ACADEMIA DE ADMINISTRARE PUBLIC DE PE LNG PREEDINTELE REPUBLICII MOLDOVA

CATEDRA: ECONOMIE I MANAGEMENT PUBLIC SPECIALITATEA MANAGEMENT

REFERAT LA OBIECTUL MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

METODE DE MBUNTIRE A CALITII N CADRUL ORGANIZAIEI

CHIINU 2012

C U P R I N S U L: 1. Introducere.. 3
1

2. Calitatea. Scurt istoric i definire.... .....5 3. Tehnici i instrumente clasice de mbuntire a calitii...8 4. Tehnici i instrumente clasice de mbuntire a calitii 17 5. Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii ............................. 26 6.Concluzii .....32 7. Bibliografie 33

INTRODUCERE "Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fr calitate." (Peters i Waterman - "In search of Excellence")

Problema calitii, ca principiu i concept, esenial n evoluia lucrurilor i a fenomenelor, a fost ndelung abordat i studiat n profunzime de ctre specialitii din diferite domenii de activitate pe parcursul istoriei. Cu toate acestea, cercetarea ei nu s-a dovedit niciodat exhaustiv i nici ncheiat definitiv, tocmai din cauza complexitii i a unghiurilor reluate, sau mereu altele din care a fost tratat, spre relevarea esenelor ei. Astfel nct exist, i e firesc s fie astfel cnd cercetarea se vrea riguroas i obiectiv, preri, opinii contradictorii chiar i n definirea conceptual a acesteia. Probleme cu att mai mari sunt disputate n zona nivelurilor de calitate ce nu pot fi generalizate i unanim acceptate de toat lumea. Raiunea percepiei difereniate sau chiar diferite a acestor aspecte rezid din varietatea multipl a beneficiarului acesteia clientul. Experiena a demonstrat c existena organizaiilor este rezultatul meninerii unor stri de echilibru, pe fondul unor dezechilibre puternice cauzate de aciunea constrngerilor interne i externe pentru obinerea profitului, acest rezultat al procesului organizaional care justific supravieuirea. n acest context, organizaiile i concentreaz strategiile manageriale, astfel nct toate eforturile s fie focalizate pe client, pe satisfacerea cerinelor i nevoilor acestuia, n condiiile n care ncrederea actorilor interesai n realizarea produsului s fie demonstrat de asigurarea calitii. Deschiderea frontierelor permite circulaia liber a produselor, serviciilor, capitalurilor i oamenilor n ntreaga lume, aa cum experiena o dovedete tot mai mult, favorizat de spaiul Uniunii Europene. Ca o consecin a acestui fapt, vom putea constata tot mai mult personalizarea unor produse, care vor fi mai cunoscute dect numele multor ri de pe globul pmntesc. Aceast
3

personalizare de produse se va impune n lumea ntreag numai prin atingerea unui nivel de calitate care le poziioneaz n topul unui portofoliu de produse similare. Pentru a atinge acest nivel de competitivitate ntr-o economie concurenial, n care oferta este tot mai mare n raport cu cererea, eforturile organizaiilor sunt considerabile. n aceast situaie, managementul calitii dezvoltat i implementat la nivel organizaional constituie un mijloc important pentru atingerea obiectivelor din planurile strategice ale organizaiilor. Miza reuitei demersului calitii a fcut ca n decursul timpului s se caute mijloace, instrumente, tehnici, metode, principii, norme prin intermediul crora obiectivele calitii s devin primordiale pn la concretizarea tuturor nevoilor i cerinelor sub forma unui produs sau serviciu care s conduc la satisfacerea i ncntarea clientului. n prezenta lucrare, vor fi analizate i prezentate metodele i tehnicile de mbuntire a calitii clasice i moderne pe care fiecare organizaie care ine la calitate este obligat de a le implementa n activitate.

2. Calitatea. Scurt istoric i definire Preocuparea pentru calitatea produselor realizate este strveche, nceputurile nfiriprii n contiina oamenilor a semnificaiei utilitii obiectelor utilizate datnd din perioada timpurie a epocii primitive. Aceste prime concepte referitoare la calitate se cristalizeaz n cadrul relaiilor specifice acelei perioade i anume : - productorul i utilizatorul direct al obiectului sunt identici; productorul i utilizatorul direct al obiectului realizat sunt n contact

nemijlocit ntr-o relaie de schimb n natur. Odat cu apariia comunitilor umane i cu diversificarea relaiilor dintre

oameni, se dezvolt i semnificaiile conceptului de calitate iar modul de apreciere a acesteia se face n cadrul relaiei productor - pia de desfacere utilizator direct. Aprecierea calitii se face n aceast perioad prin intermediul simurilor proprii ale oamenilor iar criteriile de apreciere erau: nevoia utilizatorilor direci, gradul de acoperire a nevoii i impresia asupra acestora. Apariia aezrilor construite (case, turnuri, piramide, ceti, orae etc.), a mijloacelor de transport, diversificarea rapid a mrfurilor i relaiile de schimb ale acestora, apariia apoi a structurilor organizate de producie a mrfurilor (manufacturi antice, ateliere, bresle) i a cilor comerciale de transport i desfacere a mrfurilor, fac ca treptat s apar reglementri, tehnici a produselor.
5

metodologii specifice (de multe ori confideniale) de realizare i comercializare

Aprecierea calitii n acest context se fcea prin utilizarea diverselor mijloace de verificare i msurare iar la criteriile de apreciere precizate anterior se adaug uneori i gradul de conformitate al produselor realizate cu mrimile, instruciunile sau reglementrile stabilite. Este apreciat i miestria artizanal a meseriailor. Trecerea la producia i consumul de mas al produselor precum i

diversificarea extrem de mare a acestora, a avut un impact deosebit asupra lrgirii conceptului de calitate. La obinerea calitii n acest nou context conta modul de proiectare, punerea la punct i meninerea proceselor i modul de ambalare i livrare al produselor. Terminologia i semnificaia calitii se dimensioneaz acum n raport cu toate aceste aspecte. Se difereniaz o calitate proiectat, o calitate fabricat i o calitate livrat. Noiunea de calitate devine din ce n ce mai complex iar preocuparea pentru definirea ei, considerabil. Se impun treptat diverse definiii (fr a se ajunge la un punct de vedere unitar) cum ar fi: satisfacerea unei necesiti; conformitatea fa de specificaie; gradul de satisfacere al consumatorului;

conformitatea cu caietul de sarcini;

un cost mic pentru o utilizare dat; capacitatea de a ndeplini o trebuin; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil; conformitatea cu un model dat; respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaie; satisfacerea n totalitate a beneficiarilor; reflectarea mrcii fabricii n ansamblul necesitilor beneficiarilor;
6

 corespunztor pentru utilizare i conformana fa de cerine;

expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care satisface nevoia pentru care a fost creat i n care respect restriciile i reglementrile sociale n contextul unei eficiene economice.

Un moment de referin n evoluia conceptului de calitate este cel al apariiei standardului ISO 8402 prin care se ajunge la consensul internaional n ceea ce privete termenii, definiiile i conceptele aplicabile calitii. n conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezint: ansamblul de proprieti i caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate i implicite. Standardul ISO 9000:2000 aduce o nou viziune asupra conceptelor specifice calitii. Calitatea este definit aici ca: caracteristici implicite satisface cerinele. Prin cerin se nelege nevoia sau ateptarea care este declarat, implicit sau obligatorie, iar caracteristica este o trstur distinctiv de natur: fizic, senzorial, comportamental, temporal sau funcional. Se remarc n ultimul timp o redimensionare a noiunilor referitoare la calitatea produselor i serviciilor n relaie direct cu preocuprile, reglementrile i normele sociale referitoare la protecia omului, a mediului nconjurtor i a naturii. Trebuie s se in seama de redefinirea rspunderii juridice ce revine productorului i de contextul concurenial acerb de astzi de pe pia i c n adevratul sens al conceptului de produs trebuie s nelegem produsele de tip material (tangibil) i produsele de tip imaterial (netangibile) n care categorie intr serviciile. Pentru a face o sintez a evoluiei calitii n timp, prezentm figura 1.1. msura n care un ansamblu de

3. Tehnici i instrumente clasice de mbuntire a calitii Dac nainte de revoluia industrial producia era o art, iar calitatea msura acestei arte, ulterior cnd producia a devenit sistematic i colectiv, prin depersonalizarea lucrtorilor, a aprut necesitatea supervizrii i controlului calitativ al fiecrui produs fabricat. Schimbrile iniiate n secolul XIX n organizarea produciei, au avut consecine benefice i asupra calitii. Aa de exemplu, concepia propagat de F. Taylor, a permis specializarea lucrtorilor i, totodat, creterea calitii produselor fabricate. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, lupta pentru creterea competitivitii i acapararea pieelor de desfacere a generat un nou model de industrie, n care calitatea este considerat factor esenial de progres. n prezent a fost definit un nou concept al calitii, care marcheaz un salt important n modul de gndire, cu implicaii profunde asupra calitii vieii i a folosirii resurselor naturale ale planetei. Conceptul de calitate total, conturat la sfritul secolului XX , a impus i instrumentele de gestiunea calitii. Aceste
8

instrumente statistice, menionate i n standardele din familia ISO 9000, au permis reorientarea controlului de calitate, de la sortarea produselor finite, la fazele de fabricaie. Cele 7 instrumente, denumire sub care sunt cunoscute n practica organizaiilor, se constituie ntr-o metod elementar de cunoatere i analiz a cauzelor care determin variaia caracteristicilor unui produs, proces, eveniment etc., influennd negativ calitatea acestora. Odat cunoscute, cauzele pot fi corectate n sensul dorit, pe baza soluiilor stabilite prin folosirea unor metode adecvate. Alegerea celor mai potrivite tehnici i instrumente de mbuntire a calitii i utilizarea lor ct mai eficient este responsabilitatea managementului de vrf, constituind o component a procesului decizional din cadrul organizaiei. Tehnicile si instrumentele clasice ale managementului calitii au fost preluate, n -

cea

mai

mare

parte,

din

statistica,

fiind

utilizate

pentru:

ordonarea si sintetizarea datele referitoare la calitate; luarea decizii referitoare la calitatea loturilor de mrfuri, pe baza analizei eantionului prelevat;
-

controlarea bunei funcionari a unui proces, n scopul asigurrii capacitii acestuia de a obine n mod constant nivelul de calitate solicitat.

1)

Histogramele sunt folosite mult n controlul statistic al calitii, pentru

reprezentarea grafic a distribuiei unui ansamblu de date referitor la valorile caracteristice urmrite. Ele faciliteaz depistarea punctelor critice asupra crora trebuie s se concentreze eforturile de mbuntire. Datele care servesc la ntocmirea histogramelor sunt de obicei prezentate sub form tabelar. n funcie de caracteristicile urmrite histogramele pot fi de frecven i cumulate sau normale, asimetrice, bimodale.

Figura 1.2.: Histograme: a) de frecven; b) cumulat Cum se construiete o histogram ? Practic, construirea histogramei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: - culegerea datelor ; - stabilirea numrului de intervale in care vor fi mprite datele; determinarea intervalului maxim de variaie a datelor (diferena dintre

valorile extreme); determinarea mrimii intervalelor, prin mprirea intervalului maxim de

variaie a datelor, la numrul de intervale; - stabilirea limitelor fiecrui interval; - marcarea pe abscisa a intervalelor delimitate; - marcarea pe ordonata a frecventei datelor pe intervale; - construirea histogramei.
10

2) Diagrama cauz efect. A fost conceput de japonezul Ishikawa i este

cunoscut sub diverse denumiri Schelet de pete, diagrama Ishikawa, diagrama diagrama cauz efect. Prin configuraia sa, diagrama permite evidenierea i ierarhizarea cauzelor care genereaz un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determin apariia unei situaii date, iar efectele sunt concretizate n evoluia nivelului parametrilor ce caracterizeaz procesul supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite n funcie de specificul bunului analizat. Dispersia caracteristicilor unui produs, de exemplu, poate fi determinat de existena unor cauze cum sunt: defecte la materiile prime folosite, diferene de reglaj la mainile pe care se prelucreaz, greeli de manoper, metodele de organizare a execuiei, mediul n care se desfoar activitatea. Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de cele 5 M-uri, sunt ordonate pe categorii i vizualizate grafic sub forma scheletului de pete. Diagrama se mai utilizeaz pentru investigarea rezultatelor ateptate ale unei aciuni, evidenierea relaiilor dintre diferitele cauze ale unui anumit fenomen, ca procedeu de nregistrare a ideilor. Pentru construirea diagramei se parcurg mai multe etape: Definirea problemei ale crei cauze vor fi analizate; este preferabil ca aceasta

sa se fac n grup; Definirea categoriilor principale de cauze posibile. In domeniul produciei

sunt, de regula, delimitate urmtoarele categorii de cauze (cele 5M): mana de lucru, metodele, mediul, mainile, materialele. Se recomand ca aceast sistematizare a cauzelor sa nu fie preluat automat, n orice situaie. Trebuie definite categoriile de cauze cele mai potrivite pentru problema analizat. Standardul ISO 9004 - 4 recomand delimitarea urmtoarelor categorii principale de cauze:
11

Sistemul de date si informaii;

Echipamentele;

Mijloacele de msurare; Personalul; Mediul; Materialele;

Metodele. Dintre cauzele evideniate vor fi selectate cauzele care au cea mai mare influen probabil asupra efectului analizat. Se recomand s se aleag un numr redus de cauze (3-5), asupra crora va trebui acionat cu prioritate pentru rezolvarea problemei. Atunci cnd problema de analizat este mai complex, cauzele pot fi numeroase. In asemenea situaii este preferabil construirea unor diagrame pariale. Spre exemplificare, n figura urmtoare este reprezentat diagrama Ishikawa pentru procesul de mbuntire a calitii.

Figura 1.3.: Diagrama Ishikawa pentru mbuntirea calitii 3)Diagrama Pareto.

12

Diagrama Pareto permite evidenierea celor mai importante elemente ale unei probleme, asupra crora trebuie acionat cu prioritate. Acest tip de diagram a fost utilizat prima dat, de M. D. Lorentz, pentru a ilustra distribuia neuniform a avuiei naionale. El a observat ca 80% din avuie este deinut de un numr relativ restrns de persoane, reprezentnd cca 20% din totalul populaiei . In mod eronat, diagrama utilizat de el a fost identificat cu diagrama lui Vilfredo Pareto, totui denumirea eronat a rmas. Juran a pus n eviden faptul c, n domeniul calitii, acest principiu universal al distribuiei neuniforme acioneaz astfel: pierderile nu sunt niciodat uniform distribuite pe caracteristici de calitate. ntotdeauna neuniformitatea distribuiei pierderilor este de aa natur nct un procent redus, respectiv, acele cteva caracteristici de calitate de importan vital dein o pondere important n totalul pierderilor referitoare la calitate. Pe baza acestor constatri, el a propus utilizarea diagramei Pareto n analiza cantitativ a defectelor. ntru construirea diagramei se parcurg urmtoarele etape: Selectarea elementelor care vor fi analizate; Stabilirea modalitii de exprimare a elementelor; Stabilirea perioadei pentru culegerea datelor; Culegerea si ordonarea datelor ; Construirea diagramei utiliznd un grafic in coloane astfel:

- delimiteaz pe abscis un numr de intervale egal cu cel al elementelor analizate; - se traseaz dou ordonate: pe ordonata din stnga se reprezint unitatea de msur stabilita, iar cea din dreapta servete pentru reprezentare procentual;

13

pentru fiecare element se construiesc pe abscisa coloane cu lungimea

corespunztoare valorii elementelor; Construirea curbei cumulative a frecvenelor, prin nsumarea succesiv a

ponderilor calculate pentru fiecare element, de la stnga la dreapta. Se recomand ca diagrama Pareto s fie folosit atunci cnd tipurile defectelor i cauzelor lor sunt bine cunoscute pentru ca interveniile s fie eficiente. Organizaiile care au folosit diagrama Pareto au constatat c:

20% din cauze conduc la 80% din defecte;

80% din cifra de afaceri este realizat cu 20% din clieni; 80% din absenele de la serviciu sunt produse de 20% din personal; 80% din costurile noncalitii se datoreaz la 20% din tipurile de defecte. 4) Diagrama de corelare. Diagrama de corelaie este utilizat pentru evidenierea relaiilor dintre dou categorii de date. Una din aceste categorii (x) se reprezint pe abscis, iar cealalt (y) pe ordonat. In funcie de distribuia punctelor de coordonate (x,y) pe grafic, se apreciaz tipul de corelaie existent ntre categoriile respective de date si ct de puternic este aceast corelaie. O corelaie pozitiv ntre x si y exist atunci cnd pentru valori crescnde ale

lui x corespund valori crescnde ale lui y. Aceast corelaie poate fi puternic, atunci cnd punctele de coordonate (x,y) nu reprezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar aceast corelaie este slab. O corelaie negativ ntre x si y exist atunci cnd pentru valori crescnde

ale lui x corespund valori descrescnde ale lui y. Aceast corelaie este considerat slab, dac punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de mprtiere, n caz contrar corelaia este puternic.

14

In cazul n care punctele de coordonate (x,y) prezint un grad mare de

mprtiere, ntre cele dou categorii de date nu exist corelaie. Dac pentru o parte, valorilor cresctoarea ale lui x corespund valori

cresctoare i apoi descresctoare ale lui y, atunci se consider c exist o corelaie neliniar. 5) Lista de control. Lista de control sau de verificare este un formular cu format de tabel sau diagram, destinat nregistrrii datelor pentru a obine o imagine clara asupra problemei. Cantine ansamblul de caracteristici pe care trebuie sa le ndeplineasc o instalaie, o echip, o persoan, pentru a se lua n consideraie faptul ca se poate realiza sarcina atribuit. Aceste liste cu caracteristici se folosesc cu mare eficien n etapa controlului calitii. Aceasta tehnic de culegere de date se pregtete astfel incit utilizarea s fie uoar si s se interfereze cat mai puin posibil cu activitatea celui care realizeaz registrul. mbuntirea calitii se folosete att n studiul simptomelor unei probleme, cat i n investigarea cauzelor sau n culegerea datelor pentru a verifica o ipotez. Pentru a aplica n mod adecvat acest instrument, se urmresc paii: 1) determinarea obiectivului, care trebuie prezentat n mod clar: se verific distribuia unui proces, defecte i/sau erori, se estimeaz cauze; 2) definirea modului n care se va realiza nregistrarea: cine o va face, cum i unde, dac se vor nregistra toate datele sau se va face o demonstraie. 3) proiectarea Listei de control se face astfel ncit aplicarea sa fie simpla si situaia nregistrat s se poat nelege imediat. De asemenea, este necesar s se includ date ca: Titlul; Ce se verifica; Cine face verificarea; Unde se realizeaz; Metoda folosit; Periodicitatea; i, n general, orice altceva care se consider a fi necesar. 6) Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metod practic de stimulare a gndirii creatoare, n scopul obinerii unor idei pentru rezolvarea problemei
15

supus discuiilor. Conceput de A. Osborn, metoda pornete de la ipoteza c n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine dect n prezent, dar pentru aceasta trebuie s gsim ideile care s sparg barierele rutinei. Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat n 1957, metoda preconizeaz organizarea unor reuniuni n care participanii s poat exprima nestingherii i emite orice idei, fiind siguri c nu se vor face aprecieri asupra valorii i oportunitii acestora. Brainstorming-ul nu este, aadar, o metod concret de rezolvare a unor probleme, ci o metod folosit n procesul de management al calitii pentru obinerea soluiilor n vederea rezolvrii optime a problemelor. Pentru reuita acestor reuniuni, este necesar respectarea unor reguli asupra crora ne vom referi n continuare: - alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numrul acestora s fie ntre 6 i 12, iar compoziia grupului s fie eterogen pentru a asigura o mai mare spontaneitate i emiterea unui numr mare de ideii; - stabilirea unui conductor animator al conferinei, al crui principal rol const n lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate n realizarea atmosferei de colaborare i asigurare a unui caracter dinamic al conferinei, care s favorizeze fenomenul de reacie n lan pentru emiterea de idei; - alegerea momentului optim de desfurare a edinei i organizarea discuiei ntr-un spaiu confortabil, care s asigure starea de creativitate. n ceea ce privete desfurarea propriu-zis a edinei este obligatoriu realizarea unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abinerea de la interpretarea critic a ideilor expuse. Reuita edinei depinde, n bun msur, de respectarea urmtoarelor reguli: - selectarea atent a participanilor; - exprimarea clar sugestii;
16

i concis a problemelor de calitate pentru care se cer

- eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei, toate propunerile fiind dezvoltate ntr-o viziune constructiv i pozitiv; - propunerile trebuie s fie scurte, eliminndu-se discursurile lungi; - crearea unui climat n care s se accepte orice idee, orict de fantastic ar prea; - ncurajarea participanilor s emit noi idei pe baza celor prezentate anterior. 7) Diagrama procesului. Diagrama procesului (flowchart) este o reprezentare figurativ a etapelor unui proces, utilizat n investigarea posibilitilor de mbuntire a acestuia sau n cazul proiectrii unui nou proces. Prin examinarea corelaiilor dintre diferitele etape ale procesului, pe baza unei asemenea diagrame, exist posibilitatea evidenierii surselor abaterilor. Acest instrument poate fi aplicat in cazul unor procese foarte diferite, de exemplu, din domeniul produciei, comercializrii produselor. Reprezentarea unui proces, cu ajutorul acestei diagrame, presupune parcurgerea urmtoarelor etape: identificarea nceputului i sfritului procesului; observarea procesului, n ansamblul su; stabilirea exact a etapelor procesului (intrri, ieiri, activiti, decizii); construirea unui proiect de diagram a procesului; analiza proiectului cu ajutorul personalului implicat n procesul respectiv; mbuntirea proiectului, pe baza analizei efectuate; verificarea diagramei n raport cu procesul actual.

17

4. Tehnici i instrumente clasice de mbuntire a calitii

n afara celor apte instrument clasice, prezentate n paragraful precedent cu civa ani n urm au fost introduse n managementul calitii alte apte instrumente, cunoscute sub denumirea Noul apte. Completndu-le pe cele

18

clasice, aceast a doua generaie de instrumente faciliteaz gsirea unor noi soluii prin care se asigur continuarea procesului de ameliorare a calitii. Dac instrumentele din prima generaie (cu cteva excepii) sunt folosite pentru rezolvarea problemelor de calitate atunci cnd se dispune de date certe, n expresie numeric, noile instrumente sunt folosite n cazurile n care nu exist suficiente date numerice necesare rezolvrii problemelor de calitate. Tocmai de aceea au fost denumite Tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Asimilare unui produs n fabricaie este un exemplu tipic n acest sens. Datele necesare fundamentrii unei asemenea decizii i au izvorul n studiile de marketing. Dar cunoaterea cerinelor consumatorilor nu este suficient. n concepia TQM, trebuie ca exigenele exprimate de pia s se transforme n exigene ale specialitilor din proiectare i ale celor din execuie. n ambele cazuri datele nu sunt suficiente, iar cele care exist nu sunt exprimate numeric (au o exprimare literar n cele mai multe cazuri) i ca urmare nu se pot transforma n diverse tipuri de grafice care s faciliteze analiza comparativ, evidenierea tendinelor, stabilirea relaiilor ntre elementele domeniului analizat. De asemenea, n numeroase cazuri rezolvarea unor probleme ale managementului calitii necesit colaborarea specialitilor din diferite compartimente. Or, n aceast situaie datele sub form numeric sunt rare, iar cele care ar putea fi propuse sunt n general subiective. n toate aceste cazuri n care rezolvarea problemelor de calitate nu se poate face pe cale analitic, se va apela la tehnici i instrumente pentru date nenumerice. Scopurile urmrite prin aplicarea acestor instrumente sunt, n principal, urmtoarele: - identificare problemelor care trebuie rezolvate i a cauzelor care le-au generat. n acest scop se recomand diagrama relaiilor i diagrama n arbore; - gsirea soluiilor pentru rezolvarea problemelor analizate. Se pot folosi diagrama matriceal i diagrama n arbore;
19

- elaborarea programului pentru rezolvarea efectiv a problemelor pe baza soluiilor propuse. Se folosesc diagrama deciziilor i diagrama PERT. n continuare, vom prezenta succint cele apte noi instrumente:
1.

Diagrama de relaii permite identificarea tuturor parametrilor subiectului

tratat, a factorilor cei mai influeni, i stabilete care sunt punctele fundamentale care trebuie abordate. Descrie legturile logice care unesc mai muli factori (sgeile evideniaz relaiile cauz consecin) i permite s se dezvolte ideile grupului n jurul unui subiect important i complex i s obin consensul asupra concluziilor reinute (fig. 1.4):

. Sus: problema este n centrul diagramei

20

Jos: problema este la o extremitate a diagramei Figura 1.4.: Prezentarea unei diagrame de relaii. Sursa: M. Perigord, Etapele Calitii, Ed. Tehnica, Bucureti, 1997, p. 131.

Acest instrument exprim toi parametrii existeni, identific relaiile de tip cauz efect i factorii cheie de succes i realizeaz o imagine complet a situaiei. Se folosete cu succes pentru: desfurarea unei politici de mbuntire a calitii (controlul costurilor, respectarea termenelor de livrare); identificarea cerinelor pieei i a riscurilor juridice; investigarea modurilor i cauzelor defectelor; analiza reclamaiilor; aplicarea msurilor de protecie a mediului;
2.

planuri de mbuntire a comunicrii. Diagrama matriceal. n practica managementului calitii, diagrama

matriceal este folosit pentru actualizarea, vizualizarea i analiza relaiilor dintre doi factori diferii. Prin actualizarea relaiilor dintre factori se pot stabili i prioritile n selectarea principalilor factori ce vor fi analizai. Este un instrument intermediar, care se sprijin pe rezultatele unei activiti anterioare (de exemplu pe un rezultat obinut n urma aplicrii diagramei n arbore) i permite, la rndul ei, continuarea activitilor printr-o alt metod (cum ar fi elaborarea unui plan de aciuni cu ajutorul diagramei sgeat). Asigur gsirea rspunsurilor la ntrebri de tipul Ce aciune?. Etapele aplicrii diagramei matriceale sunt urmtoarele:

21

- definirea tipului de matrice care a fost utilizat (n funcie de obiectivul urmrit) i a elementelor selecionate dintr-o activitate anterioar ; - definirea relaiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane i linii, cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprim intensitatea corelaiilor dintre elemente; - stabilirea punctajului pe linie, n funcie de ponderile simbolurilor grafice folosite; - analiza rezultatelor i formularea concluziilor. ntre tipurile de diagram matricial, un loc aparte l ocup diagrama matriceal de analiz. Se utilizeaz atunci cnd graficul matriceal nu furnizeaz informaii suficient de detaliate. Este singurul instrument din Noul apte care se bazeaz pe analiz i ofer rezultate numerice. n figura nr. 1.5. se prezint modelul diagramei. i valorile date

3.

Diagrama afinitilor, cunoscut i sub denumirea Metoda KJ, dup

numele autorului (Kwakita Jiro), diagrama afinitilor este un instrument de baz folosit n analiza i clarificarea unor probleme complexe din domeniul calitii. Diagrama rspunde la ntrebri de tipul Care?, Ce? i permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin trecerea de la percepia individual (existent n contiina individului) la formularea acesteia
22

n grupul de lucru prin abstractizri succesive, ceea ce va permite i determinarea cauzelor problemei. Aplicarea diagramei afinitilor se face prin parcurgerea urmtoarelor etape: - prezentarea i formalizarea problemei; - expunerea opiniilor cu privire la problema prezentat, de ctre membrii grupului de analiz i nregistrarea acestora pe fie; - gruparea fielor pe categoriile propuse de participani; - identificarea afinitilor ntre categoriile propuse; - determinarea ordini de apariie a categoriilor; - construirea diagramei afinitilor (fig. nr.1.6)

4.

Diagrama n arbore se folosete pentru a descompune o politic, un

produs, un proiect, un concept, un obiectiv prin elemente ca: mijloace, strategii, programe de aciune, componeni, procedee, operaiuni etc. Pornirea sau punctul de plecare al unui arbore este primul obiectiv, acesta este legat prin sgei de mijloacele determinate de la primul nivel / sau ramurile. Principul de baz este c o dat ce mijloacele primului nivel sunt determinate, acestea devine obiective.
23

n etapa urmtoare se identific mijloacele asociate acestor obiective, acestea devin mijloacele celui de-al doilea nivel, care sunt apoi considerate ca obiective de atins. (fig. 1.7).

Sursa: M. Perigord, Etapele Calitii, Ed. Tehnica, Bucureti, 1997, p. 137

5.

Diagrama sgeat (PERT) utilizat i n metodele PERT i ADC,

permite planificarea desfurrii n timp a unei aciuni, a unui proiect i stabilirea drumului critic. Activitile de implementare a sistemului de calitate ntr-o organizaie, pot fi planificate i optimizate cu ajutorul acestei diagrame. Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a unei aciuni (activiti), durata aciunii, drumul critic. Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg urmtoarele etape: - definirea activitilor pe care le presupune realizarea proiectului; - stabilirea relaiilor de ordine ntre activiti; - stabilirea duratelor de realizare a activitilor i a momentelor cel mai devreme i cel mai trziu de ncepere a activitilor;
24

- trasarea diagramei i marcarea drumului critic. O reprezentare cu caracter general a diagramei sgeat este cea din figura nr. 1.8

Fig. Nr. 1.8 Diagrama n arbore

6.

Diagrama programului procesului de decizie este folosit pentru

stabilirea i vizualizarea etapelor unei aciuni, din momentul declanrii i pn la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimist pn la apariia unor factori perturbatorii i pesimist cnd nu se ajunge n mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicat prima dat de profesorul Jiro Kondo pentru prognozare evoluiei Universitii din Tokio. n practica organizaiilor, diagrama se aolic la mbuntirea planurilor de calitate, aflate n faz de proiect. Prin simularea desfurrii activitilor prevzute, se fac propunerile de mbuntire astfel ca o dat aplicate s se ajung la obiectivul stabilit eliminnd posibilitatea apariiei unor evenimente perturbatoare. n figura nr 1.9 se prezint diagrama procesului de decizie:

25

Fig. nr. 1.9 Diagrama programului procesului de decizie

7.

Prezentarea n tabel este un instrument de aprofundare i relevare

statistic cantitativ, ce poate fi utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situaii date. n practica managementului calitii acest instrument permite specialitilor s defineasc o situaie cu un grad de precizie i aprofundare maxim, care s conving conducerea organizaiei c soluia propus este fezabil. Asigurarea preciziei n definirea unei situaii se face prin gsirea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: care, cnd, unde, cum, pentru ce, n ce msur. n literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin iniialele Q.Q.O.Q.C.P.C. Folosirea practic a instrumentului presupune parcurgerea etapelor: Scopul urmrit, n cazul acestui instrument este exprimarea ntr-o manier clar i ordonat a datelor adunate n legtur cu problema studiat. Desfurarea:
1.

Elaborarea tabelului. n acest scop se stabilesc numerele necesare prezentrii situaiei;

2.

Se fixeaz durata de urmrire a evoluiei problemei. Durata poate fi cuprins ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de frecvena manifestrii problemei studiate.
26

3. Se proiecte az tabelul ce va fi utilizat Acesta trebuie s fie simplu, uor de citit. 4. Datele adunate se nregistreaz n tabel. Cmpul de aplicare a Noului apte este foarte larg. i n cazul acestor noi instrum instrumente se constat c nu sunt utilizate n totalitate ntr-un proiect dat. Specificul i exigenele proiectului pot determina multor instrumente. Aplicaiile tipice pentru instrumentele Noului apte sunt: mbuntirea calitii n producie i servicii; proiectarea i dezvoltarea noilor tehnologii i produse; programarea i gestionarea produciei; analiza concurenei i a folosirea unuia sau mai

reclamaiilor; prevenirea polurii etc. Structura unui tabel de prezentare este urmtoarea:

27

Fig. 1.10 Tabel de prezentare

5. Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii Meninerea i ameliorarea sunt inseparabile n managementul japonez. Ameliorarea este analizat prin doi termeni: kaizen i inovaie. Kaizen, care n traducere nseamn schimbare n bine, semnific mici ameliorri aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ nsuit. Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr s intervin o ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Credina potrivit creia ameliorarea este o aciune care nu are sfrit este profund nrdcinat n mentalitatea japonez.

28

Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz ameliorri radicale, n raport cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii importante n tehnologie performant i n echipamente. Figurile 1.11, 1.12 i 1.13 prezint aceast distincie ntre inovaie, kaizen i mentenan:

Fig. 1.11 Percepia japonez

Fig. 1.12 Percepia occidental

Fig. 1.13 Concepia bazat pe inovaie Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitii practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode i concepii practicate n
29

managementul calitii din Japonia (fig 1.14) i a cror valoare este recunoscut pe plan mondial. Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaize. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cu calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt stimulente specifice managementului japonez.

Fig. 1.14 n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan productiv total, planurile de aciune etc.
30

Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes pentru aceast strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente. Explicaia o d chiar Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbri corespunztoare n cultura ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura conceptului Kaizen este aadar simpl i direct: semnific ameliorarea continu a limitelor acceptate la un moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se bazeaz activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi salariaii, indiferent de funcie i pregtire. Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde resurse

materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri brute, de natura inovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic. Ameliorarea continu include toate aspectele legate de comportamentul uman. Ciclul lui Deming Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin iniialele PEVA, care sugereaz coninutul metodei: planific-execut-verific-acioneaz, circuit care reluat permanent asigur mbuntirea calitii. Deming a aplicat-o n Japonia, iar managerii japonezi au reinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming sau PEVA. n elaborarea acestei metode Deming pleac de la importana unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie, producie, vnzri (fig. 1.15) pentru asigurarea calitii corespunztor cerinelor beneficiarilor. Sistemul de sugestii Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A cunoscut o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere de organizatorii cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri.
31

Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui numr ct mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare a salariailor n aceast direcie: sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata preedintelui, constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s participe activ la cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel contribuie la bunul mers al firmei.

Fig. 1.15 Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape: - lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i grupului n care activeaz; - managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie fezabile; - lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii. Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat. Kanban
32

Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel. Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul ,,Juste a- temps, pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate, acelai kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o nou comand. Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,juste -temps adictocmai la timp. Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinznduse apoi n toat economia japonez. Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli: - pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur cartel de lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat de conductorii procesului; - nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n cartel; - cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul. Mentenan productiv total n fig.1. 11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul calitii n Japonia. Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou componente: ntreinere i ameliorare. Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea standardelor, iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea impus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu. Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei instalaiilor
33

vizeaz meninerea

acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina

echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare.

Pentru aceasta se organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate, cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz. Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape: - dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor; - asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor; - stabilirea cauzelor defeciunilor constatate; - elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de ntreinere. Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie preocuparea tuturora, la toate nivelurile i la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile firmelor adopt sisteme de recompense pentru cei care particip cu continciozitate la activitile de mentenan.

Concluzie Aa cum am prezentat n aceast lucrare, procesul de mbuntire a calitii necesit folosirea unor metode, tehnici i instrumente specifice foarte variate. Specialitii sunt de prere c alegerea tehnicilor i instrumentelor de mbuntire a calitii nu trebuie s se bazeze pe o ierarhizare a importanei acestora. Este greit s se apeleze la o singur tehnic sau instrument. O bun alegere trebuie s se bazeze pe o strategie i un plan de mbuntire a calitii. Exist manageri care abordeaz folosirea tehnicilor i instrumentelor drept o modalitate de rezolvare rapid a problemelor, punnd egalitate ntre utilizarea acestora i procesul de mbuntire continu a calitii. Desigur, o astfel de
34

abordare dovedete o slab nelegere a utilizrii acestor tehnici i instrumente, care reprezint doar mijloace de a rezolva problemele. mbuntirea continu a calitii nu poate fi dect rezultatul utilizrii integrate a mai multor tehnici i instrumente n cadrul unui demers sistematic.

6.Bibliografie 1. Managementul calitii totale, Liviu Ilie, editura Dacia, Cluj Napoca, 2003; 2. Managementul calitii. Note de curs. Studii de caz, Crengua Ileana Tomescu, editura SITECH, Craiova, 2008;
35

3.Managementul calitii, Andrei Octavian Paraschivescu, editura Tehnopress, Iai, 2006; 4. Managementul calitii sistemelor tehnico-economice, conf. univ. Ion Ionia, cursuri n format digital disponibil la urmtoarea adres: http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=78&idb= . 5. Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Olaru, M. i colectiv, Editura Economic, Bucureti, 2000.

36