Samenvatting Algemeen Management Hoofdstuk 1

Paragraaf 1.1 Manager, een manager is iemand die processen stuurt, die het handelen van anderen op gang brengt. Hij neemt als leidinggevende voortdurend beslissingen over wat er gedaan moet worden, hoe, en door wie. Kenmerken van Managers Managers moeten dingen van anderen gedaan krijgen en hebben daarbij zo hun afhankelijkheden, verantwoordelijkheden en vaardigheden. Hieronder voorbeelden Afhankelijkheden: een manager is afhankelijk van de bijdrage van medewerkers Verantwoordelijkheden: een manager is verantwoordelijk voor het scheppen van een goed werkklimaat. Vaardigheden: leidinggevende moeten in staat zijn tot een goede tijdmanagement en niet het gevoel krijgen geleefd te worden. Organisatie: door toe doen van mensen ontstaat er een instrument waarmee men vervolgens producten of diensten creert die in maatschappelijke of individuele behoeften voorzien Organiseren: is het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken. Een paar vormen van managementopvattingen zijn: 1 relatie onderneming - samenleving 2 schaalvergroting en internationalisering: globalisering 3 wijziging in machts-/gezagsverhouding 4 rol wetenschap en techniek 5 marketingfilosofie Globalisering: als je, je producten gaat afzetten op wereldwijde markten is er sprake van globalisering.

Paragraaf 1.2 Managementlagen Elke laag heeft een eigen taakstelling plus verantwoordelijkheden. Als een organisatie veel managementlagen heeft, spreken we van een steile organisatie. Bij weinig lagen spreken we van een platte organisatie. We onderscheiden doorgaans in 3 lagen: - Topleiding (Topmanagement) - Middenkader (Middle management) - Eerstelijnsmanagement en uitvoerende medewerkers. Met Topmanagement bedoelen we: de eigenaar-leider van een bedrijf, de directeur of meerhoofdige directie van een bv of een nv, het bestuur en de directie van een ziekenhuis of vereniging, de Raad van Bestuur van een concern. De topleiding moet zo inhoud geven aan de relatie tussen organisatie en omgeving dat dit het voorbestaan ven de organisatie waarborgt. Het gaat dan om strategische beslissingen, die de lange termijn beslissingen en de te volgen koers betreffen. Middle managers dragen verantwoordelijkheid voor de tijdige en juiste uitvoering van de werkzaamheden. Het middle management of middenkader heeft een uitvoerende taak naar boven toe en een leidinggevende taak naar beneden. Dit betekent dat het op een kruispunt van belangen staat tussen verschillende organisatielagen. De eerste lijn heeft de coaching en leiding over uitvoerende medewerkers. Ze zijn de voorman, chef of baas in de fabriek, op het kantoor of op de researchafdeling. In de beleving van de medewerkers zijn zij de echte, meest directe baas. Het aantal beslissingen in organisaties is groot en verschillend van aard. In het managementproces zijn in beginsel drie soorten beslissingen te onderscheiden. - Strategische beslissingen - Organisatorische ofwel tactische beslissingen - Operationele beslissingen Strategische beslissingen betreffen de vaststelling van organisatiedoelen, de keuze van middelen, en de weg waarlangs we de doelen willen bereiken. Deze beslissingen raken de totale organisatie, dus horen ze op het hoogste niveau te worden genomen. Organisatorische beslissingen betreffen de organisatieopbouw en de taak- en bevoegdheidsverdeling. De noodzaak de organisatiestructuur te veranderen kan voortkomen uit strategiewijzingen, maar ook uit problemen in de uitvoeringsfase. Operationele beslissingen betreffen de dagelijkse uitvoering. Deze zijn op lagere niveaus in de organisatie te nemen. Zou dit niet gebeuren, dan raakt de hogere leiding overbelast en zou dat ook de besluitvorming vertragen. Deze beslissingen betreffen zich herhalende, vrij routinematige uitvoeringsproblemen.

Paragraaf 1.3 Management werkt als een activiteit die bestaat uit 5 bestanddelen: - Beleidsbepaling en planning - Organiseren - Opdrachten geven en hulp verstrekken bij de uitvoering ervan - Cordineren - Controleren en zo nodig bijsturen Paragraaf 1.4 Als je een organisatie beoordeelt, houd dan de volgende aspecten van een gezonde organisatie in het oog: Effectiviteit, dus dat gestelde doelen bereikt worden dan wel kunnen worden. Let daarbij op de capaciteiten van organisatieleden, hoe voorspelbaar zijn de resultaten gezien de offers (kosten) en de rele opbrengsten Flexibiliteit, dus de mogelijkheid tot aanpassing en verandering bij gewijzigde situaties. Veranderingen in Flexibel is een organisatie als de aanpassingsmogelijkheden ingebouwd zijn in structuur en functioneren. Continuteit, dus de organisatie is gericht op voorbestaan, niet op tijdelijkheid. Continuteitsvoorwaarden liggen in het vlak van zowel bemensing (personele mogelijkheden), materiele aspecten (financin, technologie) als omgeving (markgericht). duidelijkheid , voor zowel de organisatieleden als de omgeving Deze eis voorkomt misverstanden omtrent verwachtingen, mogelijkheden en dergelijke. Efficiency betekent dat doelen bereikt worden met optimaal gebruik van mensen en middelen. Het voorkomen van verspillingen, het bewaken en beheersen van in processen gebruikte hoeveelheden kenmerkt een goede organisatie. Satisfactie, dus de mate waarin de boeften van de organisatieleden worden bevredigd door de taak- en bevoegdheidsverdeling in de organisatie, alsmede door de stil van leidinggevende.

Hoofdstuk 2
Paragraaf 2.1 Partijen of belanghebbende zijn instanties die het functioneren van een organisatie direct benvloeden. Denk aan afnemers, leveranciers, vermogensverschaffer, concurrenten, de overheid, vakbonden en dergelijke. Deze partijen benvloeden een organisatie direct, door bijvoorbeeld producten of diensten te kopen, door arbeidskracht en kennis, door grondstoffen te leveren of door geld te beschikking te stellen. Ook oefenen ze invloed uit door maatschappelijke eisen en randvoorwaarden te stellen aan producten of diensten en de processen waarin deze tot stand komen. Denk aan milieubepalingen, Arbo voorschriften, prijsvoorschriften en kwaliteitseisen. De externe belanghebbenden (stakeholders) die van de bedrijfsvoering resultaten afhankelijk zijn en betrokken zijn bij het (voort) bestaan van een organisatie, zijn onder meer: - De afnemers of clinten - De toeleveranciers - De vermogensverschaffers: aandeelhouders, banken, contributiebetalers; - De overheid - De concurrenten - Vakbonden, consumentenorganisaties Macrofactoren Elke organisatie wordt benvloed door macrofactoren en ontwikkelingen in de omgeving. Hoewel grote ondernemingen alleen of gezamenlijk soms wel invloed op zulke factoren kunnen hebben. Deze omgevingskrachten noemen we Macrokrachten wanneer een organisatie ze noodgedwongen ondergaat en er zelf nauwelijks invloed op heeft. Soms bereikt men wel enig effect door samenwerking met andere organisaties. Dit geldt ook voor technologische en sociaalmaatschappelijke ontwikkelingen. We behandelen dit aan de hand van de zeven relevante omgevingsfactoren, die we naar hun beginletters de DESTEMPfactoren kunnen noemen: 1 Demografische factoren, dan denken we aan groei, omvang en bevolking. 2 Economische factoren, organisaties die op de consument zijn gericht. 3 Sociaal-Maatschappelijke factoren, die voor de consument opkomen (vakbonden). 4 Technologische factoren, de technologische ontwikkeling. 5 Ecologische factoren, heef te maken met het milieu (luchtvervuiling). 6 Markt- en bedrijfstakfactoren, de grootte en samenstelling van de markt. 7 Politieke factoren, de overheid die direct ingrijpt in het economische verkeer.

Paragraaf 2.2 Er zijn zes trends te onderscheiden, die managers dwingen om de organisatie aan te passen 1 Toenemende concurrentie, internationalisering van markten. 2 Verkorting van de levenscycli van producten. 3 Fusies, strategische allianties, outsourcing, offshoring en wereldwijde reorganisaties. 4 Meer mogelijkheden op het gebied van informatisering. 5 Personeel wordt mobieler en autonomer 6 Turbulentie van de vraag. Toenemende concurrentie, internationalisering van markten op een aantal markten zien we een verhevigde concurrentie. Het opheffen van handelsbarrires verhoogt de concurrentie op de markten. Er ontstaan gelijke consumptiepatronen en productiemethode waardoor ondernemingen hun producten wereldwijd kunnen verkopen. Verkorting van de levenscycli van producten Nieuwe technologien volgen elkaar steeds sneller op en dus verouderen producten ook sneller. Organisaties moeten producten daarom verder ontwikkelen of eerder met nieuwe producten komen. Door deze verkorting van de productlevenscycli krijgen ze nauwelijks tijd om de hoge ontwikkelings- en productie kosten terug te verdienen. Ze moeten vanwege de concurrentie flexibel op de nieuwe technologien en marktontwikkelingen reageren. Fusies, strategische allianties, outsourcing, offshoring en wereldwijde reorganisaties Om de hoge ontwikkelingskosten te dragen en wereldwijd te opereren gaan ondernemingen steeds meer samenwerken, fuseren, uitbesteden (=outsourcing) en/of activiteiten verplaatsen naar lageloonlanden (=offshoring). Van een strategische Alliantie is sprake als twee organisaties op deelterreinen samenwerken, omdat de risicos te groot zijn om te dragen. Meer mogelijkheden op het gebied van informatisering Netwerken en informatiesystemen zijn nog volop in ontwikkeling, waardoor de informatievoorziening, decentrale besluitvorming en marketingcommunicatie steeds effectiever worden. Personeel wordt mobieler en autonomer Het behoeftepatroon van werknemers verandert: er is een trend naar meer betrokkenheid en autonomie. (de onafhankelijkheid van een orgaan) Men wil meepraten over het takenpakket en is bereid van taak te wisselen (flexibilisering) Het managen van mobiliteit en kwaliteit van medewerkers is zo een belangrijk aandachtspunt. Door snel opkomende demografische veranderingen gaan veel werknemers de komende jaren met pension. Wat kan leiden tot verlies van essentile kennis en vaardigheden.

Turbulentie van de vraag Consumentengedrag, smaak en voorkeuren veranderen sneller en de behoeften pluriformer dan ooit (veel vormiger). Dit dwingt ondernemingen om alerter te reageren en van n product vele uitvoeringen te maken voor verschillende groepen consumenten. Arbowet volgens de Arbowet moet de werkgever zich bij zijn arbozorgverplichtingen laten bijstaan door n of meer deskundige werknemers of andere deskundigen, of door n of meer externe diensten. Ook een combinatie van deze drie is mogelijk. Voor sommige taken moet een werkgever zich door in- of externe Arbodienst laten ondersteunen, namelijk door: - Alle risiscos te inventariseren en evalueren die het werk voor veiligheid, gezondheid en welzijn met zich meebrengt en advies te geven over de vervolgaanpak - zieke werknemers te begeleiden: de verzuimbegeleiding en re-integratie van langdurige zieke werknemers. - Aanstellingskeuringen en vrijwillige periodiek arbeidsgezondheisonderzoek van werknemers - Arbeidsgezondheidsspreekuur voor werknemers.

Hoofdstuk 3
Paragraaf 3.1 Strategiebepaling Of een organisatie succes heeft of faalt, hangt vaak af van het inspelen op de afnemerswensen, of het tegen lagere kosten bereiken van een betere kwaliteit dan de concurrenten. Om succesvol te zijn moet je dus wat in de markt speelt (externe component) afstemmen op wat de organisatie kan en wil (interne component). Deze afstemming noemen we strategiebepaling. Paragraaf 3.2 Invloedsfactoren, de zogenaamde vijfkrachtenmodel waarin je kunt zien welke factoren van invloed zijn op de concurrentie in een bepaald bedrijfstak. We behandelen deze vier invloedsfactoren hier in het kort, waarbij de aard en intensiteit van de concurrentie zelf de vijfde factor is - Afnemers - Leveranciers - Nieuwe toetreders - Substituut goederen - Concurrentie

Afnemers De invloed van de afnemers op de concurrentie is tweerlei. Allereerst bepaalt het aantal eindafnemers de productafname. Hierbij spelen diverse maatschappelijke factoren een rol zoals de DESTEMP factoren. Bijvoorbeeld de invloed van een daling van de geboortecijfers op de vraag naar babyvoeding. Daarnaast hangt de invloed van de afnemers af van hun machtpositie ten opzichte van de aanbieders. Zo kan de concentratiegraad vergeleken met die van de aanbieders verschillen. toelichting op concentratiegraad: geeft het marktaandeel van een aantal bedrijven weer. Bijvoorbeeld C3 geeft het marktaandeel van de drie grootste bedrijven gezamenlijk als percentage van de totale markt. Leveranciers De machtsverhouding tussen verkoper en koper zien we terug tussen de fabrikant van een product en de leverancier van grondstoffen, onderdelen en hulpmaterialen. Soms besluit een fabrikant om zich uit een bepaalde markt terug te trekken omdat de leveranciers zon sterke positie hebben dat zijn activiteiten niet meer rendabel zijn. Substituut producten Technologische ontwikkelingen leiden er vaak toe dat producten verouderen en door nieuwe vervangen worden. Zulke substituut producten zijn vaak nadelig voor de bedrijfsresultaten. Zo kan het wel 5 tot 10 jaar duren voordat dit het oude product vervangen heeft. Dit komt deels doordat afnemers traag reageren, maar nieuwe producten hebben ook vaak last van kinderziektes. Nieuwe toetreders Nieuwe toetreders op een markt leiden tot concurrentie-intensivering, want meer aanbieders vechten dan om dezelfde afzetomvang. Voorbeelden van nieuwe toetreders in Nederland zijn onder meer Belgische fabrikanten van jenever en dagverse melk, en verder vele aanbieders uit Azi. SWOT Strenghts Weaknesses
Opportunities

Treats Wat is het doel van dit onderzoek? Dit onderzoek is te zien als een systematische methode om de uitgangssituatie voor de planning in een organisatie te bepalen. Het doel hiervan is tweeledig. Ten eerste kan het tekorten of zwakheden aan het licht brengen die snel verbeteren om activiteiten te optimaliseren. Ten tweede kan men sterke punten aangeven die laten zien waar de organisatie haar activiteiten moet uitbreiden.

Paragraaf 3.2 Portfolioanalyse Bij de portfolioanalyse staat niet de winst centraal maar de Cashflow. Cashflow is de nettowinst + afschrijvingen. Een ander centraal idee is dat elk product een levenscyclus heeft en vier ontwikkelingsfasen doorloopt: Introductie, groei, verzadiging en verval. Bij elke fase past een bepaalde cashflow. In de introductiefase is deze nog negatief, maar naarmate het product een duidelijker plaat op de markt verovert, stijgt de cashflow. In de laatste fas daalt deze weer tot nul of daaronder. Dan kan men het product beter afstoten. Hier een schema met de positionering in de matrix met de bovenste lijn als Relatief markt aandeel en de linkerzijkant als Marktgroei Hoog Stars Cash Cows Laag Question Marks Dogs

Hoog Laag

De vier categorien hebben elk een treffende naam. Als strategische richtsnoer geldt hier dat de financile middelen die vrijkomen uit activiteiten met een lage groei en een hoog relatief marktaandeel (Cash Cows) worden aangewend voor actitiveiten die of de marktgroei volgen (Stars) of een groter relatief marktaandeel vrwerven (question marks). Omdat er meestal niet genoeg middelen zijn om alle nieuwe projecten te financieren, zal men moeten kiezen. Activiteiten met een laag relatief marktaandeel en een lage marktgroei (dogs) moet men dan afstoten. Concreet voorbeeld Markt \ Bestaand Nieuw Product Bestaand Marktpenetratie Marktontwikkeling Nieuw Productontwikkeling Diversificatie

De groei van een product of markt vanuit een bestaande uitgangspositie wordt expansie genoemd. Van diversificatie is sprake als een organisatie zich begeeft op nieuwe markten met nieuwe producten. Visie, missie, doelstelling Visie is het toekomstbeeld dat de topleiding van een organisatie heeft. Deze visie wordt dan vertaald naar de missie die een organisatie zich stelt. Dat is een korte beschrijving van de product-marktactiviteiten en hoe de organisatie toegevoegde waarde levert en durzaam concurrentievoordeel wil behalen. De missie moet vervolgens naar doelstellingen worden vertaald als concreet te bereiken resultaten. Deze worden in een strategisch business plan vastgelegd, en uitgewerkt De missie wordt vastgelegd in een mission statement die voor vijf tot vijftien jaar richting aan de organisatie geeft.

Paragraaf 3.3 Implementatie van strategische plannen vergt actieplannen voor de diverse functionele gebieden en vaak ook wijzigingen in de organisatiestructuur en de dagelijkse organisatieprocessen en cultuur. Paragraaf 3.4 tot slot van het hoofdstuk bespreken we vijf samenwerkingsvormen: 1 Fusie 2 Overname 3 Joint Venture 4 Franchising 5 Strategische Alliantie Fusie De eerste vorm van samenwerking is de fusie, waarbij twee gelijkwaardige bedrijven samengaan. Hier is het voordeel dat het strategische plan snel kan worden uitgevoerd, waarbij bijvoorbeeld productiemiddelen en merknaam worden gedeeld. Overname een tweede vorm is de overname, waarbij de ene onderneming door middel van vriendelijke of vijandig bod een ander overneemt. Joint Venture Een derde samenwerkingsvorm is de Joint Venture. Dit betekend dat twee ondernemingen samen een derde oprichten. Franchising de vierde samenwerkingsvorm is Franchising, waarbij een bedrijf het recht krijgt om een voor een bepaalde branche ontwikkeld verkoopsysteem tegen betaling te eigen bate toe te passen. Strategische Alliantie De vijfde samenwerkingsvorm is de strategische alliantie. Hiervan is sprake als twee min of meer gelijkwaardige ondernemingen op basis van overeenkomsten samenwerken

Hoofdstuk 5
Paragraaf 5.1 Doeltreffend en Doelmatig Wil een organisatie doeltreffend en doelmatig ( effectief en efficint) zijn, dan is het nodig na te denken over de opbouw en structuur ervan. Waar het om gaat is dus dat je begrippen doeltreffend en effectief overeenkomen en doelmatig efficint ook. Organisatiestructuur: om een organisatiestructuur te ontwerpen of een reeds bestande structuur te beoordelen, moet je: - De te verrichten werkzaamheden verspreiden oer functies en taken van afdelingen. - Beslissingsbevoegdheden en relaties vaststellen tussen afdelingen, werkgroepen en managers bij de functie vervulling en taakuitvoering. - Communicatiekanalen creren en richtlijnen en procedures ontwerpen ten behoeve van de wilsoverdracht en cordinatie Bij het ontwerpen van een organisatie structuur kun je niet volstaan met het tekenen van een nieuw organisatieschema, eventueel verduidelijkt met functiebeschrijvingen. Door arbeidsverdeling splits je de organisatie als het ware op in delen. In te bouwen cordinaten-voorzieningen (bijvoorbeeld de overlegstructuur) zorgen ervoor dat de organisatieonderdelen soepel met elkaar samenwerken. Wordt de noodzaak tot samenwerking groter, dan moet je meer en zwaardere voorzieningen inbouwen. In de organisatieontwikkeling van klein naar groot en van eenvoudig naar gecompliceerd moet het vraagstuk van arbeidsverdeling en cordinatie steeds centraal staan. Dus het management moet zich afvragen: - of de eerder gekozen wijze van arbeidsverdeling wel de juiste is - of men taken plus bijbehorende bevoegdheden kan delegeren en relaties een andere inhoud kan geven - of er andere of aanvullende richtlijnen en procedures nodig zijn - of de overlegstructuur moet veranderen (zoals vergaderfrequenties en werkgroep samenstelling) Organisatiestructuur Bij organisatiestructuur onderscheiden we de organieke en de personale structuur, die niet los gezien kunnen worden van elkaar De Organieke Structuur betreft de vorming van organen binnen een bedrijf, dus de hoofden onderafdelingen, werkgroepen en functies die elk een rol vervullen binnen het grotere geheel. De Personele Structuur betreft de personele bezetting van de functies op de afdelingen. Steeds geldt de regel dat er een doordachte organieke structuur moet zijn, waarbij de juister mensen juiste functies bezetten.

Formele organisatie De formele organisatie is dan de door de leiding ingestelde taakverdeling, aangevuld met functies en taakbeschrijving, richtlijnen en procedures. Dit wordt vaak vastgelegd in schemas procedurevoorschriften en dergelijke. Informele organisaties die kunnen de formele organisaties aanvullen en ondersteunen, maar ze kan zich er ook tegen keren. Dan is er sprake van oneigenlijke uitoefening van bevoegdheden of het te precies volgen van richtlijnen en procedures, waardoor bijvoorbeeld vertragingen ontstaan. Voorbeelden van steun aan de formele organisatie zijn: - Medewerker A grijpt in, hoewel hij daartoe niet bevoegd is, in de werksituatie van B omdat er gevaar dreigt. - Chef B wordt gepasseerd door zijn chef A, waarbij A een ondergeschikte van B opdracht geeft om even snel iets voor een klant in orde te maken. Voorbeelden van schade aan de formele organisatie zijn: - Medewerkers met een lange diensttijd die een half uur te laat komen of eerder weggaan. - Een groep werknemers maakt, al dan niet stilzwijgend, afspraken over wat een redelijke dag prestatie is en produceren niet meer dan een bepaalde hoeveelheid werk. Kenmerkende eigenschappen van arbeidsorganisaties. Organisaties zoals hier bedoeld, zijn met name arbeidsorganisaties waarin men betaald arbeid verricht. Ze hebben onder meer de volgende kenmerken: -Gespecificeerde doelstellingen. Denk hierbij aan winst maken, marktaandeel bereiken enz. - Inzet van geschoold personeel. Veel werk wordt verricht door daartoe opgeleiden mensen. - Geformaliseerde Communicatie. In een bedrijf of instelling dienen mensen met elkaar te overleggen of informatie uit te wisselen om de cordinatie en probleembehandeling in besluitenvormingsprocessen mogelijk te maken. - Formele gedragsregels. procedures en controle. In organisaties moet er van gewenst arbeidsgedrag sprake zijn: Daartoe met men cordinatenprocedures hanteren en uitkomsten controleren door gewenste en bereikte uitkomsten te vergelijken. Eventuele afwijkingen dient men bij te sturen - Gezag lagen en hirarchie. In arbeidsorganisaties zijn sommigen bevoegd om aan anderen werkzaamheden op te dragen. Gezag betekent het recht tot het geven van opdrachten. Dit recht kan door een bestuur, directie of andere bevoegde personen worden verleend. Gezag is dus positionele macht0 - Arbeidsverdeling. In arbeidsorganisaties behoort men het werk zodanig te verdelen dat iedereen ( naar deskundigheid en bekwaamheid) kan werken zonder overbelast te raken.

Paragraaf 5.2 In de omschrijving van het begrip organisatiestructuur vallen drie elementen te onderscheiden: 1. de vorm van taakverdeling. We kunnen een organisatie indelen naar: - Functie ( zoals inkoop, productie, verkoop) - Producten (zoals divisie consumentenproducten divisie professionele apparatuur) - Geografie (zoals provincie, landengroep) - Markt (zoals kleinverbruikers, grootverbruikers) Een indeling naar functionele gebieden geeft efficiency voordelen. Nadelen zijn de geringe flexibiliteit en cordinatieproblemen, De drie andere indelingen hebben als voordelen een kortere communicatieweg en het beter inspelen op de afnemerswensen. Nadelen zijn soms een hoger kostenpeil en minder deskundigheid wat betreft de functionele aspecten van de bedrijfsvoering. 2. De mate van (de) centralisatie. Het gaat hier om de wijze waarop de beslissingsbevoegdheden over de verschillende organisatieniveaus verdeeld zijn. Bij een sterke decentralisatie kan een organisatie sneller reageren op veranderingen in de omgeving. Sterke centralisatie leidt tot een grotere uniformiteit in de beslissingen, terwijl de top beter is genformeerd over wat zich op lagere niveaus afspeelt. 3. De cordinatiemechanismen. De taakverdeling splits de organisatie op. De cordinatie zorgt ervoor dat de diverse delen soepel samenwerken. Er zijn veel cordinatenmechanismen en naarmate de samenwerkingsbehoeften intensiever wordt, bouwt men zwaardere mechanismen in. Bij toenemende zwaarte valt te denken aan: - Taak- en Functiebeschrijvingen - Plannen - Werkgroepen - Cordinatoren - Projectgroepen. De F, P, G of M vorm Kleine en middelgrote bedrijven of instellingen hebben doorgaans een F-indeling, direct onder de directie. Als de bedrijfsactiviteiten toenemen trekt men voor de functies productie, verkoop, inkoop en administratie afzonderlijke managers aan. De afdeling Product deelt men dan weer nader in naar productiefasen. Binnen de afdeling verkoop kiest men bij toenemende activiteiten over een groter gebeid dan voor een nadere indeling naar rayons of landen. De Cordinatie van de marketing- en verkoopactiviteiten in de rayons of landen ligt dan bij de marketingmanagers en de verkoopmanager. In kleine tot middelgrote bedrijven past men wel de G indeling toe binnen de marketing of verkoopfunctie.

Heeft men in verschillende plaatsen productievestigingen, dan kan men deze onder n hoofd fabricage groeperen, Dan is er sprake van G-indeling binnen de productiefunctie. Het voordeel van een G-indeling is onder meer dat: - Men zo direct mogelijk op lokale omstandigheden kan inspelen. - Resultaten van de activiteiten per rayon direct zichtbaar zijn. - Korte communicatielijnen een effectieve cordinatie mogelijk maken. Als men echter binnen de afdeling verschillende artikelgroepen voert, kun je je afvragen of je niet voor een P-indeling (artikelgroepen) moet kiezen. De te kiezen taakverdelingsvorm hangt erg af van verschillen in kennis, ervaring en afnemersgroepen. Indien de artikelen niet te veel verschillen, maar wel aan uitlopende afnemersgroepen worden verkocht, dan kan men de M-indeling van de afdeling Marketing en Verkoop overwegen. Afhankelijk van de verschillen in de producten is het verschil in kennis, ervaring, distributiekanalen en afnemersgroeperingen bepalend voor de nadere indeling van de commercile functie. Door deze factoren staat dan een eerder rayonindeling ter discussie. Gecentraliseerde functionele structuur In een gecentraliseerde functionele structuur groepeert men bewerkingen of handelingen op basis van deskundigheid, kennis, bekwaamheid houding en vaardigheid. Voordelen geschikt product-marktcombinaties centrale controle kernactiviteit in afdelingen functionele expertise en specialisatie efficiency bij routinewerk hoge bezettingsgraad productiemiddelen Nadelen problemen met functionele cordinatie problemen met marktgerichtheid rivaliteit tussen functies overspecialisatie beperkte ontwikkeling integrale manag. cap. winstverantwoordelijkheid alleen bij top

Gedecentraliseerde Divisiestructuur In de Gedecentraliseerde Divisiestructuur groepeert men activiteiten naar de eindprestatie. Deze structuur ontstaat bij een toenemend aantal product-marktcombinaties of geografische gebieden. Het belangrijkste doel van deze organisatiestructuur is om de slagvaardigheid te verbeteren naar de behoeften van de verschillende productmarktcombinaties of geografische gebieden. Voordelen Cordinatiebevorderend voor businessunits samenhang tussen gerelateerde activiteiten capaciteit op basis van groeimogelijkheden objectieve beoordeling van integrale pres Nadelen extra managementlaag tussen top en business Per divisie een andere koers. Moeilijke afbakening tussen de lagen verantwoordelijkheid voor resultaten

Business-structuur Binnen deze structuur komen resultaat verantwoordelijkheid, decentralisatie van bevoegdheden en marktgerichtheid goed tot hun recht en in zuivere vorm vergt ze een volledige optuiging met ondersteunde afdelingen. Kijk pagina 92 in je boek het schiet niet op om steeds die voor en nadelen op te sommen.

Hoofdstuk 6
een functie geeft het gemeenschappelijke doel aan van de te verrichten taken. Taken vormen de technische inhoud van en functie. Bij taakverdeling en functievorming voor individuele medewerkers gelden de volgende twee uitgangspunten 1 zorg voor volledige dagtaak. Uit economisch-technische oogpunt moet je een redelijke bezettingsgraad van mensen en middelen bereiken. 2 zorg voor een volwaardige dagtaak. Uit sociaalpsychologisch oogpunt moet de inhoud van de taken de menselijke capaciteiten op aanvaardbare wijze benutten. Deze twee uitgangspunten kan men nader uitwerken in criteria die men bij de taakgroepering en functievorming in acht moet nemen. enkele criteria op uitvoerend niveau zijn bijvoorbeeld: - Volledige dagtaak - Volwaardige dagtaak - Samenhang tussen werkzaamheden - Arbeidsvoldoening Arbeidsvoldoening Het is belangrijk dat iedere medewerker arbeidsvoldoening heeft. Hij moet zich kunnen inleven in het werk en zich min of meer met werk en organisatie kunnen identificeren. Afwisseling, verantwoordelijkheid, een goede werkomgeving, zelf controle kunnen uitoefenen op kwantiteit en kwaliteit en werkoverleg zijn hier sleutelbegrippen. Taakverruiming, taakverrijking en taakroulatie Taakverruiming Taakverruiming is de velenging van de taakcyclus via uitbreiding van werkzaamheden op hetzelfde kwalitatieve niveau. De medewerker voert een groter deel van de handelingenreeks uit Het werk in een optimale taakcyclus is daardoor meer een geheel.

Taakverrijking Taakverrijking is de toevoeging van hogere taken en integratie van directe en indirecte productietaken, inclusief de bevoegdheid en verantwoordelijkheden. Taken, voorheen verricht door hulp- of stafafdelingen worden nu door de medewerkers zelf uitgevoerd, zoals werkverdeling en planning. Taakroulatie Taakroulatie is het wisselen van taak. Leden van een werkgroep doen dit dan volgens een vast schema of onderlinge afspraak. Dit vergroot het inzicht in het totale proces. Paragraaf 6.4 Lijnorganisaties De Lijnorganisatie geeft de leidinggevende en uitvoerende functies weer van medewerkers op verschillende hirarchie niveaus. Deze organisatievorm ontstaat door het afstoten van taken in verticale en horizontale richting. Iedere medewerker rapporteert aan zijn naaste hogere leidinggevende Voordelen lijnorganisatie Voordelen van lijnorganisatie zijn allereerst duidelijkheid en eenvoud. Er zijn geen tegenstrijdigheden in zienswijze of opdrachten: de uitvoerende weten waar ze aan toe zijn, wie hun baas is en waar ze zich dus op moeten richten. Nadelen lijnorganisatie Als in de bedrijfspraktijk veel overleg nodig is tussen leidinggevende en uitvoerende moet je dikwijls afstand doen van het zuivere lijnpatroon. Als alle afstemmingsproblemen in de lijn alleen maar langs de verticale weg bij n manager terechtkomen en alle communicatie dus via de hirarchische lijn gaat, raakt de lijn snel overbelast. Interne Differentiatie en F specialisatie P,M,G

Interne differentiatie is inkoop, productie verkoop dus dat je daar apart in zaken doet een afdeling doe de inkoop van alle producten en de andere afdeling produceert ze en vervolgens weer een andere afdeling verkoopt ze. F-indeling Specialisatie is als je de producten gaat onderverdelen bijvoorbeeld een schoenenwinkel dat je dan herenschoenen, damesschoenen en sportschoenen ga splitsen dat je dan voor ieder vak apart de inkoop, productie en verkoop regelt dat is de P-indeling

als je, je op de markt gaat bevinden dan kan je in Nederland verkopen maar bijvoorbeeld ook in het buitenland dan houd je, je bezig met de G-indeling Wanneer jij je op de markt begeeft en aan verschillende doelgroepen gaat verkopen bijvoorbeeld aan particulieren en zakelijk dan heb je te maken met de M-indeling Omspanningsvermogen Het omspanningsvermogen van een manager is te omschrijven als het aantal medewerkers dat hij effectief kan leiden coachen. het is duidelijk dat het omspanningsvermogen zich in twee richtingen kan uitstrekken, te weten in: Horizontale richting: het aantal medewerkers aan wie een manager leidinggeeft, ofwel spanwijdte Verticale richting: het aantal niveaus waaraan men leiding kan geven, ofwel spandiepte. Beleidsrichtlijnen, standaardmethoden en standaardprocedures Hier staan we eerst stil bij de zogenoemde standing plans. In tegenstelling tot de actieplannen, die afhangen van concrete situaties, zijn standing plans een soort algemeen geldende richtlijnen. Ze benvloeden zowel de actieplannen als alle overige beslissingen. We kennen de volgende standing plans: 1 beleidsrichtlijnen 2 standaard methoden 3 standaard procedures Beleidsrichtlijnen Een beleidsrichtlijn is een algemene richtlijn voor wat je in bepaalde gevallen wel of niet moet doen. Ze kunnen op velerlei onderwerpen betrekking hebben. Neem bijvoorbeeld een beleidsrichtlijn voor het verkoopbeleid: Wij verkopen alleen onder eigen merk. Standaardmethoden Standaardmethoden kan men zien als een verfijning van de beleidsrichtlijnen. Ze geven meer informatie over hoe men in bepaalde situaties moet handelen en men past ze meestal op een lager niveau toe dan de beleidsrichtlijnen. Geeft een beleidsrichtlijn bijvoorbeeld aan dat het loonniveau op dezelfde hoogte moet liggen als bij vergelijkbare bedrijven, dan geeft een standaardmethode aan hoe dit moet worden berekend. Standaardprocedures Een standaardprocedures is een voorschrift waarin staat welke stappen men in bepaald gevallen moet nemen, maar nog gedetailleerder en concreter dan bij een standaardmethode. Zo kan men voorschrijven dat een magazijnmedewerker aan de afdeling Inkoop meldt dat de minimumvoorraad bereikt is. Inkoop berekent dan hoeveel ze bij moeten bestellen.