SEPARATA N 1 CURSO: ADMINISTRACION DE PRESUPUESTO TEMA: PRESUPUESTOS E IMPORTANCIA Docente: Lic. Adm. Carlos H.

Chunga Antn CONCEPTO DE PRESUPUESTO El presupuesto es un plan financiero que sirve como estimacin y control sobre operaciones futuras, es decir viene a ser programa de accin expresado en cifras y redactado para un ejercicio determinado. Su valorizacin, ampliacin y control constituye el objeto fundamental de la actividad de la alta direccin empresarial. Un presupuesto no es ms que un plan escrito expresado en trminos de unidades, la complejidad de los procesos y el detalle del presupuesto puede variar considerablemente de una institucin a otra independientemente del tamao de la institucin. IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS El presupuesto es importante ya que contiene la previsin y valuacin de todos los ingresos y egresos, es decir que abarca todos los aspectos econmicos y financieros de la empresa. Toda empresa en cuanto quiera llevar una vida econmica ordenada y organizada, ha de hacer un cuadro de ingresos y gastos de acuerdo a sus necesidades propias. El presupuesto en nuestros das, es un instrumento que presenta los gastos en que una economa incurrir en cierto perodo de tiempo y los ingresos con que ha de atenderlos. OBJETIVO DE UN PRESUPUESTO A travs de un presupuesto se logran los siguientes objetivos: Obliga a una adecuada y funcional organizacin de la empresa. Exige una coordinacin de todos y cada uno de los departamentos, haciendo que operen como un conjunto unificado hacia un objetivo comn. Es base para el control de las operaciones a realizar y que sirve para comparar los resultados obtenidos con las estimaciones planeadas; permite el anlisis de las diferencias y facilita la adopcin de decisiones y polticas a seguir.

VENTAJAS DEL PRESUPUESTO Se considera como una de las principales ventajas del presupuesto el hecho de que sirve para frenar a tiempo la marcha de los gastos cuando se advierte el peligro de sobre pasar las cifras proyectadas. El presupuesto sirve de elemento de comparacin entre los resultados que se pretenden obtener y los que consiguen. Asegura el buen orden de la empresa, permitiendo de este modo, que las actividades se desarrollen dentro del plan previsto, es decir cada cosa y cada persona ocupe su lugar. El presupuesto se utiliza para el control y la coordinacin porque prev los medios de la informacin a las diferentes partes de la empresa respecto a los planes que se han hecho. Los presupuestos ayudan a descubrir las partes dbiles de la estructura de la organizacin; la administracin de los presupuestos revelan los problemas de la comunicacin, el deslinde de responsabilidades y de relaciones de trabajo. El presupuesto proporciona claridad en las cuentas y en la empresa, todos los hechos estn definidos, resultando ello una economa general en su anlisis y en su interpretacin. El presupuesto permite la coordinacin con que deben efectuarse las compras y ventas, tambin facilita el mantenimiento del stock de mercaderas a niveles normales, compatibles con la demanda que existe en el mercado. El presupuesto facilita la obtencin de crdito bancario, porque constituye un claro inicio de la administracin buen y dirigida, ya que sin ste, como es natural, no sera posible sin un rgimen de control presupuestario. PERODO QUE COMPRENDE UN PRESUPUESTO Los presupuestos se formulan por lo general para perodos anuales. El perodo anual como se comprender es el que corresponde al ejercicio econmico de la empresa, a cuyo trmino se practica el balance general de las operaciones. Particularmente se puede decir que dependen de las necesidades y condiciones de las operaciones de la Empresa en cuestin, pues algunos sujetarn su plan a temporadas, estaciones, trimestres, etc.

Mientras ms reducido sea el plazo para el cual se calcule el presupuesto, mayor decisin puede tener ste. Por ello, en algunos casos se proyecta un presupuesto esquemtico, para un ao y detallado para dos o tres primeros meses. A medida que transcurren stos, se van puntualizando las previsiones de los meses siguientes. De este modo, el pronstico de la empresa puede realizarse con un mayor grado de exactitud. Los presupuestos deben detallarse por perodos mensuales, lo cual obliga a estudiar detenidamente el probable volumen de operaciones de cada mes, con arreglo al desarrollo de las variaciones estacionales y ciclos de ventas.

BASES PARA LA FORMULACIN DE PRESUPUESTOS Aspectos Generales El xito de todo sistema de control presupuestario depende de la exactitud con que se formulen las provisiones. Evidentemente si los pronsticos se calculan sin precisin, las diferencias que se observan entre las cifras de las operaciones reales y los valores presupuestados, no tendrn ninguna significacin y por consiguiente no podrn servir de base para juzgar el desarrollo de la Empresa, fijar responsabilidades de averiguar las causas que puedan influir en el aumento de los gastos y costos y en la disminucin de utilidades. Debe contarse con rgimen contable eficiente que proporcione estadsticas necesarias para analizar el curso de las diversas operaciones de la empresa, para elaborar presupuestos con cierto grado de exactitud. Se debe abstraer los factores accidentales que pudieran haber influido en las operaciones de ejercicios pasados, porque dichos factores son de repeticin difciles y no deben gravitar, por lo tanto, en el clculo de las previsiones. En poca de auge o de crisis inciden en el rendimiento factores totalmente ajenos a los empresarios, que deben tenerse en cuenta al preparar los presupuestos. Todo presupuesto debe considerar el crecimiento de la empresa por medio de ndices que pongan de manifiesto la magnitud de la expansin anual de las transacciones, sin olvidar que existen perodos durante el ejercicio en los cuales las operaciones se contraen o elevan de acuerdo con la naturaleza del ramo y de las distintas pocas del ao. La tendencia de los negocios depende de la situacin econmica del mercado, vale decir de su mayor o menor grado de prosperidad o depresin, lo cual tambin debe tenerse presente,

sobre todo cuando concierne el presupuesto de ventas. Para ello es necesario analizar ciertos ndices, que permiten apreciar el volumen futuro de las operaciones. Para calcular los presupuestos debe aplicarse un criterio sano y prudente, excluyendo todo optimismo o pesimismo exagerado. Los presupuestos deben formularse no solo en numerario, sino tambin en otras unidades o magnitudes que resultan necesarias para proyectar con exactitud las previsiones. Las compras y las ventas de mercaderas deben calcularse en kilos, litros u otra medida que permita determinar el volumen fsico de las transacciones. Se calcula el monto probable de sueldos y salarios debe tenerse en cuenta el nmero de empleados y obreros. El presupuesto general de las empresas, est formada por una serie de presupuestos parciales (desarrollo ms adelante). Adems como anexo al presupuesto general de operaciones debe prepararse el balance de situacin y el estado de prdidas y ganancias probables. La redaccin de los presupuestos debe ser sinttica y sencilla, evitando toda explicacin redundante e innecesaria. Lo mismo puede decirse con relacin a los textos de las planillas demostrativas de las previsiones. PRESUPUESTO MAESTRO Concepto.- El presupuesto maestro consiste en la agrupacin de todas aquellas lneas de actuacin que han sido previamente presupuestadas, en las distintas actividades de la empresa. El presupuesto maestro termina con la presentacin de los estados previsionales, que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La mayora de las empresas basan su sistema presupuestario en la previsin de la cifra de ventas; sin embargo, en situaciones especiales los factores condicionales del sistema empresarial pueden ser otros, tales como: capacidad de produccin, materias primas, especializacin del personal, etc. Por ejemplo, cuando se prev que el mercado puede absorber toda la produccin el factor que determina el nivel de produccin es la capacidad mxima de produccin de las instalaciones. Otro ejemplo, si la produccin depende del aprovechamiento de determinados recursos naturales o de la utilizacin de materiales, que pueden utilizarse de manera

limitada en ciertas cantidades, los factores limitativos sern la cantidad y la composicin de las materias primas suministrables. La especializacin del personal podr representar, en situaciones especiales, otro factor condicionante. En todos estos casos, en lugar de comenzar el proceso de presupuestacin con el volumen previsto de ventas, deber comenzar con la estimacin del factor que se ha tomado como base. En la estimacin inicial de las ventas, la gerencia debe tener en cuenta muchas decisiones claves tales como: la fijacin de precios, lneas de producto, programacin de la produccin, gastos de capital, investigacin y desarrollo, etc. Para poder llegar a los estados financieros previsibles, deber desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podra denominar "presupuesto intermedio", que en el caso de ser la cifra de ventas, la variable condicionante pueda agruparse en dos grandes reas: 1.- Presupuestos Operativos.- Hacen referencia al rea de comercializacin, produccin y a los gastos de gestin, los cuales suelen abarcar un ejercicio econmico (un ao), en algunos casos pueden referenciarse en trimestres, semestres, etc. Los elementos que integran estos presupuestos operativos son: * Presupuesto de ventas * Presupuesto de produccin * Presupuesto de compras * Presupuesto de gastos de ventas * Presupuesto de publicidad * Presupuesto de I + D * Presupuesto de administracin Los datos contenidos en estos presupuestos singulares permitirn la cuenta de resultados previsional. 2.- Presupuesto de Inversin.- Viene a cuantificar las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificacin estratgica. Todas las reas de las empresas deben formular sus requerimientos de incorporacin de bienes de activo fijo para el ao presupuestario considerado; es, a la alta direccin que le compete tomar decisiones de inversiones, destinadas a renovacin de bienes de equipo, inversiones con carcter de expansin o modernizacin o de innovacin, exigidos por la modernidad; por otro lado, las llamadas inversiones estratgicas, cuyo objetivo es la reduccin de riesgos para la empresa, resultantes del progreso tcnico y de la agresividad de

la competencia que puede ser en forma defensiva a fin de mantener la posicin conseguida u ofensiva buscando un mayor posicionamiento, y finalmente de carcter social para intentar mayor bienestar del personal en el trabajo y en sus relaciones con la empresa. En lo que respecta a la renovacin, expansin y modernizacin, el objetivo es sustituir a aquellas mquinas envejecidas, antieconmicas o ya en desuso. El desgaste de la maquinaria no slo por el envejecimiento fsico; sino funcional, porque ya no responde a las exigencias del momento por el inevitable progreso tecnolgico imperante. A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinar el conjunto de cobros y pagos que configurarn el presupuesto de tesorera (caja), para formular al final del proceso el balance de situacin previsional. A continuacin, desarrollamos algunos elementos que integran el presupuesto operativo: 1.- Presupuesto de ventas o ingresos.- Los planes de venta, tanto a corto como a largo plazo, deben desarrollarse teniendo en cuenta la planificacin total de la empresa, es decir, el plan de ventas tctico (a un ao) se inscribe dentro del plan estratgico de ventas (largo plazo). Hacer un pronstico de ventas es un problema fundamental, para lo cual se requiere definitivamente una adecuada formulacin presupuestaria. Para este fin es preciso establecer una previsin de ventas y el mtodo que nos permitir su realizacin. Las tcnicas de carcter emprico, econmico y estadstico facilitan prever las ventas en cantidad y valor, teniendo en cuenta factores que interna como externamente, condicionan la marcha de la empresa; por otra parte, para un buen plan de ventas es indispensable una ordenada recopilacin, clasificacin y evaluacin de datos histricos y en algunos casos el respectivo estudio de mercado, realizado mediante la encuesta a los posibles demandantes de nuestro producto o servicio. Los elementos del proceso de planificacin total de ventas, son los siguientes: 1)- Fijacin de las bases, tomar decisiones tericos - analticas sobre: - Objetivos de la empresa - Las estrategias de la empresa - La previsin de ventas - Las variables externas e internas que actan sobre ventas 2)- Construccin de planes y desarrollo de metas concretas: Los planes expresan los compromisos cuantitativos de recursos necesarios para alcanzar un volumen de negocio.

Factores determinantes de la previsin de ventas a) Polticas generales de fijacin de precios.- Las variables de precio de venta planeados, y el volumen de ventas esperado son interdependientes y obligan a los administradores a: - Realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de demanda de los clientes; es decir, estudiar en qu medida vara el volumen de ventas con los diferentes precios de venta. - Realizar estimaciones sobre las variaciones de la curva de costos unitarios, en relacin con el nivel de produccin. La estrategia de precios est condicionada por las relaciones : Costo - Volumen - Beneficio b) Alternativas sobre lnea de produccin.- La decisin sobre el nmero y variedad de productos que se vendern, tanto a largo plazo como a corto plazo, es imprescindible en cualquier planificacin de ventas; as tenemos por ejemplo, el cambio rpido en la oferta de productos nuevos, el ciclo de vida, los costos de los productos, las exigencias de mayor calidad por los clientes, etc., determinar la planificacin cuidadosa. Desde luego, hacer hincapi que el objetivo de la planificacin de ventas, debe ser la maximizacin de beneficios. Tcnicas de Previsin de ventas Las tcnicas de previsin de ventas usadas mayormente son: a) Las tcnicas cualitativas.- Fundamentalmente consiste en transformar juicios subjetivos de los conocedores del negocio en estimaciones cuantitativas. Ejemplo: los vendedores que conocen el territorio, a los clientes, las condiciones del mercado, la competencia es un rea particular o lnea de productos especficos. Por su parte, el analista de mercados es un experto, puesto que evala los factores que tienen que ver con los mercados y los productos que la empresa pretende comercializar durante el perodo presupuestario. b) Modelos matemticos.- Basados en tcnicas estadsticas que a su vez pueden ser: * Modelos economtricos, expresa matemticamente las relaciones existentes entre las ventas y un conjunto de variables y que tienen una relacin de dependencia (datos macroeconmicos, inversiones, publicidad, etc.).

Se utiliza este modelo cuando se dispone de datos histricos, y es un mtodo para estimaciones a largo plazo. * Modelo de series temporales, se basa en la suposicin de que los diversos componentes que incidieron en los modelos anteriores de ventas pueden utilizarse para predecir los volmenes futuros de ventas. Con la utilizacin de estos mtodos implcitamente se est suponiendo que las ventas van a seguir el mismo comportamiento que en el pasado, por lo que las previsiones realizadas con estos modelos son vlidos en tanto y cuanto no se produzcan rpidos cambios de tendencia. 2.- Presupuesto de produccin.- Una vez determinada la previsin de ventas se elaborar el presupuesto de produccin, para lo cual previamente deber determinarse el programa o volumen de produccin previsto. No se puede fijar un programa de produccin ignorando las posibilidades de comercializacin ni se puede establecer los objetivos de venta sin tener en cuenta el potencial de fabricacin. Una vez aprobado el programa de ventas, se formula el programa de produccin, teniendo en cuenta la poltica de gestin de existencias de productos se adecan en la medida de lo posible a las exigencias del mencionado programa en lo que respecta a unidades a fabricar, calidad, gama de productos y plazos de entrega. PROGRAMA DE INVENTARIO DE PRODUCTOS TEMINADOS En la programacin de inventario de productos terminados se ha de tener en cuenta que: - El inventario final de productos terminados previsto se ve afectado por el futuro potencial de ventas de cada producto. La estrategia ser disminuir la elaboracin de productos que se desea remplazar, porque est en descenso su venta y aumentar aquellos cuya venta est en ascenso. - El volumen de inventario puede estar limitado a corto plazo por restricciones, como tamao de almacn y la capacidad de la planta. - Se deber mantener el volumen de almacn mnimo pero suficiente a fin de garantizar los pedidos. Una vez determinado y aprobado el programa de produccin se procede a obtener el presupuesto de produccin, integrado por los siguientes elementos: * Costo de materiales
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* Costo de mano de obra directa * Costo indirecto de fabricacin. 3.- Presupuesto de materiales.- El concepto materiales, constituido como cualquier tipo de elemento (material) tangible, que incluye a: * Materias primas, que fsicamente se convierten en el producto terminado. * Otros, como embalajes y materias auxiliares que podemos calificar de accesorios, aun cuando su valor pueda ser importante. Para conseguir una adecuada programacin de existencias, recomienda que en almacn deba existir un volumen suficiente de materiales para minimizar el riesgo de ruptura del nivel de existencias; si esto se produjera, impactara directamente sobre la produccin. Por otro lado, aunque parezca contraria a la recomendacin anterior, la existencia de materias primas debe reducirse lo ms posible, a fin de evitar los enormes gastos en el mantenimiento de un inventario sobredimensionado. La aplicacin de algunas tcnicas de gestin como la JIT ( junta a tiempo), o la MRP (planificacin de las necesidades de materiales), permitir establecer una adecuada gestin de inventario, que adecuar los niveles de existencias a los estrictamente necesarios, minimizando a su vez los costos de mantenimiento. Una vez definido el volumen o la cantidad requerida de materiales, se elaborar el presupuesto de compra de materiales, para lo cual se hace la cuantificacin de las cantidades de compra, a las que se aplicarn los precios previstos. Grficamente representamos de la siguiente manera: Para qu sirve el presupuesto de compras? 1. Permite establecer un programa detallado de compras, que asegure la entrega de los materiales cuando se precisen. 2. Conduce a la determinacin de las cantidades mnimas y mximas, que deben mantenerse en existencia. 3. Establecer un mecanismo para que el rea de tesorera (caja) pueda conocer con anticipacin las necesidades del departamento de compras. 4.- Presupuesto de mano de obra directa.- La preparacin de un presupuesto de mano de obra nos permite diferenciar entre la M.O.D. y la M.O.I.

Mano de obra indirecta estar en el presupuesto de costos indirectos de fabricacin. Las necesidades de mano de obra son fijadas generalmente por ingenieros en base a estudios de mtodos y tiempos; es decir, el establecimiento del tiempo necesario para la obtencin de una unidad de producto. Una vez conocida la cantidad de mano de obra necesaria para la unidad de producto, se puede determinar horas necesarias para la produccin prevista, lo que permitir establecer con anticipacin el tipo y nmero de empleados que van a ser necesarios, y el momento que se requerir. Las horas de trabajo y nmero de hombres, se expresa en valores monetarios. La representacin grfica sera: 5.- Presupuesto de costos indirectos de fabricacin.- Para elaborar los costos indirectos de fabricacin, previamente se determina los presupuestos de cada centro de produccin. Los presupuestos de cada centro se elabora siguiendo los pasos que se detallan: 1. Determinacin de los costos asignables al centro 2. Reclasificacin de los costos en fijos y variables 3. Fijacin del volumen de actividad. 4. Establecimiento del volumen global del centro Es indispensable determinar los costos fijos y costos variables asignados a cada centro, se debe estimar el nivel de actividad que se va a alcanzar en dicho centro, basndose en el programa de produccin fijada. PRESUPUESTO DE CAJA Este presupuesto se encuentra vinculado con los presupuestos de ventas, compras y gastos; siendo de esta manera una sntesis de todas las previsiones relativas a los ingresos y egresos de fondos. El monto de las disponibilidades depende de lo que estime vender, comprar, gastar y adems de lo que estime recaudar. El presupuesto de caja tiene dos rubros importantes: A. Rubro de Ingresos A este rubro tambin se le denomina recursos o disponibilidades y se refiere a los que se dispone en Caja y Bancos por concepto de ventas al contado. La posible cobranza a nuestros clientes o deudores, el crdito bancario y los prstamos a terceros. B. Rubro de Egresos

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A este rubro tambin se le denomina gastos o compromisos, entre los cuales se encuentran las compras al contado, el posible pago a los proveedores, los pagos por concepto de prstamos bancarios, los sueldos, gastos generales y todo los dems gastos que se estimen se han de realizar. Para la preparacin de este presupuesto hay que tener presente algunos factores importantes, tales como: a. La fecha en que se calcula una venta determinada, la cual no debe corresponder a la de

ingresos de su importe, a no ser que se realice al contado. b. Si se dispone de crditos mercantiles suficientes, la poca de entradas de mercaderas ser bastante anterior, a la del pago a los proveedores. c. Se analizar el pasivo anterior, considerando los sueldos y gastos por pagar, las cuentas

de los proveedores y letras por pagar comerciales, los compromisos bancarios, etc. Pues son deudas que deben cancelarse a corto plazo. d. Se realizar la recaudacin relacionada con los clientes, estimndose lo que posiblemente se podr cobrar en cada mes. e. El clculo de los ingresos y de los egresos debern ser muy conservadores y reflejar la

realidad exacta con todos los inconvenientes previsibles, para no incurrir en errores de desembolso futuro. En resumen, se puede decir la clasificacin de los ingresos y egresos deber ajustarse a las bases siguientes: Los ingresos se presupuestarn en razn a cierta certidumbre en su ocurrencia como

son: ventas al contado, cobranzas y prstamos. Los egresos se presupuestarn en cuanto a la certeza en su ocurrencia y obligatoriedad

de su desembolso, ejemplo: sueldos pago a proveedores, pago de impuestos, etc. Que el grado de confianza de los primeros ser comparable a la ocurrencia de los

segundos. Formulado el presupuesto de caja, puede seccionarse en perodos cortos segn sea las necesidades de la propia empresa de tal manera que se pueda trabajar con presupuestos de caja semanales, quincenales o mensuales, lo que permitir una mayor flexibilidad en su aplicacin. El control presupuestal descansa en dos columnas: el presupuesto de ventas, que indica los ingresos a obtenerse con sus correspondientes costos que reportarn esos ingresos y el

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presupuesto de caja, que resume el origen y la aplicacin de esos ingresos y que sirve de base a las operaciones programadas. PRESUPUESTO DE VENTAS En todo tipo de empresas, llmese stas industriales o comerciales, las ventas constituyen la base fundamental sobre la que descansa todas las dems actividades que realizan aquellas; por lo que se tendr especial cuidado cuando se lleve a cabo dicho estudio, pues es indudable que resultara una tarea muy difcil pretender demostrar con exactitud todas las posibilidades y metodologas de clculos aplicables para el desarrollo de este tipo de presupuesto. El clculo de los presupuestos de ventas y costo de ventas, debe reflejar estas estimaciones procurando acercarse con el mayor grado posible a la realidad futura; segn est preparado el presupuesto de ventas, estarn con mayor certeza los dems presupuestos que de ste derivarn, como es el presupuesto de compras, de gastos de administracin y gastos generales, as tambin el costo de ventas, etc. PRESUPUESTO DE COMPRAS La previsin de las compras, por lo general, est ntimamente vinculada con las ventas, pues las adquisiciones deben estar de acuerdo a los planes que se han adoptado para las ventas, toda vez que los inventarios de mercaderas sirven como reserva para ajustar la planeacin de las ventas; de lo contrario, las existencias sern excesivas, insuficientes o inadecuadas con respecto a las necesidades del negocio. Estas compras estarn sujetas a las variaciones estacionales del negocio, habr un determinado tiempo del ao donde se vender ms de lo comn o viceversa, de all que los stocks de mercaderas deben ser flexibles. Para preparar un presupuesto de compras, se debe tener presente lo siguiente: A. Saldo de las existencias con los que cuenta en ese momento la empresa. B. La situacin del mercado, que se presenta en la misma relacin que para las ventas. C. El nivel de precios, en razn de los cuales se efectuarn tanto los pedidos de compras que hace la empresa a sus proveedores, como los posibles precios, a los que vendern los productos a los consumidores. PRESUPUESTO DE EXISTENCIAS Este presupuesto consiste en predeterminar el inventario necesario para cubrir las ventas predeterminadas.

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Un inventario innecesario origina, serios inconvenientes, como son: inversin innecesaria que lgicamente redunda en el pago de intereses, pago de seguros gastos de manejo y almacenamiento; por otra parte, un inventario insuficiente origina demora en el despacho de los pedidos que representan bajas en las ventas. Para determinar el inventario conveniente acudimos al procedimiento rotacin de inventarios, medida de anlisis que indica las veces que la inversin promedio de existencias, ha sido vendido en el ejercicio, de tal manera que cuando mayor sea la rotacin, menor ser la cantidad de capital de trabajo para su volumen, dado y permaneciendo los dems elementos iguales, mayor ser el porcentaje de utilidad de operacin sobre el capital invertido. PRESUPUESTO DE CUENTAS POR COBRAR. La concesin de crditos constituye un poderoso incentivo para expandir el volumen de operaciones, pero debe ser bien medida y cautelosa para evitar dificultades de carcter financiero. Adems, cuando los plazos de los crditos concedidos son superiores a los plazos otorgados por los proveedores, puede afectar la liquidez, si se carece de crdito bancario suficiente o sin no son descontables los documentos por cobrar. El presupuesto de Cuentas por Cobrar depende principalmente del pronstico de las ventas. Conociendo el volumen y los plazos de estas operaciones se calcula el monto de cuentas por cobrar que ha de existir al finalizar cada uno de los meses del ejercicio. Para determinar el volumen de crditos por cobrar es necesario considerar lo siguiente: Venta a plazos a percibir en cada uno de los meses del ao. Crditos incobrables. Devoluciones y descuentos sobre las ventas. Cuentas atrasadas.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE PERSONAL La elaboracin de este presupuesto incluye las remuneraciones pagadas por concepto de planillas de sueldos, salarios y comisiones; los dos primeros se puede presupuestar incrementando un determinado porcentaje de acuerdo a las necesidades de la empresa; en cambio las comisiones, deben estar en relacin con las ventas puesto que se calculaban a base de un tanto por ciento sobre las ventas.

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Este tipo de presupuesto puede analizarse en tal forma que coincida con los perodos de pagos, lo cual facilita a su vez la integracin del presupuesto de caja en lo relativo a este tipo de erogaciones. PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN. En este tipo de presupuesto se considerarn gastos que respondern a una fase operativa normal de la empresa y que generalmente son consumibles en un ejercicio econmico y que por lo tanto no son sujetos a depreciacin, entre los cuales podemos mencionar a los tiles de escritorio, gastos de comunicacin, impuestos, energa, agua, telfono, tiles de limpieza y mantenimiento, etc. CONTROL DEL PRESUPUESTO. El control de la ejecucin y cumplimiento del presupuesto constituye una tarea fundamental en este sistema de previsiones. Para ello es necesario establecer las diferencias que se produzcan entre las cifras que arrojen las operaciones reales y las que hayan sido previstas al calcular los pronsticos. Si no se comprueba en que forma se cumple el presupuesto y las causas a que obedecen si es que existen las desviaciones, el rgimen de control presupuestario carecer totalmente de valor como norma de administracin eficiente. Para realizar las comparaciones y analizar los desvos oportunamente la contabilidad debe estar al da, pues de lo contrario tales diferencias han de obtenerse con retardo. Las desviaciones deben efectuarse cuanto antes, a fin de tomar las medidas necesarias para eliminar en lo posible las causas que hayan originado los desvos, en el caso de que stos resulten desfavorables. El presupuesto debe estar sujeto a una continua revisin de acuerdo con las variaciones que se produzcan en el desarrollo de la empresa. Las variaciones deben ajustarse slo en cuanto sean atribuibles a evidentes errores de clculo o previsin. Si son debidos a cambios ocurridos en el estado econmico financiero de la empresa, deben quedar como una demostracin de las deficiencias de sta o de su mayor capacidad para obtener beneficios. Las desviaciones no slo deben analizarse en el numerario sino tambin mediante otras unidades como: Volumen fsico de existencias. Es importante comprobar la correlacin que pueda existir entre las variaciones de ciertos rubros tales como: compras y ventas. Si disminuyen las ventas deben reducirse las compras

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y gastos. Si ocurre lo contrario, ser evidente que el presupuesto no se cumpla como es debido y que no exista la necesaria coordinacin de funciones entre los distintos departamentos de la Empresa. Tambin debe analizarse la gravitacin de las desviaciones que un rubro ejercen en las diferencias de otro ejemplo: Disminucin de ventas y reduccin de beneficios; aumento de compras y dilatacin de existencias, expansin de los gastos y aumento de los costos de ventas; aumento de las ventas a plazo; y descenso del ndice de rotacin de clientes. La atinada aplicacin de este principio facilitar sin duda la bsqueda de las causas que inciden en las variaciones de los importantes presupuestados. Por ltimo al analizar las diferencias es necesario individualizar aquellas que sean debidas a la realizacin de inversiones y gastos no previstos, a efectos de averiguar si ello tuvo lugar por falta de habilidad para calcular los presupuestos o a consecuencia de operaciones.

Huaraz, marzo de 2012

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