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SISTEMAS INFORMATIZADOS / TECNOLOGIA DA INFORMAO

LOGSTICA, GESTO PORTURIA, COMRCIO EXTERIOR E PROCESSOS GERENCIAIS

PRIMEIRO SEMESTRE 2.012

Prof. Hollander Contato: hredir-unimonte07@yahoo.com.br

- AVISOS IMPORTANTES I. METODOLOGIA DE AVALIAO / DATAS DAS AVALIAES

P1. NOTA
A1-1: Avaliao Individual : 15 pontos A1-2: Avaliao Individual: 20 pontos

P2. NOTA
A2-1 Avaliao Individual: 15 pontos A2-2 Avaliao Individual: 20 pontos

TOTAL: 35 PONTOS T1. TRABALHOS E EXERCCIOS

Exerccios Adicionais ao longo do Semestre Individual ou em Grupo

TOTAL: 35 PONTOS PROJETO APLICADO

T_2: Captulo Especfico no Projeto Aplicado : 10 pontos T_3: Apresentao e Banca : 5 pontos

TOTAL: 15 PONTOS

TOTAL: 15 PONTOS

A1-1: Avaliao (15 Pontos) A1-2: Avaliao (20 Pontos) A2-2: Avaliao (15 Pontos) A2-2: Avaliao (20 Pontos)

Descrio Avaliaes individuais, testam os conhecimentos do aluno sobre a matria. No h consulta. As Avaliaes sero compostas por questes de mltipla escolha com base na matria da apostila e conceitos visto em sala de aula. Incio da Avaliao: 19h30min (quando realizado no primeiro horrio) ou 21h10min (quando realizado no segundo horrio). Tolerncia de 30 minutos de atraso aps o incio da atividade em para a entrada em Sala de Aula. No h Segunda Chamada. O Projeto Aplicado um relatrio tcnico, de no mximo 30 pginas, observando a aplicao da matria aprendida (no caso Tecnologia da Informao/Sistemas Informatizados) em um processo do curso estudado. Exemplos: Logstica: Descrever como a TI ajuda no processo de armazenagem de carga; Descrever como a TI auxilia a roteirizao de transportes. Comrcio Exterior: Descrever como a TI colabora com um (ou vrios) processos de despachos. Gesto Porturia: Descrever como a TI pode controlar o embarque e descarga de um navio; Descrever como A TI pode

Data ___/ ___/ ______ ___/ ___/ ______ ___/ ___/ ______ ___/ ___/ ______

T_2: Projeto Aplicado (10 Pontos)

___/ ___/ ______

Tecnologia da Informao Prof. Hollander Ramos :: hredir-unimonte07@yahoo.com.br organizar as janelas de atracao de Navios. Processos Gerenciais: Descrever como a TI pode organizar o Fluxo de Caixa de uma empresa; Descrever como a TI pode auxiliar na reduo de custos operacionais e administrativos. Os Exerccios Adicionais podem ser realizados em qualquer aula, T_1: Trabalhos e Exerccios sem aviso prvio, normalmente ao fim das aulas (15 a 30 Adicionais (15 Pontos) minutos finais), sendo entregues no mesmo dia. Utiliza-se como com base a matria dada no dia ou nas aulas anteriores. Dependendo do exerccio pode ser em grupo ou individual. No h Segunda Chamada. A Avaliao Substitutiva dever ser requerida pelo Aluno quando PA: Prova Alternativa (35 no obtiver o mnimo de 60 pontos. Esta avaliao consiste em Pontos) substituir o menor conjunto de nota entre P1 e P2. Lembrando que: P1 = Soma de A1-1 e A1-2. P2 = Soma de A2-1 e A2-2. Obs.: A entrega das avaliaes normalmente ocorre uma semana aps a realizao da mesma.

<Sem data prevista> * Ao longo do semestre *

___/ ___/ ______ * Data a ser confirmada pela Coordenao

III. ASSUNTOS DIVERSOS

Com o intuito de no atrapalhar as aulas, recomenda-se manter os celulares em modo silencioso durante as aulas normais. Dias de avaliao, Exerccios e de Prova, manter os celulares desligados. O limite mximo de faltas permitidas de 25%.

IV. LIVROS ADOTADOS

A bibliografia recomendada encontra-se disponibilizada no Plano de Ensino. Por gentileza veja o Portal. Abaixo apresento uma lista de livros complementares: BANZATO, Eduardo. Tecnologia da Informao Aplicada a Logstica. 1ed IMAM, 2005 OBRIEN. James A. Sistemas de Informaes e as Decises Gerenciais na era da Internet. 2ed So Paulo: Saraiva, 2004 MC GEE, James V; PRUSAK, Laurence. Gerenciamento Estratgico da Informao: Aumente a competitividade e a eficincia de sua empresa utilizando a informao como uma ferramenta estratgica. 5ed Rio de Janeiro. LAUDON, Kenneth C. LAUDON, Jane Price. MARQUES, Arlete Simile (Org.) Sistemas de Informaes Gerenciais: Administrando a empresa digital. 5ed So Paulo: Prentice Hall, 2004. DAVENPORT, T. H. Ecologia da Informao: por que s a tecnologia no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 2002. BIO, Sergio Rodrigues. Sistemas de informao: um enfoque gerencial. So Paulo: Atlas, 1997

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1 EVOLUO DA TECNOLOGIA DE INFORMAO (T.I.): UM RESUMO

Fonte: Adaptado de: LAURINDO, FJB (2002) Tecnologia da Informao Eficcia nas Organizaes. (...) Fase I Fase II Dcada 60 Dcada 70 Recursos de Eram limitados Limitados, porm Informtica distribudos. Software Prximo linguagem de mquina Prximo linguagem de mquina Computadores Hardware (Infraestrutura) / Carssimos; inacessveis Caros, mas acessveis. Fase III Dcada 80 Distribudos Tcnico, porm +amigvel. Disseminao de Banco de Dados Baratos; Incio teleprocessamento. do Fase IV Dcada 90 Distribudos Amigvel. Banco de dados integrado. Baratos / Amadurecimento do tele processamento, redes e multimdia, incio da integrao com outros dispositivos. Especialistas (Tcnicos). Usurios definem seus programas Os tcnicos de TI reassumem o controle das definies de recursos e garante a integrao e no redundncia dos dados e aplicaes, focando os negcios da empresa. Nvel Estratgico Buscando integrar a eficcia alinhando a TI ao negcio para criar diferencial competitivo Remoo de obstculos e viabilizao de solues que antes eram intransponveis ou nem sequer consideradas. Fase V Dcada 2000 Altamente distribudos Amigvel, padronizao de linguagens (ex. Java/.Net); Banco de dados altamente integrados; Baratos/Integrao com diversos dispositivos; Wireless amadurecendo; Incio da convergncia de tecnologias Qualquer um Tcnicos de TI controlam a definio de recursos estreitamente com os negcios da Empresa e com a participao dos usurios. Fase VI Dcada 2010 Altamente distribudos Linguagens padronizadas focando mltiplas plataformas. Virtualizao (cloud computing) / Processadores de dois/quatro/oito ncleos. Convergncia de tecnologias. Qualquer um Integrao biomtrica entre usurio e computador.

Recursos humanos

Especialistas Especialistas isolados que no conheciam a necessidade da empresa ou usurio

Foco Administrativo e Operacional (ver Figura 1) Resultado

Nvel Operacional Buscando a eficincia e a reduo de custos

Especialistas. Usurios definem suas necessidades Especialistas interagem com o usurio de forma rudimentar solucionando seus problemas, sem analisar o todo, ou seja, a necessidade da empresa ainda no atacada. Nvel Operacional Buscando a eficincia e reduo de custos

Menos especialistas. Usurios constroem seus programas Mudana de postura dos Tcnicos de TI que agora criam recursos de apoio gesto dos dados.

Nvel Gerencial Buscando controlar metas, aperfeioar de processos, aumentar a produtividade. - Proliferao de aplicaes no integradas (independentes e redundantes entre setores), desenvolvidas por usurios. A redundncia torna-se cada vez mais comum. Descentralizada Descentralizada

Funo Operao

- Grande distncia entre TI e o usurio; - Sistemas desenvolvidos no atendiam as necessidades da empresa de modo satisfatrio; - Prazos de atendimento s solicitaes eram bastante dilatados, quando sequer existiam. Centralizada Centralizada

Proliferao de aplicaes independentes e redundantes, gerando informaes divergentes e conflitantes, isolados entre setores. Descentralizada Centralizada

Cadeia de Valor Buscando integrar fornecedores, clientes, parceiros em uma rede em comum de forma a maximizar eficincia/eficcia. Disponibilidade e acessibilidade de informaes em qualquer lugar para qualquer pessoa.

Sociedade.

Centralizada Descentralizada

Descentralizada Descentralizada

Descentralizada Descentralizada

Perspectivas para o futuro: - Soluo de problemas de segurana e velocidade na WWW; - Popularizao da convergncia de tecnologias (computador, vdeo, TV, Telefonia, FAX, etc.);

- Difuso do reconhecimento biomtrico (de voz, ris e digital); - Utilizao dos cinco sentidos: Sintetizao de sabores e aromas; - Interao governo-cidado; - Interao homem-computador (substituindo o teclado e mouse);

- Computadores qunticos (tomos), com mdias ticomagnticas; - Teclados virtuais e vdeos touch-pad; - Realidade Virtual.

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FIGURA 1 ABRANGNCIA DOS SI'S DENTRO E FORA DA EMPRESA CONFORME AS DCADAS.

FIGURA 2 AMADURECIMENTO DOS SISTEMAS DE INFORMAO E APLICAO (PETRONI ET AL. 2001)

TECNOLOGIA DE INFORMAO IMPORTANTE?

T.I. praticamente est em todas as reas de atuao, pessoal ou profissional, desde pequenas at grandes empresas, em qualquer ramo de atividade. As empresas que desenvolvem T.I. tambm esto entre as marcas mais valiosas do planeta: Empresa 1. Apple 2. Google 3. IBM 4. Mc Donalds 5. Microsoft Valor em Bilhes de Dlares 152 111 100 81 (estranho no ninho) 78 Fonte: BrandZ, Maio/2011.

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CONCEITOS SOBRE TECNOLOGIA E TECNOLOGIA DE INFORMAO TECNOLOGIA:

o conjunto de conhecimentos, processos e mtodos usados em um determinado ramo de atividade. Fonte: Aurlio, Dicionrio da Lngua Portuguesa (2009). Na dcada de 60 e 70, os termos Processamento de dados e Informtica eram originrios ao setor (CPD) que realizava as atividades de lanamento dos dados no computador (operao centralizada) exercendo apenas a funo de suporte a gesto e administrao das empresas. Em meados da dcada de 80 em diante, surgiu o termo T.I. (Tecnologia de Informao), substituindo o Processamento de dados e Informtica. O novo termo marcou tambm a convergncia de funes entre o processamento e a telecomunicao de dados, desde ento a TI migrou de funo de suporte para um papel mais importante de garantir apoio estratgico.

TECNOLOGIA DE INFORMAO (T.I.)

o nome que damos ao conjunto de tecnologias que automatizam os procedimentos do trabalho humano e/ou criam um sistema informatizado dentro de uma empresa, fornecendo informaes e conhecimento tanto para o nvel de produo/operao at o nvel estratgico. Tambm fornecem informaes a parceiros externos a empresa como clientes, fornecedores e outras empresas. Portanto: TI mais abrangente que: - Softwares e - Hardware, ou a infraestrutura necessria para sustentar os Sistemas de informao. A TI envolve tambm os aspectos relacionados: - A humanos e - A parte relacionada a processos e mtodos, ou seja, a parte Administrativa e organizacional.
FIGURA 3 - TECNOLOGIA DE INFORMAO.

Fonte: KEEN (1993) Observao: ALTER (1992) faz distino entre TI e Sistemas de Informaes (SI), restringindo os aspectos tcnicos apenas a TI, enquanto que as questes relacionadas aos processos, pessoas e informaes so tratadas pelo SI. Outros autores, entretanto, usam o termo TI, abrangendo todos os aspectos, como no caso de HENDERSON & VENKATRAMAN (1993).

COMPETITIVIDADE E USO DA T.I.

Referncias: Livro: Tecnologia da Informao, Eficcia nas Organizaes. Captulo 1 Item 1.1 Pginas: 19 a 23, Captulo 2 Item 2.1 Pginas: 27 a 31. Leitura complementar: Tecnologia de Informao a arte do planejamento estratgico Bernard Boar, ed. Berkeley.

A T.I., no aspecto geral, evoluiu da condio de uma orientao tradicional de suporte administrao e de gesto, para um papel mais estratgico. Ela hoje um dos mais fortes agentes de diferenciao e competitividade das empresas, pois sustenta as operaes de negcio existentes e tambm viabiliza novas estratgias empresariais. O sucesso

Tecnologia da Informao Prof. Hollander Ramos :: hredir-unimonte07@yahoo.com.br empresarial cada vez mais dependente da capacidade dos estrategistas aproveitarem as oportunidades de diferenciao que as novas tecnologias podem oferecer.

COMPETITIVIDADE OU VANTAGEM COMPETITIVA

o acmulo de esforos que uma empresa conquista em relao aos seus concorrentes. Vantagem o fator que separa os vencedores dos perdedores. Toda a empresa eternamente busca obter vantagem, pois a empresa que apresenta mais vantagens vence, j a que possui menos vantagens, perde.

ESTRATGIA
a perseguio incansvel por vantagem. Logo, trata-se do bem mais estimado de qualquer empresa. O conceito pode ser bem ilustrado com a figura abaixo:

FIGURA 4 - RELAO DE MO DUPLA ENTRE ESTRATGIA E TECNOLOGIA.

MODELO COMERCIAL
o conjunto de vantagens competitivas (ou estratgias) que diferenciam uma empresa no mercado e a fazem ganhar dinheiro. Um modelo comercial ento deve obrigatoriamente conter um conjunto de Estratgias de Negcio e Estratgias de T.I. que visam gerar a maior lucratividade possvel para a empresa. Quanto mais alinhado estiver o modelo comercial ao mercado, maior so as chances de lucratividade. Um modelo comercial deve estar sempre em evoluo para responder ao mercado. Modelos Comerciais podem ser divididos em: Atual representando a combinao de estratgias e decises atuais de operao da empresa; A ser criado representando uma combinao de estratgias em rpida resposta a novas foras de mercado ou emergentes; Viso representando uma inteno estratgica a longo prazo para a empresa. O papel da TI nas Estratgias da Empresa ou no Modelo Comercial reflete-se no fato de que sistemas (informatizados) so insuperavelmente mais velozes do que seres humanos. Sistemas (informatizados) cada vez mais superam em qualidade a capacidade dos humanos, por exemplo: Erros de digitao ou clculo que podem ser evitados com pontos

Tecnologia da Informao Prof. Hollander Ramos :: hredir-unimonte07@yahoo.com.br de coletas automatizados, como Cdigo de Barras. Em contra partida, sistemas (informatizados) ainda no detm a capacidade plena para os processos decisrios.

VANTAGEM COMPETITIVA: T.I. APLICADA NA CADEIA DE VALOR

Cadeia de Valor o conjunto de atividades realizadas em uma empresa que geram benefcios (ou satisfao) aos seus participantes. Pode ser quantitativo (valor de lucratividade, salrio, etc.) ou qualitativo (percepo, bem estar, etc.). Exemplos: Um cliente ir considerar o preo e satisfao por um produto ou servio como valor. Um empregado ir considerar o salrio, carreira, benefcios como valor. Um investidor ou acionista ir considerar o retorno de capital como valor.

Conceitualmente, toda empresa que produz ou presta um servio ir possuir um conjunto de atividades similar exibida na Figura 5. A T.I. pode adquirir importncia estratgica quando aplicada de forma a possibilitar mudanas na maneira de realizar cada uma das atividades da cadeia de valor, aumentando a eficincia individual de cada atividade ou possibilitando a integrao das ligaes entre as atividades.

FIGURA 5 - ATIVIDADES DA CADEIA DE VALOR

Isto posto, podemos aplicar a T.I. de forma que: Diferencie produtos ou servios; Realize marketing mais eficiente (um-a-um, por exemplo); Reduza prazos para atividades consideradas essenciais; Aumente a produtividade; Reduza estruturas de custos; Descentralize processos de deciso; Reduza mo de obra, achate nveis hierrquicos; Crie novos mercados de comunicao.

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VANTAGEM COMPETITIVA: T.I. APLICADA A LOGSTICA

Da mesma forma que a TI adquire vantagem competitiva na cadeia de valor, os principais sistemas e controles gerenciais devem ser integrados buscando satisfazer as estratgias logsticas. Fato que a informao atualmente no pode mais ser dissociada da logstica. Assim como a logstica trata do Fluxo de Materiais, existe agora um novo Fluxo denominado Fluxo de Informaes, que usa a T.I. como uma grande via onde o produto transportado a Informao. At a dcada de 80 os materiais movimentavam-se mais rpido do que a informao. At a dcada de 90, os materiais movimentavam-se junto com a informao. Atualmente, a informao move-se muito mais rpido do que o material. A T.I. garante a eficincia nos processos de suprimento, de produtos e materiais por toda a cadeia de abastecimento em tempo satisfatrio para cada elo, ao menor custo, com qualidade e competncia, agregando valor ao nvel de servio prestado ao cliente. O quadro ao lado, exemplifica onde a T.I. pode contribuir com a automao logstica.

FONTE : ADAPTADO DE : TECNOLOGIA DE INFORMAO APLICADA A LOGSTICA , E DUARDO BANZATO, 2005.

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VANTAGEM COMPETITIVA: T.I. EM CONJUNTO COM AS CINCO FORAS DE PORTER

As Cinco Foras de Porter um modelo concebido por Michael Porter em 1979, para anlise da competio entre empresas. O modelo considera cinco "foras competitivas" que devem ser estudadas de forma a montar uma estratgia empresarial eficiente. Em um determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um setor industrial ou prestador de servios, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de elaborar uma boa estratgia, necessrio se conhecer bem o setor e as caractersticas que governam suas foras competitivas. Aplicando as Cinco foras de Porter, alinhada com a T.I. possvel: Criar ou destruir dependncias entre organizaes; Levantar barreiras contra a entrada de novos concorrentes; Prender clientes a fornecedores reduzindo a migrao para a concorrncia; Reduzir a fora e o poder de negociao dos fornecedores; Levantar barreiras contra novos produtos; Diferenciar ou lanar novos produtos; Mudar as relaes de poder e presso e de fora no mercado; etc.

VANTAGEM COMPETITIVA: T.I. TRANSFORMANDO A EMPRESA NA ERA DO CONHECIMENTO

Formato da empresa na Era industrial Burocracia Restrio de informaes Estrutura hierrquica Autoridade Centralizao Padronizao de produtos e servios Produtos possuem ciclo de vida extenso Formato da empresa na Era do conhecimento Simplificao de processos Compartilhamento de informaes Diluio da hierarquia Diluio da autoridade Sinergia e trabalho colaborativo em equipe Personalizao + Agregar valor ao produto ou ao servio Produtos (e servios) possuem ciclo de vida mais curto Consenso Independncia de localizao * Processo de negcio realizado via redes digitais (estrutura funcional enxuta) *

Processo decisrio centralizado Atuao em mercado regional * Processos de negcio realizado no local (estrutura funcional duplicada em cada filial) * Relacionamento isolado com clientes e Relacionamento integrado com clientes e fornecedores * fornecedores * Lenta resposta a mudanas econmicas. Rpida resposta a mudanas econmicas * O grfico demonstra a capacidade das organizaes em aproveitar as vantagens de um mercado globalizado. Desde o incio do sculo XX os EUA experimentam um declnio no nmero de trabalhadores rurais e operrios de fbricas. Ao mesmo tempo, experimenta um aumento no nmero de profissionais de escritrio que produzem valor usando a T.I.

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FIGURA 6 - COMPOSIO DA FORA DE TRABALHO NOS EUA

Fonte: US Dept. of Commerce, Bureal of the Census, Statistical Abstract of the US, 2000, table 669 and Historical Statistics of the US, Colonial Times to 1970, vol. I serie D 182-232. * Extrado do livro Sistemas de Informaes Gerenciais, LAUDON & LAUDON.

EXEMPLOS DE USO ESTRATGICO DA T.I.:

MCFARLAN (1984) descreve cinco perguntas que as empresas devem avaliar no intuito de verificar o impacto da TI. Segundo MCFARLAN, caso a resposta seja positiva em pelo menos uma das perguntas, a TI deve ser considerada como sendo estratgica: 1) A Tecnologia de Informao pode erguer barreiras entrada de outros no mercado? Operadores Porturios em Santos: Investimentos em Softwares de Gesto e Equipamentos de aumento de produtividade.

2) A Tecnologia de Informao pode alterar as bases da competio? Empresa de Telecomunicaes: Lanamento de novas tecnologias (GSM, 3G, etc.);

3) Os Sistemas de Informao podem alterar o equilbrio de poder nas relaes com os fornecedores? Volkswagen: Inverso de papis: Se antes o comprador corria para orar fornecedores, com a intranet o fornecedor passa a informar seus preos ao cliente;

4) A tecnologia de Sistemas de Informaes pode gerar novos produtos? Database Marketing / Marketing de Relacionamento / Marketing Um-a-Um, etc. Grandes quantidades de dados sobre clientes atuais ou potenciais podem resultar em aes especficas de marketing e vendas em nichos cada vez menores da populao, chegando at o nvel do indivduo como limite da segmentao.

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Muitas vezes um detalhe (dado) pode ser uma informao muito valiosa. Exemplo: A abertura de uma conta conjunta em um banco ou em um carto de crdito pode indicar a possibilidade de um casamento. Resultado: Um grande nmero de negcios possveis: Seguros imobilirios, Investimentos de Longo Prazo, Emprstimos, Previdncia, etc. 5) A utilizao de Sistemas de Informaes pode impedir que o seu cliente troque de fornecedor? Baxter Healthcare (ex-American Hospital Supply). Oferece a seus clientes alm de produtos mdicos, materiais de escritrio e at produtos dos concorrentes atravs de sistema informatizado. Criou uma nica plataforma, uma nica interface, para os compradores, de forma a alcanarem os muitos fornecedores, a custos menores. McKesson - Fornecedor de farmcias: O vendedor anota (entre outros detalhes) a ordem em que os produtos esto colocados na prateleira para que as embalagens e entregas sejam nessa ordem (facilitando o trabalho de reposio da farmcia). Saturn Dealer Information System (Service-line): Concessionrias acessam o estoque de peas da fbrica. Quando ocorre um defeito grave em um automvel a oficina pode relacionar o especfico veculo com todos aqueles que foram fabricados no mesmo lote, em relao s partes defeituosas, e assim, avisar os proprietrios de veculos que possam apresentar o mesmo problema.

O QUE AS EMPRESAS ESPERAM AO INVESTIR EM T.I.?

Viso Geral:

Oh, no por um computador, Caldwell ns estamos substituindo voc por uma simulao em computador.

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FIGURA 7 - OBJETIVOS DOS INVESTIMENTOS EM T.I.

Fonte: Forrester Research (2007). A figura consolida as respostas a 122 entrevistas de executivos em T.I. nos Estados unidos e Europa. Os executivos podiam citar mais de uma destinao dos recursos. Em grande parte, investimentos em TI igualam-se aos mesmos custos (que o investimento removeu), porm, com aumento de produtividade ou qualidade, controle, eficincia e eficcia, justificando em parte - o investimento. Outros fatores a considerar: Segurana Operacional, Acuracidade nas operaes, nos estoques, em localizaes, imagem da Empresa, ergonomia, administrao de Horas Extras, Informaes em Tempo Real, etc. ZUBOFF (1994). Mesmo assim, para muitos autores, existe uma grande dvida sobre a existncia de ganhos significativos de eficincia e de eficcia ou sobre o retorno financeiro do investimento, devido utilizao da TI. Robert SOLOW (1987) observou que os investimentos em T.I. no aumentavam a produtividade, mas sim exerciam um controle das funes operacionais, alm de um meio de armazenar informaes. Esta afirmao ficou conhecida como Paradoxo da Produtividade ou Paradoxo de Solow, Mais tarde, este estudo teve a colaborao de uma pesquisa realizada por STRASSMAN (1997), onde houve a tentativa de identificar uma correlao entre a intensidade de investimento em T.I. e a lucratividade de empresas norte-americanas, canadenses e europeias:

FIGURA 8 - INVESTIMENTO EM TI X LUCRATIVIDADE. FONTE: STRASSMAN, 1997

Cada ponto na figura representa uma empresa. O resultado mostra ser impossvel afirmar que investir em T.I. resulta em grandes margens de lucro. possvel perceber que algumas empresas investiram menos de US$ 1.000,00 e

Tecnologia da Informao Prof. Hollander Ramos :: hredir-unimonte07@yahoo.com.br obtiveram um lucro acima de 20%, por outro lado, algumas investiram acima de US$ 10.000,00 e obteve um lucro abaixo de 20%, fato que, segundo o estudo, seria paradoxal. Contudo, para BRYNJOLFFSON (1993), existem explicaes para o Paradoxo da Produtividade, dentre elas, a m gesto da T.I., com prticas gerenciais insuficientes e pouco preparo dos colaboradores. Isso ocorre devido falta de coordenao dos Modelos Comerciais ou do Alinhamento entre as estratgias do negcio e da T.I. Este alinhamento, agregado as estruturas internas da empresa, mais o posicionamento e a atuao no mercado, no um evento simples de ser obtido, mas um processo dinmico e contnuo ao longo do tempo. (HENDERSON & VENKATRAMAN 1993). Afirma-se ento que, nenhuma tecnologia, tratada isoladamente e por mais sofisticada que seja, poder manter uma vantagem competitiva. A vantagem competitiva s poder ser obtida pela capacidade da empresa gerenciar e explorar a T.I. de forma contnua, tornando-se por muitas vezes, um Fator Crtico de Sucesso para a empresa.

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QUANDO INVESTIR EM T.I.?

A princpio, deve-se investir em T.I. ou seja, na automatizao de um processo, sempre que for vivel do ponto de vista tcnico e econmico, ou for uma atividade necessria, ou esta gerar algum valor. Tem que se ter cuidado nas atividades que no agregam valor ao produto ou ao servio, buscando elimin-las.
FIGURA 9 - MATRIZ DE TOMADA DE DECISO EM T.I.

As atividades que agregam valor so aquelas em que o cliente interno e externo percebe e paga por ela. As atividades necessrias so aquelas que no podem ser retiradas do processo, pois ocasionam a insatisfao do cliente.

FIGURA 10 - PROCESSO DE AVALIAO DE UMA TECNOLOGIA

Perguntas para fixao: 1) Indique algumas razes que podero levar uma organizao a realizar um projeto de planejamento estratgico de T.I. e de Sistemas de Informao. Na Figura 10, indique os Valores percebidos pelos clientes (internos ou externos) na adoo da tecnologia.

2)

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melhorar o relacionamento com o cliente, como fez a GSK, indstria farmacutica. A companhia vende medicamentos diretamente para o consumidor atravs de sua Central de Relacionamento. Entretanto, com o aumento da demanda, comeou a haver filas de espera no atendimento e, a partir da solicitao da rea de negcios e conversaes com a TI, os consumidores solicitaram os remdios atravs de seus celulares. Este projeto resultou na diminuio de gargalos na Central de Relacionamento e, ainda, melhorou o programa de fidelizao porque a populao solicita a medicao enviando uma mensagem pelo aparelho de celular com o nmero do CEP de seu logradouro. A companhia apostou no uso de ferramentas mveis e chegou at a entrega de produtos, na porta dos clientes, aumentando a qualidade e produtividade da rea de logstica e vendas. As vendas envolvem o faturamento e a logstica. Ocorre o faturamento e a separao de produtos por clientes. Adotamos uma tecnologia mvel que reduziu drasticamente o tempo de espera dos caminhes e o volume de entregas erradas, uma vez que a comunicao com a rea de compras dos clientes feita no momento da entrega de mercadoria, explica o gerente de TI e Infraestrutura da GSK. Ao todo, cem aparelhos de celulares das transportadoras esto integrados ao sistema de gesto da indstria farmacutica e a GSK realiza o controle das notas fiscais e o acompanhamento do destino das entregas realizadas pelo Brasil. (...) Se incontestvel dizer que a Tecnologia da Informao automatizou os processos antes executados manualmente, tambm verdade que 50% do que foi sistematizado seja subutilizado pelas empresas porque ainda utilizam planilhas como forma de documentar os processos. Apesar de a maioria das organizaes trabalharem com sistemas de gesto para controlar o ciclo administrativo, h casos em que falta melhorar a performance do software ou adquirir uma ferramenta que facilite ainda mais o desempenho do administrador, como sistemas de Business Intelligence, capazes de medir e analisar o passado e o presente da companhia, hoje mais analticos e com uma nova roupagem denominada Business Analytics. (...) As organizaes ainda utilizam sistemas departamentais e falta a integrao de software. Isso significa que embora haja automao, o fluxo de informaes torna-se mais lento e os dados ficam espalhados pela empresa. fundamental que o administrador no peque pela duplicidade de dados com o uso de um arsenal de ferramentas que podem diminuir ou dificultar a produtividade do negcio. (...) O administrador precisa ainda, atentar para as novidades e entender a aplicabilidade da TI no negcio, a exemplo de ferramentas de videoconferncia, que poupam o tempo gasto em viagens, por exemplo. Para pensar: Qual o seu entendimento sobre o texto. Como a T.I. afeta as empresas atualmente? FONTE: COMPILADO DE: REVISTA DO ADMINISTRADOR PROFISSIONAL, N. 272 FEV/2009, CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAO, PGINAS 8 A 13, MATRIA HOMNIMA.

LEITURA COMPLEMENTAR: ADMINISTRADOR

SERVIO

DO

O Historiador Daniel Boorstin j disse que o homem, quando inventou o relgio, se libertou do jugo do sol e se tornou escravo do tempo. A administrao do tempo nos acompanha desde as eras mais remotas. (...) at o mundo contemporneo, as organizaes sempre buscaram solues que minimizassem o retrabalho, garantissem o retorno sobre os investimentos e melhorassem os processos. Tudo isso para estar sempre a frente da concorrncia, fosse em disputas tribais, em guerras por territrios e at na conduo de negcios. A demanda por qualidade intensificada durante a revoluo industrial e que culminou com o advento da internet cresce medida que as empresas percebem a necessidade de evoluir e inovar seus produtos e servios para garantir maior nmero de clientes e sua manuteno. E a estratgia para a guerra da competio investir em armamento pesado, a tecnologia. Durante a dcada de 90, a exploso da oferta tecnolgica e a sua dinmica evoluo trouxeram uma srie de nomenclaturas e tcnicas desconhecidas para os administradores, deixando a deciso de compra de softwares e equipamentos na mo da informtica das empresas. As aplicaes tecnolgicas eram, desde os anos 60, conhecidas por um grupo de engenheiros e tecnlogos. Esses profissionais transformaram antigos conceitos e deram novos nomes, a exemplo das atuais solues de Business Process Management, que se traduzem no gerenciamento do processo de negcio, Customer Relationship Management, Business Intelligence ou aplicaes especficas e desenvolvidas sob demanda para a empresa. (...) O que antes era decidido por um grupo tcnico, agora passa por comits gestores e de governana corporativa, nos quais as regras esto mais exigentes e a transparncia tornase crucial pra a continuidade dos negcios. Administrar em qualquer lugar A mobilidade foi o meio encontrado para aumentar a comunicao entre os povos, desde o uso de diversas formas de transporte, nos primrdios, at a alta tecnologia dos dias atuais. Chegamos era de dispositivos que so microcomputadores, com alta capacidade de memria, e avanamos em melhorias de conectividade. Os celulares deixaram e ser meros equipamentos para comunicao por voz e hoje enviam relatrios, informaes confidenciais e sigilosas das organizaes. A sua aplicao conhecida pela alta administrao, que integra dados corporativos em um aparelho que acompanha o presidente da empresa enquanto fecha negcios em Tquio ou passa um final de semana com a famlia do outro lado do mundo, em So Paulo. Por isso, as solues mveis so capazes de reduzir custos e poupar tempo em negociaes, anlise dos negcios e at