Administracin Parcial N-1

2) EVOLUCION DEL PENSAMIENTO EN ADMINISTRACION

Introduccin:

En la administracin, es esencial que el mtodo utilizado para su estudio sea adecuado y este basado en el conocimiento cientfico. La administracin es una disciplina en permanente construccin

Las escuelas de administracin

Surgimiento del estudio metdico de la administracin Existen factores histricos que impulsan el desarrollo de la administracin como disciplina. Nacimiento del mundo moderno con la Revolucin industrial.

Caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial:

Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico Sustitucin del vapor por la electricidad y los derivados del petrleo Desarrollo de las maquinas automticas y alto grado de especializacin del trabajo Creciente relacin entre la industria y la ciencia. Desarrollo tecnolgico en materia de comunicaciones y transporte

Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista; surge el capitalismo financiero Expansin de la industrializacin en Europa central y oriental y apertura de mercados como los del Extremo Oriente A fines del siglo XIX se consolida el capitalismo contemporneo. Aumenta la concentracin de capital y el tamao de las empresas surgiendo as, los administradores profesionales de esas compaas. Estas compaas con alta rentabilidad pueden financiar el desarrollo de nuevas tecnologas impulsando su transformacin Sobre el final del siglo XIX surgen las crisis econmicas significando un gran desafo para las empresas ( como sostener la productividad para continuar con las mismas ganancias) Aumentan y se desarrollan los movimiento de obreros organizados

Desarrollo de la administracin como campo de estudio: El aumento de tamao y complejidad de las empresas y los mercados, junto con las crisis econmicas de fines del siglo XIX , aumentan las dificultades d las empresas para incrementar su productividad y su rentabilidad , y responder a las crecientes demandas sociales expresadas por lo general violentamente.

Esto impulsa a la creacin de estudios metdicos de las empresas y sus operaciones, as como el desarrollo de escuelas de negocios y de administracin

ESCUELAS CLSICAS

El Enfoque Clsico de la Administracin se debe a los siguientes factores:

Al crecimiento acelerado y desorganizado de la empresa, debido a la complejidad en la Administracin, esto exigi un enfoque cientfico ms depurado.

La necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de la organizacin para poder obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y poder enfrentar de la mejor forma a la competencia.

Los autores ms destacados de esta escuela son Taylor (teora cientfica) y Fayol (Teora clsica). Una de las cosas que ambos tienen en comn es que estn convencidos de que administrar es una actividad que se aprende y que en consecuencia se puede ensear.

Ambas teoras, sin embargo, difieren en el nfasis que se da a los factores y a la organizacin, ya que la Administracin Cientfica se basa en la racionalizacin del trabajo en el nivel operacional, mientras que la Teora Clsica, se basa fundamentalmente en la organizacin formal

Escuela de Administracin Cientfica La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar la productividad. A principios del siglo XIX, en Estados Unidos en especial, haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron los principios que en conjunto forman la teora de la administracin cientfica.

Taylor

Taylor es recordado como el padre de la administracin cientfica. Segn l, la administracin cientfica se sustenta en cuatro principios fundamentales:

Observacin cientfica del trabajo: Trabajadores inexpertos en cuestiones industriales ya que la gran mayora fueron expulsados del campo por la industrializacin del agro. Bajo el tipo antiguo de administracin, el xito depende casi completamente de conseguir la iniciativa de los obreros, y es por cierto un caso raro que esta iniciativa realmente se logre. A raz de esto, Taylor considera al estudio sistemtico de los mtodos y procedimientos, la manera correcta de establecer la mejor forma de realizar cada tarea.

Seleccin del personal: Se debe realizar una seleccin de personal realizada con una base cientfica, buscando al ms apto para cada funcin. Al trabajador, se lo debe capacitar para el cumplimiento de su trabajo en funcin de su potencialidad y no de sus preferencias.

Supervisin funcional: Seleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y entrando de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo de los trabajadores para el correcto desempeo de las tareas.

Nueva divisin del trabajo: No alcanza dividir el trabajo en funcin de las tareas, sino que es necesario separar las decisiones de las acciones (separar a los que trabajan de los que dan las ordenes). Una divisin del trabajo Vertical

Principios fundamentales de la administracin segn Taylor:

Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos.

Selecciona cientficamente e instruye, ensea y forma al obrero.

Coopera cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea realizado de acuerdo a los principios cientficos aplicables.

Efecta una distribucin equitativa del trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros.

Remuneraciones:

En una administracin cientfica, el sistema de salario adoptado no es ms que un elemento necesario (Taylor)

Modos de determinacin de salarios ms habituales en ese tiempo:

El pago por tempo de trabajo El pago por pieza El pago con premios y castigos

Segn Taylor los trabajadores son holgazanes y tienden a efectuar una simulacin de trabajo generando tiempos muertos durante la jornada laboral, perjudicando a la empresa.

Esta teora sobre el trabajador, supone que el ser humano se gua por una racionalidad econmica, es decir el dinero es su principal motivacin (cuanto ms alto es el salario, mejor trabajan). Por este motivo se debe encontrar una forma de remuneracin relacionada con la productividad: Pago por pieza o pago a destajo. Sin embargo si esto fuera as, la produccin total estara condicionada por la iniciativa del obrero y esto contradice a la idea de que la planificacin y el control estn en la administracin y no en los trabajadores.

Modo de Determinacin de salarios recomendado por Taylor:

Pagar de acuerdo al esfuerzo hecho por el trabajador al cumplir la tarea planificada cientficamente por la administracin.

El salario como principal factor motivador del obrero Disear correctamente , la tarea de cada trabajador Segn la voluntad del trabajador a la hora de seguir instrucciones y cumplir su tarea. La remuneracin que premie al esfuerzo

Condiciones de trabajo:

La administracin debe determinar las mejores condiciones laborales para realizar la tarea.

Adecuar instrumentos y herramientas de trabajo y equipos de produccin, minimizando el esfuerzo del operador y evitando tiempos muertos. Establecer una distribucin fsica de las maquinas y los equipos para racionalizar el flujo de los materiales y la produccin Mejorar el nivel de ruido , la iluminacin y el confort general para no afectar la eficiencia Proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios

Estandarizacin:

Esta escuela afirma que corresponde estandarizar (formalizar) tanto la tarea del trabajador como el conjunto de procesos y procedimientos de la empresa (maquinas, equipos, materias primas y materiales) para impedir que la diversidad genere complejidad y as aumentar la eficiencia y centralizar las decisiones y el control.

Resumen:

Taylor sostena que a mayor productividad, o mayor cantidad de unidades producidas por un trabajador se generaran ganancias para la empresa, lo que lleva al trabajador a obtener mayores beneficios econmicos. Es decir, habra beneficios para ambas partes y se produce armona entre ambas. Taylor tiene una visin de la empresa desde abajo hacia arriba.

Henry Ford

Bsqueda de eficiencia y incrementar constantemente la productividad.

Taylorizacin + Mecanizacin = Masificacin de la produccin gracias a la cinta de montaje (Modelo T)

Simplificar las tareas dividindolas al mximo a fin de obtener eficiencia por especializacin y simplificar la capacitacin del operario. Cada operacin es analizada y dividida en sus elementos componentes Implemento la cinta de montaje para reducir tiempos de produccin Estricta subordinacin de los trabajadores a las reglas e instrucciones

Ford duplico los salarios y estableci el salario por tiempo (en la lnea de produccin no tiene sentido el salario por produccin). Fijo una jornada laboral de 8 horas y para sus empleados estableci un sistema de financiacin preferencial para que compraran autos y estableci un servicio de alfabetizacin y educacin cvica.

Resultados Logrados.

Se super una administracin donde se produca lo que se poda, obteniendo una administracin donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea. Las tcnicas cientficas (estudio de mtodos y tempos y de divisin de trabajo) logran aumentar la productividad y las ganancias. Este resultado se visualiza en la aplicacin de lneas de montaje.

Limitaciones(Desventajas) :

La suposicin estricta de la naturaleza del hombre (Holgazn, individualista y racional econmico) impide reconocer otros factores (sociales, etc.) que influyen en la produccin. La idea de encontrar desde la administracin, el mejor modo de produccin, impide la creatividad y capacidad profesional de los trabajadores.

Administracin Industrial y General de Henri Fayol. (1841-1925)

Henri Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo. Fayol pensaba que las prcticas administrativas deben seguir ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta idea cre una nueva doctrina de la administracin. Fayol tiene una visin de la empresa desde arriba hacia abajo

Funciones bsicas de la empresa

Fayol buscaba la productividad empresarial considerando la empresa como un todo y diseando para ella la estructura ms adecuada para mejorar la eficiencia y la eficacia de cada operacin (funciones bsicas de la empresa). Segn Fayol hay 6 operaciones que se realizan en todas las empresas:

Tcnicas (produccin, fabricacin, etc.)

Comerciales ( compra/venta) Financieras ( bsqueda y administracin de capitales) De Seguridad ( proteccin de bienes y de personas) De Contabilidad (inventario, balance, etc.) Administrativas ( previsin , organizacin)

Teniendo en cuenta las funciones que se realizan en una empresa, Fayol define a la administracin como: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Prever : estructurar el porvenir y confeccionar el programa de accin Organizar : constituir el doble organismo , material y social de la empresa Mandar : dirigir el personal Coordinar : ligar , unir y armonizar todos los actos y esfuerzos Controlar : vigilar que todo suceda conforme a las reglas establecidas y rdenes dadas

No hay que confundir gobernar con administrar: Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto tanto de obtener la mayor ganancia posible, es asegurar que se cumplan las 6 funciones esenciales. La administracin desempea en el gobierno de todos los negocios (grandes o chicos, industriales, comerciales, polticos, etc.), un papel muy importante.

Principios Generales de la administracin: Dentro de sus principales aportes a la administracin se encuentran los 14 principios administrativos. Antes aclara que no existe nada rgido ni absoluto en materia administrativa, todo es cuestin de medida. Adems los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas las necesidades.

Divisin del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir ms y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especializacin de las funciones y la separacin de poderes.

Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer".

Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto" realizados conforme a lo pactado entre la empresa y sus agentes

Unidad de Mando: "para una accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de conflicto.

Unidad de Direccin: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objetivo". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de direccin al cuerpo social de la empresa.

Subordinacin del Inters Particular al inters General: Se refiere a que en una institucin el inters de una persona, grupo o departamento no debe estar en contra del inters de la empresa.

Remuneracin del personal: seala "que la remuneracin debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfaccin a la vez, al personal y a la empresa.

Centralizacin: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la direccin deben partir las rdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo". Evita desvos respecto de los objetivos de la organizacin

Jerarqua: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores. Esta va jerrquica es el camino seguido por las comunicaciones a lo largo de todos los grados jerrquicos. Este camino esta impuesto para respetar la unidad de mando y una trasmisin segura. No siempre es el ms rpido, suele ser largo. Divisin vertical

Orden material: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular frmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar"

Equidad: "es la combinacin de la benevolencia con la justicia". Lograr que el empleado tenga buena voluntad.

Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa.

Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa.

Unin del personal (armona): considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la divisin, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armona y la unin del personal es uno de los aspectos ms importantes de toda institucin.

Ventajas

Esta escuela procuro aumentar la productividad a travs de la comprensin global de la empresa para permitir dirigir organizaciones complejas como las industrias

Limitaciones

El modelo de empresa propuesto es apto para ambientes relativamente estables y predecibles, supone que las comunicaciones y las lneas de autoridad pueden circunscribirse a las formas aprobadas por la superioridad, los principios de la administracin son excesivamente generalistas y difusos y por ltimo segundo March y Simon, el fallo mas critico de la ciencia administrativa clsica es que no confronta la teora con el material emprico oportuno.

ESCUELA BUROCRTICA DE ADMINISTRACIN

Durante el periodo en el que Weber desarrolla esta teora, se producen importantes acontecimientos como la Primera Guerra Mundial, Revolucin Comunista en Rusia, la modernizacin socioeconmica de Japn, etc.

La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.

Max Weber

La Autoridad

Weber busca criterios racionales para determinar cul es la autoridad correcta, identifica tres tipos de autoridades legtimas

Tradicional: Se legitima por tradicin y no por las caractersticas de quien lo ocupa. Es conservadora ya que se acepta porque siempre fue aceptada

Carismtico: Se tienen en cuenta las caractersticas personales. Tiene problemas al a hora de la sucesin ( no puede sr delegada ni transferida) y es inestable Suele suceder en las grandes organizaciones

Racional-Legal: La legitimacin esta dada por la norma. Weber busca romper con l problema de las sucesiones y ve a este modelo como el ms optimo. Le da perdurabilidad, a travs de las normas, a las organizaciones.

El modelo Burocrtico

En el desarrollo del modelo burocrtico esta presenta la preocupacin de Weber por responder a la complejidad creciente de las empresas y del mundo de los negocios y a su vez del crecimiento de las tareas administrativas del Estado moderno. Weber consideraba a la burocracia como el nico medio para maximizar la eficiencia, el rendimiento de cualquier orden de organizaciones.

Mxima divisin del trabajo: toda organizacin para lograr sus objetivos (eficiente) debe descomponer el trabajo total en operaciones. Las funciones estn asignadas y cada funcionario sabe de antemano cules debe cumplir.

Jerarqua de autoridad: las organizaciones deben estructurarse bajo una jerarqua de autoridad, se usa fundamentalmente como evaluacin de los resultados planeados. Se funda en la certeza del conocimiento de los superiores y los subordinados de la escala jerrquica, ya predeterminada.

Seleccin de Personal: Segn la competencia tcnica, comprobada mediante exmenes y antecedente de formacin profesional y educacin.

Determinacin de reglas: Las reglas y procedimientos esta establecidas por escrito y documentadas, lo que despersonaliza los cargos, de modo que un funcionario puede desaparecer y ser reemplazado por otro sin que sus funciones dejen de cumplirse.

El modelo Burocrtico reconoce que existe una organizacin informal y busca restringirla a travs de la impersonalizacion (separar la persona administrativa de la personalidad normal). En esto se diferencia de los clsicos ya que los clsicos no reconocen su existencia.

Las Comunicaciones: Tienen carcter formal y predomina la comunicacin escrita

La especializacin de la administracin implica que la funcin administrativa ser asumida por profesionales de carrera que trabajan por un salario fijo, pero que no son dueos de la organizacin

Existe una concepcin de la organizacin como un "paraso de la racionalidad" y su meta final es alcanzar una situacin de calculabilidad pura.

Ventajas del modelo burocrtico segn Weber son:

Aumento de la eficiencia Predictibilidad ( todo est pautado y las decisiones estn basadas en las normas) Existen un canal de comunicacin impuestos por las normas y es el de la jerarqua ( este se rompe con la organizacin informal) Existe una unidad de interpretacin Norma Burcrata Continuidad de la empresa en el tiempo al romper con los viejos modelos

Principales caractersticas y sus criticas (Klisberg)

Divisin de trabajo: Al tomar la persona como anexo de una maquina, se pierden las cualidades intelectuales (creatividad, etc.) y se pierde eficiencia en la empresa. Adems se genera una prdida progresiva de la capacidad productiva del trabajador. Este sistema choca con los procesos modernos de produccin ( limitado)

Control Social : Segn Klizberg la organizacin informal persiste e impugna el control social de la burocracia

Psicosis ocupacional: El sntoma ms fuerte de la burocracia. El trabajador cumple la norma como un fin en s mismo. El objetivo de la norma pierde valor. Los burcratas ven la norma como un fin en s mismo (se sigue la norma al pie de la letra) Esta rigidez entra en choque con las propias metas de la empresa. En momentos de cambio esta estructura jerrquica atenta contra la empresa.

Unidad de mando : Descarta el trabajo grupal y es incompatible con la especializacin

Norma Escrita: Segn Klisberg, la existencia de la norma elimina la iniciativa personal y lo obliga a depender del control externo dejando de lado la autocritica. El trabajador se induce a una rutinizacion progresiva ( Alienacin) Si la empresa cambia , el trabajador sigue actuando de la misma forma( LA burocracia es un sistema conservador)

Eleccin del personal:Eleccin del ms apto. Segn Klisberg la seleccin del personal favorece a la incorporacin de trabajadores que se adaptan a la organizacin es decir que se conserva la calculabilidad ( lo predecible en vez de lo eficiente) pero se pierde la creatividad

Separacin de la identidad personal de la identidad administrativa: El hombre acta como una unidad, no se puede separar. La impersonalizacion del empleado significa que este siempre debe obedecer la norma sin importar su cultura, opinin, etc. El burcrata esta sobre todas las cosas( actuar como burcrata y no como persona) .Esta problema es central ya que se crea una gran brecha entre el burcrata y el que esta del otro lado de la burocracia ( Ej., del otro lado del mostrador)

Limitaciones:

Excesivo racionalismo, concepcin mecanista de las estructuras y normas de las organizaciones, escasa capacidad de adaptacin a contextos cambiantes y de innovacin, anlisis limitado del comportamiento humano y desconoce la existencia de conflictos dentro de la organizacin.

Para terminar con la burocracia, hay que terminar con el control social/ modelo de empresa y la manera de pensar.

Alvin Gouldner :Norma Burocratica

A travs de una investigacin en una mina de yeso luego de aplicar normas burocrticas (autoridad, controles, etc.)

Aumento el conflicto interno Mal clima laboral Bajo la moral de los trabajadores Estos factores llevaron a huelgas

Segn Alvin Gouldner la norma burocrtica:

La regla burocrtica es lo que se le exige a cada uno de los trabajadores ( ordenes) Es una pantalla : Algo que se impone entre el jefe y el empleado , reduciendo las relaciones La norma es un instrumento de control a distancia Es un instrumento de transaccin: Las reglas son tantas que se elije cual se cumple y cual no. Al ser tantas, el que manda obtiene un amplio poder. S una garanta : No se puede reprochar al que cumple la regla La norma como instrumento de apata: El empleado no va a ir ms all de la regla. Con cumplir el objetivo alcanza y por eso se limita la creatividad y la iniciativa personal

Parkinson: Criticas a la burocracia y sus tres principios:

No existe relacin entre cantidad de trabajo y el nmero de empleados , todo trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar todo el tiempo disponible Todo responsable desea multiplicar sus subordinados y no sus rivales estirando cada vez ms hacia abajo la pirmide jerrquica El tiempo que se dedica a una cuestin esta inversamente proporcional relacionada a la importancia de la misma. Se le da ms importancia es decir , se discuten mas los temas menos importantes

Peter: Por qu funciona mal la Burocracia?

Es una organizacin en donde todo individuo tiende a ascender hasta llegar a su mximo nivel de incompetencia. Todos los puestos de una organizacin van a estar ocupados por incompetentes

Escuela Estructuralista:

En pleno Auge de la Burocracia, comienzan a criticar y analizar sociolgicamente a la burocracia, sin negar la idea de Weber de que la burocracia es mas eficiente (con respecto a los objetivos de jerarqua formal) que las formas alternativas de organizacin. (Merton, Gouldner, Selznick)

El Estructuralismo genera integradores de los estudios de la administracin al incorporar aspectos sociolgicos y psicolgicos al estudio del comportamiento burocrtico. Implica un nuevo concepto de organizacin en la que se busca analizar tanto la estructura formal de la organizacin como las acciones y la participacin de los individuos, dando muestra a aspectos no formales de la organizacin.

Escuela de Relaciones Humanas

Con la aparicin de los enfoques humanistas, la teora administrativa sufre un fuerte cambio dentro de sus principios, y el recurso humano comienza a estudiarse y a tomarse en cuenta dentro de las empresas. Se estudia un mtodo de estmulo y sus comportamientos, pero bsicamente la Escuela de Relaciones Humanas surge como respuesta y oposicin a la teora clsica de la administracin

Contexto Histrico:

A partir de la Primera Guerra mundial surgen las Democracias, se fortalecen los sindicatos, hay mayores regulaciones de las relaciones laborales por parte del Estado .Nuevos derechos cvicos) voto de la mujer y universal). Surgimiento del Fascismo y el auge del comunismo.

La Escuela de relaciones humanas surge en los Estados Unidos, en la dcada de los aos treinta, sin embargo, su mantenimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa y en particular la psicologa del trabajo

Primera etapa: el anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador al trabajo. (Psicologa)

Segunda etapa: adaptacin de trabajo al trabajador. (Social) Experiencia de Hawthorne (Elton Mayo y cientficos de Harvard)

El nivel de produccin esta determinado por las normas sociales y la integracin al grupo de cada trabajador .El trabajador tiene adems de necesidades materiales, necesidades morales y afectivas.

Los trabajadores no actan solo por sus intereses individuales, sino que estos se subordinan a los del grupo, que castiga o corrige cualquier desviacin que perjudique los intereses del grupo.

Se considera a la empresa como compuesta por diversos grupos sociales, que no coinciden con la estructura formal establecida por la superioridad. Existe una organizacin Informal

Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve rutinaria y montona, lo que termina perjudicando a la empresa, por eso, es necesaria una rotacin de las actividades y una cierta creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores. Con la teora de las relaciones humanas surge una nueva visin sobre el hombre, que hace nfasis en estos aspectos.

Necesidades sociales. Aquella empresa que se interesa por sus trabajadores tiende a ser ms productiva.

Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Logran satisfacer sus necesidades primarias con la ayuda del grupo, con el cul interactan y es necesario estudiar y comprender esta organizacin informal

El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un adecuado estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estndares elevados de desempeo y alto compromiso en los objetivos de la organizacin.

Limitaciones:

El Concepto de Hombre Social de la escuela de RRHH cuestiona la validez del concepto de Hombre econmico de los clsicos, pero es insuficiente para explicar el comportamiento del hombre en la empresa. SE demuestra el fracaso en obtener altos ndices de productividad solo mejorando las relaciones laborales y la satisfaccin del personal.

Abraham Maslow : Pirmide Motivacional ( Psicologa)

La motivacin del hombre est dada por un orden jerrquico de abajo hacia arriba:

Necesidades Fisiolgicas (bsicas: alimentacin etc.) Seguridad ( Eco-social) Necesidades sociales : Amor ,sentido de pertenencia Necesidades de Autoestima Autorrealizacin : independencia personal , definicin de los propios objetivos e intereses

Segn esta teora, la necesidad es origen de la motivacin(a realizar acciones que satisfagan).

Herzberg ( Psicologa)

Segn este autor, el hombre tiene dos tipos de factores que llevan al trabajador a satisfacer sus necesidades:

Factores motivacionales: Oportunidad de realizar, Capacitacin, Reconocimiento por lo realizado, etc.

Factores Higinicos: Condiciones laborales, Salario, Vida Personal, etc.

A su vez dice que hay tres etapas: 1) Satisfaccin 2) Insatisfaccin y la 3) No Satisfaccin.

1) Satisfaccin hay si se cumplen los dos factores higinicos y motivacionales. 2) Insatisfaccin hay si no se cumplen ninguno de los dos factores y 3) No Satisfaccin si se cumple solo el factor Higinico.

Douglas McGregor ( Psicologa)

Existen dos modelos de trabajo:

X: El Clsico, el trabajo ms duro y montono Como un buey

Y: Humanista, trabajo ms creativo e innovador

A raz de esto deduce que existen dos tipos de tareas y dos tipos de trabajadores que se motivan por una o por otra, es decir hay un trabajador para cada tarea.

Kurt Lewin : ( Enfoque social)

A travs de un experimento en un taller de artes para chicos (produccin de mascaras) evalu tres tipos de liderazgos:

Autoritario: Estricto y rgido , genera apata , rebelda y conflicto( productivo pero poca calidad)

Democrtico: conduce dando y recibiendo sugerencias, es un coordinador ms que jefe. Genera buena relacin grupal, etc. Hay una buena calidad pero menos produccin

Laisses-faire (Dejar hacer, dejar pasar): Poco compromiso con el grupo, poca cooperacin y en el grupo surge cierto desconcierto. No producen demasiado y poca calidad. ESCUELA NEOCLASICA

Contexto histrico:

La escuela neoclsica es contempornea a la escuela de Recursos Humanos pero no acta sobre el aspecto informal de la empresa.

Durante el periodo en el que surge, aparecen las empresas trasnacionales, hay un fuerte crecimiento empresarial (grandes incorporaciones), un aumento tecnolgico y a su vez se generan mltiples objetivos en las empresas. Se da lo que se denomina una Integracin Vertical: Las empresas comienzan a producir desde la materia prima, hasta el producto terminado, es decir no Terciarizan.

Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol definiera en su tiempo (prever, organizar, comandar, coordinar y controlar), con la aparicin actualizada las funciones que constituyen el proceso administrativo.

Planeacin Organizacin Direccin Control

Aportes de la escuela Clsica que reconocen: Existencia de principios de administracin Departamentalizacin Delegacin Racionalizacin del trabajo

Estructura Funcional

Caractersticas Generales aceptadas por los Neoclsicos:

Valoracin de la prctica de la administracin Reformulacin de los postulados bsicos Valoracin de los principios generales de la administracin nfasis en los objetivos y resultados Eclecticismo para incorporar aportes de otras corrientes

Existen dos lneas en los Neoclsicos que profundizan las teoras de los clsicos

Los que profundizan la teora de Taylor ( adm cient)

Los que profundizan la teora de Fayol ( adm grl)

Los que siguieron el enfoque de Fayol (Drucker, Gully, etc.), sobre su definicin de administracin buscan profundizar la doctrina de los clsicos.

A los 14 principios de Fayol, los ponen en un texto sagrado y los siguen estudiando y a su vez estableciendo nuevas reglas.

Enfatizan la importancia de la unidad de mando y de la Especializacin

Cmo mantener a las grandes organizaciones (mantener la eficiencia)?

La unidad de mando vulnera a la especializacin y por lo tanto, proponen lo siguiente:

Staff de Apoyo : Organismo asesor para mantener la idea de especializacin

Alcance del control: Cuantas personas puede tener cada jefe a su cargo. Segn Urwick ( 5 o 6) , segn Gulick ( Relacin jefe subordinado y tipo de trabajo) , Newman ( Cuestin operativa , 1520 y de mayor nivel 3-7)

La gran preocupacin era debido al crecimiento de las empresas, Cmo deba ser su estructura?

Departamentalizacin : Como estructurar una empresa de caractersticas globales para lograr y mantener la eficiencia

Despartamentalizar : Ceder Tareas , es decir agrupar tareas homogneas ( todos hacen lo mismo)

Descentralizar: Ceder poder, es decir ceder la capacidad de tomar decisiones. Segn los Neoclsicos en oposicin a Fayol, es necesario esto debido al crecimiento de las empresas.

Modelo ACME:

Tomaban el organigrama (Manual de funciones en donde se explican todos los puestos de la empresa) de empresas ms importantes y determinaban cual de todos era el mas eficiente

Criterios de Departamentalizacin:

Divisin por Funciones Por productos o servicios ( bien A o bien B) Por Clientes ( Mayorista , Minorista) Por fase de proceso (pintura, ensamble, armado, etc.) Por proyecto Por Tiempo : turnos de trabajo

Administracin por Objetivos ( Appo , Drucker) Modelo altamente descentralizado en donde se delegaba a cada funcionario una tarea y objetivo a cumplir. Esto permite controla y evaluar mediante el cumplimiento de objetivos (cumplidos)

Fordismo : Profundizacin del Modelo Clsico Esta prctica empresarial incorporo las teoras, tcnicas y principios elaborados por las escuelas de administracin anteriores, dando lugar a un modo de gestionar que se identifica como fordismo, u organizacin racional del trabajo, que busco encontrar la mejor forma de administrar.

El Fordismo se relaciono funcionalmente con un tipo de Estado- Nacin, identificado como Estado de Bienestar.

Crticas a los Neoclsicos :

No le prestan atencin a las relaciones humanas , es decir no reconocen el aspecto informal y existe un fuerte aspecto formal

Profundizan y universalizan principios relativos. Los principio no son de aplicacin universal como estos suponan

Intentan sin xito , ordenar la produccin de forma que no sea afectada por los cambios cada vez mas turbulentos de los mercados

Ventajas:

Sin lograr avance cientfico de la administracin, dieron respuesta a ciertos problemas e inconvenientes de aquel entonces.

Teora de la Organizacin

Contexto Histrico:

Hay en el mundo un orden Bipolar, Estados Unidos se encuentra enfrentado a la USSR en el periodo denominado la Guerra Fra.

En cuanto a las empresas, hay una concentracin de oligopolios y surge el planteo de cmo controlar a las grandes estructuras/corporaciones

Herbert Simon : La toma de decisiones es cada vez ms compleja ya que las empresas eran cada vez ms grandes y complejas

Se busca romper con el modelo de Hombre Economicus

TOMA DE DECISIONES: En este contexto se le brinda mucha importancia a este concepto.

Aportes de la Teora :

Teora de la Decisin

Hombre Administrativo Cadena de medios a fines Teora del conflicto Autoridad e Influencia

Los autores de esta teora, comienzan a buscar lo cientfico de la administracin (Administracin como ciencia)

Se rompe con el modelo anterior (Hombre Economicus, Hombre Social) y surge el denominado:

HOMBRE ADMINISTRATIVO:

Este hombre impugna el funcionamiento del hombre economicus {Racional: Busca el medio ms ptimo para cumplir el objetivo, Maximizacin: Elige siempre la mejor alternativa (Optimiza)}

El Hombre administrativo tiene:

Racionalidad Limitada: No conoce todas las alternativas y tampoco sabe con certeza que va a suceder luego de tomar una decisin, SE basa en la probabilidad, imaginacin y en su creatividad. No Optimiza sino que elige siempre el medio ms satisfactorio.

Existe un Mundo Percibido, un mundo no relevante y un Mundo No Percibido y por este motivo existe incertidumbre a la hora de tomar decisiones.

Cadena de Medios afines:

Segn Herbert Simn, el comportamiento del hombre es finalista (siempre en busca de un objetivo) y. Esto significa que todo proceso est estructurado

Todo proceso se eslabona como una cadena a fines. Existen medios para cumplir un fin, una vez que se cumple un fin, se buscan otros medios para cumplir otro fin y as sucesivamente.

Toma de Decisiones : El hombre toma decisiones utilizando : Inteligencia : Identifica la oportunidad Diseo : Disea el mejor diseo para la toma de decisiones Seleccin La Autoridad e Influencia :

No hay mejor autoridad que la influencia (produce un cambio en el medio ambiente de de direccin que puede llevar al convencimiento gracias sugerencias, identificacin, lealtad, etc.). Mas que orden, el lder debe influir/ Persuadir para lograr que el trabajador se sienta parte de la empresa. Existen distintos tipos de mecanismos de influencia:

Se debe capacitar/ entrenar a el empleado es decir amoldarlo a la empresa (como se toman las decisiones, etc.)

Derecho a la ltima palabra : El Superior jerrquico toma siempre la ltima decisin

Teora del Equilibrio :

LA satisfaccin debe estar por sobre la optimizacin

Hay que lograr un equilibrio entre los Aportes (mano de obra, intelecto) por parte de los trabajadores y los Alicientes (lo que recibe el trabajador, Ej.: sueldo, Premios, etc.)

Si se logra un equilibrio el trabajador comienza a sentirse parte de la empresa. Los Alicientes, deben ser iguales o superiores a sus aportes para que los mismos sean eficientes (recibir ms de lo que dan)

Se trabaja con PERCEPCIONES: Lograr la satisfaccin y que se sienta til y que tenga un sentimiento de pertenencia hacia la empresa

Teora del Conflicto :

Conflictos dentro de la empresa/ grupo social

Conflicto individual : Conflictos en la toma de decisiones individuales Conflicto organizacional Conflicto inter organizacional

Segn Simon, la organizacin es un complejo disenio de comunicaciones y de ms relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Es una Coalicin de individuos que se explica a travs del proceso de toma de decisiones.

TEORIA DE LOS SISTEMAS

Buscan generar un modelo que se aplicado en todas las ciencias es decir un modelo de lenguaje universal.

Este enfoque considera a las empresas como unidades que se relacionan entre s y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.

La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en cuenta las siguientes premisas:

Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est estructurado el sistema ste realizar sus funciones. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de otro sistema. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.

Existe un circuito (sistema organizacional) con

Input > Caja Negra > Output > Retroalimetnacion > Input . Sucesivamente se repite le circuito

Dentro de la caja negra hay otro sistema organizativo y as sucesivamente. Algo dentro de la caja negra transforma el Input en Output. A su vez Existe un Medio Ambiente que rodea al sistema (Existen sistemas cerrados y Sistemas abiertos)

Todo sistema puede explicarse a trabes de este modelo de pensamiento que permite entender el sistema organizacional.

FIN DE LAS ESCUELAS

Termina n la dcada de los 70, a partir de esta dcada y de los 80:

19773: Crisis del petrleo ( Modelo Fordista) 1982 Neoliberalismo ( Regan y Tacher) 1989 : Cada del Muro de Berln y Nuevo Orden Mundial 1992 : Unin Europea

Todos estos movimientos Revolucionarios y acontecimientos, tuvieron un fuerte impacto en las empresas

En 1973 la crisis del petrleo lleve a la crisis del Fordismo (produccion en masa)

El Fordismo estaba compuesto por:

Taylorismo + Mecanizacin (rigidez de produccin) Estado Benefactor ( Rigidez de Salario)

TEORIA DE LA REGULACION :

Entrado en crisis el modelo Fordista, los pases buscan una salida a la misma y surgen dos movimientos:

Decidido a modificar el modo de produccin a gran escala

Modificar el Estado Benefactor

En el caso de los EEUU, se rompe con el Estado Benefactor y se sostiene el modo de produccin masiva. Se produce una Flexibilizacin laboral es decir se restructura el modelo laboral echando a muchos empleados

A Esto se lo denomino NEOFORDISMO: Se mantuvo el Fordismo a travs de la Flexibilizacin laboral.

Pases Europeos ( Francia , Alemania, etc.) y Japn( Toyotismo) : Decidieron preservar el Estado Benefactor y modificar el modo de produccin llevndolo a una produccin a demanda)

Se produce una Flexibilizacin Productiva (Se rompe con el modo de produccin)

Se denomino esta etapa POSTFORDISMO:

En Japn = Toyotismo, modelo JUST IN TIME , en donde el sistema de administracin es preciso ya que se produce lo que se demanda Calidad total o teora Z : Sacar el control de calidad cmo parte del proceso , se debe controlar permanentemente

Taylorismo Salvaje ( 7 tigres de Asia) : Estos pases que adoptan este sistema , se encontraban en etapa preindustrial y se industrializan gracias a una mano de obra muy barata ( Flexibilizacin Extrema )

ESTRUCTURAS

Se refiere ms que nada a las tareas, funciones, comunicacin, responsabilidades y escalera jerrquica dentro de una empresa.

Es el resultado de pensar en la organizacin y luego ir dndole una forma.

Es la coordinacin de la totalidad de los recursos que la organizacin utiliza para realizar sus actividades. No se desarrollan espontneamente sino que son producto elaborado de un anlisis y pensamiento enfocado sistemtico. Disear una empresa no es el primer paso, sino el ltimo. El primer paso es decidir cules son las principales tareas que tiene que abordar la organizacin.

La estructura eficiente es el dise organizacional que hace que las actividades claves funciones y generen resultados

Divisin laboral : Vertical u Horizontal

Vertical : Divisin de la compaa en areas : En orden jerrquico de arriba hacia abajo

Direccin : rea Estratgica 1) Sistema poltico Administracin gerencial ( Tctica) Operativa 3) Sistema Operativo o 2) Sistema Creativo

Ventajas:

Sencillez del diseo ( Unidad de mando de Fayol) Favorece el control ( Cada subordinado un jefe) Areas claras y bien definidas Siempre un superior para cada solucin o conflicto

Desventajas:

Rigidez ( todo conflicto debe corregirse por va jerrquica) Es un modelo aplicable por lo grl a pequeas o medianas organizaciones , es difcil de aplicar en grandes corporaciones

Divisin Horizontal: DE acuerdo a las distintas actividades o tareas a realizar

Departamentalizacin : Agrupar tareas para realizar y/o coordinar en comn o ceder tareas

Por producto Funcional Por Proceso

Zona Geogrfica Por Turnos Por Cliente

Delegacin : Adems de ceder tareas , se brinda autoridad y responsabilidad

Descentralizacin : Se asigna la tarea y se le brinda la autoridad para la toma de decisiones ,

Henry Mintzberg : Estructuracin de la organizacin y diseos de organizaciones eficientes

Plantea un modelo llamado Administracin en cinco:

Cinco mecanismos de coordinacin Cinco partes de la empresa Cinco configuraciones estructurales

Mecanismos de Coordinacin:

Ajuste Mutuo : Trabajo poco estructurado permite llevar a cabo el trabajo a travs de una comunicacin informal

Supervisin Directa : Da sentido jerrquico es decir existe un jefe dando rdenes ( Fayol)

Estandarizacin de procesos de trabajo : Mas demanda , mas personal entocns conviene Normalizar la empresa es decir , establecer un manual de procedimientos en el cual se especifica cmo se debe llevar a cabo cada tarea ( Burocracia)

Estandarizacin de las producciones: Se establece el objetivo/Resultado buscado. Se controla a travez de el cumplimiento de objetivos

Estandarizacin por Habilidades o destreza: No se dice como se hace algo sino que se controla por conocimientos previos. No se le piden resultados a trabador. Ej. , Un estudio contable contrata a un contador para confeccin de balances y supone que este ya sabe cmo realizar la tarea.

Partes de la Empresa

Rompe con el esquema de la organizacin previo: Una divisin Vertical

Tecno Estructura (Cerebro): Areas que se dedican a pensar el trabajo. Ej.: Analistas d estudios de trabajo (ingenieros industriales) , Analistas de planeamiento y control ( Programadores de produccin etc.) , Analistas del personal ( Reclutadores , capacitadores )

Staff de Apoyo: Actividades vinculadas indirectamente con la razn de ser de la compaa (comedor, asesor legal, etc.) Puede formar parte de la organizacin

Ncleo Operativo: El obrero, empleado, los que hacen el trabajo bsico relacionado directamente con la produccin.

Lnea Media : Gerentes , supervisores del ncleo operativo

Configuraciones Estructurales

Estructura Simple: Pequea empresa en donde el mecanismo de supervisin es directo. El papel ms importante lo cumple la CUMBRE ESTRATEGICA

Estructura Mediana(Mecnica): Se da en una empresa mediana (Estandarizacin por Proceso), Es lo que Taylor llama la Burocracia Mecnica. La parte ms importante es la TECNOESTRUCTURA

Burocracia Profesional: Estandarizacin por Habilidades. Tiene un Staff de apoyo y el papel ms importante lo cumple el NUCLEO OPERATIVO

Forma Divisional: Estandarizacin por producto o resultado. El papel ms importante lo cumple la LINEA MEDIA o gerencial

Ad-Hocracia: Trabajan por Proyecto, y la innovacin es muy importante Ej. LA NASA Se da una Estandarizacin por ajuste Mutuo y el STAFF DE APOLLO

FORMALIZACION: De estructuras y procesos

Formalizar: Para formalizar una empresa, se requiere tener cierta estabilidad, logrando un grado de estabilidad mayor, se permite dejar por escrito aspectos de la empresa

A mayor crecimiento organizacional , mayor formalizacin A mayor requerimiento de controles externo , mayor formalizacin ya que no se puede contrastar ni comparar como alguien hace las cosas si no existen normas escritas o un manual de procedimiento A mayor desarrollo tecnolgico , mayor formalizacin A mayor grado de profesionalidad de la cumbre , mayor formalizacin A mayor nivel de origen de las instrucciones escritas , mayor formalizacin , es decir cunto ms alto sea el cargo de donde provienen las ordenes , mayor formalizacin

Hay dos tipos de Formalizacin:

Manuales : y 2) Graficas

Funciones

a) Organigrama b) Cursograma

Procedimientos

Manual de Funciones: Distintos cargos de la organizacin y su respectiva funcin, a quien responden y quines son sus subordinados. El grafico correlato es el organigrama Manual de Procedimientos: Como deben hacer las tareas cada uno de los empleados. Tiene un correlato grafico que es el curso grama Manual de polticas : Vinculado a cuestiones estratgicas , nos dan las pautas para tomar decisiones y cules son los valores a cumplir Manual del empleado: Se lo dan al empleado cuando entra a la empresa, MANUAL INICIAL.

Manual de Autorrealizacin : Fija para algunos casos especiales quienes son las autoridades para la toma de decisiones Manual del Especialista : Esta destinado a unas pocas tareas Manual de Propsitos Mltiples