CONCEITUAO E PROCESSO DE PLANEJAMENTO1 1- INTRODUO Existe certa dificuldade, quando da conceituao da funo do planejamento nas empresas, de estabelecer sua

real amplitude e abrangncia. Para tanto, Steiner (1969:12) estabelece as cinco dimenses do planejamento, cujos aspectos bsicos so apresentados a seguir. A primeira dimenso do planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produo, pesquisa, novos produtos, finanas, marketing, instalaes, recursos humanos etc. Outra dimenso corresponde aos elementos do planejamento, entre os quais podem ser citados propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, oramentos, normas e procedimentos, entre outros. Uma terceira dimenso corresponde dimenso de tempo do planejamento, que pode ser, por exemplo, de longo, mdio ou curto prazo. Outra dimenso corresponde s unidades organizacionais onde o julgamento elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planejamento corporativo, de subsidirias, de grupos funcionais, de divises, de departamentos, de produtos etc. Uma quinta dimenso corresponde s caractersticas do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratgico ou ttico, confidencial ou pblico, formal ou informal, econmico ou caro. Steiner (1969:14) salienta que esses aspectos das dimenses no so mutuamente exclusivos nem apresentam linhas demarcatrias muito claras. Entretanto, as cinco dimenses apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. Como consequncia, o planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas dimenses anteriormente apresentadas, desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. O planejamento no deve ser confundido com previso, projeo, predio, resoluo de problemas ou plano, pois: Previso: corresponde ao esforo para verificar quais sero os eventos que podero ocorrer, com base no registro de uma srie de probabilidades. Projeo: corresponde situao em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura bsica. Predio: corresponde situao em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa no tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram to-somente a correo de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidao das informaes e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; o limite da formalizao do planejamento, uma viso esttica do planejamento, uma deciso em que a relao custo versus benefcio deve ser observada. Alm disso, o planejamento estratgico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa tem condies e meios de agir sobre as variveis e fatores de modo que possa exercer alguma influncia; o planejamento , ainda, um processo contnuo, um exerccio mental que executado pela empresa independentemente de vontade especfica de seus executivos. Pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes, durante e depois de sua elaborao e implementao na empresa.
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Texto extrado de OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Planejamento Estratgico: conceitos metodologia e prticas. So Paulo: Editora Atlas, 1999. 1

Esse processo de tomada de decises na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os componentes individuais e organizacionais, bem como a ao nesses dois nveis deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluncia de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado. O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos para a empresa. Alm disso, o fato de o planejamento ser um processo de estabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade justifica que ele anteceda deciso e ao. Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisrio, o grande nmero de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalizao, com a intervenincia de inmeras restries de ordem prtica, contribuindo para reforar a idia de complexidade que lhe caracterstica. A atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza, qual seja, um processo contnuo de pensamento sobre o futuro desenvolvido mediante a determinao de estados futuros desejados e a avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcanados. E tudo isso implica um processo decisrio permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutvel. Esse processo contnuo, composto de vrias etapas, funciona de forma no linear em decorrncia de haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade devida s presses ambientais que a empresa tem de suportar e que so resultantes de foras externas, continuamente, em alterao com diferentes nveis de intensidade de influncia, bem como das presses internas, resultantes dos vrios fatores integrantes da empresa. Sem a preocupao de estabelecer todas as caractersticas bsicas da funo planejamento como um processo contnuo, apresentam-se, a seguir, alguns dos principais aspectos: a) O planejamento no diz respeito a decises futuras, mas s implicaes futuras de decises presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemtico e constante de tomada de decises, cujos efeitos e consequncias devero ocorrer em futuros perodos de tempo. b) O planejamento no um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de aes inter-relacionadas e interdependentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabelecidos.Deve-se, tambm, considerar a necessidade de os objetivos serem viveis com base na validade das hipteses em que se baseiam. c) O processo de planejamento muito mais importante que seu produto .final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido "pela" empresa e no "para" a empresa. Se no for respeitado esse aspecto, tm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistncia e descrdito efetivos para sua implantao.

2- PRINCPIOS DO PLANEJAMENTO O planejamento dentro de uma empresa deve respeitar alguns princpios para que os resultados de sua operacionalizao sejam os esperados. Podem-se separar esses princpios em gerais e especficos. 2.1 Princpios gerais de planejamento So quatro os princpios gerais para os quais o executivo deve estar atento: a) O princpio da contribuio aos objetivos e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento devem-se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcan-los em sua totalidade, tendo em vista a interligao entre eles. b) O princpio da precedncia do planejamento, correspondendo a uma funo administrativa que vem antes das outras (organizao, direo e controle). Na realidade, difcil separar e seqenciar as funes administrativas, mas pode-se considerar que, de maneira geral, o planejamento "do que e como vai ser feito" aparece na ponta do processo. Como conseqncia, o planejamento assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. c) O princpio da maior penetrao e abrangncia, pois o planejamento pode provocar uma srie de modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. Algumas dessas modificaes so mostradas na Figura 1.1. As modificaes provocadas nas pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias, funes, avaliao etc.; na tecnologia pode ser apresentada pela evoluo dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade, descentralizao, comunicaes, procedimentos, instrues etc.

Figura 1.1: Algumas modificaes provocadas pelo planejamento. d) O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o planejamento procura proporcionar empresa uma situao de eficincia, eficcia e efetividade. Eficincia : Fazer as coisas de maneira adequada; Resolver problemas; Salvaguardar os recursos aplicados; Cumprir seu dever; e Reduzir os custos. Eficcia : Fazer as coisas certas;
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Produzir alternativas criativas; Maximizar a utilizao de recursos; Obter resultados; e Aumentar o lucro.

Efetividade : Manter-se no ambiente; e Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforos e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manuteno da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, necessrio que ela, tambm, seja eficiente e eficaz. E importante salientar que a eficincia, eficcia e efetividade so algumas das principais medidas para avaliar uma boa administrao, pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha so escassos e limitados. No Quadro 1.1. apresenta-se a eficincia e a eficcia do ponto de vista interno e externo das empresas, bem como as caractersticas bsicas de suas ocorrncias em nveis de intensidade baixos e altos.
Quadro 1.1

Eficincia e eficcia nas empresas

Ateno aos problemas, principalmente operacionais.

INTERNA

Ateno aos problemas empresariais que interagem com o ambiente.

EXTERNA

EFICINCIA

EFICCIA

Ateno ao desempenho da empresa em seu ambiente. Ateno ao desempenho da empresa como um

todo.

BAIXA EXTERNA

ALTA

INTERNA

A eficcia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos: de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; e de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas oportunidades e atender s necessidades identificadas no ambiente.

2.2 Princpios especficos do planejamento Com base na atitude e viso interativa diante do planejamento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princpios de planejamento que podem ser considerados como especficos: Planejamento participativo: o principal benefcio do planejamento no seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido. Nesse sentido, papel do responsvel pelo planejamento no , simplesmente, elabor-lo, mas facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizada pelas reas pertinentes ao processo. Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente, pois nenhuma parte ou aspecto de uma empresa pode ser planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto. Planejamento integrado: os vrios escales de uma empresa de porte mdio ou grande - devem ter seus planejamentos integrados. Nas empresas voltadas para o ambiente, nas quais os objetivos empresariais dominam os de seus membros, geralmente os objetivos so escolhidos de "cima para baixo" e os meios para atingi-los, "de baixo para cima"
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BAIXA

- Objetivos empresariais alcanados, mas no no nvel ideal. - Utilizao inadequada dos recursos disponveis. - Objetivos empresariais, normalmente, no alcanados. - Utilizao inadequada dos recursos disponveis.

- Objetivos empresariais alcanados. - Utilizao adequada dos recursos disponveis. - Objetivos empresariais algumas vezes alcanados. - Utilizao adequada dos recursos disponveis.

ALTA

sendo este ltimo fluxo usualmente invertido em uma empresa cuja funo primria servir a seus membros. Planejamento permanente: essa condio exigida pela prpria turbulncia do ambiente, pois nenhum plano mantm seu valor com o tempo.

muito importante o executivo estar atento aos princpios gerais e especficos do planejamento, pois estes lhe proporcionaro base mais slida para o processo decisrio inerente ao planejamento na empresa. 3- FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO De acordo com Ackoff (1974:4), existem trs tipos de filosofias de planejamento dominantes. A maioria dos processos de planejamento envolve uma mistura dos trs tipos, embora possa haver predominncia de um deles. 3.1 Filosofia da satisfao Essa filosofia designa os esforos para atingir um mnimo de satisfao, mas no necessariamente para exced-lo. Para Ackoff (1974:5), satisfazer fazer "suficientemente bem", mas no necessariamente "to bem quanto possvel". O nvel que define a satisfao o que o tomador de decises est disposto a fixar e, freqentemente, o mnimo necessrio. O processo de planejamento comea pela determinao.dos objetivos factveis, resultantes de uma sistemtica de consenso poltico entre os vrios centros de poder da empresa. Tais objetivos podero ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas sero em pequeno nmero, porque seria difcil estabelecer um grande nmero de objetivos e, tambm, porque isto geraria inevitvel conflito entre os diversos objetivos. Nessas condies, restaro apenas os objetivos aceitveis, no sentido de serem os que encontraro a menor resistncia sua implementao; e os objetivos aceitos podero, inclusive, no ser os mais adequados empresa. O planejador que segue essa filosofia acaba no se afastando muito das prticas correntes da empresa. As estruturas no so alteradas porque se podem encontrar muitas resistncias e, em conseqncia, os planos sero tmidos em termos de recursos. Assim, no sero procuradas alternativas, isto , muitas oportunidades interessantes deixaro de ser exploradas. A preocupao bsica dessa filosofia est no aspecto financeiro, sendo dada grande nfase ao oramento e as suas projees. No dada grande importncia aos demais aspectos do planejamento de recursos (humanos, equipamentos, materiais e servios etc.) porque est subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetrios, o restante pode ser obtido; e, normalmente, feita apenas uma projeo para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia normalmente utilizada em empresas cuja preocupao maior com a sobrevivncia do que com o crescimento ou com o desenvolvimento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar pequeno, pois, no indo a fundo no estudo das principais variveis, no se adquirem conhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistema que se est planejando. A grande vantagem dessa filosofia que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor quantidade de capacitao tcnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito til quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar. 3.2 Filosofia da otimizao Esta filosofia significa que o planejamento no feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para faz-lo to bem quanto possvel. Caracteriza-se pela utilizao de tcnicas matemticas e estatsticas e de modelos de simulao. Nesse caso, os objetivos so formulados em termos quantitativos, pois so reduzidos a uma escala comum (monetria) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho. Isto porque o planejador otimizador tende a ignorar os objetivos no quantificveis, porque eles no podero ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir
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todo o processo de planejamento atravs de modelos matemticos que sero otimizados, isto , procura-se otimizar o processo decisrio. Salienta-se que essa filosofia de planejamento tornou-se amplamente divulgada com o desenvolvimento da informtica e da tecnologia da informao e de modelos de organizao que foram elaborados na rea de pesquisa operacional e outras reas. Isto porque os modelos disponveis so aplicveis a algumas partes da empresa, no resolvendo todo o problema e, nessas condies, o planejador otimizador tende a ignorar os aspectos que ele no pode modelar, tais como os inerentes a recursos humanos e estrutura organizacional da empresa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos muito teis para as decises nas empresas, tais como tamanho e localizao da fbrica, distribuio de produtos, substituio de equipamentos etc. O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o melhor modelo matemtico pode ser sabotado por resistncias ativas ou passivas, pelos indivduos da empresa que no foram motivados para o plano. 3.3 Filosofia da adaptao Esta filosofia, que algumas vezes denominada planejamento inovativo, apresenta as seguintes caractersticas: Baseia-se na suposio de que o principal valor do planejamento no est nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los; Supe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficcia administrativa e de controles, e que o fator humano o responsvel pela maioria das confuses que o planejamento tenta eliminar ou evitar; e que O conhecimento do futuro pode ser classificado em trs tipos: certeza, incerteza e ignorncia, visto que cada uma dessas situaes requer tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingncia ou adaptao. A filosofia de adaptao, tambm chamada homeostase, procura equilbrio (interno e externo) da empresa, aps ocorrncia de uma mudana. O desequilbrio pode vir a reduzir a eficincia do sistema-empresa de modo efetivo; da a necessidade de restabelecer o estado de equilbrio. Nesta situao, a empresa pode adotar diferentes respostas aos estmulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as solues normais para o estmulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser antecipatria ou adaptativa, quando h preocupao por parte da empresa em procurar antecipar as mudanas do meio e/ou adaptar-se a esses novos estados. Finalmente, pode adotar uma resposta auto-estimulada, em que h preocupao constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expanso da empresa (Ackoff, 1974:12). A empresa deve responder, adequadamente, s mudanas externas, pois estas so as principais responsveis por seus problemas internos. vlido que o executivo, quando estiver trabalhando com a funo planejamento, estabelea qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequao entre a situao real e o processo de planejamento. Na realidade, essas filosofias de atuao aparecem como conseqncia do tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas. Entretanto, a filosofia da otimizao visualiza a maximizao do lucro para a empresa, tendo como base o sistema de preos dos fatores produtivos e sua funo de produo. E esta no tem sido a situao mais vivel para as empresas. Basicamente, as empresas tendem a obter resultados satisfatrios e no timos. Do ponto de vista do processo do planejamento, a hiptese de que a empresa deva fixar seus objetivos em nveis satisfatrios em vez de timos tem as seguintes implicaes (Boucinhas, 1972:16): ela torna possvel a incorporao, ao plano, de mltiplos objetivos, seja a de natureza qualitativa, seja quantitativa. O tratamento de mltiplos objetivos, na hiptese de otimizao, extremamente complexo, seja em virtude das dificuldades na quantificao
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de certos objetivos, seja em funo dos problemas encontrados na transformao de objetivos mltiplos em uma nica varivel representativa do sistema; e o planejamento para obteno de resultados timos requer o uso de modelos matemticos de natureza analtica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o sistema empresarial tem impedido a adoo da filosofia de otimizao no planejamento da empresa como um todo, apesar de esta filosofia j estar sendo usada no planejamento de alguns de seus subsistemas.

Boucinhas (1972:17) estabelece que a estratgia de obteno de resultados satisfatrios parece ser a que melhor descreve a prtica de planejamento da empresa, seja porque comporta a existncia de objetivos mltiplos, quantificveis ou no, seja porque no requer a utilizao de modelos matemticos sofisticados, de difcil especificao, no atual estgio de desenvolvimento dos sistemas de informaes gerenciais e da prpria pesquisa operacional. A filosofia da adaptao aplicada no processo de planejamento estratgico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementao da reengenharia em nvel de processos estratgicos e organizacionais. A reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade (Hammer e Champy, 1994:22). Essa interao otimizada e em tempo real entre os vrios modernos instrumentos administrativos de elevada importncia para melhorar o processo decisrio dos executivos das empresas. 4- PARTES DO PLANEJAMENTO Para Ackoff (1974:4), o planejamento um processo contnuo que envolve um conjunto complexo de decises inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. De forma geral e independentemente da metodologia utilizada, alguns aspectos bsicos devem ser considerados em qualquer planejamento. Ackoff (1974:4) apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptaes para enquadramento nos conceitos utilizados neste livro: Planejamento dos fins: especificao do estado futuro desejado, ou seja, a misso, os propsitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. Planejamento de meios: proposio de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expanso da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificao de produtos. Aqui tem-se a escolha de macroestratgias, macropolticas, estratgias, polticas, procedimentos e prticas. Planejamento organizacional: esquematizao dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui pode-se ter, por exemplo, a estruturao da empresa em unidades estratgias de negcios. Planejamento de recursos: dimensionamento de recursos humanos e materiais, determinao da origem e aplicao de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ao necessrios ao alcance do futuro desejado. Planejamento de implantao e controle: corresponde atividade de planejar o gerenciamento de implantao do empreendimento. Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: O prprio processo de planejamento deve ser planejado; O processo interativo, ou seja, sua ao se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo; e O processo iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.

4.1Tipos de Planejamento Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de planejamento: Planejamento estratgico; Planejamento ttico; e Planejamento operacional. De forma genrica, podem-se relacionar os tipos de planejamento aos nveis de deciso numa "pirmide organizacional", conforme mostrado na Figura 1.2

Figura 1.2: Nveis de deciso e tipos de planejamento. De forma resumida, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se os objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. No Quadro 1.2 so apresentados alguns exemplos dos tipos de planejamento (adaptado de Vasconcellos e Machado, 1979:5):
Quadro 1.2 Tipos e nveis de planejamento nas empresas.
Tipo Planejamento estratgico Planejamento mercadolgico Plano de preos e produtos Planejamento financeiro Planejamento de produo Planejamento de RH Plano de recrutamento e seleo Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Operacional Nvel Estratgico Ttico

Plano de despesas Plano da capacidade de produo

Plano de promoo Plano de investimento Plano de vendas Plano de distribuio Plano de compras Plano de fluxo de caixa

Plano do controle de Plano de qualidade treinamento Plano de estoques Plano de utilizao de mo-de-obra Plano de cargos e salrios

Plano de promoes Plano de informaes gerenciais Plano de comunicaes

Plano de pesquisas Plano oramentrio Plano de expedio Plano de de mercado de produtos capacitao interna

Pelo Quadro 1.2 verifica-se que o planejamento estratgico considera a empresa como um todo. Este aspecto importante para o entendimento das fases do planejamento estratgico. Figura 1.3: Ciclo bsico dos trs tipos de planejamento.

Verifica-se, na Figura 1.3, o princpio do planejamento integrado, no qual os vrios escales de uma empresa apresentam os planejamentos de forma integrada.

Figura 1.3: O planejamento integrado. Portanto, o planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situao nebulosa, pois no existem aes mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratgico. A falta desses aspectos suprida atravs do desenvolvimento e implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma integrada. 4.2 Planejamento estratgico Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria. 4.3 Planejamento ttico O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Na Figura 1.4 apresenta-se uma sistemtica de desenvolvimento dos planejamentos tticos: O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados, segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientativas para o processo decisrio da empresa.

Figura 1.4: Desenvolvimento de planejamentos tticos. 4.4 Planejamento operacional O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se, basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao; Os procedimentos bsicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; e Os responsveis por sua execuo e implantao. 4.5 Diferenas bsicas entre os trs tipos de planejamento As diferenas bsicas entre o planejamento estratgico e o planejamento ttico so apresentadas no Quadro 1.3. Ressalta-se que todas as consideraes apresentadas nesse quadro tm aspecto de "relatividade".
Quadro 1.3 Diferenas entre planejamento estratgico e planejamento ttico

Discriminao Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade

Planejamento estratgico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor

Planejamento ttico Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior

Isto significa que o planejamento estratgico em relao ao planejamento ttico : De prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos tticos, e sua soma deve provocar um perodo de tempo maior para sua concluso; De amplitude maior, pois considera a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico considera apenas uma parte dela;
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De risco maior, por sua maior amplitude e maior prazo de execuo em relao ao planejamento ttico; Relacionado s atividades-fins e meios da empresa, enquanto os planejamentos tticos so mais relacionados s atividades-meios (no em sua totalidade); e De flexibilidade menor, por considerar toda a empresa, bem como sua situao e posio em seu ambiente.

Seguindo o mesmo raciocnio, podem-se apresentar as diferenas bsicas entre o planejamento ttico e o planejamento operacional. Aqui tambm ocorre o aspecto da relatividade (Quadro 1.4).
Quadro 1.4 Diferenas entre planejamento ttico e planejamento operacional

Discriminao Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade

Planejamento ttico Mais longo Mais ampla Maiores Meios Menor

Planejamento operacional Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior

Considerando-se as mudanas nas empresas/podem-se estabelecer trs nveis de mudana: o estratgico, o ttico e o operacional. Conforme anteriormente apresentado, a mudana maior no nvel estratgico, o que poder provocar alteraes nos outros nveis da empresa. H, tambm, a determinao do aspecto de mudana que o processo pode abranger, entre os quais podem ser citados: negcios, objetivos, funes, tecnologias, estruturas e pessoas. Naturalmente, pode-se alterar um, alguns aspectos ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudana, as que se referem s pessoas tm-se mostrado mais difceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanas de estruturas normalmente so as mais fceis de se efetivarem. Para que as mudanas organizacionais apresentem melhores resultados, deve-se estar atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser citados: O desenvolvimento e agilizao do processo de soluo de problemas; A melhoria das relaes entre equipes; e As atitudes favorveis por parte dos executivos da empresa. 4.6 Algumas consideraes sobre os nveis estratgico e ttico Na considerao dos nveis estratgico e ttico, pode-se ter alguma dificuldade de diferenci-los, pois no existe distino absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nvel est voltado dimenso estratgica da empresa, referindo-se a seus objetivos e a sua eficcia. As decises estratgicas tm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento ttico est mais voltado aos meios para alcanar os objetivos especificados, isto , refere-se aos componentes da empresa e a sua eficincia. Na elaborao do planejamento ttico, encontram-se dificuldades de ordem prtica, uma vez que necessrio definir objetivos de mais curto prazo, que sejam parties dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecuo dos primeiros possa levar concretizao dos ltimos. Esses problemas podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas interaes. De acordo com Ackoff (1975:3), estratgia e ttica so dois aspectos de comportamento. A estratgia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam a empresa como um todo; a ttica relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-las que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. Embora no possam ser separadas em princpio, freqentemente, o so na prtica. H uma diferenciao na dimenso temporal do processo de planejamento estratgico e de planejamento ttico. O horizonte do planejamento estratgico sempre maior que o do planejamento ttico. Assim, o planejamento estratgico pode sempre ser considerado, em princpio, como de longo prazo, pois ele o fruto de um trabalho conjunto da alta administrao
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da empresa, o qual se concretiza atravs da definio de seus objetivos, em funo da anlise do conjunto de produtos e/ou servios da empresa e da dinmica do ambiente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos so concretizados. Nesses termos, de acordo com Boucinhas (1972:11), o planejamento de longo prazo consiste na explicitao de uma estratgia programada no tempo, em termos da demanda de recursos e do fluxo de fundos, e que apresenta o consenso da alta administrao da empresa. Entretanto, em sua forma convencional, o planejamento de longo prazo no pode ser considerado como estratgico, pois, tradicionalmente, o planejamento de longo prazo uma extrapolao do desempenho passado, desenvolvido por alguma unidade organizacional de assessoria e expresso em termos numricos. Esse tipo de enfoque, de acordo com o referido autor, padece de algumas deficincias, pois: Supe-se que as condies prevalecentes no passado permanecero no futuro; Nem todas as hipteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano so explicitadas; No encoraja o dilogo com relao orientao e aos objetivos da empresa entre seus executores mais graduados; e Leva separao entre as responsabilidades de planejamento e de execuo. De acordo com Boucinhas (1972:28), os fatores ambientais aliados a uma acelerao da taxa de mudana e conseqente reduo do tempo necessrio para a tomada de decises podem trazer impacto mais ou menos contundente sobre a empresa. Os efeitos favorveis ou desfavorveis das foras ambientais podem ter carter temporal varivel e, conseqentemente, as decises tomadas no sentido de reagir a esses estmulos tero uma dimenso temporal de curto ou longo alcance. E dentro desse contexto que se costuma definir o planejamento estratgico e diferenci-lo do planejamento ttico ou do planejamento operacional. No existe uma linha divisria perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa efetuar uma distino ntida entre as trs modalidades de planejamento. Os trs tipos de planejamento coexistem e devem ser operados continuamente. Um aspecto que refora a necessidade de separar o planejamento estratgico do planejamento de longo prazo a atual era de descontinuidade, que provoca a necessidade de adaptabilidade rpida e oportuna por parte das empresas, criando situaes em que: Os ciclos de planejamento devem ser mais curtos e freqentes; Os ciclos de planejamento devem ser mais flexveis e adaptativos O planejamento estratgico, os tticos e os operacionais tornam-se interligados; e O processo de tomada de decises precisa ser acelerado. Essa descontinuidade est relacionada a alguns aspectos, entre os quais se pode citar: Velocidade de mudana crescente; Complexidade crescente dos fatores ou focos de anlise considerados; e Imprevisibilidade dos eventos externos empresa

Esses aspectos reforam a importncia do planejamento estratgico, tendo em vista a melhor adequao da empresa a seu ambiente.

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