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Captulo 2 Competncias Essenciais do Negociador

Aqui, discutiremos trs competncias bsicas para um bom negociador: capacidade de relacionar-se com as pessoas, conhecimento do negcio e viso estratgica. Discuto a importncia da empatia nas negociaes, lembrando que, como dizem os espanhis, para ser um grande toureiro preciso aprender a pensar como um touro. Analiso at que ponto os negociadores conhecem seu prprio negcio e so capazes de compreender os interesses da outra parte e finalizo com uma discusso sobre o que pensamento estratgico e como se pode utilizar a viso estratgica para fortalecer nossa posio na negociao. Existe uma receita pronta, testada e aprovada para ser um bom negociador? Perguntar isso mais ou menos como perguntar se existem receitas para ser um bom mdico. necessrio ter um bom conhecimento, estudar muito e, de preferncia, no desmaiar quando v sangue. Mas os mdicos tm a vantagem de contar com anos de universidade, e uma residncia em que os mais experientes mostram tudo. No h um curso superior para negociadores, e muitos dos grandes expoentes nessa rea no esto dispostos a ensinar, talvez por medo de aumentar a concorrncia. At a prpria falta de diploma ou titulo oficial ajuda: - Negociador? Quem, eu? Que nada, eu tive sorte naquela questo. Mas na verdade no foi sorte. Foi a utilizao, consciente ou no, de trs caractersticas que formam o bom negociador. Poucos muito poucos usam esses fatores instintivamente. Outros possuem as trs, mas no as utilizam para negociar. E a maioria precisa melhorar uma ou outra coisa. O que no existe o no ter jeito para negociar. O que existe o desconhecimento dessas caractersticas. Se voc no sabe do que feito um negociador, no pode tornar-se um. Vamos analisar as trs caractersticas: 2.1 Relacionamento interpessoal: preciso entender de gente

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Para construir relacionamentos, preciso que haja uma interao positiva. Em uma negociao no pode haver vencedores. A partir do momento em que se tem um vencedor, uma ao deixa de ser negociao. Vira competio. Vira conflito. Vira disputa. Vira muitas coisas, menos uma interao positiva. Porque, a partir do momento em que voc tem um vencedor, automaticamente voc cria um perdedor. O objetivo de uma negociao no vencer nem perder. O que se pretende produzir acordos que sejam benficos para ambas s partes. Busca-se influenciar as pessoas para que os resultados sejam positivos para os dois lados. importante que o negociador seja capaz de estabelecer uma relao transparente e produtiva com a outra parte. lgico que iremos encontrar as partes com certas reservas, com um p atrs. Uma negociao envolve uma divergncia, um ponto em que as pessoas pensam de formas, muitas vezes, antagnicas. Ningum vai a uma negociao de braos abertos, livre de preocupaes ou cuidados. Porm, cordialidade, cavalheirismo e demonstraes de preocupao com a opinio do outro sempre ajudam a tornar o processo mais fcil. Vejamos algumas formas de melhorar a qualidade do relacionamento pessoal nas negociaes. 1. Tenha considerao. A pessoa com quem voc negocia deve perceber, atravs de atitudes e no apenas de palavras, que voc a considera importante e por isso investiu tempo preparando-se para negociar com ela. Da mesma forma que nos sentimos desprestigiados quando nos preparamos para um debate que consideramos importante e percebemos que o outro lado no atribuiu o mesmo valor ao encontro, os negociadores esperam encontrar pessoas preparadas, que possam contribuir de forma efetiva para a soluo da divergncia que est em questo. Conta-se que Miamoto Musashi, o mais famoso dos samurais, usou esse sentimento certa vez em um duelo. Desafiado por um outro samurai que era considerado to bom como ele, Musashi demorou uma hora para aparecer. Duas horas. Trs horas. O adversrio ficando cada vez mais indignado e nervoso. Quando finalmente apareceu, Musashi, em vez de suas lminas, trazia apenas uma bokken, espada de madeira usada para treinamentos. Foi demais para o outro samurai que, ofendido at os ossos, atacou cegamente, sem esperar, sem estratgia nem nada. Musashi, com dois golpes da espada de madeira, nocauteou o adversrio e ps fim ao duelo. Em uma negociao,

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o resultado do encontro de algum preparado e algum despreparado gera ainda mais emoes negativas. Animosidade, falta de pacincia, sensao de se estar perdendo tempo. Ao se deparar com algum que visivelmente no est habilitado a discutir uma soluo que possa interessar s duas partes, sentimo-nos desprestigiados e isso em nada contribui para criar um clima mais propcio durante a negociao. 2. Preste ateno ao que a outra parte est dizendo. Mostre-se genuinamente interessado, evidenciando, atravs de perguntas e afirmaes peridicas, que o que dito vem sendo acompanhado e compreendido. Isso fundamental para garantir a qualidade da interao. Acontece que muito comum nos relacionarmos com pessoas que tm imensa dificuldade de ouvir o que o outro est dizendo. Brasileiros - e outros povos latinos, de um modo geral - gostam de falar pelos cotovelos. J os orientais do grande importncia ao ato ouvir, falando de forma comedida. A grande maioria dos autores que lidam com a negociao afirma que a capacidade de ouvir fator crtico de sucesso. Sabemos disso, mas nos deixamos trair pela latinidade e falamos exageradamente. Vale a pena ressaltar que praticar a escuta ativa muito mais do que simplesmente silenciar enquanto o outro fala. Ouvir o ato de perceber o som, escutar pensar sobre o que est sendo ouvido. 3. Tenha sensibilidade cultural. Em um dos relatos sobre suas viagens, a famlia Schrmann que catarinense conta que, ao desembarcar em uma cidade do nordeste brasileiro, pediu um prato base de camaro em um restaurante, completando: caprichado. O que, no sul e sudeste, significa que o prato deve vir no ponto, gostoso, em uma poro generosa. Mas naquela localidade, caprichar um prato significa encher de pimenta, o que os Schrmann perceberam da pior maneira possvel. O interessante que nessa transao comercial, os dois lados estavam certos. Faltou entender o que o outro queria dizer com o termo. Esse outro ponto fundamental para a construo de relacionamentos. a sensibilidade intercultural, ou seja, a capacidade de entender que a forma que o outro se comporta, mesmo que seja diferente da minha, precisa ser compreendida e respeitada. Tudo aquilo que acontece durante uma negociao diretamente influenciado pela cultura do negociador. No Brasil - pas que apresenta expressiva diversidade cultural

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precisamos nos manter especialmente alertas quanto a isso. A negociao com o mineiro, por exemplo, completamente diferente da negociao com o carioca ou com o paulista. Perceber que comportamentos inspirados em hbitos culturais muitas vezes interferem na nossa apreciao do que est sendo dito fundamental. Evitemos rtulos e preconceitos e foquemos a discusso na soluo das divergncias que esto sendo negociadas. 4. Aumente seu poder de concentrao. O estabelecimento de um relacionamento pessoal positivo depende - e muito - de quanta ateno se presta a tudo que diz respeito ao outro. O poder de fixar a ateno, de ler nas entrelinhas o que est sendo dito - verbalmente ou no - uma da caracterstica importante do negociador. Aqui entra a capacidade de concentrao, a de trabalhar mais com a memria, principalmente a visual, do que com anotaes. Muitas vezes, basta olhar o estilo do escritrio de uma pessoa para encontrar pontos de convergncia, uma sintonia com os gostos dela. Basta usar esses pontos na comunicao. Ao ver uma bola de golfe em cima da mesa, podemos supor que aquela pessoa se interessa por esse esporte. Vale a pena fazer um comentrio sobre o assunto. Entretanto, preciso ter habilidade para no parecer que voc est apenas tentando ser simptico. Quando se vai pela primeira vez a casa de algum, procura-se ser o mais agradvel possvel para que os anfitries se sintam bem por ter feito o convite. Em uma negociao tambm preciso ser o mais simptico possvel para que a pessoa tenha prazer e interesse em negociar com voc uma segunda vez. Essa uma regra bsica que nunca podemos esquecer. 5. Pense na prxima vez. Se no for possvel fechar o negcio naquele momento, faa com que aquela negociao sirva para que se crie uma possibilidade maior de sucesso da prxima vez. O pior resultado de uma negociao no a ausncia do acordo, mas sim o desgaste da relao - mesmo que o acordo tenha sido obtido. como um casamento. De vez em quando, termina em separao. Mas existem separaes onde os dois continuam amigos, at saem para um choppinho em determinados momentos, e separaes onde, por deciso judicial, deve haver um quilmetro de distncia entre os dois, para se evitar uma tragdia maior. E, j que estamos nessa analogia, pense nos casamentos por convenincia. Numa negociao,

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muitas pessoas pensam que o negcio foi um sucesso s porque foi fechado. Lembremo-nos que dependendo da forma que o processo foi conduzido, aquelas pessoas podem ter terminado a negociao prometendo a si mesmas que nunca mais se sentaro para negociar com o outro. 6. Esteja sempre atento. Outro ponto importante a capacidade de continuar no ar, ligado, atento mesmo quando o interlocutor comece a divagar, falando algo que aparentemente no nos interessa ou no tem nada a ver com o que est sendo negociado. Naquele momento, pode ser. Mas e dali a dez minutos, ser que tudo no vai encaixar? O empresrio Ricardo Semler conta em seu livro Virando a Prpria Mesa sobre uma negociao que sua Semco participara, para comprar um grupo de empresas. Segundo ele, seu pessoal foi o nico, entre vrios concorrentes, a ler com ateno todo material que a empresa a venda distribuiu. E ali, entre nmeros e tabelas, estavam meio escondidas informaes sobre a importncia do grupo, como as vrias empresas que o compunham produziam sinergia, etc. Pois bem, a Semco foi a nica concorrente a decifrar aquilo e fazer uma proposta para adquirir o grupo inteiro. Os outros queriam comprar uma unidade, uma ou outra diviso. O preo que a Semco ofereceu era muito menor do que os vendedores conseguiriam se vendessem pedao a pedao o grupo. Mas mesmo assim, o empresrio brasileiro saiu dali com o contrato fechado. Porque ficou atento nos mnimos detalhes. Quando se est em uma negociao, tudo o que est sendo dito e mostrado pode ser importante em algum momento. 7. Mantenha a calma. A pior reao em uma negociao, como j vimos, partir para o conflito. Muitas vezes no somos capazes de nos conter e partimos para detonar os argumentos do outro. Lembremo-nos do que recomendam os grandes especialistas em negociao: preciso saber separar as pessoas do problema. Se a opinio do outro contrria a sua, apresente e defenda seu ponto de vista. Mas faao depois de avaliar se o possvel desgaste do debate vai contribuir para chegar a uma soluo melhor da divergncia. 2.2 Conhecimento do negcio: o que voc faz mesmo? O dicionrio Aurlio define cliente como aquele que usa os servios ou consome os produtos de determinada empresa ou de profissional; fregus. primeira

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vista, a conceituao da palavra simples de ser compreendida. Tenho certeza de que se perguntasse a voc, leitor, qual o significado dessa palavra, receberia rapidamente uma resposta bem parecida com a do dicionrio. Entretanto, apesar da aparente simplicidade de significado, conhecer realmente quem o cliente de sua empresa uma das maiores dificuldades dos gestores. No sculo XXI a definio de negcio estar definitivamente atrelada definio dos clientes que queremos e nos preparamos para atender. Para conhecer bem o cliente e conseqentemente o nosso negcio preciso fazer uma avaliao sobre o posicionamento 1 que a empresa assume no mercado. Essa reflexo funciona como uma forma prtica de executar a mxima do filsofo Scrates: Conhece-te a ti mesmo. Isso parece simples, mas algumas empresas no tm a mnima idia nem de seus clientes, nem de seu produto. Peguemos o exemplo da Pomada Calminex. Originalmente produto para uso veterinrio, teve seu uso disseminado por atletas, freqentadores de academias, e da para a populao em geral. Depois de vrios meses, a empresa fabricante percebeu que ou de uma hora para outra apareceram vrias centenas de cavalos machucados em grandes centros urbanos, ou a populao descobrira outro uso para o medicamento. Da a formar uma verso da pomada para seres humanos foi um pulo. Mas quantas empresas nunca descobrem isso? Entendida a forma pela qual somos vistos pelo mercado, devemos procurar identificar que tipo de postura estratgica adotada pela nossa organizao. Basicamente existem dois vetores que classificam a atuao das empresas. O primeiro deles o vetor da produtividade, da economia de escala. So as empresas que produzem em massa, como a Nestl e Gessy Lever. O segundo vetor o da diferenciao, pelo qual se orientam as empresas que atendem a nichos especficos de mercado. Aqui esto includas empresas como Embraer, Gol e GVT. Existem empresas, entretanto, que no conseguem se firmar em nenhum dos dois vetores e acabam caindo na vala comum, a vala da commoditizao: vendem para obter o lucro imediato. Essa a pior postura estratgica que uma empresa pode adotar

Posicionamento o espao que o produto ocupa na mente do consumidor em funo dos esforos de marketing da empresa

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mas , infelizmente, a forma que a maioria das empresas brasileiras conduzem seus negcios. Uma quarta postura estratgica possvel buscar formas criativas e inovadoras de atender de forma customizada a grandes volumes de clientes. Um bom exemplo deste tipo de empresa so os restaurantes de comida a quilo. Em primeiro lugar eles definem o perfil de clientela que pretendem atender, questo fundamental para o desenvolvimento de um bom posicionamento mercadolgico. Em seguida define-se uma variedade de pratos que podem ou no ser combinados entre si. Caso esse restaurante disponha de 12 recipientes para tipos diferentes de alimentos e um cliente escolha em mdia 5 desses, teramos a possibilidade de oferecer um nmero incrvel de combinaes provavelmente no existe um s restaurante a la carte em todo o mundo que oferea um cardpio com tamanha variedade. As quatro posturas estratgicas so observveis na matriz denominada Quadrado de Gilbert:

O Quadrado de Gilbert
Produtividade
+ +

Nicho

Paraso Competitivo

Diferenciao
Vala comum
-

Massa

Fig. 3: O Quadrado de Gilbert

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Agora que j falamos da teoria, vamos aplic-la na prtica com um rpido exerccio. Imagine um casal. Ambos trabalham fora, em horrios diferentes, mas ela quem faz as compras. Completando a famlia, um cachorro de estimao. O marido liga para a mulher: - Amor, voc vai passar no supermercado ao sair do escritrio hoje? - Vou. Eu pretendo sair dentro de uma hora. Precisa de alguma coisa? - Eu no, mas o Duque precisa de um bom banho. Voc pode passar no pet shop tambm e comprar alguma coisa para eu o lavar? Agora, imagine que voc um fabricante de sabonetes para ces. Nessa historinha, quem o seu cliente? Calma, no se apresse em responder. Deixe-me esclarecer alguns pontos importantes. Existem cinco papis que influenciam o processo de deciso de compra: 1. O iniciador, que a pessoa que primeiro d a idia de comprar determinado produto ou servio. Na nossa historinha, o dono do co, que percebeu a necessidade de dar um banho no animal. 2. O influenciador, que a pessoa cuja opinio tem peso na deciso final. Pode ser o veterinrio ou o balconista do pet shop. 3. O decisor, que a pessoa que determina se haver a compra, o que ser comprado, quando e em que quantidade. Nesse caso a esposa. Ela pode aceitar a sugesto do marido ou dizer para eles aproveitarem o fim de semana e levarem o Duque a um especialista para, alm do banho, aparar o plo, etc. 4. O comprador, que a pessoa que efetivamente faz a compra. Ou seja, a dona de casa que costuma fazer as compras.

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5. O usurio, quem consome ou utiliza o produto, representado aqui pelo dono do co, que quem vai dar banho no bichinho. Concluso: nessa nossa historinha, o cliente pode ser tanto a esposa que faz as compras, quanto o marido, que pode ser influenciado pelo veterinrio ou pelo balconista do pet shop. Contudo, uma coisa certa: no importa quem voc decida que o cliente, seu foco deve estar centrado nele. Uma outra forma de fazer a mesma afirmao dizer que conhecer o seu negcio saber porque o cliente compra de voc. Para quem est se perguntando o que est histria de sabonete para cachorro tem a ver com o conhecimento do negcio, a resposta muito simples: todo o negcio tem origem na habilidade de uma empresa em de resolver uma necessidade ou desejo de um tipo especfico de clientes. Em outras palavras, nas negociaes comerciais que so o foco deste livro - conhecer o negcio comea por conhecer o cliente. Uma vez que conheamos o cliente, preciso conhecer: Caractersticas, vantagens e benefcios dos nossos produtos e servios; Caractersticas, vantagens e benefcios dos produtos dos nossos concorrentes; Pontos fortes e pontos fracos da nossa empresa e da concorrncia Por ltimo, preciso ter sempre me mente o que j dizia Sun Tzu: Se voc no se conhece e nem conhece o inimigo, perder todas as batalhas. Se voc se conhece bem, mas no conhece o inimigo, vencer algumas batalhas e perder outras. Se voc se conhece bem e conhece bem ao inimigo, no precisa temer nenhuma batalha. claro que a negociao no uma batalha nem a outra parte um inimigo, mas as idias do clebre general chins so um ilustrativo exemplo da importncia de conhecer bem o negcio. 2.3 Viso estratgica: a arte de enxergar e ver O planejamento estratgico das negociaes tem por base o poder de influncia de uma parte sobre a outra, o uso que cada parte faz das informaes que dispe sobre si mesma e sobre o outro e a competncia que cada um tem de utilizar a tecnologia da negociao como vetor do crescimento do interesse do outro pelas opes que apresenta. Estes trs aspectos e suas combinaes permitiram que o prof. Zajdsznajder

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formulasse um roteiro estratgico de negociao, que apresentamos a seguir, detalhando alguns pontos essenciais desse processo: 1- Identificar os pontos fortes e fracos dos dois lados. Entre eles: a) o grau de necessidade ou carncia do objeto a ser negociado; b) alternativas disponveis para atender a esta carncia; c) recursos disponveis; d) possibilidade de esperar at que a necessidade seja atendida. 2- Determinar o poder de barganha disponvel para cada lado, identificando que parte se encontra relativamente mais forte; 3- Identificar os aspectos principais e secundrios do objeto de negociao. Tenha em mente que nem todos os aspectos do objeto de negociao tm importncia igual. Aspectos importantes para uma parte podem no s-lo para outra. Esta hierarquizao importante na definio do que vai ser oferecido e como; 4- Estabelecer os limites mximo e mnimo e o que seria um resultado bom da negociao. Uma vez que se defina o poder de barganha e a identificao dos aspectos principais e secundrios, fica fcil definir um ponto mximo possvel a ser obtido com a negociao. O conhecimento das prprias possibilidades e necessidades serve para demarcar o limite mnimo aceitvel, abaixo do qual a negociao no vale mais a pena. Entre os limites mximo e mnimo, poder ser definido algum ponto satisfatrio para todas as partes; 5- Determinar a intensidade com que se buscar endurecer ou mostrar flexibilidade em relao aos diversos aspectos da negociao e em relao a esta como um todo; 6- Delinear a proposta inicial e sua justificativa. Cada parte inicia a negociao apresentando uma proposta equivalente ou prxima ao que considerou o seu limite mximo. A partir da, comeam as concesses. A proposta no deve, entretanto, tomar uma forma arbitrria, Cada dado, cada nmero, deve ter uma razo de ser, um motivo para estar ali. As partes envolvidas devem estar

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preparadas para explicar o motivo de cada ponto de suas propostas, e ter em mente que algum tempo do processo ser justificativas. 7- Definir o que se tem a conceder. Se quiser, antes da negociao de fato, um negociador pode montar um quadro de concesses demarcar em que ordem as mesmas podero ser feitas, medida que o outro lado tambm faz concesses: primeiro, eu vou oferecer isso; depois, ofereo aquilo; e, se precisar, no fim ofereo aquilo outro. 8- Definir o que se quer obter da outra parte atravs das concesses. Em termos gerais, devero ser previstas algumas possveis trocas em termos de concesses mtuas; 9- Definir o ritmo temporal das concesses; 10- Delinear propostas posteriores inicial. E, assim como a original, as propostas seguintes tambm devem ter sua lgica e sua razo de ser, para que no paream arbitrrias; 11- Definir as informaes que sero apresentadas. Sabemos que as partes tendem a encobrir ou omitir inmeras informaes sobre as suas necessidades e possibilidades, mas h necessidade de transmitir alguma informao veraz e objetiva para fazer o processo avanar. Alm disso, a oferta de informaes aumenta a confiana entre as partes; 12- Identificar as informaes que se pretende obter de maneira direta ou indireta da outra parte. Prepare antes da negociao uma srie de perguntas a serem feitas para a outra parte. Isso ir lhe ajudar bastante no processo. Mesmo assim, muitas informaes no sero dadas pela outra parte, exigindo habilidade para elaborar e formular perguntas que tragam indcios e pistas que delineiem aquilo que se desejava saber. 13- Definir a ordem dos tpicos a abordar ou a omitir durante a negociao; 14- Prever alternativas de ao provveis da outra parte e que respostas dar a elas. Essa a sntese estratgica. Com base em todas as informaes obtidas e analisadas, busca-se prever os comportamentos alternativos da outra parte, 44 dedicado discusso dessas

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desenhando-se assim os cenrios provveis em que se dar o processo de negociao. A outra parte poder: a) endurecer ou mostrar flexibilidade b) abrir a negociao a vrias alternativas, ou restringi-la a um ou dois fatores c) basear-se apenas em fatos ou ser mais simulado ou teatral d) buscar um acordo ou tentar impor sua fora e) focar em nos prximos encontros de uma provvel parceria ou achar que s o que importa o que se decide agora. Na elaborao estratgica importante dar ateno a estas alternativas e preparar-se, mesmo que no seja detalhadamente, para aquelas que se consideram mais provveis. (Zajdsznajder, 1988: 57-61) Observando os aspectos estratgicos da negociao, poderemos comprovar a afirmao de que a negociao situa-se numa posio intermediria entre a coero e a doao. Parafraseando So Francisco de Assis, em vez de dando que se recebe, uma negociao seria mostrando o que se est disposto a dar que se pede para receber algo. Neste ponto h uma relativa consonncia entre os autores. Cohen, por exemplo, cita que em toda negociao em que estiver envolvido e tambm em toda negociao em que eu ou qualquer outra pessoa estivermos envolvidos de uma negociao diplomtica at a aquisio de uma casa, sempre h trs elementos cruciais: 1. Informao. O outro lado parece saber muito mais sobre voc e suas necessidades do que voc sabe sobre ele e suas necessidades. 2. Tempo. O outro lado no parece estar submetido s mesmas presses, restries de tempo e prazos que voc. 3. Poder. O outro lado sempre parece ter mais poder e autoridade do que voc pensa que possui. (Cohen, 1993: 17). Junqueira concorda com Cohen e enfatiza os mesmos elementos estratgicos. Salienta aquele autor que as estratgias [de negociao] referem-se a trs elementos fundamentais na negociao: Informao, Tempo e Poder (Junqueira, 1988: 35). A 45

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seguir, Junqueira complementa sua anlise exemplificando as tticas (a diferenciao entre estratgia e ttica no levada em considerao pelo autor, por isso, manteremos sua nomenclatura, enfatizando, porm, que o que este autor denomina ttica deveria ser chamado de aes estratgicas) mais usuais relativas a esses elementos estratgicos. Que so: - Informao As tticas relativas Informao admitem a possibilidade de que seu interlocutor no conceba, no saiba ou no perceba as coisas do mesmo modo que voc. Eis alguns exemplos de tticas usuais relativas utilizao das informaes: fornecer informaes parciais ou tendenciosas; usar informaes; simulao de cenrios; mudana de perspectiva ; comparao de alternativas; dissimulao confuso.

- Tempo As tticas relativas ao Tempo referem-se oportunidade ou ao momento psicolgico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem respeito tambm ao grau de presso temporal exercido para deciso do outro negociador. Eis alguns exemplos: estender o tempo; precipitar o desfecho; adiar; fixar limites; usar o elemento surpresa.

- Poder 46

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A negociao envolve sempre a mudana de condies atuais para condies desejveis para os negociadores. Para que algum mude necessrio que sofra uma influncia que seja maior que sua capacidade de resistir. Poder a capacidade de provocar mudanas ou impedir que elas ocorram, de acordo com a prpria determinao. Eis alguns exemplos de tticas relativas ao jogo do Poder: autoridade total; autoridade condicional ou limitada; eximir-se de autoridade; exigncia (presso chinesa); confronto de opes (leilo); conjugao de foras; pechincha/barganha; alterao das regras do jogo. (Junqueira, 1988: 35). As duas concepes dos aspectos estratgicos da negociao aqui apresentadas a aproximam da coero. Os elementos enfatizados informao, tempo e poder so elementos intimamente relacionados com apenas um deles, o poder. Controlar o tempo poder, controlar a informao poder. A anlise do professor Zajdsznajder (apresentada no incio deste item) nos parece ser mais abrangente, destacando pontos estratgicos que aproximam a negociao da doao. Ensina-nos o professor que o planejamento estratgico das negociaes tem por bases o uso do poder de barganha, o uso de informaes e a sua busca, temas e questes a serem examinados ou omitidos. No Brasil ainda existe um grande nmero de empresas que no acredita em planejamento. Voc pode dizer que essa histria velha e que muito j se falou e escreveu sobre as vantagens e desvantagens de planejar. Embora tenha toda a razo, acreditamos que o tema seja to importante que valha a pena tentar refletir sobre os impactos que a ausncia de planejamento gera nas estratgias de negociao e vendas das empresas.

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Que os produtos e servios esto cada vez mais parecidos e os consumidores cada vez mais exigentes, todo mundo sabe. O que poucos se atrevem a dizer que a maioria das empresas no sabe como encontrar uma posio exclusiva na mente do consumidor. Ao invs disso, tentam atender o mercado inteiro, procurando conseguir um pedidinho onde quer que haja oportunidade. Como todos sabem, para o marketing o conceito de segmentao fundamental. Saber para quem queremos vender o primeiro passo para saber o que vender. Alguns gestores pouco esclarecidos tem o hbito de dizer: queremos vender para todo mundo que quiser comprar. Mas no bem assim. Temos que vender para pessoas que se identificam com o nosso produto e, por isso, ajudam a promov-lo. Pensemos apenas um minuto: ser que a Mitsubishi se orgulha de seu modelo Eclipse ser o preferido dos bicheiros e jogadores de futebol? De forma apressada, poderamos dizer que dinheiro no tem carimbo, que o numerrio desses dois grupos to sonante quanto o de qualquer outro. Mas a questo : quantas outras pessoas podem ter se interessado pelo carro e, ao verificar que a imagem de quem o utiliza est associada a duas categorias estigmatizadas, desistiu de faz-lo? Outra questo crucial para vendas ter certeza que as promessas que esto sendo feitas para seduzir os clientes efetivamente sero cumpridas. Isso significa que to importante quanto convencer o mercado da seriedade dessas promessas garantir que as diversas reas da empresa esto comprometidas em cumprir aquilo que foi prometido. Para que isso acontea, preciso ter certeza que todas as atividades internas estejam direcionadas para a estratgia. Como garantir isso se a empresa no tiver um planejamento para seguir? O planejamento estratgico da negociao envolve aspectos com diferentes graus de dificuldade em sua identificao e mensurao. Os prprios pontos fortes e fracos podem ser fceis de identificar, mas muitas vezes tendemos a avali-los de maneira tendenciosa, exaltando os fortes e ocultando os fracos. Os pontos fortes e fracos da outra parte apresentam maior dificuldade em sua identificao. Grande parte das informaes envolvidas no processo so ocultadas e devemos definir as que pretendemos prestar e as que pretendemos obter. Dessa dificuldade em relao aos pontos fortes e fracos resulta a dificuldade de mensurao relativa ao poder de barganha.

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Outros aspectos do planejamento estratgico da negociao so, por sua vez, vitais para o bom andamento do processo, tendo em vista o atingimento do fim desejado que o acordo em condies favorveis. Estabelecer os limites mximo e mnimo auxilia o processo de tomada de deciso na mesa de negociao. Deciso esta que deve ser rpida e tomada sob presso. Definir o que se tem a conceder e o que se buscar com isso parte inerente ao processo se existe divergncia entre as partes, e bvio que existe, estas precisaro, de algum modo, ceder, abrir mo de algo, para que cheguem ao acordo e tambm ajuda as partes nos movimentos de aproximao. Definir a ordem dos tpicos aumenta a eficincia do processo. Enfim, o planejamento estratgico da negociao indispensvel para aumentar tanto a eficincia quanto a eficcia da ao. O Exrcito Brasileiro tem um ditado: preciso suar muito no treinamento para no sangrar no campo de batalha. O mesmo vale para uma negociao. Quanto melhor voc fizer seu dever de casa, quanto mais se aplicar no levantamento de informaes, em elaborar perguntas e concesses, em estabelecer cenrios antes de encontrar a outra parte, melhor ser seu resultado final. Faa seu dever de casa. Se voc tiver que se lembrar de apenas uma frase desse captulo, que seja: Planejar sempre uma opo melhor do que no planejar. A negociao no pode escapar desta verdade.

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Expreme os Dados que Eles Falam J.B. Vilhena O ttulo desse nosso artigo plgio de um adgio utilizado por um professor da nossa Diretora de Redao, a Alessandra Assad. Ele ilustra bastante bem uma necessidade que qualquer profissional da rea comercial enfrenta no seu dia-a-dia. Afinal, em uma poca em que as informaes proliferam como uma colnia de amebas ensandecidas; vendedores, clientes e concorrentes tm opinies completamente divergentes sobre o mesmo assunto; novas teses acadmicas so produzidas a cada minuto, cada vez mais difcil saber o que decidir. Gestores e executivos de vendas passam boa parte de seu dia se perguntando: Como utilizar aquilo que sei para melhorar a qualidade da minha deciso? Prosseguir ou recuar? Fechar o negcio ou esperar mais um pouco? Em primeiro lugar preciso saber o que um dado. Genericamente podemos definir que dado qualquer fragmento de informao que possa ajudar a iniciar um processo decisrio. Se um vendedor chega para voc diz que h cinco clientes interessados em comprar um determinado produto, esse um dado. Mas isoladamente ele pouco ajuda a decidir alguma coisa. Cinco clientes so um nmero pequeno ou grande? Quanto esses cinco clientes pretendem comprar? Eles tero capacidade de pagar pelo que compraram? Para transformar esse dado em informao, preciso enriquec-lo. De que forma? Juntando a ele outros dados. Quem so esses cinco clientes? So clientes de perfil transacional ou relacional? Qual o seu potencial de compras? Eles j so clientes da concorrncia? Qual o seu perfil de crdito? Se juntarmos as respostas a esse conjunto de dados, j estamos de posse sobre informaes a respeito de cinco clientes potenciais. Mas ainda no podemos dizer que conhecemos esses clientes. O conhecimento a inter-relao entre um conjunto de informaes. Onde esto localizados esses clientes? Que programao de entrega os atenderia melhor? Que facilidades de crdito ou descontos teramos que oferecer para que eles comprassem de ns? O conhecimento a chave para se poder tomar uma deciso.

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E porque temos tanta dificuldade de conhecer bem os nossos clientes? Eu diria que a principal razo que nos contentamos em ter um bando de dados ao invs de tentar criar um banco de dados. A maioria dos profissionais da rea comercial pressionada por uma cobrana exagerada por resultados. Mas no orientada por seus chefes sobre a melhor forma de alcanar esses resultados. O que interessa a meta do final do ms, no importando o que foi feito para que a mesma fosse atingida. Vendemos mal, arrancamos pedidos a frceps. Avaliar o potencial do cliente, estabelecer uma estratgia de longo prazo para balizar o relacionamento, aumentar o valor lquido do cliente so apenas um discurso. O que importa mesmo tirar o pedido. Eu costumo dizer que nenhuma deciso pode ser melhor do que a informao que lhe deu origem. Portanto preciso pacincia e disciplina para levantar um conjunto de dados, correlacion-los para ter uma informao mais precisa e novamente juntar as informaes para poder aumentar a chance de decidir certo. No importa se a sua empresa possui ou no uma ferramenta de CRM. Na hora de decidir, o que conta mesmo o que voc concluiu sobre as informaes, isso conhecimento. E uma dica final, que aprendi com um dos meus gurus, o Jos Roberto Whitaker Penteado: se os nmeros contrariam o bom senso, fique com o bom senso. Pense nisso e boas vendas.
Publicado na Revista Venda Mais, edio de dezembro de 2005.

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