Escolas e Faculdades QI

Comportamento Organizacional

Ano 2012

SUMRIO
1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ............................................................... 2 1.1 Os Gerentes nas Organizaes ............................................................................3 1.2 Percepo .............................................................................................................4 1.3 Valores .................................................................................................................4 2. MOTIVAO ................................................................................................................6 2.1 Importncia da Motivao ...................................................................................6 2.2 Alteraes nas Foras dos Motivos .....................................................................7 2.3 Teorias sobre a Motivao ...................................................................................8 2.3.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow ....................................8 2.3.2 A Teoria X e a Teoria Y de Douglas Mc Gregor .................................8 2.3.3 A Teoria dos Fatores Higinicos e Motivadores ..................................9 2.3.4 A Teoria de Mc Clelland .....................................................................11 3. COMUNICAO .........................................................................................................12 3.1. Importncia da Comunicao ............................................................................12 3.2 Processo de Comunicao ..................................................................................12 3.3 Barreiras na Comunicao ..................................................................................13 3.3.1 Rudos na Comunicao ......................................................................13 3.3.1.1 Rudos Decorrentes do Emissor ..............................................13 3.3.1.2 Rudos Decorrentes do Receptor .............................................13 4. LIDERANA ................................................................................................................14 4.1 Abordagens Acerca da Liderana .......................................................................14 4.1.1 Abordagem dos Traos ........................................................................14 4.1.2 Abordagem do Comportamento .......................................................... 15 4.1.3 Abordagem Situacional .......................................................................16 4.2 Como Liderar Reunies ...................................................................................... 16 4.3 Por que falham as reunies? ...............................................................................17 4.3.1 Em relao aos lderes .........................................................................17 4.3.2 Em relao aos participantes ............................................................... 17

4.3.3 Outros fatores prejudiciais reunio ................................................... 17 4.4 Como estimular a participao? .........................................................................18 4.5 Como lidar com participantes problemticos? ................................................... 18 5. ESTRUTURA E FUNES DOS GRUPOS ............................................................... 20 5.1 Definio de Grupo ............................................................................................ 20 5.2 Tipos de Grupos em Organizaes .....................................................................20 5.2.1 Grupos Formais ................................................................................... 20 5.2.2 Grupos Informais .................................................................................20 5.3 Funes Desempenhadas pelos Grupos .............................................................. 21 5.4 Funes Organizacionais Formais dos Grupos ..................................................21 5.5 Funes Psicolgicas Individuais dos Grupos.................................................... 22 5.6 O Processo dos Grupos ....................................................................................... 23 5.7 Consideraes Gerais ......................................................................................... 27 5.8 Voc e o Grupo ...................................................................................................27 5.9 A Educao para Adultos ou Modelo Andraggico ...........................................30 5.10 A Arte de Aprender com o Erro .......................................................................31 5.10.1 Administrando o Erro ........................................................................31 5.10.2 Como Evitar o Erro? ..........................................................................32 5.10.3 E quando gente grande erra? ............................................................. 32 6. COMFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ...............................................33 6.1 Como controlar suas emoes ............................................................................33 6.2 Assuma o controle dos seus pensamentos .......................................................... 33 6.3 Controle sua excitao ........................................................................................ 34 6.3.1 Como identificar alteraes na excitao ............................................34 6.3.2 Use o relaxamento para diminuir sua excitao ..................................35 6.4 Assuma o controle dos seus padres de comportamentos ..................................35 7. TICA ........................................................................................................................... 37 7.1 O que tica? .....................................................................................................37 7.2 Ser ou no ser tico? ........................................................................................... 38 8. Os trs requisitos bsicos para a Empregabilidade........................................................ 40

1. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Administrar uma empresa, atualmente, requer muito mais do que o exerccio das funes bsicas de gerncia, como planejar, organizar e controlar. As ameaas s organizaes, vindas dos clientes, da concorrncia e em decorrncia das mudanas no contexto socioeconmico requerem habilidades humanas em alto grau de refinamento. A compreenso do comportamento individual e dos grupos em situao de trabalho constitui o campo de estudo do comportamento organizacional. De modo particular investiga as questes relacionadas com lideranas e poder, estruturas e processos de grupo, aprendizagem, percepo, atitude, processos de mudanas, conflito e dimensionamento de trabalho, entre outros temas que afetam os indivduos e as equipes nas organizaes. Os gerentes tm, nos estudos proporcionados pelo comportamento organizacional, poderosas ferramentas em face da complexidade gerada pela diversidade, globalizao, qualidade total e as contnuas mudanas ocasionadas pelas alteraes rpidas em vrios segmentos da sociedade. O Comportamento Organizacional est se estabelecendo firmemente como um campo prprio de estudo por meio de suas teorias e tcnicas de pesquisa. Embora o estudo do comportamento humano no trabalho seja sistemtico e rigoroso, preciso ressaltar que as pessoas so diferentes e a abordagem de comportamento organizacional leva em conta uma estrutura contingencial considerando variveis situacionais para entender as relaes de causa e efeito. Assim, caso por caso, so examinadas as variveis relacionadas com o ambiente, tecnologia, personalidade e cultura. Esta perspectiva permite considerar os estudos como o resultado da convergncia de diversas escolas de pensamento, valendo-se, sobretudo da Psicologia, Sociologia, Economia, Antropologia e Cincias Polticas. Tanto quanto as pessoas so complexas, as teorias que refletem o que elas estudam tambm so complexas em explicar suas aes. Pode-se dizer, ento, que comportamento organizacional um campo de estudo que ajuda a prever, explicar e compreender os comportamentos nas organizaes. Ao longo do tempo, considera-se que as teorias e as prticas que constituem o comportamento organizacional de hoje tiveram suas origens a partir da revoluo industrial do sculo XVIII e XIX. As invenes que proliferaram nessa poca, como o descaroador de algodo e a mquina a vapor, criaram novas formas de trabalho que tornaram obsoletos os mtodos gerenciais empregados at aquela poca. As grandes linhas de montagem que se criaram, exigindo um nmero maior de trabalhadores, impactaram drasticamente os poucos gerentes que havia nas empresas. A situao ficou ainda mais difcil quando o trabalho especializado agora necessrio para atender manuteno dos equipamentos e coordenao das diversas atividades pressionou os gerentes, que, sobrecarregados, no dispunham de tempo para atend-las. Quatro abordagens modeladas por pesquisa e prtica da administrao podem desenhar um quadro da evoluo histrica dos momentos que influenciaram o desenvolvimento do comportamento organizacional. A primeira foi a chamada administrao cientfica, que teve como rea de concentrao o aumento da eficincia do comportamento no trabalho e dos processos de produo. 3

Outra abordagem refere-se aos princpios da administrao, enfocando o aumento da eficincia de todos os procedimentos empregados pelos gerentes para alcanar resultados, incluindo-se a as pessoas. Tal abordagem enfatizava o estmulo ao desenvolvimento e satisfao dos trabalhadores, sendo chamada abordagem de relaes humanas. Tem-se, a seguir, a abordagem de que toda empresa constitui um sistema, uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados sujeitos s influncias do ambiente, denominada abordagem dos sistemas abertos. Hoje se percebe que o campo do Comportamento Organizacional evoluiu de uma orientao com nfase nas estruturas e processos de pequenos grupos, para uma perspectiva de grandes subsistemas, organizaes e seus ambientes, contribuindo para a compreenso e soluo de problemas de trabalho por meio de diferentes possibilidades de interveno. A utilizao, eficaz, de todas as descobertas e teorias desenvolvidas ao longo dos anos constitui um recurso vlido que assegura uma slida vantagem competitiva. 1.1 OS GERENTES NAS ORGANIZAES As presses sobre as empresas so cada vez maiores, exigindo das pessoas e, principalmente, dos seus gerentes maneiras diferentes e seguras de se alcanar melhores resultados. Entretanto, vrias so as crticas aos gerentes que, de maneira tradicional, tentam administrar empresas em situaes que no se assemelham quelas do passado. Os tempos atuais requerem mais informaes e recursos para o enfrentamento de condies instveis e inesperadas. Os gerentes, atualmente, so levados a dar respostas s situaes Complexas que exigem diferentes habilidades. As presses de tempo, satisfao do cliente, reduo de custos, entre outras, esto presentes no dia-a-dia daqueles que administram. Vrias so as restries aos gerentes que, de alguma forma, no conseguem corresponder s expectativas de um conjunto exigente de pessoas (clientes, subordinados, acionistas, fornecedores, etc.), levando a algumas constataes, tais como: 1) os gerentes, de maneira geral, no conhecem a realidade do mercado onde suas empresas atuam (no conhecem em profundidade as demandas, caractersticas, tendncias); 2) os gerentes em geral no conhecem o perfil dos seus clientes (no sabem das suas necessidades, expectativas e dificuldades); 3) muitas vezes, os gerentes no sabem tomar decises diante de situaes complexas (tm medo das conseqncias, no tm autonomia, preferem que seus superiores assumam as conseqncias); 4) as tarefas dos gerentes freqentemente so apenas de rotina, conduzindo suas aes voltados muito mais para situaes que j ocorreram do que para questes prospectivas; 5) alguns gerentes no se mostram capazes de lidar eficazmente com pessoas (no sabem lidar com as emoes, no sabem liderar, nem tampouco conduzir uma boa reunio com a participao intensa de todos). Diante dessas adversidades e de tanta concorrncia no mercado, passou a ser um imperativo para os gerentes conhecer da melhor forma e em profundidade os fatores relacionados ao comportamento humano, como a importncia das percepes, a influncia das atitudes e a abrangncia dos nossos valores.

1.2 PERCEPO A qualidade das nossas relaes com as pessoas depende em grande medida da nossa capacidade de perceber adequadamente o comportamento e a experincia do outro. Quando vemos, tocamos, ouvimos, ns o fazemos pela emoo e pela inteligncia, que resultam em idias, o que nos possibilita compreender e distinguir os estmulos. Contudo, a capacidade do ser humano de apreender o mundo exterior limitada, em decorrncia da dinamicidade do mundo, da complexidade do nosso sistema perceptivo e das limitaes dos nossos sentidos. As nossas caractersticas pessoais podem facilitar ou dificultar o processo perceptivo. Indivduos com problemas de relacionamento apresentam dificuldade em perceber os outros e o mundo a sua volta de forma acurada, sem deformaes. A pessoa que, continuamente, busca uma maior conscincia sobre si, sobre o outro e o mundo, tem maior probabilidade de perceber as situaes e de se relacionar, diferentemente daquela que se comporta de maneira rgida, preconceituosa, em face dos valores dos outros, quando estes so diferentes dos seus. A partir da percepo do meio social e dos outros, vamos organizando as informaes recebidas e as relacionamos com afetos positivos ou negativos, o que nos predispe favorvel ou desfavoravelmente com relao s pessoas, objetos e situaes. A estas predisposies chamamos de atitudes. A aprovao de pessoas importantes para ns ou do grupo social de que participamos exerce um efeito reforador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso repertrio de comportamento, enquanto que, aquelas que so criticadas, costumam ser rejeitadas. Os gerentes tm, no comportamento organizacional, poderosas ferramentas para lidar com a complexidade das situaes. Observa-se, assim, que as atitudes so aprendidas e passveis de serem modificadas. Somente em propaganda gastam-se milhes de dlares para mudar as atitudes das pessoas, de acordo com os interesses polticos, econmicos e sociais. 1.3 VALORES A maneira como vemos a vida, as pessoas e o mundo dependem dos nossos valores. Eles so componentes dos nossos modelos mentais. Tm-se modelos de boa qualidade, teremos uma melhor representao da realidade; se estes so de m qualidade, teremos uma viso mutilada e deturpada do mundo. Por exemplo: para uma pessoa que valoriza a integridade e competncia, suas escolhas, decises e implementaes sero sustentadas por esses valores. Desse modo, como as pessoas tm seus valores e o ponto de partida para uma relao saudvel ou no, as organizaes se constroem sobre seus valores. Valores virtuosos como disciplina, lealdade, honestidade, perseverana e respeito encontram-se presentes na misso de organizaes e tm sido responsveis pela longevidade e credibilidade de algumas, prolongadas dcadas. A Sony, por exemplo, preserva o respeito e encorajamento s capacidades das pessoas. A 3M, por sua vez, preza pela - inovao, integridade absoluta, respeito pela iniciativa individual e pelo crescimento pessoal, tolerncia com os erros, qualidade e

confiabilidade.Estes so alguns valores que tm apoiado essas empresas na sua trajetria de sucesso. preciso ter em mente que os valores explicitados, mas no presentes nas aes so declaraes apenas de princpios, e isto pouco. necessrio que sejam os pilares que sustentam a definio de negcio da empresa. Tanto as questes individuais, relacionadas s caractersticas biogrficas, quanto aquelas que envolvem o funcionamento de um grupo, tornaram-se relevantes para se compreender e atuar sobre a cultura, estrutura e processos organizacionais. No por acaso que pesquisas feitas com profissionais, anos aps estarem formados, apontam as disciplinas relacionadas ao comportamento humano no trabalho como decisivas para o sucesso profissional.

2. MOTIVAO A motivao se invoca com freqncia para explicar as variaes de determinados comportamentos e, sem dvida, apresenta uma grande importncia para a compreenso do comportamento humano. um estado interno resultante de uma necessidade que desperta certo comportamento, com o objetivo de suprir essa necessidade. Os usos que uma pessoa desenvolve suas capacidades humanas dependem da sua motivao seus desejos, carncias, ambies, apetites, amores, dios e medos. As diferentes motivaes e cognies de uma pessoa explicam a diferena do desempenho de cada uma. A motivao um processo de induzir uma pessoa ou um grupo, cada qual com necessidades distintas, a atingir os objetivos da organizao, enquanto tenta tambm atingir os objetivos pessoais. 2.1 Importncia da Motivao O mundo cada vez mais competitivo dos negcios exige altos nveis de motivao das pessoas. Empregados motivados para realizar o seu trabalho, tanto individualmente como em grupo, tendem a proporcionar melhores resultados. A motivao pode ser entendida como principal combustvel para a produtividade da empresa. As empresas esto cada vez mais valorizando o comprometimento das pessoas. Os funcionrios comprometidos que vm sendo convocados para fazer parte das solues e exatamente neles que as empresas mais tendem a investir. A motivao, por sua vez, a chave do comprometimento. muito mais fcil para as empresas conseguirem pessoas competentes do que comprometidas. Por isso, identificar fatores capazes de promover a motivao dos empregados e dominar as tcnicas adequadas para trabalhar com ela vem-se tornando tarefa das mais importantes para os gerentes.

2.2 Alteraes na Fora dos Motivos Observam-se mudanas na fora dos motivos quando a satisfao bloqueada. Essa mudana, entretanto, nem sempre se manifesta de inicio. Alis, o mais normal que a pessoa procure apresentar algum comportamento destinado a eliminar o bloqueio. As primeiras tentativas para eliminar os bloqueios s satisfaes tendem a ser racionais. Quando a pessoa percebe que no pode alcanar o objetivo de determinada maneira, pode tentar de outras maneiras at alcanar, ainda que parcialmente, a realizao do objetivo. Quando no alcana qualquer resultado positivo, a pessoa pode direcionar seu comportamento para objetivos substitutos. Por exemplo, quando algum apresenta um desejo intenso de ocupar cargos pblicos importantes, mas no o consegue, pode de alguma forma, satisfazer-se assumindo as funes de sndico de seu edifcio ou de conselheiro de um clube recreativo. Quando, porm, esse direcionamento para objetivos substitutos no produz resultados positivos, as pessoas tornam-se frustradas e podem desenvolver comportamentos irracionais. Esses comportamentos irracionais podem ocorrer sob formas diversas, conhecidas como mecanismos de defesa. As mais comuns so: Agresso: a pessoa passa a dirigir sua hostilidade contra a pessoa ou objeto que, em seu entender, constitui a causa de sua frustrao. O empregado frustrado pode agredir seu chefe, ou ento prejudicar sua imagem por meio de boatos. Deslocamento: freqentemente as pessoas so impotentes para atacar diretamente a causa de sua frustrao. Da procurarem deslocar sua agressividade para outros alvos. Ex: discutir no trabalho e deslocar esta frustrao em casa. Racionalizao: quando uma pessoa se sente incapaz de realizar determinado objetivo, pode racionalizar, ou seja, procurar desculpas para seu insucesso. Ela poder dizer, por exemplo: No consegui promoo na empresa porque no sou bajulador ou pensando bem, eu no queria aquele emprego. Regresso: algumas pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas de soluo de seus problemas e a regredir a um comportamento infantil. o caso da pessoa que no consegue datilografar um texto e d um soco na mquina de escrever. Fixao: ocorre quando a pessoa continua a apresentar repetidamente um comportamento improdutivo. Na empresa podem ser verificados muitos casos de fixao. Quando, por exemplo, um chefe vai progressivamente aumentando as penalidades de um empregado, mas estes continua a comportar-se de maneira censurvel. Fuga: freqente a situao de pessoas que, s voltas com um problema, procuram ignora-lo ou fugir dele. A analogia com o comportamento da avestruz bem interessante. Costuma-se lembrar que esta ave, em situaes de perigo, esconde a cabea. Resignao: ocorre quando, depois de prolongada frustrao, uma pessoa desiste de alcanar os seus objetivos. Este comportamento pode ser observado em pessoas que

desempenham tarefas rotineiras e se tornam resignadas, admitindo que em seu ambiente no h chance de melhoria. 2.3 Teorias sobre Motivao A complexidade do fenmeno motivao determinou o aparecimento de diferentes teorias para a explicao deste fenmeno, tais como: 2.3.1 Teoria das Necessidades de Abraham Maslow A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow (1987). Maslow constatou que as necessidades humanas apresentam diferentes nveis de fora, e nesse sentido estabeleceu uma hierarquia de necessidades que as classifica em cinco grupos.

2.3.2 A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor A maneira de pensar dos gerentes influencia significativamente o comportamento das pessoas com quem convivem. Por isso, convm que eles conheam suas caractersticas pessoais, especialmente suas ambies profissionais, antes de tentar motivar os outros. McGregor definiu dois tipos distintos de gerenciamento. Os adeptos da Teoria X supem que a maioria das pessoas no gosta de trabalhar e conseqentemente sua equipe funciona apenas pela disciplina e pela possibilidade de recompensa. Os adeptos da Teoria Y, por sua vez, consideram que seus colaboradores encaram o trabalha como fonte de satisfao e so capazes de dedicar-se para obter os melhores resultados. Teoria X O Gerente admite que: Se no controla diretamente, a equipe no produz; s vezes preciso repreender ou mesmo demitir um funcionrio para ensinar os demais; Para manter o comando preciso distanciar-se um pouco da equipe; A maioria dos empregados na tem ambio e precisa de um empurro; As decises mais importantes devem ser tomadas por ele, sem participao dos empregados.

Teoria Y O Gerente admite que: Qualquer pessoa pode ser criativa, desde que devidamente estimulada; De modo geral, os empregados so merecedores de sua confiana; Em algumas ocasies, seus subordinados podem conduzir as reunies; Seus empregados so capazes de se auto controlarem; Sob condies favorveis, as pessoas gostam de trabalhar.

2.3.3 A Teoria dos Fatores Higinicos e Motivadores O Psiclogo Frederick Herzberg (1975) ofereceu importante contribuio aos estudos sobre motivao ao considerar os fatores conhecidos como Higinicos e Motivadores. Os Higinicos referem-se aos fatores necessrios para ajustar os empregados a seu ambiente, tais como pagamento e condies de trabalho. Estes fatores na so suficientes para promover a motivao, mas precisam pelo menos ser satisfatrios para no desmotivar as pessoas. Os Motivadores referem-se aos fatores tais como responsabilidade e reconhecimento e so os que realmente promovem a motivao. Fatores Higinicos

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Salrios e Benefcios: Inclui bnus e prmios, carro da empresa, planos de sade e itens assemelhados que incrementam o salrio; Condies de trabalho: envolve as caractersticas do ambiente, as instalaes, as mquinas, os equipamentos e a qualidade de horas de trabalho; Poltica da empresa: refere-se no apenas as normais formais(escritas), mas tambm as regras informais(no escritas) que definem as relaes empregador-empregado; Status: identificado por itens como: natureza do cargo, autoridade, relacionamento com os outros e prestigio interno e externo; Segurana no trabalho: refere-se no apenas as condies fsicas de segurana, mas tambm confiana que o empregado tem em relao a sua permanncia na empresa; Superviso: grau de controle que o empregado tem sobre o trabalho que executa.

Fatores Motivadores Responsabilidade: sentimento de responsabilidade pelo trabalho que executa, independentemente de qualquer coero exterior; Reconhecimento: reconhecimento da capacidade de trabalho e do desempenho no cargo pelos superiores; Desafios: disposio para realizar tarefas reconhecidas como difceis; Realizao: percepo de que o trabalho est adequado s suas expectativas; Crescimento: sensao de estar alcanando ou ter ultrapassado os objetivos relacionados s tarefas.

Como fazer com que pessoas se sintam motivadas Valorize as pessoas Reconhea os avanos Encoraje iniciativas Oferea incentivos Enriquea as funes Delegue autoridade faa avaliaes Promova mudanas

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2.3.4 Teoria de Mc Clelland

Trs bases motivacionais McClelland identificou trs necessidades secundrias adquiridas socialmente: realizao, afiliao e poder. Cada indivduo apresenta nveis diferentes destas necessidades, mas uma delas sempre predomina denotando um padro de comportamento. Pessoas motivadas por realizao so orientadas para tarefas, procuram continuadamente a excelncia, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao complet-los, determinam metas realistas e monitoram seu progresso em direo a elas. Indivduos motivados por afiliao desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos pessoais prximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relaes, estimam o trabalho em equipe mais do que o individual. Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influncia sobre as decises e comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente do convencional, utilizando-se da dominao (poder institucional) ou do carisma (poder pessoal). Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situaes. Meu convite para que voc reflita, respondendo a si mesmo: onde me encaixo? provvel que voc goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime cultivar relaes pessoais. Mas observe como h um padro dominante. Se eu solicitar a uma platia que todos cruzem os braos, algumas pessoas colocaro o brao direito sobre o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam estas posies, todos sero capazes de faz-lo, mas seguramente sentiro um certo desconforto. Assim so as preferncias: tendemos a optar por alguns padres. Voc tem uma base motivacional preponderante.

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3. COMUNICAO 3.1 Importncia da Comunicao Comunicar-se constitui habilidade requerida de todos os profissionais que exercem funes gerenciais, principalmente dos profissionais de recursos humanos, pois, na maioria das atividades que exercem, necessitam exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas. Embora a comunicao constitua uma das capacidades humanas mais fundamentais e seu desenvolvimento nos indivduos se d de forma que pode ser considerada natural, a verdade que a grande maioria das pessoas no sabe comunicar-se. Infelizmente, isto verdadeiro tambm no mbito das empresas; mesmo em relao aos profissionais de recursos humanos. Ocorre que muitas pessoas, por saberem expressar-se com certo desembarao, julgam-se bons comunicadores. Cabe, entretanto, lembrar que existe uma grande diferena entre informar e comunicar. Informar um ato unilateral, que evolve a pessoa que tem uma informao a dar. J comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reaes no interlocutor. Como saber comunicar significa fazer-se entender, o comunicador precisa estar capacitado no apenas para falar, mas tambm para ouvir. 3.2 Processo de Comunicao Cada situao de comunicao diferente de qualquer outra. Todavia, possvel identificar certos elementos que so comuns a todas as comunicaes, bem como as interrelaes que se processam entre eles. O interesse pela identificao destes elementos e suas inter-relaes tem dado origem a diferentes modelos para anlise do processo de comunicao. Assim, podemos citar, entre outros, os modelos desenvolvidos por Shannon e Weaver, Schramm e Berlo. Evidentemente, estes modelos diferem entre si e nenhum pode ser tido como o mais correto ou o mais verdadeiro. Todavia, para os fins aqui pretendidos, o modelo de Berlo(1963) mostra-se bastante adequado.

Emissor Significado Codificador

Mensagem Canal

Receptor Decodificador Compreenso

Realimentao

Considere-se agora uma exemplificao do processo de comunicao envolvendo todos estes elementos. Uma pessoa (emissor) tem uma idia (significado) que pretende comunicar. Para tanto, vale-se de seu mecanismo vocal (codificador), que expressa sua mensagem em palavras. Essa mensagem, veiculada pelo ar (canal) interpretada pela pessoa a quem se comunica (receptor), aps sua decifrao por seu mecanismo auditivo 13

(decodificador). O receptor, aps constatar que entendeu a mensagem (compreenso), esclarece a fonte cerca de seu entendimento (realimentao). A anlise desse esquema deixa claro que a comunicao vai alm do simples ato de informar. Requer sintonia com o interlocutor e tambm o esclarecimento por parte deste acerca dos efeitos produzidos pela mensagem. Pode-se, portanto, dizer que a comunicao s pode ser considerada eficaz quando a compreenso do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. 3.3 Barreiras Comunicao 3.3.1 Rudos na Comunicao Nem sempre a compreenso do receptor coincide com o significado pretendido pelo emissor. O exemplo seguinte corresponde a uma situao bastante comum nas empresas. Um chefe emite uma ordem, em seu entender, perfeitamente clara. O funcionrio a quem foi emitida, porm, passa a apresentar um desempenho bastante discrepante em relao ao pretendido pelo chefe. E, quando indagado a respeito, o funcionrio diz que fez exatamente o que foi solicitado pelo chefe. Situaes desta natureza, alm dos prejuzos em relao consecuo dos objetivos, acabam gerando conflitos entre as partes. Constituem-se casos tpicos de rudos na comunicao. Entende-se por rudo qualquer fonte de erro, distrbio ou deformao da fidelidade na comunicao de uma mensagem, seja ela sonora, seja visual, seja escrita etc. A origem do rudo pode ser devida ao emissor ou a seu codificador, transmisso, ao receptor ou a seu decodificador. 3.3.1.1 Rudos decorrentes do emissor Falta de clareza nas idias Comunicao mltipla Problemas de codificao Bloqueio emocional Hbitos de locuo Suposio acerca do receptor 3.3.1.2 Rudos decorrentes do receptor Audio seletiva Desinteresse Avaliao prematura Preocupao com a resposta Crenas e atitudes Reao ao emissor Preconceitos e esteretipos Experincias anteriores Atribuio de intenes Comportamento defensivo

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4. LIDERANA Mais dos que os administradores de pessoal e de Recursos Humanos, os gestores de pessoas tm que desempenhar o papel de lder. Num contexto de gesto de pessoas, necessrio que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como subordinadas, pois se requer sua adeso aos objetivos, polticas e misso da organizao. Isso significa que os gestores precisam permanentemente atuar como lderes, j que liderana nada mais do que a forma de direo baseada no prestgio pessoal e na aceitao dos subordinados. 4.1 Abordagens Acerca da Liderana O processo de liderana bastante complexo. Por isso, seus estudos costumam basearse em diferentes abordagens, sendo que trs delas so as mais discutidas. A primeira v a liderana como uma combinao de traos pessoais. A segunda enfatiza o comportamento do lder. E a terceira pressupe que as condies que determinam a eficcia da liderana variam de acordo com a situao. 4.1.1 Abordagem dos Traos As primeiras tentativas de compreender a liderana procuravam vincula-las a disposies inatas, o que implica admitir que os lderes j nasam feitos. Uma das primeiras abordagens dessa natureza foi elaborada no final do sculo passado e conhecida com a teoria das caractersticas dos grandes homens. Essa teoria procurava identificar as caractersticas que diferenciavam os grandes homens das massas e foi muito utilizada para explicar a conduta de lderes como Alexandre, o Grande, Julio Csar e Napoleo. Essa abordagem cada vez menos aceita pelos pesquisadores, mas ainda bastante popular. Sua aceitao, por sua vez, no mbito das empresas, tem implicaes prticas. A principal refere-se maior valorizao conferida seleo do que ao treinamento. Assim, uma empresa que adote esta perspectiva estar preocupa em admitir como gerentes pessoas com determinados traos de liderana.

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4.1.2 Abordagem do Comportamento Quando ficou claro que a eficcia dos lderes no estava ligada substancialmente aos traos pessoais, os pesquisadores passaram a identificar os comportamentos que tornariam os lderes mais eficazes. A principal conseqncia prtica desta nova abordagem foi nfase que passou a ser conferida ao treinamento. Como, segundo ela, os comportamentos podem ser aprendidos, ficou fcil admitir que pessoas treinadas nos comportamentos de liderana seriam capazes de obter melhores resultados. Uma das principais preocupaes dos estudiosos, a partir desta nova tendncia, foi estabelecer uma classificao dos estilos de liderana. Os principais elementos que subsidiaram essa tarefa foram as funes de liderana de acordo coma escola clssica de administrao e o movimento de relaes humanas. A escola clssica acentuava o interesse pelo trabalho, enquanto o movimento de relaes humanas enfatizava o interesse pelas pessoas. Da, ento, o reconhecimento de dois estilos: um orientado para a tarefa (o lder autoritrio) e o outro para as relaes humanas ( o lder democrtico). Um lder orientado para o empregado enfatiza as relaes humanas de seu trabalho. Admite que todos os empregados so importantes e est atento para a sua individualidade e necessidades pessoais. J um lder orientado para a produo enfatiza a produo e os aspectos tcnicos do trabalho. Os empregados tendem, pois, a ser vistos como instrumentos para alcanar os objetivos da organizao.

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4.1.3 Abordagem Situacional A abordagem do comportamento, qualquer que seja o modelo adotado, supe que um estilo de liderana melhor que outro. Por exemplo, na tela administrativa o estilo democrtico de liderana reconhecido como o mais desejvel. Tanto que seus autores desenvolveram programas de treinamento para orientar os administradores para a adoo deste estilo. Essa tendncia para valorizar um estilo de liderana em detrimento dos demais logo passou a ser objeto de crticas, sobretudo depois da realizao das primeiras pesquisas empricas acerca do comportamento do lder. As criticas a este modela ressaltavam o fato de no levar em considerao outros fatores, alm da personalidade do lder, capazes de influenciar a eficcia do estilo de liderana. Os pesquisadores passaram, ento, ao estudo destes fatores, que so: a) b) c) d) e) f) A personalidade, as experincias passadas e as expectativas do lder; As expectativas e o comportamento dos superiores; As caractersticas, as expectativas e o comportamento dos subordinados; As exigncias do trabalho; Os climas e as polticas da organizao; As expectativas e o comportamento dos colegas.

Essas consideraes conduziram s abordagens situacionais da liderana, que procuram identificar o peso de cada um destes fatores em determinado conjunto de circunstancias e prever o estilo de liderana mais eficaz.

4.2 Como Liderar Reunies Uma das situaes em que se torna cada vez mais clara a necessidade de liderana a de reunies de trabalho. E como as reunies se tornam uma atividade cada vez mais constante nas empresas, fica fcil reconhecer o quanto necessrio dispor de pessoas capacitadas para lidera-las. Tambm no fica difcil admitir que muitas das reunies desenvolvidas no mbito das empresas tm sido conduzidas com pouca competncia tcnica. Tanto que comum ouvir dos participantes habituais de reunies frases como: uma perda de tempo, no conduzem a nada, so insuportveis etc.

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4.3 Por que falham as reunies O insucesso das reunies pode derivar de muitos fatores: dificuldades dos lderes, atitude dos participantes, natureza do tema, local de realizao etc. 4.3.1 Em relao aos lderes, podem ser identificados, entre outros, os seguintes fatores: Dificuldade para assumir o papel adequado na reunio; Descrena em relao ao trabalho de grupo; Preocupao exclusiva ou com o contedo ou com a forma da reunio; Crena em receitas infalveis para conduzir reunies; Apelo ao argumento da autoridade;

4.3.2 Entre os fatores relacionados aos participantes esto: Medo de ser julgados desfavoravelmente pelos demais membros do grupo; Tendncia ao conformismo; Descrena em relao eficincia da reunio; Desconhecimento do assunto Desinteresse pelo assunto

4.3.3 Outros fatores que podem prejudicar as reunies so: Competncias mal definidas; Agenda mal elaborada; Nmero excessivo de participantes; Inadequao do tempo; Natureza do tema (difcil, delicado ou desagradvel).

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4.4 Como estimular a participao? Uma das piores situaes com que o dirigente de uma reunio pode defrontar a ausncia de participao. Quando isso acontece, o dirigente tende a ficar nervoso e, com freqncia, a tomar medidas inconvenientes, como criticar o grupo ou mesmo encerrar a reunio. O que se sugere nestes casos procurar identificar os fatores responsveis pela apatia do grupo e tomar medidas para super-los. Os principais fatores responsveis so: Falta de preparo dos participantes para discutir o tema; Medo de ataques pessoais; Consenso prematuro acerca do problema; Descrena em relao convenincia da reunio.

O interessante no esperar que este fato ocorra, mas preveni-lo. Por isso, sugere-se para estimular a participao: Chamar as pessoas pelo nome; Solicitar a participao dos membros nas reas em que tenham reconhecida competncia; Demonstrar respeito pelas opinies pessoais; Evitar a colocao de opinies pessoais no inicio da reunio; Estimular a apresentao de pontos de vista divergentes para evitar o consenso prematuro.

4.5 Como lidar com participantes problemticos? Em quase todas as reunies, aparecem alguns participantes que causam problemas para os demais. Relacionar-se com estas pessoas coisa difcil, pois, o dirigente precisa, ao mesmo tempo, evitar que elas prejudiquem a reunio e protege-las dos ataques do grupo. Os tipos que prejudicam as reunies so facilmente identificveis. Os principais so indicados a seguir, com sugestes acerca dos procedimentos para minimizar sua influncia: O sabe tudo: convm reconhecer suas qualidades, mas deixar claro que preciso considerar a opinio dos demais participantes; O falante: convm interrompe-lo com tato ou limitar o tempo que ele tem para falar; O tmido: poder ser interessante fazer-lhe perguntas que possam ser respondidas sem maiores dificuldades e, quando possvel, elogiar sua contribuio; O desligado: num primeiro momento, poder ser interessante encara-lo com o olhar e, posteriormente, fazer-lhe perguntas, principalmente acerca de suas prprias atividades; 19

O cochichador: pedir para que ele fale para todo o grupo pode ser uma boa medida. Tambm se recomenda sutilmente que os cochichadores conhecidos sentem-se distanciados entre si; O agressivo: o mais importante manter a calma, principalmente quando o ataque dirigido ao prprio lder. Defender-se no atitude das mais adequadas. Tambm no convm deixar o grupo ataca-lo. Solicitar contribuies positivas poder ser um procedimento interessante para conseguir sua colaborao; O atropelador: para evitar que um participante comece a falar antes de os outros terem terminado, convm que o lder antecipadamente deixe claro que no hesitar em intervir no debate para garantir sua organizao; O repetitivo: uma estratgia aceitvel consiste em deixar claro que o tema j foi abordado mais de uma vez e que no momento parece ser importante s para ele; O interprete: o que fala sempre pelos outros. Convm, enquanto ele estiver falando, pedir para que conclua rapidamente e confrontar seu ponto de vista com o da outra pessoa; O boateiro: sua participao pode ser prejudicial, pois leva o grupo a perder tempo discutindo se algo ou no verdadeiro. Convm, pois, questiona-lo acerca da fidelidade da informao. Em certas circunstncias, convm at mesmo interromper a reunio para obter os esclarecimentos necessrios; O perguntador: quando se percebe que seu objetivo desconcertar o lder, recomendvel passar suas perguntas para o grupo.

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5. ESTRUTURA E FUNES DOS GRUPOS 5.1 Definio de Grupo Que grupo? Qual o tamanho que pode ter um grupo? O que distingue um grupo de uma multido? Como estamos principalmente focalizando problemas psicolgicos em organizaes, seria mais adequado definir um grupo em termos psicolgicos: Um grupo psicolgico um conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, so psicologicamente conscientes umas das outras, e percebem-se como um grupo. O tamanho de um grupo limitado, pois, pelas possibilidades de mtua interao e mtua percepo consciente. Simples agrupamentos de pessoas no se enquadram nesta definio, porque elas no interagem e no se percebem como um grupo, ainda que tenham conscincia uma das outras, como ocorre, por exemplo, com um ajuntamento de pessoas numa esquina olhando algum acontecimento. Um departamento em sua totalidade, um sindicato ou uma organizao inteira no seria um grupo, apesar de as pessoas pensarem em si mesmas como ns, porque elas geralmente no interagem e no tm conscincia uma das outras. No entanto, equipes de trabalho, comisses, setores de departamentos, faces e diversas outras associaes informais entre membros de organizaes se encaixariam nesta definio de grupo. 5.2 TIPOS DE GRUPOS EM ORGANIZAES 5.2.1 Grupos Formais Grupos Formais so aqueles grupos que so deliberadamente criados pelos dirigentes com a finalidade de desempenharem tarefas especficas visivelmente relacionadas com a misso da organizao em sua totalidade. Os grupos formais, com base em sua durao, podem ser divididos em dois tipos: grupos formais permanentes, so entidades tais como diretoria de uma empresa, unidade de trabalho nos diversos departamentos da organizao, grupos de pessoal que proporcionam servios especializados organizao do trabalho, comisses permanentes, e assim por diante. Grupos formais temporrios, so comisses ou grupos de trabalho criados para uma determinada misso. Assim, uma organizao pode criar uma comisso ou grupo encarregado de estudar a reviso da poltica salarial, estudar o relacionamento entre a organizao e a comunidade, examinar propostas de melhoria das relaes entre o sindicato e a direo da empresa, projetar produtos e servios novos, e assim por diante. Os grupos formais temporrios podem existir durante longo tempo. O que os torna temporrios que eles so definidos como tais pela organizao e o fato de que os membros se sentem parte de um grupo que a qualquer momento pode deixar de existir. 5.2.2 Grupos Informais Conforme anteriormente j foi assinalado, os membros de organizaes so formalmente incumbidos de exercerem somente determinadas atividades com a finalidade de desempenhar sua funo na organizao. Mas devido ao fato de que a totalidade da pessoa que realmente comparece ao trabalho ou faz parte da organizao, e porque as 21

pessoas tm a necessidade que vo alm daquelas necessidades mnimas referentes execuo de suas tarefas, elas procuram satisfazer algumas dessas necessidades atravs do desenvolvimento de uma srie de relacionamentos com os outros membros da organizao. Se a ecologia da rea de trabalho e os horrios de trabalho permitem, essas relaes informais se transformam em grupos informais. Por outras palavras, pode-se se supor que quase sempre exista a tendncia no sentido da formao dos grupos informais, porque todos ns temos necessidade de nos relacionarmos com outras pessoas. No entanto, o modo como essa tendncia evolui no sentido da real criao de grupos depende muito da localizao fsica das pessoas, da natureza de seu trabalho, de seus horrios, e assim por diante. Portanto, os grupos informais tm origem na particular combinao de fatores formais e necessidades humanas. 5.3 Funes Desempenhadas pelos Grupos Um dos motivos pelos quais os grupos so to freqentes que eles desempenham ampla gama de funes tanto para seus membros como para a organizao maior. conveniente distinguir esses tipos de funes e lembrar que a base da formao dos grupos caracteristicamente muito complexa e depende de uma variedade de fatores, ou seja, um determinado grupo pode simultaneamente desempenhar uma srie de funes organizacionais formais e atender a uma ampla variedade de necessidades pessoais de seus membros. 5.4 Funes organizacionais formais dos grupos Por funes organizacionais formais entendem-se aqueles aspectos da atividade do grupo que coincidem com a misso bsica da organizao. Diversas dessas funes podem ser identificadas: a) Um grupo pode ser um meio de trabalhar numa tarefa complexa e interdependente que muito difcil de ser executada por um s indivduo e que no pode ser desdobrada em tarefas independentes. Por exemplo, a pilotagem de um avio exige uma tripulao composta de diversos membros com funes especificas, mas altamente interdependentes. b) Um grupo pode ser um meio de produzir novas idias ou solues criativas quando as informaes inicialmente esto muito dispersas entre pessoas diversas e/ou quando se necessitam de certo estmulo mtuo entre s membros para que se tornem plenamente criativos. c) Um grupo pode desempenhar decisivas funes de ligao ou coordenao entre diversos departamentos cujo trabalho , em certa medida, interdependente. Reunindo-se representantes do departamento numa comisso, num grupo de trabalho ou numa equipe de projeto, possvel reduzir falhas nas comunicaes e manter um trabalho coordenado.

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5.5 Funes psicolgicas individuais dos grupos Os membros de organizaes trazem consigo uma srie de necessidades, e os grupos podem atender a muitas destas necessidades. Podemos classificar as principais funes desempenhadas pelos grupos nas seguintes categorias: a) Os grupos so um meio fundamental de atender nossas necessidades de associao, isto , nossas necessidades de amizade, apoio e amor. O prottipo original de semelhante grupo, freqentemente denominado grupo primrio , naturalmente a famlia. Na vida adulta, continuamos a depender da famlia para a gratificao destas necessidades, mas tambm verificamos que temos necessidade de ter grupos de amigos, grupos de trabalho e outros relacionamentos que preencham nossas necessidades de associao. b) Os grupos constituem um meio fundamental de desenvolver, aumentar e confirmar nosso sentimento de identidade e manter nossa auto-estima. Tambm, nesse caso, a famlia o grupo em que esses processos bsicos tm incio, mas diversos outros tipos de grupos formais e informais, muitos deles em nosso local de trabalho, tornam-se importante fonte de influencia ou confirmao do conceito que temos de ns mesmos, de nossa situao social, do valor que nos damos e, pois, do nvel de nossa auto-estima. Smbolos de status, uniformes, emblemas da repartio outras manifestaes exteriores semelhantes derivam sua importncia do fato de que nos ajudam a sustentar nossa identidade e nossa estima. c) Os grupos so um meio fundamental de estabelecer e testar a realidade social. Atravs da discusso com outras pessoas e do desenvolvimento de perspectivas comuns e de consenso, podemos reduzir a incerteza em nosso ambiente social. Por exemplo, quando diversos operrios trocam idias sobre sua insegurana em relao a um chefe exigente, eles desenvolvem um consenso de que ele um feitor de escravos e desenvolvem estratgias para lidar com este chefe; esse processo reduz a incerteza e a concomitante ansiedade de no compreender o que est acontecendo.

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5.6 O PROCESSO DOS GRUPOS de a natureza humana procurar estar em agrupamentos sociais e deles retirar satisfao. Deixamos-nos ser produtos destas sociedades enquanto apenas reagentes dos outros. A maioria dos seres humanos vive, age e reage apenas a partir da constatao de como nos impactam outros suas aes e reaes, sem ter conscincia de que podem fazer diferente ao se permitir uma analise e reflexo profunda de si mesmos, do quanto repetem experincias, obtendo sempre os mesmos resultados, que podem ser satisfatrios ou no, construtivos ou deformadores. Vamos caminhar juntos, a partir de agora, conhecendo um pouco das pesquisas, estudos, experincias e resultados destas, de estudiosos que muito contriburam para entendermos um pouco mais de nossa funcionalidade. No ser um produto acabado o que vamos obter, e , sim , ouvindo-os, ouvir tambm nossa voz interior nos dizendo o que est achando, como est se sentindo, e como estes dados impactam em ns. muito importante para a nossa auto construo e desenvolvimento, que, desde j, desenvolvamos um esprito crtico sobre o que nos cerca. Somos facilitadores de mudanas, e no fazedores de cabeas. Estudar grupos numa era de tantas mutaes requer observao desapaixonada, isto , o mais livre possvel de conceitos e pr-conceitos, j que receitas prontas no so adequadas aqui. Cada grupo, mesmo que em situaes aparentemente semelhantes, reage de uma forma diferenciada. Assim, tambm, todos os indivduos que o compem. Ainda que em condies ditas semelhantes, cada membro de um grupo um ser diferenciado em si mesmo. Muito j se tem ouvido falar nisso. Desafiador querer, efetivamente, adaptar isso prtica , como uma crena internalizada e contributiva. Esse, me parece, nosso maior desafio neste momento em que vamos compartilhar: procurar estabelecer o que importante para cada um, respeitando as diferenas e estando atentos para poder agregar valor a estas mesmas diferenas, somando para o todo. IMPULSOS (OU: Mobilizao de vida) As pessoas buscam satisfazer seus impulsos em diferentes situaes de vida e fazem e fazem de forma individualizada, isto , cada um acaba resolvendo sua situao do seu jeito. Por impulso entendemos umas tendncias fortes e persistentes, que nos leva ao, a fim de atingirmos os objetivos propostos. Todas as vezes que um impulso ativado, ocorre uma reao fisiolgica, embora os sentimentos experimentados e o comportamento resultante sejam especficos do impulso. Vamos analisar alguns desses impulsos que nos mobilizam: Impulsos no sociais Necessitamos, primordialmente, atender a certas questes bsicas de sobrevivncia, tais como alimento, gua, um lugar para morar, vestimentas. O desejo de suprir estas necessidades bsicas, originalmente, nada tem a ver com o querer pertencer a um grupo, portanto, no um impulso de sociabilizao, embora possa provocar interao social. Por exemplo: as pessoas 24

intentam pertencer a determinado grupo de trabalho, inicialmente, com o objetivo de suprir suas necessidades bsicas. Para tal, procuram um grupo de acordo com o que crem sejam as suas condies, isto , condizente com o que pensam que possam desempenhar. Nesse momento, da autodiagnose, j entram em cena as crenas limitantes, que variam de ser para ser, conforme o ndice de sua autoestima. Geralmente, na escolha deste grupo, no entram, pelo menos num primeiro momento, as variveis de busca de prazer e realizao. Na grande maioria, as pessoas procuram o grupo de trabalho apenas visando compensao financeira. Eu alugo minha fora de trabalho em troca de uma remunerao antecipadamente acertada. claro que, quanto mais escasso o mercado de trabalho, menos o ndice de pessoas que se permitem pensar em trabalho como fonte de realizao e prazer. Aliado tradio de trabalho rduo e penoso, ganhars o po com o suor de teu rosto , a conotao trabalho e dever se implanta com muito mais fora que uma possvel conotao trabalho e prazer . Assim, quando o individuo recebe de seu meio social: Me alugo/ me vendo porque preciso, se no precisasse estaria longe daqui, fica muito tranqilo para adicionar ...logo, se isto um castigo, que me rodeia tem de ser visto com cuidado. E o ciclo de desconfiana e desassossego superpe-se de forma quase interminvel, podendo desequilibrar o individuo ou mesmo deixando-o sem condies de permanecer naquele ambiente de trabalho. Pode ocorrer, tambm, que ele se adapte ao ambiente escolhido e passe a interagir com seus colegas, formando grupos sociais que se encontram para uma partida de futebol, para uma cerveja no bar(para os executivos: happy hour), e assim por diante. Portanto, embora primeira mobilizao no tenha sido para participar de um grupo social, a convivncia contingencial pode gerar novos grupos. Afiliao ou agregao So os impulsos que visam satisfazer um desejo de contato, de proximidade fsica, de respostas cordiais e amistosas, e de aprovao pelos companheiros. A amizade, Por exemplo, um motivador interno que permanece com fora em todas as comandas sociais e etrias. Mesmo com todos os desestmulos que recebemos (quem se lembra do mandato: Meus amigos? s meus dentes, e mesmos esses, de vez em quando ainda me mordem! ??), o instinto de cercar-se de algumas pessoas que nos aceitam como somos, que gostam de compartilhar alguns momentos conosco, e ns com elas, encontrado com freqncia nas pessoas. Em razo de experincias anteriores, h pessoas que reagem com certo medo em doar-se e compartilhar, mas, mesmo chegando devagarzinho, quando percebem sinceridade no outro, conseguem desfazer-se de sua prdisposio e entram de novo em vnculos de qualificao, que edificam e pem em p nosso sentimento gregrio. Esse impulso mescla-se com a necessidade de afirmar nossa auto-estima e manter nosso ego-identidade. Orientao ou identificao por pertencimento esse o impulso que nos impelea querer pertencer a determinados grupos que, por si s, nos identifiquem. Se passo a pertencer a uma agremiao, me identifico como uma parte de mim que gosta de esportes, por exemplo. Participa-se de um grupo beneficente, passo uma idia de ser uma pessoa que gosta de doar-se em prol de outros. Se fizer parte de um partido poltico, dou uma idia de um ser que se interessa pelo desenvolvimento social como um todo; outros vero como um oportunista que quer levar vantagem, 25

mesmo que as custas de vender a me; outros j vem como um individuo culto, que sabe das coisas, e assim por diante. Fazer parte de uma determinada corrente religiosa, de uma determinada classe profissional ( mdicos, dentistas, metalrgicos, professores, etc.) so maneiras pelas quais somos identificados. Dominao o impulso que nos leva a procurar destaque dentre os demais, como forma de manter nossa identidade e, sobretudo, ser mais que o outro. Se mais que o outro, no importa em qual enfoque, significa ser mais poderoso. ter poder. Poder um termo que, para muitos segmentos, vem acompanhado de uma conotao negativa e, no entanto, uma caracterstica de todos ns. Baixar este vu e encarar esta realidade nem sempre fcil, principalmente para quem foi ensinado de que bem aventurados sero os humildes, e assim por diante. Vamos pensar juntos: Mesmo quando eu me isento de determinado grupo, que , no meu entendimento, mais mesquinho, o que estou tentando preservar? Minha idoneidade, minhas crenas e meus valores. E o que significa isto, alm de preservar meu poder sobre mim mesmo e no me deixar influenciar (ou corromper)? Manter o poder sobre os meus atos e sobre aquilo que quero, a forma mais absoluta de poder, manter o poder sobre minha individualidade, e deveria ser um ganho desejado por todos, pois desta forma que nos mantemos fiis a ns mesmos e capazes de entender quem somos e porque reagimos dessa ou daquela maneira.

Agregar-se a determinados grupos para adquirir poder ser um aval positivo ou negativo, conforme o uso que fizemos disso. O positivo e o negativo, o bem e o mal, esto entendidos aqui como o impacto que causam em mim determinadas aes, e a condio que desenvolvi para poder fazer frente a esses impactos. Numa sociedade onde o eu sou praticamente no existe, pois no h condies de refletir sobre o que se est vivenciando, aqueles que possuem meios de influenciar grande parte da populao, podero robotiz-la. A isso se chama manipulao. Toda a vez que retiramos do individuo a condio de analisar e ponderar sobre a extenso de seus atos e decises, mesmo que de forma disfarada, estamos objurgando a vontades que no so dele prprio, e isso uso indevido de poder. Agresso - O impulso de agresso aparece sempre que o individuo se sente ameaado por outro individuo ou uma situao, que pode ser real ou imaginria, e que est interferindo sobre sua individualidade. Este impulso manifesta-se atravs de agresses verbais ou fsicas, de forma subterfugia ( atos disfarados), ou manifestada ostensivamente ( discusses, negativas, brigas, etc.). as experincias anteriores, de aceitao ou refeio que recebemos antes mesmo de nascer, so fatores influenciadores no grau de agressividade que vamos externalizar. Quando bem canalizada, a agressividade pode at mesmo nos destacar em nossa atuao no meio. Quando conduzida de forma inadequada, ferindo as pessoas, pode ser aval para nossos insucessos. A aceitao de uma agressividade inadequada, ir variar de acordo com o status, poder e autoridade de determinado indivduo dentro de um grupo, bem como do grau de dependncia, submisso e sujeio dos componentes desse mesmo grupo. Impulso Sexual o desejo de satisfazer a necessidade de aproximao fsica, geralmente com companheiros atraentes do sexo oposto, e visa a um contato 26

corporal, visual e de ntima interao social. Este impulso, pelas ingerncias, falsas conotaes que alguns rgos estimuladores de massas produzem (superestimando ou estigmatizando), fazem com que os indivduos se sintam, as mais das vezes, sem condies de assimilar o quanto so agentes, ou reagentes, ou mero pacientes de um desejo que, na sua essncia, altamente mobilizador de nossas energias. A sociedade, como um todo, se preserva de seus desejos. Dependncia O que leva um individuo a procurar filiar-se a determinados grupos nos quais se sinta protegido e amparado, difere de pessoa para pessoa. Por exemplo: quem procura uma organizao que propicia assistncia mdica e hospitalar, quer se sentir protegido e amparado no momento da doena ou enfermidade sua ou de seu grupo familiar. uma forma de dependncia que, em tese, no pode ser dispensada. J um indivduo que procura ajuda e proteo especialmente provindo de pessoas em posies de domnio e autoridade, pode, querendo, rever este impulso; algumas vezes pode ser proveniente de uma baixa auto-estima ou pouca auto valorizao, e no de uma necessidade que realmente precisa ser suprida. No Brasil temos uma cultura de individuao, onde cada um de ns chamado, usualmente, pelo nome (primeiro nome) e no pelo nome paterno ( ou materno), tambm chamado sobrenome. Notem que o prprio termo sobrenome, confere uma conotao de que o mais importante o nome pelo qual somos conhecidos, e no ao ramo genealgico do qual descendemos. Essa individuao, ao contrrio do que poderamos supor, no serve para nos ressaltar frente ao grupo; basta observarmos quantas Maria e Joo conhecemos, alem de tantos nomes usuais, e muito repetidos. Olhemos um pouco para nossas origens, e verificaremos quanto Silva, Pereira, Oliveira, Soares, etc. encontraro. Ao pesquisarmos, saberemos que muitos destes sobrenomes so fictcios, e foram adotados por muitos de nossos ascendentes biolgicos para esconder uma outra identidade ( de desertor de guerras, de quem queria se desvencilhar de marcas de raa, por perseguio poltica, para ocultar-se, etc). Enfim, todas estas variveis nos conferem certas caractersticas de massificao, de nos tornarmos cinza ou azul, todos indefinidos para no sermos identificados na multido. Forte, no mesmo? Pensemos um pouco sobre isto, e o quanto fatores como esse podem influenciar na necessidade de alguns indivduos, de se filiar a grupos de autoridade, com os quais se sintam confortados e seguros, satisfazendo um sentimento (s vezes at inconsciente) de dependncia e necessidade de proteo. Observemos, igualmente, o quanto temos internalizado o sentimento de estado como um provedor de necessidades. Para um nmero significativo da populao, as instituies governamentais so vistas como a prpria fonte de assistncia e sobrevivncia (INSS como assistncia mdico-hospitalar, aposentadoria) e uma filosofia de obteno de benefcios, ao invs de retornos de investimentos. Os fundos de penso das empresas, na grande maioria, possuem como logomarca figuras protecionistas (mos, etc.), passando novamente a idia de sustentar nas necessidades, quando quem sustenta os fundos de penso o investimento mensal do prprio trabalhador. E o sentimento de dependncia, de pai protetor, permanece no inconsciente coletivo... 27

5.7 Consideraes Gerais Em nossa sociedade, os impulsos sexuais, de agresso e de associao, trazem conotaes que reforam atitudes inibitrias as quais, muitas vezes, impedem de atingir os objetivos propostos. Cabe lembrar os resultados das pesquisas com cobaias que Miller desenvolveu em 1944 e que nos permitem algumas reflexes sobre nossos prprios comportamentos. A cobaia recebe alimento sempre em mesmo espao fsico. Para l se dirige com grande vontade. Logo nas primeiras vezes, estando no mesmo lugar, recebe golpes na cabea. O que acontece? Ao mesmo tempo em que o animal se sente impelida a fugir, tambm quer atingir seu objetivo ( obter o alimento). Passa, ento, a desenvolver uma ao de equilbrio, em que os impulsos de aproximao e de fuga so iguais. Nas nossas relaes ocorre um processo muito parecido, onde nos atramos reciprocamente e, ao mesmo tempo, temos medo uns dos outros. Atrao e medo so, ao mesmo tempo, componentes da motivao associativa. Para ficar motivado, o ser humano precisa, inicialmente, sentir uma necessidade de afastar, diminuir ou corrigir determinada condio que, de alguma maneira, o ameaa. A necessidade est a servio de dirimir condies indesejveis e seu objetivo restabelecer uma condio de repouso, de suficincia ou equilbrio, temporariamente desfeita. O que nos mobiliza so os nossos desejos. A nossa busca sempre do sentir-se prazeroso, embora palavra prazer esteja camuflada em nosso dicionrio interno. O objetivo final estar bem. Desejo estar ligado ao prazer. Para satisfazer nossos desejos ( e sentirmos prazer), precisamos estabelecer objetivos a alcanar. Para alcanar estes objetivos, precisamos afastar os obstculos; da advm a necessidade de modificar o quadro atual, e isto exige alguns investimentos, sacrifcios e, muitas vezes, causa dor. Por isso se diz que desejo est associado a prazer e necessidade est associada dor, embora estejam interligados e um existe para servir o outro, numa associao grupal que age ininterruptamente em nossas vidas.

5.8 VOC E O GRUPO Viver com outros nem sempre fcil. Mais difcil ainda trabalhar com pessoas estranhas, em contato quase constante, sobretudo quando no estamos preparados para isto. O homem um ser social. Ningum pode viver separado dos demais. O primeiro grupo a que pertencemos a famlia. Nossa educao e socializao tambm ocorrem com outras pessoas, formando grupos. Grande parte do trabalho no mundo feito por pessoas

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que desempenham suas atividades em equipes. At mesmo as diverses, os esportes, so realizadas com outras pessoas. Relaes humanas, portanto, significam os possveis contatos entre duas ou mais pessoas, abrangendo toda a vida social dos indivduos. Tais relaes podem ser agradveis ou desagradveis, ocasionando satisfaes ou conflitos nos contatos estabelecidos. Na vida profissional, o estabelecimento de relaes sadias com os colegas, superiores e subordinados proporcionar maior produtividade e satisfao. Para evitarmos problemas de relacionamento com o nosso grupo de trabalho devemos ter claro que este tambm tem suas prprias caractersticas, pois constitudo por pessoas diferentes uma das outras, que devem atingir determinados objetivos, respeitando as normas e valores da empresa a que pertencem. Embora no existam regras fixas que possam ser aplicadas aos problemas que envolvem o relacionamento humano, h uma srie de comportamentos que podem levar as pessoas dentro do trabalho a obterem xito: 1 - Conhea seu ambiente de trabalho: procure informar-se a respeito das normas, deveres e direito da empresa que voc pertence. 2 - Conhea as pessoas que estaro ao seu redor: (superiores, colegas, funcionrios): no basta ser ciente das funes destas pessoas na organizao, mas necessrio tambm conhecer seu temperamento, seu modo de agir. Com pessoas pacientes e compreensivas no h praticamente problemas; com pessoas nervosas, impacientes, se dever ter mais cuidado no relacionamento. Conhecendo-se as pessoas, poder-se- compreende-las e ser mais tolerante, quando um dia ou outro uma destas pessoas se manifestarem diferente do costume. 3 - Conhea a si mesmo: numa situao de conflito recomendvel antes de culpar os outros, analisar com cuidado se o atrito no provm de nosso prprio temperamento. POR QUE ESTOU ME SENTINDO IRRITADO HOJE? POR QUE ESTOU INDO DESTA OU DAQUELA FORMA? POR QUE SIMPATIZO COM A E NO SIMPATIZO COM B? POR QUE ME ABORREO COM FACILIDADE?

Respondendo a estas e outras perguntas com sinceridade, podero ser evitados muitos problemas de relacionamento e muitos contratempos para ns e para os outros. Lembre-se tambm que em uma empresa comercial o bom relacionamento com o cliente um fator indispensvel no xito de muitas atividades, auxiliando na formao e manuteno de uma imagem positiva do profissional. Deve-se levar em conta que foi a partir dos clientes e suas necessidades que surgiram a maioria das profisses.

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Percepo Seletiva Ns no somos mquinas fotogrficas, nem gravadores. No captamos com nossos olhos exatamente o que est l fora, constantemente respondemos quilo que tem significado para ns. Vemos o que queremos ver para nos defender ou nos aproximar de nossos objetivos. Ns no vemos as pessoas como elas so ns a vemos pelos que elas significam para ns. Cada vez que consideramos qualidades ou defeitos em ns mesmos ou nos outros, temos que usar conceitos, esses conceitos nos ajudaro a compreender o mundo a nossa volta. No entanto, isso no significa que a nossa percepo acerca deste mundo seja correta, j que poderemos ter formado pr-conceitos a respeito de uma pessoa ou de uma situao, deixando de ver a realidade como ela .

5.9 A EDUCAO PARA ADULTOS OU MODELO ANDRAGGICO Segundo Malcolm Knowles, o termo Andragogia deriva do grego aner (adulto) e agogus (conduzir, guiar), sendo definido como a cincia e a arte de auxiliar seres humanos maduros (adultos) a aprender. Para avaliar o grau de comprometimento e interesse dos adultos, estudiosos como Knowles e Franois Galligani pesquisaram sobre as caractersticas mais relevantes e os fatores que implicam em um maior ou menor aprendizado. Chegaram a algumas concluses: 1) Os adultos s aprendem se quiserem. J no aceitam a velha presso exercida pelos professores nos bancos escolares. 2) Os novos conhecimentos devem estar relacionados com as experincias anteriores e integradas as mesmas. 3) Os adultos s aprendem se tiverem necessidade. 4) Os contedos que esto sendo ministrados devem ter aplicao imediata. 5) Os adultos ficam muito motivados quando os interesses esto harmonizados: seus e os do grupo, os do facilitador e dos objetivos do encontro. 6) Permanece nos adultos a necessidade de estmulo e reconhecimento por ocasio dos acertos, e de um redirecionamento de aes pautado no respeito, quando o acerto no ocorrer. 7) Necessidade de acertar O grau de exigncia nos adultos muito maior que nos jovens e crianas. Por temerem o fracasso, lembrando das conseqncias ocorridas no passado ( castigos, humilhaes, reprimendas, vexames), precisam ser orientados e no avaliados em conceitos e notas. 8) Os adultos continuam desejosos de aprender e sua capacidade de assimilao permanece, contanto que possam ser capazes de reconhecer suas aptides (autoestima) e colocar em prtica seus recursos (ao). 9) Participao Tudo o que se aprende fazendo muito mais gravado e internalizado. 10) A reteno do conhecimento maior, em todas as idades, quando so estimulados todos os rgos dos sentidos. Por isso, o uso da msica, cor, movimento e demais recursos so altamente estimulados em um processo andraggico efetivo. 11) Os adultos aprendem melhor em um ambiente descontrado. 30

12) importante apresentar uma idia de vrias maneiras, pois todos percebemos de formas diferenciadas (auditiva, visual, cinestsica). 13) Os objetivos devem ser desafiantes, porm possveis de serem alcanados, sem frustrar ou humilhar.

Este um momento muito importante na vida das organizaes. Premidas pela necessidade de adaptao s novas exigncias do mercado, movidas pelas questes de concorrncia e, at mesmo, sobrevivncia, voltam-se aos seus recursos tcnicos e os aprimoram. E voltamse, tambm, ao seu capital maior, que so as pessoas. Em decorrncia, h todo um investimento no adulto, em termos de treinamentos desenvolvimento, que passa por devolver-lhe a dignidade esquecida em tantos processos condicionantes e inibidores. Somente aes que visem o envolvimento, que incentivem a participao, que aumentem a possibilidade de aprendizado devem ser avaliadas. Ajudar a sinalizar caminhos, ouvir as causas da acomodao ( sem que isso justifique o no fazer atual), auxiliar na reavaliao de projetos de vida, estar presente nos movimentos do renascer da motivao e mobilizao, esse o objetivo de um facilitador que est compromissado consigo mesmo que se sabe construtor de si e do mundo em que influencia e influenciado.

5.10 A ARTE DE APRENDER COM O ERRO

Errar um processo para quem acredita que uma boa colheita se d atravs da experincia e ningum adquire experincia se no cometer um erro, mesmo que seja mnimo, mas que servir como um guia para alcanar o objetivo. As pessoas no gostam de admitir que erraram ou erram, por isso continuam persistindo e nada conseguem colher de algo que aos olhos parece ser assustador, mas se encararmos de maneira positiva teremos um grande aliado para o aprendizado. 5.10.1 Administrando o erro Podemos aprender muitas lies atravs dessa sombra tenebrosa que parece ser o erro. Muitas pessoas que hoje fazem parte da nossa histria aprenderam com os seus prprios erros e, muitas vezes, estes foram transformados em oportunidades e ganhos inesperados. Temos muitos exemplos que hoje so casos de sucesso. A 3M deixa como herana, para quem quer aprender com o erro, o exemplo de um jovem assistente de laboratrio que no ano de 1953, acidentalmente descobriu um produto fluorqumico ao deixar cair algumas gotas de um composto experimental sobre seus tnis. Na tentativa de limp-los, percebeu que os efeitos do sabo, do lcool e outros solventes no surtiam. Dois anos depois, surgia no mercado o primeiro protetor ScotchgardMR com base no alto poder de repelir at mesmo outras substncias.

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Aceitar o erro simples e se faz com naturalidade, basta ser humilde e lembrar que os mais sbios erram. Conta-se que certa vez Thomas Edson - o inventor da lmpada - foi convidado por seu patrocinador a interromper suas experincias, mas ele respondeu que j conhecia muitas maneiras de como no fazer uma lmpada e que estava mais prximo do seu invento do que antes. No entanto, acreditava que errar era a possibilidade de acertar na prxima tentativa. E por que no podemos errar?

5.10.2 Como evitar o erro? Errar a melhor maneira de evitar o erro e aprender a fazer a coisa certa. Na verdade muito do que sabemos no ensinado por ningum. Aprendemos com a nossa prpria experincia que nada mais do que um processo natural de aprendizagem na vida do ser humano. Atravs da observao dos erros que comete, o indivduo fica mais atento e evita um segundo erro e assim chega cada vez mais prximo do seu objetivo. como aprender a caminhar. Jean Piaget (1896 - 1980), psiclogo e filosofo suo, pioneiro no campo da inteligncia infantil, ensina que ao observarmos atentamente como se desenvolve o conhecimento nas crianas, seremos capazes de compreender melhor a natureza do conhecimento humano. Cada ser humano constri o seu conhecimento, isto se faz ao longo do processo de desenvolvimento e o erro um componente poderoso. Para este grande gnio, as crianas esto constantemente testando suas prprias teorias com relao ao mundo, razo pela qual as respostas que este d a cada uma de suas aes de extrema importncia. Por ter suas teorias particulares no que diz respeito ao mundo e ao testar alguma delas, a criana censurada sem receber a devida explicao no ser capaz de entender o porque sua teoria considerada um erro e o porque no verdadeira. Quando um fato como este acontece, a criana passa a ter medo de testar novas experincias. Como conseqncia ter o bloqueio da criatividade e a perda da motivao. A criana passa a ter medo de errar, internaliza este sentimento e o levar para o resto de sua vida. 5.10.3 E quando gente grande erra? Muitas vezes os erros so severamente punidos dentro das organizaes e o pior que essas pessoas num ato impensado "matam" a criatividade de um colaborador que pode fazer a diferena, ao invs de abrir espao para um dilogo e discutir o que se pode ser transformado num processo de aprendizagem e na busca do resultado, e com isto criar um atalho para evitar o erro. A sociedade possui um pssimo vcio de condenar os erros; tolerar, jamais. Devemos mudar as nossas maneiras de pensar a partir de que errando que se aprende, assim tornase interessante lutar contra nossas prprias limitaes, e que tambm podemos aprender com o erro de outras pessoas.

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A perseverana, a vontade de ver e fazer acontecer, a curiosidade, a humildade, a necessidade, a esperteza, a sabedoria, inovar (fazer diferente o que j foi feito), acreditar e perceber o que e no que errou serviro como instrumentos para evitar um futuro erro. No existe idade para errar ou aprender, a evoluo faz parte da espcie humana, mesmo que o erro tenha nos trazido conseqncias dolorosas (erramos tambm nas atitudes, nas escolhas...). Mas, o conhecimento adquirido ao corrigir o erro ou aceit-lo como condio servir como combustvel (elemento essencial) para o motor da aprendizagem (conhecimento). No h nada mais estimulante do que aprender com o erro, pois se adquiri todo um processo na procura de solues e respostas, o que nada vale quando trazida por outra pessoa. Devemos viver a nossa prpria experincia.

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6. CONFLITOS NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 6.1 Como controlar suas emoes Todos ns j ouvimos algum talvez at ns mesmos ser aconselhado: Controle suas emoes, esfrie a cabea. Isto em geral significa: Sufoque suas emoes. Porm, as emoes nos fornecem muitas pistas da razo dos nossos atos, e sufoc-las iria nos privar dessa informao. Reprimi-las tampouco vai afast-las, e pode permitir que elas cresam despercebidas, como vimos no caso da raiva. Controlar as emoes significa algo bastante diferente de sufoc-las; significa compreendelas e usar esta compreenso para modificar as situaes em seu benefcio. Como fazer seus pensamentos, atitudes e alteraes fisiolgicas agirem em seu benefcio. importante lembrar que so seus prprios pensamentos, suas alteraes fsicas e suas atitudes que dirigem suas reaes emocionais, no os atos de outras pessoas ou um acontecimento externo. Compreendendo isto, voc reconhecer que o poder de controlar sua raiva alis, todas as suas emoes pertence a voc, no ao seu chefe grosseiro ou a qualquer outra pessoa, e isso requer que voc assuma o controle dos trs componentes do seu sistema emocional: Assuma o controle dos seus pensamentos Controle sua excitao Assuma o controle de seus padres de comportamento

6.2 Assuma o controle dos seus pensamentos A bronca de seu chefe pode gerar vrios pensamentos. Tenho vontade de mat-lo um deles. Sei que a minha idia boa outro. A maneira de escutarmos nossos pensamentos atentar para nossos dilogos internos. Conversas interiores, que podem preceder acompanhar ou seguir as emoes e desempenham um papel importante na definio e formao das nossas experincias emocionais. Por exemplo: fcil ver como a afirmao Vou mat-lo s poder perpetuar sua raiva, ao passo que a afirmao Amanh vou conversar com meu chefe sobre isto pode ajudar a abrand-la. a) Atente para seus pensamentos automticos Os pensamentos automticos geralmente possuem em comum algumas das seguintes caractersticas: Tendem a ser irracionais ( ex: Tenho vontade de mata-lo mesmo que jamais em sua vida tenha pensado seriamente em matar algum. Geralmente acreditamos neles. Os pensamentos automticos acontecem to depressa que em geral no os questionamos. Ele to insolente isso lhe vem

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cabea tantas vezes, em relao a algum, que voc acaba aceitando como verdade que ele seja insolente. Freqentemente esto em cdigos. Os pensamentos automticos so com freqncia expressos como uma espcie de estenografia verbal: Otrio, Mentiroso, Estou perdido. Eles tm a tendncia de acionar outros pensamentos automticos. Um pensamento atua como catalisador do outro: Ele egosta. Nunca me escuta. muito insolente. Espero que seja demitido. Isto no apenas perpetua e exacerba seu sentimento de raiva, mas torna mais difcil para voc interromper esses pensamentos. mais ou menos como o efeito domin. Os pensamentos automticos podem muitas vezes levar a um raciocnio distorcido. Vejamos o caso de seu chefe o chamar para falar da decepo dele por causa da relao insatisfatria que seu cliente afirma estar tendo com voc. Eis alguns exemplos de pensamentos automticos que podem passar pela sua cabea: - Estou com problemas - Ele acha que estraguei tudo - Ele vai me demitir - No vou conseguir arranjar um outro emprego - Vou perder tudo - Minha famlia vai me abandonar

A emoo que voc est sentindo medo. Mas vamos acompanhar mais um pouco a conversa: seu chefe est visivelmente irritado; voc se v como alvo dessa irritao e fica na defensiva; no decorrer da conversa, entretanto, voc constata que seu predecessor tambm tinha problemas com este cliente e ele, no voc, o alvo da impacincia do seu chefe. Voc foi para a conversa com informaes insuficientes a respeito da situao, e seus pensamentos automticos produziram avaliaes incorretas.

6.3 Controle sua excitao

O prximo componente do sistema emocional que vamos estudar a excitao, ou as alteraes fisiolgicas. Vamos explorar como voc pode atentar para as alteraes na excitao e usar essas mudanas como um sinal de que est na hora de acalmar-se, at atingir um nvel de excitao que lhe permita pensar e agir com eficcia.

6.3.1 Como identificar alteraes na excitao A acelerao da freqncia cardaca ou do ritmo respiratrio, o aumento da presso arterial ou da transpirao tudo isso so sinais de alteraes fisiolgicas, que podem estar relacionadas a vrias emoes diferentes; o primeiro passo no identificar cada uma, mas reconhecer que realmente ocorreu uma alterao no seu nvel de excitao.

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Ao perceber instantaneamente suas alteraes fisiolgicas, voc se concede a oportunidade de us-las como um sinal de que est na hora de modific-las. Modificando-as, voc poder evitar a ansiedade e o medo. Lembre-se: muito mais fcil evitar a ansiedade ou o ressentimento do que vencer essas emoes depois que elas o dominarem. Se no atentar para as alteraes n seu nvel de excitao, voc corre o risco de agir impulsivamente.

6.3.2 Use o relaxamento para diminuir sua excitao

Aprendemos a atentar para as mudanas em nosso nvel de excitao para que possamos perceb-las de imediato; o passo seguinte diminuir a excitao assim que constatarmos sua ocorrncia. A maneira mais eficaz de fazer isso o relaxamento; ao relaxar voc diminui atividades fsicas como respirar e bombear sangue, e devolve seu corpo ao estado normal. Isto ento vai diminuir sua reao emocional, dando-lhe tempo para determinar o melhor curso de ao a tomar.

6.4 Assuma o controle dos seus padres de comportamento Os padres de comportamento so os atos que voc tende a repetir inmeras vezes como reao a uma determinada situao. Por exemplo, pode ser que voc erga a voz quando est zangado, bate na mesa com o lpis quando est ansioso, sorria quando est feliz. Sabemos que nossas alteraes fisiolgicas esto intimamente legadas s nossas emoes; o mesmo acontece com o nosso comportamento. Portanto, para controlar nossas emoes, precisamos assumir o controle das nossas atitudes, e para assumir o controle das nossas atitudes precisamos reconhec-las.

Aprenda a reconhecer suas atitudes Certos comportamentos costumam ser associados a emoes especficas por exemplo, procuramos as pessoas quando estamos entusiasmados, ficamos ociosos e desanimados quando estamos deprimidos, torcemos as mos quando estamos nervosos. No caso das alteraes fisiolgicas, vimos que elas perpetuam a emoo quando voc permite que fiquem descontroladas; se voc na usar o relaxamento para diminuir a freqncia cardaca e o ritmo respiratrio, poder perpetuar sua raiva. A mesma coisa acontece aqui: se voc permitir ficar torcendo as mos, no conseguir permitir-se diminuir sua ansiedade.

Exerccios para reconhecer suas atitudes 1 Faa uma lista de emoes. Enumere num caderno de notas algumas emoes que voc provavelmente sentiria em seu local de trabalho. Eis alguns exemplos:

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Raiva Alegria Ansiedade Contentamento Depresso Entusiasmo Medo Confiana Tristeza Frustrao

2 Durante um perodo de 15 dias observe cada uma das emoes da sua lista e verifique que padres de comportamento as acompanham. Vamos dizer, por exemplo, que voc tem medo de ser transferido para outro local pelo engenheiro-chefe; ento evita passar pela sala dele, no refeitrio senta-se o mais distante possvel, falta a uma reunio em que ele estar presente. Suponhamos que voc tenha acabado de receber aprovao para um projeto e est se sentindo confiante; conta o fato aos colegas com certo tom de arrogncia. Anote na lista todas as atitudes correspondentes. 3 Procure os padres. Vamos voltar ao primeiro exemplo: voc no apenas tem medo de ser transferido para outro local, como tambm tem medo de que seu colega tenha contado ao chefe que na semana passada voc alegou uma consulta marcada no dentista e na verdade foi a uma partida de futebol. Voc reage fazendo tudo que puder para evitar encontrar-se com o chefe e o colega. Examinando suas atitudes em reao ao medo, voc provavelmente deduziria desses dois exemplos que quando esto com medo evita as pessoas ligadas a esse medo. 4 Pea a opinio de outras pessoas nesse caso. Se voc se sentir vontade para isso, pode perguntar a um colega que o aprecia e respeita, ou o seu assistente provavelmente no ao chefe como que voc reage quando est zangado, ansioso, deprimido. Seu colega pode lhe dizer, por exemplo, que durante as reunies percebeu que quando voc fica frustrado porque as coisas no esto se encaminhando voc tende a ficar sarcstico, fazendo comentrios como: Bem, esta sua sugesto merece o Prmio Nobel.

No final de 15 dias voc j dever ter uma boa imagem de como age quando est sentindo certas emoes.

7. TICA 7.1 O que tica A origem da palavra tica vem do grego ethos, que quer dizer o modo de ser, o carter. Os romanos traduziram o ethos grego, para o latim mos (ou no plural mores), que quer

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dizer costume, de onde vem a palavra moral. Tanto ethos (carter) como mos (costume) indicam um tipo de comportamento propriamente humano que no natural, o homem no nasce com ele como se fosse um instinto, mas que adquirido ou conquistado por hbito (VZQUEZ). Portanto, tica e moral, pela prpria etimologia, diz respeito a uma realidade humana que construda histrica e socialmente a partir das relaes coletivas dos seres humanos nas sociedades onde nascem e vivem. No nosso dia-a-dia no fazemos distino entre tica e moral, usamos as duas palavras como sinnimas. Mas os estudiosos da questo fazem uma distino entre as duas palavras. Assim, a moral definida como o conjunto de normas, princpios, preceitos, costumes, valores que norteiam o comportamento do indivduo no seu grupo social. A moral normativa. Enquanto a tica definida como a teoria, o conhecimento ou a cincia do comportamento moral, que busca explicar, compreender, justificar e criticar a moral ou as morais de uma sociedade. A tica filosfica e cientfica. Nenhum homem uma ilha. Esta famosa frase do filsofo ingls Thomas Morus, ajudanos a compreender que a vida humana convvio. Para o ser humano viver conviver. justamente na convivncia, na vida social e comunitria, que o ser humano se descobre e se realiza enquanto um ser moral e tico. na relao com o outro que surgem os problemas e as indagaes morais: o que devo fazer? Como agir em determinada situao? Como comportar-me perante o outro? Diante da corrupo e das injustias, o que fazer? Portanto, constantemente no nosso cotidiano encontramos situaes que nos colocam problemas morais. So problemas prticos e concretos da nossa vida em sociedade, ou seja, problemas que dizem respeito s nossas decises, escolhas, aes e comportamentos - os quais exigem uma avaliao, um julgamento, um juzo de valor entre o que socialmente considerado bom ou mau justo ou injusto, certo ou errado, pela moral vigente. O problema que no costumamos refletir e buscar os porqus de nossas escolhas, dos comportamentos, dos valores. Agimos por fora do hbito, dos costumes e da tradio, tendendo naturalizar a realidade social, poltica, econmica e cultural. Com isto, perdemos nossa capacidade critica diante da realidade. Em outras palavras, no costumamos fazer tica, pois no fazemos a crtica, nem buscamos compreender e explicitar a nossa realidade moral. No Brasil, encontramos vrios exemplos para o que afirmamos acima. Historicamente marcada pelas injustias scio-econmicas, pelo preconceito racial e sexual, pela explorao da mo-de-obra infantil, pelo jeitinho e a lei de Gerson, etc, etc. A realidade brasileira nos coloca diante de problemas ticos bastante srios. Contudo, j estamos por demais acostumados com nossas misrias de toda ordem. Naturalizamos a injustia e consideramos normal conviver lado a lado as manses e os barracos, as crianas e os mendigos nas ruas; achamos inteligente e esperto levar e os mendigos nas ruas; achamos inteligente e esperto levar vantagem em tudo e tendemos a considerar como sendo etrio quem procura ser honesto. Na vida pblica, exemplos o que no faltam na nossa histria recente: anes do oramento, impeachment de presidente por

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corrupo, compras de parlamentares para a reeleio, os medicamentos "b o", mfia do crime organizado, desvio do Fundef, etc. etc. No sem motivos fala-se numa crise tica, j que tal realidade no pode ser reduzida to somente ao campo poltico-econmico. Envolve questes de valor, de convivncia, de conscincia, de justia. Envolve vidas humanas. Onde h vida humana em jogo, impem-se necessariamente um problema tico. O homem, enquanto ser tico, enxerga o seu semelhante, no lhe indiferente. O apelo que o outro me lana de ser tratado como gente e no como coisa ou bicho. Neste sentido, a tica vem denunciar toda realidade onde o ser humano coisificado e animalizado, ou seja, onde o ser humano concreto desrespeitado na sua condio humana.

7.2 SER OU NO SER TICO? EIS A QUESTO!

A questo tica, em seu aspecto terico, simples. Levando em conta valores e regras de comportamento, decidimos entre o certo e o errado, entre o bem e o mal e entre o que bom e o que mau. O problema a efetiva prtica da conduta tica, especialmente em nossa sociedade atual que sofre a influncia dos seguintes fatores: o relativismo; a falsa noo de que aquilo que a maioria faz deve estar certo; o fenmeno da diluio da responsabilidade. Quando algum questionado por agir ou pensar de maneira diversa ao senso comum, normalmente se justifica afirmando que age ou pensa da forma que bem entende, pois tudo relativo. Quando se critica uma obra reconhecida por sua beleza os afrescos de Michelangelo na Capela Sistina, por exemplo - sob a argumentao de que gosto no se discute, percebe-se o quanto o relativismo doutrina filosfica que se baseia na relatividade do conhecimento e repudia qualquer verdade e valor absoluto - pode ser nocivo sociedade. O relativismo, ao partir do pressuposto de que todo ponto de vista vlido, rejeita a tradio, os critrios acadmicos, os ideais de verdade e racionalidade e os prprios valores e regras do comportamento tico. Alm da nocividade dessa teoria que invadiu a sociedade, a falsa noo de que aquilo que a maioria faz deve estar certo vem perigosamente confundindo as pessoas no campo da tica. Mas saber o que certo ou errado nunca pode ser a mesma coisa que saber o que mais usual... Se fosse demonstrado que o preconceito racial muito difundido, isso no o tornaria eticamente aceitvel. Embora outras pessoas fraudem o imposto de renda, isso no torna moralmente defensvel que voc o faa (Jostein Gaarder, O livro das Religies). Ora, a tica no se orienta pelo que a maioria diz, nem busca o que . Em vez disso, a tica busca o que deve ser e se orienta por regras aceitas universalmente, tais como o

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mandamento do amor ama a teu prximo como a ti mesmo - e o princpio da reciprocidade trata os outros como gostaria de ser tratado. Note-se, tambm, que embora a base da tica seja o senso de responsabilidade, em virtude do fenmeno da diluio da responsabilidade, quase ningum a assume realmente, seja no aspecto individual ou no aspecto coletivo, este identificado como a solidariedade. Ser ou no ser, eis a questo: ser mais nobre em nosso esprito sofrer pedras e setas com que a Fortuna, enfurecida, nos alveja, ou insurgir-nos contra um mar de provaes e em luta pr-lhes fim? Morrer... dormir: no mais. O angustiante dilema do prncipe Hamlet vingar ou no a morte de seu pai retratado na clebre frase da pea teatral de mesmo nome, escrita por William Shakespeare, serve como pano de fundo e inspirao em qualquer lugar e momento onde ocorram conflitos de conscincia, dilemas existenciais e reflexes ticas. Hoje, personificado de prncipe da Dinamarca Hamlet -, e como ele tambm incomodado por fantasmas o dele era o de seu pai assassinado, o meu o da injustia e desigualdade que flagelam, excluem e marginalizam proponho algumas reflexes. Ser ou no ser tico? Agir ou no agir de maneira tica? Eis as questes que todos os membros de nossa sociedade, especialmente os poucos detentores das riquezas patrimnio e conhecimento - devem responder. Fala-se muito e pouco se pratica a tica. E isto porque a atitude tica, ao priorizar o interesse coletivo ao individual, envolve a partilha das riquezas. Porm os polticos, empresrios, profissionais e acadmicos em vez de agir, protegem seus bolsos com discursos vazios, continuando a vitimar a populao carente e vulnervel com suas omisses. 8. EMPREGABILIDADE

Ingressar e se manter no mercado

Trs requisitos bsicos para a sua empregabilidade: Conhecimento Competncia Rede de Relacionamentos - Networking

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