Alinhando os indicadores de compras com a estratgia empresarial Edmilson Luis da Silva e Renato Lcio Rezende de Jesus

1.

RESUMO

Cada vez mais as organizaes tm recorrido a indicadores de desempenho para alinhar a estratgia empresarial, assim como os objetivos estratgicos, no entanto em muitos casos incorrem na escolha errada por no se prestarem a definir os parmetros de abrangncia, atuao e objetivo real de sua estratgia. Tendo em vista as consideraes necessrias deve-se tambm se pautar na obteno de vantagem competitiva e criao de valor, desta forma os gestores precisam tornar claro em quais atividades a organizao necessita de excelncia e a forma como as mesmas devem ser implementadas; assim poder atingir seus objetivos e gerar diferenciao em relao aos concorrentes. A sintonia dos indicadores de desempenho com a estratgia geral torna-se fundamental, no entanto a rea de compras precisa entender a misso e viso geral para nortear suas atividades e criar estratgias condizentes com o negcio. Palavras chaves: Indicadores de desempenho, estratgia, balanced scoredcard. 2. INTRODUO

O presente trabalho busca mostrar a importncia do alinhamento dos indicadores de desempenho, em particular dos indicadores do setor de compras, com a estratgia; e que, alm disso, mostrar como uma escolha acertada impactar positivamente nos objetivos organizacionais. Inicialmente primordial ficar claro para todos os setores organizacionais a importncia de saber e propagar a misso e viso da empresa, que so fatores crticos para o sucesso da estratgia. Kaplan e Norton (2004) confirmam este pensamento ao afirmarem que a misso da empresa propiciar o ponto de partida da estratgia e definir por que a organizao existe ou como a unidade de negcios se enquadra dentro das fronteiras da arquitetura organizacional total. Ainda segundo Kaplan e Norton, autores do Balanced Scorecard (uma ferramenta moderna de mensurao dos indicadores de desempenho organizacional), a viso da organizao ajuda a demonstrar um quadro do futuro e da trajetria empresarial e contribui para os colaboradores entenderem por que e como devem apoiar. Desta forma, a viso colabora com o movimento da empresa, iniciado pela misso e pelos valores essenciais, rumo materializao da estratgia.

3.

ESTRATGIA E BALANCED SCORECARD

Anteriormente explicamos a real necessidade da misso, viso e valores essenciais bem inseridos na organizao. Os empregados devem saber destes tpicos para que compreendam o sentido de ser da empresa. Segundo Kaplan e Norton (2004) “a estratgia consiste em selecionar um conjunto de atividade em que a organizao ser excelente, desta forma criar diferenciao sustentvel, ou seja, consistir em criar mais valor aos clientes do que os concorrentes” os mesmos se

baseiam em Porter, segundo o qual a diferenciao decorre das escolhas com as quais as organizaes iro executar suas atividades. O Balanced Scorecard um sistema que materializa a viso e o crescimento; tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno nmero de temas estratgicos amplos, como o crescimento da empresa, a reduo de riscos ou o aumento de produtividade. Kaplan e Norton (2001) asseveram que o principal objetivo do balanced scorecard o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa; este objetivo alcanado pelas seguintes aes: - Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; - Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; - Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; - Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. Portanto, o balanced scorecard trabalha com os KPIs mais relevantes dentro de quatro perspectivas organizacionais: financeira, clientes, aprendizado e crescimento, sempre sintonizados – os indicadores de desempenho – com a estratgia traada pela alta gerncia. 4. INDICADORES DE DESEMPENHO NA REA DE COMPRAS

O aumento da importncia da rea de compras nas empresas e sua natureza estratgica geraram uma linha histrica de evoluo com o incremento da relevncia do uso de indicadores para mensurar o desempenho da funo compras, BAILY (2008). Para tal, alguns indicadores so considerados indicadores chave no setor de compras por sua caracterstica especfica de estar ligado aos fatores chave de sucesso do setor e conseqentemente da organizao. Segue abaixo alguns indicadores chave em compras: - Saving (Orado x Comprado) Este indicador um dos mais importantes no setor de compras, pois atravs dele que medida a eficincia e capacidade de gerao de lucro do setor. - Lead time de compra Este indicador mede a eficincia operacional do processo de compras apontando o tempo gasto no atendimento das demandas de aquisio. - Entrega no prazo Este indicador mede a capacidade dos fornecedores em cumprir os prazos de entrega dos produtos e servios contratados. Este um fator importante visto a programao das atividades ligadas s datas de entrega. % de erro das requisies

Este indicador mede a capacidade tcnica dos solicitantes em fazer as requisies de compras, segundo dados e parmetros definidos pelos procedimentos da empresa. Este indicador est diretamente ligado aprendizagem empresarial. - Nmero de requisies devolvidas Este indicador, junto do indicador de % de erro das requisies, mede a qualidade tcnica e conhecimento dos requisitantes.

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FATORES CRTICOS DE SUCESSO (FCS)

Outro ponto importante a ser abordado o conhecimento dos Fatores Crticos de Sucesso (FCS) da organizao, que devem estar ligados diretamente estratgia empresarial e serem tratados com muito detalhe. Os Fatores Crticos de Sucesso so fatores que expem diferenas importantes para vantagens competitivas das organizaes, que em outras palavras, mostra o diferencial da empresa em relao aos seus concorrentes. Existem tipos de FCS e que so normalmente classificados normalmente como Externos e Internos. Os fatores Externos (FCSe) esto relacionados com fatores que esto fora da organizao, como por exemplo, fornecedores, poltica, problemas scios econmicos e esto alheios ao controle da empresa. Os fatores Internos (FCSi) esto relacionados com recursos disponveis ou controlveis dentro da organizao. 6. CONCLUSO

Misso, viso e valores essenciais so crenas que devem ser socializadas em toda organizao. de total relevncia que empregados de todos os nveis saibam perfeitamente a razo pela qual a organizao est posicionada no mercado. Desta forma, a materializao da estratgia fica mais eficaz, porm se fizermos uma pesquisa nas organizaes, de qualquer porte, veremos que na maior parte das vezes estes conceitos no so praticados. Saber escolher os indicadores mais coerentes com a estratgia que foi definida pela empresa aumenta a possibilidade de se obter sucesso. No mbito do setor de compras o alinhamento dos indicadores de desempenho com as estratgias podem ser explicitados por: a) de reduo de custos que podem ser exemplificadas pela reduo de custos total (TCO) e diminuio do nmero de fornecedores; b) quanto qualidade destacam-se a concentrao de esforos para que haja pequeno nmero de devolues e pontualidade na entrega dos bens; c) no contexto de indicadores de inovao podemos destacar a participao de fornecedores no aprimoramento dos produtos e novos projetos e tambm da oferta de produtos diferenciados. Os indicadores de desempenho no setor de compras devem estar perfeitamente alinhados estratgia para que sejam ferramentas efetivas de controle e monitoramento do desempenho empresarial. Estes indicadores devem demonstrar informaes claras e objetivas tanto para o nvel estratgico, quanto para os nveis ttico e operacional da empresa. atravs deste alinhamento que a empresa ganha fora no cumprimento de sua estratgia empresarial. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard - Rio de Janeiro, editora Campus, 1997. __________________________. Mapas Estratgicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro, editora Campus, 2004. ___________________________. Organizao Orientada para a Estratgia. Rio de Janeiro, editora Campus, 2001.

MONCZA, Robert, TRENT, Robert, HANDFIELD, Robert (1998) Purchasing and Supply Chain Management. Ohio: Thomson Publishing. NEELY, A. et al. Designing performance measures: a structured approach. International Journal of Operations & Production Management. Bradford, v.17, n.11, p.1131-1152, 1997. PARMENTER, David. The new thinking on KPIs. Disponvel em: