1. Hay un ejercicio de la matriz efe FACTORES EXTERNOS CLAVES OPORTUNIDADES 1. Contratos con otras aerolneas regionales 2.

Comercio electrnico 3. Mercados emergentes 4. Aprovechamiento del fracaso de las otras compaas 5. Incremento en la demanda por festividades mundiales AMENAZAS 1. Ataques terroristas 2. Economa dbil 3. Incremento de la competencia en el precio de los boletos de avin 4. Disminucin de los viajes areos tanto de negocios como de recreacin 5. Problemas de combustible y del mercado del petrleo TOTAL 2. Que es la matriz efe La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE consta de cinco pasos: 1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. 2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. VALOR 0,05 0,15 0,05 0,05 0,1 0,2 0,05 0,15 0,05 0,15 1,00 CLASIFICACIN 3 2 3 2 3 4 2 2 2 1 VALOR PONDERADO 0,15 0,3 0,15 0,1 0,3 0,8 0,1 0,3 0,1 0,15 2,45

3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. 4. Multiplique el paso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. 3. Matriz efe y la matriz mpc encontrara semejanzas. Matriz MPC: La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas 4. Definir cada matriz (Ya estn) 5. Componentes de la declaracin de la misin 1. Clientes 2. Productos o Servicios 3. Mercados 4. Tecnologa 5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad 6. Filosofa 7. Concepto propio

8. Preocupacin por la imagen de la empresa 9. Inters en los empleados 6. Planeacin estratgica La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Segn esta definicin la direccin estratgica se centra en la integracin de la gerencia , la mercadotecnia, las finanzas , la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo y los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la empresa. Etapas de direccin estratgica: Se compone de tres etapas: 1) Formulacin de la estrategia 2) Implantacin de la estrategia 3) Evaluacin de la estrategia 7. Dibujar mapa de la planeacin estratgica
Auditora Ex
Declaracin de la misin y la visin

1 Auditora In

1. 2. 3. 4.

Establecer objetivos largo plazo Creacin y evaluacin de estrategia Implantacin de estrategia en asuntos relacionados a la gerencia Implantacin de estrategia en asuntos mercadotecnia, finanzas, investigacin y desarrollo 5. Medicin y evaluacin de la estrategia 8. Del caso de america airlanes hablar d ella:
Del caso de america airlanes hablar de ella: AMERICA AIRLINES ENFRETO UNA DE SUS PEORES CRISIS EN EL 2001 Y 2002 DESPUES DEL ATENTADO DEL 11 DE SEPTIEMBRE SE DISMINULLERON LOS VIAJES TANTO COMO DE VIAJEROS DE NEGOCIOS COMO DE PERSONAS QUE IBAN A VACACIONAR A RAIZ DE ESTO, ESTA AEROLINEA TANTO COMO SUS OTRAS EMPRESAS EMPEZARON A BAJAR LA RENTABILIDAD EN UN 13.1% LO CUAL CAUSO QUE ESTAS EMPRESAS TOMARA LA DECISIN DE SERAR SEDES, ELIMINO ALGUNOS SERVICIOS COMO TAMBIEN ACELERO EL RETIRO E AVIONES, DESPIDIO A MAS DE 20.000 EMPLEADOS, TAMBIEN SOLICITO MAS DE 1000 MILLONES DE DOLARES PRESTADOS. CONSIDERA COMO UNAS DE LAS AEROLINEAS MAS GRANDE DEL MUNDO ESTO SE DEBE A QUE A ECHO GRANDES ALIANZAS CON OTRAS AEROLINEAS LO CUAL HACE QUE LLEGUE A MUCHOS MAS DESTINOS QUE TENIAN RESTRINGIDOS ANTES DE ESTAS ALIANZAS. UNA DE

LAS GRANDES ALIANZAS QUE NO A PODIDO FIRMAR ES CON BRITISH AIRWAYS LO CUAL LE PERMITIRIA VIAJAR LIBREMENTE POR EL ESPACIO DEL REINO UNIDO ESTE ACUERDO NO SE A PODIDO FIRMAR DEBIDO A QUE LAS OTRAS AEROLINEAS LOS HAN ACUSADO DE MONOPOLIO YA QUE CONTROLARIAN EL MERCADO DE LOS DOS PAISES, PERO ESTE ACUERDO ESTA APUNTO DE SER CONFIRMADO.

9. Ikea hace una frase y esa se explica: SATISFACER LAS NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES Y EN DESARROLLAR SUS NEGOCIOS SIGUIENDO UN PATRON COHERENTE A LO LARGO DE MUCHOS AOS. 10. Porque Microsoft es un problema administrativo: el departamento de justicia norteamericano acuso a microsoft de estar utilizando su control monopolistico del 90% de los sitemas operativos de PC para obligar a ls productores de computadores a instalar su navegador. tambien le critican a microsoft de utilizar tacticas anticompetencia desde que introdujo el sistema operativo DOS para el primer PC de IBM en 1981. tal ves sea eso 11. Cinco fuerzas de porter 1. Desarrollo de Potencial de los productos 2. Poder de negociacin de los proveedores 3. Entrada potencial de nuevos competidores 4. Poder de negociacin de los consumidores 5. Rivalidad entre empresas competidoras 12. Para qu sirve como se hace la auditora externa e interna:
*AUDITORIA EXTERNA: REVELA LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CLAVE QUE CONFRONTAN UNA EMPRESA, PARA QUE LOS GERENTES PUEDAN FORMULAR ESTRATEGIAS PARA APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR O REDUCIR EL IMPACTO DE LAS AMENAZAS. *AUDITORIA INTERNA:ESTA EVALUACION ES VITAL PARA LA SALUD DE LAS EMPRESAS, YA QUE POR MEDIO DE ESTAS SE LOGRAN VENTAJAS COMPETITIVAS SOBRE SUS EMPRASAS RIVALES. LA EVALUACION INTERNA REPRESENTA UNA OPORTUNIDAD PARA LOS GERENTES Y EMPLEADOS DE PARTICIPAR EN LA DETERMINACION DEK FUTURO DE LA EMPRESA.

Diferencias entre auditora interna y externa: En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditora Externa la relacin es de tipo civil. En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, est destinado para la empresa; en el caso de la Auditora Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.

 La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su vinculacin contractual laboral, mientras la Auditora Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pblica.