UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

WEB 3.0

Plo Lavras - MG 2011

UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

WEB 3.0

Gesto em Tecnologia da Informao

2 Semestre

Plo Lavras - MG 2011 RESUMO

Web 3.0. Lavras, 2011. 2______f. Projeto Integrado Multidisciplinar IV PIM IV. Unip, 2011.

Para uma soluo ser criada para uma rede do tipo WAN com o intuito de inovao a partir da criao de uma experincia em Web 3.0 ir exigir que se molde uma nova forma de comunicabilidade para uma rede do tipo intranet, neste caso de nossa obrigao como consultoria da empresa UniPIM tratar de desenhar um modelo de telecomunicaes que apresente modelos de redes pr-estabelecidos de modo avanado, onde a diferenciao tcnica seja muito importante e tambm modelos de conectividade distinta a partir de uma concepo de adoo de uma nova era para os processos criados e processos a serem geridos e que possam atender a um novo tipo de experincia como a Web 3.0. Sendo que conjuntamente a isto deveremos ter em mente realizar um trabalho que estude a arquitetura de uma rede de computador, a topologia melhor suportvel a um tipo de rede escolhida e que se alinha e intertextualmente influencia tal rede, tipo de protocolo de conexo, os tipos de estruturas de linguagem para camadas OSI, entre outros. Alm disto, teremos ainda que estudar as relaes e possibilidades que a modelagem de processos nos oferece atravs da adio de relacionamentos, integrao entre atores de processos, tipos de trocas formados, entre outras possibilidades de aumentar extensivamente nosso conhecimento diante de uma metodologia cientifica estritamente auferida e transferida neste trabalho como base slida de tema abrangente e exponencial a evoluo de uma criao humana to avanada, ou seja, a informtica.

Palavras-chave: Anlise Geral. Web 3.0, processos, evoluo.

ABSTRACT

Consulting Consulting - Software Developer: a case study. So Paulo, 2011. 20f. Multidisciplinary Integrated Project III - PIM III. Pvt, 2011.

To a solution designed to be a type of WAN network with the aim of innovation since the creation of an experiment in Web 3.0 will require that such a new form of communicable to a network like intranet, this case is our obligation as UniPIM consulting company that let us draw a model of telecommunications networks that provide models of pre-set mode, where differentiation technique is also very important and connectivity models distinct from one design to adopt a new era for procedures and processes to be created and managed that can meet a new kind of experience as Web 3.0. Since jointly to keep in mind that we do work to study the architecture of a computer network, the topology better withstand a network type that aligns and intertextual influence and such a network, type of connection protocol, the types language structures to the OSI layers, among others. Moreover, we have yet to study the relationships and possibilities that offers process modeling through the addition of relationships between actors in integration processes, types of exchanges formed, among other possibilities to increase our knowledge extensively before a strictly scientific methodology earned and transferred this work as a solid base and broad theme of the exponential evolution of a human creation as advanced, or computer science.

Keywords: General Analysis. Solutions.

SUMRIO

01 - INTRODUO .....................................................................................................5 02 - REDES DE TELECOMUNICAES....................................................................6 2.1 - ESTRUTURA FSICA..........................................................................................8

2.2 - SISTEMAS DE INFORMAO...........................................................................9 3. - MODELAGEM DE PROCESSOS........................................................................10 3.1 - CONCLUSO: METODOLOGIA CIENTIFICA...................................................14 3.2 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................................15 4 - FUNDAMENTAO TERICA TICA E LEGISLAO PROFISSIONAL..........17

1 - INTRODUO

A soluo a ser criada para uma rede do tipo WAN, com o intuito de inovao a partir da criao de uma experincia em Web 3.0 enquadra-se em exigncias as quais se moldam em uma nova forma de comunicabilidade para uma rede do tipo intranet. Neste caso funo dessa consultoria que tratemos de desenhar um modelo de telecomunicaes que apresente modelos de redes pr-estabelecidos de modo avanado j enquadrado nos moldes Do Web 3.0. O protocolo padro de formatao do projeto em voga gira em torno de criar estruturas, onde se obedeam s diagramaes tcnicas mais avanadas como os modelos UML (Unified Modeling Language) e hierarquizao sincrnica de todos os nveis de aparelhos fsicos a comandarem tal sistema, a partir dos nveis OSI, responsveis pelas interconexes de um sistema que ir, por meio de uma arquitetura WAN ou at LAN ou qualquer outra, funcionar de modo completo e compacto. Assim sendo, a tecnologia a ser implantada tem como preocupao dividir os computadores da rede a ser montada, onde se observando camadas de abstraes, cada parte do sistema ir desempenhar uma metodologia operacionalfuncional distinta de fato, ou seja, cada parte de um sistema lgico-fsico responsvel por uma funo especifica que formaria um novo padro de operacionalidade, onde uma camada X responsvel por transmitir, outra camada Y responsvel por coletar dados e outra camada D seja responsvel por fazer possvel se ter uma interface grfica, etc. Dessa forma teremos um avano em termos de maiores conhecimentos adquiridos em termos de: Conceitos fsicos de conectividade; Protocolos de funcionamento; Padres de topologia de rede e arquitetura de computadores;

02.

REDE DE DADOS E TELECOMUNICAES.

Quesito ligado diretamente existncia da Internet nos moldes atuais, essa rea da informtica desmistifica o conceito de criao de conhecimentos referentes a arquiteturas de redes de computadores e funcionamento de redes integradas em termos de disposio topolgica dos recursos ou do encaminhamento de informaes em um sistema integrado de informaes. Hoje as principais arquiteturas existentes nesta realidade so:

REDES WAN: Tipo de rede geralmente composta por duas ou mais Redes do tipo LAN (local area network), as quais se unem atravs de conexes de alta velocidade (linha telefnica ou cabos dedicados), mediante a passagem pelo Gateway. Esse dispositivo em quem possibilita a interface entre uma LAN e uma WAN. Gateway responsvel pela transferncia de dados da sub-rede (LAN) para o gateway de outra sub-rede. O encaminhamento de dados entre sub-redes denominado de roteamento. Os roteadores tm a funo de encontrar rotas alternativas quando a rota habitual no funciona devido a um congestionamento ou problema de transmisso. Os gateways emitem constantemente sinais entre si para testar a qualidade e a velocidade de transmisso para "achar rotas trafegveis". (TANEMBAUM, 2003, p.60). Um gateway entre duas LAN funciona de modo semelhante e chamado de processo bridge (ponte), onde estas seriam usadas para interligar duas LAN que usam o mesmo protocolo de comunicao para sincronizar a troca dos dados.

REDES LAN: So as redes chamadas de locais, funcionam

com mquinas

dispostas lado a lado, a partir de uma conectividade por meio de um tipo de rede de transmisso diferenciado, onde os dados sejam colocados em um espao de difuso horizontal de comunicao.

REDE BUS: a mais simples, porque possui uma nica via principal de comunicao. Cada mquina da rede ligada ao cabo principal, chamado de bus ( o nibus mesmo, porque a via de transporte coletivo) atravs de um componente

denominado transceptor ou caixa de juno. O bus tambm chamado de backbone porque lembra a coluna vertebral humana com suas costelas. De cada transceptor sai um cabo, geralmente curto, que conectado ao adaptador de rede (placa de rede) de uma mquina. Cada mquina conectada via de comunicao tem um nmero identificador especial (ou endereo) para que possa receber a informao que trafega pelo bus. A mquina com endereo A "pega" apenas as informaes destinadas ao endereo A. A maioria das mquinas conectadas ao bus podem enviar e receber dados. Estas mensagens sempre contm o endereo do destinatrio.

REDE PEER-TO-PEER: VARIAO DA REDE BUS: Muitas LANs de pequeno porte, no incio se utilizavam desse modelo, conectando seus computadores atravs de cabos coaxiais ou cabos de par tranado, os quais podem possuir uma topologia bus simplificada. O princpio o mesmo da rede bus, apenas no existem os transceptores. Estes so substitudos por conectores em forma de T. Durante muito tempo, as redes peer-to-peer estavam limitadas a uma velocidade de transmisso de 10 Mbps (megabits por segundo). Hoje j possvel contar com transmisses de 100 Mbps com as placas de rede Fast Ethernet. Outra caracterstica dessa topologia que, quando uma mquina desconectada (a placa de rede "pifa" ou o cabo se desconecta do T), a rede toda para, pois o backbone fica interrompido. A grande vantagem dessa topologia seu baixo custo - provavelmente a rede mais barata que existe.

TOPOLOGIA RING: Apesar do que o nome indica - Ring ou Anel - esta topologia no uma rede de topologia. O termo Anel gera confuso esse tipo de confuso. Ring ou Anel se refere arquitetura da unidade central que controla as mensagens ou sinais da rede. Numa rede token ring, a unidade de controle central chamada de MAU (media access unit). A MAU tem um circuito em anel dentro dela - o que d o nome topologia da rede. este circuito que funciona como um bus.

TOPOLOGIA HUB: Uma rede HUB (ncleos) usa um cabo principal como a rede bus, o qual denominado de backplane. Desse backplane saem cabos que se conectam aos HUBs. Um HUB uma caixa contendo diversas portas nas quais as

mquinas da rede sero ligadas. Os cabos que vo at os ncleos de conexo (HUBs) so chamados de drops. As redes HUB podem ser muito grandes, usando um backplane de fibra tica de alta velocidade e drops Ethernet ligeiramente mais lentos para conectar os HUBs que habilitam grupos inteiros de mquinas. As redes HUB tambm podem ser pequenas, com alguns HUBs apoiando algumas mquinas conectadas entre si atravs de cabos Ethernet padro. Essa tipologia a preferida para instalaes de grande porte, em parte porque so fceis de instalar e manter. Tambm so os sistemas de menor custo quando se trata de redes grandes.

TOPOLOGIA ESTRELA: A topologia de rede designada como Rede Estrela, constitui-se de toda forma de transmisso da informao por meio de uma estao central inteligente, fisicamente tal central ser conectiva sob a plataforma de que cada estao da rede e distribuir o trfego para que uma estao no receba, indevidamente, dados destinados s outras de acordo com o estudo explicativo de Comer (2007).

TOPOLOGIA BARRAMENTO: Esta difere da Topologia Estrela por utilizar um HUB, isto , como j descrito, uma espcie de concentrador de trfego ou roteador de trfego, onde este HUB recebe toda a transmisso dos dados sob uma porta especifica destinada a todas as outras portas segundo gravado pela literatura destinada a Garfinkel (1996).

TOPOLOGIA ANEL: A topologia conhecida como Anel oferece um encadeamento estrutural de computadores a partir de ligao entre computadores segmentados entre si, ou seja, cada um dos computadores ligados um aps outro, sob um formato muito similar a um desenho de anel, podendo esta topologia ser um barramento sem comeo ou fim, por isso estas redes so desenvolvidas a partir de um contexto desenhado ponto-a-ponto (as mquinas comunicam-se umas com as outras, sem possuir um servidor central).

03.

SISTEMAS DA INFORMAO

Os sistemas da informao no contexto acadmico um tema recente estruturalmente, tendo em vista que somente nos ltimos anos que sistemas de redes tem sido imergidos e inseridos nas grades curriculares de grandes centros de estudo superior. O grande impacto gerado pelos sistemas de informao nesta realidade, poderemos destacar que so:

- Mudana radical na forma de trocar informaes, ou seja, dinamizao na difuso e absoro de informaes em redes de computao, por exemplo;

- Estrategicamente possui o fado de manter o aumento da coerncia entre a organizao e o meio envolvente, que por sua vez se traduz num aumento de eficcia em termos de cumprimento da misso organizacional; - Operacionalmente e Administrativamente ir sempre trazer efeitos endgenos, geralmente transcritos e quantificados no formato de aumento na eficincia organizacional da instituio, onde o sistema for instalado, abre novas opes estratgicas e ainda ajuda a impactar trs nveis simultneos de qualidade da informao no s em transmisso, mas tambm tratamento em esfera estratgica, ttica e operacional.

Os tipos de sistemas de informao so os mais variados na atualidade, destacamos como principais sistemas como:

- Sistemas de Processamento de Transaes; - Sistemas de Informao Operacional; - Sistemas de Informao Estratgica; - Sistemas de Informao Gerencial;

No contexto acadmico predomina o sistema de processamento de transaes, onde aes so automatizadas e mutuamente manipuladas,

modificadas, configuradas, atualizadas, excludas, etc; sendo possvel dentro de tal

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sistema empreender vrias atividades: consultar provas, consultar notas, realizar cadastros de alunos, etc. E sistemas de informaes gerenciais, onde a instituio de ensino administra inmeros tipos de tarefas de um campus e concentra toda alocao de recursos digitalizados em um mesmo sistema: currculo de funcionrios, notas de alunos, matriculas, documentos oficiais, lista de chamada em salas, checagem do andamento das mensalidades, etc.

Os principais desafios da implantao de um sistema de informao so:

- Obter a melhor combinao entre softwares de gesto, tipo de topologia e arquitetura de rede e modelagem de processos que juntos aprimorem de fato o contexto de trabalho do sistema de informao;

- Ter confiabilidade, segurana, solidez e estabilidade no sistema sem precisar onerar os recursos ou ocupar muito espao fsico e espao virtual, estes podendo at atrapalhar o layout tcnico e operacional do sistema, por exemplo;

- Conseguir estabelecer parmetros para ligar processos de interface grfica e manuteno de funcionamento amplo para cada caso de uso.

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04.

MODELAGEM DE PROCESSOS

A modelagem e orientao a objetos ser parte integrante de todo panorama lgico do projeto, isto , seria a criao da interface grfica para a rede intranet, estabelecendo assessoria a processos de decodificao das linguagens complexas em interfaces amigveis ao usurio final. A modelagem dos dados tem a capacidade de segmentar objetos da linguagem tcnico-informtica em classe de dados, onde estas so diagramados de diversas formas em canais de linguagem lgica interpretada e que cria links executveis e links conceituais, ou melhor, ser a leitura de objetos que so pequenos fragmentos de uma srie de informaes e as ligaes criadas no contexto da programao de uma rede de dados a ser criada e sua estrutura de execuo traduzida e decodificada para o usurio final ter acesso e manipular facilmente tais informaes. A UML como qualquer outra forma clssica de modelagem de

dados/processos s existe pelo fato de haver necessidade de que as classes sejam elementos altamente dependentes uma das outras, atravs de processos de associao e agregao, isto , no que tange a grande seara de operaes de aglutinao terica de objetos e linguagens programadas que iro cuidar tais operaes dos to famosos pacotes de dados.

1- Associao: Representa uma dependncia estrutural entre os objetos representado por uma linha slida entre as classes. O fluxo de dados pode ser uni ou bi-direcional atravs da conexo e entre duas classes pode existir mais de uma associao. 2- Agregao - Permite mostrar que uma classe composta por objetos de outra classe. representada por uma linha slida com um losango ligado a classe cliente. (BOOCH, 2005, p.412).

Os componentes das UMLS geralmente so pacotes de dados que recebem classificaes de acordo com sua importncia tcnica ao processo:

1.

Privado - S o pacote que define algumas classes de acesso a

informao final gerada.

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2.

Protegido - Sero pacotes de dados gerados a partir de um pacote

acessvel a todos os tipos de classes de um sistema.

3.

Pblico - O contedo do pacote pode ser acessado por outros

elementos inclusos ou no em classe A, classe B, classe C, etc.

4.

Implementao - Idntico a definio do pacote privado com algumas

restries para o uso dos elementos do pacote.

O contexto de modelagem de processos em UML ir obedecer a dois pontos fundamentais para se concretizar como um sistema de padronizao do desenho lgico-grfico de uma soluo a partir de como sero os seus relacionamentos e quais os diagramas e regras a serem disponibilizados para auxiliar na criao do software.

O contexto de modelagem de processos em UML ir obedecer a dois pontos fundamentais para se concretizar como um sistema de padronizao do desenho lgico-grfico de uma soluo a partir de como sero os seus relacionamentos e quais os diagramas e regras a serem disponibilizados para auxiliar na criao do software. O relacionamento, ou seja, as associaes j citadas podero criar no desenvolvimento de um projeto uma direo de generalizao e composio, notando a ideia de que aps generalizar-se quais so estruturas, classes, objetos e componentes de colaborao e compondo estes como um nvel integrado de elementos para se ter um desenho completo de uma soluo, teremos que definir qual tipo de associao ir imperar, uma associao bidirecional ou unidirecional. No caso proposto os relacionamentos de associao podem ser classificados como bidirecionais, pois todos os comandos devem respeitar associaes entre dados e a linguagem deve ser escrita com valores algorritmicos de valores nicos e os pacotes a serem lidos tenham classes e objetos, interfaces x componentes em consorte sem perderem o foco em suas respectivas ligaes. Desta maneira a viso estrutural e comportamental a ser adotada ser de um projeto ligado a uma diagramao que evolui em torno de pacotes serem

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diagramados entre si durante todo o processo, ou seja, um processo inicia-se leva a outro e outro, por assim vai todo o conjunto de interaes. A diagramao de pacotes no nosso caso ajudar com que concentremos criao de mdulos e canais para rede intranet dependentes, onde nenhum se dispersa de outro e todos so executados ao mesmo tempo e com o mesmo ritmo de troca de dados. O modelo de trocas de informaes na rede intranet deve obedecer ao seguinte comportamento estrutural abaixo disposto:

Figura 08. Diagramao por pacotes. Fonte: Cunho Prprio.

A questo da diagramao como comportamento e interao entre os dados a serem criados, devemos escolher as estruturas de diagramaes ligadas a um diagrama de elaborao de entidade de relacionamento para conexes e atividades da Web 3.0. que necessitem de mudanas em tempo real, ou seja, aplicao de exerccios interativos que podem ser corrigidos e mudados em tempo real, aplicaes de provas que precisam ser desconectadas da rede aps certo perodo de tempo, entre outras nesse caso o diagrama de transio de estados deve estar presente em situaes assim e ser programado sempre que surgirem situaes como tais a fim de mensurar mudanas e estabelecimento de regras para apresentao ou manipulao de certo tipo de aula ou atividade especial, conforme notvel a figura 11 deveremos programar instrues segmentadas do tipo comeo, meio e fim para que haja aleatoriedade e o sistema identifique os momentos de transio.

Figura 09. Como ser a programao para diagramao sob transio de estado. Fonte: Cunho Prprio.

Essa uma forma de manipulao de comportamento em estrutura UML, pois faz com que a plataforma de configurao e gerenciamento da diagramao do tipo colaborao e comunicao, sendo implantado em nosso

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projeto esta programao quando houver reas catalogados para situaes, onde um professor, por exemplo, precise revisar notas, acessar contedos pedaggicos exclusivos, gerenciar gabaritos, etc; sendo um mdulo s acessvel a ele ou em outros casos pode ser aberta ao pblico e se comunicar com outros professores que compartilhem de mesmas atividades, diretoria e consultores/tutores virtuais, etc; serve tambm para enviar mensagens privadas para alunos que tenham uma caixa de e-mail no sistema, sendo um mdulo de mobilidade restrita ao sistema, ou seja, toda vez que um usurio administrador precise parar a rede ou mesmo no a interrompendo ter acesso a um espao de programao diferenciado, assim sendo, possvel ainda gerao de relatrios ou requisies para outros superiores, contudo do outro lado h um espao tambm praticamente reservado aos alunos como reas de armazenamento de mensagens privadas, espao do aluno com certos contedos s acessveis a eles, etc; contudo tambm podem enviar mensagens privadas para outros administradores do sistema, mas no acessaro o contedo de suas reas. Neste caso a diagramao em voga funciona sob trs variveis:

Objeto: Instncia da classe de dados a serem alocados. Vnculo: Ligaes entre os objetos e atores. Mensagem: Mensagem a um mtodo determinado e troca de

mensagens identificadas ou restritivas.

Figura 12. Exemplo de construo de relao de diagramao de colaborao e comunicao. Fonte: Adaptado de Booch (2005, p.185).

Aplicam-se neste caso algumas formas de restries de acesso para alguns pblicos, sendo estas dimensionadas e divididas em seguintes variveis:

New: Ocorre quando um objeto ou ligao for criado durante uma

interao entre atores de um mesmo grupo identificado de atividades.

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Destroyed: Ocorre quando destrudo um objeto ou uma ligao

durante uma interao entre atores de um mesmo grupo identificado de atividades.

Transient: Ocorre quando se criado um objeto ou qualquer formato de

ligao, depois disto, destrudo e ainda possa ser recriado em uma mesma interao entre atores de um mesmo grupo identificado de atividades. Esse tipo de processo restritivo, mas global funciona assim ilustrativamente:

UM GRUPO FECHADO SE CONTACTA:

OUTRA RELAO ABERTA COMEADA:

Figura 13. Relacionamentos Abertos e Relacionamentos Fechados. Fonte: Adaptado de Rumbaugh (2005, p.76).

A diagramao relacionada a este tipo de relacionamento comunicacional sugere a uma srie de possibilidades de incluses e excluses de possibilidades de contatos entre atores, o que demonstra o como tal sistema dinmico e configurvel as necessidades de cada situao. Os atores de processos ainda podem neste tipo de

diagramao configurar ou receber um sistema que tenha como especificaes operacionais montar relacionamentos de extenso (Quando uma tarefa ou opo de manipulao aumentada, um professor que emitia notas em outro dia pode ser incluso para ter acesso a documento de alunos para conferir sua situao de notas e evoluo destas junto diretoria, por exemplificao), relacionamentos de generalizao, ou seja, as atividades so relativamente disponibilizadas para grupos fechados, grupos abertos ou sistemas de grupos mistos.

Figura 14. Relacionamentos de extenso e Generalizaes ao mesmo tempo entre grupos diferentes de troca de dados. Fonte: Cunho Prprio.

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Poderemos dizer que os principais exemplos citados neste contexto iro remeter a um tipo de diagramao maior e mesmo esta estando solidamente invisvel o principal dos diagramas, ou seja, a diagramao de estrutura composta, esta formada pelos seguintes elementos que levam a um processo de integralizao de todas as operaes e principais tarefas de desenvolvimento:

Colaborao: Define um conjunto de regras e suas ligaes para

ilustrar uma funcionalidade especfica. Parte (Part): Representa as classes internas que compem uma classe

encapsuladora chamada Container. Port: a interao entre uma classe e/ou objeto e sua interface.

(BOOCH, 2005, p.182).

Este tipo de diagramao ser aquela que dar suporte a todos os outros relacionamentos, comportamentos, configuraes,

- Tarefas para cadastramento de todos os alunos matriculados no curso. Isto implica um servio do tipo incluso a novos alunos e administrao do banco de dados referente a alunos diversos. Este uso do sistema ser simbolizado por caso de uso Cadastrar Aluno.

- Tarefa de cadastramento de todos os professores que ministram disciplinas no curso em questo, isto implicaria em um servio tambm de incluso a novos professores e para manuteno de dados a serem atualizados do banco de dados estendido aos professores. Este uso do sistema ser simbolizado por um caso de uso tipicamente nomeado assim: uso de Professor Cadastrado.

- Tarefa de registro de todas as disciplinas que tiverem na grade do curso incluso ao registro de novas disciplinas e a manuteno da base de dados de disciplinas. Este servico ou uso do sistema sera representado pelo caso de uso Cadastramento de Disciplinas.

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- Tarefas de registro para matriculas de alunos em disciplinas nicas e exclusivas a semestres especficos. Este servico sera representado pelo caso de uso Registrar Matrcula Especial.

CONCLUSO: METODOLOGIA CIENTIFICA

Conclumos que durante o transcurso do presente trabalho adquirimos conhecimentos inmeros, isto foi importante, pois descrevemos alcance a estudar conceitos relacionados diretamente ou indiretamente nas matrias desse mdulo do curso, ajudando a entendermos melhor a qualitatividade e fundamentabilidade de processos de redes, conhecimentos de transio teoria x prtica em temas como modelos de padronizao UML, esta foi a oportunidade de aquisio de conhecimento direto sob um enfoque realista, isto , aquele conhecimento que sairia da mera teoria para conquistar uma prtica apropristica e proposital a dimenso de um estudo de caso ou similar a este, conhecimento terico enriquecendo ainda mais os conhecimentos referentes a matria sob a pesquisa qualitativa que envolve tal elaborao, isto , aquela que a reviso de literatura essencial para conhecer fenmenos projetivos expansivos sobre uma realidade estudada e compartilhada por inmeras discusses anteriores sobre teorias de um tema exponencialmente atual de modo sinttico. Alm disto, como entramos na construo de um estudo de caso sobre um tema ligado tecnologia, observando o conhecimento informacional que ganha cada vez mais espao e o acumulo de informaes essencial para gerarmos mais conhecimentos e mais solues que sejam favorveis a melhorar processos e ajudar instituies acadmicas a evolurem de modo conceitual e presencial.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

COELHO, Paulo Eustquio: "Projeto de Redes Locais com Cabeamento Estruturado". Instituto Online (www.institutoonline.com.br), 2003.

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COMER, D.E. Redes de Computadores e Internet. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2007.

GARFINKEL, Simson. Practical Unix and Internet Security. O'Reilly & Associates, 2nd Edition, 1996

KAUFMAN, Charlie. Network Security: Private Communication in a Public World. Prentice Hall, 1995.

LEMOS, Guido. Redes de Computadores: das LANs, MANs e WANs s Redes ATM. Editora Campus, 2 edio, 1995.

RUMBAUGH, James UML Guia do Usurio. Prentice Hall, 2005. SOARES, Luiz Fernando Gomes. Redes de Computadores: Das LANs, MANs e WANs, s Redes ATM. ltima edio. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2005. TANEMBAUM, Andrew: Redes de Computadores. Rio de Janeiro, Editora Campus, 2003.

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UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

Performance em projetos de aplicao, no prazo e dentro do oramento PARACATU MG ABRIL 2011 UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia

Performance em projetos de aplicao, no prazo e dentro do oramento

Por:

PARACATU MG ABRIL 2011 RESUMO

Fundamentalmente, a proposta apresentada neste trabalho visa orientar o gerente de projetos em TI para que possa utilizar os conceitos da gesto de projetos e boas praticas de TI, para obter melhores resultados em sua rotina. Assim sendo, entende-se que aplicao de diversos conceitos e mtodos da gesto em gerenciamento de projetos pode trazer inmeros benefcios, pois atravs das melhores praticas conseguir atingir a meta estabelecida. As ferramentas e tcnicas da gesto de projetos foram abordadas como mecanismos capazes de suportar a implantao da gesto em projetos.

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Palavras-chave: Gesto de projetos, Performance em projetos, Boas praticas em TI.

ABSTRACT

Fundamentally, the proposal presented in this paper aims to guide the project manager so that you can use the concepts of project management, obtaining better results in your routine. Therefore, it is understood that application of various concepts and methods of management in project management can bring many benefits, because through best practices will achieve the goal. The tools and techniques of project management were discussed as mechanisms to support the implementation of management projects.

Keywords: Project management, Performance Projects SUMRIO

RESUMO

03 ABSTRACT 06

03 INTRODUO 05

1.0 Gesto de Projetos 1.1 Definio 1.2 Ciclo de Vida 06 06

1.3 Gerenciamento de projetos 1.4 Tempo 1.5 Custo 08 08 09 10

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1.6 Qualidade

1.7 Recursos Humanos 1.8 Comunicao 11 1.9 Riscos 12 18 19

2.0 Aquisies 2.1 Integrao

2.2 Principais Conceitos Concluso Referncias INTRODUO 14 15

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O mercado global atual exige das empresas um planejamento estratgico flexvel e altamente sintonizado com a demanda gerada pelos clientes. Em um ambiente economicamente dinmico, a gesto de projetos exerce um papel muito importante no planejamento estratgico das empresas, tornando-se um diferencial competitivo. A abertura de mercado e o avano da tecnologia da informao modificaram o perfil da competio empresarial. Desde o incio da dcada de 90, muitos negcios sofreram transformaes radicais, outros desapareceram e tantos outros foram criados. Essas mudanas, em velocidades jamais imaginadas, esto motivando o mercado a exigir organizaes e pessoas cada vez mais flexveis, estando sempre prontas a se adaptarem. Desta maneira, para atingir novos patamares e alavancar resultados cada vez mais rpidos, as empresas esto aumentando a utilizao de projetos. Com isto, o profissional especialista vem sendo mais requisitado se tornando mais preparado com tcnicas cada vez mais avanadas em gerenciamento de projetos. O Project Management Institute PMI apresenta uma definio de gerenciamento de projetos. Tal definio est relacionada com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem realizadas para atender s necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras reas de conhecimento aplicveis. Um dos principais objetivos da gerncia de projetos manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida deste. Porm deve ser levado e considerao que esse risco aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto. Diante dessa mudana de viso, o conhecimento est se tornando o principal ativo das organizaes e a chave da vantagem competitiva. E a fonte deste conhecimento so os colaboradores, que agregam valor ao

transformarem dados e informaes em conhecimento, tornando-se este base sustentvel para a tomada de deciso da organizao. 1.0 Gesto de Projetos

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Nas ltimas dcadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas transformaes sociais, econmicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas consequncias e do da globalizao cientfico e econmica, tecnolgico. das Entre redefinies as vrias

geopolticas

avano

consequncias dessas transformaes est o acirramento acentuado da concorrncia no ambiente empresarial. Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de adaptao e implementao de estratgias e a capacidade de oferecer novos produtos e servios tornam-se vantagens importantes e, em alguns segmentos, pr-requisitos para a sobrevivncia das empresas. A inovao e os empreendimentos que visam ao desenvolvimento da inovao, seja ela um novo produto, processo ou servio, devem estar na agenda dos executivos, juntamente com o entendimento das mudanas do ambiente empresarial e o planejamento das aes necessrias para responder a essas mudanas ou influenci-las. As aes de implementao da estratgia sempre podem ser traduzidas em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. A figura a seguir ilustra a transformao de

oportunidades organizacionais em aes estratgicas e sua implementao em projetos:

A globalizao e a alta competitividade no mundo dos negcios traz a necessidade de especializao das tcnicas de gesto. Alguns erros verificados nas empresas no acompanhamento de projetos so, em sua maioria, decorrentes da falta de tcnicas de gerenciamento, planejamento, cronogramao, oramentao e controle. Porm, a concorrncia no permite mais o mtodo de tentativas e erros. Por isso, para que a empresa possa almejar e alcanar patamares elevados na disputa de mercados, se torna essencial correr alguns riscos, desde que de forma calculada. No passado, era assumido que os projetos poderiam ser conduzidos conforme o plano original, caso este fosse bem elaborado. Alm disso, tinhase a ideia de que o cliente no mudaria sua solicitao e que os objetivos e recursos da empresa no mudariam ao longo do projeto.

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Um dos principais objetivos da gerncia de projetos manter os riscos de fracasso em um nvel to baixo quanto necessrio durante o ciclo de vida deste. Porm deve ser levado e considerao que esse risco aumenta de acordo com a presena de incerteza durante todos os estgios do projeto. Alm disso, busca definir e alcanar objetivos ao mesmo tempo em que se otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espao, etc). Para isso, intitulado o gerente de projeto que tem como funo o progresso e a interao dos diversos participantes deste. Deve ainda possuir o perfil de absorver rapidamente as mudanas solicitadas pelo cliente. Os fundamentos do gerenciamento de projetos prazo, custo, qualidade e satisfao so coerentes com os objetivos globais da empresa. No mercado competitivo, o sucesso das empresas est intimamente ligado satisfao do cliente. Entregar projetos no prazo e dentro do oramento se torna primordial para a sustentabilidade da empresa. Utilizando as tcnicas do gerenciamento de projetos, a reduo do ciclo de desenvolvimento de solues (internas e externas) conseguida atravs do aumento do dinamismo da empresa, auxiliando assim o processo de tomada de decises pelo aumento do nvel de informaes. As lies aprendidas so tambm um benefcio da utilizao destas tcnicas, visto que permitem a comparao do trabalho realizado com o planejado, conseguindo informaes vitais para a melhoria do desempenho dos projetos atuais e futuros. Para a implantao do gerenciamento de projetos na empresa, necessrio planejamento, sustentao e perseverana, j que uma mudana cultural importante para a continuidade dos negcios desta, mesmo sendo as mudanas culturais e quebras de paradigmas difceis e lentas. O

gerenciamento de projetos deve fazer parte da filosofia da empresa, se tornando um mtodo consagrado para o alcance das metas traadas.

1.1 Definio De acordo com o PMI Project Management Institute (1996:04) um projeto um esforo temporrio empreendido pra criar um produto ou servio

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nico. Temporrio significa que todo o projeto tem um incio e um trmino bem definidos. nico significa que o produto ou servio distingue-se

substancialmente de todos os produtos e servios existentes. Segundo PRADO (1999:03) projetos so esforos temporrios levados a efeito para produzir um produto ou servio nico.

Podemos dizer que os projetos possuem algumas caractersticas determinantes, dentre elas temporrio e nico.

TEMPORRIO -possui incio, meio e fim. S podemos considerar que o

projeto est concludo quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos, ou que os objetivos no podero ser atingidos, ou ainda que a necessidade do projeto j no existe mais. NICO -o produto ou servio gerado por um projeto diferente de todos

os outros j existentes.

Devemos ainda, para o perfeito entendimento do gerenciamento de projetos, definir as fases do ciclo de vida de um projeto, ou seja, como esto divididas as etapas compreendidas entre o incio e o fim deste.

1.2 Ciclo de Vida

O ciclo de vida do projeto compreende algumas fases, que so determinadas pelas caractersticas e necessidades especficas de cada tipo de projeto. Nessas fases esto descritas as aes que so necessrias, e que, em conjunto, formam o projeto.

A temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto circunscritas. A palavra ciclo pressupe a existncia de uma srie de atividades realizadas em ordem lgica (exemplo: nascimento, crescimento, maturao, declnio, fim).

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O ciclo de vida , geralmente, dividido em fases e possui as seguintes caractersticas gerais, de acordo com o PMI: O nvel de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos so baixos no incio, aumentam gradativamente durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. A previsibilidade do projeto relativamente baixa no incio e cresce com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os riscos e incertezas so altos no incio e diminuem, gradativamente, quando os resultados se tornam mais palpveis e as idiossincrasias conhecidas. O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no incio. As mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme o projeto avana, j que o resultado construdo progressivamente. Assim, mudanas no final do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.

[pic]

1.3 Gerenciamento de projetos

Os projetos modernos envolvem grande complexidade tcnica e requerem alta diversidade de habilidades, alm de um ambiente cada vez mais restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gesto se desenvolveram. A moderna administrao ou gesto de projetos uma delas. Considerada uma rea distinta da prtica gerencial, o gerenciamento de projetos relativamente novo e seus mtodos no eram conhecidos, at pouco tempo, por grande parte do nvel gerencial das organizaes. Seu incio data da dcada de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da dcada de 1980 que comeou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar. Entretanto, existiram tambm iniciativas pioneiras de algumas empresas, especialmente as que tm na execuo de projetos sua atividade principal.

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Para

Harold

Kerzner,

um

dos

grandes

autores

da

disciplina,

gerenciamento de projetos planejamento, organizao, direo e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, tambm deve ser considerada a preocupao em manter boas relaes com o cliente e atendlo.

[pic] PMBOKGuide (2000) classifica em 5 grupos os processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. A fase da iniciao onde identificada a necessidade a ser resolvida pelo projeto. Nesta etapa, realizado o estudo de viabilidade do projeto, onde so analisados o custo / benefcio e alguns indicadores de eficincia como o payback, valor presente lquido, taxa interna de retorno, entre outros. Aps este estudo, est estabelecida a meta do projeto. Para formalizar o incio de projeto, utilizado o Project Charter, onde est reconhecida a existncia de um novo projeto e designado seu gerente, com os respectivos poderes, atribuies e responsabilidades. Na fase do planejamento, estabelecido o plano de trabalho para alcance das metas do projeto. Vale ressaltar que esta a fase de maior importncia para o projeto, pois um planejamento bem feito praticamente a certeza de sucesso, ou, melhor dizendo, reduo de risco de fracasso deste. Apesar da cultura do povo brasileiro de executar um trabalho antes de planejlo, faz-se necessrio mudar este costume e levarmos o tempo necessrio para realizarmos um bom planejamento, minimizando riscos, e aumentando a certeza durante a fase da execuo. A fase de execuo onde se desenvolve o produto (ou servio), que foi planejado na fase descrita no pargrafo anterior. Nesta fase podemos observar dois tipos de gerenciamento: do projeto e tcnico. No mbito tcnico, so executadas as aes conforme previstas no cronograma, levando em considerao as caractersticas tcnicas do produto ou da rea de aplicao. J no gerenciamento do projeto, so acompanhados os resultados do

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trabalho, atravs de dados que so coletados e alimentam o sistema de informaes do projeto. na fase de execuo que ocorre a maior tendncia de aparecerem as solicitaes de modificao de escopo. Dependendo da amplitude desta modificao, necessrio que seja feito um replanejamento, calculando as mudanas em prazo, custo, qualidade e de contrato dos fornecedores. Para que essas modificaes sejam detectadas em tempo hbil, evitando o fracasso do projeto, fundamental o controle do mesmo, que estar descrito no pargrafo a seguir. Este controle realizado na fase de controle do projeto. Nesta fase so analisados os dados coletados durante a execuo do projeto e, atravs destes, feita a verificao de quo bem ou mal est o andamento em relao ao planejado. O desempenho do projeto verificado atravs da comparao entre o escopo, qualidade do produto, prazos, custos, riscos previstos e realizados. Caso seja verificada uma disparidade, so tomadas aes para corrigir e / ou prevenir alteraes no andamento do projeto, mesmo que essas levem ao re-planejamento do mesmo. Nesta fase, fundamental um sistema de informao completo, visto que cada anormalidade encontrada pode servir de lio para futuros projetos, ou mesmo para o projeto ainda em execuo. A fase de encerramento engloba o encerramento administrativo, dos contratos, avaliao do desempenho final e criao da documentao do projeto. Para que esta fase seja iniciada, necessrio que as metas traadas na inicializao do projeto sejam atingidas ou que se tenha concludo que estas no podero ser atingidas. Nesta fase so levantados todos os dados relevantes do projeto, formando um banco de dados de referncia a futuros projetos. As lies aprendidas conseguidas atravs dos aspectos tcnicos e dos problemas encontrados servem de base para a melhoria contnua e amadurecimento da organizao. Alm disso, so coletadas tambm as melhores prticas, que englobam os dados e aes realmente inovadoras.

Uma

gesto

de

projetos

bem-sucedida

exige

planejamento

coordenao extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados horizontalmente, e no verticalmente, como ocorre na gerncia tradicional. Na administrao vertical, os trabalhadores so organizados em cadeias de comando de cima para baixo. Por isso, tm poucas oportunidades

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de interagir com outras reas funcionais. Na gerncia de projetos o trabalho organizado ao longo dos vrios grupos funcionais que trabalham em interao permanente, como um time de projeto. Tal organizao permite uma melhoria na coordenao e comunicao entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta produtividade, eficincia e eficcia. As empresas que conseguiram se especializar em fluxo horizontal de trabalho so, geralmente, mais lucrativas que aquelas que continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical.

Alm do aspecto organizacional, importante salientar o papel dos processos. No passado, o foco da gesto de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessria, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e

gerenciamento. As solues para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptveis s novas condies. Como resposta s demandas, surgiram novas formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por processo.

Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas Amricas e na sia, , novamente, a do Project Management Institute PMI, que considera que a gesto de projetos realizada por meio de um conjunto de processos definidos como uma srie de aes para obteno dos resultados desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou mais subprocessos.

[pic]

1.4 Tempo Nesta rea esto envolvidos os processos para a garantia de planejamento e execuo do projeto dentro dos prazos previstos, abrangendo desde o levantamento das atividades, o agendamento das mesmas ao longo do tempo at o controle destas.

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A principal caracterstica do tempo a inexorabilidade. Todo o tempo que passou irrecupervel, e, por isso, o gerenciamento do tempo vital para qualquer atividade que se esteja realizando. Para que este gerenciamento seja bem realizado, segundo o PMBOKGuide (2000), alguns processos devem ser seguidos como: definio das atividades, seqenciamento das atividades, estimativas de durao destas, elaborao do cronograma e controle deste.

[pic]

1.5 Custos De acordo com PMBOKGuide (2000) existem quatro processos necessrios para assegurar que o projeto ser concludo dentro do oramento aprovado. necessrio, portanto, que no gerenciamento de custos seja realizado, o planejamento dos recursos e a estimativa, alm de oramento e controle dos custos. Apesar de todas as atividades do ciclo de vida do gerenciamento do projeto afetarem o custo final deste, um dos processos que mais podem alterar o oramento aprovado a definio do escopo do produto e do projeto. A correta identificao dos requisitos do produto final e do trabalho a ser executado para o sucesso do projeto primordial para a certeza de que o custo ser realizado dentro do planejado.

[pic]

1.6 Qualidade

Para entendermos o gerenciamento da qualidade em projetos, devemos, primeiramente, definir o conceito de qualidade aplicada em projeto. Segundo o PMBOK Guide (2000), um projeto com qualidade aquele concludo em conformidade aos requisitos, especificaes (o projeto deve produzir o que foi definido) e adequao ao uso (deve satisfazer s reais necessidades dos clientes). Baseado nesta definio podemos afirmar que deve ser feita uma coleta detalhada das necessidades e expectativas do cliente em relao ao projeto, sendo estas especificadas formalmente.

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De acordo com as idias do PMBOK Guide (2000), os processos necessrios ao gerenciamento da qualidade so o planejamento, garantia e controle da qualidade.

[pic]

1.7 Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos em projeto tem por objetivo tornar mais efetiva a participao dos envolvidos neste (stakeholders). O sucesso nesta rea de conhecimento est em conciliar as estratgias da organizao de projeto aos interesses dos stakeholders. Apesar dos recursos humanos serem fundamentais para qualquer projeto, visto que sem pessoas no se tem projeto, o PMBOKGuide (2000) apresenta os conhecimentos desta rea como simples e superficiais. Os processos necessrios so: planejamento organizacional onde so identificadas, documentadas e atribudas s funes e responsabilidades no projeto, formao da equipe alocao dos recursos necessrios para o projeto e desenvolvimento da equipe onde se desenvolve as aptides individuais da equipe. PMBOK Guide (2000) O objetivo de melhorar o desempenho do projeto no pode deixar de mencionar o gerenciamento de conflito, que est inserido nesta rea de conhecimento. Quando falamos de pessoas interagindo, naturalmente estamos falando de conflitos. Como conseqncia, o gerente de projetos deve ter a habilidade de gerenci-los, transformando os conflitos em benefcios ao projeto e evitando o desgaste e a separao da equipe, mantendo todos os envolvidos no mesmo foco: o sucesso do projeto.

[pic]

1.8 Comunicao

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Esta rea de conhecimento responsvel pela gerao, coleta, distribuio e armazenamento das informaes do projeto, alm do controle desta durante todo seu ciclo de vida. Como projetos so feitos de pessoas, a habilidade de comunicao se torna vital para o sucesso destes. Durante todo o ciclo de vida de um projeto, so produzidas ou recebidas, uma grande quantidade de informaes. Fazer com que o time do projeto saiba qual a sua responsabilidade, liderar e motivar a equipe e fazer com que os stakeholders estejam bem informados so consideradas habilidades de comunicao. O estudo entende que esta rea do gerenciamento de projetos est intimamente ligada gesto do conhecimento. Isto porque a informao tratada aqui pode e deve gerar o conhecimento, base do sucesso da empresa. E para que a transformao da informao em conhecimento ocorra, necessrio uma srie de aes em cada fase do ciclo de vida do gerenciamento do projeto, por parte do gerente deste, que sero detalhadas no captulo subseqente.

1.9 Riscos

Para entender o gerenciamento de riscos, vamos primeiramente definir o conceito de risco.

Embasados na citao acima, reconhecemos a importncia desta rea de conhecimento para o sucesso do projeto. O gerenciamento de riscos tem, portanto, o objetivo de definir, analisar e traar aes de resposta aos riscos que podem surgir durante a execuo do projeto, minimizando as

conseqncias dos eventos negativos.

[pic]

2.0 Aquisies

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a rea de conhecimento que engloba os processos necessrios para o gerenciamento das compras externas empresa executora do projeto, ou seja, se refere ao relacionamento com os fornecedores externos. Algumas habilidades desejveis ao gerente de projeto, descritas anteriormente, so de fundamental importncia no gerenciamento de aquisies entre elas a habilidade de negociao e a capacidade de comunicao, que podem determinar uma parceria de sucesso ou desastre na relao equipe de projeto fornecedor.

[pic]

2.1 Integrao

Esta rea de conhecimento tem por objetivo garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e integrados. Alm disso, visa garantir tambm integrao com elementos externos como operaes rotineiras da empresa e integrao do escopo do produto e do projeto. Segundo o PMBOK Guide (2000), os processos necessrios para o correto gerenciamento de integrao so o desenvolvimento do plano de projeto, a execuo do plano de projeto e o controle integrado das mudanas.

[pic] Modelos de Melhores Prticas em Governana de TI.

Existem diversos modelos de melhores prticas para auxlio implantao da Governana de TI, e cada um deles tem uma forma de se posicionar dentro do modelo de Governana de TI. A Governana de TI no se restringe somente implantao dos modelos de melhores prticas, entretanto importante conhec-los em termos de seus objetivos, estruturas e aplicabilidade. A explicao de alguns destes modelos aplicveis no contexto da Governana de TI sero demonstrados nos tpicos seguintes.

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CMMI Capability Maturity Model Integration.

O modelo CMMI foi criado com o objetivo de combinar as suas vrias disciplinas em uma estrutura nica, flexvel e componentizada, para que as organizaes pudessem utiliz-lo de forma integrada para os processos de melhoria em mbito corporativo. Para os autores, esta ao de melhoria dos processos e habilidades organizacionais, tem foco no gerenciamento do desenvolvimento, aquisio e manuteno de produtos e servios, e oferece duas abordagens distintas para a sua implementao sendo a abordagem por estgios e a aproximao distinta. Na abordagem de implementao por estgios as reas de processo se distribuem entre 5 nveis de maturidade, e para cada uma delas existem metas especficas e genricas a serem cumpridas, respectivamente, atravs de suas prticas especficas e genricas, sendo 1 inicial, 2 gerenciado, 3 definido, 4 gerenciado quantitativamente e 5 otimizado. Na abordagem contnua de implementao, cada uma das reas de atuao CMMI implementada de forma independente e evolutiva, agrupando suas prticas genricas e especficas em seis nveis de maturidade, sendo nvel 0 incompleto, 1 executado, 2 gerenciado, 3 definido, 4 gerenciado

quantitativamente e 5 otimizado. A opo pela abordagem contnua no exclui a possibilidade de utilizao da abordagem por estgios, ficando a critrio da organizao o

estabelecimento de perfis alvos para o alcance dos prprios nveis de maturidade. O CMMI pode ser implementado em quaisquer organizaes, cujo foco seja o desenvolvimento de produtos (sistemas em geral ou softwares) para atendimento s necessidades de clientes externos ou internos, utilizando ou no recursos terceirizados. Este modelo pode trazer diversos benefcios s organizaes que conseguem utiliz-lo em sua Governana de TI, sendo que os principais so a reduo de custos e prazos, aumento da qualidade, aumento da satisfao dos clientes, e aumento do ROI (Retorno sobre investimento).

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PMBOK Project Management Body of Knowledge.

O modelo PMBOK tem sua nfase sobre a gesto de projetos e no sobre a engenharia de desenvolvimento de produto resultante do projeto, ou seja, podemos utilizar o modelo para gesto dos projetos de software e sistemas, mas no para o processo metodolgico do desenvolvimento do software propriamente dito. Para ser utilizado de forma consistente em uma organizao de TI, o PMBOK necessita de adaptaes em funo dos tipos, portes e riscos dos projetos, estabelecendo para isso um processo de gerenciamento de projetos que ligue, de forma lgica e coerente, as boas prticas entre si. Esta abordagem deve utilizar formulrios especficos elaborados para o uso do processo, podendo ser aplicados em ferramentas de gerenciamento de projetos existentes. Uma pesquisa realizada em 2001 pelo Center for Business Practices em 43 organizaes de variados portes, levantou os principais benefcios obtidos com a implantao de projetos em organizaes de TI atravs do modelo PMBOK, entre eles esto a melhoria na estimativa de prazo, estimativa de esforo e de custo, qualidade, satisfao dos clientes, alinhamento dos projetos com as estratgias do negcio, entrega dos projetos dentro do oramento, desempenho do prazo e melhorias no tempo de resposta. Um outro objetivo do PMBOK estabelecer um conjunto comum de termos sobre a disciplina de gerenciamento de projetos, que ainda recente e congrega profissionais de diversas origens acadmicas. Cada processo deste gerenciamento de projetos do PMBOK formado de trs componentes bsicos, sendo: Entradas que serviro de base para execuo do processo; Tcnicas e Ferramenetas que so os mecanismos aplicados s entradas para produzir os resultados; Resultados e Produtos que correspondem aos documentos ou itens gerados a partir da execuo do processo. Estes trs componentes possibilitam definir as ligaes lgicas entre os processos e os requisitos de cada processo.

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ITIL Information Technology Infrastructure Library.

O ITIL tem se firmado continuamente como um padro mundial de fato para as melhores prticas em servios recorrentes de TI, e como um framework, o principal objetivo do ITIL prover um conjunto destas prticas de

gerenciamento testadas e comprovadas no mercado, que podem servir como balizadoras, tanto para organizaes que j possuem operaes de TI em andamento, quanto criao de novas operaes. O sucesso de sua implementao depende fundamentalmente da

existncia de um modelo operacional de servios, no qual seja especificado um catlogo de ofertas de servios, alm dos processos operacionais que espelham a cadeia produtiva da organizao de TI. O ITIL composto por um conjunto de publicaes relacionadas aos domnios considerados importantes no contexto do gerenciamento de servios de TI que se inter-relacionam com o objetivo de integrar as necessidades do negcio com os recursos tecnolgicos atravs de servios. Sua utilizao vem crescendo devido a nfase que dada aos aspectos tecnolgicos e sua aderncia aos requisitos de negcio, sendo compatvel com vrias modalidades de prestao de servios de TI. Entre os benefcios que so caractersticas fundamentais e abrangem quase todos os modelos, os autores apontam que a implementao do ITIL pode beneficiar tambm na reduo do custo das oportunidades de negcio perdidas, sendo que as melhores prticas do ITIL tm sido utilizadas como embasamento tcnico para anlise e seleo de propostas de prestao de servios. Apesar do ITIL fornecer uma boa documentao de processos, fluxos e interaes de TI, no uma abordagem completa, uma vez que precisa de um modelo de maturidade especfico e um sistema de medio para a melhoria dos processos. As organizaes so foradas a utilizar um outro modelo de governana como o Cobit (modelo de boas prticas que ser visto no decorrer do trabalho) para colocar seu programa de ITIL no contexto de um amplo controle e estrutura de governana.

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Ainda que para implementar o ITIL, as organizaes devem investir em recursos e superar a resistncia dos trabalhadores mudanas e, em alguns casos, os gerentes de TI so obrigados a implementar o ITIL para atingir os requisitos em conformidade com as empresas externas pois deixam de realizar negcios com empresas sem esta certificao mnima de indicao de qualidade.

4.6.2.4. Seis Sigma

O principal objetivo do modelo de governana Seis Sigma a melhoria e desempenho do negcio e dos processos, tendo como meta um que apresente 3,4 (trs virgula quatro) defeitos sobre um milho de oportunidades. Os demais objetivos que este modelo acomete, variam de acordo com os objetivos da benfeitoria, podendo ser: Reduo de custos, de tempo de ciclo ou de defeitos, Melhoria da produtividade, Crescimento de fatia de mercado, Reteno de clientes, Mudana cultural para a qualidade e Excelncia no desenvolvimento de produtos e servios. O modelo Seis Sigma pode ser aplicado para projetos de melhoria de processos, gerenciamento do sistema, auxiliando ao CIO na elaborao de oramentos e controle de custos, e para projetos de novos seguimentos, sendo que na rea de TI, pode ser aplicado em processos de desenvolvimento de softwares, fbricas de programas ou mesmo manuteno de sistemas. Seis Sigma uma estratgia gerencial que visa aumentar a lucratividade das empresas por meio da reduo de custos e aumento da qualidade de seus produtos. O uso de tcnicas estatsticas para a melhoria da qualidade de produtos e servios no nenhuma novidade, porm, o Seis Sigma possui o foco no aumento da margem de lucro da empresa e da elevao da satisfao do cliente, em que todas as benfeitorias realizadas dentro de uma empresa tem que ser convertidas, no final das contas, em lucro para a mesma. CobiT Control Objectives for Information and Related Technology

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Considerando os vrios modelos de melhores prticas em governana de TI apresentados no presente trabalho, vale destacar que ser realizada uma abordagem mais detalhada do modelo CobiT, exemplo este de boas prticas de governana de TI que ser utilizado na implementao da soluo dos problemas levantados durante o mapeamento dos processos da empresa em estudo. De acordo com o ITGI (IT Governance Instituit 2010) o CobiT possui as seguintes caractersticas: Estabelecer relacionamentos com os requisitos do negcio; Organizar as atividades de TI em um modelo de processos genrico; Identificar os principais recursos de TI que devem receber mais investimento; Definir os objetivos de controle que devem ser considerados para a gesto. O principal objetivo das prticas do CobiT contribuir para o sucesso da entrega de produtos e servios de TI, a partir da perspectiva das necessidades do negcio, tendo suas atenes mais acentuadas no controle. Uma das caractersticas mais importantes deste modelo, o fato de que ele estruturado de uma forma que, tanto o pessoal operacional como os gerentes de negcio compreendem, criando assim uma ponte de comunicao entre as partes.

A explicao de cada um dos focos da Governana de TI, na viso do CobiT, segundo o IT Governance Instituit (2010) ser apresentada a seguir: Alinhamento Estratgico: Interligao entre TI e negcio, manuteno e validao da proposio de valor de TI; Entrega de Valor: Comprovao do valor de TI atravs da entrega dos benefcios prometidos no prazo de acordo com a estratgia; Gesto de Recursos: Recursos de TI com seus investimentos e gesto otimizados; Gesto de Riscos: Atribuio de responsabilidades dos riscos na organizao e conhecimento dos riscos com entendimento claro dos requisitos de compilance pela alta direo;

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Mensurao de Desempenho: Traduo da estratgia em aes com auxlio de indicadores de desempenho para acompanhamento e monitorao da implementao da estratgia. A utilizao destas boas prticas iro contribuir para a otimizao das habilidades de TI e garantir a prestao dos servios, fornecendo medidas contra riscos (IT GOVERNANCE INSTITUIT, 2010).

CONCLUSO

De uma forma geral, percebeu-se que o alinhamento estratgico dos projetos de tecnologia da informao negociados, elaborados, conduzidos e encerrados pela empresa Beta alto. Certamente muito acima do grau que seria encontrado na maioria das empresas brasileiras. Dentre os vrios motivos para essa hiptese, encontra-se: a cultura j consolidada na empresa de elaborao e implementao de planeja mento estratgico; a utilizao estvel e madura de um sistema integrado de gesto e a marcante presena de um modelo rgido de gesto e controle, trazido e reforado h mais de duas dcadas pela matriz europia. Por tudo isso, acredita-se fortemente que a aplicao desta tcnica de anlise de alinhamento tem um futuro promissor junto s empresas nacionais, pois verificou-se que h poucos estudos sobre o quo eficazes so os projetos de TI conduzidos nas organizaes nacionais e menos ainda sobre como torn- los mais eficazes. Acredita-se que se de um lado - o modelo proposto por Henderson e Venkatraman (1993) um pouco abstrato demais para a sua aplicao imediata, a sua difcil aplicao ser em muito amenizada e otimizada pela utilizao das ferramentas desenvolvidas e utilizadas nesta pesquisa.

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