptences et la crativit des acteurs, elle possde donc une dimension fonde sur la subjectivit et lexprience humaine. Tout discours sur le travail, les risques quil comporte, surtout de manire ventuelle, fait intervenir les reprsentations des individus. Lapprciation des risques se ralise grce aux mtaconnaissances que possdent une personne, sur ses savoirs et savoirs-faire ainsi que sur sa manire de grer les ressources, de matriser laction lors de la confrontation aux situations risques. Ainsi on a pu tre tabli que les reprsentations sur les risques sont plutt sur- ou sous-values en fonction de lexprience professionnelle, ou bien quun risque ayant un effet long terme est minimis par rapport celui dont leffet est plus immdiat (Amalberti, 1996). Pour Mazeau (1993) la fiabilit globale dpend de la capacit rcuprer les informations sur les dfaillances. Lhomme apparat alors comme indispensable dans tout systme mme le plus automatis, afin de rcuprer les informations lies aux situations accidentelles en vue dadapter son travail.
3. AmDEC Et PRoCESSuS DE REChERChE CliniQuE

LAMDEC (Analyse de Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit) a pour objectif dune part, didentifier et de hirarchiser les risques potentiels, dautre part, elle vise la mise en place dactions permettant dapporter des solutions aux points critiques rvls par lAMDEC. Lutilisation de cet outil suppose une adaptation au contexte hospitalier, afin doptimiser son efficacit et de mieux connatre les biais mthodologiques inhrents ce terrain. En effet des difficults dinterprtation surviennent lors de lutilisation de loutil AMDEC, originaire dun monde plus formalisable. Une AMDEC classique2 est un outil de matrise prvisionnelle des risques. Elle prsente des grilles danalyse composes du nom du composant sur lequel porte lanalyse, ses fonctions, les dfaillances dont il peut faire lobjet (avec un mode, une cause, un effet), la dtection, la gravit, la frquence du risque. La combinaison des indicateurs de frquence, de gravit et de dtection donne lIRP (Indice de Priorit de Risque), selon sa valeur, il amne des actions correctives, toujours consignes dans les grilles danalyse. Le Centre Alexis Vautrin comprend une Unit de Recherche Clinique visant ltablissement de protocoles de tests de mdicaments dans le domaine de loncologie. La recherche biomdicale regroupe lensemble des recherches organises et pratiques sur ltre humain en vue du dveloppement des connaissances biologiques ou mdicales3. Les recherches sont soumises un cadre rglementaire trs strict. Ce processus de recherche clinique fait lobjet dune tude de type amdec dans le but damliorer la robustesse de son fonctionnement. Lanalyse fonctionnelle de lUnit de Recherche Clinique du CAV4, permet didentifier les activits et les acteurs participant au protocole de recherche, cest dire, les mdecins, les pharmaciens, les attachs de recherche clinique, les socits prestataires de services, les industries pharmaceutiques, les promoteurs et bien videmment les patients. Une rflexion sur les risques pouvant intervenir pour chaque activit amne la constitution de grilles danalyse. A titre illustratif voici la prsentation de quelques activits du processus de Recherche Clinique.
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A1 - Rdiger le protocole de ltude A2 - obtenir la validation par la commission de recherche clinique A5 - Proposer ltude dautres centres investigateurs A6 - mettre en place ltude dans les centres investigateurs (visite et mise en place) A8 - inclure, randomiser les patients dans le protocole dtude (critres dinclusions/exclusions du protocole) A13 - Conclure sur les objectifs de ltude Critres : objectifs principaux et secondaires de ltude A14 - Publier les rsultats de ltude A15 - Archiver les documents de ltude
Figure 1. Prsentation des activits du processus de Recherche Clinique Les activits du protocole donnent lieu des dfaillances potentielles constitues dun mode de dfaillance (manire dont le systme peut sarrter de fonctionner), dune cause (vnement susceptible damener au mode de dfaillance) et deffets sur le patient et/ou sur le processus. Chaque dfaillance fait lobjet dune cotation au niveau de sa frquence dapparition, de la gravit de ses effets et de la dtection des causes au du mode. Dcoulent de ces indicateurs des variations inter et intra-individuelles fortes. Les divergences de reprsentations sont une source dinformations importante pour lanalyse des rsultats de lamdec, comme le montre les travaux de Jeanvoine (2000). Linnovation que reprsente les Maisons de Naissance propose une alternative au systme classique, tout en prservant la surveillance mdicale accompagnant la maternit. Ltude des dfaillances potentielles du processus de suivi des patients fait lobjet dune AMDEC.
Figure 2. Grille AMDEC (Jeanvoine 2000) Les adaptations ralises touchent lindicateur de gravit qui concerne la fois la femme et le professionnel. Leurs reprsentations divergentes et conduisent une comprhension fine et globale de la situation en jeu.
4. mEthoDoloGiE
Les reprsentations des acteurs sont donc au centre des proccupations animant la recherche. Leur tude intervient trois niveaux : dans la constitution des grilles danalyse et des barmes utiliss ; dans ltude des perceptions lies aux risques identifis ; dans les propositions dactions mener pour limiter lapparition de dfaillances. Le tableau ci-dessous prsente synthtiquement les champs dintervention :
ConStitution DE lAmDEC ACtivitES - Construction des grilles, des barmes et des rgles de priorits utiliss dans lAMDEC - Identification des risques - Adapter lAMDEC au secteur hospitalier (Unit de Recherche Clinique) - Analyser les risques pouvant survenir dans le processus Etude critique de lAMDEC dans mise au point des items et lanalyse du processus global - Runions - Entretiens EtuDE DE lA PERCEPtion DES RiSQuES EtuDE DE lA Co-DEtERminAtion DES ACtionS Et DES REPRESEntAtionS
Etude des diffrences de perception lies aux points sensibles rvls par lAMDEC Etude des actions mises en uvre et (cotations avec les indicateurs G, G, F des propositions dactions et D) - Saisir les reprsentations individuelles et collectives en jeu dans la perception des risques - Hirarchiser les risques pouvant survenir dans le processus - Diffrences de cotations - Cartes cognitives visant comprendre les reprsentations concernant les points sensibles du processus - Utilisation des cartes cognitives - Apprhender les reprsentations collectives et individuelles lies laction - Mettre en place les propositions daction Elaboration de cartes cognitives collectives pour identifier les actions mener - Utilisation des cartes cognitives
obJECtiFS
ContEnu DAnAlYSE mEthoDoloGiE
Figure 3. Tableau synthtique

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4.1 ConStitution DES GRillES DAnAlYSE Et DES bAREmES utiliSES

Les modes de dfaillance correspondent aux ruptures dans le processus de recherche clinique. Lanalyse fonctionnelle ralise amne un clairage commun sur le processus. La construction des grilles AMDEC, une fois valide par le mdecin chef de Recherche Clinique, permet dimaginer les dfaillances potentielles et grce aux barmes prdfinis, de quantifier la perception du risque. Ce travail se ralise en collaboration avec les personnes concernes par la Recherche Clinique. La grille AMDEC est constitue ainsi :
Figure 4. Grille AMDEC utilise dans la recherche Les modifications par rapport aux grilles habituellement utilises concernent la gravit et lindice gnral IRP. En effet la gravit pour le patient (G) est diffrencie de la gravit pour le processus (G). Les indicateurs G et G donnent lieu deux IRP, lun concernant le patient, lautre le processus. Les IRP peuvent varier de 1 64. Des rgles de priorits sont dfinies pour tablir les valeurs seuil dcoulant sur une intervention. La constitution des barmes pour les indicateurs G, G, F et D se dfini comme suit : G : Gravit ayant un impact sur le patient 4. trs importante 3. importante 2. faible 1. le patient ne sen aperoit pas F : Frquence 4. chaque fois 3. souvent 2. rarement 1. presque jamais G : Gravit ayant un impact sur le processus 4. trs importante 3. importante 2. faible 1. le processus nest pas arrt D : Dtection 4. dtection quasiment impossible 3. dtection rare 2. dtection courante 1. dtection quasiment certaine
4.2
EtuDE DES PERCEPtionS liEES Aux RiSQuES iDEntiFiES
Les reprsentations sont recueillies lors dentretiens visant la construction de cartes cognitives (Cossette 1994). Une carte cognitive sert analyser les rseaux de concepts. Cest un support daide la communication et daide la dcision. La mthodologie des cartes cognitives est utilise pour comprendre les perceptions individuelles lies un risque particulier. La cartographie cognitive permet, partir dentretiens, de reprer ce qui est appels des variables et des liens. Chaque ide nouvelle apporte dans lentretien individuel ou collectif est considr comme une variable. Les liens sont traduits par des flches pleines ( ) lorsque la relation est positive (quand lune des variables augmente, lautre aussi) et par des flches creuses ( ) lorsque la relation est ngative.
4.3
PRoPoSitionS DACtionS A mEnER PouR limitER lAPPARition DE DEFAillAnCES
De mme la mthode de la cartographie est utilise pour reprsenter les affirmations des sujets et en vue dtablir une vision commune un ensemble dindividus, dans le but doptimiser les propositions dintervention. Les actions misent en place sintgrent dans un systme organis compos de boucles dinfluence (Bougon et Komacar, 1994)5, leur identification permet clairement de positionner les diffrents aspects en jeu dans le systme. Ltude qualitative de la constitution et des rsultats de lAMDEC permet dinscrire loutil dans une dynamique globale et localise. Elle confre une dimension systmique lanalyse organise selon des indicateurs relatifs un risque isol de son contexte.
5. ConCluSion
La recherche participe lutilisation articule de nouvelles mthodes de recherche. Dune telle dmarche mergent des ponts conceptuels reliant diffrentes disciplines et pistmologies. La recherche envisage sinscrit dans un courant transdisciplinaire6 avec la rigueur que cela suppose. Emprunter un outil mthodologique balis dans un champ donn, pour le transfrer dans un autre suppose au moins deux prcautions. La premire est de respecter lidentit conceptuelle de loutil. La seconde est de ladapter de manire pertinente au nouveau champ. Il y a donc un quilibre mettre en place sur les plans mthodologique et oprationnel. Larticulation entre des sciences qui ont chacune leur langage propre et leurs concepts fondamentaux permet dapprhender une globalit tout en tant attentif aux visions locales. Cette attitude est la source dune connaissance partage fconde.
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A ce titre, rappelons le positionnement scientifique de lINPL : construire une ingnierie intgre de linnovation et du dveloppement cest--dire se poser la question comment faire voluer les outils et les mthodes en intgrant la co-dtermination de laction et des reprsentations ? 7
6. biblioGRAPhiE
Argyris, C. (1995). Savoir pour agir. Surmonter les obstacles lapprentissage organisationnel. Paris, Interditions. Traduction de Knowledge for Action. A guide to Overcoming Barriers to Organisation Change. 1993. San Francisco, Jossey Bass Publishers. bayad, m. et Delobel, b. (1997). Acte du colloque Constructivisme et Sciences de gestion . IAE de Lille, 23 octobre 1997. baylac, F. Etude dun refrentiel dassurance qualit dans un service de mdecine. Mmoire de DEA en GSI de lINPL. Nancy, 1998/1999. Caruel, C. Chapey, G. lemoussu, D. virely, J.m. La hirarchisation des caractristiques produit-processus. Revue Technologie. N107. Avril 2000. Cossette, P. (1994). Cartes cognitives et organisation. Les presses de lUniversit Laval, ditions ESKA. henn, S. Mise en place dune dmarche dauto valuation pour laccrditation des hopitaux : tude de cas et analyse comparative. Mmoire de DEA en GSI de lINPL. Nancy, 1998/1999. laroche, h. et nioche, J.P. (1998). Repenser la stratgie. Fondements et perspectives. Paris : ditions Vuibert. martinet, A.C. et thietart, R.A. (2001). Stratgie. Actualit et futurs de la recherche. Paris, ditions Vuibert FNEGE. mazeau, m. (1993). Lhomme agent de fiabilit faillible. Revue Performances Humaines et Techniques. N66. Septembre-octobre 1993. Simon, h.A. (1957). Administrative Behavior. New York. The Free Press. Traduction, Administration et processus de dcision. Paris Economica, 1983. Weick, K.E. et bougon, m.G. (1986). Organisation as cognitive maps : Charting ways to succes and failure. In H.P. Slims, Jr et D.A. Gioia (dir.), The thinking organization: Dynamics of organisational social cognition (pp.102-135). San Francisco, Jossey Bass Publishers. Notes
Le versant situ fait relever la cognition dun processus qui se joue dans lancrage du sujet dans le monde et non par un processus intracrnien, ce qui suppose alors, la corporalit, lartefactualit, la mdiation. Le versant distribu, quant lui, insiste sur la co-responsabilit des individus en prsence dans le processus dlaboration cognitive. 2 Caruel, C. Chapey, G. Lemoussu, D. Virely, J.M. La hirarchisation des caractristiques produit-processus. Revue Technologie. N107. Avril 2000 3 Catherine Vallance. Mmoire de DEA 4 mene par Catherine Vallance 5 dans Cossette (1994) 6 Catherine Vallance (pharmacienne), Jean Pierre Grandhaye (sciences de lingnieur), Mohamed Bayad (sciences de gestion et sciences cognitives), Betty-Anne Gehin (psychologue du travail) 7 Cours de DEA de Claudine Guidat. Epistmologie des sciences de lInnovation.
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Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes - p.15-21
AmElioRAtion DE lA QuAlitE DES PRoCESSuS DAnS lES oRGAniSAtionS ComPlExES. APPliCAtion A lA REChERChE CliniQuE initiEE PAR lE CEntRE AlExiS vAutRin
Catherine VALLANCE*, Elisabeth LUPORSI*
* Centre Alexis Vautrin, Avenue de Bourgogne 54500 - VANDOEUVRE les Nancy-France email : c.vallance@nancy.fnclcc.fr;e.luporsi@nancy.fnclcc.fr
RESumE :
Les organisations complexes combinent plusieurs processus et doivent donc satisfaire plusieurs clients. Ainsi, en vue damliorer sa qualit, nous avons men une analyse fonctionnelle puis dysfonctionnelle (de type A.M.D.E.C : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et Criticit) du processus de recherche clinique initie par le Centre Alexis Vautrin. Cette dmarche a permis de proposer des solutions damlioration pour renforcer les maillons faibles du processus et augmenter la robustesse de son fonctionnement dans un but de cration de valeur.
motS-ClES :
Complexit, Qualit, Robustesse, Recherche clinique, Cration de valeur, Analyse fonctionnelle, AMDEC
1. intRoDuCtion
Les tablissements de sant ont pour mission dapporter au patient qualit, efficacit et scurit des soins qui lui sont prodigus. Les rglementations en vigueur (notamment la loi hospitalire du 31 Juillet 1991 et l ordonnance du 24 Avril 1996) obligent les tablissements de soin mettre en uvre une politique globale de qualit. Dans cette dmarche damlioration de la qualit, laccrditation de ltablissement par lANAES (Agence Nationale dAccrditation et dEvaluation en Sant) ou la certification de conformit la norme ISO 9002 permettent de lgitimer la valeur cre par celui-ci (Leclet, Vilcot, 2000). La recherche clinique est une mission importante pour un centre de lutte contre le cancer tel que le Centre Alexis Vautrin (CAV). Elle reflte le dynamisme de lactivit du centre et participe sa notorit. Cela reste cependant un processus complexe, faisant intervenir de nombreux facteurs et acteurs, sources de perturbations possibles : les patients, la maladie, les mdecins, le personnel infirmier, les attachs de recherche clinique, la pharmacie, le promoteur de lessai, le cadre rglementaire, lindustrie pharmaceutique. Lorsque le CAV est lui-mme promoteur de la recherche clinique (cest dire lorsquil linitie), il doit mettre en uvre un systme dassurance qualit pour sassurer que lessai est ralis et que les donnes sont obtenues selon les bonnes pratiques cliniques. Lquipe de lunit de recherche clinique tant demandeuse dun moyen dvaluer et damliorer la qualit du droulement de la recherche clinique au sein du CAV, nous avons propos de raliser une analyse du fonctionnement de celle-ci, des dysfonctionnements potentiels, sources de perturbations pour le systme afin de proposer des solutions permettant de rduire limpact des perturbations extrieures et de renforcer la robustesse du processus. LEquipe de Recherche sur les Processus Innovatifs (ERPI) de lInstitut National Polytechnique de Lorraine (INPL) travaille depuis maintenant plusieurs annes avec le secteur hospitalier, notamment sur des problmatiques de changement organisationnel. Dans le cadre de ces travaux, plusieurs recherches ont dj t menes utilisant plus particulirement lanalyse fonctionnelle et dysfonctionnelle, et lanalyse des modes de dfaillance (AMDEC). Ce travail seffectue dans la ligne de ces diffrentes recherches, dans un processus o lhumain est fortement impliqu et a consist essentiellement adapter lAMDEC pour la rendre plus pertinente au regard de notre projet de terrain.
2. obJECtiFS
Les organisations de sant sont des organisations complexes, de par leur structure et leur fonctionnement. Elles possdent une mission spcifique qui est pour lhpital une mission de soin, de mdecine prventive, de recherche mdicale, daide mdicale urgente et de formation (loi portant rforme hospitalire du 31 Juillet 1991). Les dmarches qualit sont des rponses que les entreprises tentent dinventer pour fonctionner efficacement dans un monde de plus en plus complexe et incertain ; dans ce contexte, elle apparaissent comme des rponses organisationnelles face la complexit. Les dmarches qualit ont un fort potentiel de cration de valeur y compris lhpital qui se doit dapporter au patient qualit, scurit et efficacit des soins. La qualit apparat comme une ncessit pour la prennit du processus de cration de valeur de lorganisation hospitalire. Elle doit permettre de satisfaire tous les clients de ltablissement hospitalier, lintrieur et lextrieur de sa structure (les patients, les mdecins extrieurs, les autorits de tutelle, le personnel, les fournisseurs, la socit,) o diffrents processus cohabitent dans le but de satisfaire chacun de ceux-ci. Le patient est cependant le client direct ou bnficiaire final et cest vers lui que doivent se concentrer et converger les activits des autres clients (Leclet, Vilcot, 2000). La procdure daccrditation (ordonnance 96-346 du 24 Avril 1996) vise prcisment sassurer que les tablissements de sant dveloppent une dmarche damlioration continue de la qualit et de la scurit des soins apports aux diffrents clients.
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Lobjectif de ce projet de terrain est damliorer lorganisation et lefficacit du fonctionnement de lunit de recherche clinique du C.A.V., lorsque celui-ci est promoteur dun essai clinique.
3. mAtERiEl Et mEthoDE 3.1 outilS utiliSES 3.1.1 AnAlYSE FonCtionnEllE tEChniQuE

Lanalyse fonctionnelle (AF) est une mthode danalyse consistant raisonner en termes de besoins satisfaire, exprim sous forme de fonctions remplir qui correspondent aux actions attendues du systme devant matrialiser ce besoin ; on peut distinguer lanalyse fonctionnelle interne et lanalyse fonctionnelle externe. Elle sapplique la cration ou lamlioration dun produit (au sens large : fourniture, procd, service ou mode dorganisation,), et constitue dans ce cas la base de lanalyse de la valeur, outil dorganisation et de conception de produits dveloppe dans les annes 40 aux Etats-Unis par L.D. MILES (Delafollie, 1991). Lanalyse fonctionnelle technique sintresse aux fonctions internes du systme ; elle permet de dfinir les fonctions remplir par les futurs composants du produit et dorienter la conception en vue dobtenir ce produit au meilleur cot (analyse de la valeur) , avec un niveau de risques admissible (Analyse de risques, AMDEC, ). Elle se couple lanalyse de processus, qui permet de suivre lvolution du processus, de mettre en vidence les activits qui le composent ainsi que leurs interactions. Nous avons choisi danalyser et de reprsenter le processus tudi sous forme dun schma de type RessourceActivit-Rsultat . Ce type de schma identifie pour chaque tape du processus les acteurs et ressources utilises, lactivit concerne, et le rsultat obtenu lissue de lactivit, qui servira lui-mme de ressource pour une ou plusieurs activits ultrieures.
3.1.2 AnAlYSE DES moDES DE DEFAillAnCE, DE lEuR EFFEt Et DE lEuR CRitiCitE (AmDEC)
LAMDEC est une procdure rigoureuse de dtection des dfauts potentiels qui peut sappliquer un produit ou un procd (Lyonnet, 1997) ; cest un outil de matrise prvisionnelle des risques (Caruel et al.,2000) qui permet d valuer les risques potentiels pouvant survenir au cours du processus, de les hirarchiser, puis de mettre en place des actions correctives et assurer leur suivi. Cette approche permet ainsi dvaluer la robustesse et la scurit dun processus. LAMDEC de droule en plusieurs tapes : 1) Initialisation Cette tape consiste choisir le sujet de ltude et dfinir les objectifs et constituer le groupe de travail 2) analyse fonctionnelle Lanalyse fonctionnelle du systme par ltude des milieux extrieurs est enrichie par une tude interne o lon aborde le rle des diffrents composants dans la transmission des flux relatifs aux diffrentes fonctions 3) analyse du mode de dfaillance On dtermine les modes de dfaillances, cest dire la manire dont le systme peut sarrter de fonctionner 4) evaluation des dfaillances Lvaluation qualitative est caractrise par 4 facteurs : - mode : manire dont le systme peut sarrter de fonctionner - cause : vnement susceptible de conduire au mode - effet : rsultat du mode sur lutilisateur - dtection : ce qui empche le mode ou la cause Lvaluation quantitative permet dvaluer : - la gravit (G): valuation de la consquence pour lutilisateur - la frquence (F): probabilit que la cause se produise ou entrane le mode - la non-dtection (D) : probabilit que la cause ou le mode suppos atteigne lutilisateur - indice de priorit de risque (IPR) = G x F x D LIPR est utilis pour ordonner les problmes rsoudre ; plus lindice est lev, plus le problme auquel il fait rfrence doit tre trait et rsolu en priorit. 5) suivi Analyser et chercher les solutions jusqu disparition de lindice de priorit de risque 6) Vrification Vrifier lapplication des mesures correctives et leur dlai.
3.2 ConStRuCtion mEthoDoloGiQuE

Nous avons choisi danalyser la fonction dordre par la mise en uvre dune analyse fonctionnelle : lanalyse fonctionnelle permet daborder sur un mode descriptif les objectifs du systme tudi, den dfinir les composantes et leurs interactions. Puis nous avons analys la fonction de dsordre par la recherche systmatique des dysfonctionnement potentiels grce la mise en uvre dune AMDEC (Analyse des modes de dfaillance, de leur effet et de leur criticit), mthode que nous avons pralablement adapte au milieu hospitalier. La recherche de ces dysfonctionnements potentiels nous a permis de mettre en vidence les maillons faibles du
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processus, et pour ceux-ci de proposer des actions damlioration dans le but damliorer la robustesse du systme. Nous avons ensuite regard si ces amliorations sur un point dun processus ne risquaient pas dinteragir avec dautres activits des processus et de diminuer leurs performances, avant de nous intresser la valeur ainsi gnre.
4. ConFRontAtion DE tERRAin Au CEntRE AlExiS vAutRin 4.1 ContExtE DE lA REChERChE biomEDiCAlE 4.1.1 lA REChERChE CliniQuE ESt un PRoCESSuS ComPlExE
Le terme de recherche biomdicale regroupe lensemble des recherches organises et pratiques sur ltre humain en vue du dveloppement des connaissances biologiques ou mdicales. La recherche est initie par un promoteur, puis elle est ralise au sein dun ou plusieurs centres investigateurs. Le processus de recherche clinique est un processus complexe. Il fait intervenir de nombreux facteurs et acteurs, sources de perturbations possibles : les patients, la maladie, les mdecins, le personnel infirmier, les attachs de recherche clinique, la pharmacie, le promoteur de lessai, le cadre rglementaire, lindustrie pharmaceutique .
4.1.2 REGlEmEntAtion FRAnAiSE Et EuRoPEEnnE EnCADRAnt lES REChERChES biomEDiCAlES SuR lEtRE humAin
- Loi n 88-1138 du 20 Dcembre 1988 modifie, dite loi Huriet-Srusclat Cette loi et les textes rglementaires portant application sattachent dfinir les conditions de protection des personnes qui se prtent des recherches biomdicales. - lois biothiques (lois n 94-653 et 94-654 du 29 Juillet 1994), dont les objectifs sont de protger les personnes, leur dignit face aux avances scientifiques - loi n 2002-303 du 4 mars 2002, relative aux droits des malades et la qualit du systme de sant - bonnes Pratiques Cliniques version n4 corrige 3 Juillet 1995 Ce guide reprend le guide europen de Bonnes Pratiques Cliniques entr en vigueur le 1er Juillet 1991 (Good Clinical Practices for trials on medicinal products in the European Community- III/3976/88) Les bonnes pratiques cliniques sont dfinies par lensemble des dispositions mettre en place pour la planification, la mise en uvre, le droulement et le rapport dun essai clinique afin de garantir que les donnes sont crdibles, que les droits et la scurit des personnes participantes, ainsi que la confidentialit des informations qui les concernent sont protgs. - Directive du Parlement europen et du Conseil concernant le rapprochement des dispositions lgislatives, rglementaires et administratives des tats membres relatives lapplication de bonnes pratiques cliniques dans la conduite dessais cliniques de mdicaments usage humain- 2001/20/CE JOCE nL121 du 01/05/2001. Elle prcise les modalits de protection des participants aux essais cliniques, de commencement et de conduite des essais cliniques, dchange dinformations relatives ces essais, de fabrication, dimportation et dtiquetage des mdicaments exprimentaux, de conformit et dinspection, ainsi que de pharmacovigilance.
4.1.3 REChERChE CliniQuE initiE PAR un PRomotEuR inStitutionnEl

Le promoteur dune tude clinique, cest dire la personne physique ou morale qui prend linitiative dun essai clinique, peut tre soit une industrie pharmaceutique, soit une institution. Bien quils se droulent selon un processus identique, la finalit des essais de promotion industrielle et celle des essais de promotion institutionnelle sont diffrentes : pour les premiers, elle vise lobtention dune Autorisation de Mise sur le March (AMM) pour le ou les mdicaments tudis, alors que pour les seconds, le but recherch est un enrichissement des connaissances et llargissement de la stratgie thrapeutique disposition pour une pathologie donne, mme sils participent lvaluation mdicale, scientifique, et mdico-conomique vise denregistrement pour lobtention dune AMM. Cependant, dans les deux cas, la publication et la diffusion des rsultats des tudes ralises auront des consquences thrapeutiques importantes et de ce fait, leur qualit doit tre comparable. De plus, les exigences lgales et rglementaires sont les mmes pour tout promoteur, qui doit respecter les Bonnes Pratiques Cliniques (BPC), bien que celles-ci aient t conues pour lindustrie pharmaceutique et que les moyens humains et financiers mis disposition pour la recherche biomdicale sont sans comparaison entre un promoteur industriel et un promoteur institutionnel (Genve, Best, 2002). Cest pourquoi, il est ncessaire que la structure de recherche clinique du promoteur institutionnel soit approprie aux exigences de qualit requises, avec la rdaction de procdures et la mise en place dun systme dassurance qualit, garantissant la protection des patients et la qualit des rsultats obtenus.
4.2 APPliCAtion Au tERRAin Et RESultAtS 4.2.1. lAnAlYSE FonCtionnEllE tEChniQuE Et lAnAlYSE DE PRoCESSuS
* recherche des milieux extrieurs et caractrisation : - patients : destinataires du mdicament administr dans le cadre du protocole - centres investigateurs : lieux dans lesquels va se drouler ltude - pharmacies des centres investigateurs : stockage et ventuellement prparation des produits
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- centre promoteur de ltude - industrie pharmaceutique : fabrication des produits - socits prestataires de service ou CRO (Clinical Research Organization) - cadre rglementaire (loi Huriet, CCPPRB, AFSSAPS) * recensement des fonctions : F1 : administrer le(s) produit(s) tudi(s) au patient ; F2 : slectionner et inclure des patients dans le protocole dtude ; F3 : tre conforme au cadre rglementaire ; F4 : contacter lindustrie pharmaceutique (financement, fourniture des produits) ; F5 : contacter des socits prestataires de service ou CRO pour la gestion de ltude et/ou le conditionnement des produits conformment au cadre rglementaire (si non fait par lindustrie) ; F6 : approvisionner les pharmacies des centres investigateurs (directement par lindustrie pharmaceutique ou par lintermdiaire de la socit prestataire de service) ; F7 : mettre en relation lindustrie pharmaceutique et la socit prestataire de service ; F8 : communiquer avec les centres investigateurs ; F9 : communiquer avec les pharmacies des centres investigateurs ; F10 : tre promoteur dun protocole de recherche clinique. Nous avons ensuite reprsent le processus tudi sous forme dune schma de type Ressource-Activit-Rsultat (extrait en figure 1), identifiant pour chaque tape du processus les acteurs et ressources utilises, lactivit concerne, et le rsultat obtenu lissue de lactivit, qui servira lui-mme de ressource pour une ou plusieurs activits ultrieures.
Figure 1. Extrait du schma Ressources-Activits-Rsultats
4.3.2 lAmDEC
* construction des grilles : Des analyses de type AMDEC ont dj t menes dans le secteur de la sant (Henn,Pierrat, 1999, Baylac, 1999) ; nous avons donc choisi de reprendre ces grilles dj mieux adaptes au secteur hospitalier que les grilles AMDEC originales . Nous avons cependant d les modifier afin que leur pertinence soit optimum par rapport au but recherch. Ces modifications ont concern : - La distinction, en cas darrt du systme suite au mode de dfaillance dcrit, entre leffet produit sur le patient (utilisateur du systme, puisquil reoit terme le ou les mdicaments tudis dans ltude clinique et se trouve donc au centre du systme) et leffet produit sur le processus de recherche clinique (autre utilisateur du systme). - Lattribution en consquence de 2 indices de gravit (G) : un indice de gravit patient G1 et un indice de gravit processus G2. - Lobtention de ce fait de 2 indices de priorit de risque (IPR) diffrents pour chaque consquence pour le patient (IPR1 = G1 x F x D) et pour le processus (IPR2 = G2 x F x D) ACtivitE
Mode Cause
DEFAillAnCE
Effet Rsultat sur Rsultat sur le patient le processus
DEtECtion
E x i s t e n c e G1 dun mode de dtection
inDiCE DE PRioRitE DE RiSQuE

G2 F D IPR1
IPR2
tableau i. Modle de grille utilise pour lAMDEC du processus de recherche clinique A partir de ces choix raliss pour la conception des grilles de lAMDEC, nous avons complt celles-ci. Lensemble
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du groupe de travail a particip la conception et la validation des grilles obtenues, afin quelles soient les plus exhaustives possibles. * Identification et cotation des risques : Nous avons recherch pour chaque activit du processus lensemble des modes de dfaillances potentiels, leur(s) cause(s) et leur(s) effet(s) sur le patient et sur le processus, avant de raliser la cotation selon le barme suivant : - G1 : gravit ayant un impact sur le patient (4 : trs important, 3 : important, 2 : faible, 1 : le patient ne sen aperoit pas) - G2 : gravit ayant un impact sur le processus (4 : trs important, 3 : important, 2 : faible, 1 : le processus nest pas arrt) - F : frquence (4 : chaque fois, 3 : souvent, 2 : rarement, 1 : presque jamais) - D : dtection (4 : quasiment impossible, 3 : rare, 2 : courante, 1 : quasiment certaine) A partir de la cotation ralise, nous avons ensuite calculer les IPR patient et processus. Le tableau II prsente un extrait des grilles AMDEC compltes :
inDiCE DE PRioRitE DE RiSQuE IPR1 = G1xFxD IPR2 = G2xFxD G2 Processus G1 Patient
DEFAillAnCE EFFET MODE Manire dont le systme peut sarrter de fonctionner Pas de consentement CAUSE Evnement susceptible de conduire au mode
DEtECtion Existence dun mode de dtection
ACTIVITE
RESULTAT SUR LE PATIENT
RESULTAT SUR LE PROCESSUS
A8 Informer le patient, recueillir son consentement clair
Consentement non recueilli Refus du patient Consentement perdu
Non conformit
Documents signs
Retard Non conformit
1 1
2 3
2 1
1 1
2 1
4 3
tableau ii. Extrait des grilles AMDEC * suivi : Les IPR obtenus partir de la cotation de ces indicateurs peuvent varier de 1 64. Plus cet IPR est lev, plus le problme auquel il fait rfrence doit tre trait et rsolu en priorit. Afin de cibler notre action en vue damliorer la robustesse du systme tudi, nous avons choisi de dfinir les seuils partir desquels une proposition damlioration est indispensable pour renforcer le maillon faible ainsi mis en vidence. Nous avons choisi comme seuil pour identifier ces maillons faibles les situations pour lesquelles on a : - cotation dau moins un des indicateurs (gravit, frquence, dtection) gale 4, - et/ou un IPR (IPR1 ou IPR2) suprieur ou gal 10. De cette analyse, il ressort que des dysfonctionnements, source dun impact important pour le patient et/ou pour le processus, sont susceptibles de se produire dans chacune des activits du processus de recherche clinique reprsentant un total de 26 situations. Nous avons ensuite tudi au cas par cas chacune des situations considres comme potentiellement perturbatrices afin de dterminer sil tait possible et ncessaire de rechercher des propositions damlioration afin de rduire leur impact potentiel sur les processus. Le tableau III prsente un exemple des propositions damlioration.
ACtivitE A6. Mettre en place ltude dans les centres SituAtion Pas de mise en place ou mise en place inadapte EFFEtS Suivi patient insuffisant ou traitement inadapt Retard ou interruption processus moDE DE SElECtion G1=4 G2=4 Plusieurs IPR1 et IPR2 suprieurs 10 ACtion EnviSAGEE Oui JuStiFiCAtionS PRoPoSitionS - Visite de mise en place effectuer chaque fois - Proposer une check-list reprenant lensemble des points aborder lors mise en place (cahier investigateur) - Raliser un suivi des questions souleves
tableau iii. Exemples damliorations proposes lissue de lAMDEC Ensuite, de manire tenir compte de linteraction entre les diffrents processus, nous devons regarder si ces
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propositions damlioration pour un processus ne risquaient pas dinduire une diminution de la performance pour un autre processus. Pour chacune des propositions damlioration envisages, nous avons donc commencer rflchir un possible impact sur une ou plusieurs autres activits du processus. Quelques exemples dinteractions figurent dans le tableau IV. Ce travail devra tre complt afin de bien tenir compte de ces interactions lors de la mise en place des amliorations proposes.
5. DiSCuSSion
Lavancement de notre travail ne permet pas de conclure dfinitivement sur lefficacit de notre projet de terrain par rapport au but initial. Cependant, il est vident que limpression premire est favorable : - cette dmarche a permis de motiver lensemble de lquipe de recherche clinique rflchir sur son fonctionnement, sur ses points faibles et sur les possibilits damlioration de la qualit, - elle a permis dassocier le pharmacien responsable des essais cliniques cette rflexion, et donc au bon fonctionnement de lunit de recherche clinique, - elle a fait merger de relles propositions visant amliorer la qualit des processus de recherche clinique mens par le C.A.V. ; ces propositions seront mises en place dans la suite de notre travail. - la ralisation de la grille dinteraction entre les propositions daction et les autres activits du processus permettra daborder rellement lamlioration de la qualit du processus dans sa globalit. Le tableau IV prsente un aperu de ces interactions.
PROPOSITIONS DAMELIORATION ACtivitE ConCERnEE libEllE intERACtion AvEC DAutRES ACtivitS
imPACt - CommEntAiRE
A2 A5 A6 A10 A8 A10
Etablir une checklist des critres dvaluation CRC Informer le mdecin investigateur de lenvoi de la convention Elaborer critres de choix des centres investigateurs Suivre le nombre dinclusion Proposer une procdure de suivi de ltude Dvelopper procdure daudit ralis par le C.A.V.,
A1 A6 A7 A8 A9 A1 A11 A3 A4 A6 A8 A9 A2
Lutilisation de cette liste interviendra ds ltape de rdaction du protocole dtude Cette information permet dacclrer la mise en route de ltude, linclusion et le traitement des malades Limitation possible du nombre de centres investigateurs associs ltude Ce suivi peut favoriser la clture prmature dune tude En cas damendement, ncessit de solliciter nouveau assurance et CCPPRB, voire de se dplacer nouveau dans les centres pour expliquer modalits lies amendement (modifications des critres dinclusion, des modalits de traitement ou de suivi) Intgrer le budget qualit dans la fiche de surcot du protocole
A10
tableau iv. Interactions entre les amliorations et les processus
6. ConCluSion
Les organisations de sant sont des organisations complexes, qui combinent plusieurs processus (et donc doivent satisfaire plusieurs clients). Notre tude de terrain sur lamlioration du fonctionnement de lunit de recherche clinique du C.A.V. a t mene en tenant compte de cette problmatique. Nous avons donc men dans un premier temps une analyse fonctionnelle associe une analyse de processus, puis dans un second temps, nous avons ralis une analyse dysfonctionnelle de type AMDEC selon une mthodologie qui sest avre bien adapte notre projet de terrain. A lissue de ce travail, de relles solutions damlioration ont t proposes visant assurer la robustesse du processus de recherche clinique ; il est bien sr ncessaire de poursuivre notre dmarche jusqu la mise en application de ces amliorations, en tenant compte des interactions possibles avec les autres activits du processus, puis de vrifier que cela a permis de crer de la valeur dans lorganisation.
7. REFEREnCES
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Le management par la valeur au service de FOCH et des projets - p.23-26
lE mAnAGEmEnt PAR lA vAlEuR Au SERviCE DE FoCh Et DES PRoJEtS : lE CAhiER DES ChARGES FonCtionnEl
DE lA ConCERtAtion initiAlE A lA miSE En ConCouRREnCE FinAlE DES FouRniSSEuRS
Claude JOUINEAU*
*Administrateur AFAV, jouineau@club-internet.fr
RESumE :
Lors dune consultation de fournisseurs, dune tude simple ou complexe de produits matriels ou non, du dveloppement de systmes, il est indispensable de dfinir avec prcision les fonctions de service qui devront tre assures, les contraintes qui devront tre respectes, pour satisfaire le besoin qui aura t identifi. LAnalyse Fonctionnelle et lExpression du Besoin qui en rsulte apportent les premiers lments ncessaires ltablissement du Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF). Ce document dcrit le besoin sans introduire de rfrence aux solutions techniques pouvant le satisfaire, il permet llaboration de rponses performantes et comptitives, il requiert la fourniture de divers renseignements qui faciliteront la comparaison des propositions concurrentes. Ces diffrents outils et mthodes du Management par la Valeur permettent un donneur dordre, ou un demandeur dans le cadre dun organisme donn, dobtenir des rponses performantes et comptitives aux besoins quil aura exprims. Dans le cas dun dveloppement confi par un donneur dordre un concepteur-ralisateur extrieur, le CdCF initial sera dclin en diffrents CdCF successifs au cours des ngociations techniques qui auront lieu, pour aboutir au CdCF de rfrence final destin devenir contractuel. Ces activits et documents sont situs dans le processus de droulement dun projet.
motS ClES :
Besoin, Fonction, CdCF, Projet
1. intRoDuCtion
Le Cahier des Charges Fonctionnel (CdCF) nest pas un outil rcent du Management par la Valeur puisque la premire norme le concernant remonte 1991. Nanmoins son utilisation, quoique assez large, mriterait dtre plus rpandue, et nous allons le prsenter dans un premier temps. Surtout son positionnement dans les processus de projets nest gure trait et ce sera galement lobjet de cette communication. Mais auparavant il faut parler fonctions et Analyse Fonctionnelle, ou plutt Analyses Fonctionnelles.
2. FonCtionS DE SERviCE Et FonCtionS tEChniQuES, AnAlYSES FonCtionnEllES

Il y a deux types de fonctions. Les fonctions de service sont celles quun produit (ici et dans la suite de la communication, le terme produit dsigne aussi bien un produit matriel simple ou complexe, quun systme, un service, un processus, etc.) doit assurer afin de satisfaire les besoins et dsirs de lutilisateur, ou plutt des utilisateurs. En effet durant le cycle de vie du produit, il y a gnralement dans ses phases successives diffrents utilisateurs et au-del de lutilisateur final, il faut prendre en compte les besoins de ceux qui vont installer le produit, former les utilisateurs, assurer son retrait de service ou son limination, etc. Les fonctions de service sont les actions que le produit assure pour les utilisateurs ou sur les lments qui lenvironnent, seules ces fonctions importent, en principe, aux utilisateurs. Au contraire les fonctions techniques sont celles que les diffrents lments du produit devront assurer les uns par rapport aux autres, ou directement sur lextrieur, afin que le produit fonctionne . Elles dpendent de la solution utilise pour un produit existant, ou de celle qui est envisage pour un produit nouveau. Alors que les fonctions de service ne peuvent en principe pas tre changes une fois quelles ont t identifies de faon prcise, les fonctions techniques au contraire volueront au cours du dveloppement du produit. Celui-ci est en quelque sorte une boite noire, ce qui se passe lintrieur ne concerne pas les utilisateurs, les fonctions techniques ne les concernent pas. Evidemment, ceci est temprer pour la maintenance et pour ceux qui lassurent Lanalyse fonctionnelle consiste identifier les fonctions, les formuler, les caractriser et les hirarchiser. Nous nexaminerons pas les diffrentes mthodes danalyse fonctionnelle, analyse fonctionnelle externe selon lexpression habituelle pour les fonctions de service, analyse fonctionnelle interne pour les fonctions techniques.
3. ExPRESSion FonCtionnEllE Du bESoin

Alors que lanalyse fonctionnelle (AF) est une action, dcrite par un processus, lexpression fonctionnelle du besoin (EFB) en est le rsultat. Mais une formulation claire, concise (nous nirons pas jusqu ce quexigent les Amricains qui veulent seulement un verbe actif et un complment) et structure ne suffit pas, les fonctions doivent tre trs prcisment caractrises. Cela veut dire que leurs diffrents critres dapprciation seront indiqus, avec les niveaux
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(en gnral mesurables) de ces critres. Si leurs valeurs ne sont pas impratives, en dehors des tolrances de ces mesures, des plages ou limites dacceptation seront donnes. Si la valeur dun critre nest pas imprative mais peut scarter dune valeur nominale une flexibilit sera gnralement indique (les flexibilits tant souvent repres par un indice, par exemple de 1, flexibilit faible, 5, flexibilit forte). Enfin parfois des taux dchange seront spcifis. Ce seront le plus souvent des augmentations de cot pour une amlioration de la fonction, ou linverse, il sagit de taux dchange primaires. On parle parfois de taux dchange secondaires lorsquune amlioration dune fonction est accepte alors quen compensation la performance dune autre fonction doit tre diminue. LEFB doit toutefois, sil y a lieu, tre complte par lidentification et la formulation de contraintes, aussi limites que possible afin de laisser le maximum de latitude lquipe de conception, de ne pas brider linnovation. Ces contraintes peuvent provenir de rglementations, et elles se situent en quelque sorte au mme niveau que des fonctions de service. Elles peuvent au contraire concerner la solution du produit elle-mme, certaines technologies peuvent tre interdites ou au contraire imposes, lutilisation de certains composants ou de certains sous-ensembles impose. On considre maintenant que lEFB, par extension en quelque sorte, doit comporter un dossier dappui dans lequel sont consigns les lments qui ont servi la slection et la caractrisation des fonctions, quel stade et comment ont t prises les dcisions et arbitrages, etc. LEFB doit tre valide par le dcideur de laction qui va tre engage.
4. lE CAhiER DES ChARGES FonCtionnEl 4.1 but Du CAhiER DES ChARGES FonCtionnEl
Selon sa dfinition normalise, le CdCF est un document par lequel un demandeur exprime ses besoins (ou ceux quil a la charge dexprimer) en termes de fonctions de service et de contraintes. Son but essentiel est de fixer une quipe de dveloppement, pour lintrieur de lorganisation ou pour un fournisseur ou dveloppeur extrieur, les fonctions de service et les contraintes quun produit concevoir ou fournir devra assurer ou respecter, sans donner dindication sur la faon dont le produit doit fonctionner et doit tre ralis. Ainsi les capacits des concepteurs peuvent sexprimer dans les meilleures conditions et des innovations, comme il vient dtre indiqu, pourront apparatre et les rponses qui seront proposes en seront enrichies. Et ces concepteurs seront dans les meilleures conditions pour apporter des rponses comptitives.
4.2 lES ElEmEntS ConStituAntS Dun CDCF

Il faut donner lquipe de conception toutes les informations gnrales utiles, et si lon traite avec un fournisseur il faut en faire un partenaire, il donc est ncessaire dinclure dans le CdCF une description globale du problme que lon veut traiter, une indication du systme suprieur dans lequel le produit ventuellement sintgrera, du contexte dutilisation du produit. Ainsi lquipe de conception sera mme de proposer ventuellement, par exemple, une volution des fonctions initialement demandes qui sera favorable pour le systme suprieur ou pour le produit dans son march. Afin de motiver pleinement un fournisseur, une indication sur le march prvu sera donne. La possibilit dobtenir des informations complmentaires ou des orientations sera assure. La partie essentielle, le coeur du CdCF reste videmment lexpression fonctionnelle du besoin, dont certains lments et en particulier le dossier dappui ne seront pas forcment communiqus un fournisseur. Un appel variantes fonctionnelles sera en gnral explicitement formul. Linformation gnrale donne au dbut du CdCF permet aux variantes qui seront ventuellement proposes dtre bien centres par rapport au problme traiter, et la possibilit de dialoguer avec le donneur dordre vite en principe les efforts dans des directions incompatibles avec ce problme. Lappel variantes peut tre libre ou au contraire orient si le donneur dordre entrevoit un espace damliorations fonctionnelles dans lequel il ne peut dterminer ce qui serait techniquement ralisable ou conomiquement acceptable par exemple (ceci est particulirement le cas pour les CdCF de logiciels). Un cadre de rponse doit tre indiqu si le CdCF sert consulter des fournisseurs, afin de faciliter la comparaison de leurs propositions. En particulier on demandera, pour chacune des fonctions, le niveau de performance atteint. Souvent on demandera que soient indiqus certains cots de fonctions, ou de groupement de fonctions, ainsi que certains taux dchange pour la solution propose.
4.3 lElAboRAtion Du CDCF

Un CdCF formel nest pas toujours tabli lorsquun produit doit tre dvelopp en interne, souvent AF et EFB sont tablies par le groupe de travail AV qui va intervenir lors du dveloppement du produit. Mais pour les projets importants un CdCF sera gnralement labor, linitiative du Marketing par exemple, sans toutefois en ce qui concerne son contenu suivre le formalisme qui est ncessaire lorsquil sagit de prparer une consultation ou un dveloppement externe. Llaboration dun CdCF est normalement ralise par un groupe de travail similaire celui qui accomplit une action
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AV, les mmes critres sappliquant la slection des membres du groupe. Dans le cas dun CdCF pour un projet interne important, lanimateur du groupe de travail dlaboration du CdCF peut tre diffrent de celui du groupe de travail AV.
5. lES SituAtionS DEmPloi Du CDCF

Dans le cas le plus simple, le CdCF va servir consulter des fournisseurs pour lobtention, soit sur tagre soit aprs ralisation spcifique, dun produit dont la conception ne ncessite pas limplication du donneur dordre. En interne un organisme, pour les produits et les projets importants, un CdCF dfinira pour lquipe de dveloppement les finalits et fonctions du produit, avec les contraintes qui devront tre respectes. Il sera tabli linitiative du Marketing si le produit est destin tre vendu, mais un CdCF peut tre tabli par un Dpartement dun organisme qui commande un autre Dpartement une prestation de service, ou un produit matriel tel quun outillage, une machine spciale, etc. Ces deux situations, relativement simples, correspondent des applications frquentes pour lesquelles le recours la mthode apporte des avantages significatifs. Lors de la consultation de fournisseurs, le CdCF permet leur mise en concurrence efficace et ils sont dans la meilleure situation pour tirer parti de leurs avantages concurrentiels, ceci pour le plus grand bnfice du donneur dordre. Des exemples simples de CdCF sont donns dans louvrage indiqu en rfrence bibliographique 3. Le CdCF, en fait des CdCF successifs, offrent un soutien mthodologique important lorsque la dfinition et la conception dun produit complexe sont confies par un donneur dordre un concepteur-ralisateur extrieur spcialis. Il peut sagir de phases exploratoires pour des recherches de concepts, des tudes de faisabilit, ou de contrats de dveloppement et de ralisation. Mais leur caractristique commune est limplication du donneur dordre dans les orientations et les solutions technologiques que le concepteur-ralisateur proposera et qui ne seront adoptes quaprs tude, discussion et valuation par le donneur dordre. Dans une telle situation, le donneur dordre met un premier CdCF au dpart de la consultation, mais au fil de la ngociation technique des CdCF successifs viendront le remplacer, jusqu ce que lon arrive un CdCF final de rfrence qui, lui, est appel devenir contractuel (lorsque dans une phase exploratoire le donneur dordre traite avec plusieurs concepteurs-ralisateurs, il devra dans la diffusion des CdCF successifs prendre soin de prserver la confidentialit par rapport aux apports dun concepteur qui lauront amen voluer dans la rdaction des CdCF). Si au cours du dveloppement, le concepteur-ralisateur tant choisi, des modifications supplmentaires apparaissent ncessaires au CdCF de rfrence, ils seront adopts par avenants. Au-del du CdCF final de rfrence et au fur et mesure que des dispositions techniques seront proposes et valides, le CdCF sera complt par une spcification contractuelle technico-fonctionnelle (qui peut reprendre compltement ou non les donnes fonctionnelles du CdCF), des noms diffrents lui sont donns dans les diffrent secteurs dactivit (ainsi pour les systmes de dfense, on parle de Spcification Technique de Besoin ou STB). Le diagramme ci-dessous reprsente la place des CdCF successifs dans le droulement dun projet, avec en amont lEFB et en aval la spcification technico-fonctionnelle :
Ce diagramme est tir du projet de rvision de la norme actuelle traitant du CdCF, projet qui sera soumis lenqute publique avant fin 2006. Cette situation demploi du CdCF convient en particulier aux projets conduits sous la forme Conception Cot Objectif (CCO) et Conception Objectif Dsign (COD).
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Signalons enfin quun systme peut donner lieu ltablissement dune cascade de CdCF si certains sous-systmes sont sous-traits des industriels plus spcialiss. Ainsi lindustriel de premier rang reoit un CdCF de son donneur dordre pour le systme complet. Dans le dveloppement de ce systme il btit une architecture de solution et tablit les fonctions techniques qui dcrivent les actions des sous-systmes les uns par rapport aux autres. Un sous-systme qui sera sous-trait fera lobjet son tour dun CdCF dont les fonctions de service seront les fonctions techniques du sous-systme dans le systme complet.
6. ConCluSion
Le CdCF, en fait, donne la rponse la question clbre : De quoi sagit-il ? Question que lon noublie peut-tre pas de poser, mais laquelle souvent on apporte des rponses incompltes, insuffisamment prcises, souvent pollues par des rfrences des techniques ou des solutions habituelles, ou formules dune faon qui oriente vers ces solutions ou techniques. Et lon risque ainsi de limiter la crativit des concepteurs, damoindrir leur capacit dinnovation et gnralement on diminuera la comptitivit des rponses apportes.
7. biblioGRAPhiE
1. 1991, nF x 50-151. Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle -Expression Fonctionnelle du Besoin et Cahier des Charges Fonctionnel, AFNOR, Paris 2. mise lenqute publique avant fin 2006 du projet de rvision de la norme NF 50-151, AFNOR 3. AFAv, 1989. Exprimer le besoin, Applications de la dmarche fonctionnelle, AFNOR Gestion, Paris 4. Jacques bernard-bouissires, 2000. Aide llaboration du Cahier des Charges Fonctionnel, AFNOR Pratique, Paris 5. Commission Gnrale management par la valeur et Analyse Fonctionnelle , 1998. De lAnalyse de la Valeur au Management par la Valeur (Guide pour la rponse un CdCF, pages 329 339), AFNOR, Paris
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Contribution de lanalyse fonctionnelle la methode denquete Delphi Regnier - p.27-40
ContRibution DE lAnAlYSE FonCtionnEllE A lA mEthoDE DEnQuEtE DElPhi REGniER APPliCAtion A lA SECuRiSAtion DES DiSPoSitiFS DAnS lE CiRCuit DE StERiliSAtion.
Grgory RONDELOT*
* Hpital Brabois CHU de Nancy Service strilisation, Alle du Morvan F-54500 Vandoeuvre-ls-Nancy e-mail : gregorymtp@free.fr
RESumE :
Laccrditation conduit les tablissements de sant vers une culture de la qualit et de la recherche de performance centre sur le patient. Les dispositifs mdicaux participant au mme titre que les mdicaments aux soins apports aux patients, cest une ncessit pour les hpitaux de scuriser leur utilisation. En effet ils peuvent prsenter des risques pour le patient, pour lutilisateur et pour lenvironnement. La traabilit est donc une ncessit pour amliorer la scurit sanitaire. Dans ce but, lors de notre travail nous avons men une rflexion sur le contenu en termes dinformations, de dcisions ou de reprsentations qui devraient tre associs aux produits physiques (dispositifs mdicaux. Notre tude porte sur le circuit des dispositifs mdicaux entre le bloc opratoire de lhpital Jeanne dArc Toul et la strilisation centrale de lhpital Brabois Adultes Nancy. Nous avons men une analyse fonctionnelle externe et une analyse fonctionnelle interne afin de modliser le processus tudi. Une enqute a t ralise en utilisant la mthode Delphi Rgnier. Les rsultats de notre enqute ont t confronts notre analyse fonctionnelle.
motS-ClES :
Autonomisation, Traabilit, Dispositifs mdicaux, Strilisation.
1. intRoDuCtion
Depuis le dbut des annes 90, le systme de sant est engag dans un processus de rforme de lorganisation hospitalire impuls par la ncessit de matriser les dpenses de sant (Loi hospitalire de 1991, Ordonnance du 24 avril 1996). Des instruments dvaluation qualitative et quantitative sont mis en place. Laccrditation (ANAES, 2003a) conduit les tablissements de sant vers une culture de la qualit et de la recherche de performance centre sur le patient. La rforme du mode de financement des tablissements de sant (Circulaire, 2004) poursuit un objectif defficience du dispositif de soins. Un processus de changement est engag pour amener le systme de sant un mode de fonctionnement centr sur le patient dans une approche de relation client- fournisseur efficace (satisfaction) et efficiente (optimisation des cots). Le but de ce changement est dautonomiser lusager de soins dans ses comportements en matire de sant, afin de rduire sa consommation de soins et donc les dpenses de sant (GIULIANI-CITTON 2006, NOIREZ 2006). Outre-atlantique, ce concept dautonomisation est appel empowerment (LONGPRE C. et al., Consortium universit de Montral, 1998). Lempowerment y a pour objectif de rendre la communaut capable danalyser sa situation, de dfinir ses problmes et de les rsoudre afin quelle jouisse pleinement de son droit aux services de sant. Dans notre travail, ne nous intresserons pas lautonomisation des patients mais aux domaines hospitaliers o ce sont les produits physiques le support du processus (prestation du linge, restauration, strilisation). Le but de notre travail est de dfinir les informations qui devraient tre associes ces produits physiques, pour contribuer une autonomisation gnratrice de performance. Pour mener cette rflexion sur le contenu qui doit tre associ aux produits physiques pour contribuer une autonomisation, nous avons isol et analys un processus particulier laide de lanalyse fonctionnelle externe et interne afin de dfinir notre cible et de faire un diagnostic de lexistant. Nous avons ensuite ralis une enqute pour savoir si le personnel est capable de faire voluer le systme existant vers notre cible. Paralllement cela, nous avons effectu une veille technologique afin de dfinir les solutions technologiques.
2. Choix Du tERRAin

2.1 lE CiRCuit DES Dm StRiliSAtion bloC : un PRoCESSuS ComPlExE
Les Dispositifs mdicaux sont utiliss au bloc opratoire puis traits par le processus de strilisation. Ce processus regroupe lensemble des activits destines dlivrer des dispositifs mdicaux striles et fonctionnels. Le processus de strilisation commence ds ltape de pr dsinfection qui vise limiter la charge microbienne initiale. Cette tape est primordiale et conditionne le rsultat final du procd de strilisation. Elle est ralise au bloc opratoire, par le personnel du bloc. Aprs acheminement des dispositifs striliser depuis le bloc, le service de strilisation prend en charge les dispositifs traiter. Ils subissent diffrentes tapes de manire squentielle : nettoyage selon divers procds, recomposition des botes dinstruments, conditionnement, strilisation, tiquetage. Tout dysfonctionnement rendant le rsultat dune tape non conforme a donc des rpercussions sur les tapes suivantes. Le processus de prise en charge des DM du bloc opratoire la strilisation, comme les organisations hospitalires, est lui aussi un processus complexe.
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En effet, si lon reprend Serres (SERRES, 1997), le systme charg de la strilisation est constitu de plusieurs entits distinctes, rgies par des paradigmes et des hirarchies diffrentes : - la pr dsinfection est ralise au bloc opratoire, par les agents du bloc, dpendant de leur propre hirarchie, mais il est de la responsabilit de la pharmacie de sassurer quelle est effectue conformment aux Bonnes Pratiques, - les units de strilisation sont distinctes ou intgres aux blocs opratoires mais places sous responsabilit pharmaceutique, - le service assurant la logistique de transport est rgi par sa propre hirarchie.
2.1 lA StRiliSAtion : un PRoCD SPCiAl

Le processus de strilisation centrale a bnfici dune grande actualit dans le domaine pharmaceutique en terme dassurance qualit. La strilisation est un domaine en pharmacie qui ne peut bnficier dun contrle final. En effet, la circulaire DGS/VS2 - DH/EM1/EO1/97-672 du 21 octobre 1997 rappelle que, selon les normes NF EN ISO 9001 et NF EN ISO 9002 ainsi que les normes NF EN 46001 et NF EN 46002, la strilisation fait partie des procds spciaux pour lesquels les rsultats ne peuvent pas tre entirement vrifis par un contrle final du produit effectu a posteriori. Pour cette raison, il convient de veiller la validation des procds de strilisation avant leur mise en application, la surveillance de leur fonctionnement en routine, ainsi qu lentretien du matriel. Un pilotage continu des oprations et un respect permanent des procdures documentes sont ncessaires pour assurer la conformit aux exigences spcifies . Le processus de strilisation doit donc tre extrmement fiable (un systme fiable est un systme qui effectue correctement sa mission) et robuste pour garantir la strilit du produit final. Cest pour cette raison que lactivit de strilisation est trs rglemente : les services de strilisation ont une obligation de rsultat. Ils doivent garantir la scurit du patient (et du personnel soignant), la fois en rpondant aux exigences rglementaires et en fiabilisant plus particulirement certains points du processus (BARBOZA, 2004). Cette ncessit davoir un processus extrmement fiable nous a donc pouss choisir le circuit de strilisation, comme terrain dtude pour lautonomisation des dispositifs mdicaux. Cependant tudier le circuit du DM uniquement la strilisation centrale, ne permettrait pas de voir tout le processus dans sa globalit et dans sa complexit. Tout changement la strilisation, implique un retentissement sur toute la vie du dispositif. Nous avons donc choisi dtudier le processus dans sa globalit : le service de strilisation, le bloc opratoire et les transports.
3. mEthoDoloGiE DE tRAvAil 3.1 ConStRuCtion mEthoDoloGiQuE

Pour mener cette rflexion sur le contenu (en terme dinformations, de dcisions ou de reprsentations) qui devrait tre associ aux produits physiques (dispositifs mdicaux) pour contribuer une autonomisation, nous avons tout dabord utilis lanalyse fonctionnelle externe. Pour donner du sens notre projet, nous avons rparti ces fonctions sur un arbre fonctionnel. Ensuite nous avons avec lanalyse fonctionnelle interne, modlis et tudi le processus global actuel. Cette analyse fonctionnelle interne a t enrichie et valide par une observation au quotidien sur plusieurs jours du circuit des dispositifs mdicaux au bloc opratoire et la strilisation. La synthse de lanalyse fonctionnelle interne et de ce diagnostic a pour but de dterminer si le processus actuel est cohrent avec notre cible et den pointer les diffrences. Pour apprcier si le personnel (stratgique et oprationnel) est capable de faire voluer le processus actuel vers notre cible, nous avons ralis une enqute. Cette enqute a aussi pour but de confirmer ou dinfirmer le diagnostic du processus actuel. Cette enqute est base sur la mthode Delphi Rgnier et est construite sur notre analyse fonctionnelle interne et externe. La synthse de lenqute et une veille technologique sur la traabilit en strilisation doit nous permettre de proposer des ajustements du processus et/ou de la cible : un plan daction.
3.2 AnAlYSE FonCtionnEllE ExtERnE

La cible de notre recherche tant lautonomisation des dispositifs mdicaux dans le circuit bloc strilisation, nous lui avons identifi 8 milieux extrieurs (les utilisateurs (chirurgiens et les IBODE qui instrumentent), le personnel du bloc qui grent les DM (IBODE,AS, ASH.), le personnel de strilisation (IDE, PPH, AS, ASH) ,les pharmaciens (responsables des choix techniques en strilisation), le patient, les organismes rglementaires et de vigilance (DRASS, Inspection en Pharmacie, CLIN.), les fournisseurs, fabricant et les services conomiques de lhpital en charge des marchs et les services techniques de lhpital ou du fabricant en charge de la maintenance. 10 fonctions relient notre cible ses milieux extrieurs (Figure 1). F1 : Permettre de raliser un acte chirurgical de qualit en toute scurit. F2 : Indiquer ltat fonctionnelle et strile du dispositif mdical au personnel pour tre mis disposition de lutilisateur. F4 : Aider la maintenance et mettre les informations dentretien disposition du bloc. F5 : Assurer un processus de strilisation de qualit. F6 : Assister le personnel dans la marche en avant lors du processus de strilisation, de la pr dsinfection la validation. F7 : Permettre un achat clair et suivre le cot dutilisation.
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F8 : Informer le pharmacien sur la prise en charge dun nouveau DM. F9 : Amliorer la prise en charge des alertes rglementaires et de vigilances. F10 : Permettre de diffuser et duniformiser les modalits de prise en charge lors du processus de strilisation.
Figure 1. Analyse fonctionnelle de lautonomisation des dispositifs mdicaux dans le circuit bloc strilisation Pour donner du sens au projet dtude, les fonctions sont ensuite rparties sous forme darbre fonctionnel (Figure 2) en les situant sur un axe de la plus stratgique (pourquoi) la plus oprationnelle (comment).
Figure 2. Arbre fonctionnel
3.3 AnAlYSE FonCtionnEllE intERnE

Le circuit des dispositifs mdicaux entre la strilisation de Brabois adultes et le bloc de lhpital Jeanne dArc est a t schmatis laide de lanalyse fonctionnelle interne et dune observation au quotidien (Figure 3). Chaque tape fait lobjet dune description de lexistant et dun diagnostic (Tableau I).
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Figure 3. Analyse processus du circuit des DM entre le bloc HJA et la strilisation Brabois Adultes
tableau i. Description et diagnostic des tapes du processus du circuit des DM entre le bloc HJA et la strilisation Brabois Adultes
EtAPES ExiStAnt - Un agent dballe les bacs blancs contenant les containers et/ou les sous sachets. Il vrifie la prsence de la fiche navette et des fiches de traabilit par interventions (reste 2 feuillets). - Sur les fiches navettes plateaux et sachets : lagent pointe les botes (en fonction de leur numro) et les sous sachets (en fonction de leur nombre) reus. DiAGnoStiC
Rception armoire
- Erreur de remplissage de la fiche navette. - Consultation en temps rel impossible. - Rception dune grande masse de documents (Fiche navette, une fiche de traabilit par intervention et fiche de nonconformit).
StERiliSAtion
Tri et identification des DM
- Sur la fiche de traabilit, un agent renseigne : Heure darrive en secteur nettoyage du service strilisation Les botes reues et sous sachets
- Reconnaissance des DM en sous sachet uniquement visuelle par reconnaissance sans support. - Identification trs difficile lors de rception de DM usage unique ou nouveau.
Lavage des armoires et bacs blancs
- Lagent de lavage passe la cabine de lavage les armoires vides et les bacs blancs sur des supports.
- Aucune traabilit de cette tape.
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EtAPES
Lavage des DM et des containers
Recomposition et conditionnement
StERiliSAtion
ExiStAnt - Les DM immergeables et les containers sont lavs en laveurs avec leur cycle adapt. - Pour les DM immergeables, un agent met en paniers de laveur et renseigne la position sur le module. Les DM dun container ne sont pas mlangs avec ceux dun autre container et sont identifis par des plaquettes numrotes. - Les DM non immergeables sont orients vers le lavage manuel. - Lagent de lavage renseigne sur la fiche de traabilit : agent, heure de dbut, type de cycle, N ticket traabilit, type de lavage (machine, tunnel, ultrasons ou manuel), heure de fin du cycle de nettoyage. - Transfert de la fiche au secteur conditionnement par guichet - Un agent met la fiche avec les instruments correspondants sur la table de conditionnement du bloc concern (en respectant les plaquettes numrotes) - Un PPH ou IDE recompose la bote et renseigne sur la fiche de traabilit : recomposition nom personnes rfrentes, Heure recomposition. Si dans une bote un lment est absent ou altr il remplit une fiche de non-conformit, qui est photocopie et retourne au bloc avec la bote. Un signe distinctif sur la bote montre son statut incomplet. - Lagent qui conditionne le container ou un sous sachet renseigne : agent, heure recomposition et type de conditionnement. - Un agent transfert la fiche de traabilit au secteur strilisation (agent autoclave) avec bote et/ou sous sachet conditionns - Un agent autoclave met en paniers et support de strilisateur les botes et sous sachet - Il renseigne sur la fiche de traabilit : le numro de lautoclave, le numro du cycle, la composition de la charge (bote ou sachets), le nom de lagent, lheure de chargement - Il lance le cycle de strilisation - Transfert de la fiche avec la fiche de charge du strilisateur en secteur strilisation (dchargement et tiquetage). - Lagent autoclave dcharge lautoclave - A ltiquetage, il renseigne : heure tiquetage, agent, et colle ltiquette de cycle. - Validation du cycle de strilisation par un PPH, IDE ou Pharmacien. - Le premier feuillet de la fiche de traabilit du processus de strilisation des botes opratoires est agraf avec la fiche de validation de charge qui contient les botes, pour archivage. - Un agent pointe sur la fiche de traabilit le retour bloc des botes et sous sachets disposs dans larmoire. - A laide de la fiche navette remplie par le bloc, lagent pointe les botes et sous sachets arrivs et traits, prte au dpart. - Un agent joint larmoire le deuxime volet de la fiche de traabilit et une copie de la fiche navette. - Un agent renseigne sur la fiche de traabilit et la fiche navette : lheure de dpart de strilisation pour transport Strilisation Bloc.
DiAGnoStiC
- Points particuliers surveiller : lidentification des DM non immergeables. lidentification de DM non rutilisables. Lidentification des nouveaux DM dont la prise en charge est inconnue. - Eviter mlange instruments de botes (en particulier si plusieurs lments lavables la main)
- Fiche de recomposition papier fige. - Fiche de non-conformit non exploitable. - Pas de suivi global des non conformits. - Mconnaissance de certains instruments. - Mlange dinstruments entre botes identiques.
Strilisation
- Chargement des autoclaves non homogne et identifi sur une feuille spare.
Validation
- Information prcise sur la strilisation non reporte pour le bloc. - Archivage papier la strilisation, pas facilement exploitable.
Mise en armoire
- Erreur retranscription
Mise des armoires en zone de dpart
- Erreur retranscription
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EtAPES Rception et validation des armoires
ExiStAnt - Rception des armoires contenant les containers et les sachets dans les bacs blancs, ainsi quun copie de la fiche navette et le dernier volet de la fiche de traabilit. - Une AS pointe les containers et les sachets reus sur la photocopie de la fiche navette - Une AS range sur les tagres les containers selon le systme first in-first out et les sachets. - Vrification lors du rangement des prims. Pour les prims une fiche de traabilit est complte et le matriel sera retourn la strilisation non dconditionn. - archivage de la fiche navette et du dernier volet de la fiche de traabilit. - Les non conformits renseignes lors de la recomposition sont prises en charge : rouverture pour complment et retour strilisation, prise en compte de linformation mais stockage car bote utilisable... Les actions sont renseignes sur la fiche de non-conformit reue et doit tre renvoye la strilisation - Sur des tables basses roulantes, une IBODE prpare les botes et sous sachets du lendemain en fonction du planning prvisionnel dintervention par salle. - LIBODE de salle remplit le dossier patient en y reportant le(s) numro(s) de(s) bote(s) utilise(s). - LIBODE dbute la fiche de traabilit en y reportant le numro dadmission du patient, le type dintervention, le numro de la salle, le bloc et la date ainsi que toutes les botes et sachets utiliss pour lintervention - LIBODE de salle dballe les containers et sachets utiliss sur un champ. - Le chirurgien et laide (IBODE ou externe ou interne) utilise sur le patient les DM. - Tous les DM (utiliss ou non) sont regroups par lIBODE de salle dans leur containers, en vrifiant quil ne manque rien. - A la sortie de la salle opratoire, les DM sont rincs leau claire par une ASH et sont prs dsinfects par trempage. Elle remplit la partie rserve dans la fiche de traabilit. - En fin de journe (16h), le navette suivante ntant que le lendemain, lASH effectue un lavage dattente dans un laveur dsinfecteur (ou manuel pour les DM non immergeable et y reporte ces informations dans la fiche de traabilit. - Aprs la pr dsinfection (et parfois lavage dattente), lASH range les DM utiliss lors dinterventions dans leur container, et met les containers dans des bacs blancs. - Les DM sans containers (sous sachet) sont mis dans des bacs blancs avec ou sans containers. - Les containers et les sous sachets prims sont aussi mis dans des bacs blancs. - LASH met dans larmoire les bacs blancs, note le numro des containers envoys et le nom et nombre des sous sachets sur la fiche navette. - Les deux premiers feuillets sont de la fiche de traabilit de chaque intervention est joint larmoire. Le dernier feuillet est archiv aux blocs. - Les heures de dparts des armoires sont indiques sur la fiche de navette et chacune des fiches de traabilit.
DiAGnoStiC - Erreur retranscription - information fragmente
Rangement dans les tagres
- information fragmente - Perception diffrente des non conformits entre la strilisation et le bloc opratoire. - Gestion des non conformits mal transmise la strilisation.
Veille au soir: prvision interventions
- Gestion du stock pas systmatique
Prparation intervention
bloC oPERAtoiRE
- Plusieurs documents papiers comportant les mmes informations.
Intervention Nettoyage salle de bloc
- Pas de traabilit de quel instrument est utilis, seule la bote est pointe. - Vrification non optimale - Risque mlange instruments entre les botes.
Prlavage et trempage
- Risque mlange instruments entre les botes
Mise en bacs blancs des DM
Mise en armoire
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3.4 DERoulEmEnt DE lEnQuEtE 3.4.1 mEthoDE DElPhi REGniER

La mthode Delphi Rgnier consiste en une combinaison des principes de la mthode Delphi assiste par la reprsentation graphique des rsultats selon lAbaque de Rgnier. La mthode Delphi a pour but de mettre en vidence des convergences dopinion et de dgager certains consensus sur des sujets prcis, grce linterrogation dexperts, laide de questionnaires successifs. Lobjectif le plus frquent des tudes Delphi est dapporter lclairage des experts sur des zones dincertitude en vue dune aide la dcision. Labaque color dvelopp par le Docteur F. Rgnier (LAMOURI, 1989) permet au panel dexperts de se positionner au regard des affirmations choisies dans des termes prcis, concis, concrets et pertinents et de recueillir les avis de lensemble du panel. Pour voter chaque expert a le choix entre 7 couleurs : vert, vert clair, orange, rouge clair, rouge, blanc et noir. La couleur verte reprsente une rponse favorable, alors que la couleur rouge symbolise une rponse dfavorable. Lorange est une couleur intermdiaire entre le vert et le rouge. Le vert clair est une nuance plus positive que lorange, mais moins favorable que le vert. Le rouge clair est une nuance plus ngative que lorange, mais moins dfavorable que le rouge. Le noir signifie que lon ne veut pas prendre position et le blanc symbolise labstention. Le tableau suivant rappelle ces correspondances (Rgnier, 1984).
tout fait d'accord Plutt d'accord Avis mitig Plutt pas d'accord Pas du tout d'accord ne peut sait rpondre ne veut pas rpondre
tableau ii. Logique color de labaque de Rgnier
Les rsultats sont traits par le logiciel ColorOffline et sont restitus sous forme de matrice colore o chaque participant est reprsent. Ces matrices visualisent les zones de dissensions entre les diffrents participants. Afin dapprcier dans quelle mesure le personnel (oprationnel et stratgique) est capable de faire voluer le processus actuel vers notre cible, nous avons ralis une enqute. Notre enqute a aussi pour but de donner le ressenti du personnel sur les diagnostics soulevs par lanalyse fonctionnelle interne. Cette enqute qui est base sur la mthode Delphi Rgnier, a requis llaboration dun questionnaire et lorganisation dune runion de discussion au bloc et la strilisation. Llaboration du questionnaire sest faite en sappuyant sur lanalyse fonctionnelle concernant lautonomisation des DM. Ainsi, les items crs pour nos questionnaires concernent des fonctions isoles. Le Tableau III schmatise la relation entre les propositions des questionnaires et ces fonctions. Certaines propositions ne se rapportent aucune fonction, mais ont servi prciser le sentiment sur les points de blocage diagnostiqus par lanalyse processus et lobservation au quotidien. La proposition 5c est l pour valuer le temps pass actuellement la traabilit, les propositions 6 et 8 concernent la circulation de linformation. Les propositions 7, 9 et 12 doivent permettre dapprcier le sentiment du personnel sur certains concepts. Le mme questionnaire a t pos au personnel du bloc et de la strilisation dans un but de comparaison. Diffrentes professions ont t interroges (Pharmacien, cadre IBODE, IBODE, IDE, AS, ASH, Agent administratif) mais lon peut diffrencier les stratgiques (pharmacien, cadre) en charge des dcisions et les oprationnels. Chaque questionnaire a t ralis lors dun entretien individuel semi guid dune vingtaine de minutes. Devant lhtrognit des formations et des niveaux de comprhension, plusieurs prcisions et explications ont t ncessaires en particulier pour la question 13.
P1 P2a P2b P2c P2d P2e P2f P3 P4a P4b P4c P5a P5b P5c P6 P7 P8 P9 P10a P10b P10c P10d P10e P10f P11a P11b P12a P12b P13a P13b P13c P13d P13e P13f
F1
F2

F3

F4

F5
F6

F7
F8

F9
F10

tableau iii. Liens propositions du questionnaire et fonctions (F) de lanalyse fonctionnelle

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3.5 RESultAtS DE lEnQuEtE

Lenqute a concern 21 personnes, a port sur 34 items et sest droule en septembre 2006. Le Tableau IV dcrit la rpartition des personnes interroges en fonction de leur profession et de leur lieu de travail (bloc opratoire ou strilisation centrale).
bloc opratoire (groupe 1) 7 participants : 1 cadre de sant (IBODE) 3 IBODE 2 IDE 1 AS 14 participants : 1 Pharmacien Hospitalier 1 cadre de sant (IBODE) 3 IDE 1 IBODE 3 PPH 2 AS 1 ASH 2 AM (agent masculin)
Strilisation centrale (groupe 2)
tableau iv. Rpartition des personnes interroges (lieux de travail, poste) Les rsultats de lenqute on t exploits laide du logiciel ColorOffline. Celui-ci nous les restitue sous forme de matrice colore. La diversit des opinions est restitue par la matrice brute (Figure 4). Cette matrice est compose des votes, les items constituant les lignes et les participants les colonnes. Lordre de prsentation des items et des participants correspond leur ordre de dclaration lors de la cration du questionnaire. Elle est difficilement exploitable.
Figure 4. Matrice brute

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Le tri par les matrices permet de reprer les signaux faibles qui sont les plus porteurs en informations et dviter de dbattre sur les affirmations consensuelles. La matrice par items (Figure 5) regroupe les items les plus consensuels (favorables ou dfavorables) aux extrmits haute et basse de la matrice. Les items en milieu de matrice sont ceux pour lesquels il ny a pas de consensus. Elle permet davoir une reprsentation gnrale de lapprciation dune problmatique. La matrice par participants (Figure 6) reprsente les participants les plus favorables aux items proposs gauche, ceux qui sont les plus dfavorables droite. Elle permet davoir une reprsentation gnrale de lapprciation des participants.
Figure 5. Matrice par items 3.5.1 AnAlYSE DES itEmS liES lAnAlYSE FonCtionnEllE ExtERnE 10 items lis des fonctions de lanalyse fonctionnelle obtiennent un avis trs favorable plus de 50%. Plus de 50% des participants ont un avis trs favorable sur le fait que les 3 documents de traabilit utiliss actuellement sont indispensables, quils les aident dans leur pratique et sont un gage de scurit pour le patient. Les participants sont aussi majoritairement daccord sur le fait que linformatique ou lautonomisation du DM pourrait amliorer deux points, le processus de strilisation et la gestion de la traabilit. On retrouve la mme proportion davis favorables pour lamlioration du quotidien et du processus dans sa globalit grce aux nouvelles technologies de traabilit. Enfin on a une majorit davis trs favorables sur le fait quune dissociation de linformation et de lobjet peut tre gnante pour le processus de strilisation. Si lon reprend le Tableau V mettant en regard fonctions et propositions de lenqute pour lesquels les participants ont t massivement daccord, on saperoit que la fonction F6 puis F 10 puis F3, 5 puis F8, 9 puis F4 et enfin F1, 2 sont dans lordre dcroissant les plus reprsentes. La fonction F7 nest lie aucune des propositions trs majoritaires. Les fonctions corrles des propositions pour lesquelles nous obtenons un consensus fort sont les suivantes : F6 : Assister le personnel dans la marche en avant lors du processus de strilisation, de la pr dsinfection la validation. F10 : Permettre de diffuser et duniformiser les modalits de prise en charge lors du processus de strilisation. F5 : Assurer un processus de strilisation de qualit.
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F3 : Amliorer la gestion de dispositifs mdicaux aux blocs opratoires. Si lon observe la matrice par items des 2 groupes (bloc et strilisation) on retrouve les mmes propositions (donc les mmes fonctions) ayant un avis trs favorable que dans la matrice par items global.
P4a P10f P11b P11a P5a P10c P5b P13c P4b P13f P2c P4c F1 F2 F3 F4 F5 F6
F7
F8
F9
F10
tableau v. Fonctions (F) de lanalyse fonctionnelle concernes par les propositions (P) pour lesquelles les participants sont massivement tout fait daccord
3.5.2 AnAlYSE DES itEmS liES A lAnAlYSE FonCtionnEllE intERnE Et lobSERvAtion Au QuotiDiEn
La majorit des participants ont un avis dfavorable la proposition 5c ; ils ne trouvent pas que complter les documents de traabilit soit une perte de temps remplir. Pourtant lors des entretiens, de nombreux participants ont prcis quils ne trouvaient pas que ctait une perte de temps, car la traabilit, tait ncessaire mais que a leur prenait beaucoup trop de temps. Concernant les avis sur la circulation de linformation (propositions 6 et 8), le groupe du bloc opratoire y rpond trs favorablement contrairement au groupe strilisation. Pour la proposition 7, 50 % des participants ont un avis favorable sur le fait que les procdures permettent une prise en charge optimale des DM. En revanche 30% ont un avis mitig, ils sont en effet daccord avec cette proposition, mais ils mettent une rserve sur le fait que les procdures doivent tre consultes pour garantir cette prise en charge optimale. Pour la proposition 9, le DM peut tre le propre support de son information 45% des participants sont dun avis favorable et 30% dun avis partag. Les propositions 12a et 12b reoivent tous les deux plus de 50% davis trs favorables.
Figure 6. Matrice par participants

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3.6 vEillE tEChnoloGiQuE : lES nouvEAux SYStEmES DE tRAAbilitE En StERiliSAtion mARQuAGE univoQuE
De plus en plus dindustries utilisent les nouvelles technologies de traabilit afin de pouvoir coordonner leur flux dinformation avec le flux de produits. Depuis les grandes crises sanitaires (sang contamin, ESB et OGM), elles sont devenues de plus en plus dactualit dans le monde hospitalier car elles sont devenues un gage de scurit pour les patients (GESLIN, 2006). Selon la norme NF X 50 120 : la traabilit du produit est laptitude retrouver lhistorique, la localisation ou lutilisation dun produit au moyen dune identification enregistre (1987). Pour la norme ISO 8402 : la traabilit est laptitude retrouver lhistorique, lutilisation ou la localisation dun article ou dune activit, ou dactivits semblables, au moyen dune identification enregistre (1987). Ce test a t corrig en 1994 : la traabilit est laptitude retrouver lhistorique, lutilisation dune entit, au moyen didentifications enregistres . Le premier cueil sur une traabilit efficace des DM tait une absence duniformit dans la dnomination, le marquage. Conscient de ce problme, fabricants et utilisateurs se sont entendus sur un consensus permettant la cration de la norme XP S94-467 qui est un premier pas vers la standardisation. La norme exprimentale immatriculation de linstrumentation XP S94-467 est parue en janvier 2006. Elle dfinit les spcifications dimmatriculation des fins de traabilit . Elle prcise les exigences pour identifier de faon unitaire et univoque chaque instrument chirurgical par un numro dimmatriculation. Celui-ci est un des lments permettant dassurer sa traabilit. Le numro doit tre constitu dun identifiant du fabricant, de la rfrence du produit et dun numro de srie unique (structure EAN 128). La mise en place ncessite lemploi dun systme de capture automatique dinformation. Les instruments dont la configuration ne permet pas un marquage ne rentrent pas actuellement dans la norme (ROZEMBAUM, 2006). Le marquage univoque (immatriculation) permet la dmatrialisation de linformation, cest--dire lchange entre deux entits distinctes dinformations sans support papier . Il existe des technologies (code barres, le DataMatrix ou la puce RFID) qui peuvent tre le support de cette immatriculation, mais celles-ci doivent tre applicables sur les DM et doivent rsister lenvironnement hospitalier pendant la dure de vie de linstrument. Quelque soit la technologie utilise, elle doit permettre dobtenir une parfaite interoprabilit entre tous les acteurs internes et externes des tablissements de sant grce au partage de linformation (ROZEMBAUM, 2006). Il existe schmatiquement 3 types de support : le gravage de linstrument, les tiquettes thermocolles et les puces RFID. Il est noter que mme si le systme didentification reste essentiel, le systme de capture de donnes et lenvironnement logiciel sont des maillons galement essentiels.
tRAAbilitE PAR GRAvAGE DE linStRumEnt
Le code grav sur linstrument peut tre de diffrente nature : numrique, alphanumrique (code UNICOS), code barre classique ou code barre 2 dimensions Data Matrix . Le plus utilis, le code Data Matrix est un code bidimensionnel matriciel avec une police constitue de carres noirs et blancs. De longueur variable, il peut comprendre jusqu 2335 caractres alphanumriques ou 3116 caractres numriques. Il permet de stocker beaucoup dinformations sur trs peu de surface. Il incorpore un systme de correction derreur de lecture. Sa surface varie de 2x2 mm 6x6 mm et sa profondeur de gravage de 1,5 m 6 m. Les codes Data Matrix sont ensuite relus par des lecteurs intgrs dans un plan de travail ou par des lecteurs de type douchette. Cette solution est compatible avec tous les logiciels de traabilit du march. Il existe 3 diffrentes techniques de gravage des instruments : le marquage lectrolytique, le marquage laser et le marquage par micro percussion . Le Tableau VI rsume les avantages et inconvnients des diffrentes technologies de marquage des DM. Le gravage peut tre fait par une socit sous traitante, par la strilisation, si elle possde une machine de marquage ou par certains fabricants (Aesculap, Lindinger).
tRAAbilitE PAR PAStillE CollEE SuR linStRumEnt (inFoDot)
Les pastilles Infodot sont des pastilles autocollantes portant un code Data Matrix unique. La colle se polymrise la chaleur. La pose et la lecture est garantie 2 ans par le fabricant. La lecture se fait avec un lecteur laser. Le Tableau VI rsume les avantages et inconvnients de la technique Infodot. Cette technique, est une technique issue des Etats-Unis o le traitement des instruments est diffrent de la France. Cela peut poser des problmes dadaptation lors de la pose, ou long terme (CHANTEPY, 2006).
tRAAbilit PAR PuCES RFiD (RADio FREQuEnCY iDEntiFiCAtion DEviCE)
La RFID (Radio Frequency Identification Device) est une solution didentification et de traabilit utilisant la radiofrquence pour le transfert de donnes sans aucun contact. Un systme RFID est constitu dun TAG (tiquette lectronique), dun lecteur et de logiciel. Le TAG est constitu dun chip passif (sans nergie embarque) dans lequel des informations peuvent tre enregistres, dune micro bobine qui joue le rle dantenne radio permettant la communication et dun botier inox cylindrique tanche. Contrairement dautres technologies, le TAG RFID na pas besoin dtre propre ou visible pour fonctionner correctement. Dans son botier compltement mtallique et tanche, le TAG supporte parfaitement le processus trs rigoureux et agressif de dcontamination et de strilisation et cela tout au long de la vie du DM. Le TAG peut tre encapsul directement dans un instrument chirurgical ou tout autre DM lors de sa fabrication dans un logement de pr installation, soit intgr soud sur linstrument du parc de ltablissement de soins (BESNARD, 2004). Dans les deux cas, le TAG rsiste parfaitement au processus de strilisation sans ncessiter de maintenance et sa dure de vie est suprieure celle de linstrument, selon le promoteur. La puce RFID prsente lavantage de lire et dcrire des informations tout au long de la dure de vie dun DM (une dizaine danne en moyenne). Cette solution nest pas fige ; elle rpond aux besoins dune traabilit volutive (TALON, 2006).
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technique Data matrix avec gravure chimique Data matrix avec gravure par micro percussion Data matrix avec gravure par laser Data matrix par tiquette thermocolle (infoDot)
Avantage - Pas daltration de la pice grave - Tenue dans le temps correcte - Mise en uvre peu coteuse - Trs bonne tenue dans le temps - Contraste lev - temps de gravure trs rapide - Bonne tenue dans le temps - Bon contraste - Pas daltration de la pice - Mise en uvre simple - Bon contraste - Trs bonne lecture - Lecture et criture (Taille mmoire) - Bonne tenue dans le temps - Peut tre intgr la fabrication - - - - - - - - - - -
inconvnients Procd de gravure lent Faible contraste pour une lecture optimale Faible dfinition Peut gnrer des fissures et des faiblesses mcaniques Cre des trous dans la pice Difficult de lecture du fait de la discontinuit des cellules Peut gnrer des fissures du fait de lchauffement Investissement lev Enlve de la matire Risque darrachement car non intgr dans la pice Risque de dtrioration mcanique (dcollement)
Puce RFiD
- Peut gnrer des fissures du fait de la soudure - Mise en uvre complexe - Cot
tableau vi. Avantage et inconvnients des diffrentes technologies de marquage des DM
4. DiSCuSSion
Notre tude a permis de tirer 3 enseignements : - Rpondre aux attentes de terrain de la pharmacie et du bloc opratoire, - Valider notre travail de recherche et rpondre nos hypothses de recherche, - Discuter la mthodologie. Le but initial de notre projet de terrain a t atteint, puisqu laide de lanalyse fonctionnelle interne nous avons dcrit le circuit (le cycle de vie) du DM entre le bloc opratoire et la strilisation. Lanalyse fonctionnelle interne couple lobservation au quotidien nous a permis dtablir un diagnostic pour chacune des tapes de notre processus. Notre enqute nous a permis de recueillir lavis du personnel sur certains de ces diagnostics. Tout dabord la circulation de linformation entre la strilisation et le bloc nest pas optimale, tout comme celle entre les diffrents secteurs du bloc opratoire ou de la strilisation. La circulation de linformation se rsume en grande partie au transfert des fiches de traabilit et des fiches navettes. En revanche, lors de larrive dun nouveau matriel ou de la mise en place de nouvelle pratique, linformation doit circuler grce aux procdures et modes opratoires. Seulement, comme lenqute le confirme, les procdures et les modes opratoires sont trs peu consults en poste, mme si une majorit de personnes pensent quils garantissent une prise en charge optimale des dispositifs mdicaux. Cette non consultation des procdures est plus prsente chez les agents oprationnels de la strilisation (AS, ASH, AM), et elle sexplique le plus souvent par un accs difficile ou un temps restreint hors routine. Pour ces agents, lenqute rvle que la transmission de linformation concernant les nouveauts se fait le plus souvent loral, entre collgues. Le problme de gestion dinformations avait t identifi comme une cause de dfaillance en strilisation par une tude utilisant lAMDEC (BARBOZA, 2004). Un autre diagnostic de notre analyse est limportance de la phase de rception et didentification des dispositifs mdicaux la strilisation centrale. En effet, cest lors de cette tape que devront tre absolument identifis les dispositifs mdicaux usage unique qui doivent tre retirs du circuit de strilisation. Cest aussi lors de cette tape, que doivent tre identifis les dispositifs immergeables pouvant ncessiter un lavage en machine de ceux qui sont non immergeable et qui requiert un lavage manuel. Ces identifications sont en grande partie bases sur lexprience de lagent qui les effectue. En effet, des documents existent dans certains cas pour les dispositifs non immergeable mais leur consultation peut tre fastidieuse dans la salle de lavage. En revanche, lidentification de certains dispositifs usage unique est trs complique car ils ressemblent fortement aux rutilisables et souvent aucune indication nest porte sur lobjet. Cest aussi lors de cette tape que doivent tre identifis les nouveaux dispositifs. Aprs lidentification dun nouveau dispositif, lagent doit demander lencadrement les procdures de lavage et de strilisation et ne doit surtout pas faire par association avec un dispositif proche. Une bonne identification dpend dune bonne formation, de bons modes opratoires et dune bonne connaissance des dispositifs par lagent. Ces trois points : la formation insuffisante, la connaissance insuffisante des dispositifs et le manque dinformation (fiche technique) ont t identifis par Barboza lors de son tude AMDEC en strilisation, comme des causes majeures de dfaillances (BARBOZA, 2004). Cette tape de rception et de tri des dispositifs et containers ncessite donc une attention toute particulire.
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On peut aussi noter lors de notre tude que la fiche de non-conformit nest pas parfaitement adapte. En effet celle-ci est remplie lors de ltape de recomposition la strilisation, si un dispositif est manquant, ou endommag dans un container. La bote est ensuite recompose, strilise et distribue avec un marquage spcifique au bloc opratoire en compagnie de cette fiche de non-conformit. Lors de la prise de connaissance de cette fiche de nonconformit par une infirmire du bloc opratoire, celle-ci est cense rgler la non-conformit en ouvrant la bote qui devient alors inutilisable et qui doit tre redirige vers la strilisation. Cependant, dans de nombreux cas, linfirmire tait dj consciente du manque de linstrument lors de lenvoi de la bote et elle le prcise mme parfois. Cest le cas par exemple, de certains implants qui doivent tre recommands chez le fabricant aprs utilisation. La fiche de non-conformit garde dans ce cas tout son sens pour la strilisation qui constate une bote incomplte, mais en revanche ceci nest pas peru comme une non-conformit par les infirmires. Si la bote repasse en strilisation plusieurs fois avant dtre complte, de nouvelles fiches de non-conformit identiques peuvent tre remplies. Cela est source de friction entre strilisation et bloc. Le point de vue prends ici tout son sens pour la non-conformit : pour le prestataire qui recompose la bote ; labsence dun instrument est rdhibitoire. En revanche, pour linfirmire, la bote, mme incomplte, reste cependant utilisable dans 80% des interventions, donc conforme sa pratique. Lenqute montre tout de mme que la majorit des participants pense la fiche de non-conformit indispensable, en grande partie car elle les aide dans leur pratique. Actuellement les fiches de non conformits servent uniquement ponctuellement, il ny a pas de retour global sur les non conformits. Le projet de terrain devra se poursuivre par la recherche de solutions correctrices, afin de mener ltude son terme.
5. ConCluSion
Notre mthodologie de recherche, nous a permis de modliser et danalyser un processus complexe dans sa globalit, le circuit des dispositifs mdicaux entre la strilisation centrale de lhpital Brabois adultes et le bloc opratoire de lhpital Jeanne dArc Toul. En effet, lanalyse fonctionnelle interne et une observation au quotidien nous a permis de faire un diagnostic chacune des tapes du processus. Une mauvaise circulation de linformation, un document de recueil des non conformits mal adapt et mal utilis font partie des premires conclusions valides par lenqute. Notre travail a permis une premire approche de ce processus globale. La suite logique de notre travail qui na pu tre ralis pour des contraintes de temps est un plan daction qui se doit de rpondre au diagnostic associ lanalyse fonctionnelle interne et lobservation quotidienne. Notre travail nous a aussi permis de mener une rflexion sur le contenu (en terme dinformations, de dcisions ou de reprsentations) qui devrait tre associ aux produits physiques (dispositifs mdicaux) pour contribuer une autonomisation, gnratrice de performance pour le processus. Le support de ce contenu serait les nouvelles technologies de traabilit en strilisation (Datamatrix, Infodot, puce RFID). Une enqute construite partir de notre analyse fonctionnelle et de la mthode Delphi Rgnier, nous a permis dapprcier que le personnel tait favorable pour faire voluer le processus actuel vers un dispositif mdical support de son information, en particulier pour amliorer sa pratique au quotidien.
6. biblioGRAPhiE
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Leffet catalyseur de lefficience - p.41-45
lEFFEt CAtAlYSEuR DE lEFFiCiEnCE

Christophe GOBIN*
*Coordonnateur R&D, GTM Construction (groupe VINCI), 01 46 95 76 73 - afav@wanadoo.fr
RESumE :
Lvolution du contexte conomique est actuellement marque par deux caractristiques qui sont par nature paradoxale : - Pour apprhender la complexit des situations tous les acteurs appellent de leurs voeux les moyens de mieux se situer et la capacit de matriser les interactions entre les diffrentes parties prenantes. - Lindividualisation de plus en plus marque des dmarches des acteurs et la recherche tout prix dun retour sur investissement ne favorisent pas la mutualisation des moyens qui pourraient tre partags avec efficacit. Plutt que dopposer les mthodologies ne serait-il pas envisageable de se placer dun autre point de vue : celui de lefficience ? Ce concept introduit par le WBCSD se dfinit comme le rapport de la valeur fournie par un artefact la somme des impacts (environnementaux, sociaux...) gnrs par sa mise disposition. La prsentation montre comment le concept defficience permet tout acteur conomique, en mutualisant plusieurs mthodologies (analyse fonctionnelle, analyse de risque, analyse du cycle de vie, cot de possession, analyse de processus...) daccder une meilleure capacit de jugement.
motS ClS :
Coopration, Mthodologies, Mutualisation
1. intRoDuCtion
Sil est une tendance caractristique de lpoque actuelle cest bien celle de rpondre chaque nouvelle dimension des problmes conomiques par la cration dune mthodologie spcifique. Sans tre la dernire en date lintelligence conomique est assez reprsentative de cette qute de rification de toute problmatique. Cependant il est intressant de rflchir au contenu mme qui est dsign par cette expression. Il est admis que ce corpus concerne lacquisition dinformations utiles lorientation de lentreprise. Ce faisant le concept dintelligence est avant tout rduit celui dune veille attentive et par l mme vigilante quant aux menaces qui pourraient surgir face lentreprise. Pourtant par les temps qui courent ce qui met sans doute le plus en pril lentreprise cest moins son environnement extrieur que la perte du sens de lconomie des ressources internes. Lentreprise est par dfinition un contributeur de lconomie collective en ce quelle a la charge dutiliser et dexploiter au mieux les ressources quelle mobilise. Cette intelligence dans lemploi des moyens est sans doute pour certains la marque dun retour aux fondamentaux de lconomie qui sont ceux de la gestion de la raret. Nanmoins le sujet mrite dtre revisit car ce peut tre loccasion de prendre du recul vis vis de la conduite quotidienne marque du sceau de lurgence.
2. lES AttEntES DES EntREPRiSES

Les responsables dentreprises quelque soit la taille de celle-ci se trouvent tous au quotidien confronts une mme situation : Comment, face une acclration des mutations de leur environnement, dterminer la meilleure conduite ? Ce questionnement qui rsulte dune modification sensible du contexte d la mondialisation des changes et lmergence de nouvelles proccupations (dveloppement durable, responsabilit socitale) nest pas un problme en lui-mme. Ce qui pose question cest de savoir comment choisir le meilleur outil mthodologique. En effet le contexte actuel est galement caractris par une multitude de mthodes qui se diffusent au gr des productions acadmiques ou des services proposs par les consultants. Il est dsormais indispensable de rflchir au moyen dutiliser au mieux ce potentiel. Cela passe dabord par une tentative de dfinition pragmatique des attentes de chaque responsable de business unit ou plus couramment de centre de profit .
2.1 DiSPoSER Dun invEntAiRE DES mEthoDES

Devant le foisonnement des mthodes proposes lattitude gnrale est de retenir plutt par affinit intellectuelle une solution sans aller chercher approfondir dautres voies. Ce comportement sexplique par deux causes: - une tendance la monoculture qui privilgie la reconduite de ce qui est habituel, - le peu de temps disponible pour ventuellement procder un apprentissage dautres dmarches. Il faudrait peut tre ajouter ces raisons propres lutilisateur une propension aux tenants de chaque mthode taire volontairement les rapprochements possibles avec dautres outils.
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En fait cet inventaire na de valeur que par son exhaustivit cest--dire par son actualisation continue capable de tenir compte de toutes les nouvelles propositions.
2.2 DiSPoSER DunE CARtoGRAPhiE

Il ne suffit pas de connatre lexistence dune mthode pour en tirer profit. Une explicitation des avantages et des inconvnients suivant les contextes dutilisation est primordiale. Cette seconde exigence est trs certainement la plus difficile mettre en oeuvre car elle suppose une certaine impartialit. Beaucoup penseront alors un mode de validation par les tiers. Cette attitude nest pourtant pas la plus naturelle et serait inutile si chaque tenant doutil mthodologique acceptait de fournir des informations scientifiques cest--dire non biaises au titre dune recherche de diffrenciation outrance.
2.3 DiSPoSER Dun liEu DEChAnGE

Un responsable dentreprise aura dautant plus recours des mthodologies diffrencies quil aura confiance dans linventaire et sa cartographie. Et ce stade cest en changeant avec ses pairs que ce lien peut se construire. Reste imaginer ce lieu qui soit par nature neutre mais aussi fdrateur grce une mutualisation de chacun des apports.
Figure 1. Les besoins ns de laction
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3. lEFFiCiEnCE CommE mEtA-REGlE

Vis vis du constat prcdent un concept rcent apporte des lments assez novateurs. Ce nest pas proprement parler une mthodologie mais cest plus une notion qui permet dorganiser plusieurs points de vue ports sur tout artefact que ce soit un produit ou un service. Lefficience a t porte au dbat collectif dans les annes 95 par les travaux du WBCSD qui regroupe les principales entreprises multinationales. Elle se dfinit comme le rapport de la valeur dusage ramene la somme des impacts gnrs par la mise disposition de lobjet. De fait cette mesure conduit un indicateur qui est trs riche de sens et constitue un outil de pilotage trs puissant caractris par trois dimensions.
3.1 unE APPRoChE SYStEmiQuE

Lefficience articule deux aspects indissociables de tout artefact qui sont dune part ses fonctionnalits ( qui a sert et dans quel but) et dautre part les externalits qui y sont lies (dpenses logistiques et environnementales). Cette mise en rapport relativise la perspective traditionnelle qui trop souvent est mono-dimensionnelle excluant toutes les incidences co-latrales. Lanalyse de la dcision se fait donc en toute connaissance de cause et non plus toute chose gale par ailleurs. Cette remarque est importante car les modles les plus oprants face la monte de la complexit sont ceux qui relvent de lapproche systmique (interaction entre lobjet et son environnement).
3.2 unE APPRoChE FEDERAtRiCE

Lefficience mobilise de ce fait plusieurs disciplines. Lusage est caractris par lanalyse fonctionnelle et le commissionning (spcifications et mesure de la performance ralise). Les impacts ressortent des analyses environnementales (prlvements versus rejets) et sociales (ergonomie, hygine et scurit, cots logistiques, cots financiers). Chacune de ces analyses se fait sur la dure puisquil sagit de tenir compte de la totalit du cycle de vie. Tout lintrt rside dans cette complmentarit des points de vue qui senrichissent mutuellement plutt que de sopposer. Mais l encore une telle dmarche est plus proche de la ralit qui implique le compromis plutt que la solution unique et intangible.
3.3 unE APPRoChE ComPARAtivE

Dans labsolu lefficience na aucun sens dautant plus quen thorie elle est une grandeur sans dimension. En fait son utilit rside dans la comparaison avec un artefact prexistant ou concurrent. Cest la comparaison des deux situations qui est significative. Elle permet de savoir si la solution envisage apporte un plus par rapport une solution de rfrence. Bien sur pour parvenir ce stade, il est ncessaire dtablir une convention pour transcrire les mesures sur une chelle dvaluation et une autre pour agrger ces diffrentes apprciations. Cependant mme si ce protocole reste contingent la dynamique instaure est un progrs et a une vraie finalit qui est dapprhender les paramtres de laction. Cest en ce sens que lefficience peut tre qualifie de mta-rgle. Laction doit se traduire par des rsultats toujours plus efficients.
Figure 2. Le principe de lefficience

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4. lEFFEt lEviER DE lEFFiCiEnCE

Lintrt dune meta-rgle se trouve au-del de son utilit immdiate qui est laction. Elle est relative aux effets dentranement qui eux concernent les connaissances et sont de ce fait dordre collectif. Certains ne manqueront pas de se demander en quoi il est ncessaire de se proccuper dune dimension a priori exogne lactivit quotidienne. Mais ce serait ignorer dlibrment la corrlation troite qui existe entre la pratique et la capitalisation dexprience. Lefficience dmultiplie cet effet puisquelle mobilise plusieurs disciplines.
4.1 ElARGiSSEmEnt DES ConnAiSSAnCES

La mise en oeuvre dune approche par lefficience suppose partir du fonctionnement dun artefact sinterroger de plusieurs points de vue. Cette ouverture qui est cible constitue un enrichissement opr sur la base dune vision nouvelle mettant en valeur des aspects ngligs dans les routines coutumires. Elle favorise galement les occasions dinnover de par les effets comparatifs qui peuvent rvler des biais inhrents jusqualors insouponns. Elle suscite aussi une reconnaissance de savoirs considrs comme acquis en particulier tous ceux qui relvent dun tour de main et qui accdent alors au statut de savoirs productifs recelant un large potentiel des connaissances.
4.2 mutuAliSAtion DES ConnAiSSAnCES

Si le champ des connaissances slargit ce sera dautant plus aisment quun vrai dialogue sera instaur entre chaque discipline. En effet il y a tout intrt changer des protocoles inter-oprables de manire conomiser sur la saisie des donnes ncessaires aux diffrents traitements. Cette mutualisation correspond aussi un effet de synergie qui fait progresser chacun et permet dviter la redondance des investissements indispensables lacquisition dune fiabilit vritable de chaque mthodologie. Cet effet dchelle et de confortation mutuelle est le gage dune capacit dmultiplie dont chacun peut tirer avantage.
4.3 tRAnSPAREnCE DES ConnAiSSAnCES

Lefficience prsente une originalit complmentaire qui est celle dengager un dialogue avec lutilisateur final et de situer un dbat avec dautres parties prenantes indpendamment de toute relation contractuelle. Ce partenariat ne peut senvisager que dans la mesure ou chaque connaissance est transparente cest--dire vrifiable par des tiers quels quils soient. Cette exigence qui bouscule les pratiques de lexpertise enferme dans son statut de savoir exclusif nest pas facile et suppose une certaine force de caractre de chaque mthodologue. Cette abngation nen est pas moins positive puisquelle contribue construire une vision collective plus riche car partage.
Figure 3. Leffet de levier de lefficience

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5. ConCluSion
Il nest pas question de conclure cette note de prsentation de faon dfinitive car il est vrai que la mise en oeuvre du calcul de lindice defficience demande pour chaque artefact un travail assez approfondi sur lagrgation des valeurs de suivi. Lobjectif est ici plus gnral : cest celui de rflchir au statut des mthodologies. En fait chacune dentre elles nest jamais quun moyen qui doit tre mis au service dune fin. Pourtant cette vidence chappe beaucoup dutilisateurs qui pensent que le respect dune mthodologie garantit lui seul le rsultat final. Mais ce faisant cest le formalisme qui prend le pas sur le sujet traiter. Une gestion de projet, une gestion de qualit ne sont pas suffisantes pour aboutir un bon projet car elles ne peuvent pas rpondre des finalits fondatrices de lobjet sur lequel elles portent. Lefficience est galement un outil mais sa construction prsente un caractre multidimensionnel et elle est btie autour du service rendu de lobjet tudi vis vis des utilisateurs finaux. Son avantage est donc de relativiser les choix techniques de production en fonction du rsultat qui sera vcu. Cet alignement avec lusage est un aspect particulirement intressant car il transcrit bien la raison dtre de lentreprise qui est de fournir et de garantir un client une rponse/service ajust ses attentes. Cest pourquoi le concept defficience doit tre gnralis et devenir le fdrateur et le faciliteur dinitiatives collectives.
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La gestion dun club de football : apport du management par la valeur - p.47-52
lA GEStion Dun Club DE FootbAll : APPoRt Du mAnAGEmEnt PAR lA vAlEuR

Benjamin BRANBANT *, Jean-Pierre GRANDHAYE**, Nicolas HOLVECK*
* AS Nancy Lorraine, BP 10 013, 54510 Tomblaine France, ben_brabant@yahoo.fr ** ERPI, 8, rue Bastien Lepage 54000 Nancy France, Jean-Pierre.Grandhaye@ensgsi.inpl-nancy.fr
RESumE :
Est-il possible de manager un club sportif avec les mmes principes que ceux utiliss pour une organisation industrielle ou de service, a priori plus concurentielle ? Nous avons cherch rpondre cette question relativement la conception, la mise en place et le pilotage de projets innovants avec les actions associes et leurs impacts sur le court, moyen et long terme. Ce travail part dune hypothse, qui avance que les clubs sportifs sont des systmes complexes fonctionnant dans un environnement concurentiel particulirement perturb. Aprs avoir pos les dfinitions de base nous proposerons une dmarche dtude, qui fait rfrence au management par la valeur, pour concevoir et piloter des projets de clubs dans un environnement incertain et perturb. Pour illustrer la mthodologie et nos propos, nous prsenterons une tude de cas, trs mdiatise, qui concerne un club de football, lAS Nancy Lorraine.
motS ClES :
Management par la valeur, Perturbations, Incertitude
1. lE Club SPoRtiF : unE oRGAniSAtion PRoDuCtRiCE DE vAlEuR

Un club sportif, comme toute organisation doit rpondre des objectifs : - Dabord produire de la valeur pour ses clients, cest dire des rsultats et des plaisirs pour ses supporters, de la notorit pour ses partenaires institutionnels, des rsultats avec des moyens associs pour ses financiers, des rsultats collectifs pour ses membres comme les joueurs qui ont leurs ambitions personnelles et collectives. - Il devra ensuite assurer sa prennit pour ses fidles supporters, pour ceux qui investissent financirement ou matriellement dans les activits. Cette prennit doit tre aussi une mise en perspective avec des ambitions o chacun, savoir joueur, supporter, dirigeant, partenaire doivent se retrouver. Ces deux grandes missions peuvent se dcliner en objectifs gnraux : - Fonctionner avec efficience : en effet une association, mme si elle na pas pour objectif de faire des bnfices, se doit de fonctionner avec efficience, cest dire assurer une bonne et juste utilisation des ressources, dans le sens des objectifs avancs qui seront en toile de fond des dcisions. - Satisfaire ses supporters : au sens le plus large il faut satisfaire tous ceux pour qui le club sportif constitue un engagement destime vis vis dune quipe avec des soutiens financiers comme lachat de places pour une saison, une rgularit dans les dplacements On notera que les objectifs (produire de la valeur et assurer la prennit) associs aux deux grandes missions (fonctionner avec efficience et satisfaire ses supporters) sont en interaction, on conoit bien que les rsultats sportifs ont un impact sur les supporters mais aussi sur les ambitions des joueurs [AUGE 2003]. Ainsi le court terme nest pas sans effet sur le long et le moyen terme. Ces diffrentes interactions sont caractristiques dune organisation complexe qui pilote son dveloppement dans un contexte soumis de nombreuses perturbations, comme les rsultats des matchs.
2. lE Club SPoRtiF : unE oRGAniSAtion ComPlExE Et PERtuRbEE

Le club sportif est une organisation dont nous aborderons la complexit dabord au niveau des structures avec leur contexte puis nous nous intresserons aux acteurs avec leurs mtiers et les missions associes ensuite nous aborderons les processus de dcision. Enfin, nous montrerons comment voluer dans un contexte incertain et perturb o les contraintes et les opportunits peuvent se rencontrer [ALTER 1990].
2.1 ComPlExitE Et inCERtituDES DES StRuCtuRES Et lEuR ContExtE

Lapproche des structures dun club sportif conduit identifier qui est qui, mais aussi quel est lorganigramme fonctionnel dune telle organisation. Aujourdhui les clubs de football voluant en ligue 1 et 2 sont tous professionnels. Cela leur confre une libert totale en terme de structure fonctionnelle ; cependant on retrouve le mme schma dans chacun des clubs franais : un Prsident, un Conseil dAdministration, des actionnaires et des dirigeants salaris (Directeur Gnral, Secrtaire Gnral, Directeur Marketing). Ce professionnalisme na pas aboli le principe dassociation sportive rgi par la loi de 1901. Aujourdhui encore un club professionnel, aussi puissant soit-il financirement, ne peut exister sans son association. Ces relations formelles ou informelles, fonctionnelles ou affectives se dveloppent dans un contexte qui volue en fonction des victoires et des checs. Le football, depuis son origine vhicule des valeurs, des sentiments bien plus forts quun simple jeu ou sport. Les victoires ou les dfaites ont bien souvent plus dincidences lextrieur que sur le terrain. La popularit du football en fait actuellement un des meilleurs vecteurs de communication. Ainsi, quand
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lquipe gagne, ce sont les instances politiques qui gagnent (municipales, dpartementales et rgionales), ce sont les entreprises partenaires du club qui gagnent, ce sont les supporters qui gagnent et bien sr lquipe et le club. Linverse est-il vrai lorsque lquipe perd ?
2.2 ComPlExitE Et inCERtituDES SuR lES ACtEuRS lEuRS mEtiERS Et lEuRS miSSionS
Les acteurs sont plus que des pions dans une structure fonctionnelle, ils ont de multiples facettes. Le joueur a des ambitions personnelles qui peuvent tre parfois le moteur mais aussi le frein des ambitions collectives. Les supporters qui suivent lquipe ont une mission de soutien ; mais parfois leur grand nombre les font sortir de leur rle et ils font part de leur souhait dintervenir dans les dcisions relatives la composition de lquipe. Les sponsors qui financent en partie lquipe ont une importance primordiale mais certains souhaiteraient galement intervenir dans le recrutement des joueurs. Mais toutes ces relations et interactions avec les dcisions sont susceptibles dvoluer en fonction du contexte [DEFRENNE 1990]. En cas de bons rsultats de lquipe, chacun conserve gnralement sa place, maintient et dveloppe les bonnes relations avec les autres acteurs. Cest en situation dchec que chacun cherchera sortir de son rle pour en prendre un autre. Ainsi dans laction, tous les acteurs, avec leurs stratgies, ont une place lie leur missions, mais qui peut voluer dans les processus de dcision. 2.3 ComPlExitE Et inCERtituDES RElAtivEmEnt Aux DECiSionS
La complexit des structures et des acteurs a un effet direct sur les dcisions que nous aborderons suivant deux types, les dcisions dingnierie et les dcisions de pilotage, qui concernent trois niveaux avec des horizons diffrents : les dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles. Ainsi un club de football, comme toute organisation, fonctionne partir dobjectifs stratgiques [AFITEP 1998] ; il est en effet ncessaire davoir une vision long terme (aspirations du club sur trois ou quatre saisons mais aussi plus concrtement reconstruire ou de rnover le Stade). Pour atteindre ou aller vers ces ambitions, le club va formuler, chaque dbut de saison, des objectifs tactiques : sportifs, financiers, dabonnement ou autres [DESBORDES 2004]. Ces ambitions vont conditionner des actions plus oprationnelles concernant le trs court terme : le recrutement de tel ou tel joueur, la politique de prix pour les abonnements, etc.
Ingnierie
Stratgique Tactique Oprationnel
Pilotage
Ing enierie
Strat Tact Oper
Pilotag e
Figure 1. Les dcisions dans un club : dploiement et lmergence Cette structuration permet daborder le dploiement des dcisions (Figure 1a), mais aussi toutes les possibilits dmergences (Figure 1b) qui permettent un passage de loprationnel au stratgique ou au tactique. Cette capacit dmergence [GRANDHAYE 2005] issue des joueurs, de la presse, des rsultats dun contexte vient interpeller un dploiement des dcisions avec ses limites. Ainsi de meilleurs rsultats ou surtout moins bons que ceux escompts vont directement agir sur les objectifs fixs afin de les mettre jour. Il faut quil y ait une grande capacit de raction (ou dmergence) au niveau des dcisions pour toujours tre en harmonie et en adquation avec le contexte.
2.4 lE PilotAGE Dun Club SPoRtiF
Le pilotage de telles structures ncessite t-il des approches spcifiques ? Le pilotage traditionnel de type projet planifi avec un dploiement de la stratgie nest que partiellement possible car il peut tre rapidement remis en cause par les acteurs de terrain comme les joueurs, les spectateurs mais aussi par les contraintes et opportunits du contexte que sont les rsultats positifs ou ngatifs. On remarquera que ces rsultats ne sont pas totalement des impondrables, ils sont pour partie lis la dynamique, aux efforts de chacun, et aux ambitions qui sont mises en avant [Hellrizegel 1997]. Donc le club doit tre une organisation agile o les dcisions doivent autant prendre en compte les contraintes que les opportunits. Pour aborder de telles organisations, nous ferons appel aux principes de la systmique, une discipline adapte pour piloter des organisations complexes [MINTZBERG 1998]. Nous prsenterons la dmarche systmique en faisant rfrence au management par la valeur au niveau mthodologique et au cas ASNL pour lapplication.
3. lE PRoJEt DE lAS nAnCY loRRAinE Et Son PilotAGE 3.1 obJECtiFS Et ContExtE Du PRoJEt
LAS Nancy Lorraine souhaite faire partie des incontournables de la ligue 1, pour cela la trve hivernale, le club redfini ses objectifs avec deux chances principales : Atteindre la finale de coupe nationale et son maintien en ligue 1. Mme si cest le moteur, un club de football professionnel ne peut pas se baser uniquement sur le sportif pour se dvelopper [KOTLER 2005], il doit tablir une coopration maximale entre les diffrents acteurs quils soient internes ou externes. Par exemple entre les partenaires financiers, les citoyens locaux, lassociation sportive, la
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direction (le directoire), les services (billetterie, marketing, scurit), les prestataires, les institutionnels, lquipe professionnelle. Pour que le club avance avec cohrence et agilit, il est indispensable que tous ces protagonistes agissent dans le mme sens donc quils partagent une mme vision du projet [MINTZBERG 1999].
3.2 QuEllE viSion Du PRoJEt SuR lE lonG tERmE

Le club de football professionnel de Nancy connat une anne faste. Aprs un titre de champion de ligue 2 lors de la saison 2004-05 qui lui assura la promotion en ligue 1, lAS Nancy Lorraine vit une priode fantastique. Avec comme objectif de dbut saison le maintien dans la plus prestigieuse des comptitions franaises, le club a revu ses ambitions la hausse. Il souhaite rejouer, 28 annes aprs la victoire de Michel PLATINI et ses coquipiers en Coupe de France, une seconde Finale de Coupe Nationale. Aujourdhui, le club, en se fixant ces objectifs moyen terme, ambitionne bien plus. Les dirigeants ont une vision plus long terme et souhaitent faire de lAS Nancy Lorraine un club : - Attractif pour les supporters, pour les lus, mais aussi pour les joueurs franais et trangers, pour la fdration franaise de football, lUEFA. - Ambitieux, chaque saison rvle des ambitions, qui voluent chaque anne, et surtout qui soient ralistes et ralisables. - Comptitif, lobjectif est de dfinir les moyens humains, financiers, matriels et de jouer des titres plus rgulirement. Afin daboutir aux objectifs fixs, il est ncessaire de dfinir les tapes incontournables [JOLY 1994] qui joueront un rle important dans le but atteindre [MAGGI 2004].
3.2.1 ConStRuCtion DunE CiblE ASnl AAC

La cible labore situe la volont du club de dvelopper son attractivit, son ambition et sa comptitivit, passant par deux tapes : T1 la finale de la Coupe de la ligue au Stade de France et T2 le maintien en ligue. Dans ce projet les deux chances avec leurs rsultats auront un impact fort sur lobjectif atteindre long terme..
Objectif : ASNL - AAC
ECHEANCE POUR LA CIBLE
L1
T2
SDF
T1
Situation actuelle T0
T0 T1 T2 T3
: Dbut 2006 : 22 avril 2006 : 13 Mai 2006 : + 2 ou 3 saisons
Figure 2. La cible et les chances intermdiaires T0 correspond la situation du club la mi-saison, cest galement le moment o des objectifs ont t fixs, comme le maintien en ligue 1 (T2) et la participation la finale de la coupe au Stade de France (T1). Un objectif plus long terme a t dfini AAC (T3), il vise rendre le club plus Attractif, plus Ambitieux et surtout plus Comptitif. On notera limportance du rsultat des chances T1 et T2 sur lobjectif atteindre T3.
3.2.2 lA ComPlExit Du ContExtE ASnl

Un club de football peut tre assimil une entreprise classique mais la nature mme de lactivit, le football avec son caractre sportif [DOSQUET 2005] introduit une certaine complexit et de nombreuses incertitudes. Ainsi, la diffrence de perception entre les intrts des acteurs internes : dirigeants, employs, bnvoles pour qui le club est proccupations principale, et les intrts des acteurs externes lus, presses qui considrent le club comme un sport parmi dautres, conduit des paradoxes.
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- Comme les ambitions individuelles et collectives des joueurs en cas de russite de tout ou partie des objectifs de la cible. Les joueurs vont attirer lattention de clubs plus prestigieux et plus hupps, ainsi les dcisions des acteurs, joueurs et dirigeants et des structures, clubs, presse et fdration risquent dentrer en conflit. - La difficult trouver un juste milieu entre le financier et limage du club. LASNL, doit sassurer une rentre dargent pour mener bien ses ambitions. Ainsi le recours au sponsoring conduit vendre : les espaces publicitaires sur le terrain, sur les maillots, mais aussi le nom du stade, le nom des salons avec de possibles impacts ngatifs sur limage du club qui perd pour partie son identit.
3.2.3 APPRoChE FonCtionnEllE DE lA ComPlExitE

La cible a t ralise avec lanalyse fonctionnelle dans lesprit management par la valeur [AFNOR 2000] afin dobtenir des fonctions relatives aux diffrentes attentes. Les 10 fonctions ci-dessous, dfinies avec les dcideurs, permettent de clarifier la cible. Elle reprsente une vision consensuelle de la faon de fonctionner souhaite T3.
Partenaires Financiers Financiers Association Centre de Formation F6 Citoyens Nanciens F5
F8
F3
F7
Objet Objet
SASP Direction ASNL F9 F4 Acteurs Extrieurs
A.S. A.S. Nancy Lorraine : Attractif Ambitieux Comptitif

F10
F2
Logistique interne ASNL
F1 Prestataires de services
Equipe Professionnelle
Figure 3. La dfinition fonctionnelle de la cible F1 : fidliser, contractualiser et amliorer les prestations de service F2 : rationaliser, optimiser la logistique ASNL F3 : intresser, engager les nanciens et lorrains F4 : entretenir, alimenter et dvelopper un suivi rgulier de linformation F5 : observer, couter et ragir sur la communication entre les acteurs extrieurs et la ville F6 : attirer, et donner envie au centre de formation F7 : crer une dynamique de rsultat, dimage et de financement F8 : entretenir et dvelopper des relations constructives entre financiers et dcideurs F9 : structurer, crer les conditions permettant datteindre les objectifs F10 : donner lenvie et les moyens datteindre les objectifs collectifs et personnels
3.3 Du FonCtionnEmEnt SouhAitE Au PlAn DACtion
Pour piloter le projet et progresser vers la cible de T0 T1, mais aussi T1 T2 en gardant le sens de la cible dfinie fonctionnellement, il faut dfinir des actions ou missions dont le but est de faire voluer les fonctions de leur tat initial (T0) vers ltat final (T1) le tableau ci-dessous donne les relations entre les fonctions et les missions.
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 indicateurs Mission 1 Mission 2 Mission 3 Mission 4 Mission 5 Mission 6 Mission 7 Mission 8 Mission 9 Mission 10
Qualit Frquence
Miss ions de T0 T1
Prise de rendez-vous, dfinition de procdures pr Organisation de diffrents briefings (dfinition des postes et des fonctions) ga gs (d po p pr (v Nb de demande Opration de promotion du Club (vente de billet au non abonns) Organiser des confrences de presse - actualiser quotidiennement de site internet ga pr qu Retours Communiquer sur les rapports avec la ligue et le Stade de France qu ppo gu Retours Organiser des stages de recrutement ga ge Intrt Proposer des oprations exclusives po p Intrt Vente de billets et prestations Finale Coupe de Ligue (mailing et phoning) pr pe gu (m ph g) nb de vente Runions en vue de prise de dcisions en rapports avec les objectifs gnraux pr ppo je g Retours Intressement des joueurs par rapport au rsultat jo pa ppo Rsultat
Figure 4. La dfinition des missions et leur impact pour passer de T0 T1
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Dans le tableau ci-dessous, on note que la mission M1 fait voluer la fonction F1 (de faon significative), F2 (de faon modre) et F9 (de faon plus modeste). Pour chaque tape (T0 T1), (T1 T2) et (T2 T3), les missions font lobjet de description dtaille avec des indicateurs associs par exemple : - mission 1 (t0 t1) : Prise de rendez-vous entre les membres de la direction de lASNL (M. Holveck et ses assistantes commerciales) avec les prestataires de service. Avec la socit de nettoyage (ISS), pour dfinir les procdures de nettoyage des salons, aprs les matchs. Avec le traiteur, choix des diffrentes prestations suivant le catalogue des relations publiques, de la moins chre : simple cocktail davant match la plus chre : Apritif avant match, cocktail mi-temps, repas gastronomique aprs match. - mission 2 (t0 t1) : Le directeur gnral structure son quipe avec un organigramme prcis o chacun des membres connat clairement son poste et ses missions. Dvelopper un systme de communication direct et efficace entre les diffrents services : billetterie, commercial, comptabilit et administratif.
4. bilAn Et Point DE vuE DES ACtEuRS intERnES
Le bilan de cette premire priode T0 T1 sest rvl positif, les indicateurs associs aux missions ont permis dvaluer la performance des missions mises en place. Ces diffrentes missions ont eu un impact direct sur la progression vers la cible. Le retour positif de ces missions nous montre que lambition fixe (Attractivit, Ambition et Comptitivit) est ralisable et justifie. La suite du projet sest droul de la mme faon pour progresser de T1 T2 avec lidentification des missions, des indicateurs associs et des diffrents impacts sur les fonctions qui voluent de ltat T1 ltat T2. Relativement la dmarche engage, nous avons interview plusieurs personnes salaries de lASNL qui se sont prononces sur la cible, les fonctions et les missions, voici plusieurs retours : Aurlia b. assistante commerciale : Lquipe professionnelle est la plus importante, cest elle qui joue. Si le sportif ne va pas, rien ne va. Le personnel administratif est utile car sans lui il ny a aucun aboutissement . Andr P. comptable : Il y a trois acteurs indispensables : lquipe professionnelle, les partenaires financiers et le centre de formation, les autres viennent se greffer, leur pouvoir est limit, ils nont pas lieu dtre sans les trois acteurs principaux . nadine h. secrtaire : Tous les acteurs sont lis, mais la base cest quand mme les joueurs. Si les rsultats ne sont pas prsents le club va tomber dans un cercle vicieux et au contraire si les rsultats sont bons tout va marcher pour le club . louis b. Responsable de la scurit : Tous les acteurs sont aussi importants ; sil en manque un, plus rien ne fonctionne. Lquipe pro. ne peut pas voluer sil ny a pas dinfrastructure ou pas dadministratif . nicolas h. Directeur Gnral Adjoint : Le rle du personnel administratif et dtre la disposition de lquipe professionnelle, pour que cette dernire se retrouve dans les meilleures conditions possibles pour quelle nait penser quau sportif. Un retour est essentiel de la part des joueurs, ils doivent avoir une certaine considration et un grand respect pour lensemble du personnel dadministration . un entraneur : Limportant cest lquipe professionnelle et le centre de formation, le reste nexiste que parce que nous sommes l . michel W. Prsident de la section amateur : Si le club en est l aujourdhui cest grce ses jeunes ; on la encore vu cette anne, o nombreux de joueurs lites (qui nont pas de contrat professionnel) ont particip des matchs officiels . Pascal R. membre du directoire : Tous ces acteurs sont importants, mais vous savez, vous avez beau avoir le meilleur outil de travail sil ny a personne pour lutiliser correctement, il ne sert rien.
5. ConCluSion
On constate un bilan trs positif de la dmarche, ceci tant principalement d aux rsultats des chances T1 et T2. En effet, le rsultat de T2 tant connu trs tt, bien avant T1, lobjectif principal de la saison, le maintien en ligue 1, a videmment apport beaucoup. Chacune des missions sest vue grandement facilite et acclre. Par la suite lquipe sest non seulement qualifie pour une finale au Stade de France mais a gagn la Coupe de la Ligue, ce qui a encore acclr la mise en uvre des missions. Ainsi la fin de saison du Club permet les meilleurs espoirs quant lobjectif atteindre (T3). Les perturbations T1 et T2 ont t transformes en opportunit uniquement par le biais des rsultats sportifs (lment le plus influent). Aujourdhui, malgr les objectifs intermdiaires atteints, nous sommes encore loin de T3, il va falloir fixer de nouvelles chances pour la saison prochaine et ce nest quen les atteignant de manire rcurrente que lA.S. Nancy Lorraine deviendra un club Attractif, Ambitieux et Comptitif. Malgr cela, un risque majeur existe ; tous ces lments qui arrivent, aussi positifs soient-ils, arrivent peut tre un peu trop vite, la gestion du succs peut tre dans certains cas plus difficile grer que des checs. Quand tout avance aussi vite que cette saison, il faut veiller ce que ceux qui ont particips cette avance bnficient de retours et ne surtout laisser personne en route.
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6. biblioGRAPhiE
AFitEP (1998). Le management de projet : Principes et Pratiques. Afnor, Paris. AFnoR (2000), NF EN 12 973, Management par la valeur, AFNOR, juin 2000. AltER, norbert (1990) La gestion du dsordre en entreprise, Paris, Edition LHarmattan. AuGE bernard et tRibou Gary(2003), Management du sport ; Marketing et Gestion des clubs sportifs, Paris, Editions Dunod. DEFREnnE Jacques et DElvAux Chantal (1990), Le management de lincertitude, Bruxelles, Editions De BoeckWesmael. DESboRDES michel, ohl Fabien et tRibou Gary (2004), Marketing du sport, Paris, Editions Economica. DoSQuEt Frdric (2005), Le commerce du sport ; guide pratique de marketing, communication et gestion, Paris, Editions Management et Socit. GRAnDhAYE J.P., DRouARD S., RAKotonDRAnAivo A., (2005), Les facteurs dmergence de projets face aux modles dorganisation, congrs francophone du management de projet AFAV AFITEP AFIS ANACT 2005 , @proceeding, Paris. hEllRiZEGEl, D., J.W. SloCum et R.W. WooDmAn (1997). Management des Organisations. De Boeck Universit, Bruxelles. JolY et mullER (1994), De la gestion de projet au management par projet, Paris, Editions AFNOR. KotlER Philip, (2005), Le marketing selon Kotler, Paris, Editions Village Mondial. mAGGi i., GRAnDhAYE J.P., (2004), Le management par la valeur pour donner du sens un projet : application lintgration du personnel au bloc opratoire. La valeur ISSN 024801685, n101. mintZbERG henry, AhlStRAnD bruce et lAmPEl Joseph (1999), Safari en pays stratgie, Paris, Editions Village Mondial. mintZbERG henry (1998), Le Management, Voyage au centre des organisations, Paris, Editions dOrganisation.
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Vie de lAssociation AFAV; Actualits, Manifestations 2007; Vient de paratre - p.53-56
viE DE lASSoCiAtion ACtuAlitES, mAniFEStAtionS 2007 viEnt DE PARAtRE
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viE DE l'ASSoCiAtion
"uN TeMPs ForT Pour Tous Les acTeurs IMPLIQues DaNs Les ProJeTs" ralit aborde pendant le congrs Francophone du Management de Projet 2006
Rsultat de la collaboration existante entre plusieurs associations, dont lAFAV, lAFITEP, lAFIS, lANACT et lAECI, ce congrs qui a lieu chaque anne, a permis nouveau le rassemblement de diffrents mtiers, cette fois autour dune autre thmatique dactualit - "Projets : entre coopration et concurrence". Ainsi de nombreux chercheurs, enseignants, industriels, etc., appartenant des domaines trs varis, ont eu loccasion de partager, pendant deux jours, leurs savoir-faire et leurs expriences relevant de lorganisation et de la matrise des projets. Les thmes de diffrentes sessions, dont "Coopration et concurrence, moteurs de la dynamique collective?", "Dynamiques inter projets", "Dcision, arbitrage et La revue LA VALEUR volue, mais il ny a pas que cela... Il sagit cette fois de notre association AFAV, qui change de locaux et son site internet qui volue. Ainsi, la permanence AFAV s'installe Versailles au 38 de la rue Rmilly (78000 Versailles) 5 minutes pied de la gare Versailles Rive droite. rgulation", "Positionnement personnel des acteurs", "Comptences dvelopper, valuation et formation", "Intelligence conomique et partage des savoirs", "Moteurs et freins linnovation", "Proprit industrielle et intellectuelle", "Influence des aspects culturels", "Rgles du jeu et contractualisation", "Stratgie et structuration des projets", ont prsent un grand intrt pour les participants. Dun rel succs le congrs sest termin avec une table ronde, un dbat trs intressant autour de deux interrogations: "Quel avenir pour le mode projet dans les organisations?" et "Innovation et proprit industrielle, quels enjeux pour la comptitivit ?". Cristina CHITESCU Elle y a l'usage d'une belle salle pour accueillir les runions complmentaires des dbats lectroniques sur notre site interactif (www.afav.eu). Soyez les bienvenus dans ces nouveaux locaux, mais aussi sur notre nouveau site internet ! Yves ITARD
Dernires nouvelles de l'aFaV
appel la communication revue La VaLeur
chers membres, chers collgues, chers collaborateurs,

Notre revue est un des moyens qui peut vous permettre la diffusion et le partage de vos connaissances, de vos comptences, de vos savoir-faire. A travers les articles que vous pouvez nous envoyer tout moment, vous pouvez valoriser vos travaux et les faire voluer. De discussions intressantes et constructives peuvent ainsi apparatre entre les diffrents lecteurs de cette revue et celles-ci autour de sujets, de thmes que vous apprciez. Alors, si vous conduisez des activits, des travaux lis au terme "valeur", nhsitez pas nous faire savoir en nous faisant parvenir vos supports (communications, articles, prsentations, fiches, etc.). Le sens de la valeur est pour nous trs vaste. Nous pensons par exemple la valeur dchange, valeur destime, valeur humaine, valeur dusage, valeur dutilit, valeur technique, mais aussi la valeur de lentreprise, valeur du systme, valeur du processus, valeur du produit, etc. Encore, si vos travaux sappuient sur de mthodes et/ ou concepts tels que lAnalyse de la valeur, lAnalyse Fonctionnelle, la Conception Objectif Dsign, la mthode ABC, lAMDEC, etc., nous vous encourageons de nous les faire partager. Cest peut-tre une des meilleures manires qui pourra nous permettre long terme dlargir "Le rseau LA VALEUR". Notre revue est prte accueillir vos contributions et nous vous remercions davance de votre participation. Pour votre information, notre appel la communication sera bientt renouvel et comportera un plus de prcisions (thmes, format du support, etc.). Cristina CHITESCU
ACtuAlitE, mAniFEStAtionS 2007

1. organisations en sant : etat de lieux et perspectives - Sminaire organis ar ONCOLOR en partenariat avec Nancy - Universit (l'ERPI et l'ESP) Performance et valeur dans les organisations en sant et La pluridisciplinarit en cancrologie Pont Mousson, 8 mars 2007 http://www.oncolor.org/reseau/groupes_projet/pluri_sem_070308_print.pdf 2. QuAlitA 2007 7me Congrs International Pluridisciplinaire - Qualit et Surete de Fonctionnement Tanger, Maroc, 20 - 22 mars 2007 http://www.univ-valenciennes.fr/GDR-MACS/autres_evenements/qualita2007.pdf 3. AiP PRimECA 2007 10me Colloque National Les innovations en conception des produits et des systmes de production La Plagne, France, 18 - 20 avril 2007 http://laplagne.insa-lyon.fr 4. CiGi 2007 - 7me Congrs International de Gnie Industriel L'entreprise innovante en rponse la mondialisation : Dfis et perspective en gnie industriel Trois - Rivires, Qubec, Canada, 5 - 8 juin 2007 http://gi.uqtr.ca/cigi2007 5. iCED 2007 - 16me Confrence Internationale sur l'Ingnerie des Produits Industriels CONCEVOIR POUR LA SOCIETE. INNOVATION, DEVELOPPEMENT DURABLE ET CONNAISSANCES Paris-Cit des Sciences et de l'Industrie, 28 - 31 aot 2007 http://www.iced07.org
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viEnt DE PARAitRE
Le livre : PRAtiQuE DE l'AnAlYSE FonCtionnEllE (4me dition) Auteur : tASSinARi Robert RESUME
Mettre au point un produit ou un service parfaitement adapt aux besoins de l'utilisateur est une des fonctions majeures de l'entreprise. La conception du produit doit donc suivre une mthodologie rigoureuse : celle de l'Analyse fonctionnelle. Celle-ci permet de rechercher de faon exhaustive toutes les fonctions que le produit doit satisfaire, qu'il s'agisse d'objets, de techniques, de processus administratifs ou de services. Cet ouvrage dcrit les mthodes les plus performantes et novatrices dans les domaines du management de la conception de produits et de la recherche de la qualit ; il les illustre par de nombreux exemples. Cette quatrime dition s'enrichit de nouveaux chapitres sur le rle de l'analyse fonctionnelle dans le processus de crativit et dans le domaine de l'architecture. Synthtique et complet, ce livre rpond aux besoins de tous ceux qui ont la responsabilit de concevoir des produits: responsables marketing, chefs de produits, matres d'ouvrages, architectes, ingnieurs et techniciens de bureaux d'tudes et de mthodes, designers, responsables de la qualit ou de projets informatiques.
Date de parution : Juin 2006; Langue : Franais; 191 p.; Prix : 29,00 euros.
SommAiRE
Qu'est-ce que l'analyse fonctionnelle ? les professions intresses par l'analyse fonctionnelle les domaines concerns le besoin le produit l'tude de march et le cahier des charges marketing La dfinition des objectifs et la fiche-programme le groupe de travail les fonctions et leurs caractristiques l'analyse fonctionnelle externe la mthode RESEAu l'analyse fonctionnelle interne les graphes de produits la mthode FASt la hirarchisation des fonctions la valorisation des fonctions le cahier des charges fonctionnel le cahier des charges gnral l'analyse fonctionnelle des processus l'analyse fonctionnelle et le management de projet l'analyse fonctionnelle et la crativit l'analyse fonctionnelle en architecture l'analyse fonctionnelle en informatique les prolongements de l'analyse fonctionnelle
Le livre : PERFoRmAnCE Du SYStEmE D'inFoRmAtion - Analyse de la valeur, organisation et management. neuf scnes de la vie quotidienne d'un DSi Auteur : CASEAu Yves RESUME
Analyse de la valeur, organisation et management. Neuf scnes de la vie quotidienne d'un DSI. Un systme d'information c'est bien sr une infrastructure matrielle et un ensemble d'applicatifs, mais c'est surtout une organisation qui permet une entreprise de tirer le meilleur parti de ce " systme informatique ". Le fonctionnement d'un systme d'information peut sembler complexe et il est souvent difficile de relier les dcisions qui sont prises avec les effets qu'elles induisent. Le but de cet ouvrage est prcisment d'aider des analyses efficaces du fonctionnement d'un systme d'information. Il est construit en neuf chapitres qui correspondent des questions-cl qui reviennent rgulirement ds que l'on est amen travailler "avec " ou " pour " un systme d'information : le cot, la cration de valeur, la comptitivit, l'externalisation... Chaque chapitre se concentre sur l'une de ces questions. Il commence par un dialogue imaginaire entre les acteurs d'une socit (qui pourrait tre la vtre) de faon poser le problme dans des termes simples et concrets. Il se poursuit par une analyse qui a recours des modles simples pour expliquer les mcanismes en action. Cette mthode permettra au lecteur de mener sa propre rflexion sur les questions qui le concernent. Cet ouvrage s'adresse autant aux managers gnralistes qui veulent mieux comprendre le fonctionnement d'un SI qu'aux managers informaticiens qui ont parfois du mal expliquer les contraintes de leur mtier. Il sera galement trs utile aux tudiants en management des systmes d'information. Organisation et flux d'information. Ressources humaines. Management du systme d'information : Fiabilit du systme d'information. Piloter le budget de la DSi. Systme d'information et ingnierie logicielle.
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Date de parution : Fvr. 2007; Langue : Franais; 272 p.; Prix : 29,00 euros.
SommAiRE
systme d'information et analyse de la valeur : les cots du systme d'information. le systme d'information produit-il de la valeur ? mesurer la performance du systme d'information systme d'information et organisation : Systme d'information et efficacit.
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Conseils en Management par la Valeur

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Spcialis en Analyse Fonctionnelle et Analyse de la valeur
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Revue La Valeur Integral 110

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Le Management par

La VALEUR des produits, procds et services

Revue de lAssociation Franaise pour lAnalyse de la Valeur - AFAV

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

PREFACE - Revue 110 - La Valeur

QuEllE CiblE Et CommEnt EvoluER En 2007 ?

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Transfert de mthodologie et poids des reprsentations dans laction - p.9-13

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

tRAnSFERt DE mEthoDoloGiE Et PoiDS DES REPRESEntAtionS DAnS lACtion

2. inStRumEntAtion En GEStion Et CoGnition

Transfert de mthodologie et poids des reprsentations dans laction - p.9-13

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

3. AmDEC Et PRoCESSuS DE REChERChE CliniQuE

Transfert de mthodologie et poids des reprsentations dans laction - p.9-13

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

ContEnu DAnAlYSE mEthoDoloGiE

Figure 3. Tableau synthtique

Transfert de mthodologie et poids des reprsentations dans laction - p.9-13

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

4.1 ConStitution DES GRillES DAnAlYSE Et DES bAREmES utiliSES

EtuDE DES PERCEPtionS liEES Aux RiSQuES iDEntiFiES

PRoPoSitionS DACtionS A mEnER PouR limitER lAPPARition DE DEFAillAnCES

Transfert de mthodologie et poids des reprsentations dans laction - p.9-13

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes - p.15-21

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes - p.15-21

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

3. mAtERiEl Et mEthoDE 3.1 outilS utiliSES 3.1.1 AnAlYSE FonCtionnEllE tEChniQuE

3.2 ConStRuCtion mEthoDoloGiQuE

Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes - p.15-21

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

4.1.3 REChERChE CliniQuE initiE PAR un PRomotEuR inStitutionnEl

Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes - p.15-21

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Figure 1. Extrait du schma Ressources-Activits-Rsultats

inDiCE DE PRioRitE DE RiSQuE

Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes - p.15-21

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

DEtECtion Existence dun mode de dtection

RESULTAT SUR LE PATIENT

RESULTAT SUR LE PROCESSUS

A8 Informer le patient, recueillir son consentement clair

Consentement non recueilli Refus du patient Consentement perdu

Retard Non conformit

Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes - p.15-21

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

tableau iv. Interactions entre les amliorations et les processus

Amlioration de la qualit des processus dans les organisations complexes - p.15-21

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Le management par la valeur au service de FOCH et des projets - p.23-26

Revue LA VALEUR, N 110, 58p., Dec.2006

Besoin, Fonction, CdCF, Projet

2. FonCtionS DE SERviCE Et FonCtionS tEChniQuES, AnAlYSES FonCtionnEllES

3. ExPRESSion FonCtionnEllE Du bESoin

Le management par la valeur au service de FOCH et des projets - p.23-26

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