Gestaoqualid

Universidade da Amaznia UNAMA Centro de Estudos Superiores de Formao Especca CESFE Ncleo de Educao a Distncia NEAD Curso Gesto
sto Empresarial
GESTO PELA QUALIDADE

ARNALDO JOS DE MIRANDA
Belm Pa 2006

3 Semestre
2005, UNIVERSIDADE DA AMAZNIA
Reitor dson Raymundo Pinheiro de Souza Franco Vice-Reitor Antnio de Carvalho Vaz Pereira Pr-Reitor de Ensino Mario Francisco Guzzo Pr-Reitora de Pesquisa, Ps-Graduao e Extenso Nbia Maria de Vasconcelos Maciel Diretor do Centro de Estudos Superiores de Formao Especca Eduardo Jos Silva de Souza Franco Superintendente do Ncleo de Educao a Distncia Fernando Charles Benigno Neves Assessora Pedaggica Zenilda Botti Fernandes
Expediente: Edio: Ncleo de Educao a Distncia NEAD Instrucional Designer: Jumara Oliveira Diagramao: Alan Karan
Campus Alcindo Cacela Av. Alcindo Cacela, 287 CEP: 66060 - 902 Belm Par Fone: (91) 4009-3000 Fone/Fax: (91) 225-3909
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SUMRIO
UNIDADE 1 REVOLUO DA QUALIDADE....................................................................................7 1.1 TEORIA DA QUALIDADE........................................................................................8 1.1.1 Voc sabe o que qualidade............................................................................9 1.1.2 A atividade empresarial e a qualidade............................................................10 1.2 CONCEITO E OBJETIVO......................................................................................11 1.2.1 Por que planejamento?.....................................................................................11 1.2.2 Por que organizao?.......................................................................................12 1.2.3 Por que qualidade?.........................................................................................13 1.3 EVOLUO DA QUALIDADE...............................................................................15 1.3.1 Qualidade nos tempos antigos.......................................................................16 1.3.2 Qualidade na idade mdia...............................................................................16 1.3.3 Qualidade na revoluo industrial..................................................................17 1.3.4 Qualidade no sculo XX at anos 30.............................................................17 1.3.5 Qualidade nos anos 40/2 guerra mundial o Japo ps guerra...............18 1.3.6 Qualidade nos anos 50...................................................................................19 1.3.7 Qualidade nos anos 60...................................................................................19 1.3.8 Qualidade nos anos 70...................................................................................20 1.3.9 Qualidade nos anos 80...................................................................................21 1.3.10 Qualidade nos anos 90.................................................................................21 1.3.11 Qualidade no sculo XXI...............................................................................22 1.4 GARANTIA DA QUALIDADE................................................................................25 1.4.1 Termos e denies relacionados qualidade.............................................25 1.4.2 Viso geral de tcnicas empregadas na GQT...............................................28 1.5 SISTEMA/FUNO/ FUNDAMENTO DA QUALIDADE ......................................31 1.5.1 Componentes e funo do sistema da qualidade.........................................32 1.5.2 Fundamento da Qualidade..............................................................................34 1.5.3 Como usar o sistema da qualidade................................................................35 1.5.4 Procedimentos.................................................................................................36 SNTESE DA UNIDADE.............................................................................................37 UNIDADE 2 GESTO DE PROCESSOS........................................................................................39 2.1 CONCEITO / DEFINIO DE PROCESSO..........................................................40 2.2 MTODO DE CONTROLE DE PROCESSOS......................................................41 2.2.1 Mapeando os processos pelo modo do funcionograma..............................42 2.2.2 Organizando a empresa por processos........................................................43 2.2.3 Anlise de processo........................................................................................44 2.2.4 Elaborao de procedimentos........................................................................45 2.3 O CICLO PDCA DE CONTROLE DO PROCESSO.............................................45 2.3.1 Ciclo PDCA.......................................................................................................46 2.3.2 Gesto da Rotina e Gesto da Melhoria........................................................49 2.4 O CICLO DO PDCA NA MANUTENO E MELHORIAS....................................49 SNTESE DA UNIDADE.............................................................................................51
UNIDADE 3 TCNICAS DA QUALIDADE......................................................................................53 3.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA.......................................................................54 3.2 ANLISE DO PROBLEMA....................................................................................55 3.2.1 Escolha do Problema.......................................................................................58 3.2.2 Denio do Problema....................................................................................59 3.2.3 Justique a escolha.........................................................................................60 3.2.4 Busque dados e informaes..........................................................................61 3.2.5 Avaliando, selecionando e gerando aes...................................................61 3.2.6 Avaliando os problemas..................................................................................62 3.2.7 Diagrama de causa e efeito.............................................................................64 3.2.8 Busca das aes potenciais...........................................................................65 3.2.9 Avaliando e selecionando aes....................................................................65 SNTESE DA UNIDADE.............................................................................................71 UNIDADE 4 ENFOQUE SISTMICO.............................................................................................73 4.1 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS.............................................................74 4.1.1 O uso do poder e da autoridade pela liderana............................................74 4.1.2 Tipos de poder.................................................................................................75 4.1.3 Tticas de inuncia.......................................................................................76 4.1.4 Qual ttica de inuncia escolher..................................................................78 4.1.5 Empowerment dos empregados....................................................................79 4.2 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES....................................................................84 4.2.1 Tipos de equipes de trabalho..........................................................................84 4.2.2 Caractersticas dos grupos de trabalho ecazes.........................................85 4.2.3 Aes gerenciais para construir o trabalho em equipe...............................89 SNTESE DA UNIDADE.............................................................................................93 UNIDADE 5 A GESTO DA QUALIDADE......................................................................................95 5.1 ESTRATGIA DE IMPLANTAO DA QUALIDADE............................................96 5.1.1 Entendendo o conceito de estratgia............................................................97 5.1.2 O caminho a seguir..........................................................................................98 5.1.3 Conhecendo o ambiente.................................................................................98 5.1.4 E a sua empresa como vai............................................................................100 5.1.5 Denies de objetivos.................................................................................100 5.2 METODOLOGIA DE GESTO PELA QUALIDADE............................................105 5.2.1 Obstculos implementao........................................................................107 5.2.2 Princpios bsicos da gesto da qualidade.................................................108 5.2.3 Indicadores de desempenho.........................................................................111 5.2.4 Indicadores de produtividade (IP)................................................................112 5.2.5 Indicadores de qualidade..............................................................................113 SNTESE DA UNIDADE...........................................................................................114 CONSIDERAES FINAIS......................................................................................116 REFERNCIAS .......................................................................................................119
Ncleo de Educao a Distcnia - NEAD
APRESENTAO
Prezado(a) Aluno(a), Grande parte das pessoas, em uma empresa, passam a maior parte de seu tempo a atender aos problemas do momento, sem nenhuma preocupao se estes so sua real responsabilidade, ou mais ainda, se no haveria meios mais simples na obteno da sua soluo. Torna-se ento muito difcil dialogar com os diversos nveis da empresa, que buscam parar, para analisar um problema, ou at esperar dessas pessoas que s conseguem viver o presente em funo do acmulo das solues para j que elas consigam aceitar a qualidade, como uma atividade que requer um grande e detalhado planejamento, com um retorno positivo, embora lento. A procura pela qualidade e as suas conseqncias so um dos principais suportes para a empresa atingir os seus objetivos e as suas metas. O planejamento estratgico de uma empresa atualmente bastante voltado para o mercado, situao nanceira e concorrentes procura identicar seu enorme potencial de recursos existentes, de forma a permitir que haja um aumento de participao no mercado, estabilidade nanceira e crescimento nos lucros. Isso pode ser alcanado por meio da reduo dos custos internos e, do desperdcio, do melhor preparo dos funcionrios e da melhoria da qualidade como um todo. Portanto, toda empresa deve denir sua estratgia e tticas para alcanar o sucesso. E a qualidade uma importante ferramenta para alcanar os objetivos gerais da empresa, o seu responsvel dever preparar a rea para a consecuo desses propsitos. Com essa disciplina, esperamos passar uma mensagem clara de que, mais importante que o mtodo, fundamental entender os conceitos e poder aplic-los realidade de cada empresa. necessrio entender o Negcio e usar a Qualidade como apoio s suas atividades, visando alcanar os objetivos, quais sejam, aumento de lucratividade e sobrevivncia da empresa. Ento, vamos comear! Arnaldo Jos de Miranda
Lista de Elementos Grcos do Material de Estudos

Ser comum voc encontrar, neste material, os smbolos a seguir. Tenha em mente os signicados, pois eles o orientaro nas atividades.
Indica os objetivos da aprendizagem de uma unidade de estudo.
Indica o momento de se dirigir ao Ambiente Virtual de Aprendizagem para a realizao de exerccios, atividades, interao com colegas e/ou professor tutor, visualizao de animaes, sites e outros.
Representa o momento de reetir sobre os conceitos desenvolvidos no decorrer da unidade.
Aponta para a necessidade de se recorrer a um material extra, para aprofundamento nos estudos.
Quando aparecer essa gura o momento de realizar uma experincia prtica sobre os conceitos desenvolvidos
Referncia a dicas diversas e informaes adicionais ao longo da unidade.
Referncia a lmes, slides, comerciais e material em multimdia.
Acesso disciplina Para realizar as atividades e os exerccios desta disciplina, acesse o endereo: http://www.nead.unama.br/getqualidade.asp
UNIDADE 1
REVOLUO DA QUALIDADE
Objetivos da Aprendizagem
Compreender o signicado da qualidade.
Descrever os princpios e prticas da gesto de qualidade total, relacionados aos processos de trabalho e a tecnologia.
Resumir os princpios e tcnicas de controle de processo, competitividade, garantia e a importncia do sistema de qualidade dentro de uma organizao.
O mundo mudou bastante nos ltimos anos. Vivemos atualmente em uma realidade totalmente diferente de outras j experimentadas. No mundo dos negcios, os fatos e evidncias das transformaes so bastante claros e sentidos pelas empresas em geral. No entanto, por estarmos vivendo essas mudanas e por serem elas graduais e contnuas, s vezes, no sentimos os impactos causados nas empresas. Nada mais constante que a mudana. Alm daquelas ocorridas recentemente, o mundo est mudando e vai mudar ainda mais. Se mudam as regras do jogo, deve-se mudar o jeito de jogar. Em geral, as empresas no acompanham as mudanas ocorridas no mbito ou o fazem mais lentamente. Isso quer dizer que, via de regra, a organizao e o modo de gesto das empresas no tm acompanhado as transformaes do mundo dos negcios. Alm de conhecer o que est mudando, muito importante, para o sucesso das empresas, observar as tendncias ou para onde caminha a realidade. E, mais importante que saber e conhecer as mudanas, necessrio avaliar como elas afetam as empresas e, o que pode ser feito para a empresa se adequar a essa realidade que se altera constantemente. Nessa unidade, apresentamos a importncia da Qualidade a ateno dispensada ao cliente, concentrando o esforo da organizao em atend-lo de maneira adequada. Como um modo de gesto, a Qualidade tem um objetivo claro: dotar a empresa de condies para que seus produtos tenham caractersticas que atendam os requisitos dos clientes.
1.1 TEORIA DA QUALIDADE
Voc sabe o que ou certamente j ouviu falar em Qualidade Total. Em plena Revoluo da Qualidade, acho difcil encontrar algum gestor de empresa que no saiba falar o que Qualidade, repetindo frases conhecidas de famosos gurus. Porm, no se verica igual nmero de pessoas praticando em suas empresas a losoa da Qualidade. O que intriga , se todos sabem o que , e concordam que importante, por que no fazem?
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UNIDADE 1 - Revoluo da Qualidade
O que distingue a Qualidade de outras tcnicas, que no basta saber e dominar os seus conceitos, preciso pratic-los. A est a diculdade, exatamente na disciplina de aplicar empresa as tcnicas e ferramentas que fazem parte da Qualidade Total. Algo que tambm chama a ateno que as pessoas, na sua maioria, sabem denir e at demonstram habilidade de uso de alguma ferramenta, como Ciclo PDCA, Diagrama de Causa e Efeito, Brainstorming etc. Porm, tm grande diculdade em gerenciar suas atividades, equipes e a prpria empresa, segundo esta losoa. No conseguem associar a tcnica gesto dos negcios. Nesses casos os resultados so pouco signicativos, e no demonstra o poderio da GQT.
1.1.1 Voc sabe o que qualidade O conceito de Qualidade algo conhecido e intuitivo. Todos ns sabemos o que Qualidade. Tudo aquilo que nos agrada ou nos atende o denimos como de Qualidade. Com a evoluo das tcnicas de gesto desde a denio do termo Total Quality Control por Feygenbaun, passando pela denio de TQC pelo modelo japons at o Total Quality Management - GQT, muitos conceitos foram apresentados e seguramente voc ouviu alguns deles: Atender as necessidades dos clientes. Satisfazer aos requisitos dos clientes. O que o cliente diz Qualidade.
O importante interpretar essas denies e poder aplicar na empresa. Para tanto, necessrio, antes de tudo, saber o que Qualidade e o que Gesto pela Qualidade. Qualidade denida em dicionrio da seguinte forma: Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de distingu-las das outras e de determinar a natureza. (DICIONRIO AURLIO, 2000, p. 1424) A palavra Qualidade tanto aplicada como atributo de produtos que satisfazem a quem se destinam (clientes) quanto denida como um modo de organizao de empresas, que objetiva produzir produtos com o atributo Qualidade. Esse ltimo o conceito que nos interessa.
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Ncleo de Educao a Distncia - NEAD
Desse modo, vejamos um outro conceito de Qualidade: Modo de organizao e gesto de empresas que visa garantir aos produtos e servios caractersticas que os clientes percebam e estejam adequadas s suas necessidades e expectativas. (OAKLAND, 1994, p. 48 ) Assim, os termos Qualidade Total, Gesto pela Qualidade Total - GQT e ainda os seus correlatos em lngua estrangeira Total Quality Control - TQC, Total Quality Management - GQT e Company Wide Quality Control - CWQC (Controle de Qualidade Total, por toda a empresa) indicam um modo de organizao de empresas para ofertar servios ou produzir produtos que atendam s necessidades e expectativas dos clientes, em busca da plena satisfao dos diversos pblicos envolvidos com a empresa, sejam acionistas, empregados, fornecedores, clientes e comunidade.
1.1.2 A atividade empresarial e a qualidade Uma empresa oferece ao mercado produtos de acordo com o seu ramo de atividade. Esses produtos so denidos como o resultado de sua atuao e podem ser classicados como servios ou bens (normalmente conhecidos como produtos). Os bens so os produtos das manufaturas (normalmente denominadas de indstrias), sendo predominantemente de caractersticas tangveis. Por exemplo: as roupas so os produtos das confeces; um edifcio, o produto das construtoras; um veculo, o produto de uma montadora. Os servios so produtos de empresas de caractersticas predominantemente intangveis com um alto grau de interao com o cliente, no podem ser estocados, so produzidos e consumidos ao mesmo tempo e o cliente sempre est presente. Por exemplo: refeies so o produto do servio restaurante, transporte de cargas o produto das transportadoras etc. Respeitadas as diferenas entre bens e servios, ambos so resultados das empresas que fazem uso de recursos, transformando entradas (ou inputs), como matrias-primas, insumos e informao, nos produtos do seu ramo de negcio. Essas entradas so processadas nas empresas, agregando valor ao produto nal. Neste Guia, no temos a preocupao de distinguir as empresas de bens (manufaturas) daquelas de servios. Entendemos que toda empresa oferece produtos ao mercado, cujas caractersticas devem atender aos requisitos dos clientes, sejam eles bens ou servios. Consideradas as diferenas dos servios e manufaturas, os conceitos aqui discutidos se aplicam a ambos os casos.
A empresa, portanto, faz uso de recursos, sejam eles materiais, informao, equipamentos, mo-de-obra ou nanceiros, transforma suas entradas, adquiridas de fornecedores, em produtos, que sero usados pelos clientes. Essa atividade, de transformao de recursos em produtos com uso pelos clientes, representa o conceito de agregar valor aos produtos. Vale lembrar que valor funo do uso, isto , se tem uso, tem valor. E essa deciso de uso e, conseqentemente, valor dada pelo cliente. Assim se constitui em objetivo da empresa usar adequadamente seus recursos agregando valor ao seu produto para satisfao dos clientes e conseqentemente obter os resultados desejados.
1.2 CONCEITO E OBJETIVO
1.2.1 Por que planejamento? Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, uma atividade aleatria que geralmente conduz o indivduo a destinos no esperados, algo que pode ser altamente emocionante e, via de regra, conduz a situaes piores que aquelas anteriormente existentes. A qualidade fruto do esforo de um indivduo ou grupo para concretizar o que foi anteriormente desejado e estabelecido. Portanto, a qualidade somente poder ser alcanada por meio de um trabalho planejado. importante voc saber que o planejamento provoca modicaes em pessoas, tecnologias e sistemas organizacionais. Portanto, neste contedo, iremos considerar que o planejamento a condio bsica para o sucesso de qualquer trabalho que busque melhor qualidade. Este planejamento dever ser feito nas diversas etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou servio, isto , desde a pesquisa de mercado, o fornecedor at a loja que fornece produtos ao consumidor. Assim, ca claro que a qualidade ser alcanada somente se ela for planejada. O planejamento deve ocorrer de forma organizada, isto , dentro de uma seqncia de eventos pr-determinados.
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Tambm, importante destacar que, neste contedo, iremos tratar consumidor como indivduo (pessoa fsica ou jurdica) que adquire um item (produto ou servio) qualquer e no facilmente identicvel. Daremos a este indivduo o nome de cliente, ou seja, aquele que adquire um item qualquer baseado num compromisso formal de compra, seja por meio de um contrato formal ou de uma solicitao entre empresas.
1.2.2 Por que organizao? O que signica organizao? Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos nanceiros e outros. A organizao, ento, o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum. A qualidade o resultado de um trabalho organizado.
A importncia da organizao Podemos ter uma idia do quanto a organizao importante, se buscarmos entendimento dos primeiros passos a serem praticados em uma empresa, por meio de um gerenciamento total da qualidade TQM (Total Quality Management). Podemos entender que este processo tem incio no uso dos conhecidos cinco S, que segundo a teoria japonesa signicam: SEIRI: signica eliminar o desnecessrio, separando-o do necessrio. SEITON: signica colocar em ordem; guardar de forma ordenada tudo que necessrio. SEISO: signica limpeza, eliminao da sujeira; acabar com as fontes dos problemas. SEIKETSU: signica asseio, padronizao, higiene e, tambm, o estgio em que se evita que as etapas anteriores retrocedam.
SHITSUKE: signica disciplina com cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido pelo grupo.
Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e contnua. Sua aplicabilidade deve ser realizada com colaborao de todos que fazem parte da equipe de uma empresa. Portanto, o conceito de organizao que iremos discutir neste contedo dever ser compreendido em uma viso ampla de organizao. Passemos agora a analisar outros pontos.
1.2.3 Por que qualidade? A qualidade , hoje, uma das principais estratgias competitivas existentes nos diversos setores. A qualidade est intimamente ligada produtividade, a melhoria de resultados; aumento do envolvimento de todos na empresa e conseqente motivao, por meio de reduo de perdas e do desperdcio etc.
O que qualidade? Encontramos nas normas ISO 9000:2000, na norma correspondente de terminologia, a seguinte denio para Qualidade: Totalidade de caractersticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas. Veja algumas observaes listadas no corpo da prpria norma:
Numa situao contratual, ou uma rea regulamentada, tal como na rea de segurana, as necessidades so especicadas, enquanto que em outros reas, as necessidades implcitas devem ser identicadas e denidas. - Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que implica em revises peridicas dos requisitos para a qualidade. - As necessidades so traduzidas normalmente em caractersticas com critrios especicados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de desempenho, facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, conabilidade, mentalidade), segurana, meio ambiente, aspectos econmicos e estticos.
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Juran (1992) dene Qualidade adequao ao uso. Tambm em seu Handbook, quarta edio, vemos as seguintes colocaes: Qualidade consiste nas caractersticas do produto que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfao em relao ao produto, e Qualidade signica ausncia de decincias. O autor tambm dene Qualidade signica o melhor para certas condies do cliente. Estas condies so: (a) o uso atual e (b) o preo de venda do produto. Gitlow (1993) dene qualidade no decurso de oito dimenses, sejam: desempenho, recursos, conabilidade, conformidade, durabilidade, servios associados, esttica e qualidade percebida. Tambm, encontramos denido por Crosby (1992) que: Qualidade conformidade com as especicaes. A partir das diversas expresses, entendemos qualidade como conjunto total de atividades que permitem obter um produto ou servio dentro de requisitos que atendam s expectativas e necessidades dos clientes, com custo timo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor resposta, isto , lucro e satisfao da empresa e do cliente. Podemos notar que estas denies conseguem apreender o sentido do conceito qualidade, sendo entretanto, isoladamente, de pouca valia ao se pretender trazer estas idias para o campo prtico. Enm, qualidade saber entender quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma denio nal na regra dos trs Bs, qual seja, Qualidade ser Bom, Bonito e Barato. A qualidade no surge do acaso. A m qualidade resultado do descaso, da improvisao. Devemos ressaltar que qualidade no acontece sem planejamento.
Alguns pontos a serem considerados em relao qualidade do produto e do servio interessante, a ttulo de informao, analisar algumas diferenas bsicas a serem consideradas quando se pensa sobre o indivduo. O ser humano envolvido numa determinada atividade e o impacto que pode ocorrer sobre a qualidade oferecida pelo produto e/ou pelo servio.
Quando se pensa no prossional envolvido numa tarefa qualquer, temos de considerar trs tipos bsicos de atividades humanas: Trabalho mental: aquele em que o indivduo usa seus conhecimentos, sua capacidade de anlise e introspeco. Exemplo: projetista, vendedor, administrador etc. Trabalho fsico: aquele em que o indivduo usa os atributos proporcionados por seu corpo, sua musculatura, suas aptides mecnicas. Exemplo: operrio braal, modelo etc. Trabalho emocional: aquele em que o indivduo usa de sua capacidade para reetir um estado psicolgico agradvel. Exemplo: aeromoa, recepcionista, atendentes em geral etc.
importante voc saber que a qualidade em servios mais dependente de fatores psicolgicos que a rea de produtos. Obviamente, isto acaba sendo uma diferenciao em relao qualidade esperada pelo cliente. A qualidade do produto, na maioria das vezes, tem seu processo total de elaborao com o consumidor longe do mesmo. Na atividade de servios, o cliente, muitas vezes, faz parte do processo. Entretanto, h de se ressaltar que no so muito comuns os casos, em que possvel oferecer um produto sem uma parcela de servio envolvido no processo, e vice-versa. Estes fatores devem ser levados em considerao, quando da avaliao, em como estabelecer a qualidade a ser alcanada para a plena satisfao do cliente.
1.3 EVOLUO DA QUALIDADE A qualidade por ser um conceito, evoluiu ao longo do tempo juntamente com os desejos e necessidades da humanidade. Utilizamos o termo conceito porque a palavra qualidade tem um signicado mais amplo e abrangente. Na literatura, na propaganda e na sociedade, ela traduzida como uma sensao, um estado de esprito. Isto muito pessoal, ntimo, prprio e dependente da condio vivida no instante da manifestao de quem a conceitua.
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O conceito qualidade teve suas denies colocadas de diversas maneiras. Esta diversidade de denies mostrou que houve evoluo dos conceitos longo do tempo, principalmente nas ltimas dcadas.
1.3.1 Qualidade nos tempos antigos Encontramos em vrios relatos histricos o nome de produtos que se destacaram pela sua qualidade superior. Uma outra preocupao tambm se estende a esta preocupao, de uma maneira mais extensa, em relao arquitetura e obras civis, a se estende o conceito da qualidade durabilidade e solidez, alm, claro, do belo. Nesse caso, temos como exemplo as pirmides egpcias; monumentos gregos; construes romanas com suas abbadas perfeitas; teatros gregos onde a acstica, apesar de construdos ao ar livre, faz inveja aos mais modernos teatros, inclusive os construdos em ambientes fechados; aquedutos e estradas romanas, as quais at pouco tempo atrs ainda foram utilizados na Europa etc. importante lembrar que, para que essas obras fossem criadas, foram necessrios suportes matemticos, ajuda da geometria, escolha adequada de materiais, acompanhamento e scalizao das obras. Havia, ainda que incipiente, um controle de qualidade especico da poca.
1.3.2 Qualidade na idade mdia A partir da Idade Mdia, no sculo XIV, as corporaes de artesos, pedreiros, marceneiros, teceles, ourives etc, foram se fortalecendo por meio de um sistema de ascenso do indivduo dentro das mesmas. Nesse sistema, o individuo comeava no estgio de aprendiz (que se iniciava entre dez e doze anos). O prximo estgio era o de ocial (ou jornaleiro) e por ltimo, mestre. Estas corporaes, anteriormente conhecidas como Guildas, estabeleciam regras e protegiam seus participantes, praticavam rgidos controles de produo, alm do preo, da qualidade das matrias-primas e dos artigos acabados. Encontramos assim, esforos na busca de um controle da qualidade mais efetivo, pois anal, isto signicava a salvaguarda do nome da corporao e de sua imagem.
importante voc saber que, o alcance da qualidade se fazia por meio de um intenso e extenso treinamento, alm do uso de procedimentos e tecnologias, que apesar de no serem escritos, eram transmitidos de forma verbal. Estas corporaes se mantiveram at o incio do sculo XIX, quando a revoluo industrial comeou a colocar em xeque o sistema do trabalho artesanal. As empresas que surgiram no m do sculo XVIII, e durante grande parte do sculo XIX, tinham que ser maiores, e mais rpidas na absoro de conceitos de produtividade e tecnologia, alm de necessitarem trabalhar com indivduos que tinham pouco ou nenhum conhecimento da tarefa. Entretanto, a presena direta e constante do dono, levava o indivduo a conhecer todas as atividades que ocorriam na empresa. Nesse processo, o dono deveria deter o conhecimento de todos os processos e procedimentos, a inspeo e o controle da qualidade era realizado por ele.
1.3.3 Qualidade na revoluo industrial A complexidade dos processos produtivos e as novas tecnologias passaram a se sosticar cada vez mais. A abertura de mais e maiores mercados, e os volumes produtivos exigiam a contratao de um nmero cada vez maior de empregados, com diferentes atribuies, a cada um deles. Esse sistema dicultou o sistema existente e novas abordagens foram necessrias. As linhas produtivas comearam a ter indivduos que se preocupavam com a qualidade do produto confeccionado por outros. Era o aparecimento da gura do inspetor. Nesta poca, ns do sculo XIX, Frederick W. Taylor comeava a estudar o que ele denominou no incio do sculo XX de Administrao Cientca que, em funo do desenvolvimento e do baixo nvel educacional dos trabalhadores, criou uma srie de conceitos que revolucionaram os mtodos produtivos da poca. O que marca esse perodo era a necessidade de desenvolver mtodos e conceitos, enm, padres que permitissem medir o trabalho e divid-los de forma simples. Esses mtodos resultaram no desenvolvimento do processo produtivo, o que permite a introduo de melhorias conquistadas com menor custo.
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1.3.4 Qualidade no sculo XX at anos 30 Podemos armar que, o processo de controle da qualidade e da inspeo se alteram at a dcada de 1920, quando, em 1924 um grupo de funcionrios, da Western Electric, foi convocado para estudar e desenvolver novos mtodos que permitissem a anlise e garantia de produtos. O desenvolvimento de novos mtodos de trabalho e produo tiveram sucessos espetaculares nesta poca, apesar da atividade de controle e garantia da qualidade no acompanhar tal exploso. O desenvolvimento do uso da estatstica na qualidade teve, segundo Juran (1991), sua primeira grande onda, baseada em novas ferramentas desenvolvidas como grcos de controle e o uso da teoria das probabilidades, que permitiu colocar a inspeo por amostragem em bases cientcas.
1.3.5 Qualidade nos anos 40/2 guerra mundial o Japo ps guerra Durante a dcada de 1930, as idias de controle de qualidade foram sendo maturadas. Em 1940, com o mundo em plena Segunda Guerra Mundial, os nveis de produo atingiram quantidades extremamente altas. Nessa mesma poca, um departamento do Comit de Produo de Guerra foi encarregado de ajudar as indstrias no esforo de guerra. Uma segunda onda de Controle Estatstico da Qualidade teve incio com os cursos de oito dias, no USA, onde eram ensinadas teoria da probabilidade, de amostragem e os grcos de controle de Shewart. Este movimento deagrou a formao de uma nova funo: a do engenheiro de controle da qualidade. A partir da, comearam a se formar, tambm, os departamentos de controle de qualidade. A base do moderno controle de qualidade foi ento solidicada, sendo que, no ps-guerra, os Estados Unidos se afastou das idias em voga, pois a demanda era to grande que qualquer objeto produzido, era vendido. A qualidade comeou a declinar.
Nesta situao, encontramos o Japo, destrudo na guerra e necessitando, desesperadamente, de uma sada para sua economia. A presena de Edward Deming, seguida de J. Juran, ao Japo, no incio dos anos 50, signicou o incio de uma mudana profunda no tocante importncia da qualidade para a sobrevivncia da empresa. O Japo assimilou, como nenhum outro pas, as idias americanas de administrao voltadas qualidade. Neste sistema, mudou sua viso em relao gura do cliente; mudou s tcnicas administrativas internas; partiu para um programa macio de treinamento para a sua populao, com uso de tcnicas e ferramentas voltadas para o sistema de qualidade. O Japo aprendeu tcnicas produtivas e tecnologias de produtos ao observar outros paises. Vendeu o mais barato possvel. Isto gerou recursos para que o pas se preparasse para o desenvolvimento que seguiria nas dcadas seguintes. Hoje a situao mundial de muitas empresas est num estado crtico, pois as mesmas no apostaram nas idias propostas pela Qualidade Total. A partir de meados da dcada de 1980, a situao do Ocidente se alterou. Grandes quantidades de empresas despertaram para o problema da competio por meio da qualidade e dos baixos custos a ela relacionados. A partir da, a situao no Ocidente comea a melhorar. Ainda, na dcada de 80, o controle da qualidade estatstica voltou com fora maior nas empresas, mas desta vez orientada para resultados, o que proporcionou uma aceitao maior pelos diversos setores empresarias.
1.3.6 Qualidade nos anos 50 Encontramos na dcada de 1950, o primeiro reconhecimento ocial da atividade de conabilidade de maneira estruturada. Conabilidade um conceito estatstico, pois assegura que o produto ir desempenhar adequadamente suas funcionalidades, com uma probabilidade previsvel de sucesso, em um determinado perodo de tempo. Tambm nesta dcada, podemos ver estudos sobre os custos gerados pela m qualidade e que caram conhecidos como custos da qualidade.
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A dcada de 50 viu surgir, em funo dos projetos de gerao de energia eltrica a partir de usinas atmicas, o que atualmente chamamos de Programas da Qualidade, representados hoje pela srie ISO 9000:2000.
1.3.7 Qualidade nos anos 60 No Japo em 1960, encontramos o incio das atividades de trabalho com os conhecidos CCQs Crculos de Controle da Qualidade, que objetivavam, inicialmente, treinar supervisores nas ferramentas da qualidade e no conhecimento de suas tarefas. As sugestes de melhoria vieram como um subproduto da idia original. Tambm, nesta dcada, em funo do programa espacial e militar norte americano, a empresa Martin Marietta, no fornecimento de msseis Pershing, assumiu um compromisso de prazo de entrega e qualidade com padro livre de defeitos. Conseguiu seu intento por meio do envolvimento e do compromisso de todos na empresa no sucesso do projeto. Este sucesso foi amplamente analisado em suas causas, recebendo o nome de Programa Zero Defeitos. Tambm, nesta dcada, surgiram e se intensicaram as atividades dos consumidores americanos na busca de seus direitos, ao criar presses no que toca segurana e qualidade dos produtos, e dos servios a eles ligados. Surge, ainda, na dcada de 60, o que podemos chamar de Total Quality Control (Controle Total da Qualidade), como foi chamada por Feigenbaum (1994), pois data desta fase, o crescimento do envolvimento das esferas administrativas mais altas da empresa, no assunto qualidade.
1.3.8 Qualidade nos anos 70 Na dcada de 1970, j achamos uma fase que Ishikawa (1985) denominou de Companywide Quality Control, que signica envolvimento de todos no processo da qualidade, desde o mais simples operrio at o presidente da empresa. Tambm nesta poca reconhecida pela American Society for Quality Control ASQC, a importncia dos Programas de Custos e de Qualidade na melhoria da qualidade como um todo. Certicao de Laboratrios tiveram incio de maneira mais ampla nesta poca, tendo surgido em 1977 um programa patrocinado pelo ILAC
(International Laboratory Accreditative Conference) para permitir a troca de dados de testes e ensaios de laboratrios de diferentes pases. Koaru Ishikawa, em 1976, descreveu o uso do chamado diagrama de causa e efeito, como uma tcnica formalizada de listar e considerar todos os fatores e causas, que tinham alguma relao, em particular, com o problema da qualidade em questo. Em 1976, Genichi Taguchi props um mtodo estatstico para melhoria do projeto do produto, que em princpio estabelecia que perdas devidas a qualidade so desvios do alvo pretendido. Todo desvio produz perdas para a sociedade que, de alguma forma, paga por isto.
1.3.9 Qualidade nos anos 80 Na dcada de 1980, o mundo ocidental despertou para a importncia da qualidade, e as propagandas anunciando qualidade se multiplicaram. Comeou-se a ter conscincia da armao de Juran, em 1966, que 80% das falhas so provenientes de m administrao e gerenciamento. , tambm, desta poca a exploso dos programas de computador voltados a qualidade. A Quality Progress, em maro de 1988, listava um total de 415 pacotes e programas. Alm disso, encontramos nas ltimas dcadas atividades de auditorias da qualidade, surgidas principalmente em funo dos programas da qualidade estabelecidos em normas que representariam hoje as da srie 9000:2000. Da busca da melhoria em todas as atividades da empresa, da melhoria continua (Kaizen), do benchmarking e outros.
1.3.10 Qualidade nos anos 90 Podemos buscar no artigo de Juran, na Quality Progress de dezembro de 1991, algumas condies bsicas que as empresas bem sucedidas deveriam buscar: Foco nas necessidades do consumidor. Melhoria contnua na qualidade.
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Alta gerncia encarregada da qualidade. Treinamento de toda a organizao para administrar a qualidade. Envolvimento do funcionrio.
A dcada de 1990 foi marcada pelo relacionamento das empresas com o mercado; das empresas com os clientes em geral e tambm com seus funcionrios. As empresas que no se preparam para essas alteraes podero se extinguir dentro de 10 anos. Nos ltimos anos, os consumidores exigem das empresas um enfoque na qualidade, mas no apenas na qualidade do produto, e sim na qualidade ampla e total; aquela que no se preocupa s em satisfazer a empresa, mas os clientes e tambm, funcionrios. A relao capital/trabalho est mudando, e alguns sindicalistas j notam isto, pois sem o capital, o trabalho no existe, sendo que o oposto tambm vlido. O relacionamento entre empresa e empregados est mudando, e tem que mudar. No bom uma empresa falida ou fechada para o funcionrio, assim como, empregados insatisfeitos ou despreparados geram custos enormes s empresas. O cliente, em sua parte, tem sido mais exigente e, a cada momento tem conseguido meios legais para, se necessrio, impor estas exigncias. Como exemplo temos a legislao de Defesa do Consumidor. A situao brasileira mostrou at pouco tempo, as empresas numa situao de acomodao em relao aos custos reais de operao. Os custos eram repassados para o consumidor nal que hoje j no aceita, ou no pode pagar, o que lhe repassado. A soluo, que vem se delineando, visa buscar a qualidade como uma tbua de salvao s empresas em geral. Lembramos que salvar a empresa, signica salvar empregos.
1.3.11 Qualidade no sculo XXI O mundo est vivendo um perodo de intensas mudanas e, em funo dessa situao, muito difcil para a grande maioria da populao visualizar como dever ser a sociedade no prximo sculo. Nesse palco de mudanas, no vivel assumirmos papel de visionrios, entretanto, preciso que alguns cuidados sejam providenciados na busca da qualidade. Essa qualidade, que dever ser trabalhada nos prximos anos ser resultado de um mercado agressivo e altamente competitivo. Acompanhe agora algumas sugestes que devem ser trabalhadas para melhoria da qualidade competitiva nas empresas: Manter o foco em antigos e atuais clientes, bem como possveis clientes em potencial. Dar oportunidade para que os clientes possam se comunicar com a empresa. Estes canais de comunicao devem estar intimamente ligados s demais reas da empresa, para que estas possam trabalhar os dados colhidos. Manter uma poltica de contnuo aperfeioamento quanto qualidade total, considerando que este um trabalho permanente, sendo que a qualidade somente mantida quando estamos permanentemente girando no ciclo de melhoria da qualidade. Tornar os gerentes e a alta direo realmente encarregada da qualidade, bem como tornar claro a todos na empresa quais so os reais sentimentos da alta direo em relao qualidade. Falar no basta. As pessoas podem analisar e julgar em funo de um comportamento apresentado. Treinar constantemente a todos, de todos os nveis hierrquicos. Treinar signica preparar a empresa para mudanas. O treinamento, para ser ecaz, precisa ser idealizado e realizado a longo prazo. Buscar a otimizao dos custos, com a descoberta de melhorias nos processos e na eliminao dos desperdcios.
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Aplicar os conceitos da qualidade, no apenas s reas produtivas, mas a todas as reas da empresa. Qualidade somente alcanada quando todos participam. Planejar a qualidade em bases consistentes, deixando o empirismo e a experimentao inconseqente de lado. Trabalhar no Planejamento Estratgico da Qualidade, isto , planejar a longo prazo. Lembrar que Planejar preparar o futuro. Substituir o sistema taylorista de trabalho por mtodos de participao do empregado e por meios de formao de esprito de equipe. Reduzir os nveis hierrquicos entre a direo e os empregados em geral, permitindo que a comunicao ua mais rpido, tornando, assim, as respostas s aes tomadas pela direo mais ecazes e a empresa mais gil. Denir claramente a todos a poltica e os objetivos da empresa, estabelecendo metas de comum acordo com todos os envolvidos, de forma a que as mesmas sejam alcanadas e que todos lutem pelas mesmas. Desenvolver um esprito de equipe em todos, com a participao ou do sentimento de participao de todos nas diversas atividades. Esse procedimento leva os empregados a conarem mais na empresa.
Exigir que todos estudem e conheam, em detalhes, os processos que ocorrem em todas as atividades da empresa a que estejam ligados. No se limitar a enxergar apenas seus clientes, mas tambm aqueles que no o so, e investigar o por que no o so. Entender como se processa a comunicao na empresa, as barreiras existentes e como super-las. Seguir as regras estabelecidas at que sejam mudadas, pois, somente assim, o processo de mudana se torna administrvel, entretanto, o empregado ou empregador deve permanecer lutando sempre para que as regras sejam questionadas e aperfeioadas.
Lembrar que a qualidade do produto, e tambm do servio, atravessa uma cadeia at alcanar o usurio nal, e que a qualidade precisa ser preservada em todas as etapas desta seqncia. A percepo da qualidade precisa tambm ser retransmitida, de maneira mais clara possvel, por essa cadeia.
importante voc lembrar que, entre outros pontos importantes, a empresa dever ter foco centrado em constante aprendizado, seja nas mudanas do mercado, se antecipando s mesmas, seja nos processos internos, seja nas novas tcnicas administrativas. Uma das principais funes das cheas ou gerncias ser a de instrurem constantemente seus subordinados nas mais diversas tcnicas e procedimentos. Devemos nalmente enfatizar que uma mo-de-obra treinada gera menos erros, menos custos, e possibilita assim, que a empresa se torne mais competitiva.
1.4 GARANTIA DA QUALIDADE Desde a dcada de 1980, o mundo ocidental se apercebeu da falha em no dar a devida importncia qualidade. Aqui no Brasil, podemos vericar que este sentimento comeou a surgir na dcada de 90. Os japoneses mostraram ao mundo que, a qualidade encarada na sua forma mais ampla, um instrumento estratgico mais forte que praticamente todos os outros disponveis. J a poltica voltada qualidade proporciona ganhos menores, mas consistentes a longo prazo. Por exemplo: os relgios japoneses eram baratos no incio da dcada de 70. Hoje j no o so mais. Uma poltica voltada qualidade tambm permite que se aumente a participao no mercado. o que vem ocorrendo a nvel mundial as empresas que investem em qualidade, permitindo aumentar a economia de escala de produo, cortando custos e otimizando investimentos. Portanto, devemos reforar o entendimento de que Gesto pela Qualidade Total (GQT) um meio para a empresa atingir seus objetivos.
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Porm, a partir de seus objetivos que deve ser planejado, como adequar o modo de gesto da empresa, usando os conceitos e tcnicas da GQT. Essa ao planejada, que objetiva introduzir os princpios tcnicos da Qualidade Total na empresa, denida como Programa de Qualidade Total. A GQT faz uso de tcnicas da Qualidade Total, e visa transferir para a empresa o conhecimento necessrio para adequar o seu modo de gesto, de acordo com sua realidade e objetivos. Existem muitas tcnicas que devem ser escolhidas de modo especco para cada empresa. Surgem ento algumas confuses com termos relacionados Qualidade como: Programa de Qualidade, Controle de Qualidade, Sistema da Qualidade, Ferramentas da Qualidade e Tcnicas da Qualidade, que discutiremos a seguir.
1.4.1 Termos e denies relacionados qualidade Muitas confuses e at mesmo desinformaes existem (e persistem) a respeito da Qualidade e seus termos correlatos, de modo semelhante confuso entre Qualidade e Gesto pela Qualidade Total. Devemos entender com clareza a denio de termos como: Controle de Qualidade Atividade em que se verica se o produto atende s especicaes estabelecidas. Os parmetros utilizados para especicao so avaliados e medidos, vericado se esto dentro dos valores admitidos como aceitveis. Podemos citar o controle dimensional de produtos e o controle de peso, a composio qumica, entre outros. O controle de qualidade ocorre ao longo da produo, normalmente ao nal de cada processo e tambm no produto nal. Essa atividade separa os produtos defeituosos daqueles considerados adequados (com qualidade), e tem como grande vantagem impedir que produtos sem qualidade possam ser entregues aos clientes. Essa atividade, mesmo necessria, no modica ou agrega valor ao produto, pode ser bastante custosa e pouco contribuir com a organizao da empresa para impedir novos produtos defeituosos.
Normalmente, o Controle de qualidade realizado sobre uma amostra representativa dos produtos, e de acordo com o resultado feita uma inferncia sobre o lote ou conjunto de produtos, utiliza-se regras estatsticas para isso, toma-se a deciso pela sua aprovao ou no.
Gesto da Qualidade Tambm denida como Gesto pela Qualidade Total - GQT e seus correlatos, como TQC e CMQC. denida pela norma ISO 8402, como:
modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade e baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade.
Signica como organizar a empresa para que ela oferea sempre produtos com qualidade, isto , que atendam aos requisitos dos clientes.
Sistema da Qualidade De acordo com a Norma ISO 9000:2000, Sistema da Qualidade denido como a estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a Gesto da Qualidade. Segundo essa denio, o Sistema da Qualidade de uma empresa se constitui na elaborao dos procedimentos, isto , dos documentos que orientem como executar as atividades, denio dos processos que geram os produtos, as responsabilidades de execuo das atividades e tambm que sejam mantidos registros que evidenciem que o processo foi executado, conforme estabelecido na documentao. Os documentos que melhor apresentam e denem um Sistema da Qualidade so as normas ISO 9000:2000, e notadamente as ISO 9001:2000. Basicamente uma empresa tem que ter procedimentos, registros e praticar o que est documentado, para garantir que o produto ser entregue conforme solicitado pelo cliente. Isso o Sistema de Garantia da Qualidade.
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Tcnicas da Qualidade Representam o conjunto de conceitos usados para adequao do modo de gerenciamento da empresa, contribuindo para a construo de um modelo de gesto. Fazem uso de ferramentas da qualidade e so identicadas por siglas que constituem a sopa de letrinhas da GQT. Podemos citar as tcnicas: 5 S, TPM, JIT, CEP, BPM, entre vrias outras. A seguir estudaremos os conceitos e aplicaes das principais tcnicas.
Ferramentas da Qualidade So instrumentos que permitem a aplicao dos conceitos da qualidade de modo simples e prtico. Como exemplo de ferramentas, podemos citar o ciclo PDCA, 5W e 2H, Diagrama de Causa e Efeito, Brainstorming etc.
Programa da Qualidade Ao planejada que tem como objetivo adequar o modo de gesto da empresa, fazendo uso dos conceitos e tcnicas da qualidade. Dene quais as tcnicas que sero utilizadas em uma expectativa de tempo.
1.4.2 Viso geral de tcnicas empregadas na GQT Como foi apresentado, a GQT representa o ambiente, a losoa, a linha bsica a ser seguida. O sistema GQT deve ser construdo por meio da adoo de algumas tcnicas ou ferramentas (entende-se que tcnicas representam um conjunto de conceitos para adequao do modo de gerenciamento e usa algumas ferramentas, que so instrumentos mais simples que compem as tcnicas). Vejamos os conceito bsicos e a utilizao das principais tcnicas utilizadas: ABC - ACTIVITY BASED COSTING: ou Custeio por Processos, representa uma forma de se apurar custos ao longo da cadeia de processos da empresa, verica quanto cada processo agrega de custo, e permite a atuao de modo a reduz-lo.
ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS: tcnica em que os resultados dos processos so analisados e ao ser identicado um problema (na GQT, problema entendido como um resultado indesejado de um processo) formado um grupo que utiliza as 7 ferramentas da qualidade (Fluxograma, Folha de vericao, Grco de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Brainstorming, Diagrama de Disperso e Carta de Controle) para propor uma soluo. ANLISE DO VALOR: atividade ordenada de equipes em que as atividades e os processos so analisados e, sem reduzir o valor do produto, so propostas modicaes para reduo do custo. ASSESSMENT: certicao ou avaliao, representa a tcnica de se avaliar a eccia do sistema de qualidade, e compara com um modelo que pode ser prprio (certicao de primeira parte), de clientes (segunda parte) ou ainda realizada por uma entidade independente (terceira parte), baseado e referenciado em uma norma (ISO 9001:2000) ou ainda em critrios de prmios de qualidade. No Brasil existe o Prmio Nacional da Qualidade, nos EUA o Malcolm Baldrige, no Japo o Prmio Deming e ainda o Prmio Europeu.
BENCHMARKING: representa o mecanismo para identicar e introduzir na empresa os melhores resultados (parmetros de excelncia) e as melhores tcnicas.
BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: ou Gesto de negcios por processos ou ainda, simplesmente, gerenciamento por processo, representa a tcnica em que as atividades da empresa so denidas por processos e so desenvolvidos mecanismos de gerenciamento dos mesmos. CCQ - CRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE: movimento participativo em que equipes espontneas so constitudas na empresa, que se renem para propor melhorias e solucionar problemas. CEP - CONTROLE ESTATSTICO DO PROCESSO: representa a introduo de tcnicas estatsticas para controle do processo produtivo (processos representam um conjunto de atividades seqnciais e correlatas que agregam valor ao produto), e objetiva medir e acompanhar as caractersticas principais do produto.
Ncleo de Educao a Distncia - NEAD 29
GERENCIAMENTO DA ROTINA: conhecida tambm como Gerenciamento do cotidiano, signica a ao de coordenar e executar as atividades do dia-a-dia em nvel operacional, praticando o ciclo PDCA (conhecido como Ciclo de Deming, signica Planejar, Desenvolver, Checar e Agir corretivamente) e executa as atividades de acordo com as polticas e diretrizes da empresa. GERENCIAMENTO DAS MELHORIAS: ao em que equipes na empresa analisam os processos e propem modicaes de modo a melhorar a obteno de produtos, reduz o tempo de ciclo, os custos e agrega valor ao produto. GESTO VISTA: organizao e difuso das informaes dos resultados dos processos por meio da apresentao de grcos e indicadores em mapas e murais visveis para todos, nas reas de trabalho.
JIT - JUST IN TIME: organizao do fornecimento de materiais, que visa reduzir os estoques intermedirios, e fornece o desejado no tempo certo. PADRONIZACO: ou ainda Normalizao, representa a ao de denir procedimentos documentados que orientam como executar as atividades. QPD - QUALITY POLICY DEPLOYMENT: conhecido como Desdobramento das polticas, Hoshin Management ou Gerenciamento pelas Diretrizes, representa a ao de difundir ao longo de toda a empresa os seus objetivos e metas seguindo o mesmo raciocnio, ou seja, desdobrado, de modo a orientar a ao ordenada de todas as pessoas. QFD - QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT: ou Desdobramento da Funo Qualidade, indica como transformar os requerimentos dos clientes em caractersticas de produtos, ajudando a denir as suas especicaes e projeto. REENGENHARIA DE PROCESSOS: atividade em que os processos so analisados e, proposta uma forma nova e radical de executar o mesmo, utilizando tecnologia de informao.
TPM - TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE: ou Manuteno Produtiva Total, que representa uma forma de transferir atividades simples de manuteno e zelo com o equipamento para o prprio pessoal de operao. 5 S: tcnica que visa melhorar o relacionamento das pessoas com seu ambiente de trabalho, baseada nos sensos do ser humano, que so: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke, traduzindo so os sensos de ordenao, limpeza, arrumao, asseio e autodisciplina.
1.5 SISTEMA/FUNO/ FUNDAMENTO DA QUALIDADE O sistema de qualidade todo o conjunto de documentos, posturas e atividades que desenvolvemos para atender as exigncias estabelecidas na norma que compem o sistema da qualidade e engloba todo o conjunto de responsabilidades denidas e executadas na empresa. A Norma ISO 9001:2000, que trata da terminologia de gesto e garantia da Qualidade, dene Sistema da Qualidade (SQ) como: Estrutura Organizacional, procedimentos, processos e recursos necessrios para implementar a gesto da Qualidade. Ao simplicar esse conceito, devemos entender o Sistema da Qualidade como a organizao necessria para que os processos sejam executados, gerando os resultados esperados. O SQ representa um modelo de organizao da empresa composto por um conjunto de atividades de apoio ao seu gerenciamento. No se preocupa apenas com a estrutura organizacional da empresa que dene a responsabilidade das pessoas. Estabelece os mecanismos para o gerenciamento dos processos, e dene o que fazer para que os resultados sejam obtidos. O seu objetivo principal garantir que os produtos sejam produzidos conforme os requisitos especicados, ou seja, que satisfaam as necessidades dos clientes. O SQ composto por documentos que denem as atividades das empresas e como execut-las, e ainda como os dados histricos dos resultados obtidos so registrados e usados para gerenciar as empresas.
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1.5.1 Componentes e funo do sistema da qualidade O SQ envolve a realizao de atividades de apoio ao gerenciamento da empresa, entre eles se destacam: Denio dos processos produtivos da empresa. Estruturao da documentao para descrever os procedimentos. Treinamento do pessoal envolvido. Auditoria do SQ. Anlise crtica do SQ. Ao corretiva e ao preventiva. Controle das atividades.
Vale ressaltar que o SQ materializado pela sua documentao, que dene e orienta o como fazer na empresa. A documentao constituda por: Manual da Qualidade, Procedimentos, Instrues e Registros. Essa diviso da documentao constitui o que chamamos de hierarquia da documentao da qualidade, e dividida em quatro nveis: Quadro 01 Hierarquia da documentao da qualidade. NVEL 1 DOCUMENTO Manual da Qualidade OBJETIVO Descreve todo o SQ, permite o conhecimento de corno est organizada e funciona a empresa. Descrevem como so executados os processos, orienta a ao das pessoas. Detalham as atividades dos processos, e apresentam orientaes de como executar as atividades que constituem os processos. Contm os dados da execuo dos processos e atividades, ao apontar os resultados obtidos que sero usados no controle das atividades.
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Procedimentos Instrues
Registro
O SQ tem como referncia as normas ISO 9001:2000, porm, estabelecer o SQ no quer dizer que a empresa deve ser certicada por essas normas. Muitas empresas se organizam com base na ISO para tirar proveito de uma excelente referncia de como se organizar. Caso seja do seu interesse, ela poder se submeter a uma auditoria de certicao e, assim, obter o certicado ISO 19011. O importante denir claramente o que fazer, quem so os responsveis e como fazer, de modo simples e integrado ao negcio da empresa. Devemos portanto: estabelecer o modelo de gesto baseado em processos, e organizar e implementar um SQ para garantir que os produtos possam atender aos requisitos dos clientes. A ISO 9001:2000 tem a seguinte estrutura:
Fig.01 Modelo Conceitual ISSO 9001:2000.
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1.5.2 Fundamento da Qualidade fundamental denir o SQ de modo que esteja diretamente relacionado ao da empresa, ou seja, ao seu processo produtivo. A documentao utilizada deve ser entendida com um apoio atuao das pessoas nos processos. Papel no faz nada, quem executa as atividades so pessoas que sabem o que deve ser feito e como faz-lo. O SQ representa um excelente meio para isso.
Fig.02 Modelo de Processo para Gesto da Qualidade.
Lembre-se de que o modelo organizacional da empresa denido por processos. So nos processos que as pessoas executam as atividades, transforma entradas (vinda dos fornecedores) em sadas (que vo para os clientes). Fazem uso de informaes que so procedimentos e decises, e geram registros sobre os fatores ocorridos.
Fig.03 Informaes usadas pelo SQ e sua relao com os processos da empresa.
Imagine que as pessoas atuantes nos processos se perguntam: O que fazer? Quem vai fazer? Quando deve ser feito e quanto fazer? Como fazer? e Porque fazer? O SQ deve ser organizado para responder a essas perguntas. Quadro 02 Elementos do S.Q. PERGUNTAS TIPO DE INFORMAO ELEMENTO DO S.Q. O QU? Sistema de Planejamento e Programao. Apresenta as decises sobre QUEM? DECISES o que, quanto e quando produzir para cada posto de trabalho. Pode ser deniQUANDO? do pelo PCP ou decises da empresa. QUANTO? COMO? PORQUE?
PROCEDIMENTOS
Sistema de Padronizao. Apresentam as instrues sobre a execuo dos processos e atividades. Registro de Dados e Indicadores.
QUANTO?
REGISTROS
So registros dos dados relativos realizao dos processos, possibilitando conhecer o histrico para gerao dos indicadores e controle dos processos.
A seguir trataremos de procedimentos que podem ser denominados de padres, constituindo o Sistema de Padronizao.
1.5.3 Como usar o sistema da qualidade O SQ representa um conjunto de processos de apoio ao gerenciamento da empresa, sendo composto por vrios elementos, j apresentados. Para entendermos melhor como funciona, observe um esquema bsico contendo seus principais elementos:
Fig.04 Esquema apresentando os principais elementos do SQ.
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Denir a estrutura do SQ: estabelecendo os produtos, processos e responsabilidades, usando a viso sistmica sobre o que a empresa faz. Documentao: elaborar e distribuir os padres, instrues e modos de registros envolvendo a equipe que realiza as atividades. Treinamento: treinar o pessoal envolvido, usando padres, no local de trabalho, orientado pelo chefe. Auditoria Interna da Qualidade: atividade para vericao da conformidade da realizao de atividades com o SQ e sua documentao. Anlise Crtica: realizada pela administrao, visa analisar o SQ, identicando e orientando a tomada de aes corretivas e preventivas para ajustar e melhorar o SQ.
1.5.4 Procedimentos So denidos como a forma especca de executar uma atividade, conforme norma ISO 8402. Normalmente so documentados, podendo receber denominaes prprias de cada empresa (padres, normas, instrues etc.). Representam um apoio realizao das atividades, orientando como execut-las. Normalmente, um procedimento composto por: Objetivos; Escopo de uma atividade; O que deve ser feito; Quem faz; Quando; Onde; Como deve ser feito; Materiais, equipamento e documentos usados; Como controlar e registrar as atividades. Deve haver um sentido na organizao e denio dos procedimentos e instrues da empresa. A melhor forma de faz-lo entender que: Um produto conseqncia ou resultado de um processo ou de uma seqncia dos processos da empresa. Um processo formado por um conjunto de atividades. Uma atividade formada por um conjunto de tarefas. A tarefa se constitui em uma ao elementar do processo produtivo.
Esse desdobramento importante para simplicar os procedimentos, facilitando o seu uso.
SNTESE DA UNIDADE Nesta unidade, estudamos a conceituao sobre qualidade, sua evoluo, sua garantia e a importncia do sistema de qualidade dentro de uma organizao. Vimos que, apesar de amplamente difundida, ainda existe muita confuso, conceitos errados e desinformao sobre Qualidade. A sopa de letrinhas, isto , o excessivo uso de siglas para denir tcnicas e conceitos e, alm disso, o jargo demasiado tcnico somente cria confuso aos gestores, e a reao frente a essa diculdade no usar, ou mesmo fazer o uso errado desses importantes conceitos para a gesto das empresas. A comear pelo prprio conceito de Qualidade. Basicamente todas as pessoas querem, porm, poucos sabem den-la. Se no se consegue den-la, dicilmente poder ser praticada. importante entender que a Qualidade representa um modo de gesto das empresas em que podem ser empregadas diversas tcnicas como Gerncia de Processos, Movimentos Participativos, Planejamento Estratgico, Padronizao, 5S, ISO 9000, Tcnicas de Motivao, entre outras. O mais importante saber quais so os resultados a serem alcanados e a realidade da empresa. A partir disso, se pode denir um Programa de Qualidade Total que estabelea, em um certo tempo, quais dessas tcnicas usar e em qual seqncia. Porm, no esquecer que o programa, apenas, ajuda a construir um modelo de gesto pautado nos princpios e conceitos da Qualidade Total. A questo est em denir um modo de organizao simples, inteligente, que envolva as pessoas que executam as atividades, que oriente a sua atuao (e no as engesse), e ainda treinar (e muito) as pessoas. isso, a que se prope a Revoluo da Qualidade, que representa uma evoluo das tcnicas de organizao e mtodos com resultados mais ecazes.
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UNIDADE 2
GESTO DE PROCESSOS
Explicar o que signica o termo processo e identicar diferentes tipos de controle de processo.
Descrever e fazer uso do ciclo do PDCA.
Implementar o ciclo PDCA na Manuteno e Melhorias.
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Muitas tm sido as tcnicas empregadas para organizao das empresas tendo em vista a obteno do mximo resultado, com o mnimo de esforo ou emprego de recursos. A viso tradicional enfoca a estruturao dos setores ou departamentos da empresa, ao visualizar a separao das atividades pela sua similaridade. Esse modo de organizao propicia o surgimento de departamentos estanques e sem interao, que agem de forma concorrente, como se no constitussem elementos de uma mesma empresa. Outro fato interessante que, devido a essa distncia de atuao entre os departamentos, muitas atividades so executadas, de modo repetitivo, muitas outras deixam de ser executadas e a conseqncia bvia a de aumento de custos, a perda da rapidez e o aumento de conitos internos. de fundamental importncia que os setores atuem de maneira sincronizada e articulada, obtendo a necessria sinergia em suas atividades. A empresa deve ser tratada com um todo e os setores entendidos como elementos ou componentes de um sistema nico com uma nica misso: atender as necessidades e expectativas de seus clientes, pela oferta de produtos e servios, com especicaes adequadas aos requisitos do mercado. O enfoque sistmico permite o entendimento da empresa como um todo, e pode ser denida a melhor forma para sua organizao, ao se obter a otimizao de seus recursos sejam fsicos, humanos ou nanceiros. Uma empresa, considerada como um sistema, deve propiciar um output ou sada, representada pelos produtos, sejam eles tangveis (manufatura) ou intangveis (servios). No entanto, uma srie de atividades devem ser executadas para agregar valor aos inputs ou sejam entradas, sejam na forma de matrias-primas ou insumos. Em vez de serem separadas pelo nvel de competncia ou hierrquico, as atividades devem ser entendidas em sua seqncia, transformando as entradas em produtos e em processo, at chegar ao produto nal. Essa concepo de organizao utiliza o conceito de processos, e, denominada de Gesto de Processos.
2.1 CONCEITO / DEFINIO DE PROCESSO Para entender o conceito de processo e poder usufruir dessa importncia tcnica que fundamental para a implantao da Qualidade Total, necessrio esquecer o modelo tradicional de departamentalizao, em que as atividades so divididas por setores e existe um comando vertical ao longo da estrutura da empresa em seus
UNIDADE 2 - Gesto de Processos
diversos nveis hierrquicos. Esse modelo, um tanto antiquadro, preconiza a diviso do trabalho por similaridade ou competncia, e cria diversos nveis hierrquicos e uma estrutura bastante pesada. Representa uma diviso de responsabilidades ao longo da empresa, constituindo-se em um modo de gesto lento, pouco exvel, oneroso, em suma, inadequado aos dias atuais de acirrada competio entre as empresas. Processo representa um conjunto de atividades similares e seqentes que fazem uso de recursos para agregar valor ao produto. Essa denio, um tanto ampla, utiliza o conceito de sistemas, em que so denidas as entradas, as atividades de processamento ou transformao, e por m as sadas que se constituem no produto. Desse modo, um determinado grupo de atividades em que se percebe uma real transformao do produto pode ser considerado como um processo. Os processos proporcionam a transformao, seja de materiais ou de informaes, agregam valor, e permitem a modicao e a obteno de produtos que se constituem nos resultados esperados na empresa. O atual pensamento, sobre estruturao de empresas, estabelece a organizao das atividades em processos. Conforme denido na Norma NBR ISO 9000:2000, uma outra denio complementar os dene como um Conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Ou seja, promovem a transformao das entradas em sadas agregando valor ao produto. A mesma Norma NBR ISO 9000:2000 dene produto como resultado de atividade ou processos, podendo ser tangvel (como um bem) ou intangvel (como um servio). A empresa pode ser entendida como um conjunto de processos inter-relacionados, constituindo uma cadeia de transformao da empresa.
2.2 MTODO DE CONTROLE DE PROCESSOS Uma empresa constituda por uma srie de processos. Alguns diretamente ligados atividade m da empresa, outros de apoio ou da atividade meio. A empresa pode ser entendida ou analisada segundo uma cadeia de processos, ao estabelecer a inter-relao entre os mesmos. Pode-se observar a seqncia de transformao ao longo de toda a empresa ao visualizar o uxo de transformao ao longo dos processos at o produto nal.
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A mesma relao de cliente e fornecedor que existe entre as empresas pode ser aplicada internamente a uma organizao. O processo seguinte o cliente interno, devendo ser tratado como se fosse o cliente externo que estivesse para receber o seu produto (mesmo que no esteja acabado). Toda empresa possui, assim, dois tipos de clientes: o cliente externo que recebe o produto nal e paga a conta; e o cliente interno que recebe o produto em processamento.
Fig. 05 - A cadeia de processos de uma empresa.
2.2.1 Mapeando os processos pelo modo do funcionograma Os diversos processos de uma empresa devem ser identicados, e deve ser denida a sua inter-relao, ao se estabelecer um uxo de transformao interno. A forma de se interligar os processos identicar que a sada de um processo representa a entrada de outro. Alguns processos atuam diretamente no uxo produtivo da empresa, na obteno do seu produto nal. Esses processos so denominados de processos de linha porque ca claro a sua seqncia direta. Por exemplo, em uma confeco, a funo de linha representada por: Compras, Estoque de Matria-Prima, Corte, Costura, Acabamento, Estoque Final e Expedio.
Outros processos no tm uma ligao direta com o negcio principal da empresa, existindo para apoiar as suas atividades e os demais processos. No possvel observar uma linha direta de cliente (fornecedor e normalmente esses processos tm como clientes toda a empresa). So denominados de staff ou de apoio. Como exemplo, podem ser citados os processos de Admisso, Planejamento, Manuteno, entre outros. Os processos devem ser mapeados, permitindo a sua visualizao. Esse mapa de processos tambm denominado de Funcionograma na tentativa de apresentar como a empresa funciona. O termo funcionograma utilizado para denominar outros diagramas, como uma espcie de organograma que apresenta o nome e a funo das pessoas que atuam na empresa. utilizado para mapear os processos apresentando como a empresa funciona, da o nome funcionograma. O funcionograma pode ser adaptado para cada empresa especicamente.
2.2.2 Organizando a empresa por processos Identicar os processos e organiz-los muitas vezes no tarefa fcil, especialmente para aquelas pessoas acostumadas com os modos tradicionais de organizao da empresa. Um modo mais fcil de organizar os processos usar algumas ferramentas que nos permite fazer a sua denio, anlise e elaborao de procedimentos. Denio de processo - Permite identicar os processos, suas sadas, entradas e atividades. Anlise de processos - Possibilita a anlise dos fatores que inuenciam o processo e seus resultados. Elaborao de procedimentos - Gera documentos que denem como executar as atividades dos processos estabelecendo as responsabilidades.
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A identicao dos processos das empresas feita pela denio dos elementos bsicos de um processo: as entradas, as sadas e as atividades de transformao. Permite denir se um conjunto de atividades realmente um processo. Se car claro que as entradas so transformadas em sadas, agregando valor ao produto da empresa, essas atividades representam um processo. Caso contrrio so atividades de um processo maior, mais abrangente ou ento atividades dispersas que no interessam ser tratadas como processo.
2.2.3 Anlise de processo Um processo pode tambm ser denido pela identicao das causas que levam a efeitos. As causas so os recursos utilizados nos processos visando obter os efeitos, isto , os produtos ou resultados. As causas normalmente so identicadas e classicadas em seis grupos como: Matria-prima, Mo-de-obra, Mquinas, Mtodo, Meio e Medida.
Matria-prima - entradas do processo sejam matrias, insumos ou informaes. Mo-de-obra - pessoas direta ou indiretamente envolvidas com a execuo das atividades do processo. Mquinas - recursos fsicos utilizados no processo como mquinas, equipamentos, ferramentas e outros. Mtodo - so os procedimentos e instrues usadas. Meio - local e ambiente que envolve a realizao do processo. Medida - indicadores e meios para medir a avaliao, os resultados obtidos ou utilizao de recursos.
Uma ferramenta bastante til para anlise dos processos, permitindo identicar quais recursos so necessrios aplicar para obteno dos resultados esperados dos processos, o Diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido como Diagrama de 6 Ms, Espinha de Peixe ou Diagrama de Ishikawa (uma homenagem ao seu idealizador Kaoru Ishikawa).
2.2.4 Elaborao de procedimentos Organizar a empresa por processos, pressupe denir como as atividades so executadas. Esse se constitui como uma das entradas do uxo de informao dos processos, e responde como executar as atividades. A outra entrada, que responde s perguntas quando, quem, onde e quanto, advm do sistema de planejamento e programao. Procedimentos so instrues documentadas que denem a seqncia de atividades a serem executadas por processos, fornecendo as informaes necessrias aos responsveis pela execuo dos processos. Constituem-se como o conjunto de normas ou padres da empresa. Apresentam as atividades (o que feito), os responsveis (quem faz), as orientaes e instrues necessrias (como feito), as freqncias de execuo (quando feito), as razes para fazer (por que fazer) e os documentos para registro. Os procedimentos podem ser descritivos, apresentando um texto organizado em itens sobre o contedo dos procedimentos (como uma norma tcnica) ou ento do tipo esquemtico, organizando as informaes necessrias em forma de uxogramas ou esquemas que facilitam o seu manuseio. Devem ter sua elaborao e manuteno devidamente controladas, estabelecendo-se na empresa uma organizao para controle da emisso e do uso dos procedimentos. importante a elaborao de manuais de procedimentos contendo os documentos relativos a uma rea ou setor da empresa.
2.3 O CICLO PDCA DE CONTROLE DO PROCESSO O Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) hoje o principal mtodo da Administrao pela Qualidade Total, foi criado na dcada de 1920 por Shewhart, quando trabalhava na Companhia Telefnica Bell (na qual se desenvolveu a telefonia). Essa ferramenta fornece o carter cientco administrao moderna, por apresentar uma correspondncia perfeita com cada uma das etapas do Mtodo Cientco Tradicional. Devemos ressaltar que o PDCA pode ser aplicado em todos os nveis de uma organizao, desde a alta administrao at o cho de fbrica, enquanto que, o Mtodo Cientco possui uma linguagem hermtica que o restringe aos ambientes acadmicos.
O PDCA, juntamente com o Controle Estatstico da Qualidade (Estatstica para Qualidade), tambm incorporado administrao moderna por Shewhart, foram intensivamente utilizados pelos Estados Unidos, durante a Segunda Guerra Mundial e pelo Japo no ps guerra, com a atuao de Deming e Juran. Aps 80 anos de aplicao ininterrupta, essas metodologias consolidamse nas empresas, como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, a capacidade de gerar um produto ou servio de qualidade superior ou custo inferior ao dos concorrentes nacionais e internacionais. Empresas, de referncia mundial em administrao (benchmarkers), consideram que gerenciar (administrar) consiste basicamente em aplicar corretamente o PDCA. Paralelamente, o Controle Estatstico da Qualidade est se consolidando como tecnologia crtica na administrao com os programas 6 (seis sigma ou six sigma) que so programas sistmicos que buscam reduzir os erros de processos para aproximadamente 3,2 por milho. Os programas 6 foram sacramentados na Empresa Motorola na ltima dcada e, vm sendo incorporados por diversas empresas multinacionais e nacionais por meio dos black belts, os faixas preta da qualidade.
2.3.1 Ciclo PDCA Primeira etapa P (Plan) Planejamento - Consiste na deteco de um problema ou possibilidade de melhoria, na busca de suas causas, seleo das causas principais e montagem de um plano de ao. Nessa etapa, podem ser usadas algumas ferramentas da qualidade: Brainstorming, Multivotao, Sistema GUT-CD, Diagrama de Ishikawa, as Sete Ferramentas para o Planejamento da Qualidade, Modelagem Estatstica Matemtica, Teoria de Amostragem, Simulao, Plano de Ao 5W1H etc.
Fig. 06 - O Ciclo do PDCA.
A etapa de planejamento deve ser concluda com a elaborao de um documento contendo o objetivo principal, as metas (sub-objetivos quanticveis, com indicadores de desempenho e datas limite - deadlines) e mtodos. Cada meta deve contar com seu mtodo, ou seja, a sequncia de aes para se atingir cada meta. O mtodo deve ser checado pelo sistema 5W2H (o que deve ser feito, quando, como, onde, por que, quem ir fazer, quanto ir custar). As metas so denidas pela alta administrao ou a mdia gerncia, e os mtodos pela equipe responsvel pela implementao do PDCA. O processo de negociao de metas e mtodos, denomina-se Sistema de Negociao Ringi. O documento elaborado deve ser assinado pela equipe responsvel pela implementao e pela alta administrao da empresa.
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Segunda etapa D (Do) Execuo - O sucesso dessa etapa depende do sucesso da etapa anterior, considerando-se que, a eliminao de um erro, na etapa de planejamento, tem um custo menor do que a eliminao do mesmo erro na etapa de execuo. A execuo consiste em seguir elmente o plano de ao elaborado na primeira etapa do Ciclo PDCA. Terceira etapa C (Check) - Vericao, checagem - essencial para podermos avaliar o sucesso das etapas anteriores. Devem ser utilizadas as Sete Ferramentas para o Controle Estatstico da Qualidade, assim como outras ferramentas estatsticas, como por exemplo, Anlise de Varincia, Regresso, tcnicas multivariadas (Principal Component Analysis, MANOVA, Cluster Analysis, Discriminante, Correlaes Cannicas etc). Quarta etapa A (Action) Agir - baseia-se no resultado da checagem, pois conclui sobre a necessidade de aes corretivas (se a checagem detectou algum problema), preventivas (se no ocorreu nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido) ou de padronizao (se tudo ocorreu conforme o planejado e uma nova maneira de executar determinado processo foi descoberta). A nalizao da implantao de um PDCA d origem a outro PDCA, ou seja, a quarta etapa (Action) de um PDCA dar origem primeira etapa (Plan) do prximo PDCA, sendo esta a base da melhoria contnua da Gesto pela Qualidade Total. Essa conexo entre Action-Plan, chama-se de circularidade do PDCA. Os resultados da implantao dos PDCAs devem ser comunicados para a alta administrao num momento denominado Workshop (para prestao de contas). Normalmente existem datas xas, mensais, para a realizao de workshop, assim como, existe toda uma tecnologia para gerenciar esses eventos. Nas empresas, encontramos vrios PDCAs rodando simultaneamente, sendo essa a forma com que as equipes de trabalho dos diversos setores de uma empresa do suporte para a implantao das polticas da alta administrao. Esse processo denomina-se Administrao por Polticas.
2.3.2 Gesto da Rotina e Gesto da Melhoria Na Gesto pela Qualidade Total (GQT), a Gesto da Rotina o gerenciamento das tarefas dirias, em nvel operacional, realizado por todos os funcionrios de uma organizao, tendo como base o Ciclo PDCA. Com o gerenciamento da rotina podem ser obtidos conabilidade, padronizao e delegao. Os prprios funcionrios, quando possuem certa autonomia, podem introduzir, por meio de planejamentos, pequenas melhorias em suas atividades, gerando um processo de melhoria contnua (kaizen) na empresa. Entre as ferramentas da GQT que ajudam na gesto da rotina temos: PDCA, Programa 5S, CCQ, Procedimentos Operacionais etc. Quando a rotina de uma empresa est bem estabelecida, a alta administrao deve buscar melhorias visando maior competitividade, eccia, aumento de mercado e sobrevivncia empresarial. O rompimento com a rotina, por meio de inovaes, chamado de Gesto da Melhoria. Para introduzir mudanas na propriedade, que levem para uma maior qualidade e competitividade, a alta administrao deve fazer uso de vrias ferramentas da GQT que ajudaro na tomada de deciso e em todas as fases do Ciclo PDCA. Dentre essas ferramentas, destacamos: Marketing, Benchmarking, Custos da Qualidade, FMEA, QFD, Auditorias, Administrao por Polticas etc.
2.4 O CICLO DO PDCA NA MANUTENO E MELHORIAS A estrutura do Sistema de Gesto pela Qualidade tem como base o ciclo de melhoramento contnuo PDCA. Este ciclo pode ser entendido como um uxo natural das funes de uma organizao. Se for aplicado continuamente, levar ao aprimoramento contnuo das atividades, processos e pessoas.
Fig. 07 - O Giro do PDCA.
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Ao empregar o ciclo PDCA, estabelece-se a estratgia do aprimoramento contnuo, que far grande diferena ao longo do tempo. Planejar (P), fazer (D), vericar o que fez (C) e agir corretivamente (A), so os fundamentos do ciclo PDCA. Para a manuteno e o melhoramento contnuo, modica-se o planejamento em funo das aes corretivas tomadas, repete-se o ciclo, verica-se novamente e altera-se o planejamento. Correlacionando o ciclo PDCA com a nova estrutura da ISO 9000, pode-se dizer que o requisito Gesto de Recursos o P-plan do ciclo PDCA: Neste deve-se evidenciar o planejamento referente a proviso de recursos, recursos humanos, infraestrutura e ambiente de trabalho necessrios para a realizao do produto ou servio. O D-do refere-se Realizao do Produto ou Servio, ou seja, como so realizadas as atividades de Projeto e Desenvolvimento, Planejamento do Processo, operaes de Produo e servios, controle dos dispositivos de medio e processos relacionados ao cliente. O C-check do ciclo PDCA o requisito Medio, Anlise e Melhoria, que refere-se ao planejamento das vericaes para medio e monitoramento do desempenho e qualidade do produto ou servio, controle das no conformidades, anlise de dados e melhoria contnua. O A-action trata-se da anlise crtica da alta administrao sobre o desempenho do sistema de Gesto da Qualidade. A alta administrao deve agir corretivamente com base nas oportunidades de melhoria identicadas nas medies, para aprimorar continuamente o sistema de gesto da qualidade. As aes para melhoria devem estimular o replanejamento da Gesto de recursos necessrios para a realizao do produto ou servio.
Agora que chegamos ao nal desta unidade, acesse ao Ambiente Virtual para realizar a Atividade1.
SNTESE DA UNIDADE Nessa unidade, estudamos a importncia do processo na organizao, o mtodo de controle de processo e a aplicao do Ciclo do PDCA. Se o importante agir certo, no momento certo e de modo a sempre atender ao cliente, como organizar a empresa para que isso seja verdade? Vale lembrar que as coisas acontecem na prtica, ou seja, por meio das pessoas. Vericamos que, normalmente, as empresas so organizadas de modo funcional, usam o organograma e denem responsabilidades de pessoas e setores da empresa. Esse modo de organizao se concentra em denir as atividades, e no estabelece uma relao entre as mesmas. Desse modo, passam a existir atividades desnecessrias ou redundantes, o que gera conitos entre os departamentos (ilhas internas), entre as pessoas, e, burocratiza e diculta a atuao das pessoas. A conseqncia disso o uso excessivo de recursos, seja o desperdcio de tempo, esforo das pessoas, materiais etc., aumenta os custos, o tempo de resposta e reduzi a ecincia da empresa. Estudamos que existe um modo mais ecaz para isso. entender e organizar a empresa por processos. Nesse modo de organizao so denidas as atividades que realmente agregam valor ao produto, em uma sequncia adequada em direo aos objetivos da empresa para atender aos clientes. Os processos transformam as entradas (inputs) em sadas (outputs), e criam uma cadeia de processos que fazem uso de recursos, que transformam as matrias-primas em produtos nais. Alm desse uxo de transformao dos produtos, os processos so gerenciados pelo uxo de informaes que orienta a atuao das pessoas responsveis pelos processos. So procedimentos e decises que denem o que, quanto e como fazer. Ao serem executadas as atividades dos processos, so gerados dados que indicam os fatos ocorridos, o que possibilita a anlise e o controle dos processos. A gerncia de processos se encarrega de denir e organizar os processos, e possibilita o domnio das atividades da empresa. Assim, estudamos a importncia do processo na organizao, ao abordar o mtodo de controle e aplicao do Ciclo PDCA.
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UNIDADE 3
TCNICAS DA QUALIDADE
Compreender e analisar a gesto do processo da qualidade e suas principais etapas de identicao de problemas.
Explicar a gesto do processo de qualidade e implementar diversas sugestes para solucionar problemas.
Descrever e aplicar a metodologia de anlise e soluo de problemas
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3.1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA No nosso passado, em sociedades primitivas, que viviam ao sabor dos acontecimentos naturais e selvagens, a necessidade de solues rpidas e que preservassem o indivduo eram fundamentais para sua sobrevivncia. Isto, no se aplica ao trabalho da grande maioria dos prossionais de uma sociedade moderna. Em nosso dia-a-dia prossional nos deparamos, diversas vezes, com problemas que nos aigem e atormentam, dicultando nosso desempenho e compromem nosso trabalho. Na maioria das vezes, somos compelidos a obter solues rpidas e imediatas para as nossas diculdades, no temos tempo de pararmos e tentarmos resolver de maneira sistematizada aquilo que nos atormenta. Devemos ser rpidos na soluo dos problemas, e encontrar respostas imediatas para os mesmos. Entretanto, na maioria das vezes, a soluo proposta baseada em informaes e dados parciais, incompletos e que nos conduzem a solues erradas. Aparentemente resolvemos um problema, mas na verdade apenas o encobrimos ou procedemos a uma gambiarra (soluo mal feita e improvisada). O problema retornar mais tarde, e ainda outras vezes, sempre causando estragos e perdas. Problemas, numa situao de crise, exigem solues rpidas, mas devem ser estudados posteriormente, objetivando que no venham a se repetir. Um problema deve ser conduzido dentro de uma srie de etapas desenvolvidas de forma metdica, muitas vezes aparentando serem cansativas, longas, complicadas, mas que trazem consigo uma melhor compreenso do que est realmente incomodando e sua real soluo. A partir do momento em que se tm as denies de qualidade, servios e ferramentas para anlise e soluo de problemas, j possvel iniciar um estudo mais elaborado da metodologia que envolve todos esses conceitos. A metodologia baseia-se na obteno de dados que justiquem ou comprovem teorias ou hipteses previamente levantadas. Com a utilizao de algumas das ferramentas, busca-se identicar as causas que possam estar relacionadas ao problema em estudo.
UNIDADE 3 - Tcnicas da Qualidade
A identicao do problema pode ocorrer em qualquer departamento da empresa e, no, necessariamente, por uma pessoa especializada no assunto qualidade. Mas, a auditoria da qualidade tem a funo de evidenciar essas oportunidades. Para cada problema identicado e priorizado, em funo de riscos, custos e benefcios para o negcio, pode ser estabelecido um projeto de anlise e soluo. Para atender a projetos, priorizando, face sua importncia para os objetivos do negcio, utiliza-se o MASP: Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. O mtodo de soluo de problemas uma pea fundamental para que o controle da qualidade possa ser exercido. Como controle da qualidade, o PDCA o modelo gerencial para todas as pessoas da empresa. Este mtodo de soluo de problemas deve ser dominado por todos. Todos ns precisamos ser exmios solucionadores de problemas. O domnio deste mtodo o que h de mais importante no TQC Controle da Qualidade Total. (BRASSARD, 1992)
3.2 ANLISE DO PROBLEMA Podemos encontrar como um primeiro passo na Soluo de Problemas, a identicao dos diversos problemas que nos estejam aigindo. Claro que no temos, apenas, um problema atrapalhando nossa vida prossional. Portanto, temos de escolher qual deles deve ser inicialmente resolvido. Juran (1988) prescreve a soluo de problemas, dentro de uma sistemtica de atac-los projeto por projeto, pois a reduo da amplitude do problema ir facilitar seu gerenciamento e a busca de sua eliminao completa e total, no apenas por meio de sua eliminao sumria, mas principalmente pelo seu conhecimento e da identicao de suas reais causas. Sendo assim, como primeiro passo, devemos inicialmente tentar relacionar os principais problemas que nos aigem. Podemos utilizar a tcnica do Brainstorming para tal, ou apenas a utilizao de um mtodo seqencial, no qual listamos nossas principais atividades e o que nos diculta na obteno do desempenho timo das mesmas. Em seguida, devemos buscar denir claramente qual o problema, sua extenso, abrangncia e relao custo/benefcio estimada. Estes dados devem comear a nos dar uma melhor viso do que nos aige, pois, na maioria das vezes, no sabemos qual o nosso problema e, portanto, no podemos resolv-lo.
Vamos falar agora sobre o Brainstorming, que pode ser traduzido como tempestade de idias. A tcnica do Brainstorming foi desenvolvida com o objetivo de gerar idias de forma a romper com eventuais paradigmas e bloqueios existentes. Um Brainstorming reexo de uma atividade mental em que se busca identicar, junto a um grupo, diversas opinies sobre um determinado assunto (ou problema), e se consegue desencadear conceitos e idias dos demais a partir de colocaes feitas. Partindo desse prisma, sabemos que nossa mente trabalha por meio de associaes e correlaes. A tcnica do Brainstorming busca explorar este aspecto. As diversas idias que surgem, tambm levam levando a linhas de raciocnio que nos conduzem a pontos muitas vezes no pensados, e assim, possibilitam o encontro de uma soluo ao problema apresentado. Os cuidados a serem tomados durante uma reunio de Brainstorming so: Nunca criticar uma idia, por mais absurda que possa parecer. A separao deve ser feita em etapas posteriores da soluo do problema. Escrever as idias sugeridas em local, onde todos os participantes possam ler. Escrever exatamente as palavras e termos colocados pelo participante. No cabe ao coordenador interpretar o que foi dito. Ao nal fazer uma breve avaliao do que foi colocado; fazer, tambm, uma rpida classicao e agrupamento de idias; pedir que cada um da equipe explique, se necessrio, o que ele colocou, para que todos possam apreender o sentido, para evitar assim, mal entendidos futuros. Elaborar lista nal de idias e encaminh-las aos participantes.
O Brainstorming pode ser executado de forma estruturada, em que todos os participantes tero possibilidade de opinar ou no. Outra possibilidade execut-lo de forma no-estruturada, isto , os participantes se manifestam em funo da quantidade de idias que lhe surgem, e no h preferncia de ordem dos participantes.
Estas reunies no devem passar de 15 minutos, que evita, assim, o desgaste ou cansao dos participantes. Uma outra variao possvel do Brainstorming a possibilidade que todos temos de correlacionar assuntos e tirar concluses, ou ento encontrar solues quando estamos desligados do problema principal nvel do consciente. Desta forma, podemos pegar uma pequena folha, ou caderno, ou gravador etc, para durante alguns horas ou dias irmos anotando todas as idias que surgem referente ou no ao problema em questo, e depois faremos a devida separao. Para o Brainstorming funcionar melhor alguns outros cuidados devem ser tomados: Ter um problema claramente denido. Ter um nmero razovel de pessoas compondo o grupo, isto , nem pequenas, nem grandes quantidades, um nmero de 4 a 8 pessoas recomendvel. Incentivo para que as pessoas trabalhem as idias apresentadas por outros, assim como, evitar crticas dos demais a alguma idia apresentada.
Agora que j sabemos o que Brainstorming, podemos conhecer a sua aplicao mtodo de soluo de problemas.
Vamos para o Ambiente Virtual tomar conhecimento das Ferramentas, tambm, utilizadas na aplicao do mtodo de anlise e soluo de problemas.
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3.2.1 Escolha do Problema Esta a etapa 1 de nosso ciclo de soluo de problemas. Claro, antes de passarmos a efetuar um brainstorming, devemos buscar escolher o problema ou problemas que devam ser abordados. Para se escolher qual problema ou quais os problemas que mais nos aigem, devemos tentar efetuar uma srie de anlises crticas de nossas atividades. Para tal devemos efetuar algumas ou vrias das perguntas abaixo: Quais os principais problemas que os clientes tm com nossos produtos ou servios? (Devemos nos recordar que no temos apenas clientes externos, pois na maioria das atividades, nossos clientes so internos empresa). Analisando nossos concorrentes, em que eles so melhores que ns? Analisando o mercado em geral, o que est sendo reivindicado, o que tem dicultado nossos clientes para a melhor utilizao de nossos produtos e servios? Em sua opinio, qual seria um produto ou servio perfeito, na atividade que voc desempenha? Coloque-se no lugar de seu cliente: o que voc esperaria que lhe fosse fornecido? Existem caminhos, procedimentos ou maneiras de trabalho que possibilitem simplicar ou eliminar fases, etapas ou tarefas no seu processo? Analisando seu processo, o que mais tem causado variaes e alteraes ao mesmo? O que tem criado mais diculdades? Por que os potenciais clientes no compram de ns? O que no os est motivando a comprarem de ns?
H novas maneiras de se efetuar alguma operao? melhor que a nossa? Por que no a estamos aplicando? Nossos paradigmas ainda so vlidos?
Aps estas perguntas, que devem ser acompanhadas por levantamentos de dados que justiquem inicialmente suas idias, deve-se passar para a etapa de denio do problema, objetivando conhec-lo. O primeiro passo ter em mente, de forma clara, o que se est procurando. Infelizmente, na maior parte dos casos, as pessoas no conseguem chegar a uma soluo em funo do desconhecimento do que realmente as est incomodando. Lembre-se, tambm, que aquilo que est claro para um participante do grupo, pode no estar para os demais. Notamos que na maioria das vezes nos bloqueamos na tentativa de analisar um determinado problema. Esta restrio at o brainstorming no consegue eliminar, fazendo muitas vezes o efeito contrrio.
3.2.2 Denio do Problema Esta a etapa 2 do ciclo de soluo de problemas. J que temos agora um ou mais problemas em mo, passemos a importante fase de sua denio. A boa denio de um problema fundamental para sua compreenso e conseqente soluo. Vejamos portanto, como se denir corretamente o mesmo: Inicialmente dena as caractersticas do problema. Sugerimos utilizar perguntas iniciadas pelas seguintes palavras: QUEM? - O QUE? - QUANDO? - ONDE? Lembre-se de denir o efeito, o que lhe est incomodando. Nunca dena, nem procure nesta fase, a razo do problema estar surgindo, no procure a causa. Tente, neste momento, buscar o que est errado, no o por qu est errado. Verique qual a situao atual. Estabelea o que deveria ser. Liste lado a lado as duas situaes tentando deixar claro as diferenas. Tente relacionar as mesmas.
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O problema deve ser passvel de algum tipo de mensurao, isto , deve-se buscar estabelecer algum parmetro de medio. Para tanto deve-se perguntar QUANTAS VEZES ou QUANTO. Sempre possvel, no mnimo, ter uma idia do nmero de vezes que o problema ocorreu, ou at o quanto ele est causando de perdas, paradas, desperdcio etc. Redija o problema de forma positiva, direta. Nunca o estabelea como algo que implique numa soluo imediata. No o momento de se encontrar solues ao problema, apenas est se buscando sua denio. Evite generalizar categorias de problemas, tais como comunicao, moral, treinamento etc. Evite categorias que possibilitem diferentes interpretaes pelas pessoas. O problema no deve ser denido como uma pergunta, pois isto implica numa resposta imediata para a mesma, que acaba sendo aceita como a soluo do mesmo. No use denies que empreguem termos como falta de, por exemplo: falta de peas. Soluo: repor as peas etc.
3.2.3 Justique a escolha Esta a etapa 3 do ciclo de soluo de problemas. Lembre-se que importante justicar para o grupo e para a administrao da empresa, ou para voc mesmo, o porqu da escolha do problema. A partir desta etapa muito esforo ser despendido na busca de sua soluo, e ser muito frustrante o grupo resolver algo que tm pouco ou nenhum signicado no resultado da operao global, no qual este processo (ou parte) se insere. Reita e analise os seguintes pontos: Dena porque o problema importante. Tente estabelecer algum parmetro que relate os benefcios que a soluo do problema trar.
Lembre-se a importncia de buscar algum tipo de relao custo/benecio inicial para justicar a razo da escolha do problema. Esta relao custo/benefcio ser reavaliada numa etapa posterior para melhor adequao aos dados e informaes encontrados.
3.2.4 Busque dados e informaes Esta a 4 etapa do ciclo de soluo de problemas. Aqui no se est propondo a busca efetiva de causas primrias, mas sim o planejamento e aquisio de diversas informaes e dados disponveis que ajudaro o grupo na melhor compreenso do problema e consequentemente na busca de sua(s) soluo(es). Apesar da proposta de passar por um brainstorming, nem sempre interessante que o grupo seja leigo no assunto, pois o trabalho pode ser altamente improdutivo. Entretanto, interessante em etapas posteriores apresentar o problema e suas possveis causas a algum que no esteja participando do grupo, e que talvez no conhea nada sobre o problema. Isto pode permitir a quebra de algum paradigma que esteja bloqueando o grupo de trabalho. Quando esta anlise feita por algum(s) especialista(s), podemos denominar esta ao de anlise crtica do problema e de suas solues. Isto, se necessrio, dever ocorrer na etapa 3 do ciclo.
3.2.5 Avaliando, selecionando e gerando aes Entre os vrios problemas listados na etapa 1 e denidos na etapa 2, temos de escolher qual deve ser solucionado inicialmente. No podemos querer resolver tudo ao mesmo tempo, e parece que esta uma das grandes barreiras a ser vencidas, isto , ter-se a pacincia de resolver projeto por projeto, atacando-se cada um individualmente, dentro dos recursos disponveis.
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Obviamente difcil de se determinar o que mais importante, qual o problema mais signicativo. Uma das melhores maneiras analisar a importncia de cada um deles em relao aos seus clientes (internos ou externos); sua relao custo - benefcio, isto , seu potencial econmico; quais as diculdades para sua implementao; qual a amplitude e abrangncia; que efeito ele causa em seu trabalho dirio etc. Devemos ter em mente que a maioria das nossas diculdades so ocasionadas por um nmero baixo de causas primrias, as quais respondem por 30 ou 80% dos problemas. Aps esta anlise, devemos ter um problema especco relacionado, ou alguns problemas colocados de forma que, permitam que sejam separados e tenham identicadas suas prioridades.
3.2.6 Avaliando os problemas Neste momento, inicia a etapa 5 do ciclo de soluo de problemas. Ao se buscar a identicao das possveis causas dos problemas, cujos efeitos nos so mostrados ou nos aigem, devemos tomar alguns cuidados, visando evitar os bloqueios que podem nos dicultar e limitar nossa criatividade. Podemos citar, entre vrios, os seguintes fatores limitantes: Denominao dada ao objeto ou ao problema de forma que o mesmo se auto limita. Insistir numa denominao ou apenas mant-la pode signicar numa sria restrio a sua soluo. Medo de errar. Medo de ser ridicularizado, de aparentar uma situao de inferioridade perante o grupo. O acerto leva a prmios, enquanto o erro leva a punies. Isto at instintivo, pois na natureza um erro pode ser fatal. Na nossa sociedade somos reforados nesta direo, somos compelidos a car no seguro ao invs de partir para o risco.
O ponto anterior leva a outra conseqncia, qual seja, a de que mais fcil julgar que criar. Evitamos, assim, expor a prpria opinio, julgandose as idias dos outros. Este processo de casulo leva a mdio prazo ao bloqueio das idias criativas. Falta de imaginao e criatividade. A necessidade do adulto em parecer maduro, equilibrado, decidido, leva a um bloqueio na criatividade da criana; leva ao estabelecimento de paradigmas extremamente fortes, que no permitem o surgimento de novas idias. Hbitos anteriores. Falta de treino no uso das habilidades inconscientes. Falta de desaos. Bloqueios culturais. Ansiedade na busca da soluo do problema. Bloqueios intelectuais. Falta de informaes ou existncia de informaes incorretas ou falsas. No desvinculamento do problema de nossa viso imediatista, isto , de nosso circulo limitado de experincias ou vivncias.
Aps termos tomado o cuidado com os pontos citados, podemos nos dedicar busca das causas. Lembremos que, em geral, a soluo de um problema simples, imediata, bvia e ... errada! Em geral, no queremos resolver um problema e sim nos livrarmos dele, o que ocasiona uma grande diferena, pois somos levados a aceitar a primeira sugesto que nos surja. A busca das causas primrias deve ser conduzida de maneira paciente e metdica. Uma regra simplicada da busca das causas a de se perguntar cinco por qus encadeados ao problema principal apresentado.
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Leia um exemplo apresentado no livro de IMAI (1988, p.43):

Taiichi Ohno, ex-vice-presidente da Toyota Motor, deu o seguinte exemplo da descoberta da verdadeira causa da parada de uma mquina. Pergunta 1: Por que a mquina parou? Resposta 1: Porque o fusvel queimou devido a uma sobrecarga. Pergunta 2: Por que houve uma sobrecarga? Resposta 2: Porque a lubricao do rolamento foi inadequada. Pergunta 3: Por que a lubricao foi inadequada? Resposta 3: Porque a bomba de lubricao no estava funcionando direito. Pergunta 4: Por que a bomba de lubricao no estava funcionando direito? Resposta 4: Porque o eixo da bomba estava gasto. Pergunta 5: Por que ele estava gasto? Resposta 5: Porque entrou sujeira.
Ao repetir por que cinco vezes, foi possvel identicar a verdadeira causa e, assim, a soluo real: colocar um ltro na bomba de lubricao. Se os operrios no tivessem feito essa srie de perguntas, eles poderiam ter optado por uma contramedida intermediria, como a troca do fusvel.
Tente fazer o seguinte exerccio: Para facilitar a busca das causas, elabore um pequeno e simplicado uxograma do problema, e a partir do mesmo tente ir caminhando em direo s suas causas. Revise as causas apontadas. Elabore o diagrama de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa).
3.2.7 Diagrama de causa e efeito Esta uma continuao da etapa 5 do ciclo de soluo de problemas. Para a elaborao do diagrama de causa e efeito, devemos seguir os seguintes passos: Proceder a um brainstorming (ver Ambiente Virtual), com participao de elementos experientes no assunto em conjunto com pessoas que pouco ou quase nada conheam do mesmo. D um tempo a todos, pedindo que os fatores apontados sejam analisados, dados e informaes sejam coletados. Reuna-se novamente.
Elabore uma lista das causas apontadas. Verique quais so conseqncias de alguma outra causa listada. Perguntando-se por que isso acontece? classique as causas apontadas nas diversas categorias principais (5 Ms), incluindo a(s) causa(s) secundria(s) at as devidas ramicaes que levam s causas primrias. Tente levar a equipe a um consenso. Junte dados buscando determinar a freqncia relativa das causas diferentes.
3.2.8 Busca das aes potenciais Esta a etapa 6 do ciclo de soluo de problemas. Encontradas as diversas causas primrias, sugira ou especique aes potenciais que possam vir a ser utilizadas na soluo e eliminao da causa(s) primria(s) apontada(s). Nesta etapa, se torna importante os dados e informaes levantados na 4 etapa, pois aqui o julgamento deve ser mais criterioso, de forma a encontrar uma soluo com real potencial de implementao. Se possvel sugira mais do que uma ao potencial, pois isto permitir maior exibilidade na soluo do problema.
3.2.9 Avaliando e selecionando aes Esta a 7 etapa do ciclo de soluo de problemas. Aqui se far uso de uma matriz de seleo de solues, que nada mais do que uma tabela, em que sero listadas as solues propostas para cada causa primria versus os respectivos parmetros de avaliao. Parmetros de avaliao so fatores que restringem ou facilitam a implementao da soluo proposta, por exemplo: Custo, tempo, cultura, disponibilidade, apoio, responsabilidade, autonomia, benefcio, segurana etc.
Claro est que no devero ser considerados todos os citados, mas sim, os que melhor se adaptarem aos projetos em questo. A matriz deve ser dividida em projetos, sendo cada projeto uma das causas levantadas na etapa anterior, e ento se fazer a avaliao da soluo mais conveniente. Sugerimos que se use pontuao numrica para avaliar cada um dos parmetros de avaliao, pois isto possibilitar a obteno de um escore de cada uma das solues, permitindo a percepo da mais signicativa. Os pontos podero ser dados de 0 a 4, conforme abaixo: 0- enorme restrio/ nenhuma facilitao. 1- razovel restrio/pequena facilitao. 2- h alguma restrio signicativa/ h alguma facilitao signicativa. 3- pequena restrio/razovel facilitao. 4- nenhuma restrio/enorme facilitao. A soma dos pontos, deve ser uma mdia das notas dadas pelos elementos do grupo, fornecer um valor, que quanto mais alto, mais signicativo o projeto de soluo para o grupo.
Plano de implantao e teste de eccia das aes propostas Esta a 8 etapa do ciclo de soluo de problemas. Obviamente, antes de se iniciar o plano em si h que se partir para um detalhamento da soluo proposta, detalhando suas diversas fases, recursos, pessoal, tempo etc. Este planejamento deve ser efetuado em relao soluo proposta ou caso exista mais de uma soluo, elaborar diversos formulrios de planos de implantao, um para cada soluo.
O teste de eccia da fase proposta pode ser efetuado por meio de um pequeno teste ou simulao, vericao de aes similares anteriores que deram ou no resultado, consultas aos responsveis das reas que sero envolvidas ou outro mecanismo que possibilite vericar se a proposta realista ou no e, se sua implantao atende um mnimo de bom senso. Quando for possvel o levantamento de dados numricos, a comparao e avaliao da eccia se far de forma mais tranqila.
Vericao de barreiras e diculdades Esta a 9 etapa do ciclo de soluo de problemas. Nesta etapa, se far uma vericao das reais possibilidades da proposta feita nas etapas anteriores, passando assim a obteno de um plano mais realista, mais efetivo e realizvel, com a conseqente reduo de barreiras. Sempre haver barreiras e diculdades em todo e qualquer trabalho ou projeto, e claro est que, se houver uma antecipao de possveis ocorrncias, melhor preparado estar o grupo e mais objetivamente e rapidamente ser atingida a meta proposta. Devero ser transcritas aqui as etapas do plano detalhado na parte 8 do ciclo, para uma avaliao individual de cada fase do plano proposto. Com as consideraes efetuadas o grupo deve se preocupar com eventuais providncias preventivas com o objetivo de evitar o surgimento da causa provvel e do problema em potencial por conseqncia. Independentemente da avaliao de providncias preventivas, h que se preocupar com as providncias contingnciais, isto , aquelas que devero ser tomadas caso o problema e respectiva causa surjam. Aps estas consideraes quanto as diversas fases do plano de implantao da soluo, deve-se partir para uma nova anlise do plano de soluo proposta, conrmando-o ou alterando-o, obtendo-se assim um plano aperfeioado, que ser objeto de aprovao dos responsveis por tal na empresa.
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Antes da submisso aprovao, o grupo deve vericar se a relao custo/benefcio sugerida na etapa 3, ainda, coerente ou precisa ser reavaliada e atualizada.
Implementando aes Esta a 10 etapa do ciclo de soluo de problemas. At este momento foram planejadas as diversas aes. Chegou o instante de coloc-los em prtica. Devemos lembrar que toda mudana traz consigo riscos considerveis em relao a toda estrutura que est sendo direta ou indiretamente alterada. Isto signica que devemos estar preparados para que a mudana ocorra de maneira controlada, ao se ter que conviver com o estado antigo, simultaneamente s implementaes que o novo estado de coisas est introduzindo. Isto quer dizer, que as pessoas no faro o antigo, mas tambm no sabero como fazer o novo. Alm de treinamento constante, torna-se necessrio todo apoio e acompanhamento, por exemplo: Deve-se avaliar se o tempo planejado consistente. Se os recursos estabelecidos ou programados tambm so realistas e adequados. As pessoas esto realmente comprometidas com a mudana? As pessoas que estaro diretamente envolvidas no processo de mudana esto organizadas para dedicar parte de seu tempo mudana? H algum plano alternativo caso algo no plano original falhe? O sistema de distribuio de informaes est correto e estas esto realmente alcanando todos os envolvidos? Quais parmetros sero anotados para comparar os resultados, a medida que forem sendo anotados, com as metas propostas? Os formulrios necessrios foram elaborados, discutidos e aprovados? Qual ser o desvio aceito no caso da meta no ser atingida?

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Universidade da Amaznia - UNAMA
Portanto, quando deve-se lanar mo do plano alternativo? Redija relatrios anotando os desdobramentos e o que tem acontecido.
Analise-os.
Acompanhando e monitorando Esta a ltima etapa, a de nmero 11, do ciclo de soluo de problemas. O problema est resolvido, ou sua soluo caminha rotineiramente, prepare-se para atacar outro problema, ou outra causa listada nas etapas anteriores. Entretanto, no se esquea de criar mecanismos de acompanhamento, buscando certicar-se que a soluo implementada est sendo seguida. Entre outros mtodos, utilize a auditoria. O problema apontado, ou pelo menos a causa do mesmo, dever ser considerada resolvida quando algum fato ou postura que entre em choque com a nova atitude, no seja aceito pelo pessoal. Neste ponto seus indicadores de melhoria devem estar completos, dando informaes reais de quanto foi sua melhoria, seja em valores monetrios, ou por meio de algum outro indicador. Temos que ter em mente alguns cuidados em relao as atividades propostas: Elabore um Pareto das causas apontadas. Sempre que possvel use Pareto. Escolha as mais signicativas (considerando valores monetrios, importncia etc.) Estabelea metas. Anlise sempre as possveis barreiras e diculdades.
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Verique, por outro lado quais so os possveis facilitadores. Identique meios (pessoal, equipamentos etc.). Faa uma lista de possveis riscos e benefcios. Que aes esto mais sob seu controle? Que aes tero maior efeito sobre o problema em questo? Que aes so mais importantes para seu cliente (externo ou interno)?
Estamos quase terminando a nossa Unidade 3. o momento de tomar conhecimento sobre as sete ferramentas da qualidade. Para isso, observe a gura Fluxograma de Soluo de Problemas.
Fig. 08 Fluxograma de Soluo de Problemas.
SNTESE DA UNIDADE Como observamos, esta unidade abordou os procedimentos necessrios para analisar a gesto do processo de qualidade, subdividindo-o em suas principais etapas e identicando os fatores signicativos de cada fase. Procurou-se apresentar e aplicar a metodologia de anlise e soluo de problemas e as ferramentas que possibilitam a sua aplicao. A prtica correta, dessa metodologia nos vrios segmentos da empresa, possibilita denir corretamente o ciclo de melhoria contnua, aperfeioando processos e maximizando resultados, e permite que haja aumento de participao no mercado, estabilidade nanceira e crescimento nos lucros. Isso pode ser alcanado por meio da reduo dos custos internos, do desperdcio, do melhor preparo dos funcionrios e da melhoria da qualidade como um todo.
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UNIDADE 4
ENFOQUE SISTMICO
Distinguir liderana e administrao.
Descrever como os lderes so capazes de inuenciar e motivar os membros da equipe.
Identicar caractersticas e comportamentos importantes da liderana.
Explicar o papel do lder na administrao de conitos.
Identicar os vrios tipos de equipes e de grupos.
Descrever as caractersticas dos grupos e equipes ecazes.
Resumir as aes gerenciais para construir o trabalho em equipe.
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4.1 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS Os administradores de hoje precisam saber como liderar e como administrar, ou suas empresas fecharo as portas. Voc lembra de que a liderana ao lado do planejamento, da organizao, e do controle uma das funes bsicas da administrao. Kotter faz as seguintes distines entre administrao e liderana: A administrao mais formal e cientca do que a liderana. Ela se baseia em habilidades universais, como o planejamento, a elaborao de oramentos e o controle. A administrao um conjunto de ferramentas e tcnicas explcitas, baseadas no raciocnio e na experincia, que podem ser usadas em uma grande variedade de situaes. A liderana, ao contrrio, implica ter uma viso do que a organizao pode vir a se tornar. A liderana requer trazer tona a cooperao e o trabalho em equipe de uma ampla rede de pessoas e manter motivadas as pessoas-chave, realizando todos os tipos de persuaso.
4.1.1 O uso do poder e da autoridade pela liderana Os lderes inuenciam as pessoas a fazerem coisas, ao utilizarem o poder e a autoridade. O poder a habilidade ou potencial de inuenciar decises e controlar recursos. Pessoas poderosas tm o potencial de exercer inuncia, e o exercitam frequentemente. Por exemplo, um executivo poderoso pode inuenciar um executivo de outra empresa a fazer negcios com a sua empresa. A autoridade o direito formal para conseguir que as pessoas faam coisas ou o direito formal de controlar recursos. Os fatores internos da personalidade, como o talento ou o charme, podem ajudar a obter o poder. Apenas a organizao, no entanto, pode conceder a autoridade. Para compreender como os lderes usam o poder e a autoridade, examinaremos vrios tipos de poder, tticas de inuncia, e como os lderes compartilham o poder com os membros da equipe. Compreender estas diferentes abordagens para o exerccio da inuncia pode auxiliar um administrador a se tomar um lder mais ecaz. Voc pode ir ao Ambiente Virtual de Aprendizagem para realizar uma leitura sobre Liderana Ecaz, para sedimentar esses conceitos, no ambiente da qualidade.
UNIDADE 4 - Enfoque Sistmico
4.1.2 Tipos de poder Os lderes usam vrios tipos de poder para inuenciar outras pessoas. No entanto, o poder exercido por membros da equipe, ou por subordinados, atua como um limitador de quanto poder os lderes podem exercer. A lista seguinte descreve os tipos de poder exercidos por lderes e, s vezes, pelos membros do grupo: Poder legtimo o autntico direito de um lder de fazer certos tipos de exigncias. Estas exigncias, baseiam-se nos valores sociais e culturais internalizados em certa organizao. o tipo mais fcil de inuncia que a maioria dos subordinados aceita. Por exemplo, virtualmente todos os empregados aceitam a autoridade do gerente para avaliar o desempenho. O poder legtimo tem os seus limites, no entanto, conforme descrevemos adiante sob o ttulo poder subordinado. O poder de premiar o controle de um lder sobre os prmios de avaliao dos membros do grupo. O exerccio deste poder inclui dar aumentos salariais e recomendar empregados para promoo. O poder coercitivo o controle de um lder sobre as punies. As punies organizacionais incluem designaes para horas de trabalho indesejveis, remoo de cargo e demisso. Os lderes ecazes, em geral, evitam apoiar-se fortemente no poder coercitivo porque ele cria ressentimentos e, s vezes, retaliaes. O poder de especializao deriva do conhecimento de um lder relacionado ao cargo, conforme percebido pelos membros do grupo. Este tipo de poder deriva da posse de habilidades especializadas, talentos ou conhecimentos. O poder especializado pode ser exercido mesmo quando uma pessoa no ocupa uma posio de liderana formal. Um redator publicitrio que j criou slogans de campanhas de propagandas premiadas tem um poder especializado. Uma forma amplamente difundida de poder especializado o controle da informao vital. Se algum controla informaes de que as outras pessoas necessitam, o poder ir uir para ela. Possuir contatos valiosos, como conhecer pessoas preparadas para investir no incio de novas empresas, uma forma de controlar informaes vitais.
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O poder de referncia, baseia-se no desejo dos seguidores de se identicar com seus lderes e de serem aceitos por eles. A identicao ocorre quando o lder possui caractersticas que os demais julgam desejveis. Dizer que um lder possui carisma, signica que ou ele tem um charme no-usual, ou poder de referncia. Um lder inspirador possui alto grau de carisma. O poder subordinado qualquer tipo de poder que os empregados podem exercer de baixo para cima em uma organizao, com base em consideraes de justia ou de lei. Por exemplo, certas categorias de trabalhadores no podem ser chamadas para fazer horas-extras sem remunerao. Os membros do grupo podem, ento, exercer poder, mas o poder dos subordinados restringe o alcance em que o poder pode ser usado para control-los.
As ordens legtimas situam-se dentro de uma gama de comportamentos que os membros do grupo consideram aceitveis. Uma ordem legtima de cima aceitvel aos empregados e cai dentro da zona de indiferena. Essa regio abrange aqueles comportamentos em relao aos quais os empregados sentem indiferena (no se importam em seguir). Se o administrador empurra para alm da zona de indiferena, o lder perde poder. Por exemplo, poucos membros do grupo iriam aceitar uma ordem de realizar regularmente aes que prejudicariam o meio ambiente, como despejar produtos txicos. Com o poder subordinado, os membros do grupo controlam e restringem o poder dos lderes. Os direitos legais contribuem para o poder subordinado. Por exemplo, um empregado tem o direito legal de recusar assdios sexuais do superior.
4.1.3 Tticas de inuncia Alm dos diversos tipos de poder, os lderes usam muitas outras tticas de inuncia para conseguir que as coisas aconteam. So as seguintes as sete tticas frequentemente usadas: Liderana pelo exemplo signica que o lder inuencia os membros do grupo, e serve como um modelo positivo de comportamento desejvel. Um gerente, que lidere pelo exemplo, mostra coerncia entre as aes e as palavras. Por exemplo, suponha que uma empresa tem uma polti-
ca estrita sobre pontualidade. O gerente explica a poltica, e, sempre pontual. As palavras e as aes do gerente proporcionam um modelo coerente. A assertividade se refere a ser franco em suas ordens. Isso signica que um gerente exprime o que deseja que seja feito e como ele se sente sobre o assunto. Um lder pode dizer, por exemplo: Seu relatrio est atrasado, e isso me deixa furioso. Eu gostaria que voc o zesse at amanh tarde. A assertividade, como este exemplo mostra, tambm se refere a tomar as ordens claras. Racionalidade signica apelar para a razo e a lgica. Lderes fortes usam frequentemente esta ttica de inuncia. Mostrar os fatos de uma situao aos membros do grupo para conseguir que algo seja feito um exemplo de racionalidade. Um gerente mdio pode dizer a um supervisor, por exemplo: Se nosso departamento ultrapassar o oramento este ano, provavelmente o departamento sofrer maiores cortes no ano que vem. Sabendo disso, provvel que o supervisor se torna mais consciente. A insinuao se refere a fazer algum gostar de voc, quase sempre com o uso de habilidades polticas. Uma tpica ttica de insinuao seria atuar de modo amigvel exatamente antes de fazer um pedido. Os gerentes ecazes tratam as pessoas sempre bem, de modo a obter cooperao delas quando necessrio. A troca um mtodo de inuenciar os outros, e oferece reciprocidade se suas demandas forem atendidas. Os lderes com pequeno nvel de poder de referncia, poder de especialidade e poder legtimo, provavelmente usaro de troca e faro barganha com os subordinados. Um gerente pode dizer a um membro do grupo: se voc me ajudar desta vez, farei tudo ao meu alcance para retribuir o favor. Usar a troca como usar o poder de premiar. A nfase na troca, no entanto, quando o gerente ultrapassa os limites para fazer uma barganha que agrada ao membro da equipe.
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Formao de coalizo um modo de ganhar tanto poder quanto inuncia. A coalizo um arranjo especco de partes trabalhando em conjunto para combinar seu poder, exercendo, assim, inuncia sobre outro indivduo ou grupo. As coalizes nas empresas so um jogo de nmeros quanto mais pessoa voc tiver do seu lado, melhor. Por exemplo, um gerente pode aliar-se a diversos outros gerentes para ganhar apoio para uma importante iniciativa, como fuso com outra empresa. Brincadeiras e indiretas, de acordo com uma pesquisa, so amplamente adotadas para inuenciar os demais no trabalho. Brincadeiras bem-humoradas so especialmente ecazes quando uma armao extremamente franca poderia ser interpretada como uma crtica pesada. Na tentativa de fazer um empregado usar o sistema de correio eletrnico, um gerente disse: No queremos que voc sofra de estresse tecnolgico. Ainda que voc seja o nico supervisor aqui que s pode ser contatado por telefone, memorando, ou pombo correio. O supervisor sorriu e procurou ajuda para aprender a usar o correio eletrnico.
4.1.4 Qual ttica de inuncia escolher Os lderes provavelmente no iro utilizar todas as tticas de inuncia em uma dada situao. Em vez disso, eles tendem a escolher uma ttica de inuncia que esteja altura das circunstncias. Pesquisadores descobriram uma base para essa concluso em um estudo feito com 125 lderes empregados de um banco. Para determinar as tticas de inuncia usadas plos lderes, os pesquisadores solicitaram que os superiores e seus subordinados preenchessem um questionrio. O estudo descobriu que em situaes de crise os lderes usam mais poder de especializao, poder legtimo, poder de referncia e poder de intercesso do que em situaes normais. Poder de intercesso se refere ao uso de poder para obter que pessoa de nvel mais elevado atuem em benefcio do interessado. O estudo, tambm, concluiu que os lderes provavelmente consultariam menos seus subordinados em uma situao de crise do quem uma situao normal.
4.1.5 Empowerment dos empregados Uma importante tendncia no uso do poder os gerentes sistematicamente compartilharem poder e controle com os membros do grupo. Quando compartilham poder, os empregados experimentam um sentido maior de eccia pessoal e de propriedade sobre as tarefas do cargo. Compartilhar poder com membros do grupo capacita os membros a se sentirem melhor em relao a si mesmos e a desempenharem suas funes de um modo superior. Os empregados realizam melhor as tarefas porque se tornam mais motivados. A motivao extra deriva de um sentimento de responsabilidade. Um uso importante do empowerment incrementar o atendimento ao cliente. A medida que o empregado adquire maior autoridade para cuidar dos problemas do cliente, esses problemas podem ser prontamente tratados s vezes at na mesma hora. Um componente bsico do empowerment o lder aceitar o empregado como scio na tomada de deciso. Como a experincia e a informao dos membros da equipe so consideradas iguais s do lder, ele compartilha o controle. Tanto o lder quanto os membros da equipe precisam concordar sobre o que deve ser alcanado. A abordagem de parceria do empowerment constri relaes de conana entre o empregado e o lder.
Caractersticas, traos da personalidade e comportamentos dos lderes ecazes Compreender a liderana implica compreender os lderes. Vejamos agora, as descobertas sobre os atributos pessoais e os comportamentos dos lderes administrativos ecazes. Ecaz, neste contexto, signica que o lder consegue tanto uma alta produtividade quanto uma moral elevada. Saiba que, nesta discusso, a qualidade um aspecto da produtividade. a) Caractersticas e traos da personalidade Possuir certas caractersticas e traos da personalidade, por si s, no garantem o sucesso. Dezenas de estudos demonstram que os lderes ecazes diferem uns dos outros em certos aspectos. A justicativa para o estudo dos traos de personalidade da liderana que esses traos dos lderes esto intimamente relacionados
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ao grau em que eles so percebidos como tal. Por exemplo, os gerentes que so considerados bons solucionadores de problemas mais provavelmente sero aceitos como lderes do que, os que no o so. Centenas de qualidades humanas podem aperfeioar a eccia da liderana em algumas situaes. A lista de traos e caractersticas da personalidade a seguir baseia-se em diversos estudos de pesquisa. Impulso e motivao de realizao. Os lderes so notados pelo grande esforo que investem na consecuo de metas de trabalho. O impulso se refere a comportamentos como ambio, energia, tenacidade e iniciativa. Acima de tudo, ele se refere motivao para a realizao, encontrar gosto na realizao em si mesma. Os grandes realizadores encontram satisfao em completar tarefas desaadoras, atingir padres elevados e desenvolver melhores modos de realizar coisas. Motivao de poder. Os lderes de sucesso tm uma forte necessidade de controlar os outros e os recursos. Motivao de poder e um forte desejo de controlar as outras pessoas ou de faz-las realizar coisas de seu prprio interesse. Um lder com forte necessidade de poder gosta de exercitar esse poder e de usar tticas de inuncia. Apenas um lder que use o poder construtivamente pode ser promovido rapidamente em uma corporao moderna e bem-administrada. Autoconana. A autoconana contribui para a liderana ecaz de diversos modos. Acima de tudo, os lderes autoconantes projetam uma imagem que incentiva os subordinados a terem f neles. A autoconana tambm ajuda os lderes a tomar algumas das duras decises de negcios que eles enfrentam regularmente. Honestidade, integridade e abertura. A liderana minada sem honestidade e integridade. A coerncia entre as palavras e os fatos cria uma reputao de integridade. A honestidade simplesmente signica ser convel ou evitar qualquer trapaa. Um estudo mostrou que, comparados aos gerentes de menor nvel, aqueles que chegaram ao alto da hierarquia eram os que mais provavelmente endossariam esta armao: Farei exatamente o que disse que faria quando eu disse que faria. Se eu mudar de idia, direi a voc antes que voc seja prejudicado pelas minhas aes. Estreitamente relacionado honestidade e integrida-
de ser aberto com os empregados sobre informaes sensveis da empresa. Uma tendncia recente na liderana usar a administrao de livro aberto, um sistema que permite aos empregados conhecerem os detalhes nanceiros da rma. Alm de a abertura ser conveniente, a abordagem ajuda os empregados a saber mais sobre a empresa. A prxima seo, Lder em Ao, d maiores detalhes sobre a administrao de livro aberto. Boa habilidade intelectual e competncia tcnica. A inteligncia contribui para a eccia da liderana. A inteligncia, ou habilidade para resolver problemas, est se tornando cada vez mais importante porque os cargos gerenciais esto se tomando mais complexos. Conforme explicou o criador de uma recente teoria de liderana: Os lderes inteligentes e competentes fazem planos, decises e aes estratgicas mais ecazes do que os que tm menos inteligncia e competncia. A habilidade intelectual est intimamente relacionada competncia tcnica, ou a ter conhecimento do negcio. Sensibilidade para com as pessoas. Ter sensibilidade para com as pessoas signica levar em conta suas necessidades e sentimentos quando se lida com elas. Um lder ecaz tenta no ferir os sentimentos das pessoas ou frustrar suas necessidades. Um lder sensvel encoraja os subordinados que precisam dele e no humilha ou insulta as pessoas com desempenho mais fraco. A insensibilidade no sentido de ser custico e rude, pode acabar com a carreira de um gerente. Senso de humor. O uso ecaz do humor agora considerado parte importante do cargo de um lder. No ambiente de trabalho, o humor alivia a tenso e o tdio, e diminui a hostilidade. Como o humor ajuda um lder a dissolver a tenso e a afastar os conitos, ele pode ajudar a exercer poder sobre o grupo.
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b) Comportamentos e habilidades dos lderes ecazes Os traos de personalidade sozinhos no so sucientes para uma liderana ecaz. Um lder precisa tambm comportar-se de certas maneiras e ter habilidades bsicas. Os administradores precisam ter habilidades conceituais, interpessoais, tcnicas e polticas bsicas. As aes ou comportamentos a seguir esto ligados eccia da liderana. Reconhea, no entanto, que os comportamentos esto relacionados s habilidades. Por exemplo, um lder que proporciona apoio emocional aos membros da equipe est usando de habilidades interpessoais. Um lder ecaz: adaptvel situao. A adaptabilidade reete o ponto de vista contingencial: uma estratgia escolhida com base nas nicas circunstncias mo. Por exemplo, se um lder estiver lidando com subordinados psicologicamente imaturos, ele precisa supervision-los mais de perto. Subordinados maduros e autoconantes exigem menos superviso. Da mesma maneira, o lder adaptativo seleciona uma estrutura organizacional bem talhada situao. As circunstncias determinam, por exemplo, se o gerente escolhe um grupo de brainstorming ou um comit. A habilidade de formar opinies sobre as pessoas e situaes e de, conseqentemente, adaptar as tticas um comportamento vital de liderana. Ele deriva de uma qualidade inata chamada intuio, percepo direta de uma situao, capacidade que no parece estar relacionada a qualquer processo especco de raciocnio. Proporciona performance estvel. A estabilidade de um gerente pressionado por pesadas cargas de trabalho e condies incertas ajuda os subordinados a enfrentar a situao. A maioria das pessoas cam ansiosas quando os resultados do que est realizando so incertos. Quando o lder permanece calmo, os empregados se tranquilizam de que as coisas funcionaro satisfatoriamente. A estabilidade tambm ajuda o lder a atender expectativa de que o gerente deve manter-se calmo sob presso. Exige dos membros do grupo elevados padres de performance. Os lderes ecazes mantm constantemente os membros; do grupo em alto padro de performance, o que eleva a produtividade. Colocar altas expectativas para os subordinado; se torna uma profecia auto-realizvel. As pessoas tendem a estar altura das expectativas que seus superio-
res xam para elas. Fixar padres elevados pode signicar encorajar os membros da equipe a estabelecer objetivos difceis. Proporciona apoio emocional aos membros da equipe. O comportamento de apoio aos subordinados usualmente aumenta a eccia da liderana. Um lder prestativo aquele que, frequentemente, incentiva e elogia. O apoio emocional geralmente eleva o moral, e s vezes, melhora a produtividade. Apoiar emocionalmente uma caracterstica natural do lder que tem empatia para pessoas e que caloroso. Proporciona feedback frequente. Dar sempre feedback aos membros do grupo sobre sua performance outro comportamento vital da liderana. O administrador raramente pode inuenciar o comportamento dos subordinados sem dar feedback apropriado da performance. O feedback ajuda de duas formas. Primeiro, informa os empregados se esto indo bem ou no de modo que possam corrigir, se necessrio. Segundo, quando o feedback positivo, encoraja os subordinados a manter um bom ritmo de trabalho. Tem marcada preocupao com o cliente. Os lderes ecazes so extremamente interessados na satisfao das necessidades dos clientes. Sua forte orientao para o cliente ajuda a estimular os empregados no sentido de satisfazer os cliente. Recupera-se rapidamente dos baques. Os lderes ecazes so resistentes: Eles se refazem rapidamente dos baques como cortes no oramento, rebaixamento de funo e demisso. A resistncia da liderana serve como um modelo positivo para os empregados em todos os nveis quando a organizao enfrenta tempos difceis. Durante essas fases, os lderes ecazes colocam em suas falas clichs como: Os tempos difceis no duram para sempre, mas as pessoas fortes sim, ou Quando a poca dura, o forte segue em frente. Ditas com sinceridade, essas mensagens estimulam muitos empregados. Construir uma torre de escritrios de classe mundial apenas um dos exemplos em que o conhecimento e as habilidades das equipes de trabalho podem dar uma importante contribuio. A valorizao das equipes e da tomada de deciso em equipe, no ambiente de trabalho, aumenta a importncia de compreender grupos e equipes.
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4.2 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES Um grupo uma coleo de pessoas que interagem entre si, trabalham em algum propsito comum e que se percebem como um grupo. O lder de uma equipe do servio de atendimento ao cliente e sua equipe podem ser um grupo. Ao contrrio, doze pessoas em um elevador do escritrio no seriam um grupo porque elas no esto engajadas em um esforo coletivo. Uma equipe um tipo especial de grupo. Os membros da equipe possuem habilidades complementares e esto comprometidos com um propsito comum, um conjunto de metas xadas e uma abordagem da tarefa. Trabalho em equipe signica que existem compreenso e compromisso da parte de todos os membros da equipe com as metas do grupo. Os grupos e equipes foram classicados de muitos modos diferentes. Descrevemos a distino entre os grupos formais e informais e entre quatro diferentes tipos de equipes de trabalho. Alguns grupos so formalmente sancionados pela administrao e pela prpria organizao, enquanto outros no o so. Um grupo formal um grupo formado deliberadamente pela organizao para realizar tarefas especcas e atingir metas. Os exemplos de grupos de trabalho incluem departamentos, grupos de projeto, foras-tarefa, comits e crculos de qualidade. Ao contrrio, grupos informais surgem com o tempo, por meio da interao dos trabalhadores. Mesmo que as metas desses grupos no sejam armadas explicitamente, os grupos informais geralmente satisfazem um propsito social ou recreativo. Os membros de um departamento que jantam juntos ocasionalmente poderiam constituir um grupo informal. Assim, o mesmo grupo poderia tambm atingir um importante propsito de trabalho, discutindo problemas tcnicos de interesse mtuo.
4.2.1 Tipos de equipes de trabalho Todas as equipes, do ambiente de trabalho, tm o elemento comum de pessoas que trabalham juntas cooperativamente, e de membros que possuem um conjunto variado de habilidades. Uma classicao de equipes de trabalho no xa, porque novos tipos de equipes de trabalho so criados para atender s necessidades organizacionais. Recentemente, foi adicionado categoria conselho e envolvimento o grupo de anidade, um grupo de envolvimento dos empregados composto de trabalhadores do mesmo
nvel prossional (ou do conhecimento). Os membros so colegas que se encontram regularmente para compartilhar informaes, buscar oportunidades e resolver problemas que afetam o trabalho em grupo e a organizao como um todo. O grupo autogerenciado e tem um organograma formal. A maior parte das pessoas, hoje, pertence a mais de um grupo formal e informal, e a mais de uma equipe de trabalho. Por exemplo, um representante de atendimento ao cliente poderia trabalhar no servio de atendimento ao cliente, e tambm ser designado para uma fora-tarefa, a m de reprojetar o programa de benefcios da empresa.
4.2.2 Caractersticas dos grupos de trabalho ecazes Os grupos, assim como os indivduos, possuem caractersticas que contribuem para a sua eccia e singularidade. Essas caractersticas podem ser agrupadas em seis categorias: a) Projeto de trabalho Os grupos de trabalho ecazes seguem os princpios de projeto de trabalho incorporados no enriquecimento de cargos e no modelo de caractersticas do cargo. Por exemplo, tanto o signicado das tarefas quanto sua identidade so fortes. Um tema importante o autogerenciamento, praticado por equipes de trabalho autogerenciadas. A participao dos membros do grupo em decises cruciais, do tipo como aprimorar a qualidade, um atributo intimamente relacionado a esse tema.
b) Interdependncia Os grupos de trabalho ecazes so caracterizados por diversos tipos de interdependncia. Esses grupos mostram interdependncia de tarefas, no sentido de que os membros interagem e dependem uns dos outros para realizar o trabalho. A interdependncia de tarefas valiosa porque aumenta a motivao e refora o sentido de responsabilidade pelo trabalho dos outros membros do grupo. A interdependncia de metas se refere unio das metas individuais s metas do grupo. O membro de uma equipe de vendas poderia estabelecer uma meta de remunerao para si mesmo, mas ele pode atingir essa meta apenas se os outros
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membros da equipe atingem sucesso semelhante. Paralelamente interdependncia, metas claramente denidas so um importante pressuposto para a eccia do grupo. A interdependncia de feedback e de remunerao tambm contribui para a eccia do grupo. Tanto o feedback quanto a remunerao individuais podem estar vinculados performance no grupo para incentivar uma boa atuao nesse grupo.
c) Composio do grupo A heterogeneidade dos membros geralmente tem um efeito positivo sobre a performance do grupo, sobretudo quando este tem uma variedade de problemas para resolver. Um grupo variado tambm facilita aos membros conhecer uns aos outros. Os fatores relevantes de heterogeneidade incluem a formao educacional, o campo de experincia, o nvel scio-econmico e atitudes em relao aceitao de riscos. A diversidade cultural um outro aspecto da heterogeneidade que aumenta a eccia dos grupos, porque refora a criatividade. O grupo deve tambm ser composto de membros que possuam designaes exveis de trabalho, estando, assim, habilitados a assumir as tarefas dos demais. Tamanho relativo um aspecto-chave da composio. Os grupos devem ser sucientemente grandes para realizar seu trabalho, mas, quando os grupos se tornam muito grandes, podem resultar uma grande confuso e uma coordenao deciente. Alm disso, grupos maiores tendem a ser menos coesos. Comits, equipes de trabalho e foras-tarefa tendem a ser mais produtivos com sete a dez membros. A preferncia por trabalho em grupo tambm est relacionada eccia. Um grupo composto de membros que gostam de trabalhar em equipe ir superar um outro cujos membros preram trabalhar individualmente. Muitas pessoas individualistas e criativas preferem evitar o investimento de tempo em relaes interpessoais que o trabalho em grupo exige.
d) Contexto e recursos O contexto (ou ambiente) em que os grupos trabalham e os recursos disponveis ao grupo inuenciam a eccia. O treinamento muito frequentemente facilita a eccia do trabalho em grupo. O contedo do treinamento geralmente inclui tomar decises em grupo, habilidades interpessoais, conhecimento tcnico e a losoa ou
misso da equipe. A seo Organizao em Ao ilustra a importncia do treinamento da equipe de trabalho para compreender sua misso. O apoio gerencial, no sentido de investir os recursos e acreditar no grupo, promove a eccia. A comunicao e a cooperao entre os grupos aumentam sua eccia, e a administrao precisa ajudar a criar o ambiente adequado para que ocorram tanto uma quanto outra.
e) Processo Muitos processos (atividades) que ocorrem dentro do grupo inuenciam a eccia. Uma caracterstica-chave do processo a potncia, ou o grupo acreditar que ele pode ser ecaz. Potncia o jargo tcnico para esprito de equipe. A eccia tambm aumenta quando os trabalhadores proporcionam apoio social uns aos outros atravs de meios como ajudar uns aos outros a ter interaes positivas. O compartilhamento da carga de trabalho outra caracterstica do processo relacionada eccia. Com o compartilhamento equitativo da carga de trabalho, as chances uma pessoa no concluir sua prpria parcela podem ser minimizadas. A comunicao e a cooperao dentro do grupo de trabalho tambm contribuem para a eccia. Coletivamente, a quantidade certa dessas caractersticas do processo contribui para a coeso, ou para o grupo que trabalha em harmonia e na mesma direo. Sem a coeso, um grupo no conseguir atingir a sinergia. As caractersticas de um grupo de trabalho ecaz podem tambm ser complementadas com a liderana ecaz. Os lderes de equipe precisam valorizar mais o treinamento do que o controle, ou mudar de policial para treinador. Em vez de serem supervisores, os lderes se tornam promotores de equipes.
f) Familiaridade Outro importante conjunto de fatores relacionado eccia dos grupos de trabalhos a familiaridade, ou seja, o conhecimento especco que os membros do grupo tm de suas tarefas, dos seus colegas de trabalho e do ambiente de trabalho. Os efeitos da familiaridade foram estudados em uma equipe de 26 pessoas em duas minas subterrneas de carvo. Quando o absentesmo levou substituio dos mi87
neiros, a falta de familiaridade com os colegas de trabalho foi associada baixa produtividade. O mesmo fenmeno pode ocorrer quando novos membros entram em um time esportivo. Muito frequentemente, o time perde o mpeto durante o processo de ajuste dos novos jogadores.
g) Papis para a equipe e os membros do grupo Outra perspectiva sobre o processo do grupo identicar os papis dos membros. Descreveremos agora os papis positivos para ajudar a identicar reas de possveis contribuies no grupo ou no esforo de equipe. Contribuinte de conhecimento. Por ser tecnicamente capaz, o contribuinte de conhecimento d ao grupo informaes teis e vlidas. Ele se preocupa em ajudar a nalizar a tarefa e valoriza o compartilhamento de conhecimentos tcnicos com os demais membros do grupo. Observador do processo. Uma pessoa que ocupe este papel fora o grupo a examinar como ele est operando, com perguntas como: Estamos reunidos h duas horas e meia, e conseguimos apenas um item da agenda. No deveramos estar melhor? O observador do processo pode tambm apontar elementos de excelncia do progresso da equipe. Esteio das pessoas. Uma pessoa que ocupe este papel assume um pouco da responsabilidade do lder porque d apoio emocional aos membros da equipe e resolve conitos. Ela atua como um modelo que ouve ativamente, enquanto, os outros esto apresentando. O esteio das pessoas ajuda os outros a relaxar, sorrindo, fazendo comentrios bemhumorados e aparentando tranquilidade. Ele apia e estimula os membros da equipe mesmo quando discorda deles. Desaador. Para evitar a complacncia e o pensamento no-crtico, uma equipe precisa de um ou mais membros que confrontem e desaem as idias ruins. Um desaador ir criticar qualquer deciso ou pensamento preliminar que seja de algum modo deciente, incluindo atitudes ticas inadequadas. Para ser um desaador so necessrias habilidades inter-
pessoais ecazes. As pessoas hostis, que atacam o estilo das pessoas, ao tentarem o papel de desaador, perdem rapidamente a credibilidade. Ouvinte. O ouvinte contribui to substancialmente para o sucesso da equipe que desempenha um papel separado, ainda que os outros papis envolvam o ato de ouvir. Se as outras pessoas no so ouvidas, a contribuio completa dos esforos da equipe pode no se realizar. Por ser ouvinte, um membro ou lder da equipe capaz de resumir a discusso e o progresso para a equipe. Mediador. As disputas dentro do grupo podem se tomar to intensas e prolongadas que duas pessoas no mais ouam ou respondam uma a outra. Os dois antagonistas desenvolvem pontos de vista to polarizados que um deseja mover-se na direo contrria ao ponto de vista do outro. Alm disso, eles ultrapassaram o ponto onde a conciliao possvel. Nesse ponto, o lder ou um membro da equipe precisa mediar a disputa. Porteiro. Existe um eterno problema no esforo do grupo: alguns membros podem no contribuir, porque outros membros da equipe dominam a discusso. Mesmo quando os pontos de vista dos membros tmidos do grupo so expressos, eles podem no ser lembrados porque um ou dois outros membros contribuem muito frequentemente para a discusso. Quando a porta de oportunidade est fechada a diversos membros, o porteiro a mantm aberta. Ele solicita que um membro especco da equipe possa contribuir, ou que uma contribuio relevante daquele membro no passado seja reconhecida.
4.2.3 Aes gerenciais para construir o trabalho em equipe Os papis dos membros da equipe descritos anteriormente indicam aes que o indivduo pode tomar para se tornar um participante da equipe. Agora, iremos ilustrar aes gerenciais e prticas organizacionais que facilitam o trabalho em equipe. Um bom trabalho em equipe refora, mas no garante, uma equipe bem sucedida. Por exemplo, um grupo com excelente trabalho em equipe pode estar trabalhando no aprimoramento de um servio que no mais oferecido pela empresa. Qualquer que seja o produto dessa equipe, provavelmente ser ignorado.
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Aes e atitudes relacionadas a tarefas As aes e atitudes relacionadas a tarefas relevantes ao trabalho em grupo esto voltadas mais para a consecuo da tarefa do que para as relaes interpessoais. Um participante ecaz da equipe provavelmente se comportar e pensar da seguinte forma: Possuir e compartilhar especialidade tcnica. A maior parte das pessoas escolhida para juntar-se a um trabalho em equipe particular, devido sua especialidade tcnica ou funcional. preciso desejar e ser capaz de compartilhar essa especialidade. tambm necessrio que o tcnico especializado seja capaz de se comunicar com os membros da equipe, em outras disciplinas que no tenham a mesma bagagem tcnica. Assumir a responsabilidade pelos problemas. O participante mais destacado da equipe assume a responsabilidade pelos problemas. Se a soluo de um problema est sem pai nem me (ainda no foi designada a ningum em especial), ele diz: Deixa comigo. A tarefa deveria ser talhada sob medida para o trabalho individual, mais do que para uma atividade coordenada, como a realizao de uma pesquisa. Desejo de comprometer-se com as metas da equipe. O participante mais destacado da equipe ir comprometer-se com as metas da equipe, mesmo que, suas metas pessoais no possam ser atingidas, nessa ocasio. Por exemplo, o membro da equipe que busca visibilidade ir entusiasmar-se em perseguir as metas da equipe, mesmo que no haja muita visibilidade em jogo. Habilidade de ver o quadro mais amplo. Pensar conceitualmente uma habilidade administrativa bsica. Participantes de equipes excepcionalmente bons precisam ter essa mesma habilidade. Nos esforos da equipe, a discusso pode perder-se em pequenos detalhes. Como resultado disso, a equipe pode perder de vista temporariamente o que est tentando atingir. O participante (ou o lder) da equipe, que pode auxiliar o grupo a focalizar seu propsito principal, desempenha um papel fundamental.
Disposio para solicitar as questes difceis. Uma questo difcil ajuda o grupo a conhecer mais a natureza do problema que est enfrentando, o que pode estar errado, e se o progresso suciente. Essas questes podem tambm ser solicitadas para ajudar o grupo a ver o quadro mais amplo. A seguir, uma questo difcil representativa, feita por um membro de equipe: Compareci a todas as nossas reunies at agora. Que diabo conseguirmos realizar?
Aes e atitudes relacionadas a pessoas Os membros mais destacados das equipes esto conscientes de suas relaes interpessoais dentro do grupo. Eles reconhecem que os relacionamentos interpessoais so importantes para se levar as tarefas a cabo. Eles, tambm, sabem que os relacionamentos interpessoais deveriam contribuir para que se consiga realizar as tarefas. O participante mais destacado de uma equipe provavelmente pensar ou agir da seguinte maneira: Conar nos membros da equipe. A atitude fundamental do participante mais destacado da equipe conar nos seus membros. Se voc no acredita que os outros membros da equipe se interessam, ser difcil compartilhar opinies e idias. Conar nos membros da equipe inclui acreditar, at provarem o contrrio, que suas idias so tecnicamente corretas e racionais. Outra manifestao de conana aceitar um risco ao levar adiante as idias no-provadas de um outro membro da equipe. Compartilhar o crdito. Compartilhar com o grupo o crdito por suas realizaes uma ttica imprescindvel para valorizar o trabalho em equipe. Compartilhar o crdito autntico porque os outros membros da equipe normalmente contriburam para o sucesso do projeto. Reconhecer os interesses e as realizaes dos demais. Uma ttica fundamental para estabelecer-se como um slido participante de uma equipe reconhecer os interesses e as realizaes dos outros. Deixar os outros saberem que voc se preocupa com seus interesses, por exemplo, perguntando: Como as minhas idias se encaixam dentro do que voc havia planejado? Cumprimentar os outros por seus resultados palpveis signica reconhecer suas realizaes.
Ouvir ativamente e compartilhar informaes. O participante habilitado do grupo ouve efetivamente, tanto dentro quanto fora das reunies. Conforme descrito anteriormente, um ouvinte ativo se esfora em agarrar tanto os fatos quanto os sentimentos que esto por trs do que est sendo dito. Compartilhar as informaes ajuda os outros membros da equipe a executarem bem as suas tarefas e tambm transmite preocupao com seu bem-estar. O compartilhamento de informaes pode adquirir diversas formas. Entre elas, produzir clipes de notcias, artigos de revistas e pginas impressas de servios informativos on-line, bem como recomendar livros relevantes. Dar e receber crticas. O participante mais destacado da equipe faz crtica construtiva quando necessrio, mas o faz diplomaticamente. Uma equipe de elevada performance precisa de crtica sincera e delicada entre os membros. Alm de criticar os outros de uma forma til, um participante forte da equipe se benecia com as crticas dirigidas a ele. Uma equipe de alta performance envolve muito dar e receber, inclusive a critica das idias de cada um. A disponibilidade de aceitar crtica construtiva frequentemente denominada autoconscincia. O membro de equipe autoconsciente absorve de modo perspicaz o feedback recebido para aprimorar sua prpria eccia.
Agora teste os seus conhecimentos realizando um exerccio. Para isso, acesse o Ambiente Virtual de Aprendizagem, unidade 4, Exerccio 1.
SNTESE DA UNIDADE Construir uma torre de escritrios de classe mundial apenas um dos exemplos, em que o conhecimento e as habilidades das equipes de trabalho, podem dar uma importante contribuio. A valorizao das equipes e da tomada de deciso, em equipe no ambiente de trabalho, aumenta a importncia de compreender grupos e equipes. Nessa unidade, abordamos uma compreenso de equipes, grupos e trabalho em equipe, com a apresentao de diversos tpicos-chave sobre o tema. Eles incluem tipos de grupos, caractersticas de equipes e grupos ecazes, papis dos membros das equipes, construo do trabalho em equipe, e como ser um membro do grupo. Tambm abordamos os problemas associados s equipes e aos grupos. Ou seja, estudamos o enfoque sistmico do gerenciamento, do desenvolvimento e do crescimento do ser humano na organizao.
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UNIDADE 5
A GESTO DA QUALIDADE
Apresentar uma viso geral sobre e estratgia de implantao da qualidade.
Compreender a metodologia de gesto pela qualidade.
Correlacionar os princpios e prticas da gesto de qualidade total aos processos de trabalho na implantao do mtodo de gesto.
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5.1 ESTRATGIA DE IMPLANTAO DA QUALIDADE Uma das mais importantes (e mesmo difceis) atividades das empresas, especialmente de seus dirigentes, denir a estratgia do negcio. Requer o constante acompanhamento dos fatores que inuenciam a vida da empresa, oriundos do ambiente no qual est inserida, alm de se estabelecer decises que denem e tratam sobre o que fazer perante as constantes mudanas. Toda empresa possui uma estratgia de negcio. Seja ela consciente e explcita ou mesmo inconsciente ao denir qual o pblico alvo de atuao da empresa e como ating-lo, estamos fazendo uso de estratgias. Desse modo, denir o caminho a ser seguido, a direo a trilhar rumo aos objetivos e resultados desejados incorre em estabelecer estratgias ou meios necessrios para a empresa atender o seu mercado. Isso no tarefa fcil, requer habilidade tcnica e, principalmente, conhecimento sobre mercado, concorrentes, poltica, tendncias, mudanas, entre tantos outros fatores que afetam a empresa. As Pequenas e Mdias Empresas - PMEs, normalmente no tm uma estratgia clara e denida a ser seguida. Concentram-se nos seus produtos e normalmente desenvolvem um restrito relacionamento com os clientes. Desse modo, as PMEs esto mais susceptveis s mudanas de mercado. difcil, nesses casos, acompanhar de modo abrangente as mudanas, em geral, que vm acontecendo no ambiente. Aliado a isso, ainda existe um perl predominante na direo desses pequenos negcios de caracterstica pouco visionria e at mesmo sem as devidas condies para gerir a empresa de modo adequado. A soluo bastante simples: acompanhar as tendncias, denir o alvo e correr risco de acertar (ou errar). Fazer uso de termos mais tcnicos, signica: obter informaes sobre o mercado, denir uma estratgia e implementar uma gesto adequada. Essa macroviso do negcio que permite conduzir a empresa rumo a seus objetivos que estudaremos, nessa unidade. Nesse ponto, a Gesto da Qualidade representa um apoio fundamental e decisivo.
UNIDADE 5 - A Gesto da Qualidade
5.1.1 Entendendo o conceito de estratgia Como vimos anteriormente, uma empresa est inserida em um contexto que estabelece uma srie de condies para a sua existncia. Tudo aquilo que est fora da empresa, e no lhe pertence, porm, afeta a sua atuao e, ela no tem o completo controle, ns chamamos de ambiente. Esse ambiente apresenta uma srie de restries, que devem ser observadas (e acompanhadas) para que a empresa possa denir como ser a sua atuao perante esses fatores de inuncia e, ainda, como alcanar seus objetivos, mesmo com essas diculdades. Podemos citar, como exemplos de restries ou fatores que inuenciam o ambiente, o preo dos produtos praticados no mercado; a reduo ou aumento da demanda; o surgimento de novos concorrentes; o aparecimento de um produto novo, inovador e melhor que o da empresa; as taxas de juros elevadas; o aumento das exigncias dos clientes; as mudanas climticas; e tantos outros. A ocorrncia desses fatores no de domnio das empresas, especialmente das PMEs, porm, eles afetam drasticamente a vida da empresa, e podem se constituir em oportunidades ou ameaas a seu negcio. Como esses fatores restritivos do ambiente so inevitveis, a empresa deve se preparar adequadamente para suportar as ameaas e aproveitar bem as oportunidades. Deve ser denido como atuar perante o ambiente, quais produtos oferecer, como se relacionar com o mercado, qual mercado atacar, que mensagem passar ao cliente etc., visando posicionar a empresa perante o mercado. A isso chamamos de estratgia. como se estivssemos em uma guerra (a guerra de mercado), e tivssemos que denir antecipadamente como atuar perante o inimigo. Estratgia , portanto, um conjunto de decises que devem ser tomadas pela empresa, e visa denir o caminho a seguir, ou como se posicionar frente ao ambiente. A denio de estratgia envolve o amplo conhecimento do ambiente, a deciso sobre qual rumo seguir e, implementar uma organizao adequada para que o desejo se torne realidade.
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5.1.2 O caminho a seguir Voc pode estar pensando: se eu soubesse o caminho que devo seguir, que tornar minha empresa competitiva e vencedora, no precisaria de Qualidade Total, estratgia, organizao etc. Isso verdade, se voc tivesse uma bola de cristal e pudesse antever o futuro, nada disso seria necessrio. Porm, como essa faculdade no dominada por ns mortais, no nos resta outra sada, seno aquela, em que possamos conhecer a nossa realidade, e denir objetivos claros e, seguir, rmemente, em direo a esses objetivos. Esse caminho a seguir estabelecido por dois pontos bsicos: onde estamos e onde queremos chegar. Isso signica saber qual a nossa realidade atual e quais so nossos objetivos. A partir disso, poderemos denir com clareza o nosso caminho a ser seguido. Sem essas duas denies, ca muito difcil para uma empresa envolver seus colaboradores em torno de objetivos claros, concentrando esforo nessa direo, em vez de dispensar energia com a entropia organizacional. necessrio, portanto, conhecer claramente a realidade do ambiente da empresa e tambm a sua realidade interna. Alm disso, imprescindvel denir uma viso de futuro ou, pelo menos, os objetivos a serem atingidos.
5.1.3 Conhecendo o ambiente Sabemos que o ambiente constitudo por tudo aquilo que inuencia a empresa, o seu negcio, porm, que a mesma no tem o pleno domnio. Nesse contexto, se insere a concorrncia, clientes, fornecedores, governo, sociedade etc. O ambiente nos apresenta fatores de inuncia em nosso negcio, que podem ser identicados como ameaas ou oportunidades. As ameaas representam as diculdades, os obstculos ao negcio, enquanto que, as oportunidades se constituem em algo que favorece a atuao da empresa. Voc deve estar se perguntando, se no temos controle, por que deveria me preocupar com o ambiente? Exatamente por no termos controle, porm, por saber da sua inuncia sobre o nosso negcio, que devemos nos preocupar em conhecer e acompanhar o ambiente.
Imagine se o mercado apresenta uma forte demanda para seus produtos e voc no tem matria-prima suciente, ou no tem capacidade de produo? Imagine se de repente surge um concorrente com um produto inovador em substituio ao seu? So situaes que realmente ocorrem. Como dissemos anteriormente, necessrio que sua empresa esteja preparada para suportar as ameaas e aproveitar as oportunidades. Isso, apesar de bvio, requer uma devida organizao. E, portanto, importante procurar antever essas situaes para que haja tempo para a empresa se preparar adequadamente. Mesmo no havendo controle sobre o ambiente, as mudanas que nele ocorrem quase sempre do sinais com certa antecedncia. Por exemplo, se sua empresa est ameaada pelos baixos custos dos produtos chineses, lembre-se que a abertura do mercado brasileiro foi campanha presidencial, sendo iniciada gradativamente, a partir do incio dos anos 90, e, alm disso, o assunto globalizao uma realidade, h mais de uma dcada. Foram os sinais apresentados pelo ambiente que, futuramente, os produtos importados estariam disputando o mercado brasileiro com os produtos nacionais. A fase do conhecimento do mercado obter informaes a seu respeito, seja sobre concorrentes, governo, clientes, fornecedores etc. necessrio acompanhar a realidade por meio da realizao de uma anlise externa, buscando informaes sobre a conjuntura que inuencia a empresa. Isso feito usando instrumentos, como: Pesquisa de mercado. Acompanhamento de tendncias conjunturais. Acesso a fontes de informaes, inclusive com o uso da Internet. Acompanhamento da ao dos concorrentes. Anlise de indicadores econmicos. Participao em eventos e palestras. Acompanhamento da ao das instituies de classe.
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Existem muitas fontes e formas para se obter informaes sobre o ambiente. O mais importante poder retratar a realidade do presente e poder identicar as possveis tendncias futuras, at mesmo especulando sobre cenrios.
5.1.4 E a sua empresa como vai Vale lembrar que, a denio da estratgia envolve o conhecimento do ambiente e tambm da realidade interna da empresa para poder denir o caminho a ser seguido. Assim, necessrio fazer uma anlise interna, ou diagnstico da atual situao da empresa. Esse diagnstico permite identicar os pontos fortes, isto , o que positivo na organizao da empresa, seus produtos, processos, gesto e pessoal e tambm conhecer aqueles fatores passveis de melhoria que dicultam a atuao da empresa. necessrio obter informaes sobre a realidade interna da empresa, o que envolve, necessariamente, os seus colaboradores, uma vez que essas informaes esto normalmente na cabea das pessoas (especialmente nas PMEs), e no, devidamente organizadas e acessveis. Para realizar este diagnstico com sucesso, recomendvel ter como referncia algum modelo de gesto, e podem ser usados os requisitos do Prmio Nacional da Qualidade - PNQ, concedido pela Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Esse levantamento pode ser feito organizando-se um questionrio, que envolva a participao dos colaboradores. Outra forma de faz-lo, reunir os principais gestores e fazer uso de uma das ferramentas da qualidade, denominada de Tempestade de idias ou Brainstorming, e se pergunta diretamente quais so nossos pontos fortes? E quais so nossos pontos passveis de melhoria?
5.1.5 Denies de objetivos Na clebre estria de Alice no Pas das Maravilhas aparece uma situao interessante quando se fala de objetivos. Quando ela entrou no buraco atrs do coelho, deparou-se com uma sala com vrias portas. Perguntou ao gato que l se encontrava: Qual porta devo seguir? O gato lhe perguntou: Para onde est indo? E ela disse: No sei. Ento ele lhe respondeu: Qualquer uma! Voc no sabe mesmo onde quer ir!
Essa estria deve sempre ser lembrada pelos dirigentes empresariais. Se uma empresa no tem estabelecido seus objetivos, ca muito difcil denir a estratgia mais adequada e a ela dedicar seus esforos. fundamental para uma empresa denir onde quer chegar. Isso uma funo clara de seus dirigentes. Muitos empresrios costumam dizer: Meu objetivo obter lucro! Muito bem, sabemos que lucro decorrncia de atendimento ao mercado e das vendas obtidas. Portanto, o objetivo a ser perseguido seria mais bem denido como o percentual do mercado desejado para os produtos e, conseqentemente, um faturamento a ele proporcional e, decorrente disso, o lucro almejado. Objetivo claro deve ser algo mais palpvel, bem denido e at mesmo com previso de tempo. Especialmente para as PMEs, importante denir com clareza sua identidade. Qual a sua razo de existir, quais produtos que oferecem, qual o desejo forte a alcanar num futuro previsvel. Alm disso, importante produzir esses objetivos em metas a serem perseguidas. recomendvel que uma empresa possa estabelecer com clareza sua misso, seu negcio e sua viso de futuro. So os elementos bsicos de denio da estratgia. Alm disso, necessrio traduzir esses objetivos maiores para o dia-a-dia da empresa, sua produo e processos. Estamos falando de planejamento e programao que denem objetivos e metas para a empresa como um todo. Podemos recordar alguns conceitos que agora so pertinentes como: Misso: razo da existncia da empresa. Viso: desejo forte a ser alcanado no futuro. Negcio: ramo de atividade da empresa. Objetivos: so resultados a serem alcanados. Exemplo: ampliar a participao no mercado do produto a. Metas: so os objetivos quanticados. Exemplo: ampliar 10% a participao do produto a em dois anos. Sistema de Planejamento: conjunto de processos para apoio tomada de deciso na empresa, envolvendo o nvel estratgico, flico (do negcio) e programao (ou operacional).
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Desse modo, podemos considerar que, para denir os objetivos da empresa, necessrio: identicar os elementos estratgicos (misso, viso e negcio); e estabelecer um sistema de planejamento e programao. Quadro 03 Elementos estratgicos. Elementos Estratgicos Misso Viso Negcio Sistema de Planejamento Planejamento Estratgico Planejamento Ttico Programao
Anlise estratgica Falamos que, estabelecer estratgia de atuao signica tomar decises a respeito do posicionamento da empresa frente ao ambiente, considerando sua realidade interna. Signica estabelecer objetivos a serem perseguidos e o caminho a ser seguido em direo a esses, estabelecendo os meios necessrios. Comparando-se a realidade da empresa frente ao ambiente atual, procurando identicar tendncias e situaes futuras do ambiente, deve ser feita uma ampla anlise dessas situaes, denindo o que fazer para a empresa ser competitiva e crescer. A isso chamamos de anlise estratgica. No existe equao matemtica ou (por enquanto) programa de computador que faa essa ampla anlise e dena qual estratgia usar. Isso depende fundamentalmente de cada caso e faz uso de sensibilidade, percepo e poder de viso dos dirigentes empresariais. Anlise estratgica faz uso de conhecimento do ambiente, do conhecimento da empresa e dos seus objetivos. A partir disso, possvel denir um caminho a ser seguido de modo mais acertado. A anlise estratgica fundamentalmente uma ao dos dirigentes das empresas. Envolve, como dissemos, o levantamento e acompanhamento de informaes, fazendo uso da viso de negcio, observao das tendncias futuras, tendo como resultado uma deciso que orientar a atuao da empresa.
Gesto estratgica da qualidade Saber que investir em qualidade importante e necessrio parece ser fato consensual nas empresas, atualmente. O que fazer? Parece que todos sabem. A grande questo que se coloca : como? Como modernizar o modo de gesto das empresas, organizar o seu sistema de gerenciamento, preparar as pessoas e obter resultados esperados em busca do sucesso empresarial? Essa pergunta certamente ponto obrigatrio das preocupaes empresariais. Surgiu, assim, uma variada gama de tcnicas de gesto empresarial, tidas como milagrosas e infalveis com o intuito de oferecer uma resposta a essa questo. Cada tcnica, ao ser desenvolvida, ganhava uma sigla, formando uma verdadeira sopa de letrinhas que em muito contribuiu para gerar dvidas e confuso sobre como melhorar a qualidade de produtos e servios e aumentar a competitividade das empresas. De fato, entender o signicado de TQC, TQM, GQT, CWQC, MASP ABC, CCQ, QFD, PDM, JIT, CEP, 5S, somados a Padronizao, Gerncia por Processos, ISO 9000, Reengenharia, Readministrao e outros tantos Rs e outras tcnicas, certamente causa muitas dvidas sobre a essncia da gesto empresarial. Anal, o que fundamental a ser feito para se ter uma empresa de sucesso? Deve-se comear pela implantao dos 5S? Ou ser que o certo iniciar padronizando todos os processos? Deve-se buscar primeiro a ISO 9000 para depois a Qualidade Total, ou ser que seria melhor investir em Qualidade Total para depois buscar o certicado ISO 9000? Qual o melhor mtodo, o da Fundao A ou o do Instituto B? Apesar de tanta divulgao e informao disponvel, o que se nota mesmo que ainda existem muitas dvidas e desinformao a respeito do mtodo a ser adotado para adequao e modernizao da gesto das empresas. Certa vez escutei de um empresrio que a sua empresa no entraria nesses modismos de Qualidade Total. Ele iria tocar o seu negcio de acordo com o seu jeito, pois entendia que havia muita conversa e pouco resultado. Perguntei a ele se achava importante que uma empresa tivesse claramente denidas suas metas e objetivos. Ele me disse que sim. Fiz ainda algumas perguntas. Se era importante que essas metas envolvessem a participao e o compromisso de todos os seus colaboradores? Se era importante conhecer realmente o que os clientes queriam comprar? Se era importante ofertar produtos e servios atendendo aos requisitos dos clientes? Se era importante ter empregados capacitados e motivados? Se era importante que todos os procedimentos internos estivessem claramente denidos e de preferncia documentados? Que existisse um sistema interno de informaes sobre o desempenho das
atividades da empresa? Que houvesse uma boa gesto de custos? Que a empresa teria sempre olhos voltados para o mercado, especialmente sobre seus concorrentes? Que houvesse sempre um ambiente agradvel de trabalho com pessoas motivadas e satisfeitas? Ele me respondeu: bvio que tudo isso de fundamental importncia. Eu lhe respondi que para que isso fosse possvel em sua empresa, ele poderia se valer de um conjunto de tcnicas para transformar esse desejo em realidade, de acordo com as reais necessidades de sua empresa, e para cada pergunta que lhe zera havia uma tcnica de gesto empresarial especca: Planejamento Estratgico; Desdobramento das Polticas e Diretrizes; Desdobramento da Funo Qualidade (QFD); Gerenciamento por Processos; Normalizao/Padronizao; Controle Estatstico do Processo (CEP), Sistema de Custo por Processos (ABC); Benchmarking; 5S, e tantas outras mais. Todas elas esto inseridas no ambiente da Qualidade Total. O que deve ser entendido com clareza que as tcnicas so meios que nos permitem introduzir um conceito, um mtodo de trabalho especco. A gesto da empresa deve prever o uso de um conjunto de tcnicas para construir um mecanismo de gerenciamento adequado a sua realidade e necessidades. Esse conjunto de tcnicas a serem introduzidas constitui um programa, que nada mais do que um conjunto de aes, visando adequar o modo de gesto da empresa para que a mesma obtenha os resultados desejados, alcanando suas metas. , portanto, um meio para atingir um m, ou seja, o caminho para se chegar aos objetivos empresariais. Esse o papel fundamental a ser desempenhado pelos dirigentes, apontar a direo a ser seguida, fazendo uso dos recursos necessrios, ou seja, das tcnicas existentes, apropriadas a cada empresa, independente de uma seqncia nica a ser seguida. O conceito de gesto estratgica vem evoluindo ao longo do tempo. De tantos modelos que surgiram desde os primrdios da organizao empresarial, os ltimos esto relacionados ao tema Qualidade Total. Inicialmente denominado de TQC - Total Quality Control, envolvendo a participao de todos os colaboradores da empresa na qualidade nal do produto, passando para TQM Total Quality Management, envolvendo a aplicao das tcnicas ao gerenciamento das atividades, passando, ultimamente, a ser aplicado gesto estratgica de negcios. Pelo abordado, podemos dizer que gesto estratgica da qualidade signica a utilizao de tcnicas da Qualidade Total, como meio para atingir os objetivos empresarias, de acordo, com a realidade de cada empresa. Esse conceito vem de encontro realidade empresarial retratada no incio do texto, em que o caminho a ser seguido pelas empresas nico, independente de
metodologias de implantao de programa da Qualidade Total. So apropriados a cada caso, a cada empresa, aplicando as tcnicas necessrias para que sejam denidos os objetivos da empresa e para que esses sejam desdobrados ao longo dos processos produtivos, envolvendo a participao de todos aqueles que inuenciam o negcio, focalizando sua atuao em direo ao atendimento das necessidades e das expectativas dos clientes. Muito mais que um simples conjunto de tcnicas isoladas, a Gesto Estratgica da Qualidade harmoniza a introduo dos conceitos necessrios ao bom gerenciamento de suas atividades, repetindo, como meio para se obter os resultados desejados. No existe, portanto, receita de bolo, pacote, metodologia nica a ser adotada, milagres ou solues prontas e acabadas. Existe sim, uma estratgia para conhecimento da realidade da empresa, seus pontos positivos e passveis de melhoria, a denio de suas metas e, desse modo a projeo do caminho a ser seguido. O modo de buscar a Qualidade revela a Qualidade da prpria empresa. Esse o papel do dirigente, entender que no existem solues prontas e fceis. Demanda-se tempo para a organizao do mecanismo de gerenciamento e, requerido muito esforo e dedicao, especialmente do lder maior. Qualidade deixa de ser assunto para simples especulao e discusses loscas, e passa a ser instrumento essencial para os rumos a serem seguidos pela empresa, a sua estratgia em busca do sucesso empresarial. Se voc cou em dvida sobre o mecanismo de gerenciamento, a seguir estudaremos um conjunto de denies e aplicaes na metodologia da gesto da qualidade.
5.2 METODOLOGIA DE GESTO PELA QUALIDADE Uma abordagem de mudana, baseada no alinhamento de processos, e tendo incio com a declarao de misso, anlise dos fatores crticos de sucesso, e que caminhe na direo dos processos-chave ou processos crticos, a maneira mais ecaz para engajar a equipe em um processo de mudana duradouro. Muitos programas de mudana, que servem como base para implantao da metodologia de gesto pela qualidade, no funcionam porque comeam tentando mudar o conhecimento, as atitudes e as crenas dos indivduos. A teoria que as mudanas nessas reas levaro a mudana do comportamento em toda a organizao. uma espcie de religio que se difunde pelo pessoal da empresa.
O que se necessita, entretanto, virtualmente o processo oposto, baseado em reconhecer que o comportamento das pessoas determinado, em grande parte, pelas atribuies que lhes so conadas. Se criamos novas responsabilidades, dando-lhes oportunidades de atuao em grupos, num ambiente orientado pelo processo, desenvolver-se- uma nova situao, que forar sua ateno e trabalho nos processos, e disso resultar mudana na cultura. O trabalho em grupo um componente especialmente importante do modelo de qualidade total, em termos de gerar mudanas. Se h necessidade de fazer mudanas em qualidade, custos, mercado, desenvolvimento de produtos ou de servios, essencial uma ntima coordenao entre os grupos de marketing, projeto, produo/operaes e distribuio. Isso s pode ser realizado ecientemente por grupos multifuncionais que trabalham nos processos e compreendem suas inter-relaes. O comprometimento um elemento-chave de apoio para os altos nveis de cooperao, iniciativa e esforo, que sero necessrios para compreender e trabalhar no labirinto de processos existentes na maioria das organizaes. Alm do conhecimento da empresa como um todo, o que ser conseguido pela compreenso da misso (Fatores Crticos de Sucesso) conexes de falhas em processos, sero necessrias algumas ferramentas, tcnicas e habilidades interpessoais para uma boa comunicao sobre os processos. Quando o pessoal precisa identicar e resolver problemas trabalhando em grupos, essas ferramentas, tcnicas e habilidades so requisitos essenciais. Se alguns desses elementos estiverem ausentes, o processo de mudana que serve de apoio qualidade total entra em colapso. As diculdades experimentadas pelos processos formais de mudana de muitas organizaes so causadas pelo fato de elas considerarem, apenas, uma ou duas dessas necessidades. Muitas organizaes, na tentativa de criar uma nova losoa baseada no trabalho em grupo, no conseguem reconhecer que os empregados no sabem que equipes formam ou como devem funcionar como grupos. Admitir que grupos ecientes precisam ser formados em torno de seus processos (que eles em conjunto comeam a compreender talvez pela primeira vez) e admitir, alm disso, que eles, como indivduos, precisam ser ajudados por meio da seqncia-instruo-conito-cooperao-desempenho provocar o surgimento das habilidades interpessoais e das mudanas de atitude necessrias para fazer funcionar a nova estrutura.
5.2.1 Obstculos implementao Alguns dos obstculos implementao do TQM so constitudos pela opinio de que ele exige muito tempo, burocrtico, formal, rgido, impessoal e/ou propriedade de um grupo especializado. Observa-se, frequentemente, a denominada resistncia da gerncia mdia, especialmente, em que existe o medo de abertura. Algumas das resistncias ao TQM so resistncias tpicas a qualquer mudana. Estas podero ser maiores, se a organizao j for bem-sucedida, se existir uma cultura bem estabelecida, se j forem feitas muitas mudanas, ou se a mudana no puder ser justicada. Os mtodos de superar as resistncias s mudanas j foram tratados com detalhes nesta unidade, e incluem: instruo e comunicao; participao e envolvimento; ajuda e apoio; e negociao e acordo. Naturalmente, para a mudana ter sucesso, deve haver uma necessidade consciente dela, recursos adequados e uma cultura de apoio. O sonho de todo gerente poder ter a empresa sob controle. Saber o que est acontecendo, quais foram os resultados obtidos, qual percentual das metas foi atingido. Poder agir de acordo com os fatos acontecidos e resultados obtidos representam a ao bsica do gerenciamento e, o que permite o controle da empresa. Em muitas empresas, especialmente de pequeno e mdio porte, esse controle feito pela ao direta das pessoas de comando, sejam elas gerentes, supervisores ou outros chefes. Esse modo informal, e nada organizado, extremamente dependente das pessoas de comando, pois as informaes no so registradas, no existem dados histricos e, portanto, as decises para ajustes nos processos so tomadas pelo bom senso e intuio das pessoas. Esse modo de controle, mesmo sendo aparentemente simples e gil, frgil, leva s aes erradas e dicilmente permite o domnio da empresa. Por outro lado, fazer formulrio para registro de dados, sem uma prvia organizao, leva a empresa ao intensivo uso de papel, talvez de modo intil e burocrtico que certamente atrapalhar o seu gerenciamento.
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A base do controle saber o que era para ser feito (decises), o que foi feito (resultados) e as aes que devem ser feitas para corrigir o processo (atuao no processo). Devemos, portanto, estabelecer um nvel de controle que no seja o totalmente informal, dependente das pessoas e seus registros de informaes e que tambm no seja a burocracia excessiva com grande quantidade de papel que, em vez de ajudar, vai atrapalhar a atuao de pessoas nos processos. Entre os modos de controle, a empresa pode optar por: No controlar: deixar acontecer sem qualquer atuao de pessoas do comando. Vigilncia: atuao do chefe vigiando o trabalho dos colaboradores e decidindo o que fazer. Gerenciamento: registro de dados necessrios, comparao de resultados com as metas e denio de ao corretiva do processo.
5.2.2 Princpios bsicos da gesto da qualidade Sendo uma losoa, uma estratgia empresarial, a Gesto pela Qualidade possui uma srie de caractersticas que a distingue e destaca de outras estratgias. O foco de atuao o cliente, a sua satisfao a prioridade da empresa, que para isso se utiliza de todo o potencial de seu pessoal, e tem referncias externas de excelncia. Nota-se, portanto, aspectos fundamentais nessa metodologia de gesto, constituindo-se nos seus princpios bsicos: a) O cliente como prioridade absoluta A atuao da empresa centrada no atendimento s necessidades dos clientes. Representa sua prioridade absoluta entender e atender os seus requisitos, expectativas, necessidades e desejos. Fazer o cliente perceber as aes. O gerenciamento feito pela anlise dos fatos, tendo como base informaes dos processos e uma participao das pessoas envolvidas, sejam operadores ou chefes, para denio de aes de ajustes, se os resultados forem distintos das metas estabelecidas.
b) O que dominar o processo Signica ter controle sobre o processo. Saber o que est acontecendo, quais resultados foram obtidos, poder compar-los com as metas estabelecidas e denir aes de ajuste do processo. necessrio possuir informaes sobre o processo, para saber o que fazer caso os resultados no sejam satisfatrios. O domnio do processo permite empresa buscar os objetivos estabelecidos no planejamento e programao. Possibilita decidir melhor as aes de ajuste com base nos fatos e no na opinio das pessoas. Para dominar o processo necessrio: Saber quais so as metas estabelecidas. Ter denidos quais so os dados importantes a serem registrados nos processos. Estabelecer uma forma organizada de coleta ou registro dos dados. Tratar os dados gerando indicadores dos processos. Agir corretivamente sobre o processo quando os resultados no forem satisfatrios.
Ou seja, controlar agir sobre o processo, tendo como base informaes do seu resultado ou desempenho, visando alcanar as metas estabelecidas. O controle efetivo do processo impossvel, se no forem organizadas as informaes dos processos.
c) Como controlar o processo O primeiro passo a ser dado para controle do processo saber: quais so os resultados esperados. Essa denio se constitui em uma deciso e, oriunda dos processos de planejamento e programao. Os resultados esperados (ou objetivos) devem ser quanticados, estabelecendo-se as metas dos processos.
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Os processos so muito variados, de acordo com o negcio da empresa, e por isso no h uma regra especca para denio das suas metas. Deve ser considerado o seu objetivo principal. Por exemplo, uma indstria de confeco no processo corte, a meta pode ser estabelecida em m2 de tecido ou nmero de peas cortadas por turno. No processo de fundio de uma metalrgica, a meta pode ser expressada por peso de fundido por turno ou dia. O segundo passo no controle do processo saber: quais so os dados necessrios que sero registrados durante o processo para possibilitar o seu controle. Esses dados esto atrelados meta estabelecida. Se no processo de corte de confeco foi estabelecida a meta de X peas/turno, deve ser registrado o nmero de peas de cada modelo cortado. Esse registro feito em formulrios apropriados ou por meio eletrnico (terminal de coleta de dados ou diretamente em micro-computador). Os dados dos registros individuais (de cada turno, dia, lote ou fato que se quer controlar) devem ser tratados e passados para mapas de controle, que permitem uma viso ao longo do tempo. Esse o terceiro passo do controle. No exemplo de confeco, os resultados de cada turno poderiam ser passados para um mapa mensal, que contm o registro dos dados de cada ms, para permitir uma anlise dos resultados no perodo. O quarto passo se constitui na gerao de Indicadores, normalmente apresentados por grcos comparando os resultados medidos com a meta estabelecida. A anlise desses indicadores possibilita a tomada de ao corretiva do processo sempre que a meta no for atingida. Resumindo: Os fatos ocorridos nos processos so registrados em formulrios ou meios eletrnicos. Os mapas de controle contm os registros em um perodo de tempo para permitir uma anlise mais ampla. Os indicadores apresentam gracamente os resultados obtidos comparados com as metas estabelecidas. As aes corretivas so tomadas avaliando os resultados e denindo os ajustes do processo.
d) Registros e mapas de controle So os meios usados para coleta de dados dos processos. Podem ser formulrios ou ainda meios eletrnicos como coletores eletrnicos de dados, terminais de computador etc. Os registros so normalmente individualizados (por turno, por produto, por lote, por dia etc.) e, devem conter os dados necessrios para gerao de indicadores e informaes de controle. Dados excessivos que no sero usados no controle devem ser eliminados, pois aumentam a burocracia e os custos do controle. Os meios de registro devem ser organizados e controlados de acordo com o Sistema de Garantia da Qualidade, pois representam o quarto nvel de documentao da sua estrutura. Os mapas de controle contm os dados relevantes dos registros ao longo de um certo tempo. Normalmente so mensais e possibilitam uma anlise mais ampla dos resultados do ms de referncia. Dos mapas de controle que so gerados os indicadores.
5.2.3 Indicadores de desempenho Os indicadores so bastante usados pelas empresas para permitir um controle ecaz de seus processos e atividades. Indicador aquilo que se quer medir, por exemplo: a produo de uma linha de produto. O ndice a expresso numrica do indicador. No mesmo exemplo a produo pode ser medida pelo n de peas/hora. Os indicadores fazem uso dos dados registrados e contidos nos mapas de controle e so apresentados de modo grco. So usados para controle do processo, representando o que se quer medir, e indicar os resultados obtidos, comparando os resultados esperados. O grco normalmente formado pelo indicador em relao produo ou ao tempo. A mdia representa o valor esperado (que pode tambm ser a meta de produo). Os limites superior e inferior do controle estabelecem a faixa de variao do indicador.
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O objetivo desta unidade no detalhar o uso de estatstica para controle de processos, apenas de fazer uma indicao de como usar de uma maneira simples os indicadores estatsticos. Vale a recomendao ao leitor para aprofundar seus estudos nesse assunto, caso seja de seu interesse introduzir na empresa o controle estatstico do processo.
5.2.4 Indicadores de produtividade (IP) Esses indicadores relacionam a sada do processo com recursos usados ou entradas. Permitem uma anlise do aproveitamento de uso dos recursos, sejam: tempo, pessoal, material, nanceiro etc. Entre vrios tipos de indicadores, podemos citar: Quadro 04 Tipos de Indicadores. INDICADOR BASE DE CLCULO O QE MEDE? Aproveitamento de matria- Produo Total/ Mat- 0 aproveitamento da matprima. ria-prima. ria-prima no processo produtivo. Produtividade do pessoal. Produo Total/ N de Produtividade mdia por Pessoas. empregado. Tempo mdio de produo. Tempo Gasto/ Produ- Tempo mdio por produo o. de pea ou lote. O indicador de produtividade mostra que devemos sempre procurar o mximo de resultado com o mnimo de esforo, isto , obter o mximo de sada com o uso mnimo de recursos.
5.2.5 Indicadores de qualidade Enquanto os indicadores de produtividade apresentam os aspectos quantitativos, os indicadores de qualidade apresentam os aspectos qualitativos em si. No relacionam entradas e sadas ao processo, e sim, parmetros que avaliam os aspectos de satisfao e atendimento ao cliente. Como exemplo podemos citar: Quadro 05 Indicadores de Qualidade. INDICADOR BASE DE CLCULO O QE MEDE? Reclamao de clientes. N de Reclamaes/ Total de ndice de reclamao de Vendas. cliente aps unidade vendida. Satisfao do cliente. Cliente Satisfeito/ Total de Percentual de clientes que Cliente. esto satisfeitos com a empresa. ndice de retrabalho. Prod. Retrabalhada/ Total de Percentual da produo Produo. que precisou ser retrabalhada. ndice de defeituosos. N Peas Defeituosas/ Total Percentual da produo Peas Produzidas. ou n total de peas produzidas que apresentaram algum tipo de defeito. ndice de defeitos. N de Defeitos/ Produtos Nmero mdio de defeitos Produzidos. por produto. ndice de sucateamento. Produo Sucateada/ Produ- Percentual da produo o Total. que foi reprovada no Controle de Qualidade.
Como usar os indicadores Como bem dene o nome, o indicador apenas indica, no corrige o processo. Atua como um alerta indicando quando o processo est gerando resultados indesejados, seja quanto baixa qualidade do produto ou ento quanto aos baixos ndices de produtividade. O constante levantamento de dados dos processos, a elaborao dos grcos de indicadores e a anlise dessa informao que possibilita aos gestores saber que o processo est fora de controle, sendo necessria uma ao corretiva.
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interessante que esses indicadores possam fazer parte dos relatrios gerenciais para, alm de car registrado como histrico, possa permitir uma anlise mais ampla do desempenho da empresa pela direo e outras gerncias. Ao serem executadas as atividades dos processos, os fatos ocorridos e os resultados obtidos devem ser devidamente registrados para possibilitar a memria do que ocorreu na empresa. Os registros possibilitam o controle dos processos e so a base da tomada de deciso. O controle sem registro signica gerenciar a empresa de um modo emprico e desorganizado e que fatalmente incorrer em aumento de custos e problemas com a qualidade dos produtos. O controle dos processos possvel denindo-se os resultados esperados, ao se estabelecer o modo adequado para registro e tratamento dos dados. Controlar sem burocratizar denir o que se deseja alcanar e sistematicamente, vericar se os resultados obtidos foram condizentes com as metas estabelecidas. A partir dos desvios, identicar as causas dos problemas e tomar as aes corretivas necessrias para melhoria dos processos. Agora que chegamos ao nal do nosso Guia, acesse mais uma vez o Ambiente Virtual de Aprendizagem, unidade 5, para realizar a Atividade 1. Em caso de dvidas no esquea de consultar o seu professor tutor.
SNTESE DA UNIDADE Estudamos, nesta unidade, que as estratgias representam a denio de quais mercados sero focalizados e como ser a atuao das empresas para atender aos requisitos dos clientes. necessrio, antes de tudo, conhecer as necessidades do mercado, como atua a concorrncia, os fornecedores e at mesmo possveis novas empresas que estudam atender a esse mercado. A Qualidade Total preconiza, antes de tudo, que necessrio conhecer o mercado e denir uma estratgia de atuao. A partir disso possvel denir como atuar no mercado visado, com quais produtos, estabelecendo os requisitos a serem atendidos. Essa viso sistmica do negcio fundamental para entender a regra do jogo e denir como organizar e gerenciar a empresa.
Vimos que tradicionalmente as empresas tm foco nos seus produtos, esquecendo-se de que o mais importante atender ao mercado. Preocupam-se primeiro com o produto e processo, depois com os clientes. Ao nal desta disciplina importante enfatizar que, a Gesto pela Qualidade apresenta como estratgia principal o foco no cliente, ou seja, se colocar no lugar de quem ir usar o produto e, a partir disso, poder denir as caractersticas do produto e processo. Baseia-se nos requisitos dos clientes de preo, prazo e qualidade dos produtos, representando uma poderosa estratgia de negcio que no vem sendo bem explorada pelas pequenas empresas, exatamente por desconhecer essa losoa ou modo de organizao e gesto das empresas.
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CONSIDERAES FINAIS Nesse Guia procuramos tratar dos assuntos relacionados gesto empresarial de modo simples e prtico. Mesmo sabendo da complexidade e, s vezes, da diculdade do assunto, o objetivo maior foi facilitar o entendimento de como organizar empresas fazendo uso das tcnicas e conceitos da Gesto pela Qualidade. No quisemos apresentar qualquer modelo pronto e acabado que apresentasse um passo-a-passo para implantar a Gesto pela Qualidade, pois isso depende muito dos objetivos e da realidade de cada empresa. No acreditamos em mtodo nico, pronto e acabado. Acreditamos em entendimento do conceito e tcnicas, e da aplicao das mesmas pelas prprias pessoas da empresa. O interessante que a Gesto pela Qualidade no traz um conceito novo. Representa o somatrio de tudo que se sabe a respeito de como organizar e gerir empresas, fazendo o uso integrado de vrios conceitos, tcnicas e losoas, entendendo a empresa como um sistema complexo e nico. importante ressaltar que a Gesto pela Qualidade tem limites e no foi desenvolvida para resolver os problemas do mundo. No objetiva a demisso de pessoas, a defesa do interesse dos patres e nada tem a ver com religio e crenas das pessoas. Qualquer forma de organizar uma empresa que no respeite os seus princpios de buscar satisfao de todos os pblicos relacionados com a empresa, no pode ser chamada de Qualidade Total. Quando aplicada de modo correto, propicia grande salto de melhoria e desenvolvimento na empresa. Quando usada de modo incorreto ou com objetivos diferentes do seu propsito de melhoria de gesto das empresas, os efeitos colaterais so muito ruins porque causa uma grande frustrao nas pessoas. O conceito e a tcnica da Gesto pela Qualidade vo evoluir com certeza e outras ondas surgiro com mtodos de como organizar as empresas. Talvez, quem saiba, do mesmo modo que a preocupao com a qualidade saiu do departamento de controle de qualidade e passou para toda a empresa provvel que o conceito da Gesto pela Qualidade evolua da empresa e seus interessados para toda a cadeia de valor que a empresa pertena e da se extrapole para a preocupao maior com a vida na Terra.
Enquanto isso no ocorre, a preocupao maior, nos parece, com o efetivo uso das tcnicas de gesto da empresa que se conhece e, com isso, poder contribuir com a melhoria de organizaes e empresas. Essa a contribuio pretendida desta disciplina, isto , procurar apoiar gestores de empresa, a praticarem as tcnicas modernas de gesto de um modo simples e ecaz. Com isso bem provvel que a tcnicas possam evoluir, serem melhoradas e ainda mais simplicadas, contribuindo com o sucesso das empresas e melhorando um pouco mais a vida e felicidade das pessoas. Conclumos desejando a voc bom uso dos conhecimentos adquiridos e sucesso.
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REFERNCIAS BARRELA, Wagner D. Sistemas exveis de informaes baseadas em medida de produtividade. So Paulo: Departamento de Engenharia de Produo, 1995. Dissertao de mestrado apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. BRASSARD, Michael. Qualidade - ferramentas para uma melhoria contnua. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1992. CONWAY, William E. O segredo da qualidade. So Paulo: Marcos Cobra/Parente & Conway Quality, 1996. COSTA NETO, Pedro Luiz de Oliveira. Estatstica. So Paulo: Edgard Blcher, 1977. CROSBY, Philip B. Qualidade investimento. 7. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1999. Traduo por urea Weisenberg. CROSBY, Philip B. Qualidade sem lgrimas. 2. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1992. CSILLAG, Joo Mario. Anlise do valor. 2. ed. So Paulo: Editora Atlas, 1986. DEMING, W. Edwards. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. Traduo de Clave Comunicaes e Recursos Humanos. DU BRIN, Andrew. Princpios de Administrao. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998. Traduo Roberto Muradeo. FEIGENBAUM, Armand V. Controle da qualidade total. So Paulo: Makron Books, 1994. v.1. FORSHA, Harry I. Show Me - the complete guide to storyboarding and problem Solving. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press, 1995. GITLOW, Howard S. Planejando a qualidade, a produtividade e a competitividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993. IMAI, MASAAKI. Kaizen - a estratgia para o sucesso competitivo. So Paulo: IMAM, 1988. JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Jurans quality control handbook. 4. ed. New York: McGraw Hill Book Company, 1988. JURAN, J.M. Juran: planejando a qualidade. 2.ed. So Paulo: Pioneira, 1992. MIZUNO, Shigeru Management for quality improvement - the 7 new QC tools. Cambridge: Productivity Press, 1988.
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Universidade da Amaznia UNAMA Centro de Estudos Superiores de Formao Especca CESFE Ncleo de Educao a Distncia NEAD Curso Gesto

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2005, UNIVERSIDADE DA AMAZNIA

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Lista de Elementos Grcos do Material de Estudos

Indica os objetivos da aprendizagem de uma unidade de estudo.

Representa o momento de reetir sobre os conceitos desenvolvidos no decorrer da unidade.

Referncia a dicas diversas e informaes adicionais ao longo da unidade.

Referncia a lmes, slides, comerciais e material em multimdia.

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1.1 TEORIA DA QUALIDADE

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1.2 CONCEITO E OBJETIVO

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Fig.01 Modelo Conceitual ISSO 9001:2000.

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