Quadrantes Mgicos e MarketScopes: Como Gartner avalia os fornecedores Dentro de um mercado

26 de abril de 2011

Charles Smulders

Quadrantes Mgicos e MarketScopes oferecer instantneos visuais de um mercado de direo, maturidade e participantes. Compreender nossa metodologia de pesquisa ajudar voc a usar esses modelos de forma eficaz na escolha de um produto ou servio, ou administrar um relacionamento com o fornecedor.

Anlise 1.0 Quadrantes Mgicos e MarketScopes

Avaliando o mercado e seus participantes uma tarefa assustadora. Vendedor diferenciao causada por diferentes tamanhos, os nveis de complexidade e estratgias podem inibir comparaes de ofertas dos fornecedores, e direo geral do mercado muitas vezes nebulosas. Quadrantes Mgicos do Gartner e MarketScopes resolver estes problemas, oferecendo instantneos dos mercados e seus participantes, permitindo mapear os pontos fortes do fornecedor contra as suas necessidades atuais e futuras. Mercados variar de muitas formas, mas todos seguem um ciclo de vida previsvel, com essas fases: embrionria, emergentes de alto crescimento, consolidao, maturidade e declnio. A fase atual de mercado ajuda a determinar qual o modelo que usamos para avali-la: Quadrantes Mgicos retratam os mercados nas fases intermedirias do seu ciclo de vida usando uma matriz bidimensional que avalia os fornecedores com base em sua completude de viso e capacidade de execuo. O Magic Quadrant tem 15 critrios ponderados que os fornecedores de enredo com base em seus pontos fortes no mercado. Este modelo adequado para alto crescimento e consolidao de mercados, onde as diferenciaes de mercado e de fornecedores distintos. MarketScopes fornecedores de taxa com base em critrios que incidem sobre os aspectos importantes de um mercado emergente ou madura. Nos mercados emergentes, fornecedores e produtos so aspectos menos conhecidos ou testados no mercado, e seria difcil de analisar todos os critrios normalmente usados em um Quadrante Mgico.Em mercados maduros, fornecedores e produtos normalmente so bem conhecidos, ea procura de comparao relativa desloca-se para um foco em critrios diferenciadores.Centrando-se sobre um conjunto limitado de critrios para esses mercados, MarketScopes vai ajudar voc a entender a dinmica do mercado, bem como os pontos fortes de seus fornecedores, mesmo quando o mercado no adequado para Magic Quadrant anlise. Por exemplo, podemos analisar um mercado emergente com um MarketScope e usar um Magic Quadrant quando o mercado entra em sua fase de alto crescimento. Em seguida, pode voltar a um MarketScope como o mercado amadurece (ver Figura 1).

Figura 1. Ciclo de Vida do Mercado

Fonte: Gartner (Abril 2011)

2,0 Anlise de Mercado Qualitativa

Para avaliar os fornecedores de Quadrantes Mgicos e MarketScopes, o Gartner usa um processo abrangente, que define os limites do mercado, foco de pesquisa e as medidas tomadas para formar a anlise.

2.1 Identifique o Mercado

Para ser considerado para uma Magic Quadrant ou MarketScope, um mercado deve ser distinto e vivel. Ele selecionado para a anlise com base no impacto das novas tendncias e dos utilizadores tm de compreender uma nova dinmica de mercado. Ns nos concentramos em mercados nos quais nossas percepes podem ajudar os clientes com o planejamento de tomada de deciso, o investimento eo apoio contnuo de relaes com os fornecedores.

2,2 Selecione os Fornecedores

A Magic Quadrant ou MarketScope no pretende ser uma anlise exaustiva de cada fornecedor em um mercado, mas sim uma anlise focalizada. Os critrios de incluso consistem de market share, receita, nmero de clientes, tipos de produtos ou servios, mercado-alvo ou outras caractersticas que ajudam a definir o mbito estreito da pesquisa para os fornecedores que ns consideramos ser o mais importante ou mais adequado aos nossos clientes 'precisa.

2,3 Definir os critrios de notao

Quadrantes Mgicos utilizar critrios uniformes em duas categorias: completude de viso e capacidade de execuo. MarketScopes pode usar at sete desses critrios para se concentrar em fatores que diferenciam um mercado particular. Em seguida, adaptar os critrios de incluso a um mercado, priorizando e ponderao los com base em uma escala de alta, baixa ou padro de importncia. Em alguns casos, um critrio pode ter um "sem avaliao" peso porque tem relevncia baixo para o mercado.

2.3.1 Abrangncia de Viso

Compreenso do Mercado: A capacidade de um fornecedor para entender as necessidades dos compradores e traduzir essas necessidades em produtos e servios.Um vendedor que mostra o alto grau de viso ouve e compreende desejos dos compradores e necessidades, que podem determinar ou aumentar com a sua viso. Estratgia de Marketing: Um conjunto claro e diferenciado de mensagens consistentemente comunicadas por toda a organizao e divulgado atravs dos sites da Web, publicidade programas, clientes e declaraes de posicionamento. Estratgia de Vendas: Uma estratgia para a venda de produtos que usa a rede apropriada de vendas diretas e indiretas, marketing, servios e afiliadas de comunicao para alargar o mbito ea profundidade do alcance de um fornecedor no mercado, as habilidades, conhecimentos, tecnologias, servios e base de clientes. Estratgia de oferta (produto): Uma abordagem do vendedor, desenvolvimento de produto e entrega que enfatiza a diferenciao, as funes, metodologia e conjunto de recursos em relao s necessidades atuais e futuras. Modelo de Negcios: A validade ea lgica da proposio de um fornecedor de negcio subjacente. Estratgia Indstria Vertical /: Uma estratgia fornecedor de direcionar recursos, habilidades e ofertas para satisfazer as necessidades dos segmentos de mercado, incluindo as indstrias verticais. Inovao: Empacotamento de recursos, conhecimentos ou capital para competitiva, a consolidao de investimentos vantagem, ou a defesa contra a aquisio. Estratgia Geogrfica: Uma estratgia fornecedor de direcionar recursos, habilidades e ofertas para satisfazer as necessidades das regies fora da "casa" do fornecedor ou rea indgena, diretamente ou atravs de parceiros, canais e subsidirias, conforme apropriado para aquela regio e de mercado.
2.3.2 Capacidade de Execuo

Produto / Servio: Ncleo de bens e servios oferecidos pelo fornecedor que competir e atender o mercado. Esta categoria inclui produtos e capacidades de servio, qualidade, conjuntos de recursos e habilidades, oferecida nativamente ou atravs de fabricantes de equipamentos originais, tal como definido na definio de mercado e detalhadas nos subcritrios. Viabilidade geral: Inclui uma avaliao da sade geral do fornecedor financeira, o sucesso financeiro e prtico da unidade de negcio relevante, ea probabilidade de essa unidade de negcio para continuar a investir e oferecer o produto dentro do portflio do fornecedor do produto. Execuo de Vendas / Preo: capacidade do fornecedor em pr-venda as atividades ea estrutura que os suporta. Este critrio inclui a gesto de negcio, de preos e negociao, suporte pr-vendas, a eficcia global do canal de vendas. Receptividade do mercado e Histrico: Capacidade de reagir, mudar de direo, ser flexvel e alcanar o sucesso competitivo como oportunidades de desenvolvimento, os concorrentes ato, as necessidades dos clientes evoluem e se modificam a dinmica do mercado. Este critrio tambm considera a histria do vendedor de capacidade de resposta.

Execuo de Marketing: A clareza, criatividade, qualidade e eficcia dos programas destinados a entregar a mensagem do vendedor para influenciar o mercado, promover a sua marca e de negcios, aumentar a conscincia dos seus produtos e estabelecer uma identificao positiva com o produto, marca ou fornecedor com os compradores. Este "mindshare" pode ser impulsionado por uma combinao de publicidade, promoes, liderana de pensamento, a palavra da boca e as atividades de vendas. Experincia do Cliente: Relacionamentos, produtos e servios e programas que permitem aos clientes para ter sucesso com os produtos avaliados. Este critrio inclui as maneiras clientes recebem suporte tcnico ou suporte de conta. Pode tambm incluir ferramentas auxiliares, programas de atendimento ao cliente (e sua qualidade), a disponibilidade de grupos de usurios e de nvel de servio. Operaes: A capacidade do fornecedor para cumprir suas metas e compromissos.Fatores incluem a qualidade da estrutura organizacional, tais como habilidades, experincias, programas, sistemas e outros veculos, que permitem que o fornecedor para operar de forma eficaz e eficiente.

2,4 Pesquisas do Mercado

As atividades de investigao incluem, mas no esto limitados a: Briefings Vendedor Pesquisas Vendedor fornecidos-referncias Contatos da indstria Entrevistas com os clientes Fontes pblicas, como limalhas de US Securities and Exchange Commission, artigos, discursos e artigos publicados Entrada de analistas do Gartner

2,5 Avaliar os Fornecedores

As equipes de analistas de colaborar para avaliar e pontuar cada fornecedor utilizando os critrios ponderados. As pontuaes resultantes so usados para gerar um Magic Quadrant ou MarketScope.

2,6 publicar a pesquisa

O Magic Quadrant ou MarketScope publicado como um documento de pesquisa que explica as posies de fornecedor e classificaes, assim como novidades no mercado e, portanto, fornece um contexto no qual a utilizar os modelos. Durante esta etapa, a pesquisa passa por rigorosa reviso por pares interna e validao, seguido por uma anlise factual pelos fornecedores includos no Quadrante Mgico ou MarketScope.

3.0 Quadrantes Mgicos

A figura Magic Quadrant (ver Figura 2) baseada em dois eixos: Capacidade de Execuo: Resume fatores como a viabilidade financeira do fornecedor, a receptividade do mercado, desenvolvimento de produtos, canais de vendas e base de clientes. Abrangncia de Viso: Reflete a inovao do vendedor, se o fornecedor leva ou acompanha o mercado, e se a viso do vendedor de como o mercado ir desenvolver jogos perspectiva do Gartner.

Figura 2. O Quadrante Mgico

Fonte: Gartner (Abril 2011) Os fornecedores posicionados nos quatro quadrantes - Lderes, Desafiadores, visionrios e em nichos de mercado - compartilham certas caractersticas.

3.1 Lderes
Lderes fornecer ofertas maduras que atendem a demanda do mercado, bem como demonstrar a viso necessria para sustentar sua posio no mercado como requisitos evoluir. A marca de lderes que eles se concentrar e investir em suas ofertas para o ponto que liderar o mercado e pode afectar a sua direo geral. Como resultado, os lderes podem se tornar os fornecedores para ver como voc tenta entender como as novas ofertas podem evoluir. Lderes tipicamente possuem uma grande base de clientes satisfeitos (em relao ao tamanho do mercado) e apreciar visibilidade dentro do mercado. Seu tamanho e solidez financeira que lhes permitam permanecer vivel em uma economia desafiadora. Lderes normalmente respondem a um pblico amplo mercado, apoiando as exigncias do mercado amplas. No entanto, eles podem deixar de atender s necessidades especficas de mercados verticais ou outros mais especializados segmentos.

3.2 Challengers
Challengers tm uma forte capacidade de executar, mas no pode ter um plano que ir manter uma forte proposta de valor para os novos clientes. Maiores fornecedores nos mercados maduros podem

muitas vezes ser posicionado como adversrios porque eles escolhem para minimizar o risco ou no perturbar o seus clientes ou de suas prprias atividades. Embora adversrios normalmente tm tamanho significativo e recursos financeiros, eles podem no ter uma forte viso de inovao, ou a compreenso global das necessidades do mercado. Em alguns casos, podem oferecer produtos desafiadores se aproximam do final de suas vidas que dominam um grande segmento, mas encolhendo. Challengers podem se tornar lderes se sua viso se desenvolve. As grandes empresas podem oscilar entre os Challengers e quadrantes Lderes como seus ciclos de produto e mudana de necessidades de mercado.

3.3 Visionrios
Visionrios alinhar com vista do Gartner de como um mercado vai evoluir, mas eles tm menos capacidades comprovadas para oferecer contra essa viso. Nos mercados iniciais, este estado normal. Em mais maduros mercados, pode refletir uma estratgia competitiva para um pequeno fornecedor - como a venda de uma inovao frente da demanda mainstream - ou um maior fornecedor tentando sair de uma rotina ou se diferenciar. Para os fornecedores e clientes, visionrios cair na categoria higher-risk/higher-reward. Eles muitas vezes introduzir uma nova tecnologia, servios ou modelos de negcios, e eles podem precisar paraconstruir a fora financeira, servios e suporte, vendas e canais de distribuio. Quer se tornar desafiadores visionrios ou lderes podem depender se as empresas aceitam a nova tecnologia, ou se os fornecedores podem desenvolver parcerias que complementam seus pontos fortes. Visionrios, por vezes, so alvos atraentes para aquisio de lderes ou desafiadores.

3.4 Jogadores Nicho

Em nichos de mercado do bem em um segmento de mercado, ou tm uma capacidade limitada para inovar ou superar outros fornecedores. Isso pode ser porque eles se concentram em uma funcionalidade ou regio geogrfica, ou so recm-chegados ao mercado. Alternativamente, eles podem estar lutando para permanecer relevante em um mercado que est se afastando deles. Em nichos de mercado podem ter funcionalidade razoavelmente amplo, mas com aplicao limitada e capacidades de suporte e base de clientes relativamente limitados. Eles ainda no estabeleceram uma forte viso para suas ofertas. Avaliando nicho mais desafiador do que avaliar os fornecedores em outros quadrantes, porque alguns jogadores nicho poderia fazer progressos, enquanto outros no executar bem e no podem ter a viso de manter o ritmo com as demandas mais amplas do mercado. Um nicho pode ser um ajuste perfeito para suas necessidades. No entanto, se vai contra a direo do mercado - mesmo se voc gosta do que ela oferece - ento ele pode ser uma escolha arriscada, pois sua viabilidade a longo prazo estar ameaada.

3.5 Como usar um Magic Quadrant

Suas necessidades e circunstncias deve determinar como voc usa o Magic Quadrant, e no o contrrio. Para avaliar os fornecedores no quadrante de Lderes s e ignorar aqueles em outros quadrantes arriscado e, portanto, desanimado. Por exemplo, um fornecedor no quadrante em nichos de mercado pode oferecer funes que so ideais para suas necessidades. Da mesma forma, um lder no pode oferecer funes que atendam s suas necessidades - por exemplo, a sua oferta pode custar

mais do que os concorrentes ", ou pode no suportar a sua regio ou setor. Use um Quadrante Mgico para restringir a lista de opes, mas no baseie sua deciso apenas no modelo. Fale com o analista do Gartner, que criou a pesquisa para obter mais detalhes e discernimento. Posicionamento do fornecedor no Quadrante Mgico mostra informaes teis sobre os fornecedores. Por exemplo, se voc quiser fazer um investimento estratgico em tecnologia, em seguida, a viabilidade de um fornecedor ser fundamental. Portanto, peso, capacidade de um fornecedor para executar mais fortemente do que a sua abrangncia de viso, e avaliar challengers antes de visionrios. Por outro lado, se voc pode ganhar uma vantagem competitiva, investindo em uma tecnologia emergente, em seguida, avaliar visionrios antes de challengers. O posicionamento global de fornecedores em um Magic Quadrant oferece uma viso de alto nvel do mercado. Em um mercado altamente maduro, uma preponderncia de fornecedores podem cluster no quadrante de Lderes porque a maioria dos vendedores tendem a oferecer um conjunto completo de produtos e servios, com pouca diferenciao. Por outro lado, em um mercado emergente, a maioria dos vendedores do cluster no quadrante nicho, ea maioria das ofertas ser incompleta ainda distintivo.

4.0 MarketScopes
MarketScopes fornecer uma classificao global do mercado que indica a fora e potencial para o mercado em geral. Isto particularmente importante nos mercados emergentes, quando o hype alto e difcil avaliar a viabilidade a longo prazo ou a evoluo das ofertas.Em mercados maduros, MarketScopes fornecer informaes sobre o valor constante de produtos e servios. Alm da classificao geral do mercado, MarketScopes fornecer classificaes para os fornecedores selecionados com base em mercado crtica critrios (ver Figura 3). Figura 3. O MarketScope

Fonte: Gartner (Abril 2011)

4.1 Classificaes MarketScope

Avaliaes MarketScope e avaliaes so limitados a um conjunto restrito de critrios identificados na pesquisa e no pretendem ser exaustivas avaliaes de fornecedores. As classificaes seguir o formato do Gartner avaliao padro (ver Tabela 1).

Tabela 1. Quadro de Avaliao MarketScope

Classificao Definio

Strong Positive

visto como um fornecedor de produtos estratgicos, servios ou solues. Clientes: Continuar com investimentos planejados. Os clientes potenciais: Considere este fornecedor uma forte opo para investimentos estratgicos.

Positivo

Demonstra a fora em reas especficas, mas a execuo em uma ou mais reas ainda podem estar desenvolvendo ou inconsistente com outras reas de atuao. Clientes: Continuar investimentos planejados. Os clientes potenciais: Considere este fornecedor uma opo vivel para investimentos estratgicos ou ttico, enquanto o planejamento para as limitaes conhecidas.

Promissor

Mostra potencial em reas especficas, no entanto, a execuo inconsistente. Clientes: Considere o impacto de curto e longo prazo das possveis alteraes no estatuto. Os clientes potenciais: Planejar e estar ciente dos problemas e oportunidades relacionadas com a evoluo e maturidade do fornecedor.

Ateno

Enfrenta desafios em uma ou mais reas. Os clientes: entender os desafios em reas relevantes e desenvolver planos de contingncia com base na tolerncia ao risco e impacto no negcio possvel. Clientes potenciais: Conta para os desafios do fornecedor, como parte de duediligence.

Forte Negativo

Tem dificuldade em responder a problemas em vrias reas. Clientes: Execute de mitigao de riscos e planos de opes de contingncia. Os clientes potenciais: Considere o vendedor apenas para investimentos com tticas de curto prazo de retorno, rpido.

Fonte: Gartner (Abril 2011)

4.2 Como usar um MarketScope

Use um MarketScope de entender - a um nvel elevado - a fora eo potencial de um mercado e para revisar os vendedores no espao. A MarketScope pode fornecer uma slida definio de um mercado, ilustrar tendncias importantes e dinmicas que afetam a fora global do mercado e identificar critrios crticos que distinguem vendedores no mercado. Considere como os critrios utilizados para construir o mapa MarketScope de suas prioridades. (Lembre-se que um MarketScope utiliza critrios menos de um Quadrante Mgico). Para

ilustrar diferenciao no mercado, podemos ter excludo os critrios que so fundamentais para voc. Por exemplo, em um mercado emergente, um MarketScope pode focar em inovao e estratgia de mercado, enquanto as suas prioridades pode ser a viabilidade financeira e funes do produto. Em um mercado maduro, um MarketScope pode se concentrar na experincia do cliente eo histrico, enquanto voc precisa considerar o alinhamento de preos e arquitetnico. Tenha em mente que a lista de fornecedores representativa, no exaustiva. A excluso de um fornecedor a partir da pesquisa no implica que no vivel ou competitivo.

5,0 Perguntas Frequentes

Pode Quadrantes Mgicos e MarketScopes ser usados como ferramentas de seleo de fornecedores? Quadrantes Mgicos e MarketScopes analisar um mercado e pode ajudar voc a concentrar sua pesquisa em critrios importantes. No entanto, eles no vo fornecer os detalhes necessrios durante o processo de seleo de fornecedores para alinhar suas necessidades a um fornecedor. Por que no so todos os vendedores de um mercado includas em um Magic Quadrant ou MarketScope? Na maioria dos casos, no possvel cobrir todos os fornecedores em um mercado - h muitos, ou alguns so irrelevantes com base nos critrios.Por isso, focamos nossa pesquisa de uma maneira que ir proporcionar o maior valor para os clientes do Gartner. Contratos de venda, pedidos de fornecedores e compromissos cliente no iniciar ou conduzir incluso no Magic Quadrant ou de pesquisa MarketScope. O que significa se um vendedor no est includo em um Magic Quadrant ou MarketScope? Isso significa que eles no preencheram os critrios de incluso definidos para que Magic Quadrant ou MarketScope. Isso no implica que o fornecedor no vivel ou competitivo. Isso pode indicar que o vendedor tem uma estratgia ligeiramente diferente ou correspondncia funcional, ou que ele aborda um mercado-alvo diferente. Ns publicamos os critrios de incluso com o Magic Quadrant ou MarketScope para ajudar voc a entender por que um vendedor pode no ter sido includo. um mercado sempre analisado da mesma maneira? No. Como um mercado amadurece, muda e assim faz a anlise. Ano a ano, os critrios de incluso, ponderaes e nossa opinio sobre o que preciso para manter a fora de mercado pode mudar. Existe um calendrio para quando Quadrantes Mgicos e MarketScopes ser publicado? Um calendrio de Magic Quadrant planejada e pesquisa MarketScope postado no gartner.com . Quantas vezes so Quadrantes Mgicos e MarketScopes atualizados? Quadrantes Mgicos e MarketScopes so actualizados pelo menos anualmente e pode ser atualizado mais cedo para responder s mudanas do mercado. Como posso comparar Quadrantes Mgicos atuais para verses anteriores? As verses anteriores esto disponveis online, como arquivos arquivados. Ao realizar comparaes diretas, entendo que a definio de mercado e os critrios podem ter mudado, afetando posies dos fornecedores ou classificaes.