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La quinta disciplina

Peter Senge

Anali Guadalupe Martnez Hernndez

INTRODUCCIN
Muchas personas hemos vivido la mayor parte de nuestras vidas analizando situaciones, problemas, buscando soluciones; y como parte de esa bsqueda dividimos todo pensando que la divisin nos facilita todo. La Quinta Disciplina nos ayuda a obtener la idea contraria de que si vemos las partes en las que dividimos la situacin que experimentamos podremos obtener un panorama ms amplio y completo para resolverlo adems de una solucin ms acertada. Tambin nos presenta la idea de que si abandonamos la fragmentacin de las cosas seremos capaces de construir organizaciones inteligentes, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, y continuamente aprende a aprender en conjunto. En el libro se menciona la idea de que las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. El objetivo de construir organizaciones inteligentes es que ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer. Por largo tiempo, los esfuerzos para construir organizaciones inteligentes fueron pequeos avances, hasta que se conocieron las aptitudes, conocimientos y caminos para el desarrollo de dichas organizaciones. Lo que distingue fundamentalmente las organizaciones inteligentes de las tradicionales y autoritarias ser el dominio de ciertas disciplinas bsicas.

El siguiente ensayo se basa en el contenido del famoso libro de la quinta disciplina escrito por el ingeniero Peter Sange a principios de la dcada de los noventa, que result ser una revolucin en la manera de cmo la consciencia y la mentalidad de las empresas ejercen un papel importante en el desempeo y buen funcionamiento de la misma, tambin indica que las organizaciones deben evolucionar para llegar a ser una organizacin inteligente la cual sera una entidad ideal.

Las empresas generalmente tienen un riguroso esquema organizacional en el que cada quien tiene un puesto, una ocupacin o un cargo en que trabajar. Muchas veces cuando se hace este tipo de tareas por separado tienden a causar retrasos en la produccin del producto causando esfuerzos y gastos innecesarios, el mejor ejemplo que encontr para ilustrar este problema fue el caso de los carros americanos y los japoneses que aparece en el libro, en el que los americanos usaban 3 tipos de pernos en sus automviles porque el diseo del coche era repartido entre muchos ingenieros, lo cual al ensamblar crea muchos contratiempos al hacer hendiduras en el motor de diferentes calibres; mientras que el de los japones usaba solo un tipo de perno ya que la tarea la ejecutaba un equipo de ingenieros que tenan una buena comunicacin. Esto sucedi porque la empresa norteamericana no alent a sus empleados a que tengan consciencia grupal y no individual para lograr un trabajo de grupo eficiente. Este libro propone una nueva idea de empresa, una que funcione como una unidad y que aprenda de sus debilidades y fortalezas, y nunca se canse de aprender. Una vez dijo el gran filsofo griego Arqumedes: Dadme una palanca lo suficientemente larga y un punto de apoyo, y mover la tierra. Estas palabras encierra una sabidura y tienen aplicacin universal. Se puede aplicar el principio de la palanca para ampliar el alcance de nuestros talentos y fortalezas. Al desarrollarlo en plenitud para nuestra carrera o negocio, podemos lograr muchsimo ms que lo que lograramos solos. Cada una de las anteriores implica aprovechar el trabajo, los talentos, la experiencia y los contactos de otras personas.

1) Utilizar como palanca la energa de otras personas. La gente ms productiva y competente se asegura de tener tiempo para las pocas cosas que ms le reditan un mayor beneficio buscando siempre la manera de delegar o tercerizar aquellas actividades que agreguen menos valor a su gestin y desarrollo. 2) Utilizar como palanca los conocimientos de otras personas. La aplicacin de un conocimiento pequeo y sencillo a una situacin puede ser fundamental para los resultados. (Meneses. I) Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas: En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: 1. Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. 2. Modelos Mentales: Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo. Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. 3. Visin compartida: Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico. Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento.

4. Aprendizaje en equipo: Paradoja del aprendizaje en equipo: porqu un equipo de managers con un coeficiente intelectual de 120 tienen un coeficiente intelectual colectivo de 63. La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo. La disciplina del dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el aprendizaje. 5. El Pensamiento Sistmico: est basado en la dinmica de sistemas y es altamente conceptual. Provee de modos de entender los asuntos empresariales mirando los sistemas en trminos de tipos particulares de ciclos arquetipos e incluyendo modelos sistmicos explcitos (muchas veces simulados por ordenador) de los asuntos complejos. (Organizaion) El concepto de METANOIA = un cambio de enfoque. En la cultura occidental la palabra para describir lo que sucede en una empresa inteligente es metanoia = desplazamiento mental. Para los griegos significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia (meta = ms all) de la mente. Captar el significado de la palabra metanoia significa captar el significado de "aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o trnsito mental desde una situacin actual, a una situacin superadora. El verdadero aprendizaje llega al ncleo duro de lo que significa ser humano. A travs del aprendizaje nos re-creamos a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos hacer, para crear diferentes posibilidad, para ampliar nuestras capacidades. Los problemas de aprendizaje son trgicos en los nios, sobre todo cuando no se detectan. Son igualmente trgicos en las organizaciones, donde suelen pasar inadvertidos. El primer paso para remediarlos consiste en comenzar a identificar las siete barreras para el aprendizaje. 1. Yo soy mi puesto. Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se

generan cuando interactan todas las partes. Ms an, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber por qu. Slo se puede suponer que alguien cometi una falla. 2. El enemigo externo. La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema. Este problema de aprendizaje vuelve casi imposible detectar la influencia que podemos ejercer sobre cuestiones internas que superan la frontera entre nosotros y lo externo. 3. La ilusin de hacerse cargo. Est de moda ser proactivo. Los managers a menudo proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. 4. La fijacin en los hechos. Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. 5. La parbola de la rana hervida. La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. 6. La ilusin de que se aprende con la experiencia. La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Aprendemos a comer, a gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo y error. Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. 7. El mito del equipo administrativo. Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el equipo administrativo, un grupo escogido de managers enrgicos y experimentados que representan las diversas funciones y pericias de la organizacin. (Gestiopolis)

CONCLUSION
Como conclusin final podemos decir que para ser exitosos en la actualidad debemos cambiar muchos aspectos, entre estos la forma de pensar, como pudimos ver en este libro la solucin est en nosotros, si decidimos quedarnos con un pensamiento retrgrado que solo nos dejara como nico resultado el estancamiento o en el peor de los casos el fracaso inminente, o por si el contrario le cambiamos el enfoque a la forma de ver nuestra vida, de llevar sistmicamente las relaciones no solo en el trabajo, si no en el hogar. En pocas palabras adaptar la quinta disciplina en todos los aspectos del diario vivir.

BIBLIOGRAFIA

Gestiopolis. (s.f.). Obtenido de http://www.conocimientosweb.net/portal/sectionviewarticle-5.html Meneses, l. (2006). Superacion Peronal.

Organizacion. (s.f.). Obtenido de http://www.geocities.com/jhon_duque/vd.html