ORGANIZACIN: INTRODUCCION: A menudo afirmamos que cualquier persona si es capaz podr hacer funcionar un sistema organizacional.

Se asegura incluso que es hasta deseable que en una organizacin impere cierta vaguedad. De esta manera se impondr el trabajo en equipo, por la situacin que todos consciente/e tratarn desde caer adelante el propsito planeado. Es indudable que las personas capaces como las dispuestas cooperarn y trabajarn en conjunto mas efectivamente si saben que parte les corresponde desempear y conocen la relacin de sus funciones. Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos deber constar de:
Objetivos verificables Ideas claras- deberes Nivel de autoridad precisa (unidad de mando).

Informacin-suministros Por lo anterior nosotros consideramos a la organizacin como:

identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. Agrupacin de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad. Estipular la coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizacional.

ORGANIZACIN: (concepto) Se refiere al establecimiento y agrupacin de actividades y recursos necesarios que interacten entre si a travs de una coordinacin horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa. CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL?

Debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de que resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resulta ante la confusin e incertidumbre respecto a la asignacin de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. TIPOS DE ORGANIZACIN: FORMAL: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales debern analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia INFORMAL: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organizacin formal pero que surge espontnea/e de la asociacin entre si de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navidea. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIN, INTRODUCCION (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL): Una ves definidos y establecidos nuestros objetivos como gerentes debemos desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la organizacin como al marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin. DISEO ORGANIZACIONAL: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin. La misma nos deber permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir como queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano. Adam Smith 1776, div del trabajo la riqueza de las naciones DISEO DE LA ESTRUCTURA: COMPLEJIDAD:

Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a la cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre mas sea la divisin del trabajo en una empresa mas niveles verticales habr en la jerarqua y entre mas dispersas esten las unidades de la organizacin geogrfica/e mas difcil o complejo sern las personas y actividades. FORMALIZACIN: Se conoce como algrado que una organizacin depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. CENTRALIZACION: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizada cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo mas conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia. DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES: ASPECTOS BASICOS:

Unidad de mando Autoridad y responsabilidad Intervalo de control Centralizacin y descentralizacin

UNIDAD DE MANDO:

Se refiere a con quien se reporta un trabajador Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de trabajo.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn.

Autoridad:

derechos inherentes en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan. Pegamento que une. El puesto determina la autoridad e ignora las caractersticas personales del gerente en lo individual. Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto.

Punto de vista unidad de mando:

Enamorados del concepto orden - obediencia Gerentes todo poderosos Surge la teora de la aceptacin de la realidad La autoridad proviene de la disposicin de los subordinados a aceptarla (chester Barnard) .... por tal si no aceptaba el subordinado no haba autoridad ....

esta teora estableca:

que se comprenda la orden que sea compatible con los propsitos de la organizacin que no est en conflicto con sus creencias personales que sean capaces de desempear las tareas indicadas

(solo entonces una persona cumplir con las ordenes....) AUTORIDAD DE LINEA:

es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado.

Relacin de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organizacin hasta los niveles mas bajos siguiendo lo que se conoce como: Cadena de mando Se refiere a una posicin y describe a gerentes cuya funcin contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representara dos formas de ver el trmino de la linea.

AUTORIDAD STAFF:

Est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes de linea. Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de lnea. Pueden formar parte de la empresa o no.

INTERVALO DE CONTROL

se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO:

favorecan grupos pequeos (no mas de 6) reconocan variables de contingencia que podan afectar este nmero altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos) el I. De C. Determina el nmero de niveles que tiene una organizacin. Mientras mas grande sea el intervalo de control, mas efectivo ser el diseo de la organizacin.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el nmero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia.

La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero de posiciones gerenciales a travs de la reestructuracin organizacional As los intervalos de control, estn creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente....

Actual/e lo elev hasta en 12 empleados. CONCLUSIONES:

cuanto mas entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisin directa necesitarn. Esto hace posible, trabajar con intervalos de control mas amplios. Otras variables de contingencia que determinan el nmero apropiado de los intervalos: similitud de tareas complejidad de las mismas proximidad fsica procedimientos estandarizados

4- CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION: Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizacin se refiere a la cantidad de centralizacin que est en funcin de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia. De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en el como se deben de manejar. Todo gerente deber decidir la cantidad de centralizacin-descentralizacin que mejor le convenga, as mismo lo anterior le permitir poner en prctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situacin podra no ser mejor en otra. Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la delegacin de actividad. Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. Qu determina si una organizacin deber moverse hacia una mayor o menor descentralizacin o no?

Niveles de centralizacin:

La estabilidad del entorno Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Mas descentralizacin:

La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para tomar decisiones. Las decisiones son relativa/e menores.

DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES: La estructura de una organizacin tiene una dimensin que contempla como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel especfico de la empresa. ELEMENTOS
Divisin del trabajo Departamentalizacin funcional por producto por cliente geografa por proceso

PUNTO DE VISTA CLASICO:

divisin del trabajo en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad mas que en la actividad completa. Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald, Burguer King = procesos de comida clsica

Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizaran trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estaran por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO:

Los clsicos contemplaban la divisin del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad. Lo bueno no puede ir demasiado lejos. Esto genera, la excesiva divisin, en algunos casos: aburrimiento, tensin, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin de personal.

DISECONOMIA: Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas econmicas. En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el mbito de las actividades de trabajo. Sin embargo.... el concepto de la divisin del trabajo sigue vivo y creciendo. Genera economa y se reconocen sus limitaciones .... nada es absoluto. PRINCIPIOS BASICOS: EQUILIBRIO:

la aplicacin de principios o tcnicas deben de equilibrarse de acuerdo con su eficacia general en la obtencin de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organizacin fundamentalmente hacia las reas instintivas.

FLEXIBILIDAD:

La estructura de una organizacin puede cumplir mas adecuadamente sus propsitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y tcnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los

diferentes cambios cul ser en esta caso la obligacin fundamental de un administrador. OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO:

Si la estructura de esta organizacin y la delegacin de autoridad permiten que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el administrador deber ser visto cono un lder lo cual habr de ayudarla a su tarea primordial.

A continuacin enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o bsicos as como operativos en la idea que tu provoques una estructura vertical y horizontal de acuerdo a los mismos, as tambin se te pide que personalices c/u de estos puntos y consideres las diferentes lneas de autoridad.
Gerencia general Auxiliar de conta Asesor de ventas Gerencia de mkt Gerencia de produccin Reclutamiento, seleccin y capacitacin Almacn Mantenimiento industrial Gerencia de recursos humanos Contabilidad Asesor en financiamiento Spots publicitario Asesor del gerente general

ENFOQUE DE CONTINGENCIA AL DISEO DE ORGANIZACIN

EL enfoque de la empresa puede ser de dos tipos: Mecnico y orgnico, el mecnico es aquel que es rgido todo esta mecanizado, y el orgnico es mas moldeable, en el orgnico se pueden utilizar estrategias para modificarlo o mejorar, el tamao de la empresa en este es de gran importancia, el uso de la tecnologa y su entorno, el orgnico es el mas flexible, mientras que el mecnico es sumamente inflexible por eso se recomienda que la empresa tenga un equilibrio entre ambos.