UNIVERSIDAD NACIONAL DEL COMAHUE

CTEDRA: Organizacin y Evaluacin de Proyectos.

TRABAJO PRCTICO: Autores

2011

ESPINOZA FABIAN LEGAJO 103557 ING. CIVIL GARRIDO LEONEL LEGAJO 95971 ING. CIVIL LOPEZ HORACIO LEGAJO 89727 ING. CIVIL

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AUTORES
RUSSEL LINCOLN ACKOFF
Segn Ackoff, el cambio en s est cambiando constantemente, siempre esta acelerado. Ejerce tal presin que algn retraso resulte costoso y hasta desastroso. La solucin: mejorar el pronstico, el aprendizaje y la adaptacin. La mayora de los problemas administrativos creados por el cambio, derivan de su ritmo. No se puede enfrentar eficientemente al cambio a menos que se desarrolle una mejor visin del mundo. La era de la Mquina: El universo era considerada como la mquina creada por Dios y que el hombre ha sido creado a imagen de Dios. En el Renacimiento, surgen nuevos conceptos: El anlisis, el reduccionismo, el determinismo y el mecanicismo. La empresa se conceptuaba como una herramienta mecnica. La era de los Sistemas: Emerge una nueva visin, misin y un nuevo mtodo. El pensamiento sistmico se basa en la sntesis y en poner juntas las cosas, es decir en las partes de un objeto y su alrededor y con el medio ambiente del mismo. Concepto cambiante de la empresa: La empresa como mquina: las organizaciones eran consideradas como mquinas, donde su nica funcin era producir utilidades. Los empleados era tratados como maquinas o partes de ellas. La empresa como organismo: sus principales propsitos fueron supervivencia y el crecimiento. Las utilidades dejaron de ser la razn de su existencia. La administracin considerada como cerebro y los empleados como rganos (se preocupaban por su salud y seguridad). La empresa como organizacin: la administracin tiene tres tipos de responsabilidades independientes: control, humanizacin y ambientalizacin.

ALVIN TOFFLER: La era del cambio de poder

Establece en s que el poder en si no es bueno ni malo, en la antigedad el poder era ejercido por la violencia y la autoridad para nada reprochada, pero poco a poco esto se fue revirtiendo con el cambio del conocimiento, el mismo antes resultaba para unos pocos y poco a poco fue resultando accesible para muchos redistribuyndose as el poder. Define el poder como el reciproco del deseo, es decir todo aquello que pueda satisfacer los deseos humanos es una potencial fuente de poder. Establece que los 3 poderes principales son: La Violencia, El Dinero y El conocimiento y todos forman un sistema interactivo singular (Pueden Transformarse unos en otros). La fuerza por su absoluta inflexibilidad solo se emplea para castigar logrando a as ser un poder de mala calidad. En cambio La Riqueza es mucho ms verstil y permite mejores logros aunque limitados, esto es un poder de mediana calidad. Finalmente El Conocimiento es sin duda un poder de mayor calidad ya que permite lograr eficiencia, usar el mnimo de recursos para alcanzar una meta. Se establece que tanto La Fuerza como La Riqueza depende del Conocimiento y que quienes quieren disponer del Espinoza Garrido Lpez Pgina 1

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mximo poder son aquellos que estn en situacin de utilizar estas tres herramientas en hbil conjuncin entre s.

PETER SENGE
El concepto de organizacin inteligente, organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro, se basa en cinco (5) disciplinas: Dominio personal: aclara y ahonda continuamente la visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ser objetivo. Modelos mentales: son supuestos, generalizaciones imgenes que influyen sobre la compresin del mundo y el modo de actuar. Visin compartida: supone actitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propician un compromiso genuino. Aprendizaje en equipo: comienza con el dialogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un pensamiento conjunto. Pensamiento sistmico: integra las disciplinas anteriores y las interrelaciona, fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y prctica. Inconvenientes en una organizacin: El autor manifiesta que la mayora de las organizaciones aprenden mal, ya sea por el modo en que estn diseadas, administradas, el modo en que se definen las tareas, y sobre todo el modo en que nos han enseado a pensar e interactuar. Manifiesta, que el primer paso para remediar este problema de aprendizaje, es identificar las siete barreras para el aprendizaje. Prisioneros del propio pensamiento: influencia de la estructura, margen influencia.

La esencia de la disciplina del pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: ver las interrelaciones en vez de las concatenaciones lineales de causa-efecto y ver procesos de cambio en vez de instantneas. La realimentacin es un concepto que implica en un marco en el cual las partes que componen un sistema influyen e interactan entre s, y es por esto que estas partes comparten responsabilidades por inconvenientes generados por ste. La nueva visin del liderazgo en las organizaciones que aprenden se centra en tareas ms sutiles e importantes. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos.

CLAUDE GEORGE: Historia del Pensamiento Administrativo

Capitulo 1: La administracin en las antiguas civilizaciones Era Prehistrica: Durante los primeros tiempos, se dio el primer sistema de organizacin, conformado por la unidad familiar como mnima expresin, luego pasando a grupos familiares y ms tarde a tribus enteras, uniendo esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y la defensa de los enemigos (caractersticas Nmades) con un lder, el anciano. De a poco con las prcticas agrcolas se pas Espinoza Garrido Lpez Pgina 2

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gradualmente al sedentarismo, con gnesis a pequeas villas y aparicin de nuevos lderes, sacerdotes, reyes, etc. Civilizaciones Antiguas: Sumerios: Administracin a cago de los sacerdotes, manejaban gran cantidad de bienes. A su vez deban rendir cuentas a un superior (control) con lo que implementaron un sistema de escritura. Egipto: Administracin y planificacin a gran escala. Autoridad mxima del faran con etapas ms y menos centralizadas. Control va registros que son soporte fundamental. Babilonia: Bajo el rey Hammurabi, comienzos del principio de la no delegacin de las responsabilidades, el cdigo de Hammurabi establece nociones sobre Salario Mnimo, Control y Responsabilidad. Reconocimiento mnimo de la mujer que produce. Hebreos: Principio de delegacin y excepcin, delegar autoridad y asuntos rutinarios. Chinos: Uso de la junta de consejo, fuerte especializacin del trabajo, seleccin del personal capaz, procedimientos para la eficiencia, cooperacin y tcnicas de control. Grecia: Contribucin a la investigacin, principio de produccin masiva alcanzada mediante mtodos uniformes a tiempos estipulados. Msica funcional y emplean la especializacin del trabajo. Uso del Principio de universalidad de la administracin. India- Athasastra de Kautilya: Sin conceptos de moralidad estableci las maneras de alcanzar el xito. Contribuciones castrenses antiguas: Divisin y especificacin del trabajo. Valor al recurso humano. Necesidad de orden, ubicacin y uniformidad de las acciones. Formacin de grupos de trabajo, coordinacin y unidad de propsito. Establecen el principio de universalidad de la administracin. Delegacin de la autoridad pero no de la responsabilidad. Administracin de la Hacienda Rural: Divisin del trabajo y control de Stock, Jenofonte estableci pequea participacin de los trabajadores en los resultados adiestramiento. Espinoza Garrido Lpez Pgina 3

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Roma: Delegacin de autoridad sucesiva, principio de degradacin estableciendo distintas jerarquas. Obligaciones de cada propietario, controles de Stock, planificacin. Especializacin del personal y supervisin de las actividades. Organizacin Feudal: Se busc descentralizar la autoridad delegando autoridad mediante gradacin (distintas jerarquas). El rey o emperador dueo de todas la tierras asigno a la alta nobleza el cuidado de la misma a cambio de proteccin y lo mismo se repiti desde la nobleza a los trabajadores. Al no conferir autoridad si no que directamente transferirla, logro en vez de una descentralizacin una desintegracin de la autoridad.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (Principios de la Administracin Cientfica)

Fund el movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo. Bas su sistema en la eliminacin de las prdidas de tiempo, de dinero, de materiales, etc., mediante el minucioso anlisis terico y experimental de los movimientos, herramientas y mtodos empleados en cada tarea. Adems busc la armona pacfica y cooperacin mutua entre obreros y patrones. El resultado de tales acciones surge del enunciado de sus 4 principios de la administracin cientfica: 1. Desarrollar para cada parte del trabajo una ciencia que remplace los antiguos mtodos empricos. 2. Seleccionar cientficamente y luego instruir y ensear al obrero la nueva forma de realizacin de las tareas. 3. Cooperar cordialmente con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con el mtodo cientfico que se aplica. Controlarlos luego. 4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. La responsabilidad cae en ambos. Un problema de Taylor fue que consideraba que solo las personas con mentalidad limitada podan ocupar el puesto en la seleccin cientfica. Importaba que fuesen aptos, no inteligentes.

HERNI FAYOL (Administracin Industrial y General)

La propuesta fundamental era hacer de la administracin una doctrina conocida y pulida mediante la discusin pblica, e incluirla en los programas de estudio (desde la primaria hasta las universidades). Bas sus hiptesis en que todos los miembros de una organizacin cualquiera (la familia, la iglesia, la industria) utilizan conceptos de administracin en mayor o menor medida, de acuerdo a su puesto jerrquico. Para reforzar sus ideas fue que postul:

Las 6 funciones bsicas de la empresa. Los 14 principios de la administracin. Las 5 funciones de la administracin. Las 7 cualidades de los grandes jefes.
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Por otro lado se puede observar que le dio gran importancia a la tarea de reclutamiento, pero vemos que en este punto da un valor mucho menor a los obreros que a los jefes. Habla de eliminar, y no de capacitar o resolver. Hay que deshacerse a los incapaces.

ORGANIZACION FUNCIONES ADMINISTRACION SEGURIDAD TECNICA FINANCIERA CONTABLE COMERCIAL

FUNCIONES: Prevencin Organizacin Control Coordinacin Mando

PRINCIPIOS: Divisin del Trabajo Autoridad Disciplina Unidad de Mando Subordinacin del Inters Personal al Inters de la Organizacin Remuneracin Centralizacin Equidad Estabilidad del Personal Unin del Personal Orden Jerarqua Iniciativa

JEAN CLAUDE SCHIED (Los Grandes Autores en Administracin)

MAX WEBER Cree que hay tres tipos de posibles de organizacin: Carismtica, Tradicional y RacionalLegal. Esta ltima, es a su entender la forma burocrtica de una organizacin y es la que l defiende, porque dice que los medios se eligen expresamente para alcanzar objetivos especficos (como una mquina) y tambin legal porque la autoridad se ejerce con la ayuda de normas y procedimientos impersonales. AMITAI ETZIONI Dice que las organizaciones se caracterizan esencialmente por: La divisin del trabajo y del poder, La presencia de uno o varios centros de decisin que indican el desempeo que debe lograr la organizacin y El reemplazo del personal que no da satisfaccin. Tenemos 3 tipos de poder: Coercitivo (crcel, ejrcito), Utilitario (fbricas, oficinas), Normativo (iglesia, escuela, universidad) y 3 tipos de implicancia: por alienacin, calculada, moral. CYRIL NOETHCOTE PARKINSON LAURENCE JOHN PETER CNP: Ley de Parkinson: todo trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar la totalidad del tiempo disponible. Dice que hay poca relacin entre la cantidad de trabajo y el nmero de empleado y que el tiempo dedicado es inversamente proporcional a su significancia, adems supone un complejo de inferioridad, en donde todos creen que el resto son ignorantes y mediocres entonces, la empresa entera se convierte en mediocre. Pgina 5

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LJP: Nivel de incompetencia: uno siempre asciende hasta un nivel donde es incompetente porque ya no se puede seguir subiendo. (Se necesita suficiente tiempo y amplia jerarqua). Cuando dijo Pull y Push (mritos y contactos), nos quiso decir, para que empujar si podemos ser tirados. Cuando se llega al mximo nivel de incompetencia se cae en un callejn sin salida y caemos en el sndrome del ltimo puesto, que se confunde con el xito. Esto le ocurre a quienes trabajan ms all de su nivel de competencia.

MARY PARKER FOLLETT Concentra su atencin en el estudio del poder y la autoridad. Dice que para ser eficaz, una administracin debe dejar de lado la nocin de poder dominante y adoptar la de poder compartido. Nadie debera dar rdenes a otra persona, sino que las dos deberan ponerse de acuerdo para tomar las decisiones despus de estudiar la situacin. Los conflictos son normales en una organizacin y hay tres formas de solucionarlos: Predominio o victoria de una de las partes sobre otra, Compromiso o acuerdo con concesiones reciprocas y la Integracin o acuerdo sin que nadie haga sacrificios y donde ambas partes ganen.

PETER FERDINAND DRUCKER Fija tres tareas, a su criterio las ms importantes de una organizacin: Fijar el objetivo o la misin especfica de la institucin, Establecer un trabajo productivo y satisfactorio para todas las personas y manejar los impactos y las responsabilidades sociales. HERBERT ALEXANDER SIMON Dice que todas las organizaciones asientan en dos tipos de divisin del trabajo: Divisin Horizontal o divisin en el trabajo o tarea de ejecucin y una Divisin Vertical o divisin del poder o tarea de decisin. Elabor su teora de la decisin aplicando la teora psicolgica del comportamiento a la organizacin y a la economa. Considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso de decisin del hombre, hay que suponer que este no es ni demasiado racional ni est del todo afectado por el medio ambiente. Segn l los lmites de la racionalidad humana son: Los reflejos y los dones de cada uno (sus aptitudes), Los valores y los objetivos personales (sus motivaciones) y El conocimiento personal de la situacin y la informacin disponible. Distingue dos clases de decisiones: Las programadas, las cuales involucran procedimientos repetitivos y rutinarios: tratamiento de pedidos, instrucciones de fabricacin, etc., y Las no programadas, las cuales se refieren a los problemas no estructurados o de gran importancia: un nuevo producto, un esquema de ejecucin que funciona mal, una absorcin de empresa. Para tratar estas decisiones hay tcnicas tradicionales y tcnicas nuevas.

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RENSIS LIKERT (Norteamericano 1903): Se basa en los principios de Mayo y K. Lewin, pero se dedica al estudio de las relaciones entre jefes y subordinados. Intenta dar validez a sus hiptesis (comprender como las relaciones laborales entre los hombres pueden engendrar resultados muy diferentes, aun cuando la estructura formal y la tecnologa utilizadas sean las mismas) gracias a una experimentacin cientfica apoyada en encuestas y pruebas. Estableci como principio fundamental de organizacin, el de relaciones integradas, principio que pretende que todas las relaciones entre los miembros de una organizacin integren los valores personales de cada uno. Es menester que cada uno se sienta importante en el seno de una organizacin; nadie puede trabajar eficazmente si no tiene conciencia de ser til. Este principio solo puede aplicarse aplicando grupos de trabajo. Algunas experiencias demostraron que muchas dificultades encontradas por un jefe provenan del mal funcionamiento de uno de los dos grupos de que formaba parte. DOUGLAS MAC GREGOR (1906-1964): Seala que no existe una teora satisfactoria de la funcin que debe cumplir la administracin o direccin y que en consecuencia estamos lejos de darnos cuenta del potencial que representan los recursos humanos. Seala adems que cada acto de la administracin descansa sobre principios clsicos de la organizacin, de las cuales no resultan buenos. Mac Gregor enumera las suposiciones implcitas sobre la naturaleza humana, que l llama teora X, utilizada por la teora clsica de las organizaciones del trabajo (algunas):(1)Hay que obligar, controlar, dirigir y amenazar para hacer trabajar a los hombres; (2) El hombre prefiere ser dirigido, evitar la responsabilidad, tiene poca ambicin, anhela la seguridad. Mac Gregor argumenta que la organizacin tradicional parece estar deliberadamente concebida para reprimir las necesidades sociales y egostas. Afirma que la no satisfaccin de estas necesidades (sociales y egostas) provoca tantos sntomas nefastos como la enfermedad en la no satisfaccin de las necesidades fisiolgicas. Propone como alternativa la teora Y, cuyas afirmaciones (algunas) son: (1)El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin. (2) La mejor recompensa para obtener la participacin de los empleados es la satisfaccin de sus necesidades sociales y egostas. (3)El hombre comn puede aprender, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar, sino tambin a buscar las responsabilidades. FREDERICK E. EMERY Y ERIC L. TRIST: Realizaron investigaciones en el instituto de relaciones humanas, sobre la estructura y el funcionamiento de las organizaciones bajo una perspectiva sociotcnica. E.L. Trist desarroll la idea de que la organizacin del grupo de trabajo no depende de la tecnologa ni de los comportamientos individuales, sino de ambos a la vez, es un sistema sociotcnico. La tecnologa define los lmites del tipo de organizacin posible, pero la organizacin Espinoza Garrido Lpez Pgina 7

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del trabajo tiene implicancias sociales y psicolgicas que son independientes de aquella. El establecimiento de condiciones ptimas de trabajo pasa por un trmino medio entre la tecnologa y la psicologa. En definitiva, Trist y Emery desarrollarn ms tarde la idea de que la empresa es un sistema sociotcnico abierto, por estar en continuo intercambio con el exterior. En consecuencia la conduccin no debera estar preocupada solamente por el control interno de la empresa sino, principalmente, por manejar las relaciones con el entorno para mantener un equilibrio dinmico, los dirigentes deben ser a la vez especialistas en ciencias sociales y en tecnologa. Emery define las diferentes necesidades del hombre que deberan ser satisfechas durante su trabajo para obtener un buen equilibrio psicolgico: tener un esquema de trabajos relativamente exigentes con una variedad de tareas mnimas, conocer la naturaleza del trabajo efectuado, aprender durante el trabajo, poseer un rea mnima de decisin e iniciativa, reconocimiento social en el seno de la empresa, ubicar su trabajo en relacin con los objetivos de la empresa y saber que su tarea conduce a un futuro deseable. Emery reconoce que es difcil disear todas las tareas que satisfagan totalmente las necesidades. Pero considera que podran serlo en su mayor parte. CHRIS ARGYRIS (Norteamericano 1923): Define el significado de una organizacin eficaz. Una organizacin ser eficaz si permite a todos los miembros alcanzar el xito psicolgico, si se proporciona tareas que brinden a sus miembros la posibilidad de desarrollar su eficacia personal. La mayora de las organizaciones organiza el esfuerzo humano para alcanzar los objetivos, es decir, estrategias que se basan en principios tales como la especializacin, la preparacin, la distribucin y el control del trabajo para la direccin y la unidad directriz. Este principio tiende a requerir a los individuos que sean dependientes y sumisos., lo cual tiende a crecer a medida que se desciende en la escala jerrquica. Las organizaciones deben ser modificadas para que los individuos conozcan el xito psicolgico. Lo cual Argyris propone un modelo de organizacin eficaz, de tipo piramidal, pero puede ser til en ciertos casos. Sin embargo piensa que las modificaciones estructurales no son suficientes para aumentar las oportunidades del xito psicolgico. FREDERICK HERZBERG (Una Vez Ms. Como Motivar a sus Empleados?) Realiz investigaciones sobre las motivaciones humanas en el trabajo y la adecuacin de los mtodos de organizacin del trabajo a las necesidades del hombre. Los factores que generan insatisfaccin estn relacionados con la necesidad de evitar castigos fsicos y sociales, mientras que los que generan satisfaccin provienen de la necesidad humana de maximizar su potencial para obtener perfeccin, es decir, que necesitamos entender para progresar.

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Las malas condiciones de trabajo, de higiene, o el bajo salario pueden causar insatisfaccin, pero la mejora de stas no causa satisfaccin. Para que la persona se sienta satisfecha debe sentirse motivada con su tarea para alcanzar un logro personal. En el trabajo lo opuesto de la satisfaccin no es la insatisfaccin, si no la falta de satisfaccin y viceversa. Por ejemplo, la falta de higiene genera insatisfaccin pero la presencia de higiene no asegura lo contrario. En cierto orden podemos nombrar las siguientes palabras que fueron las que lograron una motivacin en el hombre: responsabilidad, desarrollo, realizacin y reto. ELTON MAYO (Australiano 1880-1949): Investig sobre psicologa mdica y problemas de las tareas repetitivas y montonas de la industria (fatiga, ausentismo y accidentes de trabajo). Introdujo cambios en el aumento en la produccin, mediante cambios en condiciones de trabajo y jornada laboral, variacin en los tiempos de descanso mejorando el grupo de trabajo. La aparicin y los aportes de las escuelas de relaciones humanas son: 1) La suma de trabajos cumplido por un obrero no est determinada por su capacidad fsica, sino por su capacidad social. 2) Las remuneraciones no econmicas desempean un papel fundamental en la motivacin y la felicidad del trabajador. 3) Una mayor especializacin no es la forma ms eficaz de divisin del trabajo. 4) Los trabajadores no reaccionan a la direccin de la organizacin, a sus normas y a sus recompensas como individuos sino como miembros de un grupo. KURT LEWIN (ALEMN 1890-1947): Se bas en el estudio de la personalidad y de las relaciones humanas en los grupos reducidos (liderazgo, ambiente social, valores y normas grupales). Sus ideas principales pueden resumirse as: Debe intentar aprehenderse de manera cientfica de toda la realidad del comportamiento humano y dedicarse solo a ciertos aspectos. El conjunto de los conceptos debe ser vlido a la vez para describir los comportamientos reales y para elaborar los conceptos tericos. Los conceptos deben ser destinados a la psicologa. Cada reaccin del comportamiento debe ser entendida como una resultante del conjunto de hechos que constituyen la situacin real del momento.

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MASLOW (Las Necesidad Humanas)

Lo ms importante son las necesidades humanas de los miembros de una organizacin. Considera que la organizacin alcanza su mximo nivel cuando todos sus miembros alcanzan el nivel de autorrealizacin. Es decir, apunta a que la persona a medida que participa en la organizacin contribuye al crecimiento de sta y a su desarrollo personal. Para lograr una sociedad moral y fsicamente sana, es necesario hombres sanos. Para que los hombres sean sanos hay que cumplir una serie de necesidades: 1. Necesidades bsicas: Fisiologa (hambre, descanso, condiciones dignas de vida) Seguridad (proteccin contra peligros, amenazas y privaciones) Social (Pertenencia a grupos, dar y recibir amistad y afecto) Estima (respeto a s mismo y a los otros, necesidad del yo) Autorrealizacin (alcanzar las metas para proponerse otras ms elevadas) 2. Meta-necesidades: Verdad Bondad Belleza Justicia Etc. Sostiene que si las necesidades fisiolgicas estn insatisfechas, todas las dems pasan a un segundo plano. Si se satisface este nivel de necesidad se le da mayor importancia a la del nivel siguiente, y as sucesivamente hasta alcanzar la autorrealizacin. Como el hombre siempre desea ms de lo que tiene, cuando tiene las necesidades bsicas satisfechas, aspirar a motivaciones de orden superior.

Kaoru Ishikawa: Control de calidad Japons

Expresa que para el control de calidad (CC) es indispensable tomar los factores humanos y sociales diferencindose as plenamente del mtodo occidental. La participacin de todas las divisiones de la empresa y de todos sus empleados (sin excepcin) es clave en el CC. Se debe educar y capacitar a los empleados en su totalidad, el hombre es bueno por naturaleza, si se lo educa se le pueden delegar autoridad. Se hizo hincapi en el Voluntarismo, el Autodesarrollo, el Desarrollo Mutuo y la Participacin Total. El control de calidad empieza con educacin y termina con educacin. Se debe ofrecer un producto de calidad justa a un precio justo. La verdadera caracterstica de calidad llamada real resulta del conjunto de distintas caractersticas de calidades sustitutas. La calidad real es un efecto que resulta de distintos factores causales los cuales forman los procesos y que teniendo control sobre los ms importantes que definen el proceso se logran los efectos deseados. Establece que para el CC se debe determinar la metas y objetivos a si como los mtodos para alcanzarlo (planificar), dar educacin y participacin para luego realizar el trabajo (hacer), verificar los efectos de la realizacin (verificar) y finalmente tomar la accin adecuada (actuar). Espinoza Garrido Lpez Pgina 10