Ao 2012

El valor publico en la gerencia social

EDITORIAL CIFUENTES

DIARIO ANALTICO

Volumen 2 |

febrero 29 al 30 de marzo

EL VALOR PBLICO EN LA GERENCIA SOCIAL

Por: Amanda Cifuentes El Valor Pblico se distingue de otros tipos de valor por ser percibido por la ciudadana colectiva, o el conjunto de la sociedad. Es necesariamente consumido o disfrutado de manera colectiva. Las preferencias pblicas necesariamente estn en el corazn del valor pblico. (Kelly y Muers, No obstante, el pblico no se trata de una mera agregacin de preferencias individuales, sino de una decisin colectiva, realizada en la arena poltica, con respecto a lo que es valioso y prioritario (y lo que debe ser producido) para el conjunto social. Se produce valor pblico en la medida que avancemos hacia la sociedad que queremos. Alford (2002) seala: Los ciudadanos tienen deseos y aspiraciones para el conjunto de la sociedad, es decir, concepciones acerca de cmo deberan ordenarse las cosas, de qu debera recibir quien o de qu nuevos valores deberan promoverse, que se fundan en motivaciones o fines sociales y normativos. En su forma ms extrema, algunos ciudadanos podran apoyar una poltica particular an cuando ellos, personalmente, perdieran como resultado de su implementacin El valor pblico surge de respuestas eficaces a problemas relevantes para los ciudadanos y los beneficiarios o usuarios; la apertura de nuevas oportunidades para generaciones actuales y/o futuras; la construccin de comunidad, ciudadana, democracia y capital social; y la misma realizacin de procesos pblicos que demuestran el buen uso de recursos pblicos. Busca impactos ms all de la simple buena y eficiente entrega de servicios, en la creacin de valor pblico radica la nocin de fortalecimiento del Estado democrtico, la construccin de ciudadana y la ampliacin de oportunidades para los ciudadanos. El concepto de valor pblico da un punto de referencia que ayuda a los que Ejercen la gerencia social a mantener una direccin estratgica en sus acciones. Permite guiar las decisiones con base en una reflexin sencilla: Lo que estamos haciendo genera algo que es valioso para la sociedad? Estamos logrando algo que la sociedad misma ha identificado como valioso? Algo que la sociedad estara dispuesta a sacrificar algo para poderlo lograr?

LA GERENCIA DE LA GERENCIA SOCIAL

Por: lic. Otto Arenales

La gerencia social consiste en una buena prctica que se ejerce tanto al nivel de los responsables por la construccin de las polticas macro, como tambin por los directivos sectoriales y territoriales, como tambin por los que interactan cotidianamente con los usuarios de los servicios sociales y con las comunidades objetivo de las polticas sociales. Combinando la reflexin sobre la esencia de la gerencia social (radicada en la generacin de valor pblico) y la definicin de gerencia que acabamos de analizar, podramos asociar la gerencia social con el asumir responsabilidad por el desempeo de un sistema que genera resultados valiosos para los usuarios y ciudadanos. La gerencia social consiste en asumir responsabilidad por el desempeo de un sistema que facilita y coordina la generacin de resultados valiosos para los usuarios y ciudadanos. Asumir responsabilidad... La responsabilidad de la gerencia social radica en una responsabilidad frente a los superiores jerrquicos y polticos, pero en ltima instancia, en una responsabilidad frente a los ciudadanos, pues de ellos se deriva toda autoridad para actuar en el mbito pblico. El asumir de un compromiso con la responsabilidad del logro de resultados que la sociedad prioriza, o sea, un compromiso con resultados que los ciudadanos, mediante accin y

deliberacin en la arena poltica, han identificado como valiosos. Permite superar una concepcin formalista, Jerrquica y correctiva de nuestra responsabilidad como funcionarios pblicos, orientada ms a controlar el cumplimiento de las normas que a responder a las necesidades y aspiraciones ciudadanas (Barzelay, 1998). La capacidad de y voluntad para rendir cuentas frente a los ciudadanos y ciudadanas. Esto, a su vez, nos obliga a poner en marcha y gestionar mecanismos institucionales que permitan a los usuarios y ciudadanos ejercer control sobre la accin del gobierno y de las organizaciones pblicas.

Direccin: Amanda Cifuentes Editorial: Amanda Cifuentes Colaboradores: Otto Arenales (opinin)

EL GERENTE SOCIAL

Debe producir hechos en el corto plazo.

Retos del gerente social: Objetivos de la Gerencia Social El gerente social deber tener como retos primordiales, adems de una comprensin detallada del programa social y las necesidades de los grupos sociales vulnerables, contar con un sistema de informacin preciso y ordenado, enmarcado en una estrategia comunicativa que se dirija a la comunidad a la cual sirve como profesional experto. Otras caractersticas que se mencionan a Continuacin ayudan a comprender an ms la enorme importancia de los gestores y los gerentes sociales: El gerente social debe aprender a leer la diversidad, entendiendo las lgicas de las culturas locales y el entorno regional. Debe ser un traductor, es decir, ser capaz de actuar como intrprete y facilitador de los procesos comunicativos y sociales que se dan en el tejido cultural y social. Ante todo, ha de ser un excelente negociador. Debe mantener la historia en la memoria. El desarrollo no es slo construir, tambin es preservar. Tiene que estar conectado con el mundo, pues deber construir redes e intercambiar informacin y experiencias, aprender de otros y mostrar los xitos. Debe ser un gestor de oportunidades y saber aprovechar las que se le presenten. Debe ser un jugador a largo plazo: el desarrollo es un proceso con una meta virtual que nunca se alcanza. Como objetivos de la gerencia social podemos citar: Obtener resultados: las actividades deben tener el impacto esperado en la resolucin o alivio del problema objetivo. Generar valor pblico: satisfacer las necesidades y crear oportunidades que los ciudadanos caracterizan como importantes o prioritarias a travs de la participacin democrtica. El valor pblico refleja a base tica de una sociedad y se define por medio de un proceso poltico (negociacin entre intereses, aspiraciones y demandas) y conflictivo (no es fcil determinar que es valioso, cuan valioso y para quin). Construir ciudadana. Colaborar para la creacin de las condiciones en las que los ciudadanos puedan ejercer sus derechos y asumir sus responsabilidades sociales. Desarrollar una tica de compromiso social y de solidaridad. Promover la equidad, lo que implica compromiso con brindar respuestas a las necesidades en forma igualitaria y con sentido de justicia. Fortalecer la democracia participativa, creando mecanismos y capacidades para que los ciudadanos y ciudadanas participen plenamente en la

formacin, ejecucin, evaluacin de las polticas y programas sociales. Lograr que los programas o proyectos sociales logren sostenibilidad. Lograr la articulacin social entre grupos sociales significativos (gnero, tnicos, etc.) A fin de lograr esos objetivos, el gerente debe desarrollar una serie de funciones. Entre ellas es posible distinguir dos categoras centrales: la funciones estratgicas; las funciones operativas.

Autor : Amanda Cifuentes Colaborador: lic. Otto Arenales

IDEAS GENERATIVAS: LAS PREMISAS DEL NUEVO PARADIGMA GERENCIAL

Por: America Velasco

A partir de la experiencia profesional, se han sintetizado tres paquetes de habilidades las cuales han sido transformadas en herramientas para todo gerente social. Habilidades Actitudinales Habilidades Procesuales Habilidades Relacionales

Explicaciones ansiolticas

tranquilizantes

Obvia la participacin del hablante en la produccin discursiva y en las acciones que dieron origen a lo que se quiere explicar. Se ocultan responsabilidades de los actores sociales quienes deberan crear las condiciones para la participacin. Explicaciones generativas

El perfil del gerente Debe incluir necesariamente: Capacidad para gerenciar complejidad. Orientacin a la articulacin social. Capacidades para la concertacin. Gerencia de frontera tecnolgica. Formacin hacia el compromiso Clasificacin de las interpretaciones de nuestras observaciones Reconoce dos grandes cuerpos: Las de foco hermenutico (explicaciones tranquilizantes). y las de foco pragmtico (explicaciones generativas). Estas ponen su nfasis en el anlisis de resultados y arriesga establecer relaciones de causalidad que pueden atribuir responsabilidades a los distintos participantes Dos ideas generativas El Otro es siempre un legtimo Otro en todo su derecho. Es mi eleccin ver al Otro como mi patrimonio.

Resultados de las premisas Una nueva visin del mundo, las organizaciones y las biografas individuales como numerosas y abultadas interpretaciones acompaadas de tan slo muy escasos hechos; Una nueva visin de la comunicacin como coordinacin de acciones en el lenguaje, organizada en conversaciones para posibilidades y conversaciones para la accin, que pueden ser permanentemente rediseadas; Las nuevas prcticas Las nuevas prcticas, originadas en/y fundantes a la vez del cambio de postura epistemolgica, se traducen en nuevas habilidades lingsticas complejas (de impacto sobre el lenguaje y las emociones), las que se corporeizan a su vez en nuevos tipos de conversaciones que cambian el curso de los acontecimientos en la medida que hacen impacto sobre los resultados de los proyectos sociales. Interpretaciones tranquilizantes empiezan a dar lugar a interpretaciones generativas, las quejas y las justificaciones son remplazadas por la bsqueda de soluciones, con la adopcin de criterios de responsabilidad compartida y ampliada. Es importante reconocer que el lenguaje no describe la realidad, sino la crea, permite mirar desde otra perspectiva de las nuevas habilidades lingsticas elementales, que estn vinculadas a un tipo de hacer que se concreta en el mismo momento de su enunciado

Entre las principales actividades se encuentran:

Mejorar su organizacin asegurando flexibilidad, eficiencia y efectividad en el logro de los resultados esperados. (Rediseo y desarrollo organizacional). Realizar una gerencia inter organizacional estableciendo redes funcionales (Gerencia de redes funcionales).

Complementar y asociar su trabajo con las organizaciones de la sociedad civil (Gerencia de asociaciones estratgicas). Promover el involucramiento de los beneficiarios en todos los aspectos del programa o proyecto. Su participacin tiene varias consecuencias sociales positivas. (Gerencia de la participacin y gerencia de involucrados). Desarrollar una gerencia adaptativa, al implementar en un medio incierto medidas altamente innovadoras. Se trata de una estrategia para incorporar la innovacin y solventar la falta de experiencia o conocimientos en la implementacin. (Gerencia adaptativa).

Editorial Amanda Cifuentes Colaboradora America Velasco

DE LA IMPLEMENTACIN TRADICIONAL A LA IMPLEMENTACIN DE PROGRAMAS SOCIALES: LA GERENCIA ADAPTATIVA

Implementacin adaptativa Como lo ha sealado Rondinelli, la estrategia gerencial para poder actuar en ambientes de muy alta incertidumbre, en especial cuando se implementan tareas innovadoras - como es el caso en buena parte de los nuevos programas sociales es muy diferente de lo que postula la implementacin burocrtica mecnica. En los casos en que se sabe qu se persigue con una poltica o programa, pero las guas de implementacin son amplias, es necesario negociarlas y llegar a acuerdo con los principales grupos de involucrados; cuando se sabe lo que se quiere, pero las tecnologas son blandas o las actividades son muy variadas y cambian continuamente de acuerdo a cambios en el entorno del programa se necesita adems realizar una gerencia adaptativa. En estos casos, los programas y las actividades deben ser planeados y gerenciados de una manera flexible y responsable. Los planes y acciones se deben ajustar a los cambios en las condiciones del entorno y el gestor debe actuar ms como un facilitador que como un contralor. Debe usar incentivos para guiar a sus subordinados y colaboradores a fin de que cambien sus conductas, obtengan beneficios para ellos mismos pero, por sobre todo, implementen de manera adecuada el programa o proyecto social. El trabajo se basa en la experimentacin y en el aprendizaje, por consiguiente, el gerente se mueve de manera incremental hacia la obtencin de los resultados mejorando la efectividad y su eficiencia. Para poder operar con eficiencia en ambientes complejos y cambiantes con tipos de polticas o programas innovadores y con tecnologas blandas, es necesario cambiar la perspectiva jerrquica por otra que opere "de abajo hacia arriba" y en que la comunicacin fluya en todas direcciones. Entender el proceso gerencial de esta manera significa que se considera que el punto de partida apropiado de la implementacin no lo constituyen slo las grandes decisiones organizacionales sino tambin - de manera muy significativa las conductas reales de los implementadores y actores involucrados que operan sobre el programa. Estos actores, tienen sus propios intereses y desarrollan sus estrategias frente a las actividades del programa y, por consiguiente, van generando nuevas formas de operar. La gerencia debe hacer de estos cambios una oportunidad de experimentacin y de aprendizaje. Es en este sentido que las metas deben ser tomadas de manera experimental. Tanto para la obtencin de las metas como para hacer viable la implementacin y asegurar un acceso a la informacin necesaria debe buscarse el involucramiento de los beneficiarios e

involucrados en todas las fases del proyecto. Pero, por sobre todo, la participacin de los beneficiarios necesita ser estimulada, tratando de que junto con la produccin del servicio se ponga nfasis en la construccin de la capacidad del grupo beneficiario y, como resultado, se pueda obtener, ms adelante, la sustentabilidad del programa y, en algunos casos, un aprendizaje por parte de los clientes que les permita desarrollar sus capacidades como ciudadanos. El gerente debe estar preparado para modificar y alterar los procesos y cuasirutinas, si de acuerdo a los anlisis de la informacin de seguimiento o monitoreo o de algunas formas de evaluacin, se muestran como inadecuados o inefectivos. Dado que parte del medio organizacional est constituido por otros organismos pblicos o privados con los cuales tiene que trabajar en la implementacin de la poltica, el gerente debe explorar las mejores maneras de hacer una gerencia estratgica usando redes interorganizacionales (alianzas estratgicas) e intergubernamentales (programas descentralizados). Finalmente, sin tratar de ser exhaustivo con esta lista de temas, la tolerancia y el manejo de errores es central en una gestin adaptativa. Dado nuestro nivel de conocimientos y la situacin en que se ejecutan las polticas, es necesario tomar riesgos y lo ms probable es que se cometan errores. No se trata de ser irresponsable y de cometer cualquier tipo de error. Hacemos referencia a aquellos que suceden an cuando se ha aplicado a la situacin, un grado de conocimientos y un

cuidado profesionalmente adecuado y, sin embargo, se fracasa. Lo importante en estos casos radica en detectar los errores y aprender de ellos para mejorar la situacin del proyecto en el futuro. Esta estrategia de implementacin aparece como especialmente adecuada a los actuales esfuerzos por introducir nuevas polticas sociales e innovadores programas. Su aplicacin supone que quienes son entrenados como gerentes sociales aprendan como llevar a cabo una serie de procesos de forma diferentes de aquellas en que tradicionalmente se han gestionado los programas pblicos o tradicionales. De acuerdo a lo anteriormente expresado, esta estrategia implica que el gerente debe saber y tener las habilidades y competencias para: Llevar a cabo una planificacin incremental, no una comprehensiva o global. Tomar decisiones de manera descentralizada y no centralizada. Ejercer una autoridad colegial, no una jerrquica. Desarrollar un liderazgo participativo no uno basado de rdenes. Utilizar una comunicacin interactiva, formal e informal, no una comunicacin vertical y Formal. Llevar adelante procesos de coordinacin que pretenden facilitar la accin, no su control. Efectuar un monitoreo que ajuste la actividad a la estrategia y al plan y no que busque la conformidad con el plan. Ejecutar un control de tipo ex-post y no ex-ante, que en estos casos carece de sentido.

Hacer un uso limitado de reglas y regulaciones, pues ellas se estn desarrollando. Hacer que el personal cumple objetivos, no pretender que desempee funciones que tienden a poco claras. Desarrollar en el personal una alta tolerancia a la ambigedad y no una intolerancia de esta situacin, pues difcilmente encontrar situaciones claras. Operar y gestionar una estructura orgnica y no una tpicamente jerrquica. Esta estrategia de gestin adaptativa tiene la ventaja de asumir una posicin ms realista sobre el proceso de implementacin. En primer lugar, toma en cuenta a los actores envueltos en una situacin problema - la cual es la fuerza que motiva la propuesta de un programa o proyecto y analiza sus conductas, sus percepciones, sus intereses especficos y las estrategias que desarrollan; en segundo trmino, toma en consideracin los problemas que plantea el uso de tecnologas blandas; y finalmente, considera las dificultades constantes en los procesos de implementacin, particularmente de aquellas actividades que suponen una profunda innovacin. Todo ello obliga al gerente social realizar serios esfuerzos de adaptacin y ajuste del programa o poltica a las nuevas circunstancias que van emergiendo. Esta es la nica estrategia que le permitir obtener metas y resultados que estn tan cerca como sea posible de lo que inicialmente se program. Los trabajos de seguimiento y de evaluacin concomitante pueden arrojar luces sobre una parte considerable de los principales cambios que se presenten en el medio ambiente durante la ejecucin, sobre las

debilidades de la tecnologa o del propio proceso de implementacin y son absolutamente centrales para que el gerente obtenga la informacin adecuada a fin de poder practicar una gerencia adaptativa. Por ltimo es necesario considerar que el gerente, para asumir bien sus tareas de implementar un programa o proyecto tratando de conseguir los resultados y los efectos esperados, necesariamente debe haber tomado parte en la discusin del diseo o por lo menos tener claridad del mismo. En esa fase, puede contribuir de muchas maneras, pero la principal es indicando a los diseadores las capacidades administrativas necesarias para implementar el programa en diseo y las restricciones de ese orden que limitan sus posibilidades. Adems, dado su conocimiento de primera mano de los grupos de involucrados y de sus posibles influencias, puede advertir sobre eventuales futuros problemas. Por otra parte su relacin con los evaluadores, en particular con los evaluadores de estudios concomitantes, es absolutamente central para su adecuada conduccin de la implementacin. Un gerente separado del proceso o del ciclo completo de vida del programa o proyecto ser un conductor seriamente limitado en su capacidad de ejecucin. Cuando al gerente se le cercenan los accesos a los diseadores y a los evaluadores, confinado estrictamente a su rol de implementador, necesariamente tender a responder en forma burocrtica en su conduccin, cumpliendo con lo que se espera de l, interesndose por los productos, pero sin preocuparse por resultados, ni menos por los impactos de la poltica. A fin de que esto no suceda y, por el contrario, que el aporte del gerente

sea el ptimo, es importante integrarlo en todas las fases del proceso del programa o proyecto. La gerencia por s sola no puede solucionar los graves problemas que surgen de los malos diseos de programas y proyectos, de errneas decisiones sobre ellos, del recorte excesivo de recursos financieros, de la prdida de personal capacitado, de la fijacin de tareas casi imposibles, etc. Responder por estos ltimos y, eventualmente, por los intermedios, sin pretender su responsable por aquellos que no controla finalmente, de otros que estn bajo su control.

Con recursos limitados a su disposicin, gerentes capaces asegurarn una implementacin exitosa, pero no se puede pedir que la gerencia produzca milagros. En este sentido, es necesario distinguir entre aquellos aspectos que escapan al control o influencia del gerente, de aquellos que estn en el lmite y,

Editorial Cifuentes Imagen: conferencista DR.Jose Ivn Prez.

ANUNCIOS
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FELIZ DESCANSO DE SEMANA SANTA

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REGISTRO DE ACTIVIDADES
SEMANA V 1. Investigue en su comunidad, durante los ltimos cinco aos, qu Proyectos han generado valor pblico y cules no. Actualmente se cuentan con dos escuelas una para nios con capacidades especiales, y la escuela para maestras de prvulos las cuales han venido a satisfacer las necesidades de la poblacin. 2. Explique cul es la diferencia entre valor pblico y utilidad o ganancia. El valor pblico es el grado de satisfaccin del usuario, la utilidad es la satisfaccin que se tiene al adquirir algn bien o servicio, y la ganancia es lo que se obtiene al negociar algn producto. 3. Por qu es importante para un gerente social procurar generar valor pblico? El enfoque en valor pblico obliga a los gerentes sociales a abandonar el cmodo espacio burocrtico o tecnocrtico de un entender abstracto de lo que constituye el bien comn y ejercer procesos iterativos e interactivos que ayudan a discernir y definir lo que el pblico prefiere y, por ende, lo que genera valor para el pblico. 4. Resuelva el caso El proyecto de agua potable Autoevaluacin 1. Cul fue lo nuevo que aprendi con la lectura? Que es importante antes que nada priorizar y no dejar a un lado todas las situaciones que se pueden dar durante el proceso a ejecutar teniendo siempre un plan b 2. Qu sugerencias hara Usted a un gerente social para generar valor pblico? Que se involucren lo mas que puedan en las actividades que se llevan a cabo en su comunidad ya que son ellos los nicos que pueden generar el cambio. 3. Puede sealar al menos tres valores que estn implicados en el trabajo de esta primera semana? Enumrelos en orden de importancia y justifique su respuesta. Solidaridad Respeto Paciencia Esos son algunos valores que se dejan ver en la lectura.

Para las familias presentadas en la lectura el tema del agua potable era un aspecto de suma importancia ya que esperaban ansiosos el gran da, fueron pacientes y trabajaron sin cesar por conseguir que el proyecto fuera puesto en marcha sin embargo surgieran acontecimientos

SEMANA VI 1. A qu se refiere la lectura con la gerencia de la gerencia social? La gerencia social consiste en una buena prctica que se ejerce tanto al nivel de los responsables por la construccin de las polticas macro, como tambin por los directivos sectoriales y territoriales, como tambin por los que interactan cotidianamente con los usuarios de los servicios sociales y con las comunidades objetivo de las polticas sociales. 2. Cmo podra explicar la complejidad en la gerencia social? Prcticamente se refiere a toda la problemtica social que en determinado momento aqueja a la sociedad. 3. Identifique un ejemplo de una situacin compleja y de una situacin Adaptativa. Una situacin compleja en nuestro pas es la educacin ya que es deficiente, si se adaptara de una forma correcta respondiendo a las necesidades que la niez y juventud tienen seria algo provechoso que a su paso dara excelentes resultados. 4. Resuelva el caso Modernizacin del Estado Autoevaluacin 1. Qu cosas nuevas aprendi con la lectura? Considero que uno de los objetivos primordiales del Estado debera de ser mejorar la calidad de vida de los seres humanos. 2. Qu conceptos no le quedan claros y necesitara profundizar con una investigacin?

Benefactor Benefactor es aquel que hace bien a otra persona. El trmino se utiliza como sinnimo de bienhechor.

Modernizacin Del Estado Habla de readecuar funciones para que estas sean puestas en prctica y sean de beneficio para la poblacin en general.

3. Cul es la idea central de la lectura? La gerencia social la cual busca la transformacin de los ambitos concernientes a lo publico y a lo privado Combina y coordina esfuerzos de gestin programtica, gestin poltica y gestin organizacional con la finalidad de promover el logro de un desarrollo social equitativo y sostenible.

SEMANA VII Y VIII 1. Cules son las funciones de un gerente social? Establecer relaciones Escuchar al otro como legtimo Construir consensos para definir la accin Acompaar de manera sostenida y responsablemente los procesos acordados. 2. Cules son las habilidades que debe desarrollar un gerente social? Actitudinales Procesuales

Capacidades para la concertacin Saber gerenciar la frontera tecnolgica Formacin hacia el compromiso 6. Resuelva el caso Reportaje en el peridico

En nuestro pas es lamentable como las autoridades saben como esta la situacin del pas y no hacen nada por remediarla y cuando alguien intenta hacer algo a lo nico que se dedican es a paliar la situacin y esto no sirve de nada ya que las personas deben de ser capaces de buscar su propio desarrollo.
Autoevaluacin 1. Qu cosas saba acerca del gerente social y que cosas nuevas aprendi?

3. Por qu cree Usted, qu es importante conocer el contexto para desarrollar la accin gerencial? Porque al conocer el contexto, se estn conociendo las verdaderas necesidades de la poblacin, logrando as que se elaboren programas y proyectos que sean beneficiosos. 4. Construya el perfil ideal de un gerente social. Productividad Eficacia Eficiencia Capacidad Compromiso 5. Resuelva el caso Las habilidades del gerente
Habilidades del gerente social Capacidad para gerenciar complejidad Orientacin hacia la articulacin social

Tena conocimiento que era la persona que administraba o guiaba dentro de la sociedad algn tipo de programa o proyecto, aprend como debe de ser el perfil del gerente y las habilidades y aptitudes que este debe tener.
2. Qu recomendaciones hara a una organizacin al momento de contratar a una persona para que se haga cargo de la coordinacin de los programas y proyectos?

Que tomen en cuenta las actitudes que esta persona tiene y cerciorarse que es la mejor opcin para guiar dicho proyecto y que cumple con todas las expectativas que debe tener un buen gerente.

SEMANA IX 1. Defina lo que es para Usted un paradigma, un paradigma gerencial. Es la forma como se pretende hacer algo, es la idea de algo.

4. Identifique como un gerente social puede superar la incertidumbre. El gerente social para reducir la incertidumbre debe lograr establecer relaciones que permitan el dialogo que inciten a la participacin y lograr que los actores involucrados adquieran responsabilidades. Se necesita contratar a una persona que tenga las siguientes capacidades Capacidad para gerenciar complejidad Orientacin a la articulacin social Capacidades para la concertacin Gerencia de frontera tegnologica Formacin para el compromiso 5. Elabore un anuncio para reclutar y contratar a un gerente social. Autoevaluacin

2. Identifique al menos tres paradigmas presentes en Usted, que considere que debe cambiar, indicado por qu y cmo. Creer que si opino sobre algo mi opinin no ser la correcta. Los dichos que muchas personas dicen y que no son ciertos.

3. Identifique las tres dimensiones de la Gerencia Social, citando y describiendo un ejemplo por cada dimensin identificada. Desarrollo social Un ejemplo claro es ver como las comunidades gestionan y buscan su propio desarrollo. Polticas pblicas Lo ideal seria que las polticas publicas se llevaran a cabo tomando en cuenta las necesidades de la poblacin as marcharan de una forma correcta. Gerencia publica Un ejemplo claro de gerencia pblica lo podemos encontrar en las instituciones en las cuales laboran, y desempean sus funciones y se llevan a cabo programas y proyectos sociales.

1. Qu cosas nuevas aprendi con la lectura? Que es importante conocer las dimensiones los paradigmas que se dan en la gerencia social. 2. Qu conceptos no le quedan claros y necesitara profundizar con una investigacin? Concertacin 3. Cmo se siente despus de realizar la lectura y sus actividades. Satisfecha con la lectura y con lo aprendido.

SEMANA X 1. Si usted fuera nombrado Director de planificacin municipal, como preparara la implementacin de los programas y proyectos municipales? Demostrando mis capacidades como gerente social. Y llevando a cabo de una manera responsable cada proyecto. 2. Por qu para un gerente social es importante la implementacin adaptativa? Porque los programas y proyectos deben ser puestos en marcha de una manera responsable y as lograr los beneficios que se quieren alcanzar. Tomando en cuenta que se deben involucrar a las personas que sern beneficiadas con el programa o proyecto. Autoevaluacin 1. Se siente en capacidad de diferenciar la implementacin adaptativa de la implementacin tradicional? Por qu? Si porque se logra diferenciar la implementacin tradicional de la implementacin adaptativa 2. Cul es la idea central de la lectura? Diferenciar las dos formas de implementacin notar la diferencia entre ambas.