jaarboek2012

IT- en informatiemanagers die in 2011 op de cover van Tijdschrift IT Management stonden (v.l.n.r.) Simone Dobbelaar (hoofd CIO-Office, IND) Jaime van Gorp (projectmanager, Schiphol Group) Emiel van Bockel (BI-expert en manager information services, Centraal Boekhuis) Andries Tieleman (director IT services, Fokker Services) Julitte Kaspers (business information manager, Pon Automotive)

J a a r b o e k 2 0 1 2

Where the brilliant minds meet

Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech
Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergader- en loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Extra service
De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Bourgondisch culinair
U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Kijken in de keuken...
Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E info@bosscheboardroom.nl E boekingen@bosscheboardroom.nl

Agility en agile IT

van TITM

Het is een collectors item dat u in handen hebt: het eerste Jaarboek van Tijdschrift IT Management (TITM). Waar de collegas van Outsource Magazine al een schone traditie hebben in het uitbrengen van jaarboeken, kon TITM niet langer achterblijven. Een relevante en actuele ontwikkeling, die als rode draad voor dit eerste Jaarboek kan dienen, diende zich aan: agility. En daarmee bedoel ik niet het bekende agile softwaredevelopment, maar iets veel breders: namelijk wendbaarheid van de IT-functie. Om het hoe en waarom van de keuze voor agility toe te lichten, hoef ik maar naar het fenomeen cloud computing te wijzen. Er zijn grosso modo twee redenen waarom cloud computing zo succesvol is: namelijk de wens om kosten te verlagen en te flexibiliseren ok, dat zijn al twee redenen... en de wens om sneller en wendbaarder zaken te kunnen doen. IT heeft zich als beheerder van de legacy en als verbeten strijder voor continuteit en beschikbaarheid de afgelopen decennia toch een beetje in de hoek laten drukken waar letterlijk de klappen vallen. Alle reden voor de business om IT rechts in te halen en de cloud in te duiken. Ondank is s werelds loon... Begrijp me goed, met deze beheerdersrol is niets mis. Wanneer de machinekamer niet draait, komt het schip niet vooruit. Ik durf echter te stellen dat ITorganisaties die uitsluitend voor deze invulling van de IT-rol kiezen, daarmee de snelste route richting industrialisatie van IT nemen. En dat is geen route die na aan het hart van de business ligt. De vraag is bovendien of een individuele organisatie het nog industriler kan dan een grote cloudserviceprovider. Er is meer nodig: bijvoorbeeld ontwikkelen van wat Forrester noemt business technology, leiderschap, vorm geven aan innovatie met IT en ontwikkelen van businesscompetenties. In dit Jaarboek belichten we drie grote trends die we als onderstroom kunnen beschouwen: de industrialisatie van IT, de impact van de cloud, en de opkomst van business technology. Vandaar gaan we verder en signaleren we de trends binnen IT-organisaties. Op basis van eigen onderzoek onder enkele honderden IT-managers geven we de ontwikkelingsrichtingen van IT-afdelingen aan want we zien daar diverse varianten van ontstaan, van puur industrieel tot neigend naar fusie met businessafdelingen. Dan gaan we in op de hyginefactoren, de aspecten die de IT-manager op orde moet hebben wil hij zijn IT ooit agile krijgen: samenwerking met de business, kostenbeheersing en efficint en effectief werken op basis van leanprincipes. Dan stomen we door naar agile IT: welke trends zien we in informatiemanagement, architectuur, applicatiebeheer, procesmanagement, datamanagement, analytics en BI, als het over agility gaat? Aan dit Jaarboek werkte een groot aantal deskundigen mee. Soms door een interview te geven of door zelf te schrijven. Ook de lezers van TITM lieten zich niet onbetuigd, onder meer door aan het eerder genoemde onderzoek mee te werken. Daarmee is een momentopname ontstaan. Het is een beeld van de mooie toekomst die voor de IT-functie is weggelegd.

Arnoud van Gemeren (arnoud@ictmedia.nl), hoofdredacteur Tijdschrift IT Management

j a a r b o e k 2 0 1 2 5

Internationale werving ICT-personeel complex

ICT-expertise en internationaal netwerk noodzakelijk

vaardigheden. Om aan de juiste ICT-specialisten te komen, kijken bedrijven steeds meer over de grens. Er is behoefte aan internationale skills. Met andere woorden: een internationale functie vergt een internationaal profiel. Kennis van bepaalde technologien is onontbeerlijk, maar gevoel voor politieke verhoudingen en culturele verschillen is zeker zo belangrijk om in een internationaal speelveld goed voor de dag te komen, zegt Marco Visser, sales manager bij Brunel. Ook ontwikkelingen als SaaS, cloud computing en het nieuwe werken maken overigens dat ICT-organisaties behoefte hebben aan andere skills. Nieuwe afzetgebieden De internationalisering van ICT is een logische ontwikkeling, zeker in relatie tot de economische trend. Internationalisering van het bedrijfsleven in zijn geheel is vooralsnog bepaald niet tot stilstand gekomen. Sterker nog: bedrijven lijken meer dan ooit op zoek naar nieuwe afzetgebieden en verkennen hun mogelijkheden over de landsgrenzen, ook met het oog op kostenbesparing. En daar past logischerwijs een ander recruitmentbeleid bij. Het feit dat steeds meer ondernemingen zich orinteren op het aantrekken van buitenlands ICT-personeel, komt en passant de innovatiekracht van organisaties ten goede. De ervaring is immers dat Talentvolle medewerkers zijn de motor van een bedrijf en daarmee voor steeds meer bedrijven de voornaamste productiefactor. Vaak is het echter lastig de juiste medewerkers te vinden. Dit geldt zeer zeker ook voor de IT-sector. Met name op het gebied van hoger opgeleid ICT-personeel zullen de personeelstekorten de komende jaren verder oplopen, verwachten beslissers in de ICT. Denk aan softwareontwikkelaars, netwerkspecialisten, applicatiebeheerders en databasespecialisten. Maar ook software-testers en projectmanagers zijn in trek de komende periode. Organisaties Internationale skills De inrichting van ICT-afdelingen of organisaties zal de komende jaren eveneens veranderen. De verplaatsing van ICT-diensten naar emerging economies leidt ertoe dat de ICT-afdeling meer en meer een regieorganisatie wordt dan de operationele organisatie die zij in de meeste bedrijven is. Dit vraagt om personeel met andere Internationaal netwerk Of het nu om nieuw vast personeel gaat dat geworven moet worden of om tijdelijke krachten, feit is dat internationale recruitment voor veel ICT-bedrijven en afdelingen noodzakelijk geworden is. Het is echter niet eenvoudig om de met personeelstekorten op de ICT-afdeling vullen die het liefst op met behulp van bijscholing of door het aannemen van eigen personeel. Ook tijdelijke inhuur is populair. internationale medewerkers niet alleen de juiste expertise van hun vakgebied in huis hebben, maar ook kennis van en informatie over buitenlandse afzetmarkten met zich meebrengen. Zodoende dragen zij dus bij aan het innovatieve vermogen van organisaties.

Het steeds internationaler wordende speelveld waarin ICT-organisaties zich bevinden vraagt om internationale recruitment. Dit is echter niet eenvoudig. Zakelijk dienstverlener op het gebied van projectmanagement, detachering en consultancy Brunel heeft de beschikking over een groot internationaal netwerk, waarmee het internationaal opererende bedrijven vakkundig bijstaat. Of het nu gaat om het vinden van buitenlands personeel voor een Nederlands bedrijf of om een specialist voor een buitenlandse vestiging.

specifieke wensen in te willigen. Om de juiste buitenlandse medewerkers te werven, die niet alleen beschikken over de juiste kennis en papieren, maar ook de branche waarin een onderneming actief is begrijpen en bij de cultuur van de organisatie passen, is een groot internationaal netwerk noodzakelijk. Brunel heeft dit internationale netwerk in de afgelopen decennia zorgvuldig opgebouwd. Met behulp van dit netwerk biedt Brunel haar opdrachtgevers haast letterlijk een grenzeloze dienstverlening aan op de internationale arbeidsmarkt. Het vinden van ICT-specialisten die perfect aansluiten bij de behoefte van het bedrijf in kwestie, daar is het ons om te doen, zegt Visser. En dat lukt het Brunel alleen doordat het veel ervaring heeft over de grenzen en over een gigantische database van specialisten beschikt. Dit zijn specialisten die over hoogwaardige kennis en expertise beschikken en aangeven een avontuur bij een internationale speler te ambiren. Wet- en regelgeving Brunel heeft haar organisatie optimaal ingericht voor het aanboren van de juiste kennis en het telkens weer vinden van de beste specialist. De organisatie heeft 92 kantoren in 34 landen en spreekt letterlijk en figuurlijk de taal van de specialist in kwestie. Bovendien is het relatief eenvoudig om een face to face gesprek aan te gaan. Wil de opdrachtgever de kandidaat zelf spreken? Dan behoort videoconferencing tot de mogelijkheden. Visser: Gaat de voorkeur uit

naar het laten overkomen van de kandidaat, dan regelt Brunel dat ook. Dat geldt uiteraard ook voor de eventuele tijdelijke of permanente accommodatie. Hoewel de internationale arbeidsmarkt vaak uitkomst biedt voor ICT-organisaties en afdelingen, kent deze markt ook valkuilen. Zo dienen bedrijven die internationaal werven rekening te houden met buitenlandse wet- en regelgeving. En wat te denken van andersoortige fiscale voorschriften? Veelal gaat het om complexe, intransparante aangelegenheden, die veel tijd opslurpen, zegt Visser. Brunel is hier echter goed in thuis. Dat betekent ook dat verzekeringen, visa en werkvergunningen altijd goed op orde zijn voordat de nieuwe medewerker aan de slag gaat. Prettig voor de organisatie die over de specialist wil beschikken, maar natuurlijk ook voor de kandidaat in kwestie. Flexibiliteit Het feit dat de ICT-afdelingen van bedrijven en overheden voortdurend in beweging zijn, vraagt om flexibiliteit van mensen die volledig up-todate zijn op hun kennisgebied. Vanuit die gedachte werkt Brunel als een van de grootste detacheerders in de ICT-branche. Brunel biedt opdrachtgevers wereldwijd tijdelijke en lange termijnoplossingen voor al hun kennis- en capaciteitsvraagstukken. Of een bedrijf nu op zoek is naar een specialist voor een van de buitenlandse vestigingen of naar een buitenlandse specialist voor het

Internationale dienstverlening Brunel Recruitment & contracting Global and/or local recruitment & selection Permanent placement & contract staffing Payrolling services Contracting services On-boarding Work permit & visa assistance Insurances Social security, tax and pension check Compliancy check (de)mobilization Travel & housing arrangements Relocation assistance Meet & greet Mobilization & demobilization support

Nederlandse bedrijf: wij schieten te hulp. Brunel biedt zowel op strategisch, organisatorisch als op uitvoerend niveau brede dienstverlening op het gebied van ICT. Daarbij richt de organisatie zich op de ICT-organisatie, infrastructuren en applicatieontwikkeling. De dienstverlening strekt zich uit van advies en auditing tot implementatie en beheer. Onze specialisten weten hoe het in het grootbedrijf werkt en zijn meteen productief. Lukt het ons echt niet om de juiste mensen te plaatsen? Dan leiden wij zelf nieuwe mensen op. Dat laatste is een belangrijke onderscheidende kracht van Brunel, dat behalve de ICT-markt ook de vakgebieden Engineering, Finance, Legal en Marketing & Communicatie bedient. Betrokken Wie met Brunel in zee gaat, kiest niet alleen voor een speler met een internationaal netwerk, maar ook voor een betrokken speler die resultaten boven alles stelt. Maar wel in de goede zin des woords. Wij begeleiden onze medewerkers goed en zorgen er altijd voor dat zowel specialist als opdrachtgever tevreden is over de gang van zaken. Dat zorgt immers voor de beste performance van de ICT-organisatie, die behalve door moderne technologie toch echt uit slimme, creatieve mensen wordt gevormd. En daar zorgt Brunel voor, hoe onmogelijk dat soms misschien ook lijkt.

Inhoudsopgave
12 20 26 32

42

62

90

MegaTrends In IT de groTe ondersTrooM

Empowered business technology: wendbaar meebewegen
- redactie

IV
54 70 78 84 98 104 110 113 118

Trends InsIde

Hoe zal de IT-organisatie zich ontwikkelen? De IT-organisatie van de toekomst: onderzoek

- Arnoud van Gemeren (hoofdredacteur TITM )

Industrialisatie van de IT-functie

- redactie

Onderzoek: hoe effectief is de samenwerking tussen business en IT?

- Barry Derksen (Business & IT Trends Institute)

Connected enterprise: collaboratief ecosysteem

- redactie

Kostenbeheersing voor een effectieve inzet van IT-middelen

- Peter Geers (Senior Consultant bij METRI)

II

InTerMezzo
Een systeem is een belofte: de ethiek van IT
- Frank Buytendijk (voormalig VP bij Gartner en CMO bij
Be Informed)

Op weg naar een wendbaardere IT-organisatie met lean management

manager en Master Black Belt, verantwoordelijk voor lean six sigma-advies binnen KPMG)

- Rudolf Liefers en Coen Huesmann (respectievelijk senior

Informationmanagement, de stand van zaken

- Leo Oudshoorn, Tanja Goense en Toon Abcouwer (Quint
Wellington Redwood)

III
36 42 48

Trends ouTsIde

Met welke ontwikkelingen moet de ITorganisatie rekening houden? De cloud, de CIO en de architect
- Daan Rijsenbrij (architect in de digitale wereld en oprichter van het Platform Outsourcing Nederland) en Martin van den Berg (servicelinemanager Architectuur bij Sogeti en voorzitter van de afdeling Architectuur Ngi).

Architectuurprincipes als middel voor continue innovatie

- Raymond Slot (lector Architectuur voor digitale infor-

matiesystemen aan de Hogeschool Utrecht en Enterprise Architect bij BiZZdesign) en Marc Steenbergen (mededirecteur van ValueBlue)

Waarom analytics relevant is voor elke organisatie

ligence bij Accenture)

Interview: Ron Tolido, CTO Capgemini, over trends in de applicatiewereld

- redactie

- Paul van der Linden (Senior Manager Business Intel-

Agile applicatiesupport

- Arjen Zwanenburg (service delivery manager bij ABN Amro)

Interview: Emiel van Bockel, manager information services Centraal Boekhuis en BI-expert, over information as an asset
- redactie

Interview: Expert Jan Henderyckx over het groeiend belang van masterdatamanagement
- redactie

8 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Colofon
118 124 128 134 59 62 90 95 117 5 138
Agility: de trend in business intelligence in het komende decennium

128

Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail arnoud@ictmedia.nl Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman & Edith Kroon, Schrijfwaer Redactionele bijdragen Hotze Zijlstra, Hans Lamboo Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (Unamic), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (KMPG Equaterra), Paul van der Linden (Accenture), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Advertenties Jeffrey Ploeg (jeffrey@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Traffic advertenties Danille Westerhout (danielle@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 Abonnementen Een abonnement in Nederland kost 75 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cioportal.nl Opgave en vragen over abonnementen: ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA s-Hertogenbosch Tel. 073-6140070 Fax. 073-6129997 Site: www.cioportal.nl/2050/Magazines voor abonneren of redactie@ictmedia.nl voor adreswijzigingen en opzeggingen. TITM is een vakblad Beindigen abonnement Aangezien TITM een vakblad is, hanteren wij de opzegregels uit het verbintenissenrecht. Wij gaan ervan uit dat het blad ontvangen wordt uit hoofde van beroep. Hierdoor wordt een abonnement steeds stilzwijgend met een jaar verlengd. Opzegging (uitsluitend schriftelijk of via redactie@ictmedia.nl) dienen 30 dagen voor afloop van de abonnementsperiode in ons bezit te zijn. Prijswijzigingen voorbehouden Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Mathieu Westerveld Drukker PRinterface, Leiderdorp Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. ICT Media BV, s-Hertogenbosch 2012 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

- Boris Evelson, Vice-president en Principal Analyst, Forrester Research

Agile business intelligence: investeer in een BI framework

- Daan van Beek (partner Passionned Group en auteur van De intelligente organisatie)

Trends in business-processmanagement
- redactie

evenTs
Over het Jaarcongres IT Transformation
- redactie

Verslag van het Jaarcongres IT Transformation 2011

- redactie

Verslag van het Jaarcongres Connected Enterprise

- redactie

Over het Jaarcongres Connected Enterprise

- redactie

IT Executive: versterking online portfolio

- redactie

VI

rubrIeken
Redactioneel
- Arnoud van Gemeren

TITM Overview

- overzicht van toonaangevende bedrijven in de IT-sector

j a a r b o e k

2 0 1 2 9

RubRiek | Capgemini
Customer Excellence built on Operational Excellence is het credo van Capgeminis infrastructuurbedrijf. In de afgelopen twee jaar heeft Capgemini indruk gemaakt met een vernieuwende en meer strategische aanpak van infrastructuur, waarin klanten en medewerkers centraal staan.

Met gepassioneerde medewerkers krijg je gepassioneerde klanten

Wie infrastructuur zegt, roept automatisch robuust, veilig en betrouwbaar. Maar de norm van weleer is de standaard van nu. Wie tegenwoordig echt succesvol en onderscheidend wil zijn in de infrastructuurmarkt, moet in staat zijn boven de standaarddienstverlening uit te stijgen. Ver boven het ketelhuis, opstijgend naar de bestuurskamer. Dat kan alleen, zegt Frans van den Hurk, CEO Capgemini Infrastructure Services in de Benelux, als medewerkers op en top gepassioneerd zijn voor hun vak en dat weten uit te stralen naar de klant. Het gaat om vakmanschap, enthousiasme, heel veel energie en vertrouwen. Klanten waarderen dat enorm. En dat inspireert ook onze professionals weer om een begrip als customer excellence echt een concreet gezicht te geven.

apgemini heeft in de afgelopen anderhalf jaar met enkele spraakmakende outsourcingovereenkomsten de norm gezet voor de manier waarop infrastructuur zich op dit moment ontwikkelt. Infrastructuur is het ketelhuis ontgroeid en vindt steeds vaker de weg naar de bestuurskamer. Met de Cloud in het vizier en de in sneltreinvaart doorbrekende concepten zoals het Nieuwe Werken, Bring Your Own Device en Mobiel verleggen bedrijven en organisaties de strategische bakens. Infrastructuur geldt hierbij als enabler. Capgemini heeft naast een succesvol infrastructuurbedrijf (1.000 man in Nederland, 10.000 professionals wereldwijd) ook een sinds jaar en dag gerenommeerde applicatiedienstverlening en consulting-tak. Van den Hurk:

Juist vanuit deze combinatie zijn we krachtig en onderscheidend. We kunnen niet alleen efficinte en robuuste infrastructuren bouwen en beheren, maar daarbij ook kijken naar de strategische, bedrijfsmatige impact en naar de applicaties. Wij verstaan als geen ander de taal van de klant. Dat kunnen we meenemen in het steeds weer verbeteren van de infrastructuur. Juist het bundelen van al deze kennis maakt ons sterk. Lef, innovatie en nieuwe ideen Ook binnen het infrastructuurdomein werken verschillende disciplines op het gebied van outsourcing, cloud services en transformatiedienstverlening nauw samen om de waarde voor de bedrijfsprocessen van de klant zo hoog mogelijk te maken. Inspireren, innoveren en zo mogelijk gezamenlijk

met de klant go-to-market initiatieven ontplooien. Dat maakt het vak mooi en geeft energie aan iedereen die direct betrokken is; klant en medewerker. Dat beamen ook Hans van Heffen, directeur Infrastructure Outsourcing Services en Frank Huiskes, directeur Infrastructure Transformation Services. Natuurlijk zijn we trots op onze operational excellence, maar in de markt wordt dat al gauw gezien als een hygine factor zegt Van Heffen. We hebben het lef om ook tijdens lopende contracten met nieuwe ideen te komen. Dat doet soms pijn, maar de ervaring leert dat het ook veel loyaliteit creert. Dat kan een innovatie zijn of een joint go-to-market. Daar onderscheiden wij ons mee. Over de innovatieve as trekken we heel intensief op met onze klanten. Rondom applicaties en door met echte SaaS-

o u t s o u rce m a g a z i n e

van links naar rechts: hans van heffen, frans van den hurk en frank huiskes

oplossingen in een design-build-operate modus de markt in te gaan. Reis naaR de cLoud Volgens Huiskes staan er de komende jaren veel veranderingen op stapel, die deels nu al zichtbaar zijn: IT trekt het datacenter in, de end user beleving van IT verandert door consumerization, waarbij medewerkers van huis uit meegebrachte devices en applicaties ook op het werk gebruiken. De grens tussen datacenter en thuisgebruik vervaagt. Data en informatie komen los van applicaties, waardoor het belang van een robuuste infrastructuur toeneemt. Huiskes: lk teken wel eens een architectuurplaat en dan zie je dat infrastuctuur het enige deelgebied is wat zowel de Raad van Bestuur raakt als de interne IT-organisatie. Als het gaat om dit soort transformaties ziet Huiskes twee belangrijke ontwikkelingen in de infradienstverlening: Ontzorgen van klanten op hun legacy en cloud service integration: hoe orchestreer je verschillende partijen om een bepaalde dienstverlening heen. Je ziet dat klanten bereid zijn om best of breed te kopen en daarbij een orchestration partij zoeken voor het ontzorgen van de legacy, inclusief het aankoppelen van de nieuwe dienstverlening. Als Capgemini beheersen we niet alleen de full lifecycle, maar

hebben we ook in elk onderdeel ervan voldoende kritische massa. Van Heffen vult aan: Je kunt op drie manieren naar de cloud reizen: op de ouderwetse manier via een eigen omgeving, via de cloud van een service supplier of via een public cloud. Wij zijn in staat alle drie de infrastructuren op de juiste wijze te ondersteunen en aan elkaar te knopen. Daarbij zorgen we ervoor dat die drie omgevingen, wellicht alle drie naast elkaar in gebruik, waarde hebben voor het business proces. Hierbij sturen we bewust op de mix van Lean, Operational Excellence en Flexibiliteit van onze infrastructuurdiensten, waardoor we optimaal kunnen meebewegen met de business agility van onze klanten. chemie tussen medeweRkeRs en kLanten Infrastructuur is niet alleen maar ijzer en datacenters, het verschil wordt uiteindelijk gemaakt door mensen, de chemie tussen tevreden IT-professionals en tevreden klanten vindt Van den Hurk. We zetten zwaar in op de technologie-as en op innovatie. Samen met de klant nadenken hoe de business van de klant efficinter en beter kan. Juist dan kunnen we de krachten bundelen en zijn we op ons best. Infrastructuur is echt van strategisch belang voor ons, we zijn er

goed in en dat is mede te danken aan het feit dat we onderdeel zijn van Capgemini. Capgemini heeft daarnaast als een van de weinige spelers ook een uniek onboarding programma ontwikkeld voor mensen die overkomen vanuit klanten die hun IT outsourcen. Zij leren de organisatie en de carriremogelijkheden bij Capgemini uitvoerig kennen. Van Heffen: We begeleiden dat heel zorgvuldig. We meten ook de tevredenheid. Omdat we groot en veelzijdig zijn, kunnen we ook veel bieden. De manier waarop we met de nieuwe medewerkers omgaan en het feit dat we medewerkers continu uitdagen op het gebied van technologie en innovatie leidt tot meer medewerkerstevredenheid en dus ook tot meer tevreden klanten. Gepassioneerde medewerkers leiden tot gepassioneerde klanten. Dat is een absoluut onderscheidend punt.

Capgemini Nederland B.V. Papendorpseweg 100 3528 BJ Utrecht T: 030 - 6891686 E: info.infra.bnl@capgemini.com

jaarboek 2011

Mega

Trend

12 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

empoweRed business Technology: wendbaaR meebewegen

Van baas naar begeleider

binnen nu en tien jaar zal het samenspel van business, technologie en iT-organisatie ingrijpend veranderen. informatietechnologie wordt voor de diverse bedrijfsonderdelen steeds eenvoudiger en sneller aan te wenden, met alle gevolgen voor de iT-afdeling van dien. Researchfirma forrester spreekt in dat licht van empowered business technology, waarbij de iT-staf de business niet langer commandeert en controleert, Tekst van onze redactie maar veeleer adviseert en begeleidt.

e transformatie van de IT-functie komt in het kielzog van grote veranderingen binnen een brede, globale context. Volgens George Colony, CEO van Forrester Research, bevinden we ons al enkele jaren in de overgang naar een nieuwe periode in de geschiedenis. Deze is in zijn ogen vergelijkbaar met de Amerikaanse burgeroorlog die het gendustrialiseerde tijdperk inluidde. Maar ook met de Eerste Wereldoorlog die ertoe leidde dat de toenmalige Europese elite een stap terug moest doen. De recessie in de jaren zeventig van de vorige eeuw betekende de overgang van een fabricage- naar een diensteneconomie. De huidige periode brengt een periode van politieke, culturele en economische instabiliteit mee. En aanzienlijke demografische veranderingen, zoals vergrijzing en nieuwe omgang van jongeren met IT. Businessgerichte technologie is in de ogen van Forrester Research cruciaal om agile dus snel, wendbaar en flexibel te kunnen inspelen op de complexe eisen van de nieuwe tijd. Een reactieve IT-functie, waarbij de business de gewenste veranderingen aangeeft en de IT vervolgens bepaalt wat er kan worden uitgevoerd, is niet langer toereikend. Immers, wanneer de IT-afdeling een verzoek met nee beantwoordt, zal de business de behoefte op een eigen manier invullen. Cloud computing en steeds meer tech savvy businessmensen jagen deze ontwikkeling aan. Forrester spreekt in dit licht van de business empowered era het tijdperk waarin mede op basis

van eerdere technologiegolven de business meer dan ooit tevoren aan de IT-touwtjes trekt. Het gevolg is de nodige schaduw-IT, een verschijnsel dat herhaaldelijk optreedt bij nieuwe ontwikkelingen op het terrein van business en IT.

Zelfbediening

Voor het eerst in de geschiedenis heeft de business feitelijk geen IT-afdeling meer nodig. Dat wil zeggen: bedrijfsfuncties en -onderdelen zijn tegenwoordig heel goed in staat om zelf keuzes te maken als het gaat om nieuwe technologiediensten en software. Bovendien is steeds meer IT eenvoudig aan te wenden op basis van zelfbediening, waarbij on demand-modellen het doen van hoge investeringen onnodig maken. In concrete zin spreekt Forrester van twee belangrijke veranderingen: IT als een service wordt de nieuwe norm en bovendien zal de consumentgerichte IT de overhand krijgen. Beide tendensen zijn al ingezet. Businessverantwoordelijken hebben een schreeuwende behoefte aan een hogere productiviteit en willen sneller dan ooit kunnen inspelen op veranderingen. Dat zal ze in de armen drijven van clouddiensten en aanbieders van software as a service. In de toekomst zullen businesses SaaSdiensten gaan toepassen die 18 tot 24 maanden geleden nog niet op de radar stonden, stellen de analisten. De bestedingen op dit terrein zullen groeien van 28 miljard dollar nu, tot 258 miljard in 2020, waarmee dergelijke services goed zullen zijn voor liefst 45 procent van de totale uitgaven aan IT-services.

Businesses gaan diensTen Toepassen die 18 ToT 24 maanden geleden nog nieT op de radar sTonden

j a a r b o e k

2 0 1 2 13

Daarnaast zal, zoals gesteld, de consumerization van IT verder doorzetten. Sociale media, smartphones en nieuwe apps zullen steeds vaker hun weg vinden binnen de zakelijke omgeving. Omdat al deze zaken steeds meer mogelijkheden krijgen, zal het gebruik ervan toenemen. Dit zal niet alleen leiden tot nieuwe werkstromen, transactievormen, rapportagemogelijkheden, maar wellicht ook tot nieuw intellectueel eigendom. Dat alles zonder dat daar traditionele IT bij komt kijken. Forrester

budgetten. CIOs moeten zich hierop aanpassen en hun scope verbreden. Het is volgens Gartner een kwestie van kiezen of delen: IT-afdelingen passen zich aan of worden aan de kant gezet. Vanzelfsprekend brengt deze trend de nodige risicos met zich mee. Vanwege een verminderde controle zal het lastiger worden om de consistentie en de effectiviteit van IT-gerelateerde systemen en oplossingen te waarborgen. Bovendien liggen zaken als dataverlies en gebrekkige integratie op de loer. Niettemin zullen de CIO en IT-manager hierin hun weg moeten vinden, aangezien de eisen van de business ten aanzien van agility dwingend zijn. Niet meedoen is geen optie, het leren omgaan met een veelheid aan over de organisatie verspreide activiteiten een must, aldus Plummer. Zo niet, dan ontwikkelt iedere business desnoods zijn eigen strategie en oplossing ten aanzien van een fenomeen als big data. Volgens Gartner doet de IT-afdeling er goed aan vaardigheden op het terrein van relatiemanagement te ontwikkelen. Het gebrek aan controle kan alleen worden gecompenseerd door de decentrale activiteiten te cordineren. De IT-organisatie van de toekomst moet een begeleidende rol spelen tussen de eigenaren van het budget, de dienstverleners, de databeveiligers en de steeds autonomer wordende consumenten van IT.

Scope of impact Mini-pc

Pc

eCommerce

Social

Web

Empowerment

1980

1985

1995

1999

2004

2010

wendbaaR

Figuur 1. Elke generatie technologie zorgt voor een hogere mate van business empowerment.

haalt het voorbeeld aan van een productiebedrijf, waarbij een verkoopchef eigenhandig 5.000 iPads bestelde om de productiviteit te verhogen. Dergelijke hulpmiddelen zijn daarmee zelfs een bedreiging voor IT-gereedschap als Lotus Notes en Microsoft Office geworden.

geen conTRole

Andere onderzoeksfirmas komen tot vergelijkbare conclusies. Gartner stelt in het kader van de voorspellingen voor 2012 dat het IT-budget steeds vaker buiten de invloed van de ITafdeling beweegt. Budgetten, technologien en kosten zullen steeds meer decentraal belegd worden, aldus Daryl Plummer, managing vice president van het researchbureau. De trend in de richting van consumerization en cloud computing maken dat zaken die voorheen onder de verantwoordelijkheid van IT vielen in toenemende mate in de handen van anderen terechtkomen. Waar gebruikers meer zeggenschap krijgen over de apparaten die ze gebruiken, krijgen businessmanagers de controle over de 14
t i j d s c h r i f t i t m a n a g e m e n t

Een flexibele IT-voorziening maakt het mogelijk snel en wendbaar in te kunnen spelen op veranderende gebruikerseisen in een steeds grilliger wordende markt. Steeds meer bedrijven en organisaties stappen daarom af van eigen IT-afdelingen en datacenters, en kiezen voor informatietechnologie als dienst. Zo ook de interne IT-functie van netwerkspecialist Cisco, die de afgelopen anderhalf jaar de omslag heeft gemaakt naar een cloudgebaseerde serviceorganisatie. Overal veilig beschikbaar op ieder apparaat, vertelt Robbert Kuppens, CIO van Cisco in EMEA en Rusland. Parallel hieraan levert de IT-organisatie met businessrelationship- en servicemanagers de juiste diensten en draagt deze zorg voor de adoptie en het juiste gebruik ervan. Een mooi voorbeeld is volgens hem de suite van samenwerkingsdiensten op basis van video, data en voice, die nu overal beschikbaar is voor medewerkers van Cisco. Dit platform, de zogeheten Integrated Workforce Experience (IWE), werkt op zowel pcs als op smartphones, iPads en andere mobiele apparaten, aldus de CIO. IWE is daarbij geheel in lijn met de bring your own device-filosofie, doordat een combinatie van intelligentie en beveiliging wie mag welke informatie wanneer en op welke locatie

zien via welk device? besloten ligt in het netwerk in plaats van op elk apparaat afzonderlijk. Naast een hogere productiviteit heeft de organisatie dankzij de transformatie naar een IT-servicesmodel een grotere mate van flexibiliteit en slagkracht, omdat diensten desgewenst sneller ingezet kunnen worden tegen lagere en beter voorspelbare kosten. De basis die nu gelegd is, moeten we als serviceorganisatie doortrekken naar de toekomst. Met de juiste diensten voor onze interne en externe klanten tegen de juiste kosten en prijs. En voor de gehele regio beschikbaar waar en wanneer nodig, op een veilige manier.

functie moeten aantonen dat nieuwe fenomenen als mobiele en virtuele samenwerking tot hogere productiviteit en een betere werkervaring leiden. De focus lag volgens hem voorheen vooral op operational excellence. Inmiddels gaat het veel meer over het proactief kunnen aanbieden van dashboards, waarbij de informatie op een intelligente wijze gepresenteerd wordt naar in- en externe klanten, zodat de koppeling met de bedrijfsprocessen impliciet is en klanten veel productiever kunnen zijn.

nieuw model

diRigenT

BudgeTTen, Technologien en kosTen zullen sTeeds meer decenTraal Belegd worden

De rol van de CIO zal door al deze ontwikkelingen spoedig veranderen. Kuppens: De CIO zal meer en meer de dirigent van verschillende services worden, in het kader van operational excellence en het drijven van innovatie. Bovendien moet de IT-verantwoordelijke zich opstellen als een (bege)leider en een inspirator binnen het bedrijf. Het betekent eveneens dat de IT-organisatie zelf ook flexibel en daadkrachtig moet zijn in het uitrollen en combineren dan wel integreren van zowel eigen, als externe services al dan niet in de cloud. De CIO dient naast operator ook enabler, improver en transformer te zijn om relevant voor de business te zijn en te blijven, vindt Kuppens. Hij of zij zal bovendien door een voorbeeldIndustrialized BT Objectives Consistency Scalability Control

Terug naar het eerder aangehaalde Forresteronderzoek dat de veranderingen binnen de IT in een bredere context van businessveranderingen plaatst. Daarbij dient volgens het bedrijf met een aantal zaken rekening gehouden te worden: de belangrijkste klanten van 2020 zijn niet dezelfde als die van nu. Wat je klanten willen in 2020 is iets heel anders dan waarin je nu voorziet; de energiekosten zullen, ondanks de investeringen in groene technologie, alle hedendaagse operatingmodellen overhoop gooien. Omdat de oude modellen anno 2020 niet meer zullen werken, dient er een nieuwe weg te worden ingeslagen. Iedereen die al wat langer meedraait binnen de IT kent evenwel de golfbeweging waarbij IT-centralisatie wordt afgewisseld door decentralisatie en weer terug. Daarbij is tot op heden doorgaans sprake geweest van twee benaderingen: allereerst het
Empowered BT Empowerment with consistency Differentiation with scalability Self-governance with control Balance empowerment with sustainability guidelines, education, inspection Collaboration using 4 key roles

Embedded BT Empowerment Differentiation Self-governance

Strategies Structure

Orchestrate and manage Self-governance business services Centralized industrialized Dispersed with governance

Figuur 2. Empowered BT is gebaseerd op zowel het gendustrialiseerde als het embedded model.

Empowered BT roles BT visionaries Consultants

Operating philosophy Whats possible Make it work

What they do

Where they come from

Watch for technology-driven Business process experts, business opportunities empowered business users Provide technical skills for individual initiatives Connect existing systems to new capabilities in line with enterprise needs Define the guardrails and guide initiatives for enterprise goals Business-focused app developers, external resources or tech-savvy business staff IT technology experts and architects, outsourcers Enterprise architects, VMOs, CISOs

Integrators

Tie it together

Sustainability experts

Make it work for the enterprise

Figuur 3. De belangrijkste rollen bij empowered BT.

j a a r b o e k

2 0 1 2 15

gendustrialiseerde IT-model, waarbij IT in het kader van maximaal schaalvoordeel, controle en consistentie goeddeels centraal is ingericht. Het zogenoemde embedded model gaat daarentegen uit van een beperktere centrale rol voor IT, maar geeft de business de mogelijkheid om zelf oplossingen aan te wenden. Het voordeel hiervan is het sneller kunnen inspelen op wensen en mogelijkheden. Volgens Forrester is er evenwel ook een derde pad dat de voordelen van beide benaderingen combineert. Deze empowered business technology geeft de business de mogelijkheid om in zekere mate zelfvoorzienend te zijn, maar dan wel op basis van een minimale centrale cordinatie, governance en invloed. Het doel hiervan is dat niet alleen geprofiteerd kan worden van eventuele schaalvoordelen, maar dat tevens het brede bedrijfsbelang wordt gediend. Binnen deze aanpak zijn de aloude grenzen tussen business en IT evenwel vervaagd. Binnen empowered BT hoeft er geen keuze gemaakt te worden tussen enerzijds consistentie, schaalbaarheid en controle, en anderzijds empowerment, differentiatie en zelfbesturing, stellen de analisten. Er is namelijk sprake van en/en. Het model combineert schijnbaar onverenigbare doelen dankzij een governance op basis van richtlijnen in plaats van op de aloude strakke en dwingende regels. Daarnaast worden er nieuwe rollen benoemd. Forrester spreekt in het kader van het laatste van BTvisionairs (wat is er mogelijk?), consultants (zorg dat het werkt), integrators (breng het samen) en duurzaamheidsexperts (zorg dat de hele organisatie er wat aan heeft).

op naar een nIeuwe MIndseT

Maak een voorstelling van wat het jaar 2020 eist van business en IT-organisatie Kijk naar de organisatie van vandaag en zet deze af tegen een empowered BT-visie voor de toekomst. Ontwikkel meerdere scenarios, beoordeel deze op hun waarschijnlijkheid, bepaal wat ze gemeenschappelijk hebben en maak een roadmap om die elementen samen met je collegas te adresseren. Omarm de reeds empowerde businessgebruikers Benader gebruikers van nietstandaardtechnologien niet als onruststokers, maar behandel hen als voorlopers. Zij zijn de beste bron voor het zoeken en vinden van nieuwe waarde. De IT moet zich niet richten op het gebruik van bestaande oplossingen, maar deze zo goed mogelijk integreren met nieuwe technologien. Stop met denken dat de IT alle technologie moet leveren en controleren Dit is niet vol te houden en schaadt de relatie met de business. Begin in plaats daarvan met decentralisatie van technische expertise binnen het bedrijf. Speel in op de behoeften van de business in plaats van te proberen de business in de richting van de technologische status quo te bewegen. Start belangrijke zakelijke gesprekken in termen van kansen in plaats van beperkingen De snelste manier om iemands vertrouwen te verliezen is om elke zin te beginnen met maar. Leer IT-medewerkers te luisteren naar de businesswensen en kom vervolgens met mogelijke oplossingen voordat eventuele beperkingen ter sprake komen. Vergeet het idee dat one-size IT kan voorzien in alle behoeften Hoewel het bedrijf zeker voordeel kan hebben van eenduidig uitvoeren van vergelijkbare functies, en de kosten lager zijn wanneer iedereen dezelfde platforms gebruikt en op dezelfde manier werkt, is het een vergissing om uiteenlopende zakelijke behoeften te negeren.

gevolgen

CIOs kunnen zich gaan richten op een plek in de raad van bestuur In 2020 zal technologie nog meer deel uitmaken van het bedrijfs-DNA. Hoewel de IT-afdeling en het door de CIO beheerde budget waarschijnlijk kleiner zullen zijn, zal de IT-verantwoordelijke meer invloed hebben door collega-bestuurders te adviseren en te benvloeden. IT-executives moeten minder informatici en meer onderwijsprofessionals aantrekken Er wordt veel gejammerd over de afnemende belangstelling voor informaticaonderwijs en een carrire in de IT. De waarheid is dat, los van de waarde van een graad in de computerwetenschappen, er vooral mensen nodig zijn die anderen iets kunnen leren. De salesmodellen van technologieleveranciers moeten op de schop Technologieleveranciers zijn redelijk bedreven in het verkopen van technologie aan de IT-functie. Maar in de toekomst zijn IT-eigenaren overal en dus lastig te vinden. Leveranciers moeten zich meer richten op benvloeders en adviseurs, omdat die hen in contact zullen brengen met potentile klanten. Bron: Forrester Research

RichTlijnen

Een van de belangrijkste beperkingen aan de groei is de capaciteit van de interne IT-afdeling. Alleen al om die reden zouden de CIO en ITmanager niet langer eigenaar moeten willen zijn van alles wat binnen de organisatie met technologie te maken heeft. De IT-functie moet stoppen met het voorschrijven, kopen en beheren van oplossingen en in plaats daarvan businesses begeleiden in de richting van de beste keuzes en focus. Centrale IT-verantwoordelijkheid verschuift binnen het nieuwe model van zelf doen naar het opstellen van de regels in het kader van een optimale, veilige, controleerbare en beheersbare integratie van data en systemen. IT zit dus niet langer aan het stuur, maar vertelt de business hoe te rijden, aldus Forrester. Uitgangspunten daarbij zijn volgens de researchfirma een gedeelde verantwoordelijkheid bij het creren en implementeren van nieuwe mogelijkheden, het volgen van architecturale richtlijnen, het trainen van mensen ten aanzien van het gebruik van standaarden en bijvoorbeeld (compli16 t i j d s c h r i f t
i t

ance)regels, en een kritische blik op het geheel. Daarbij dienen ook de basics niet uit het oog verloren te worden: stabiele en gerationaliseerde kernsystemen, de juiste mate van sourcing, de uitrol van een servicesgeorinteerde architectuur, gedegen informatiestrategie en -beleid, transparantie in budgetten en kosten, en het proactief en procesmatig kunnen inspelen op nieuwe trends en mogelijkheden. De shift van de IT-organisatie naar empowered BT vereist nieuwe vaardigheden, mensen en wellicht ook een andere organisatiestructuur. Maar dit alles is in de ogen van Forrester secundair: De transformatie begint met een mentaliteitsverandering binnen IT. Dit vraagt om leiderschap en het goed kunnen vertalen van nieuwe IT-gebaseerde ideen en mogelijkheden naar de rest van de organisatie. De CIO en IT-manager zullen daarbij niet alleen hun eigen rol opnieuw moeten definiren, maar bovendien de medewerkers moeten helpen bij hun persoonlijke en inhoudelijke ontwikkeling.

m a n a g e m e n t

27 MAART 2012:

CIO Diner show 2012

CONTENT & ENTERTAINMENT Een innovatief avondje uit in Den Bosch. Sfeervolle aankleding, een Bourgondische maaltijd, topartiesten en de uitreiking van tienduizenden euros aan innovatieprijzen in het kader van de TIM Awards zullen bepalend zijn voor de sfeer van de derde CIO Diner Show. The Innovation Manager (TIM) Awards zijn een dit jaar gelanceerd initiatief van ICT Media en CIO Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te stimuleren bij zowel de leveranciers als de afnemers in de IT-industrie. IT-ECOSYSTEEM De Nederlandse IT-industrie en de ITbestuurders, zowel aan de aanbod- als aan de vraagzijde, hebben een stimulans nodig om meer geld en energie te investeren in transformatie en innovatie, aldus ICT Media-directeur Rob Beijleveld, initiatiefnemer van TIM Awards en lid van de jury. Het idee van deze Timmies is dat het totale IT-ecosysteem, zowel in de private als de publieke sector, proteert. We moeten af van het beperken van innovatiebudgetten en discussies in de boardroom over operationele kosten versus investeringen in echte vernieuwing. Meer dan 200 CIOs, IT-directeuren en toonaangevende bestuurders van Nederlandse ict-leveranciers, zullen in maart 2012 weer getuige zijn van de uitreiking van deze prestigieuze prijzen.

lees meer: www.ciodinershow.nl

CIO DINER SHOW is organized by: ICT Media BV . A.o. publisher CIO Magazine & host CIO Day.

THE FUTURE OF WORK

IS NO LONGER IN THE FUTURE. LETS PUT IT TO WORK
Today, increasing globalization, rapidly evolving technology and a changing generation of workers and customers are challenging business assumptions. These are the forces that are transforming the way organizations compete and innovate. We call this the Future of Work - and it is no longer in the future.
Visit www.cognizant.com/futureofwork to learn more.

IT, BPO & CONSULTING SERVICES

Forward-thinking businesses are now looking past recovery and shiFting into growth mode. our integrated services portFolio can help you embrace the Future oF work and reshape your enterprise For what lies ahead.
about cognizant
Cognizant (NASDAQ: CTSH) is a leading provider of information technology, consulting, and business process outsourcing services, dedicated to helping the worlds leading companies build stronger businesses. Headquartered in Teaneck, New Jersey (U.S.), Cognizant combines a passion for client satisfaction, technology innovation, deep industry and business process expertise, and a global, collaborative workforce that embodies the future of work. With over 50 delivery centers worldwide and 130,000 employees as of September 30, 2011, Cognizant is a member of the NASDAQ-100, the S&P 500, the Forbes Global 2000, and the Fortune 500 and is ranked among the top performing and fastest growing companies in the world. Visit us online at www.cognizant.com or follow us on Twitter: Cognizant.

major service offerings

Project-based application services Business and technology consulting Complex systems integration Application outsourcing Business process services IT Infrastructure and cloud services Analytics, Business Intelligence, CRM, Data Warehousing, Supply Chain Management, Engineering &
key alliances or partnerships

Manufacturing Solutions, ERP, Testing Solutions

SAP, Oracle, Microsoft, Siebel, Informatica, Invensys Operations Management, Salesforce.com, Pegasystems, IBM (SOA), SAS, Sybase, T-Systems

recent awards & recognition

a passionate Focus on client needs

At Cognizant, we are proud to have built a culture attuned to anticipating and understanding our clients needs, and then working in close partner- ship with them to make their businesses stronger more productive, more profitable, more capable of capturing market opportunities and thus more valuable. Our unique Two-in-a-BoxTM clientrelationship model offers greater customer intimacy, speed of delivery, local decision-making, and responsiveness, which has helped Cognizant build deep, fast-growing partnerships with clients.

industries served
Client-centric go-to-market approach organized by industry verticals: Banking & Financial Services; Communications; Consumer Goods; Energy & Utilities; Healthcare; Travel & Hospitality; Information, Media & Entertainment; Insurance; Life Sciences; Retail; Manufacturing & Logistics; Technology

Newsweeks 2011 Green Rankings (October 2011) Fortunes All Star List of Fastest Growing Companies (September 2011) InformationWeeks Top Innovators (September 2011) Barrons 500 Americas Top Companies (May 2011) Fortune 500 (May 2011) Forbes Global 1000 company (April 2011) Fortunes Worlds Most Admired Companies (March 2011) Institutional Investor All-America Executive Team (January 2011) Giarte Outsourcing Performance 2012 - 2nd in Application management (October 2011) EquaTerra/KPMG Dutch Strategic Outsourcing Study
2011 Top 5 in customer satisfaction (June 2011)

If you want to find out more about the services of Cognizant, please feel free to contact us.
Continental Europe Headquarters
WTC H-tower 6th floor Zuidplein 54 1077 XV Amsterdam The Netherlands Tel: +31 20 524 7700 Fax: +31 20 524 7799 E-mail: inquiry@cognizant.com

World Headquarters
500 Frank W. Burr Blvd. Teaneck, NJ 07666 United States Phone: +1 201 801 0233 Fax: +1 201 801 0243 Toll Free: +1 888 937 3277 Email: inquiry@cognizant.com

India Operations Headquarters

#5/535, Old Mahabalipuram Road Okkiyam Pettai, Thoraipakkam Chennai, 600 096 India Phone: +91 (0) 44 4209 6000 Fax: +91 (0) 44 4209 6060 Email: inquiryindia@cognizant.com

Mega

Trend

Utility as a Service
indusTRialisaTie van de iT-funcTie

cios doen er verstandig aan in toenemende mate goedkope, gendustrialiseerde iT-diensten aan te wenden. hiermee kunnen bedrijven niet alleen werken aan een kostenefficintere iToperatie, het maakt ze bovendien minder gevoelig voor problemen op het gebied van integratie, maatwerk en onderhoud. daarnaast kan de focus worden verlegd naar het creren van iT-gerelateerde businesswaarde, waarmee de iT-functie naar een meer strategische rol kan Tekst van onze redactie bewegen. dat stelt researchfirma gartner.

20 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

T-verantwoordelijken geven volgens de researchfirma aan dat het creren van onderscheidende businesswaarde en het terugdringen van de IT-kosten onverminderd topprioriteiten zijn. Hoewel er meerdere mogelijkheden zijn om de kosten van de IT-voorziening te verlagen en tegelijk de toegevoegde waarde van IT te verhogen, zal de omarming van industrialised low-cost IT services (ILCS) cruciaal worden om niet-essentieel maatwerk te verruilen voor betere en minder dure diensten, stelt Claudio Da Rold, vicepresident en analist bij Gartner. Het onderzoeksbureau voorspelt dat in 2015 gendustrialiseerde diensten meer dan 30 procent van de IT-markt zullen vertegenwoordigen. Cloudservices zullen tegen die tijd zijn uitgegroeid tot een markt van 177 miljard dollar wereldwijd. ILCS worden als gemanagede, multi-tenant, nononsense en kant-en-klare IT-diensten aangeboden, met daarbovenop eventueel optionele extra functionaliteit; ongeacht of het gaat om infrastructuur, applicaties of bedrijfsprocessen. Gemplementeerd als gestandaardiseerde, geautomatiseerde, configureerbare en schaalbare diensten kennen ILCS een lage instapprijs die veelal wordt uitgedrukt in prijs per gebruiker per maand of per eenheid per maand (PUPM). Het zal niet verbazen dat deze veelal cloudgebaseerde diensten door CIOs en andere IT-verantwoordelijken met bovengemiddelde belangstelling worden gevolgd.

diensten in een private cloudomgeving. Aviapartner verkrijgt zo variabele kosten op basis van het werkelijke gebruik van de diensten. De Office 365-dienstverlening komt uit de publieke cloud. De regie over deze dienstverlening wordt door Cegeka uitgevoerd.

pRijsniveau

aviapaRTneR

Europas grootste luchthavenafhandelaar Aviapartner is een voorbeeld van een bedrijf dat recentelijk heeft besloten de gehele IT-infrastructuur te gaan uitbesteden. De serverapparatuur zal vanaf afstand worden beheerd door outsourcingsleverancier Cegeka, die tevens servicemanagement- en servicedeskdiensten gaat leveren. In het kader van de overeenkomst zal Aviapartner niet langer investeren in eigen datacentertechnologie. De contractpartner is reeds gestart met de voorbereidingen voor de overdracht van de toepassingen naar het eigen datacenter. In het voorjaar van 2012 moet alles volledig operationeel zijn. Door onze infrastructuur centraal te organiseren en uit te besteden aan n partij besparen we kosten en kunnen we onze internationale groeiambities sneller realiseren, stelt Kris Geysels, bestuurder bij Aviapartner. Onze infrastructuur kan nu beter meegroeien met onze business, terwijl de kosten voorspelbaar en beheersbaar blijven. Voor dit contract levert Cegeka vanuit zijn eigen datacenters hosting-

Een historische prijsanalyse van IT-diensten toont volgens Gartner aan dat organisaties slechts dan hoge IT-gebruikskosten tolereren, wanneer er geen alternatieven voorhanden zijn. Dankzij nieuwe deliverymodellen zoals gendustrialiseerde diensten en cloud computing zien de analisten een toename van het aantal low-costaanbiedingen, waarin de prijs van de specifieke eenheid van functionaliteit, zoals e-mail of software as a service, per gebruiker of per eenheid per maand wordt berekend. Volgens Gartner is een realistisch prijsniveau voor een ILC-dienst als e-mail ongeveer 6 dollar per maand per eenheid, terwijl daar nu gemiddeld nog 8 tot 10 dollar PUPM voor wordt afgetikt. De goedkoopste diensten worden inmiddels voor 3 tot 5 dollar aangeboden. Als het gaat om e-mail is de markt overigens al sterk in beweging. De prijzen van de traditionele in-house of geoutsourcete e-mailvoorzieningen staan zwaar onder druk door de veelal goedkopere clouddiensten. Een ander voorbeeld is het gebruik van de zogeheten infrastructure utility, bijvoorbeeld voor SAP. IU4SAP is zon platform waarop in hoge mate gecustomiseerde SAPapplicatieomgevingen kunnen draaien. Gebaseerd op industrile principes zoals standaardisatie, virtualisatie en geautomatiseerde functies biedt deze dienst een hoge kwaliteit voor een lage prijs. Volgens Gartner maken al meer dan 500 grote organisaties gebruik van deze businesskritische ILCS. Volgens de researchers kunnen er al dergelijke ILC-gebaseerde kernfuncties geleverd worden voor ongeveer 17 dollar PUPM. Naar verwachting zijn infrastructure utility services (IUS) een belangrijk onderdeel van een grotere beweging naar gendustrialiseerde diensten; Gartner verwacht groeicijfers van meer dan 30 procent voor de komende drie jaar. Hoewel de prijs voor ILC-diensten een stuk lager kan zijn dan de interne kosten, kan de total cost of ownership (TCS) een stuk hoger uitvallen. De TCS is daarbij onder meer afhankelijk van de kosten voor de transitie, eventueel maatwerk, integratie en riskmanagement. Ondanks deze financile drempel lijkt het erop dat de eerste ervaringen met de selectie en implementatie van IUS positief worden gevalueerd en veel beloven voor de toekomst van ILC-oplossingen in brede zin.

de infrasTrucTuur kan BeTer meegroeien meT onze Business, Terwijl de kosTen voorspelBaar en BeheersBaar Blijven

j a a r b o e k

2 0 1 2 21

easyjeT

EasyJet is een ander bedrijf dat cloud computing allereerst heeft ingezet om de kosten te minimaliseren, om het fenomeen vervolgens te gebruiken ter uitbreiding en aanvulling van de interne kernsystemen. De vliegmaatschappij wilde daarbij haar bestaande reserverings- en vluchtcontrolesysteem met behulp van mobiele apparatuur beschikbaar maken voor medewerkers op de werkvloer. Men was in staat om dit te realiseren op basis van een relatief goedkope en eenvoudige informatievoorziening via de Microsoft Azure-cloud. Wanneer een en ander op basis van de bestaande interne systemen zou zijn gerealiseerd, was men bij EasyJet beslist duurder uit geweest. Een ander voorbeeld is de IT-transformatie bij de populaire CRM-cloudleverancier Salesforce. com, waarbij de rol van de interne IT, en de taken en vaardigheden van de medewerkers compleet zijn heroverwogen. Vandaag de dag draait ongeveer 90 procent van alle processen binnen Salesforce.com in de cloud, zowel op basis van de eigen platformen en technologie, als op die van partners binnen het ecosysteem zoals Google Apps. Specifieke bedrijfskritische zaken, waaronder de datawarehouse en financile kernapplicaties, draaien nog op fysieke servers. Uiteindelijk heeft deze interne transformatie naar een cloudgebaseerde IT-delivery aan de basis gestaan voor ons eigen Force.com-platform, als uitbreiding van ons bestaande Salesforce Automation-product, vertelt oud-CIO Trae Chancellor, die momenteel verantwoordelijk is voor de enterprise strategy van het bedrijf. Onze interne inspanningen hebben geleid tot het voor de externe klanten beschikbaar komen van onze eigen platformoplossing. Onder de verantwoordelijkheid van Chancellor zijn intussen twee datacenters gesloten waar een kleinere faciliteit voor is teruggekomen. We hebben wel de nodige virtualisatie losgelaten op een kleine hoeveelheid systemen die nog niet klaar zijn voor de cloud, aldus de exCIO. We moeten daarin als grote organisatie realistisch en voorzichtig zijn en geen overhaaste stappen nemen. Voor kleinere bedrijven ligt de drempel overigens een stuk lager. Als Salesforce.com leveren we al financile toepassingen als een service.

nele operating model van standaardoplossingen en een dito infrastructuur meer en meer wordt losgelaten. In zekere zin is daarbij volgens Burvill ook de economische crisis van invloed, omdat die de CIO, al dan niet onder druk van de CFO, dwingt om de oude situatie eens kritisch onder de loep te nemen. Men kon zich terecht afvragen wat men kreeg voor zijn geld; een dure omgeving waarbinnen mensen niet eens de geweldige apparatuur die ze zelf al in bezit hadden, konden gebruiken. Een adaptieve IT-infrastructuur als een service is een oplossing, maar de Verizon-man waarschuwt voor een al te groot enthousiasme. Het optimum ligt altijd ergens in het midden. Natuurlijk heeft het geweldige voordelen wanneer mensen hun eigen spullen kunnen gebruiken binnen de werksituatie, maar je hebt als bedrijf nu eenmaal ook te maken met security en compliancy. Dat neemt evenwel niet weg dat het paradigma op het gebied van interne IT-dienstverlening behoorlijk is veranderd. Het gaat om een voor de CIO zeer, zeer disruptieve ontwikkeling. Als verantwoordelijke voor de Global Solutions Group bij Verizon Business neemt Martin Burvill de CIO graag mee in de diverse mogelijkheden tot flexibilisering van de IT-omgeving en de daarbij behorende kosten. Maar ze moeten het wel echt willen, want omschakeling brengt een enorme noodzakelijke transformatie met zich mee en dat moet je aankunnen. Via een al dan niet ten dele gevirtualiseerde omgeving kan men via een hybride cloudmodel naar een volledige op managed services gebaseerde situatie. Voor de CIO maakt het eigenlijk niet meer uit voor welke vorm hij of zij kiest, omdat de zorg voor een groot deel bij ons ligt.

omschakeling BrengT een enorme noodzakelijke TransformaTie meT zich mee en daT moeT je als Bedrijf aankunnen

volgende sTap

speelveld

Het veranderende IT-speelveld vereist dus niet alleen dat bedrijven en CIOs hun vermogen tot aanpassing moeten tonen, maar ook de leveranciers moeten erin mee. Martin Burvill, die bij Verizon aan het hoofd staat van de Global Solutions Group, constateert dat het traditio22 t i j d s c h r i f t
i t

Niet alle corporate IT kan worden geleverd op basis van ILCS en veel diensten zullen in-house uitgevoerd blijven, zegt Frank Ridder, research vicepresident bij Gartner. Gendustrialiseerde diensten zijn niettemin de richting waar de IT-dienstverlening zich naartoe beweegt. Ze zijn in feite de volgende stap in outsourcing en managed services, en bestrijken daarbij alle lagen van de IT-waardeketen: infrastructuur, applicaties en bedrijfsprocessen. De ITdienstverlening verkeert momenteel in de fase waarin de luchtvaartsector verkeerde in het jaar 2000; met de opkomst van ILC-modellen klaar om op disruptieve wijze te worden getransformeerd.

m a n a g e m e n t

MagazIne

TijdschRifT iT managemenT

resultaten, geen loos gepraat

TITM voluit: Tijdschrift IT Management is een magazine dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ict. of ze nu iTmanagers, informatiemanagers, hoofden ict of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie en de cio of de cfo enerzijds, en de iT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ict-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ict over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en servicemanagement. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals rondetafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinie en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. De kosten bedragen slechts 75,00 exclusief btw per jaar. Abonneren kan eenvoudig via www.cioportal.nl/2050/Magazines. Welkom bij TITM!
j a a r b o e k

TITM is er voor deze leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collegas bij andere organisaties.

2 0 1 2 23

Oplossingen in samenhang ontworpen, zijn beter

Conclusion is een onafhankelijke onderneming met 1500 medewerkers. Wij zijn de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines: Human Capital, Communication, Organisation en Technology. De ruim 25 werkmaatschappijen zijn specialisten binnen hun eigen vakgebied en werken voor de top 250 bedrijven. Conclusion levert consultancy, managed services en detacheert professionals. Wij delen in multidisciplinaire teams onze kennis Conclusion is ICT-specialist in infrastructuren, managed services, detachering, consultancy & projects, SAP en software development. Kijk voor meer informatie op www.conclusion.nl en talenten en zijn gedreven om met u een gemeenschappelijk doel te bereiken. Want wij geloven dat oplossingen die in samenhang worden ontworpen beter zijn.

Herculesplein 80, 3584 AA Utrecht, +31 (0)30 21 93 800, www.conclusion.nl

Mega

Trend

Collaboratief ecosysteem
organisaties hebben meer dan ooit de kans om hun wereldwijde invloed en bereik te vergroten. nieuwe netwerktechnologien, online gemeenschappen, cloud computing en krachtiger communicatietools zorgen immers voor het overal en altijd beschikbaar zijn van informatie, processen en mensen. daarbij kijkt de iT-verantwoordelijke steeds verder dan de traditionele Tekst van onze redactie een-op-eenrelaties met klanten, partners en leveranciers.
26 t i j d s c h r i f t
i t m a n a g e m e n t

connecTed enTeRpRise

egrippen als communicatie en connectiviteit worden steeds breder. Naast het lokale en het wide area network behelzen ze zaken als unified communications, draadloze netwerktechnologieen, online gemeenschappen, cloud computing, internettoegang, en een adaptieve architectuur. In dit bredere verband wordt steeds vaker gesproken van de connected enterprise: een organisatie die op basis van genoemde mogelijkheden overal en altijd de beschikking heeft over informatie, processen en mensen. Zelfs over de grenzen van het eigen netwerk heen. Het omarmen van een wolk van communicatie- en connectiviteitstechnologien kan de organisatie helpen bij (snellere) groei en besparing van kosten. Anderzijds gaan de ontwikkelingen in de markt steeds sneller en door toenemende concurrentie worden de eisen vanuit de bedrijfsvoering groter. Daarnaast dwingt de eindgebruiker de IT-functie tot maatregelen, doordat deze zijn eigen apparatuur meebrengt: smartphones, laptops, tablets. De grenzen vervagen bovendien, want waar houdt het eigen domein op en begint dat van de partner of van de klant? De IT-functie heeft dus te maken met een sterk veranderend communicatielandschap en een verschuivende behoefte. Een connected enterprise doet veel meer dan slechts het uitrollen van gereedschap op het terrein van unified communications en collaboration (UCC). Het gaat er vooral om dergelijke technologien in samenhang te zien met andere grote trends. Volgens Edwin Hageman, CEO van BT, zou UCC hierdoor op korte termijn eindelijk de belofte kunnen inlossen. En wel in samenhang met een andere opkomende technologie die een tijdlang gebukt is gegaan onder zijn eigen hype: de cloud. Het vervangen van complete delen van de ITinfrastructuur zal volgens hem financieel dan wel politiek niet langer haalbaar blijken te zijn. Het is veel beter om return on investment (ROI) te laten zien voor low- of no-capex-projecten zoals netwerkoptimalisatie, de invoering van clouddiensten en, waar nodig, gedeeltelijke upgrades van de infrastructuur. Dit is waar UCC-technologie en de cloud bij elkaar komen. Ook onderzoeksbureau IDC zet unified communications hoog op de agenda en noemt het een van de gebieden waar een nieuwe golf van IT-gerelateerde investeringen verwacht kunnen worden, onder meer in relatie met cloud computing.

Hageman: Bedrijven hebben doorgaans uiteenlopende netwerk- en IT-omgevingen en netwerkgebaseerde communicatiebehoeften. Sommige maken gebruik van traditionele PBXgebaseerde architecturen, terwijl andere meer moderne IP-infrastructuren inzetten. De een streeft naar de integratie van voicediensten, terwijl de ander meerdere communicatiekanalen in n enkel platform wil samenbrengen. Het nemen van de juiste investeringsbeslissing hangt af van de bestaande situatie en nieuwe eisen. Maar ook van de cultuur binnen organisaties,

De eigen organisatie: hoofdkantoor

intern netwerk: lokale en regionale vestigingen extern netwerk: distributeurs datacenters partners leveranciers klanten en medewerkers: eindklanten mobiele medewerkers apparaten

samenhang

Figuur 1. De informatie stroomt bij de connected enterprise van en naar de diverse entiteiten. Dit brengt wel uitdagingen met zich mee op het terrein van infrastructuur- en informatiebeveiliging.

zoals hoeveel vrijheid gebruikers krijgen om hun eigen communicatiemethoden te kiezen. Nu netwerkgebaseerde IT-diensten en UCC beschikbaar komen als hybride cloudservices, krijgen CIOs het volgens de BT-baas een stuk Innovatie makkelijker. Sommige aanbieders ontwikkelen oplossingen gebaseerd op een mix van eigen en hosted diensten. Daarmee kunnen Architectuur nieuwe services worden ingebed in de bestaande infrastructuur.
Sourcing

wisselweRking

Ook IT-dienstverlener KPN omarmt het idee Informatiemanagement van een verbonden organisatie. Ron de Mos, verantwoordelijk voor de klantrelaties in de 0 1 2 zakelijke markt, stelt daarbij op zoek te zijn naar een wisselwerking met andere leveran-

j a a r b o e k

2 0 1 2 27

als iT-manager kun je waarde Toevoegen door alle mogelijkheden Bij elkaar Te Brengen

ciers: Op basis van hun input kunnen wij werken aan een sluitende dienstverlening op dit gebied. Data, werkplekken en connectiviteit komen tenslotte allemaal tezamen. Diverse partijen staan daarbij te trappelen om hun niche in te voegen binnen het grotere geheel. Denk daarbij aan gespecialiseerde cloudaanbieders, securityfirmas, bedrijven die het netwerk kunnen versnellen (WAN-optimalisatie) en (video)communicatieleveranciers. Binnen KPN heeft men zelf al de nodige slagen gemaakt. Zo heeft het bedrijf met succes het nieuwe werken ingevoerd voor vele duizenden medewerkers. De kracht komt daarbij van twee kanten: de werknemer vraagt erom en de technologie maakt het mogelijk. Ook een bedrijf als Vodafone koppelt nieuwe (draadloze) mogelijkheden aan anders en efficinter werken, en daarmee aan een betere balans tussen werk en priv. Van managen op aanwezigheid wordt er in de nieuwe, verbonden wereld vooral gemanaged op output. In het kader van onderlinge samenwerking voorziet researchfirma Gartner een volgende fase: van massaklant en massaburger is nu de massamedewerker in beeld. Met 1,2 miljard onderling verbonden mensen hebben sociale netwerken een enorm momentum. CIOs zullen, als het aan Gartner ligt, dergelijke netwerken onmiddellijk moeten opnemen in hun plannen. Het succesvol toepassen van sociale media is meer dan het beschikbaar stellen van technologie en kijken wat er dan gebeurt, zo stellen de researchers. De nadruk ligt volgens hen op wat je ermee wilt bereiken. Samenwerken met behulp van technologie bestaat al jaren, maar sociale media in de bedoelde context gaat over het effectief productief samenwerken en communiceren rond een bepaald thema; met onbegrensde aantallen mensen, tot miljoenen aan toe. Eenmaal gestart is het niet meer te stoppen.

lijfde Terremark ingrijpende veranderingen: Binnen de nieuwe wereldwijde realiteit is alles geconnecteerd. Dat geldt zowel voor de geldstromen, de politiek, overheden als het bedrijfsleven. Het betekent dat organisaties anders zullen moeten werken. Er komt een grotere druk van interne en externe krachten op IT, waarop IT vervolgens zal moeten reageren. Verizon huldigt al enige jaren de idee van de extended enterprise: een uitbreiding naar nieuwe markten, partners en locaties eventueel verdeeld over meerdere tijdzones die mogelijk gemaakt wordt door de inzet van slimme communicatie- en netwerktechnologien. De extended enterprise is het ecosysteem waarin bedrijven vandaag opereren. Je hebt tenslotte partners, toeleveranciers, werknemers en klanten nodig om succesvol te zijn, aldus Fedor Hoevenaars, vaandeldrager van Verizon in Nederland. Door inzet van ons communicatienetwerk kunnen we klanten helpen gebruik te maken van de cloud om dit ecosysteem te laten functioneren. Onze collaborationoplossingen laten groepen mensen beter en effectiever samenwerken.

de Invloed van CIo en IT-Manager

De invloed van de CIO en IT-manager op de connected enterprise zijn niet te onderschatten, stelt Hotze Zijlstra, hoofdredacteur van CIO Magazine en mede-initiatiefnemer van het Jaarcongres Connected Enterprise, dat in april voor de tweede maal wordt gehouden. Zij zijn niet alleen degenen die de implementatie van de diverse technologien mogelijk kunnen maken, maar tevens bij uitstek toegerust om de rest van het bedrijf in een nieuwe strategie mee te nemen en barrires te slechten. Als CIO kun je waarde toevoegen door alle mogelijkheden bij elkaar te brengen, vervolgt Zijlstra. Bijvoorbeeld door de omarming van cloud computing. Het aanbieden van gegevens en applicaties via internet maakt onder meer een grotere schaalbaarheid, flexibiliteit en betere ontsluiting van gegevens mogelijk. In combinatie met lagere kosten.

ecosysTeem

De komende jaren zullen, zoals gesteld, steeds meer zaken op technologiegebied tezamen komen: collaboration, connectiviteit, netwerksecurity, slimme apparaten, mobiele bandbreedte, intelligente netwerken, en sociale media. Verizon is er als leverancier veel aan gelegen om hierbij een belangrijke rol te gaan spelen. De onderneming transformeert daartoe van netwerkbedrijf naar pure IT-infrastructuurleverancier. Gregor Petri, research director bij Gartner, voorspelde onlangs in het kader van de opening van het Amsterdamse Network Access Point (NAP) van het door Verizon inge28 t i j d s c h r i f t
i t m a n a g e m e n t

neTweRk

Chris Kimm, binnen Verizon al geruime tijd verantwoordelijk voor de netwerkdiensten, ziet nog steeds een voorname rol voor het netwerk: Het vormt de basis voor de nieuwe services, waaronder dus ook cloud computing. Het cruciale ervan wordt vooral duidelijk wanneer het niet werkt. Het netwerk is zo belangrijk, omdat je op basis ervan zakelijke klanten een end-toendservice kunt leveren.

Het is gezien de centrale positie van het netwerk niet toevallig dat het idee van de conDe eigen organisatie: hoofdkantoor nected enterprise vooral gepusht wordt vanuit traditionele telecomleveranciers. Toch concludeert analistenkantoor Ovum dat er binnen deze sector nog de nodige operationele drempels overwonnen moeten worden, vooraleer intern netwerk: lokale en regionale rol van cloudprovider kunnen ze de gewenste vestigingen spelen. Hoewel ze op basis van hun assets een uitstekende uitgangspositie hebben, liggen extern netwerk: hun uitdagingen op het terrein van het acteren distributeurs datacenters als een IT-leverancier, stelt Mark en opereren partners Giles, analist bij Ovum. Ze moeten het interne leveranciers netwerk-, IT- en ook de salesteams laten samenklanten werken. Bovendien dienen hun operationele en en medewerkers: eindklanten billingsystemen te worden aangepast aan een mobiele medewerkers nieuwe vorm van dienstverlening. De cloudapparaten markt innoveert veel sneller dan de traditionele netwerkdiensten, waardoor de time-to-market van telecombedrijven drastisch omlaag moet. Ook ligt een deel van de oplossing volgens Giles in samenwerkingsverbanden met andere leveranciers, die op bepaalde gebieden meerwaarde kunnen toevoegen. Buiten het feit dat

hun eigen specialiteit en onderscheidende vermogen inbrengen. Het voordeel voor de klant is dat de discussie tussen vraag en aanbod zich minder toespitst op de kosten, maar vooral op de toegevoegde waarde, stelt hij op basis van een peiling binnen de CIO-gemeenschap. Bovendien is zon ecosysteem bij uitstek een voedingsbodem voor open innovatie. Een dergelijk ecosysteem vraagt behalve om duidelijke operationele rules of engagement voor de betrokkenen wellicht ook om andersoortige contractvormen. Naast een outputverantwoordelijkheid voor de leverancier kunnen bovendien nieuwe verdienmodellen worden overwogen: gedeeld risico en gedeelde opbrengst, maar ook joint ventures.

collaboRaTive

Innovatie

Architectuur

Sourcing

Informatiemanagement 0 1 2 3 4 5

Figuur 2. De behoefte bij CIOs aan leveranciers die werken in samenwerkingsverbanden en ecosystemen. Op een schaal van 1 (niet relevant) tot 5 (extreem relevant).

een zakelijke wisselwerking met bijvoorbeeld traditionele IT-leveranciers kan helpen bij het overwinnen van de nodige operationele drempels, kunnen dergelijke partnerverbanden het aantal saleskanalen vergroten. Vanuit de CIO-gemeenschap horen we steeds nadrukkelijker de wens dat leveranciers gaan opereren binnen ecosystemen en consortia, stelt CIO Magazine-hoofdredacteur Hotze Zijlstra. Suppliers kunnen daarbij nadrukkelijk

De impact van cloud computing en bedrijfsmurenoverschrijdende samenwerking zorgt ervoor dat de oude architecturen, die in de afgelopen twintig jaar zijn ontwikkeld, niet langer bruikbaar zijn. CIOs en andere IT-verantwoordelijken zullen, samen met de leveranciers, naar nieuwe wegen moeten zoeken om deze ontwikkelingen te faciliteren. Vendors die willen samenwerken zullen hun services namelijk moeten integreren. We moeten af van traditioneel denken in afzonderlijke SLAs, maar toe naar ketenafspraken en keten-KPIs, aldus Zijlstra. Een dergelijk ecosysteem, waarin diverse bedrijven in al dan niet wisselende verbanden samenwerken, heeft raakvlakken met cloud computing. Zijlstra: Het cloudprincipe doortrekken naar een totaal palet van gezamenlijk aangeboden diensten op basis van een eenduidige architectuur, houdt enorme kansen in. De omarming van zon dienst is bij uitstek eindgebruikergedreven: de business kan door de instant-beschikbaarheid snel en efficint schakelen. Een ander voordeel is dat zon service door de klant niet wordt beoordeeld op technische inhoudelijkheid, maar op output. De CIO en IT-functie komen daardoor meer en meer in de gewenste regierol terecht.

j a a r b o e k

2 0 1 2 29

Business Intelligence
Altijd snel en veilig de juiste informatie bij de hand. Over uw organisatie, uw producten, uw klanten, per regio, in de tijd, wat u nodig heeft. Omdat u beter wilt presteren. Business Intelligence lijkt u wel wat. Maar dan graag znder grote investeringen, znder de zorgen van beheer, maar mt schaalvoordelen en de mogelijkheid om exibel gebruik te maken van resources en kennis. n natuurlijk met alle ruimte voor uitbreiding in de toekomst.

Bel voor meer informatie naar 0348-457666 of kijk op www.inergy.nl

100% ONTZORGEN
TIMETO-MARKET
KORTE

OPEX
IPV CAPEX

KENNIS
FLEXIBELE
RESOURCES

SPECIALISTISCHE

LAGERE
VOORSPELBARE KOSTEN

RIJKE
FUNCTIONALITEIT

HIGH-PERFORMANCE

in the Cloud
Met de Managed BI Services van Inergy haalt u betere informatie en slimmere analyses in huis, zonder dat u daarvoor in een dure infrastructuur hoeft te investeren. Alles wat u hoeft te doen: uw data door ons naar de BI-omgeving in onze cloud laten ontsluiten. Dat doen we op snelle, bewezen en gestandaardiseerde wijze. Het resultaat? 24/7 de juiste informatie beschikbaar tegen overzichtelijke kosten. Realtime als u wilt. Als rapport, dashboard of KPI-scorecard, per email, op uw pda of iPad. Bijkomend voordeel: u kunt prestaties en performance opschalen, op het moment dat het u uitkomt, in de mate die u past. Ideaal voor middelgrote en grote organisaties met de ambitie om te groeien. Tenminste, als we onze klanten mogen geloven (en dat doen we).

Onder meer Intergamma, Nationale Hypotheek Garantie, ETAM Retail Services, Unistream Bank, Detailresult en De Telefoongids & Gouden Gids draaien hun informatievoorziening bij ons in de Cloud.

IMPROVING BUSINESS THROUGH TECHNOLOGY

InTer

Mezzo

een systeem is een belofte

hoe meer technologie mogelijk maakt, hoe meer de belangrijkste vraag in iT verandert van hoe gaan we dit aanpakken en voor elkaar krijgen? naar waarom zouden we dit doen? we mogen dan wel in staat zijn om in de tijden van big data diepgaande analyses uit te voeren, maar zijn er eigenlijk dingen die je niet zou moeten willen analyseren? we hebben met behulp van iT grote wereldwijde shared-servicecentra gebouwd in de cloud, maar zijn er bedrijfsdoelen denkbaar die hoger zijn dan maximale efficintie en effectiviteit? dit zijn vragen van filosofische aard, en in het bijzonder vragen uit de ethiek. dit artikel verkent de relatie tussen ethiek en iT. Tekst frank buytendijk
32 t i j d s c h r i f t
i t m a n a g e m e n t

de eThische aspecTen van iT

Ethiek draait om drie concepten: zelf, goed en ander. Iemand vertoont ethisch gedrag wanneer hij niet alleen maar kijkt naar wat goed is voor zichzelf, maar ook rekening houdt met een ander. Dat betekent niet dat je volkomen altrustisch moet zijn en altijd voor anderen moet zorgen zonder aan je eigen noden te denken. Dat is ook niet verantwoord. Nu kunnen mensen zich ethisch of onethisch gedragen, maar kunnen organisaties dat ook? En welke ethische aspecten zitten er aan IT en aan bedrijfsvoering in het algemeen? Het is best gebruikelijk om de ethische aspecten van strategie te bekijken, en de ethische aspecten van bepaalde business practices in bijvoorbeeld inkoop; deze vraagstukken zijn direct gekoppeld aan the right thing to do. Sterker nog, de meeste grote bedrijven hebben een code of conduct die gewenst en ongewenst gedrag beschrijft. Ik zie dit alleen niet veel doorgetrokken worden naar systemen in het algemeen.

waarvoor ze zijn ontworpen verschilt van het daadwerkelijke gebruik. Compliance bijvoorbeeld kan langzamerhand zwaarder gaan wegen dan het ondersteunen van de operatie. Hebben deze systemen dan onethische kantjes? Een andere definitie van ethiek is het conformeren aan goed bevonden standaarden in sociaal of professioneel gedrag. Nu is goed bevonden een subjectief begrip, maar het is wel duidelijke dat in deze voorbeelden niet aan deze normen wordt voldaan. Laten we er echter wel van uitgaan dat het niet intentioneel is gedaan.

oneThische pRakTijken

gefRusTReeRd, kwaad, leThaRgisch en cReaTief

Filosofisch gezien is een systeem een belofte. Een belofte dat als je het systeem gebruikt, de resultaten juist, compleet, herhaalbaar en tijdig zullen zijn. Soms kan een systeem zijn belofte niet waarmaken. Bijvoorbeeld omdat de ingebakken workflow te langzaam is, of omdat de koppeling met een ander systeem alleen maar dagelijks verloopt. Daardoor missen mensen deadlines of worden verwachtingen van klanten niet waargemaakt. Of een systeem spuugt beslissingen uit, maar zonder verdere uitleg, waardoor het zich als een zwarte doos gedraagt. Mensen die met dit soort systemen moeten werken, gaan zich al snel disfunctioneel gedragen. Ze raken gefrustreerd, of gaan lijden aan technowoede. Er zijn vele gevallen bekend van mensen die hun computer kapotgooien, en geef toe, iedereen heeft toch wel eens de neiging zijn mobieltje door te spoelen? Anderen kan het gewoon allemaal niets meer schelen en verliezen het gevoel verantwoordelijk te zijn voor hun werk en het resultaat voor de klant. Tot slot, bij de meeste systemen hebben mensen wel creatieve binnendoortjes in het systeem gevonden of manieren om het hele systeem te omzeilen. Je vult bijvoorbeeld de dingen in die ervoor zorgen dat je snel door een proces heen gaat, in plaats van alle informatie die nodig is voor een goed klantbeeld. Systemen veroorzaken disfunctioneel gedrag doordat ze slecht ontworpen zijn (met het verkeerde doel voor ogen), of doordat het doel

Een ander voorbeeld. Ik had enkele jaren geleden tijdens het lesgeven voor een MBAopleiding een verhitte discussie met studenten die allemaal werkervaring hadden. In de casus die we bespraken ging het om prestatie-indicatoren voor de schade-afhandelingsafdeling van een verzekeringsmaatschappij. Ik betoogde dat doorlooptijd van schadeafhandeling belangrijk is. De impact van een snelle en gemotiveerde afwijzing van een claim heeft minder invloed op de klanttevredenheid dan het pas na enkele maanden zomaar uitbetalen. Een van de studenten, zelf werkzaam in verzekeringen, keek er anders tegenaan. Ze hadden allerlei vertragingstechnieken bij hoge claims en niet-winstgevende klanten, in de hoop dat die klanten weg zouden gaan. Ik vind dit in strijd met het businessmodel van een verzekeringsmaatschappij, en in hoge mate onethisch. Een verzekeraar is namelijk een collectief van verzekerde mensen die elk een beetje betalen om de schade van de paar die het nodig hebben te vergoeden. Winstgevendheid komt dus uit het collectief (desnoods klantsegment), maar niet van een individu. Als je deze redenering doortrekt, is elke claim een aanslag op de winstgevendheid van die klant en zou je ervan af moeten. Uiteraard hebben complexe claims meer checks and balances nodig en kost correspondentie de nodige tijd, maar misschien is het slimmer om claims te segmenteren in diverse complexiteitscategorien en aan elk een verwerkingsnorm te hangen.

de Rol van Technologie

Een goede manier om technologie te beoordelen is te kijken naar de mate waarin ze menselijke capaciteiten versterkt. Een pijl en boog vergroot onze reikwijdte, een telefoon zorgt ervoor dat we op grote afstand met elkaar kunnen praten, een hamer vergroot onze slagkracht, enzovoort. Als we technologie gebruiken om het tegenovergestelde te doen, de kracht van de mens beperken, dan gebrui-

een goede manier om Technologie Te Beoordelen is Te kijken naar de maTe waarin ze menselijke capaciTeiTen versTerkT

j a a r b o e k

2 0 1 2 33

ken we technologie op een onethische manier. Denk bijvoorbeeld aan de film Modern Times met Charlie Chaplin achter de lopende band. Het enige wat hij moet doen is een schroef aandraaien. Deze manier van werken is in de tussentijd wel uitgebannen in de industrie (in de westerse wereld althans), maar is dit ook het geval in administratieve omgevingen? In de eindeloze jacht naar optimalisatie en operational excellence gaan we ver in de standaardisatie. Mensen worden achter een systeem gezet met een dikke handleiding en een paar weken training, en moeten vervolgens gegevens muteren. De hele dag. Elke dag. Dom en repetitief werk, waarin mensen slaaf zijn van het systeem is het tegenovergestelde van wat technologie zou moeten doen. Technologie moet dom en repetitief werk wegnemen, zodat mensen zich kunnen concentreren op taken met een hogere toegevoegde waarde. Technologie moet de mens in zijn kracht zetten en het juiste gedrag stimuleren. Als je lekker aan het werk bent, kom je in een toestand terecht die de psychologen flow noemen, je bent 100 procent geconcentreerd, zit midden in je werk, de tijd vliegt voorbij en het werk kost geen enkele moeite. Een ander aspect van een ethisch systeem is dat het continu feedback moet geven, zodat gebruikers zien dat ze de juiste dingen doen. Om gebruikers in hun kracht te zetten moeten ze een zekere autonomie hebben om hun werk te kunnen plannen en uitvoeren. Zij hebben immers direct contact met de klant, en zij zijn degenen die het eerst veranderingen in de markt zien aankomen door de vele interacties en transacties. Als je gebruikers in staat stelt dit te signaleren en er wat mee te doen, creer je betere professionals die hun werk goed beheersen (dat is iets anders dan goed met het systeem om kunnen gaan). Verder is het belangrijk dat mensen weten wat hun bijdrage is aan het geheel, zodat ze het doel van hun werk goed voor ogen houden. Dat is niet altijd eenvoudig als je in een grote administratiefabriek werkt waar je weinig klantcontact hebt of nauwelijks in verbinding staat met andere delen van het bedrijf.

de database. Stel je voor dat je op dinsdagmorgen een rapport krijgt waaruit duidelijk blijkt dat bejaarden het meest frauderen. De meeste mensen die ik spreek, hebben niet zon probleem met een dergelijk rapport het gaat immers om wat je met die informatie doet. Als het je niet welgevallig is, kun je het ook negeren. Maar wat als die informatie opeens in de krant staat? Is Ja maar, we doen er niets mee het meest overtuigende commentaar? We kunnen bij dit voorbeeld lang over principes discussiren, maar veel zin heeft dat niet. De technologie beantwoordt hier immers vragen die we niet eens gesteld hebben. Hoe gaan we daar mee om? Niet is volgens mij het antwoord. Ik heb nog nooit een analytisch systeem gezien met een unlike-knop erop. Of misschien moet iemand bepaalde analytische resultaten eerst beoordelen voordat ze doorgestuurd worden. En moeten we veel meer aandacht besteden aan de metadata: waar zijn gegevens in eerste instantie voor gemeten, en hoe ver zitten we met het gebruik van het oorspronkelijke gebruik af?

ToT sloT

Ik realiseer me dat ik meer vragen opwerp dan dat ik antwoorden geef. Maar dat is nu volgens mij ook nodig. Het is raar dat een beroepsgroep die zich richt op het oplossen van problemen door ze door te denken het kenmerk van de filosoof eigenlijk zelf zo weinig aan filosofie doet. Dat terwijl de oude filosofen al zo veel bruikbaars hebben geproduceerd. Wil je meer weten over enterprise-architectuur? Lees over de vier oorzaken van Aristoteles. Ethiek? 2500 jaar filosofie. Strategie? Sun Tzu. Governance? Te beginnen bij Plato. Dus, geachte IT-professional, lees eens een boek over filosofie. Of een van mijn volgende columns in TITM ;-).
Hoe zouden de oude filosofen tegen moderne themas in IT aankijken? Dat is het thema van de columns van Frank Buytendijk (Twitter: @FrankBuytendijk) in TITM. Met zijn achtergrond als Gartner-analist, zijn rol als CMO bij Be Informed, staat hij bekend om zijn originele invalshoeken en licht provocatieve presentatiestijl.

ik heB nog nooiT een analyTisch sysTeem gezien meT een unlikeknop erop

Technologie in Toom

Goede technologie zet niet alleen mensen in hun kracht, maar kan ook zelf bergen werk verzetten. Hebben we die systemen alleen wel in toom? Het is voor dataminingtools een fluitje van een cent iedere morgen een rapportage te sturen van de meest interessante correlaties in 34 t i j d s c h r i f t
i t m a n a g e m e n t

awards

awaRds vooR ToppRojecTen en slimme oRganisaTies

presteren wordt beloond

er wordt veel geklaagd (terecht en onterecht) over iT. Toch verzetten iT-afdelingen, vaak in alle stilte, bergen werk en houden ze hun bedrijven en instellingen draaiende. dat is mooi. maar dat dit in alle stilte gebeurt, is minder mooi. om topprestaties voor het voetlicht te brengen, is Tijdschrift IT Management (TITM) jaarlijks betrokken bij twee awards. bedrijfsprocessen in alle branches en sectoren benadrukken. Een deskundige jury, bestaande uit prof. dr. Hans Borgman (voorzitter; Universiteit Leiden), mr. Bart de Ruijter (CEO van het onafhankelijke bureau voor benchmarking Metri), Aloys Kregting (CIO DSM en CIO of the Year 2007 en 2011), en drs. Arnoud van Gemeren (hoofdredacteur van Tijdschrift IT Magazine), wijst jaarlijks de winnaar aan.
meer informatie: www.it-transformation.nl/iTTransformation/17078/award.html

De IT Project of the Year Award wordt jaarlijks uitgereikt aan een organisatie die een IT-project met grote toegevoegde waarde succesvol heeft afgerond. De Business Intelligence Award valt toe aan De slimste organisatie van Nederland die de factor informatie effectief en innovatief in zijn voordeel laat werken.

iT pRojecT of The yeaR awaRd

De IT Project of the Year Award, die dit jaar voor de vierde maal wordt toegekend, is bedoeld voor een spraakmakend IT-project dat recent succesvol is afgerond voor wat betreft budget, tijd en functionaliteiten. Dit zijn belangrijke randvoorwaarden, maar de added value voor de business is de doorslaggevende factor: het winnende project moet een aantoonbare toegevoegde waarde hebben voor de organisatie en haar klanten. Hiermee wil de organisatie achter de Award de toegevoegde waarde van IT voor

Elke organisatie in Nederland met meer dan honderd medewerkers kan zich inschrijven voor de Business Intelligence Award (BI Award), een felbegeerde prijs die ICT Media, de uitgever van TITM, in samenwerking met het onderzoeks- en adviesbureau Passionned Group en andere partners uitreikt aan de slimste organisatie van Nederland 2012. Langs drie assen intelligentie, informatie en innovatie worden deelnemende organisaties beoordeeld op eigenschappen als innovativiteit en slim gebruikmaken van technologie en van informatie over klanten of processen. Een deskundige jury, bestaande uit wetenschappers, adviseurs en hoofdredacteuren (o.a. van TITM) legt de deelnemers langs de lat en kent de Award toe. Deze wordt uitgereikt op het Jaarcongres Information Management.
meer informatie: www.biaward.nl/dutch-bi-award

bi awaRd

j a a r b o e k

2 0 1 2 35

Trends
ouTsIde
geen cloud ZondeR aRchiTecTuuR

Clouddiensten dreigen architectuur te verstoren

cloudsourcing is een radicale paradigmashift in externe sourcing. in plaats van het outsourcen van ononderhoudbare, overcomplexe legacy stappen ondernemingen over naar insourcing van voor de onderneming bruikbare services uit de cloud. inmiddels is een groot aanbod aan cloudservices beschikbaar in allerlei varianten, van storageservices tot eRp-diensten. het grote gevaar is dat die laagdrempelige externe services lukraak, onsamenhangend over de onderneming worden uitgestrooid. dit kan de architectuur verstoren. maar architectuur kan, mits Tekst martin van den berg en daan Rijsenbrij adequaat ingezet, ook als remedie dienen.

36 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

ad de CIO eindelijk een volwassen architectuur gentroduceerd om orde en samenhang in de onderneming te scheppen, wordt deze wreed verstoord door gebruikers met name aan de businesskant, die zichzelf ongecontroleerd bedienen vanuit de public cloud. Cloudsourcing komt daarom pas echt uit de verf als architecten een volwassen architectuur formuleren voor de onderneming of de business unit die gebruik gaat maken van cloudsourcing. Architectuur aan de vraagkant dus. Vervolgens dienen middels overzichtgevende, voor de business begrijpelijke architectuurvisualisaties de benodigde functionaliteiten in kaart te worden gebracht. Ten slotte kan worden rondgeshopt welke cloudprovider de best passende invullingen in de etalage heeft liggen.

gen. Denk hierbij aan veiligheid, beschikbaarheid, het behouden van de samenhang, het voorkomen van vendor lock-in, de juiste timing, en de eigen dienstverlening en rol. Onderstaand wordt op al deze uitdagingen dieper ingegaan.

definiTie

Hoe ziet de cloud eruit? Het National Institute of Standards & Technology (NIST) definieert cloud computing als een model om op afroep op een gemakkelijke manier via een netwerk toegang te krijgen tot een gedeelde verzameling van configureerbare computerresources zoals netwerken, servers, opslag, applicaties en diensten, die snel kunnen worden geleverd en vrijgegeven met minimale inspanning of interactie met leveranciers. NIST onderkent vijf essentile karakteristieken van cloud computing. Online selfservice Een gebruiker moet zelf zonder tussenkomst van de leverancier diensten kunnen oproepen. Brede netwerktoegang Diensten zijn beschikbaar via het netwerk en kunnen via allerlei devices worden aangeroepen. Resource pooling Computerresources kunnen bij elkaar worden gebracht, zodat deze afhankelijk van de behoefte dynamisch gedeeld kunnen worden tussen diverse gebruikers. Rapid elasticity Diensten kunnen snel en op een elastische manier beschikbaar worden gesteld. Met andere woorden: resources kunnen snel worden op- of afgeschaald. Measured service Het gebruik van resources kan worden gemeten onder andere als basis voor besturing, afrekening en rapportage.

De meest basale uitdaging is het veiligheidsvraagstuk Als services uit clouds lukraak worden ingekocht zonder na te denken over de consequenties voor beveiliging en continuteit van gegevens, loopt de onderneming ongewenste risicos voor verlies of misbruik van data. Een gedegen beveiligingsbeleid gekoppeld aan dataclassificaties is vereist en een verplicht onderdeel bij het selecteren van cloudservices. Hierbij dient ook de belendende uitdaging, de privacy, te worden meegenomen. Wij zien nu al dat CIOs moeite hebben de public cloud buiten de deur te houden, omdat eindgebruikers steeds meer macht krijgen om zaken zelf te regelen. Immers veel socialemediafunctionaliteiten zitten in public clouds en de scheiding tussen zakelijk en privgebruik van IT verdampt steeds meer. Om de veiligheid toch enigszins te borgen kan wellicht worden over gegaan naar een hybride cloud.

Beschikbaarheid is cruciaal Naast veiligheid is de beschikbaarheid van cloudservices en bijbehorende data van groot belang, zeker met betrekking tot vitale primaire bedrijfsactiviteiten. Als een bancaire instelling een dag niet kan meedoen aan het spel van de onderlinge transacties tussen banken, of het pinnen ligt eruit, dan is de imagoschade enorm. Om nog maar te zwijgen van de financile schade. Vaak hebben we te maken met minimaal twee externe partijen: de cloudleverancier en de netwerkleverancier. Dus, hoe regel je als CIO dat er verantwoord wordt geoutsourcet naar die beide partijen in onderlinge samenhang? Verstoring van de samenhang werkt contraproductief Een derde uitdaging is de integratie van cloudservices in het eigen systeemlandschap. Dus interoperabiliteit tussen de externe cloudservices en de eigen services, maar ook interoperabiliteit tussen de externe services van de verschillende cloudproviders onderling. Er zijn tal van voorbeelden waarbij cloudservices werden ingekocht zonder oog voor de inpasbaarheid in het totale systeemlandschap. Dat lijkt voor de gemiddelde businessmanager erg aantrekkelijk, maar is voor de onderneming als totaal niet zonder risicos. Zo kan de integriteit van data op het spel worden gezet of kan een businessproces of businessketen onbedoeld
j a a r b o e k 2 0 1 2 37

uiTdagingen

Cloud computing biedt tal van mogelijkheden voor de CIO, maar minstens evenveel uitdagin-

tot stilstand komen. Dan moet alsnog de integratie worden bewerkstelligd en het achteraf regelen blijkt vaak erg lastig. Het uiteindelijke effect is dat de CIO de kosten voor beheer en onderhoud steeds verder ziet oplopen, evenals de doorlooptijd voor wijzigingen. Een beknopte set van aansluitvoorwaarden voor cloudservices kan veel ellende voorkomen. Architectuur, governance en de bijbehorende compliance vergen dus extra aandacht bij cloudsourcing.

Vendor lock-in is een potentile nachtmerrie Het sluipend gevaar bij cloudsourcing, zeer zeker bij public clouds, is dat de onderneming wordt opgesloten in de starheid en de mogelijke gedateerdheid van het assortiment van de cloudprovider. Een soort beknellende dwangbuis, waardoor niet snel genoeg kan worden gereageerd op nieuwe markt- en consumenteisen dan wel vernieuwde wet- en regelgeving. Net als bij de traditionele sourcingsvormen dient ook bij cloudsourcing de vraag gesteld te worden wat de criteria zijn om met een externe leverancier in zee te gaan. Gekoppeld aan de sourcingsstrategie ligt ook het vraagstuk public versus private cloud. Public cloud betekent zakendoen met externe leveranciers met een ruime beschikbaarheid aan services die direct ingezet zouden kunnen worden dus snel voordelen boeken met wellicht risicos op de langere termijn. Private cloud betekent een intern traject starten om vanuit een eigen datacenter cloudservices te gaan leveren dus meer inspanning maar wel de garantie dat de data in eigen beheer blijven. En laten we eerlijk zijn, infrastructurele elementen worden steeds meer een out-of-the-box commodity. Dus het opzetten van een private cloud is nauwelijks meer een technisch hoogstandje.

bare services waar gebruikers zich gemakkelijk en tegen een aantrekkelijke vergoeding op kunnen abonneren. CIOs zullen vergelijkbare alternatieven moeten gaan bieden aan gebruikers, tegen dezelfde voorwaarden. Denk daarbij aan het bieden van infrastructuur-, platform- en softwareservices op basis van online selfservice, brede netwerktoegang, resource pooling, rapid elasticity en measured services. Sommige ondernemingen zetten al de eerste stappen bijvoorbeeld door virtualisatie. Een optie voor de CIO is zelf, proactief, geschikte public cloudservices selecteren en aanbieden. De interne IT-afdeling wordt dus gedwongen om vanuit services en de servicegedachte te gaan werken en denken. Bernard Golden verwoordt het als volgt: IT needs to transform its culture from an insular, technology-focused monopoly provider to that of a market-serving, demand-generating, business enabler based on delivering IT service capabilities. Het beschikken over een servicecatalogus is een vereiste, zowel om de vraag naar als het aanbod van services te ordenen en op elkaar af te stemmen.

Andere rol van de CIO De opkomst van het fenomeen cloud zal de rol van de CIO drastisch veranderen. Van opdrachtgever aan, en soms zelfs baas van de IT-afdeling wordt hij dirigent dan wel regisseur over een grote verscheidenheid aan cloudservices die ergens op deze aardbol worden aangeboden, en zorgt hij voor de gewenste klank naar de business. Hierbij borgt de architect de juiste harmonie.

om de uiTdagingen heT hoofd Te kunnen Bieden heefT de cio een mulTidisciplinair archiTecTuurTeam nodig

Openbare data

5 6

Tijdelijke applicatie met weinig interfaces

Applicatie met veel interfaces

Vertrouwelijke data

Businesskritische applicatie

Timing is essentieel Wanneer en waar te starten met de cloud? Wachten lijkt geen optie, want gebruikers weten zelf al de weg naar de cloud te vinden. Waar dan te beginnen? Met public-cloudservices zoals e-mail? Of met het transformeren van het eigen datacenter naar een private cloud? Of beide? Een heldere roadmap is vereist. Geen simpele roadmap specifiek voor de cloud, maar een roadmap waarin de stappen naar de cloud een integraal onderdeel vormen van de IT-strategie. De cloud als meetlat Het fenomeen cloud dwingt de CIO om zijn eigen dienstverlening fors te verbeteren, want services uit de cloud zijn de meetlat waarlangs de CIO wordt gelegd. Cloudleveranciers leveren kant-en-klare, schaali t

Privatecloudservices Publiccloudservices Hybridcloudservices Community- cloudservices Figuur 1. Raamwerk voor selecteren cloudservices.

n Cloudoplossing heeft de voorkeur n Mogelijke risicos, cloudoplossing moet vergeleken worden met on-premise oplossing n Risicovol, cloudoplossing wordt afgeraden

38 t i j d s c h r i f t

m a n a g e m e n t

aRchiTecTuuRTeam

Om bovengenoemde uitdagingen het hoofd te kunnen bieden heeft de CIO een multidisciplinair architectuurteam nodig. Meer dan ooit tevoren is een architecturale visie nodig op de ontwikkeling van het IT-landschap. Een visie die afgeleid dient te zijn van de visie op de bedrijfsvoering en verbonden moet worden met een sourcingsstrategie en de serviceportfolio. Belangrijk daarbij is dat vraag en aanbod van services gekoppeld worden aan de business- en IT-capabilities. Een ander belangrijk punt is het opstellen van principes, beleid en standaarden voor het selecteren van leveranciers en services die passen bij het toekomstig IT-landschap. In figuur 1 is een voorbeeld opgenomen van een raamwerk dat hulp biedt bij het selecteren van cloudservices. Zoals in de figuur te zien, hebben cloudoplossingen voor bepaalde toepassingen de voorkeur en voor andere toepassingen juist niet. Het hanteren van een raamwerk als in figuur 1 geeft niet alleen de mogelijkheid om de wildgroei aan cloudservices in te dammen, maar geeft ook duidelijk aan voor welke gebieden vrijheid in het kiezen van cloudservices bestaat. Naast het ontwikkelen van een raamwerk zou het verstandig zijn als de architecten de mogelijke vraag naar cloudservices in kaart brengen en structureren, zodat de CIO niet wordt verrast door ludieke acties vanuit de business. Dus het globaal in kaart brengen van informatiebehoeften en gemeenschappelijke functionaliteiten in business units, om van daaruit de mogelijke invulling met cloudservices te inventariseren. Vervolgens zouden de architecten samen met de CIO een samenhangende dienstenportfolio van cloudservices kunnen formuleren, in nauwe samenspraak met de gebruikers van deze diensten. Architectuur is een van de invalshoeken van zon portfolio, naast onder andere tarieven en serviceniveaus.

mate van granulariteit van de cloudservices en aansluiting daarvan op de eigen serviceportfolio; mate van schaalbaarheid van de cloudservice; manier waarop de cloudservices kunnen interfacen met andere applicaties; manier waarop toegang kan worden verleend tot de cloudservices en de mogelijkheid om te komen tot n uniforme toegang; mogelijkheid om over te stappen naar een andere cloudleverancier; mogelijkheid om de cloudservice te zijner tijd weer in te sourcen; mate van beschikbaarheid van de cloudservice; plaats waar de data fysiek worden opgeslagen en de wetgeving die daarop van toepassing is; manier waarop de data worden veiliggesteld. De ervaring leert dat het raadzaam is bij het selecteren van cloudservices niet alleen architecten te betrekken maar een team te formeren met vertegenwoordigers vanuit architectuur, juridische zaken, inkoop, risicomanagement (compliance) en informatiebeveiliging. Het is heel verstandig een gedetailleerd migratieplan op te stellen om vanuit de bestaande situatie naar een cloudgeorinteerde situatie over te stappen. Daarbij kunnen de architecten assisteren onder andere door het maken van transitiearchitecturen en een verantwoorde roadmap.

conclusie

houTskoolscheTsen

De architecten moeten dus zorgen voor een globale plaat ofwel grand design van de onderneming. In feite een serie houtskoolschetsen waarmee de CIO samen met het businessmanagement kan besluiten welke cloudservices waar worden ingezet, waarbij de samenhang wordt versterkt. Om de vendor lock-in te minimaliseren dienen architecten niet alleen naar de vraag vanuit de eigen onderneming te kijken, maar ook het externe aanbod architecturaal door te lichten op adaptief vermogen om de toekomstvastheid voor de betreffende cloudsourcing te kunnen borgen. Architecten dienen daarbij onder andere te letten op de volgende aspecten:

De laagdrempelige toegang tot clouddiensten kan enerzijds de architectuur verstoren en vraagt anderzijds (of misschien juist daarom!) om een actieve rol van de architect. Hij helpt de visie op het IT-landschap, uiteindelijk afgeleid van de businessstrategie, te ontwikkelen en te bewaken. Door ook het leveranciersaanbod te screenen, voorkomt hij wildgroei van clouddiensten en verstoring van de architectuur. Tegelijk maakt de architect duidelijk waar wel vrijheid in het kiezen van cloudservices bestaat. Ook waar die vrijheid er is, vindt selectie van clouddiensten niet lukraak plaats, maar op basis van de houtskoolschets van de onderneming en goed onderbouwde migratieplannen. Geen cloud zonder architectuur!
MARTIN VAN DEN BERG (martin.vanden.berg@ sogeti.nl) is werkzaam als servicelinemanager Architectuur bij Sogeti en lid van de PON-werkgroep outsourcing onder architectuur. DAAN RIJSENBRIJ (daan@rijsenbrij.eu) van Rijsenbrij Digitecture is zelfstandig, onafhankelijk architect in de digitale wereld en oprichter van het Platform Outsourcing Nederland.

GERAADPLEEGDE BRONNEN Daan Rijsenbrij, Architectuurvisualisaties, Automatisering Gids, 10 oktober 2008, nummer 41, p. 16. Peter Mell en Timothy Grance, The NIST (National Institute of Standards & Technology) Definition of Cloud Computing, September 2011. Special Publication 800-145. Bernard Golden, Cloud CIO: The Challenges of Competing with Cloud Computing Providers, CIO.com 26 augustus 2011, http://www.cio. com/article/688638. Martin van den Berg en Daan Rijsenbrij, Manifesto Overheidscloud versie 0.3, E-Magazine Via Nova Architectura, 18 juni 2011. Erik van Ommeren en Martin van den Berg, Seize the Cloud, A Managers Guide to Success with Cloud Computing, 2011, ISBN 978-90-75414-32-5. Daan Rijsenbrij en Martin van den Berg, Cloud onder Architectuur, architect nodig als regisseur, Automatisering Gids, 7 oktober 2011, nummer 40, p. 12, 13. Daan Rijsenbrij en Martin van den Berg, De Cloud, de CIO en de architect, CIO Magazine, jaargang 7 (2011), nummer 6, p. 82-85.

j a a r b o e k

2 0 1 2 39

ouTsIde

Trends

42 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

de RelevanTie van analyTics

Op zoek naar de next practice

volgens diverse onderzoeken presteren organisaties die investeren in analytics aanmerkelijk beter dan bedrijven en instellingen die dit fenomeen voor lief nemen. geen wonder dus dat analytics sterk in de belangstelling staat. de vraag is wat analytics nu concreet inhoudt. is het relevant voor alle bedrijven of slechts voor bepaalde toepassingen? en wat zijn de valkuilen en misverstanden en hoe kun je die voorkomen?
Tekst paul van der linden

olgens onderzoek van Accenture Research (2002-2009) zijn ondernemingen in de S&P 500-categorie die stevig investeren in advanced analytics, gemiddeld genomen 64 procent succesvoller dan de concurrentie. Daarnaast geldt dat bedrijven die investeren in een analytical skillset en mindset sneller herstellen van economische terugslag. MIT Sloan Management Review en IBM Institute of Business Value concluderen dat organisaties die leidend zijn in analytics drie keer succesvoller zijn dan organisaties die er pas mee starten. Voor topperformers is het meer dan vijf keer waarschijnlijker dat ze analytics inzetten in hun businessprocessen dan dat ze afgaan op intutie.

achTeRgRond van analyTics

De belangstelling voor analytics gaat hand in hand met de globalisering van markten. Het oude model van de wereld met geografisch gescheiden markten behoort tot het verleden. In dat model was het slim om te kijken naar best practices in andere markten en die vervolgens toe te passen in de eigen markt. Leren van anderen zonder er last van te hebben het ging immers om gescheiden markten. Maar

waar marktgrenzen vervagen, gaat het niet meer om best practices maar veel meer om next practices. Dit betekent dat het nu meer dan ooit essentieel is om te weten in welke richting de markt zich beweegt. Welke producten kopen consumenten? Hoe gebruiken ze die? Wat roepen ze over jouw organisatie en de concurrent? Omdat nu iedereen met een goed idee en een website je concurrent kan zijn, komt de concurrentie uit alle hoeken. Zo is de grootste concurrent van zoekmachine Google niet een andere zoekmachine, maar Facebook. Mensen gebruiken in toenemende mate hun Facebook-connecties om antwoorden op hun vragen te krijgen. Als je dit soort ontwikkelingen mist, zit je als organisatie nog lps te maken terwijl de wereld op digitale muziekdiensten is overgestapt. Voeg daarbij dat klanten minder voorspelbaar zijn dan op basis van hun sociodemografische gegevens verwacht mag worden en het zal duidelijk zijn dat organisaties veel dichter op de bal moeten zitten om de next practice te signaleren.

volledigheid en snelheid

De next practice begrijpen en volgen is niet makkelijk. Hoe completer het overzicht, hoe beter men in staat is om te begrijpen wat er gej a a r b o e k 2 0 1 2 43

beurt. Data die opgesloten is binnen afdelingsmuren gaat dan niet helpen. Een eenvoudige vraag beantwoorden als: Wat is de top 10 aan klanten? vraagt niet alleen om verkoopdata, maar zou ook moeten kijken naar de kosten van klachtafhandeling en retouren en naar de kosten van een speciaal kanaal of dedicated accountmanager. Kortom, alleen bedrijfsbrede (enterprise wide) analytics gaat helpen bij het begrijpen en volgen van de next practice. Bedrijfsbrede analytics vraagt dan ook een andere wijze van organiseren. Je zal in staat moeten zijn om door de verticale, functionele indeling heen de relevante data bij elkaar te krijgen. In veel organisaties is dat nog steeds moeilijk. Een tweede aspect van bedrijfsbrede analytics is de snelheid die geboden is. Deze ligt beduidend hoger dan wat we gewend zijn. Wie te langzaam schakelt loopt risicos. Een goed voorbeeld hiervan is reputationmanagement. Een goede reputatie bouwen kost veel tijd en geld, maar kan binnen no time te gronde gaan. Organisaties willen dan ook weten wat er over hen en hun producten gezegd wordt om daarop direct te kunnen reageren. Web crawlers verzamelen continu informatie op webforums, internetsites en van tweets, en analyseren dit. Het overzicht van termen die het meest worden gebruikt in combinatie met de bedrijfsnaam of een productnaam laat zien of er reden is om te reageren. Een recent voorbeeld zijn de rellen die zich in augustus vorig jaar in London voordeden. Hierbij viel op dat veel van de betrokkenen Adidas-kleren aanhadden waarna algauw fotos op Facebook verschenen met de tekst: Adidas: the official sponsor of the London riots. Het zal duidelijk zijn dat Adidas dit direct wil weten, en niet pas dagen later.

Beschrijvende en voorspellende analytics vullen elkaar aan en zijn beide nodig om het inzicht te verschaffen dat nodig is om goed gefundeerde beslissingen te nemen. In Competing on Analytics van Tom Davenport en Jeanne Harris wordt een vijftal volwassenheidsfasen van analytics onderscheiden (zie tabel 1). Organisaties die zich op het eerste niveau bevinden, zijn op zoek naar verklaringen voor de behaalde resultaten. Analyse is hier beperkt tot de beschrijvende variant. Beslissingen worden genomen door te kijken naar het verleden. En zoals bekend, zijn in het verleden behaalde resultaten geen garantie voor de toekomst. Wet- en regelgeving heeft in sommige sectoren ervoor gezorgd dat lokaal ook voorspellende analytics aanwezig is. Voorbeelden hiervan zijn Basel II voor de bankensector en Solvency II voor verzekeringsmaatschappijen. De kapitaalverplichtingen die worden voorgeschreven en de risicomodellen die daarbij horen, hebben ervoor gezorgd dat deze organisaties over stukjes voorspellende analytics beschikken. Ook bij marketing en CRM speelt analytics een rol. Denk bijvoorbeeld aan het bepalen van cross-sell- en up-sellmogelijkheden voor klanten
Fase Analytical impaired Localized analytics Analytical capabilities Geen of verwaarloosbaar Lokaal en opportunistisch

Bij analyTics is Beduidend meer snelheid geBoden dan we gewend zijn

Gestelde vragen: Wat is er gebeurd? Hoe kunnen we dit verbeteren? Hoe kunnen we onze business beter begrijpen? Wat gebeurt er nu?

Analytical aspirations

Begin om te komen tot gentegreerde data en analytics Bedrijfsbreed perspectief, aspectgedreven ingezet Bedrijfsbreed, grote resultaten

Analytical companies

Hoe kunnen we analytics inzetten voor innovatie en differentiatie? Wat is de next practice? Wat is mogelijk? Hoe blijven we vooroplopen?

volwassenheid

Analytical competitors

Globaal beschouwd kan analytics in twee delen worden onderscheiden. De basis van analytics bestaat uit de beschrijvende analytics die zich richt op het begrijpen van wat er is gebeurd. Tot de beschrijvende analytics behoren rapporten (zowel standaard als ad hoc) alsmede de mogelijkheid om data te bevragen (query) en er doorheen te navigeren (drillen). Ook worden alerts gerekend tot deze descriptive analytics. Het grote verschil met de voorspellende of advanced analytics is dat hier vooruit wordt gekeken. Statistische analyses, forecasting en extrapolatie alsmede predictive modelling en optimalisatie hebben een aanvullend karakter op de beschrijvende analytics. 44 t i j d s c h r i f t
i t

Tabel 1. De vijf volwassenheidsfasen van analytics

en webbezoekers. Organisaties op dit tweede niveau beschikken over pockets van analytics. Ze doen aan analytics, maar beperkt tot een bepaalde toepassing. Hiermee is het gegenereerde inzicht ook beperkt tot een bepaalde toepassing.

van analyTische Toepassingen naaR bedRijfsbRede analyTics

Om te komen van pockets van analytics naar bedrijfsbrede analytics moet een tweetal hordes worden genomen. De eerste hindernis

m a n a g e m e n t

Fase Analytical impaired

Technology (volgens Davenport en Harris) Slechte datakwaliteit. Systemen niet gentegreerd. Recente transacties niet gentegreerd. Belangrijke informatie ontbreekt. Gesoleerde initiatieven.

Rol van IT Focus op datakwaliteit door bijvoorbeeld dataprofiling toe te passen (inzicht). Zorg voor overzichten IT-landscape. Focus op masterdata en interfaces. Nadruk op gemeenschappelijk en samenwerking, synergievoordelen en efficintieverbetering. Standaardisatie van BI-software. Verschuif focus van dataopslag naar het gebruik van data. Archiveren van niet-gebruikte data naar andere media (dataarchiveringsstrategie). Optimalisatie, keten- en procesverbetering. Meten van prestaties, identificeren knelpunten en optimaliseren op basis van deze resultaten. Versnellen door agile, cloud computing, complexiteitsreductie en messaging/bus-oplossingen in plaats van batches. Actueel houden en blijven.

Localized analytics

Analytical aspirations

Veel BI-tools. Continue groei datawarehouses en datamarts.

Analytical companies

Goede datakwaliteit. Bedrijfsbreed BI-plan, -strategie, processen, governance, et cetera.

Analytical competitors

Bedrijfsbrede BI/BAarchitectuur grotendeels gemplementeerd.

is van organisatorische aard. Wie aan bedrijfsbrede analytics wil doen, moet in staat zijn om data uit alle hoeken van de onderneming bij elkaar te trekken. In de praktijk zit data vaak opgesloten binnen afdelingsgrenzen ( mijn data, niet jouw data). Vervolgens moet er ook overeenstemming bestaan over wat de gedeelde data betekent. Hiermee komen onderwerpen als metadata en masterdatamanagement om de hoek kijken. Betekent klant hetzelfde voor de kredietafdeling als voor de marketingafdeling? En als dat niet zo is, hoe kan je dan toch zorgen dat je de beschikbare klantdata van beide afdelingen betekenisvol kan verbinden? Ook het omgaan en beheren van data tussen alle betrokken partijen (datagovernance) dient helder afgestemd te zijn. Wie is de eigenaar van welke data en welke procedures dienen gevolgd te worden indien wijzigingen nodig zijn? Bedrijfsbrede analytics vereist dan ook dat de organisatie van data voldoende op orde is. De tweede hindernis die genomen moet worden is dat de data ook snel genoeg bijeen getrokken, gecombineerd, geanalyseerd en ter beschikking gesteld moet kunnen worden. Dit is een technologische hindernis. Omdat veel organisaties hun technologie in lagen hebben vormgegeven (zie figuur 1) en data batchgewijs tussen deze lagen doorgeven, bereikt informatie veelal de business te laat. Speciale, nieuwe technologien worden ingezet om hierin de benodigde versnelling te brengen. Daarbij kan gedacht worden aan in-memory databases, parallelle verwerking, MPP-databases, appliances, et cetera. Wat daarbij de optimale oplossing is, is nog niet duidelijk.

Tabel 2. De vijf volwassenheidsfasen en de bijbehorende technologie.

valkuIlen en MIsversTanden
Analytics is datamining en statistiek Toepassingen van analytics zijn risk analysis, reputation management, social media analytics, competitive intelligence, claims and fraude detection, pricing optimization, customer retention, churn prediction, logistics optimization, HRM analytics etc. Statistiek en dataminingtechnieken kunnen hier een rol bij spelen, maar analytics is hier zeker niet toe beperkt. Belangrijker is dat analytics een business issue is en vertrekt vanuit een businessvraag en niet vanuit de data (of techniek). Analytics is van belang voor alle organisaties want het richt zich op het begrijpen van de globale en snel veranderende markt en omgeving en dat is noodzaak voor alle bedrijven, zonder uitzondering. Zie antwoord hierboven: besluitvorming op basis van inzicht is geen hype. Business intelligence komt in de praktijk overeen met de beschrijvende analytics en dekt zelden ook de voorspellende analytics al af. Wederom zie antwoord bij het tweede punt. Je hebt geen keuze om niet te weten wat er in de markt en je omgeving speelt. Wie denkt dat analytics een keuze is, loopt het risico om irrelevant te worden en uiteindelijk het loodje te leggen.

de iT-kanT van analyTics

Analytics is alleen relevant voor bepaalde bedrijven zoals banken, verzekeraars of bedrijven met veel klantdata Analytics is een hype het is eigenlijk business intelligence; we doen het al Analytics is een keuze

Verschillende analyticsniveaus vragen ook om een andere IT-focus. Davenport en Harris doen in hun boek een aanzet door te beschrijven hoe de betreffende technologie er volgens hen uitziet. Om duidelijk te zijn: analytics is een business topic en IT heeft hierin een ondersteunende rol. Er zal geen IT-manager zijn die uit eigen initiatief en uit de goedheid van zijn hart besluit om nu maar eens de datakwaliteit te gaan verbeteren. Wel is het belangrijk om te weten wat het aangrijpingspunt is. En dat verschilt naargelang het volwassenheidsniveau. Een vraag om forecasting te ondersteunen is prima, maar leidt tot niets als de datakwaliteit onvoldoende is. Op het eerste niveau is het dan ook een goed idee om de bestaande datakwaliteit inzichtelijk te maken. Hierbij kunnen dataprofilingtools een
j a a r b o e k 2 0 1 2 45

Analytics gaat om techniek en Analytics start met een businessvraag. IT speelt hierbij is een IT-issue een ondersteunde rol. In de uitvoering kan veel en/ of geavanceerde techniek nodig zijn, maar analytics zonder businessvraag is niet levensvatbaar. Figuur 1. Gelaagde architectuur la Bill Inmon.

voorbeelden
Voorbeelden van bedrijven met bedrijfsbrede analytics zijn Wal-mart en Harrahs. Wal-mart heeft continu inzicht in producten die worden verkocht en heeft zijn herbevoorrading daarop afgestemd. Op deze manier voorkomt ze dat ze out of stock raakt. Maar ook heeft deze onderneming goed zicht op artikelen die niet verkocht worden en kan ze besluiten deze in de actie te doen (prijsoptimalisatie). Bij Harrahs, een casino- en hotelketen, zorgt een klantenkaart ervoor dat bekend is waaraan een klant zijn geld uitgeeft en doet men er alles aan om die uitgaven binnen de bedrijfsgrenzen te laten plaatsvinden. Wie het bij het blackjacken tegenzit, krijgt een voucher voor een drankje aangeboden zodat men kan bijkomen en na de nodige consumpties opnieuw zijn geluk kan beproeven. Zowel Wal-Mart als Harrahs laten door hun overtuigende bedrijfscijfers zien wat bedrijfsbrede analytics kan betekenen.

Groeiende belangstelling voor BI en analytics zal in eerste instantie leiden tot een veelheid aan tools, vanuit de lokale implementaties. Op het derde niveau zullen standaarden gedefinieerd worden. Het voordeel hiervan is weer dat een diepere kennis kan worden opgebouwd van de geselecteerde tool (minder spreiding), dat onderhoud eenvoudiger wordt en dat er bijgevolg ook minder kosten worden gemaakt. Op dit niveau zal ook de omslag gemaakt moeten worden van dataopslag naar datagebruik. Uiteindelijk gaat het toch om gebruik, dus zal hierover nagedacht moeten worden in plaats van gedachteloos opslaan. De analytical companies van niveau 4 zijn al in staat om volop mee te doen in de dynamische markt. Door prestaties te meten moet verdere optimalisatie tot stand komen. In staat zijn om snel genoeg te reageren is hier de uitdaging waarmee de IT-manager aan de slag moet. Agility, cloud computing, complexiteitsreductie (minder lagen) zijn allemaal mogelijkheden waarover nagedacht kan worden. Ook cloud computing kan in dit plaatje passen. De ultieme uitdaging op niveau 5 is vervolgens om relevant te blijven. Hier gelden alle eisen die genoemd zijn in de voorgaande niveaus. Bedrijfsbrede analytics is op dit niveau always on. Analytics is here to stay! Het is relevant voor elke organisatie en organisaties die hierin vooroplopen, blijken beduidend succesvoller te zijn dan starters in analytics. De uitgangssituatie bepaalt wat de volgende stappen moeten zijn om te komen tot bedrijfsbrede analytics. Twee hindernissen moeten organisaties op weg naar bedrijfsbrede analytics nemen. De eerste hindernis is organisatorisch van aard: er moet sprake zijn van gedeelde data met een gedeelde betekenis en een proces dat dit ondersteunt. Dit raakt onderwerpen als metadata, masterdata en datagovernance. De tweede hindernis is technologisch van aard: data moet snel genoeg verzameld, bewerkt, geanalyseerd en ter beschikking gesteld kunnen worden. Analytics en de zoektocht naar de next practice is uiteraard wel een businessissue met een belangrijke ondersteunende rol voor IT.
Paul van der Linden (Paul.van.der.Linden@ Accenture.com) is Senior Manager Business Intelligence bij Accenture Process & Information Management (P&IM).

Business Business intelligence Extracts, transform & load Datawarehouse Extracts, transform & load Transactionele systemen Data vertraging Datamarts

conclusie

informaTie BereikT de Business veelal Te laaT

nuttige rol vervullen. Weten welke systemen er zijn en hoe die met elkaar verbonden zijn (in ieder geval waar het gaat om centrale systemen) zou standaard moeten gelden. Helaas ontbreken deze IT-landschapsoverzichten in vele gevallen. In de stap naar fase 2 gelden naast de eerder genoemde aandachtspunten met name gemeenschappelijke zaken. Landschapsoverzichten kunnen duidelijk maken waar dezelfde data wordt gebruikt en op welke punten data wordt gedeeld. Masterdata is een belangrijke component om data over systemen heen aan elkaar te kunnen relateren en ondersteunt daarmee uitwisseling (interfacing) tussen systemen.

46 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Its the community!

Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne business units en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.

Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot nance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community!
OM is er voor CIOs, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFO, nancieel managers en procurement ofers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, nance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: its all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via info@ictmedia.nl. Of bel 073 614 00 70.

ouTsIde

Trends

48 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

emiel van bockel, manageR infoRmaTion seRvices cenTRaal boekhuis

information as an asset
in de toekomst gaan zowel productontwikkeling als de informatielogistiek volledig op de schop. dat is althans de verwachting van emiel van bockel, visionair en expert op het gebied van informatiemanagement. producten worden in toenemende mate informatie en hoeven steeds minder van a naar b te worden vervoerd. wanneer alles ergens centraal wordt opgeslagen en vindbaar is, ben je qua logistiek in Tekst van onze redactie fotos marcel willems principe klaar.

lasvezelverbindingen, webservices en software as a service gaan volgens de 40-jarige informaticus het totale informatiespeelveld ingrijpend veranderen. In het geval van de PlayStation wordt de benodigde informatie omwille van de snelheid nog wel naar de harde schijf gestreamd, maar er komt geen enkele logistiek meer aan te pas, illustreert hij het principe. Wanneer glasvezelverbindingen op grote schaal voorhanden zijn, heb je die harddisk helemaal niet meer nodig. Als het aan hem ligt, komt alle informatie slechts n keer voor. We moeten af van het dupliceren. Ik praat liever in termen van delen dan van het van a naar b krijgen van een document of stukje data. Voor alle vormen van digitale content geldt dat het allemaal het beste werkt wanneer alle informatie op n plek staat en alles van daaruit wordt gelezen, onverschillig of je het hebt over content, muziek, games, boeken of andere bestandsvormen. Heb je iets gevonden en wil je verder kijken, lezen of luisteren, dan wordt dit gestreamd. En je hebt altijd de laatste versie tot je beschikking. Je zult volgens Van Bockel altijd wel aggregatievormen zoals webportalen of iTunes-achtige omgevingen nodig hebben, gewoonweg omdat

er te veel digitale content is die toch het publiek moet bereiken. Al deze informatie moet bovendien worden verzameld, geordend en beschikbaar gemaakt. Maar ik denk dat dataof contentdistributie anno 2012 niet zon zware logistiek hoeft te zijn. We hebben inmiddels alle middelen in huis. In die zin is de term informatielogistiek niet meer van deze tijd.

online keTen

Een aantal jaren geleden vond ik dat ik als manager in de IT iets meer van die nieuwe wereld te weten moest komen. Ik begon een blog en had daarbij een weerwidget in mijn website geplakt. De widget vroeg mij te kiezen tussen Utrecht of Volkel als de bron voor de weercijfers. Nu woon ik in Brabant, dus ik koos voor de laatste optie. En alles werkte! Ik had geen idee hoe alles met elkaar communiceerde, geen idee ook waar de gegevens precies vandaan kwamen, maar ik weet bijna wel zeker dat er niets gekopieerd of dubbel opgeslagen wordt. Iemand heeft gewoon een functionaliteit geschreven, en weer een ander heeft de data. En ik hoef die zaken niet eens zelf met elkaar te combineren om het te laten werken. Emiel van Bockel denkt dat het allemaal nog sneller was gegaan als men vanaf de jaren negentig niet massaal ERP-systemen had gej a a r b o e k 2 0 1 2 49

Eind vorig jaar schreef Emiel van Bockel een column voor Tijdschrift IT Management, waarin zijn denken over informatie goed duidelijk wordt.

soCIaal MeT InforMaTIe

kocht. Daarbij dachten we processen te kopen, terwijl we ongemerkt ook data- en informatiedefinities hebben gekocht. Maar wat als ik de klantdefinitie van een andere ERP-aanbieder beter vind, en van een andere aanbieder de functionaliteit om klanten te beheren? Hoe die twee het met elkaar doen, zal me verder een zorg zijn. Ik wil alleen de data niet hier hebben en ook de functionaliteit niet dat kan allemaal in de cloud blijven. Ik wil alles echter wel kunnen koppelen. Daarmee heb ik mijn eigen widgetervaring dus naar het extreme doorgetrokken; maar volgens mij moeten we hier naartoe. Dan maken we echt meters. De informatiegoeroe beaamt dat het steeds minder om het systeem gaat, maar om de juiste ordening en definiring van gegevens. Hoe die vervolgens van a naar b stromen, maakt dan niet zoveel meer uit. Daarmee is het koppelen van systemen ook niet meer zo moeilijk, omdat alles dezelfde taal spreekt. Op de een of andere manier is in de jaren tachtig het procesdenken gentroduceerd. Dat was de heilige graal waaraan de informatie ondergeschikt was. Informatie moest in die zin het proces faciliteren. Ik durf te stellen dat dit gaat omdraaien: het proces moet de informatie faciliteren. Dat is een megashift.
Langzaam is de transformatie waarneembaar. IT krijgt steeds meer oog voor informatie. Echter, de oorzaak komt niet uit de wereld van IT. De verandering is ingezet door de consument. Er is een enorme informatiebehoefte en iedereen wil steeds meer informatie consumeren. Wij zijn als het ware de veelvraat van informatie geworden. Tegelijkertijd zijn wij ook zelf de bron van informatie. We twitteren erop los en laten overal onze digitale sporen achter. De consument als perpetuum mobile van de informatie. Sociale media zijn het medium waarmee iedereen zich vrij kan uiten en informatie kan delen. Neem bijvoorbeeld productinformatie. Steeds vaker wordt online informatie geraadpleegd alvorens iets te kopen en met plezier creert en deelt de consument op haar beurt weer informatie over de gekochte producten. Online productinformatie is van onschatbare waarde geworden. Dit fenomeen gaat een enorme impact hebben op de informatiehuishouding van iedere onderneming. Toch blijft het opvallend hoe vaak ik nog word geconfronteerd met de dooddoener: Ik twitter niet, want ik heb geen zin de wereld te laten weten dat ik op het toilet zit. Als je zo over sociale media denkt, heb je het vooral niet begrepen en krijg je het erg zwaar. Sociale media zijn de volgende stap in de evolutie van informatie. Daar ligt het geld van de toekomst. Maar hoe zit dat nu, die volgende stap in de informatie-evolutie? Hiervoor moeten we terug in de tijd. Rond de jaren zestig is begonnen met de automatisering. Data werd dusdanig vastgelegd dat met name administratieve handelingen veel sneller konden worden uitgevoerd. Woorden als database en data-entry waren in die tijd erg belangrijk. Rond de jaren negentig is betekenis gegeven aan de data en ontstond informatie; het tijdperk van de informatisering. Er werden informatieplannen geschreven en een gedegen informatievoorziening was van essentieel belang. Vandaag de dag zitten we midden in de socialisering. Informatie wordt in een context geplaatst. Het is de mening van anderen, de plaats en wijze van gebruik die informatie waardevol maken. Door betekenis te geven aan data krijg je informatie, door informatie in een context te plaatsen ontstaat waarde. Het is van essentieel belang te begrijpen dat informatisering de opmaat is tot socialisering. Want in de wereld van sociale media groeien gebruik en potentile waarde van informatie exponentieel. Voor iedere onderneming wordt het van levensbelang de informatiehuishouding op orde te hebben. Pas vanuit een stabiele informatiehuishouding kunnen de consument en zijn behoefte worden gevoed. Geef waar nodig waardevolle informatie gratis weg. Wees sociaal met informatie. In ruil daarvoor krijg je specifieke kenmerken c.q. de context van de gebruiker terug. Analyseer vervolgens de digitale sporen die worden achtergelaten. Want door goede betekenis te geven aan die achtergelaten sporen ontstaat weer waardevolle informatie. Waardevol voor jezelf, maar ook is het mogelijk dat de consument bereid is ervoor te betalen. Dat is dan de basis voor een nieuw informatieproduct. Door de socialisering is informatiemanagement en het analyseren van digitale sporen al lang geen ondersteunend proces meer. Het is onderdeel van het primaire proces geworden en voegt waarde aan de onderneming toe. Het zien van IT als kostenpost, servicecenter of ondersteunende dienst is dan ook niet meer van deze tijd. IT is niet meer vr de business; IT s de business. IT is d rendabele businessunit van de onderneming en staat op de primaire pijlers informatiemanagement, informatieanalyse en informatieproductontwikkeling. Deel je productinformatie en vermenigvuldig je informatieproducten. Dat is de informatiebusiness. Daar ligt de toekomst!

geen pRocesdenken

Van Bockel bestrijdt niet dat de opkomst van service oriented architecture (SOA) hierop al een voorschot nam. Ja, maar het makke van IT is dat als je SOA zegt, je het voor je het weet hebt over een webservice hier en een XMLberichtje daar. Het gaat erom het generieker te maken. Na een korte denkpauze: Procesdenken is uit, processen bestaan niet meer. Hetzelfde geldt voor de aloude supplychain. Traditioneel bood je als bedrijf een keten van elementaire services aan. Neem Centraal Boekhuis. Traditioneel was de keten het ontvangen van boeken, de opslag ervan in een depot, orderverwerking, distributie, facturatie, enzovoorts. Die hele keten was daarbij altijd in het beheer van n partij. Tegenwoordig word je beconcurreerd op onderdelen van dat proces, waardoor er pijlers onder je uit worden geslagen. Je kunt gewoonweg niet meer concurreren op alle facetten en de gehele keten beheersen. Er komen in alle branches en industrien meerdere partijen bij met wie je je diensten in de keten kunt gaan aanbieden. Daarvoor moet je qua informatieverkeer echter wel op elkaar 50 t i j d s c h r i f t
i t

aansluiten. Wie nu heel erg vastzit aan het denken in processen, is daarbij gebonden aan de vaste output van de gebruikte systemen. Maar in de nieuwe praktijk heb je de ene keer die output en de andere keer een andere. Het nieuwe proces is namelijk niet meer outputgericht, maar functioneel gericht. Je moet dus gaan ontkoppelen, waarbij informatie de enige stabiele factor is die je overhoudt. De slag van procesdenken naar een functionele kijk op informatievoorziening gaat volgens de informaticus niet zonder verandering van perspectief binnen de IT-functie. Het is prima

m a n a g e m e n t

Emiel van Bockel, manager information services Centraal Boekhuis: Het procesdenken was de heilige graal. Ik durf te stellen dat het proces de informatie gaat faciliteren in plaats van andersom. Dat is een megashift.

daTa- of conTenTdisTriBuTie hoefT anno 2012 nieT zon zware logisTiek Te zijn

wanneer de oplossing uiteindelijk gevonden wordt op basis van webservices en XML, maar de requirements vanuit de business dienen leidend te zijn, niet de technologische mogelijkheden binnen de IT. Hoe oud is de IT als functie? Misschien vijftig jaar? Hoe oud is dat in vergelijking met de rest van de processen? Laat ik het anders zeggen: is er een andere discipline die vanuit een secundaire functie een primair onderdeel van de bedrijfsvoering wordt? Daar knelt het dus. Informatie is een primair proces geworden, maar we benaderen het vanuit een servicegerichte gedachte.

Toegevoegde waaRde

De oplossing? Het procesdenken verlaten en je als IT afvragen wie en wat je bent en waar je toegevoegde waarde ligt. Vroeger konden mensen bij het schaatsen alle afstanden winnen. Tegenwoordig zul je als je niet Sven Kramer heet terug moeten naar je kerncompetenties, je focussen op enkele disciplines waarbij partners jouw sterkten kunnen benutten. En voor de dingen waar je zwak in bent een sterke partner vinden. In die zin heb je niet een intern proces, maar talloze deelprocesjes die zich intern en in de buitenwereld afspelen. Het gaat uiteindelijk om het leidend maken van informatie en samenwerken. Daarbij is de ITfunctie overigens net zo goed business als de business zelf. De keizer is straks degene die

het snelst delen van het oude proces al spreek ik liever van activiteiten kan ontkoppelen en desgewenst opnieuw kan vormgeven. Gisteren bedacht, vandaag gemplementeerd, morgen gecashcowd. Nogmaals: informatie wordt echt-echt-echt het allerbelangrijkste binnen de onderneming. Het op orde hebben van je informatiehuishouding is dus fundamenteel. Als informatiemanager met een gedegen informatica-achtergrond denkt Van Bockel graag over de toekomst van zijn organisatie. Die zou volgens hem best kunnen liggen in meer dan alleen logistieke dienstverlening. Als Centraal Boekhuis zijn we al 141 jaar goed in het versterken van een keten als het gaat om het boek. Als ik nu zou zeggen dat we de keten willen versterken als het gaat om de content van al die boeken, dan begeef ik me direct in de digitale wereld. We zijn bovendien altijd erg goed geweest in fijndistributie, waarbij de partijen in de keten zo weinig mogelijk voorraad konden hebben. In feite is dat best een goede basis voor de stap naar de nieuwe tijd, waarin we toegaan naar distributie van digitale content. De problemen zijn namelijk identiek: het aanbod van 40 miljoen boeken is te groot om alles zelf te verwerken en te distribueren, maar je richt n centrale omgeving in waar je alles kunt vinden. In die zin waren wij in 1871 misschien al wel de Google van het boekenvak.
j a a r b o e k 2 0 1 2 51

advertorial

Return on data:
niet te onderschatten succesfactor
Door de waarde van uw gegevens te verhogen en de kosten te verlagen, verbetert u uw return on data. Zeker nu de hoeveelheid data in uw bedrijf sterk toeneemt, is dat een behoorlijke uitdaging. Toch kan het en moet het, zegt Bert Oosterhof, Director of Technology EMEA van Informatica. Want het rendement van uw data bepaalt meer en meer het succes van uw organisatie.
De hoeveelheid data die organisaties genereren, opslaan en gebruiken blijft exponentieel groeien. Volgens marktonderzoekbureau IDC zal het wereldwijde datavolume het komende jaar maar liefst 44 keer toenemen tot een duizelingwekkende 35,2 zettabyte. Oosterhof: Aan de ene kant stijgt de hoeveelheid transactiedata in traditionele systemen voortdurend. Aan de andere kant is er sprake van sterk toenemende interactiedata, bijvoorbeeld uit sociale media zoals Facebook en Linked-in, en zijn er steeds meer apparaten die data genereren zoals telefoons, cameras en satellieten. Volgens Oosterhof is deze Big Data-ontwikkeling een bedreiging, maar tegelijkertijd ook een kans. Bedrijven die in staat zijn hun klanten optimaal te bedienen op basis van informatie die ze uit al hun data destilleren, hebben een groot concurrentievoordeel. Alleen de waarde van je data verhogen is echter niet genoeg. Je moet tegelijkertijd de kosten tot een minimum terugbrengen, terwijl je ook de kwaliteit en veiligheid in het oog houdt. Data als strategisch kapitaal Oosterhof signaleert dat steeds meer organisaties hun data beschouwen als waardevol bedrijfskapitaal. In de Verenigde Staten zie je al de eerste Chief Data Officers, er wordt op strategisch niveau over data nagedacht. Dat is ook terecht. Een bedrijf draait om drie dingen: geld, mensen en data. Aan die eerste twee aspecten is al veel aandacht besteed, nu is het de hoogste tijd om de focus ook op data te richten. Ondernemingen moeten beleid ontwikkelen over hoe ze willen omgaan met gegevens en welke hulpmiddelen ze daarvoor nodig hebben, vindt Oosterhof. Je kunt de enorme datagroei niet meer bijbenen door telkens zwaardere systemen aan te schaffen en bestaande databasesoftware is niet langer genoeg. Ook heb je niets aan losstaande oplossingen. Wat is bijvoorbeeld het nut van software voor de analyse van gegevens van sociale media als je die niet kunt koppelen aan je CRM-gegevens? Hoe weet je dan dat de informatie afkomstig is van echte klanten en niet van ingehuurde krachten die bijvoorbeeld de hele dag vind ik leuk intikken? Minder kosten, meer flexibiliteit Door alle bedrijfsdata te integreren, toegankelijk te maken en te beheren in n platform, kunnen ondernemingen in alle opzichten veel winnen. Oosterhof: Het is belangrijk voor organisaties om een application optimization-strategie te omarmen. Een aspect hiervan is het afscheid nemen van applicaties die ze niet meer gebruiken, maar waarvan de data wel toegankelijk moet blijven voor bijvoorbeeld compliance. Ze kunnen dan efficinter gebruikmaken van systemen en de prestaties ervan verbeteren zonder te investeren, terwijl ze hun databeheer vereenvoudigen. Ze profiteren ook van een enorme kostenbesparing in licentieaanschaf en beheer, die geld vrijmaakt voor innovatieve

Bert Oosterhof
Functie: Director of Technology EMEA Loopbaan: Centraal Beheer, Cullinet, Computer Associates, Ingres, syn-T-sys Bedrijf: Informatica Omzet: 650 miljoen dollar Totaal aantal medewerkers: 2475

toepassingen om de slagvaardigheid van de business te vergroten. Ook de implementatie van nieuwe applicaties wordt gemakkelijker, wat bedrijven in staat stelt sneller te schakelen. De kwaliteit van de data gaat er met zon gentegreerd platform eveneens op vooruit. Je kunt als bedrijf regels eenmalig definiren en daarna toepassen op alle applicaties die gebruikmaken van de gegevens, verklaart Oosterhof. Tot slot vereenvoudigt een gentegreerd platform de gegevensbeveiliging doordat het mogelijk wordt data te maskeren en subsetten van data te gebruiken tijdens testen. Onafhankelijk dataplatform Informatica legde zich in de afgelopen jaren toe op de ontwikkeling van zon gentegreerd dataplatform. Oosterhof: Nu bieden we n platform voor alle data-integratie, van projecten voor Master Data Management, Data Life Cycle Management, Cloud Computing en Big Data tot initiatieven voor Data Governance en Data Security. Het maakt niet uit van welke bron gegevens komen, waar ze zijn opgeslagen, voor welke applicatie ze worden ingezet of welk formaat ze hebben: bedrijven kunnen al hun data gecombineerd gebruiken, gentegreerd beheren en beschermen. Tegenwoordig heeft iedere onderneming software van meer dan

een leverancier in huis. Onze onafhankelijkheid is in dat opzicht een groot voordeel. Met een vooruitziende blik bood Informatica al oplossingen voor de cloud toen deze ontwikkeling nog in de kinderschoenen stond. Ook met de integratie en het beheer van data voor mobiele toepassingen en messaging werd in een vroeg stadium rekening gehouden. Recent introduceerde het bedrijf software voor de verwerking van grote hoeveelheden data uit sociale media. Hogere return on data Ons doel is alle gegevens die in een organisatie in beweging zijn, samen te brengen. Daarbij kijken we voortdurend naar nieuwe technologien die data genereren. Van mobiele applicaties, cloudtoepassingen en sociale media nu, tot koelkasten met een eigen IP-adres en zelfdenkende autos straks, aldus Oosterhof. Hoe groot de volumes ook zijn, bedrijven zijn in staat om hun data op een slimme en kostenefficinte manier op te slaan en te benutten en het rendement ervan te verhogen. Ze kunnen op een nieuwe manier gebruikmaken van informatie en hun organisatie aanpassen aan de eisen van de tijd, waardoor ze hun positie ook in de toekomst versterken. Return on data zal in de komende jaren een belangrijke succesfactor zijn, die niet mag worden onderschat.

Ga voor meer informatie naar: www.informatica.com/nl

Trends

InsIde

ondeRZoek naaR de onTwikkeling van iT-oRganisaTies

Wordt het de

vorig voorjaar deed TITM in opdracht van detacheerder neomax onderzoek naar de richting waarin interne iT-afdelingen en -organisaties zich ontwikkelen. dit onder het motto ontwikkelt iT zich richting de i of de T? de praktijk zoals die uit het onderzoek naar voren komt, blijkt uiteraard veelkleuriger dan uitsluitend deze twee varianten. 255 iT-executives, van cio en iT-manager tot architect, verleenden hun medewerking aan het onderzoek.

54 t i j d s c h r i f t

it
of de
Tekst arnoud van gemeren en jorick van der vlies i t m a n a g e m e n t

r zijn zoveel organisatievormen als er organisaties zijn dit is een stelling die iedereen kan onderschrijven. Om het onderzoek echter richting te geven, is te rade gegaan bij de verschillende ontwikkelingsvormen die analisten als Forrester onderscheiden, waarbij op basis van eigen praktijkervaring (circa honderd interviews met IT-leidinggevenden in de afgelopen vijftien jaar) de minder waarschijnlijke, dan wel al te futuristische varianten zijn weggefilterd of samengevoegd. Op die manier zijn op basis van onderzoek en de praktijk vijf organisatievormen gedefinieerd, die variren van zeer dicht op de huid van de business tot operational excellence in IT. Deze vijf varianten zullen de revue passeren, voorzien van de opvallendste onderzoeksresultaten. Ze sluiten elkaar overigens niet uit: een specifieke IT-organisatie1 kan sterke kenmerken van meerdere modellen vertonen.

de vRaagsTelling

Aan de respondenten is verzocht een serie vragen over hun IT-organisatie te beantwoorden, om zo te kunnen bepalen hoe die IT-organisatie te typeren is. Nogmaals, geen enkele IT-organisatie zal geheel voldoen aan een enkel model. Er is slechts onderzocht de mate waarin ITorganisaties de kenmerken van vijf stereotype organisatievormen vertonen. De vragen werden gepresenteerd in stellingen, waarop men middels multiple choice kon reageren, varirend van zeer oneens tot zeer eens, waarbij een schaal van 1 tot en met 5 werd gehanteerd. Op die manier was te constateren of een bepaald organisatiemodel het goed doet in een specifieke branche of functiegroep, of benvloed wordt door de omvang van de organisatie.

organisatie zelf: hoe meer ftes hoe meer de ITorganisatie neigt naar dit model. De verklaring is waarschijnlijk dat grotere organisaties meer behoefte hebben aan regels en duidelijk belegde verantwoordelijkheden. Zoomen we wat verder in op de onderzoekspopulatie, dan zien we de populariteit van dit model afnemen naarmate het functieniveau van de respondent stijgt (zie het kader De respondenten). Op het eerste gezicht is dit merkwaardig, maar vermoedelijk is de verklaring dat bij de grotere organisaties niet de CIO aan het onderzoek heeft meegewerkt maar vaker een van zijn direct reports. Kijkend naar de invloed van de branche waarin de organisatie zich bevindt, dan zien we dat het klant/leveranciersmodel het goed doet bij de centrale overheid. Wie weet heeft van de toenemende acceptatie van shared-servicecenters daar, zal hier niet verbaasd over zijn. In de financile dienstverlening zien we ook een zekere populariteit van het model, maar het beeld is hier wisselender. De nutsbedrijven en de industrie vertonen overigens veel kenmerken van dit model. In overige branches scoort het klant/leveranciersmodel stelselmatig onder, of hooguit op het cijfer wat je gemiddeld gesproken zou mogen verwachten (namelijk een 2,5 zie de uitleg hierboven).

BlijkBaar onderscheiden iT-organisaTies zich graag door efficiency en effecTiviTeiT

neoMax
Het onderzoek naar de ontwikkeling van ITorganisaties is mogelijk gemaakt door Neomax (www.neomax.nl). Neomax wilde dit onderzoek uitvoeren vanuit het besef dat verschillende organisatievormen verschillende competenties, kennis en kunde van de ITers vereisen. De detacheerder vindt het belangrijk om hier bij de ontwikkeling van haar medewerkers op te kunnen inspelen.

heT klanT/leveRancieRsmodel

De IT-dienstverlening wordt vanuit leveranciersperspectief geleverd, bijvoorbeeld vanuit shared-servicecenters. Dit model doet sterk denken aan een uitbestedingssituatie; niet voor niets wordt het wel gezien als het voorland van outsourcing. Dit model kenmerkt zich, net als bij outsourcing, door een sterke regiefunctie, die als doel heeft de businessunits of divisies zo goed mogelijk te bedienen en daarbij hun uiteenlopende vraag slim te bundelen. Over de gehele onderzoekspopulatie genomen is dit model het minst in zwang. De invloed van de organisatiegrootte in ftes is wisselend en geeft alleen bij de grotere organisaties (meer dan 10.000 ftes) een duidelijke stijging te zien. We signaleren een duidelijke trend bij de IT-

heT iT-pRocesmodel

Deze organisatievariant neemt de processen die de IT-organisatie moet uitvoeren als uitgangspunt om de gevraagde diensten te kunnen leveren: incidentmanagement, changemanagement, service-levelmanagement, et cetera. Dit kan op basis van een best-practicesmodel als ITIL zijn, maar uiteraard zijn er ook andere procesmodellen, of zelfontwikkelde hetzij organisch gegroeide modellen. Dit model sluit andere modellen niet uit: een ITafdeling kan werken over de as van de klant/ leveranciersrelatie, maar intern strak conform IT-processen georganiseerd zijn. De afdeling vertoont dan kenmerken van beide modellen. Het IT-procesmodel gooit over de gehele linie de hoogste ogen en zou, als het om een songfestival
j a a r b o e k 2 0 1 2 55

zou gaan, tot winnaar worden uitgeroepen. Uitsluitend in het middenbedrijf (100 tot 499 ftes) kan het model van de retained organisation (een zeer goede tweede zie hierna) even aantippen. Blijkbaar onderscheiden IT-organisaties zich graag door middel van efficiency en effectiviteit, of ziet het algemeen management graag een dergelijke manier van werken bij IT. De omvang van de organisatie of de IT-afdeling heeft een duidelijke invloed op de adoptie van dit model. Naarmate de omvang van de organisatie als geheel of van de IT-afdeling toeneemt, stijgt het aantal kenmerken van dit model. Dit is te verwachten, omdat het IT-procesmodel om specialisering van medewerkers vraagt. Slechts bij de allergrootste organisaties vertoont de grafiek een klein dipje. Voor het functieniveau zijn geen significante verschillen te signaleren. Als het om de branche gaat, is het een ander verhaal. In de zakelijke dienstverlening doet het IT-procesmodel het erg goed. Ditzelfde geldt voor de centrale overheid waarbij we een opmerking over bureaucratie zullen inslikken. De decentrale overheid werkt al minder op deze manier, maar nog vrij vaak. Er zijn, om kort te gaan, geen branches te vinden waarin dit model niet bovengemiddeld vaak wordt toegepast.

Figuur 1. De mate waarin IT-organisaties in verschillende branches kenmerken van het klant/leveranciersmodel vertonen is niet sterk. (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.)

3,0 2,5 3,0 2,0 2,5 1,5 2,0 1,0 1,5 0,5 3,0 1,0 0,0 2,5 0,5 2,0 0,0 1,5 1,0 0,5 het klant/leveranciersmodel Zakelijke dienstverlening Zakelijke dienstverlening Utility Utility Transport Transport Onderzoek/wetenschap Onderzoek/wetenschap Onderwijs Onderwijs Media Media IT-dienstverlening IT-dienstverlening Industrie Industrie Horeca/recreatie Horeca/recreatie Groothandel Groothandel Gezondheidszorg Gezondheidszorg Financile dienstverlening Financile dienstverlening Detailhandel Detailhandel DecentraleDecentrale overheid overheid Centrale overheid overheid Centrale Bouw Bouw Zakelijke dienstverlening Utility Transport Onderzoek/wetenschap Onderwijs Media IT-dienstverlening Industrie Horeca/recreatie Groothandel Gezondheidszorg Financile dienstverlening Detailhandel Decentrale overheid Centrale overheid Bouw

het klant/leveranciersmodel

Figuur 2. De mate waarin IT-organisaties in organisaties van verschillende grootte (ge0,0 het klant/leveranciersmodel meten in ftes) kenmerken van verschillende organisatiemodellen vertonen. (Gemeten 4,0 Retained organisation op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.)
Bedrijfsprocesmodel Plannen-ontwikkelen-beheren Retained organisation IT-procesmodel Bedrijfsprocesmodel Het klant/leveranciersmodel. Plannen-ontwikkelen-beheren IT-procesmodel Het klant/leveranciersmodel.

3,5 4,0 3,0 3,5 2,5 3,0 2,5

plannen-onTwikkelen-beheRen

De IT-organisatie is ingericht conform het principe plan-build-run, afgeleid van de levenscyclus van informatiediensten. Er is een duidelijke taak- en functieverdeling te onderscheiden, in de regel als volgt: Plan: informatiemanagement, architectuur. Build: ontwikkeling, integration. Run: beheer, servicemanagement, regie. Dit model kan samengaan met andere modellen, mits de IT-organisatie zelf het complete scala aan IT-services biedt. De retained organisation bijvoorbeeld (zie hierna) valt dan af. Van de vijf onderzochte modellen is planbuild-run de geheide middenmoter. Het maakt niet uit of we hierbij naar de gehele onderzoekspopulatie kijken of per functieniveau: de toepassing ervan is gemiddeld en constant. Kijkend naar de voornaamste branches, scoort de centrale overheid hier gemiddeld en de decentrale overheid duidelijk onder het gemiddelde. De industrie geeft een wisselend beeld, waarbij sommige IT-afdelingen veel kenmerken van dit model vertonen, maar de meerderheid weinig. In de financile dienstverlening scoort dit model duidelijk beter. De snelle marktontwikkelingen in deze sector vragen vermoedelijk om een IT-organisatie die de levenscyclus van informatiediensten in wezen het product van financile 56 t i j d s c h r i f t
i t

<100 <100

100-499 100-499

500-2.499 500-2.499

2.500-10.000 2.500-10.000

10.000> 10.000>

4,0 3,5 4,0 3,0

Retained organisation Bedrijfsprocesmodel Plannen-ontwikkelen-beheren IT-procesmodel Retained organisation Het klant/leveranciersmodel. Bedrijfsprocesmodel

3,5 Plannen-ontwikkelen-beheren Figuur 3. De invloed van het functieniveau van respondenten op de mate waarin ze 4,0 2,5 Retained organisation IT-procesmodel kenmerken van een IT-organisatiemodel aan hun IT-organisatie toedichten. 1= C-level Bedrijfsprocesmodel Het klant/leveranciermodel. 3,0 2= het niveau daar direct onder (IT- of informatiemanager) 3,5 Plannen-ontwikkelen-beheren 3= hirarchisch op het derde niveau (senior IT-procesmodel architect, servicemanager, hoofd Applica2,5 tiebeheer e.d.). 1 2 3 Het klant/leveranciermodel. 3,0 (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.) <100 100-499 500-2.499 2.500-10.000 10.000> 2,5 4,0 3,5 4,0 3,0 3,5 4,0 3,0 2,5 3,5 2,5 3,0 2,0 < 500.000 eur <5 > 500.000 en5 > > 1 miljoen> 1 en > 2.5 miljoen2 > e > 5 miljoen> 5 eu 2,5 2,0

3
Retained organisation Bedrijfsprocesmodel Plannen-ontwikkelen-beheren Retained organisation IT-procesmodel Bedrijfsprocesmodel Het klant/leveranciermodel. Plannen-ontwikkelen-beheren Retained organisation IT-procesmodel

Bedrijfsprocesmodel Het klant/leveranciersmodel. Plannen-ontwikkelen-beheren IT-procesmodel Het klant/leveranciersmodel.

m a n a g e m e n t

de respondenTen
het klant/leveranciersmodel

Wie namen deel aan het onderzoek? 255 respondenten, van wie Bouw (2,7%) 121 op C-levelniveau werkzaam zijn,Zakelijke dienstverlening (17,3%) 116 op het niveau daar direct Utility (2,7%) onder (IT-manager) en 18 hirarchisch op het derde niveau (senior Transport (8,2%) architect, servicemanager, hoofd Applicatiebeheer, e.d.). (1,2%) Onderzoek/wetenschap
Media (2,7%) Bouw (2,4%) Figuur 4. De verdeling van respondenten over verschillende branches. IT-dienstverlening (5,9%) (17,3%) Zakelijke dienstverlening Industrie (16,5%) Utility (2,7%) Bouw (2,7%) Horeca/recreatie (1,2%) Transport (8,2%) Zakelijke dienstverlening(1,2%) Groothandel (3,5%) Onderzoek/wetenschap (17,3%) Utility (2,7%) Gezondheidszorg Onderwijs (2,4%) (6,3%) Transport (8,2%) Financile dienstverlening (14,5%) Media (2,4%) Onderzoek/wetenschap (1,2%) Detailhandel (1,6%) IT-dienstverlening (5,9%) Onderwijs (2,4%) Decentrale overheid (3,9%) Industrie (16,5%) Media (2,4%) Centrale overheid (9,8%) Horeca/recreatie (1,2%) IT-dienstverlening (5,9%) Groothandel (3,5%) Industrie (16,5%) (6,3%) Gezondheidszorg Horeca/recreatie (1,2%) (14,5%) Financile dienstverlening Groothandel (1,6%) Detailhandel (3,5%) Gezondheidszorg (6,3%) Decentrale overheid (3,9%) Financile dienstverlening (14,5%) Centrale overheid (9,8%) Detailhandel (1,6%) Decentrale overheid (3,9%) Centrale overheid (9,8%) > 5 mln. euro (53,73%) Onderwijs (2,4%)

de ReTained oRganisaTion

het klant/leveranciersmodel het klant/leveranciersmodel

d organisation

procesmodel

n-ontwikkelen-beheren

esmodel

nt/leveranciersmodel. d organisation

procesmodel

d organisation n-ontwikkelen-beheren

procesmodel esmodel

n-ontwikkelen-beheren nt/leveranciersmodel.

> 2.5 mln. en < 5 mln. euro (14,90%) Figuur 5. De omvang van het budget van de IT-organisaties waar de > 1 mln. en < 2.5 mln. euro (10,20%) respondenten werkzaam zijn. > 500.000 en < 1 mlj. euro (6,27%) < 500.000 euro (4,31%) leeg (10,59%) > 5 mln. euro (53,73%) > 2.5 mln. en < 5 mln. euro (14,90%) > 1 mln. en < 2.5 mln. euro (10,20%) > 5 mln. euro < 1 mlj. euro (6,27%) > 500.000 en (53,73%) > 2.5 mln. en < 5 mln. euro (14,90%) < 500.000 euro (4,31%) > 1 mln. en < 2.5 mln. euro (10,20%) leeg (10,59%) > 500.000 en < 1 mlj. euro (6,27%) < 500.000 euro (4,31%) leeg (10,59%)

esmodel

nt/leveranciersmodel.

d organisation

procesmodel

n-ontwikkelen-beheren

esmodel

nt/leveranciermodel. d organisation

procesmodel

d organisation n-ontwikkelen-beheren

procesmodel esmodel

n-ontwikkelen-beheren nt/leveranciermodel.

Figuur 6. De omvang van de IT-organisaties (in ftes) waar de respondenten werkzaam zijn.
>1000 (8,24%) 500-1.000 (7,45%) 100-500 (21,57%) 25-100 (26,27%) <25 (7,45%) leeg (8,24%) >1000 (8,24%) 500-1.000 (7,45%) 100-500 (21,57%) >1000 (8,24%) 25-100 (26,27%) 500-1.000 (7,45%) <25 (7,45%) 100-500 (21,57%) leeg (8,24%) 25-100 (26,27%) <25 (7,45%) leeg (8,24%)

esmodel

nt/leveranciermodel.

d organisation

procesmodel

n-ontwikkelen-beheren

esmodel

nt/leveranciersmodel. d organisation

procesmodel

d organisation n-ontwikkelen-beheren

Alles wat maar enigszins commodity is, zoals ITinfrastructuur, is in dit model uitbesteed. De achterblijvende (retained) IT-organisatie kenmerkt zich door een sterke affiniteit met de business, want levert immers de IT-diensten die de organisatie niet wilde uitbesteden. Deze businesskennis, gecombineerd met kennis van de juiste inzet van informatie, kan van de IT-manager op termijn zelfs een business leader maken. Er wordt wel gezegd dat ons land vooroploopt bij IT-outsourcing. Als de uitkomsten van het onderzoek hier iets over zeggen, wordt die bewering wel bevestigd. Een aanzienlijk percentage IT-organisaties vertoont bovengemiddeld veel kenmerken van de retained organisation, die alleen moet onderdoen voor het IT-procesmodel maar niet veel. De kenmerken van dit model komen wat vaker voor bij IT-afdelingen van grotere organisaties. Is dat te verklaren doordat deze al meer ervaring met outsourcing hebben? Kleinere IT-afdelingen daarentegen vertonen meer kenmerken van de retained organisation. Wanneer het afdelingen van kleinere bedrijven of instellingen zijn, kunnen ze blijkbaar niet alle taken zelf aan; ook zitten er afdelingen tussen die in de letterlijke zin van het woord een retained organisation zijn - dus na een uitbesteding -, met een beperktere omvang in ftes. Het functieniveau van de respondenten heeft wel wat invloed: de CIO meldt vaker kenmerken van de retained organisation. Naarmate het functieniveau lager is, daalt de score. Voor wat betreft de branches doet dit model het over de gehele linie goed. De detailhandel en de groothandel komen hier duidelijk nog bovenuit, net als de horeca c.q. de recreatieve sector. De ITdienstverlening blijft achter en dat lijkt logisch. Wie zelf bijvoorbeeld infrastructuurdiensten verleent, zal die dienstverlening niet snel uitbesteden. Toch scoort ook de IT-dienstverlening niet slecht, zodat aannemelijk is dat deze sector zelf ook bepaalde commoditys heeft uitbesteed.

procesmodel esmodel

bedRijfspRocesmodel
dienstverleners goed kan ondersteunen. De omvang van de onderzochte organisaties heeft een duidelijke invloed op de mate waarin kenmerken van het plan-build-run-model aanwezig zijn. Kleinere organisaties scoren wat lager op dit model (er is minder ruimte voor taakverdeling en specialisatie); het middensegment vertoont redelijk wat kenmerken van dit model, terwijl grote organisaties hier behoorlijk toe neigen (zie figuur 2).

n-ontwikkelen-beheren nt/leveranciersmodel.

esmodel

nt/leveranciersmodel.

Met het bedrijfsprocesmodel schuiven we nog wat verder in de richting van de business dan bij de retained organisation. Deze variant komt neer op een complete fusie tussen business en IT. IT is per bedrijfsproces georganiseerd, onder leiding van de desbetreffende businessmanager. Business & IT fusion is een term die voor deze organisatievorm ook wel gehanteerd wordt. Procter & Gamble is een bekend voorbeeld van een bedrijf dat dit model heeft ingevoerd. In de praktijk komt het fusiemodel nauwelijks in zijn pure vorm voor. Ook uit het onderzoek
j a a r b o e k 2 0 1 2 57

4,0 3,5 3,0

Retained organisation Bedrijfsprocesmodel

HeT budgeT
<100 100-499 500-2.499 2.500-10.000 10.000>

Plannen-ontwikkelen-beheren IT-procesmodel Het klant/leveranciersmodel.

Het is interessant om eens te kijken naar de relatie tussen het budget van de IT-organisatie en de mate waarin deze kenmerken van 2,5 bepaald organisatiemodel vertoont. een De IT-afdelingen met een smalle beurs (minder dan 500.000 euro per jaar) neigen het meest naar het IT-procesmodel, gevolgd door de retained organisation. Ze zoeken waarschijnlijk naar efficintie en kostenvoordelen door middel van outsourcing. Voor het segment daarboven (met een jaarlijks budget van 500.000 tot 1 miljoen euro) geldt vrijwel exact hetzelfde. Klimmen we iets naar boven (1 miljoen tot 2,5 miljoen euro per jaar), zien we nog steeds geen verandering 4,0 Retained organisation van het beeld.
Bedrijfsprocesmodel

heid (bij wijze van spreken een mager zeventje). De zakelijke dienstverlening vertoont al wat euro (53,73%) > 5 mln. > 2.5 mln. en meer kenmerken, net als de nutsbedrijven. In de < 5 mln. eur > 1 mln. en < 2.5 mln. eur overige branches geen opvallende cijfers.500.000 en < 1 mlj. euro >

conclusie

< 500.000 euro (4,31%) leeg (10,59%)

Pas bij IT-organisaties met budgetten van 2,5 tot 5 miljoen euro zien 3,5 Plannen-ontwikkelen-beheren
3,0

we het plan-build-run-model voorzichtig opschuiven naar een derIT-procesmodel de plaats. Ook de allerrijksten (met een jaarlijks budget boven de 5 Het klant/leveranciermodel. miljoen) vertonen dit beeld, met plan-build-run op de derde plaats. Ongetwijfeld is dit de invloed van de financile dienstverlening die een 2,5 lichte tendens in de richting van dit model vertoont (zie hiervoor).
1 2 3

Figuur 7. De invloed van het budget van IT-organisaties op de mate waarin ze kenmerken van een IT-organisatiemodel vertonen. (Gemeten op een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 een lage score is en 5 een hoge.)
4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 < 500.000 euro > 500.000 en < 1 miljoen euro > 1 miljoen en < 2.5 miljoen euro > 2.5 miljoen en < 5 miljoen euro > 5 miljoen euro
Retained organisation Bedrijfsprocesmodel Plannen-ontwikkelen-beheren IT-procesmodel Het klant/leveranciersmodel.

Het klant/leveranciersmodel is schaars, behalve in omgevingen waar shared-servicecenters zijn ingevoerd, zoals bij de overheid. Het bedrijfsprocesmodel lijkt nog toekomstmuziek, terwijl de plan-build-run-variant het alleen goed lijkt te doen in branches waarin de productlifecycle en de time-to-market centraal staan, zoals de financile dienstverlening. Het onderzoek bevestigt voor een deel het traditionele beeld van de IT-afdeling die almaar efficinter gaat werken. Dit blijkt wel uit de grote mate waarin IT-afdelingen over de gehele linie kenmerken van het IT-procesmodel vertonen. Dat neemt niet weg dat een vrijwel even groot >1000 (8,24%) 500-1.000 (7,45%) percentage veel kenmerken van de retained (21,57%) 100-500 organisation vertoont, waar het minder25-100 (26,27%) om de <25 (7,45%) IT-processen draait met uiteraard eenleeg (8,24%) uitzondering voor de regie op uitbestede IT-diensten dan om de informatievoorziening. In elk geval zal de retained organisation niet om IT-processen heen georganiseerd zijn. Al met al lijken dit de hoofdstromen te zijn: zo efficint mogelijk werken, dan wel uitbesteden van commodity-IT en verdergaan als retained organisation. Dit lijkt te wijzen op een sterke kostendruk, alhoewel deze conclusie ter onderbouwing wel aanvullend onderzoek nodig zou hebben.
1 In dit artikel worden de termen IT-organisatie en IT-afdeling als synoniemen gebruikt.

Jorick van der Vlies is als projectmanager werkzaam bij ICT Media en Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van TITM.
In het onderzoek is ook aandacht besteed aan de competenties die IT-leidinggevenden en hun medewerkers al of niet kunnen aanspreken om de ontwikkeling van hun IT-organisatie mogelijk te maken of ten minste te kunnen volgen. Hieraan zal TITM in het volgende nummer aandacht besteden.

heT Beeld lijkT Te kloppen: we lopen voorop meT ouTsourcing

komt naar voren dat een minderheid van de IT-organisaties de bijbehorende kenmerken vertoont. Alleen het klant/leveranciersmodel doet het nog slechter. De invloed van de omvang van de totale organisatie, in termen van aantallen ftes, is niet zo sterk bij dit model. Wel blijven de kleinere bedrijven duidelijk achter; ze zullen ook minder vaak bedrijfsprocessen hebben gedefinieerd. De omvang van de IT-afdeling heeft een wat sterkere invloed, waarschijnlijk te verklaren doordat de wat grotere afdelingen vaker medewerkers vast bij business lines kunnen plaatsen. IT-organisaties bij de centrale overheid kennen een redelijk aantal kenmerken van het bedrijfsprocesmodel; de decentrale overheid niet meer dan gemiddeld. De financile dienstverlening scoort ongeveer even goed als de centrale overi t m a n a g e m e n t

58 t i j d s c h r i f t

evenTs

jaaRcongRes iT TRansfoRmaTion

de cruciale rol van iT

jarenlang hebben iT-afdelingen geprobeerd business-iTalignment te bereiken. daarin zijn ze niet geslaagd, omdat dit alignmentding in feite wr een iT-project was. een echt partnerschap tussen business en iT ligt meer voor de hand. wat is de corebusiness van iT in dat geval? hoe bereikt iT de status van businesspartner en hoe wordt businessinnovatie met iT realiteit? dit zijn de vraagstukken waar het om draait tijdens het jaarcongres iT Transformation, georganiseerd door icT media, de uitgever van TITM. Dit thema draait om de rol die IT in bedrijven en instellingen gaat spelen in de komende jaren. Worden IT-managers echte businesspartners of blijven ze neigen naar IT delivery en beheer van de IT-machinekamer? De mindset van de gemiddelde IT-organisatie is nog steeds gericht op efficiency en continuteit, terwijl de business zit te springen om innovaties op IT-gebied! De IT-managers die graag willen innoveren, zitten op hun beurt qua kosten nog vaak vast aan beheer en onderhoud. De IT-afdeling is een kostenplaats en wordt niet gezien als waardegenerator.

De achterliggende gedachte van IT Transformation is de opvatting dat IT nu lang genoeg bezig is geweest met consolidatie en in control komen. Alhoewel deze zaken belangrijk blijven, wordt de rol van IT bij de innovatie van bedrijfsprocessen en businessmodellen almaar belangrijker. Het wordt dus tijd om leiderschap te tonen en te investeren in partnership met de business op volcontinubasis en niet als alignmentproject.

peRspecTief

Een aantal belangrijke en actuele topics komt hier samen: cloud computing (als bedreiging en uitweg voor IT-organisaties), innovatieve technologie die IT bij de business op de kaart zet terwijl continuteit en veiligheid geboden blijven en het toenemende belang van enterprise-architectuur. IT Transformation: een dag lang kennisdelen op het gebied van transformatie, innovatie, leiderschap en businesspartnership!
meer informatie: www.it-transformation.nl

Thema 2012

Het thema voor de vijfde editie van dit jaarcongres, dat plaatsvindt op 23 april a.s., zal The IT organisation of the future zijn.
j a a r b o e k 2 0 1 2 59

cIo of The Year award

TImmIes

TommIes

Pole position
for sourcing and it
IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke pole position!

IT ProjecT of The Year (wInnaar: schIPhol)

evenTs

62 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

jaaRcongRes iT TRansfoRmaTion 2011

Van alignment naar partnership

wie brengt zijn (of haar) iT-organisatie naar het volgende plan? van alignment naar partnerschap, daar gaat het om tijdens het congres iT Transformation dat plaatsvond in het evoluon, eindhoven. veranderen blijkt nog niet zo eenvoudig. om weerstand te overwinnen moeten iTers Tekst van onze redactie fotos eric fecken vooral beter leren communiceren.

a een welkomstwoord door Bas van Werven, anchorman van BNR Nieuwsradio en Tros TV EenVandaag, en Rob Beijleveld, uitgever van CIO Magazine, TITM en Outsource Magazine, nam Hans Borgman alvast een voorschot op het einde van de dag. De voorzitter van de jury van de IT Project of the Year Award 2011 maakte bekend dat er nog drie kandidaten waren overgebleven voor de prestigieuze brancheprijs: Schiphol, BaZoeKa en Q-Park Nederland. Ook blikte hij terug op de vorige, door Heineken gewonnen editie. Heineken liet zien partnering op een hoger plan te hebben gebracht. Voor de kandidaten van dit jaar geldt dat ook zeker.

hun online kanalen effectief weten te benutten, zoals de Bank of America en de TorontoDominion Bank. Multichannelklanten zijn waardevoller dan andere klanten, weet hij. Ze besteden significant meer in winkels, en staan voor een hogere frequentie van transacties maar ook grotere transacties. Als dit zo is, waarom hebben we dan niet alles in online kanalen? Hier werd het echter complex. Naarmate producten complexer worden en er meer uitleg nodig is, bijvoorbeeld door klantenservice of in een fysieke vestiging, is

sTefan humbuRg

Na alle introducties en huishoudelijke mededelingen was Stefan Humburg de eerste spreker aan wie de eer werd gegund het inhoudelijk startschot van de dag te geven. De Duitser is Principal van Platinion, een volle dochter van The Boston Consulting Group en gespecialiseerd in IT-consulting. Humburg ging dieper in op het gebruik van kanalen in een wereld die steeds meer online is, of zoals hij het noemde hyper-convergence channels. Hij gaf enkele aansprekende voorbeelden van bedrijven uit vooral de financile sector, die

een online kanaal alleen niet afdoende. De uitdaging ligt erin, zo zei Humburg, om de grenzen van onze digitale kanalen op te rekken. Nieuwe mogelijkheden kunnen deze grens oprekken. Dan krijg je bijvoorbeeld hyper-convergence waarin mobiele platforms
j a a r b o e k 2 0 1 2 63

ronde vorMen In IT
Tussen alle praktijkcases tijdens IT Transformation door, was er ook een mooi moment ingeruimd voor de presentatie van het boek Ronde vormen in IT. Het boek gaat niet alleen over de vrouwelijke minderheid in de IT, maar is ook een leuk boek over de arbeidsmarkt, mensen en leiderschap in de sector, geven de auteurs Hotze Zijlstra, Anneke Burger en Geke Rosier te kennen. Als je in de IT zit, verzamel je veel ideen, vertelde Burger. Het was een drijfveer op te schrijven wat ik ervaar en dat rond te maken met ervaringen van anderen. Rosier: Ik wil ook mensen met een niet-IT-achtergrond stimuleren om in dit vakgebied te werken. Meer diversiteit is zo goed.

Talk business. Maar denk daarbij niet alleen vanuit je hoofd, maar ook vanuit je hart. Denk op gevoel, op relaties. Het is immers mensenwerk.

gecombineerd worden met het callcenterkanaal. De mogelijkheden hiervoor liggen minder ver weg dan we wellicht denken. Een goed lopend IT-bedrijf heeft specifieke elementen die hiervoor nodig zijn, zoals klantdata, business-processmanagement en de front end sales engine, al op orde. Het is dus al betaald. Wat staat je in de weg om jouw app te ontwikkelen?

van gansewinkel

hier is nog wel waT werk Te verzeTTen

Het afvalverwerkingsbedrijf Van Gansewinkel heeft de laatste jaren veel werk gemaakt van innovatie en naamsbekendheid. De slogan Afval bestaat niet, zal menigeen inmiddels bekend in de oren klinken. In een dermate dynamische bedrijfsomgeving is het nog een hele toer om IT te transformeren van een reactieve IT-shop naar een innoverende en waarde toevoegende businesspartner.

fredrik runnquisT, oud-iT-execuTive

fRedRik RunnquisT

IT en leiderschap: het blijft een moeizaam huwelijk. Fredrik Runnquist, die tal van executive IT-functies bekleedde binnen Scandinavische topbedrijven als Ericsson, Sweden Post en Swedbank, haalde er recente cijfers bij uit een door Deloitte uitgevoerd onderzoek. Liefst 71 procent van de CEOs weet niet wat ze van hun CIO moeten verwachten. En het meest frappante? 75 procent van de CIOs weet het zelf ook niet. Hier is nog wel wat werk te verzetten, becommentarieerde de Zweed op droge wijze. In zijn boek IT & Leadership onderscheidt hij 98 items waar je als IT-executive prioriteit aan kunt geven. Een enorme variteit, maar in wezen komt het vanuit managementoogpunt simpelweg op het volgende neer: Prioritize, do a good job and tell people about it. Een good job doen, zo weet hij uit ervaring, daar zijn we als Scandinavirs goed in. Alleen in het communiceren hiervan zijn ze minder sterk. We zijn een beetje schuchter. Het is geen rocket science, maar we neigen ernaar dit weleens te vergeten. De meeste CIOs die de laan uit worden gestuurd, worden dat omdat ze niet voldoende communiceren. Hij gaf dan ook graag een advies mee aan zijn collegabestuurders. Kies het businessperspectief. 64 t i j d s c h r i f t
i t

Gerard Wijers, Director Governance en Sourcing Management bij Equaterra, presenteerde een expertsessie waarbij zijn organisatie betrokken was als sourcing- en organisatieadviseur. Namens Van Gansewinkel verhaalde Program Manager Geert Geraedts over de balanceeract die IT in zijn organisatie moet voeren. Er is altijd spanning tussen risico en het toevoegen van waarde. De systemen moeten wel lopen, anders zit je in een moeilijke positie om over innovatie te praten. Ook hij onderstreepte, evenals Runnquist, het belang

m a n a g e m e n t

van communicatie met de business. Spreek de taal van de business, dat creert meer mogelijkheden om waarde toe te voegen. Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan. Het beeld van wat een IT-afdeling wel en niet moet doen is ouderwets, zei Geraedts. De uitdaging omschreef hij beeldend: Een kikker vertellen dat hij verder kan springen met een pogostick. De transitie is bij Van Gansewinkel bovenal in werking gezet door niet langer te blijven praten over verandering, maar het gewoon te doen. Geraedts: Focus op demand, niet op supply. Spreek met de business in termen van omzet, mogelijkheden, innovatie en de markt.

bol.com

Na de middagpauze was het tijd voor een peer session met Bol.com, dat een transformatie doormaakte van een kleine start-up naar een groot retailbedrijf en van een bedrijf met een klassieke IT-inrichting naar een agile organisatie. De transitie naar scrum werd gemaakt na een wake-up call in 2008, vertelde Jurrie van Rooijen, IT Director van Bol. com. Een groot project kwam tot stilstand en er werd te weinig gennoveerd. Daarop keek het bedrijf terug naar de begindagen als start-up, toen het werkte met kleine en energieke teams. De belofte van scrum sloot daar goed op aan. In een radicale beweging van slechts drie maanden werd het over de hele honderd man tellende IT-organisatie uitgerold. Ons doel was een kortere time-tomarket, het parallel ontwikkelen van applicaties, meer plezier en meer betrokkenheid. Het bleek een groot succes. Van Rooijen: Ik denk dat we geluk hadden dat we vastgelopen waren. Overal was een sense of urgency. Ook zaten we kort op de bal. Zo waren er wekelijks bijeenkomsten en kregen we veel support van de directieleden. Ook een niet te onderschatten factor is volgens de IT Director dat Bol.com niet met een proef begon, maar dat de transitie over de hele breedte,

van vandaag op morgen werd ingevoerd. Er was geen weg terug, we konden alleen maar gn.

allianZ

Corine Adams, CIO van verzekeringsmaatschappij Allianz, had ook een verhaal over een ingrijpend transformatieproces. Het van oorsprong Duitse bedrijf zit zelfs nog midden in deze transformatie, dus wie hoopte op een aantal lessons learned kon op een teleurstelling rekenen, vertelde Adams. De verzekeringsmarkt is volop in beweging, vooral als gevolg van een crisis. Een crisis die de CIO vooral een mentale crisis noemde. Door gebrek aan transparantie, door nieuwe wetten en regelgevingen en door een klant die een transparant product wil. Dit zorgt voor een fundamentele herziening van ons businessmodel. Dat de transformatie ook gepaard gaat met een sterke organisatorische herziening, leidt tot veel interne weerstand. Het is dan ook hard werken, vertelde Adams. Onze managers zijn change agents. De nadruk ligt op actie, ondernemerschap en communicatie. De Brit Richard Gerver (onder andere voormalig RBS en The British Council) wist de weerstand overigens goed te verklaren in een

onze managers zijn change agenTs

corine adams, cio allianz

j a a r b o e k

2 0 1 2 65

inspirerend verhaal. Gerver is een bekend spreker en thought leader, vooral op het gebied van leiderschap en onderwijs. Hij houdt zich bezig met aanpassing van het onderwijssysteem dat volgens hem gedateerd is op zon manier dat het kinderen voorbereidt op de uitdagingen van de hedendaagse samenlevingen en met name op omgaan met verandering. Mensen zijn niet gewend aan verandering. Ons hele systeem, het onderwijssysteem voorop, is juist gebaseerd op zekerheid.

iT pRojecT of The yeaR

Als toefje op de taart werd ook nog de award voor IT Project of the Year uitgereikt. De drie overgebleven genomineerde organisaties (BaZoeKa, Q-Park Nederland en Schiphol) kregen in Eindhoven de gelegenheid om nog n keer ten overstaan van het publiek hun projecten uit de doeken te doen in pitches van 180 seconden. Een kans die ze met verve aangrepen. BaZoeKa en Q-Park werden vervolgens door de jury de tweede respectievelijk derde plaats toebedeeld, achter winnaar Schiphol. Project South, waarmee de luchthaven het bagagesysteem diep de 21e eeuw in lanceerde, had grote indruk gemaakt. Na de prijsuitreiking was het slotwoord voor Rob Beijleveld die hiermee een bijzonder informatieve, interessante en amusante middag afsloot en de weg effende voor een gerieflijk avondprogramma, met een receptie, VIP-diner en entertainment.

richard gerver, spreker en ThoughT leader

mensen zijn nieT gewend aan verandering

66 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

THE POWER BEHIND THE CLOUD

End User Performance & Optimised Costs
where clouds connect

Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 28 data centres across Europe.

SPACE

POWER

COOLING

CONNECTIVITY

SECURITY

SUPPORT

Cloud Hubs: Extend reach with 350+ networks and lowest latency connectivity

Visit www.interxion.com/cloudhub or call to +31 20 8807 700

LISTED

Colocation | Power | Cooling | Connectivity | Security | Support | Sustainability | Communities

Trends

InsIde

Besturen en beheersen
neem veRanTwooRdelijkheid in de kloof Tussen business en iT

de kloof tussen business en iT bestaat al sinds de jaren tachtig. iT en business zouden elkaar niet begrijpen en de samenwerking is niet effectief voor het totale bedrijf. in de afgelopen decennia is veel over dit onderwerp gepubliceerd, er zijn modellen1 ontwikkeld en in de praktijk is gewerkt aan verbeteringen. maar is deze klassieke kloof nu Tekst barry derksen wel gedicht?

et is gemakkelijk en vaak tendentieus om op basis van incidenten en ervaringen de suggestie te wekken dat het niet goed zit tussen business en IT. Denk aan discussies over vragen als: Heeft de ict-sourcing wel iets opgeleverd?, Zit de taak- of machtsverdeling met betrekking tot de ict-budgetten wel goed?, Is de IT-club wel professioneel? en Waarom kost IT zo veel? Deze discussies zijn soms net zo contraproductief als het bewust aanwakkeren van de discussie of immigranten wel of niet passen in onze samenleving. Het Business & IT Trends Institute (BITTI.nl) heeft daarom binnen de Nederlandse markt een onderzoek gehouden met de kernvraag:
i t

Hoe effectief is de samenwerking tussen business en IT? De volgende onderwerpen kwamen aan bod: 1 de governance van IT; 2 alignment tussen IT-vraag en -aanbod; 3 professionaliteit van IT-vraag en -aanbod; 4 gebruikerstevredenheid over IT; 5 sourcing van IT. Meer dan 1000 respondenten (uit alle branches) hebben de voor dit onderzoek gehouden enqute beantwoord. Inmiddels zijn er benchmarkgegevens van meer dan 2000 respondenten beschikbaar. Met dit aantal is het mogelijk een goed inzicht te krijgen in specifieke onderwerpen, met aardige dwarsdoorsneden. Gebaseerd op deze data is dit artikel geschreven.

70 t i j d s c h r i f t

m a n a g e m e n t

oveR heT ondeRZoek

Voor de verdeling over de branches hebben wij gebruikgemaakt van een standaardverdeling die ook voor ITSMF-onderzoeken wordt gebruikt (een standaard in de branche). Figuur 1 geeft de verdeling weer van het aantal geretourneerde vragenlijsten over de verschillende branches. Uit deze verdeling kan omwille van de validiteit van de informatie gesteld worden dat de aanwezigheid van de branche Groothandel, horeca en detailhandel te gering is om een beeld te krijgen hoe zij tegenover de IT-effectiviteit staan. We hebben deze drie branches samengevoegd. De overige branches zijn voldoende vertegenwoordigd. De branches Automatisering en Zakelijke dienstverlening zijn logischerwijze, gezien het onderwerp, veel duidelijker aanwezig (beide 18 procent) dan de overige branches. De branches Overheid en Onderwijs zijn relatief goed vertegenwoordigd. Waar relevant zullen we bij de uitwerkingen van de vervolgvragen uitsplitsingen per branche aangeven. De verdeling van de respondenten over de grootte van organisaties in aantallen werknemers is weergegeven in figuur 2. In totaal hebben 1046 respondenten uit grote en middelgrote Nederlandse organisaties meegewerkt aan dit succesvolle ict-effectiviteitsonderzoek. Zoals uit figuur 2 blijkt, is de verdeling redelijk gelijk over iedere omvang. De resultaten van dit onderzoek kunnen we dus geldig verklaren voor alle Nederlandse organisaties van verschillende omvang. We hebben de respondenten gevraagd om aan te geven vanuit welke rol men de vragenlijst heeft ingevuld. Bij het definiren van de rollen hebben wij ons gebaseerd op het klaverbladmodel als weergegeven in figuur 3 (zie ook Modellen die werken, kwaliteit in bedrijf en informatievoorziening1). In figuur 4 staan de onderscheiden rollen en het aantal respondenten per rol weergegeven. De respondenten blijken in alle rollen goed vertegenwoordigd te zijn. Op basis van deze verdeling kunnen we de conclusies per rol evenals voor het geheel geldig verklaren. Vooral de rol eindgebruiker leent zich voor een verdere onderverdeling (bijvoorbeeld het verschil van gebruikerstevredenheid bij gebruikers in het primaire proces ten opzichte van gebruikers

in het secundaire proces) of een verdeling over de diverse mogelijke afdelingen. Ook bij de andere rollen zijn onderverdelingen mogelijk. Deze zullen echter van de branche of grootte van de organisatie afhankelijk zijn en uit dien verstande zo specifiek dat deze niet worden behandeld.

oRganisaTievoRmen vooR de oRganisaTie van de infoRmaTievooRZiening

Bij de inrichting van de organisatie en besturing van IT zijn, in grote lijnen, vier vormen te herkennen volgens een indeling naar: de mate waarin governance van IT is ingericht, op een schaal van afwezig tot veel; de mate waarin management van IT centraal of decentraal is geregeld. We bedoelen hiermee de aansturing van IT-mensen en -middelen, niet de fysieke plaats of de technische middelen. De uiterste vormen zijn de centralistische en solitaire organisatie. De hybride organisatie is een mengvorm, waarvan we een facilitaire en een federatieve variant onderscheiden.

n automatisering n bouw n centrale overheid n chemisch/farmaceutisch n groot- & detailhandel & horeca n financile dienstverlening n gezondheidszorg/ maatschappelijke dienstverlening n industrie n lokale overheid n nutsbedrijven n onderwijs n telecommunicatie n transport en logistiek n zakelijke dienstverlening advies n zakelijke dienstverlening service

posiTioneRing van heT beheeR van de infoRmaTievooRZiening

Welke positionering bij welke organisatievorm past, hangt feitelijk in hoofdzaak af van de besturing en de strategie van de organisatie in zijn geheel. Voorts zijn belangrijke factoren de organisatiestructuur van de gehele organisatie, de producten en bedrijfsprocessen, de geografische spreiding, en van de specifieke eisen die aan de IT-dienstverlening worden gesteld. Het strategisch belang van IT voor de gehele organisatie is bepalend voor het beleid, de besturing en de inrichting, en daarmee voor de invulling van de rol van de verantwoordelijken voor governance en management van IT. Hoe groter het strategisch belang van IT is, hoe hoger in de organisatie de verantwoordelijkheid voor governance van IT belegd dient te zijn. Evenzeer zal de rol van corporate IT meer sturend zijn. Het belang van een gecentraliseerde ITn bouw n het zodanig governance ligt incentrale overheid vaststellen van n chemisch/farmaceutisch de juiste kaders, n groot- & detailhandel &en sturing, richtlijnen, beleid horeca n financile dienstverlening dat waar nodig het IT-management decentraal n gezondheidszorg/ wordt uitgevoerd zonder verlies van gemeenmaatschappelijke dienstverlening n industrie schappelijke belangen.overheid Onderlinge commun lokale n nutsbedrijven nicatie kan bijvoorbeeld gegarandeerd blijven n onderwijs door afspraken optelecommunicatie architectuur n het gebied van n transport en reden en standaards. Om dezelfdelogistiek is het zinvol n zakelijke dienstverlening advies de verantwoordelijkheden voor IT-governance n zakelijke dienstverlening service
n automatisering

Figuur 1. De verdeling van de respondenten over de verschillende branches (n = 1046).

n 0-50 werknemers n 50-100 werknemers n 100-250 werknemers n 250-500 werknemers n 500-1.000 werknemers n 1.000-5.000 werknemers n 5.000-10.000 werknemers n >10.000 werknemers

Figuur 2. De verdeling van de respondenten over de grootte van organisaties in aantallen werknemers (n = 1046).

j a a r b o e k

2 0 1 2 71

Voordelen

Solitair Lokale slagvaardigheid Snelle communicatie Kennis van de business Prioriteitstelling met business

Federatief Lokale slagvaardigheid Architectuur en standaards afgestemd Lokale flexibiliteit en innovatie Leren van elkaar

Facilitair Schaal- en synergievoordelen Beheer van architectuur en standaards Expertisebundeling Kosten inzichtelijk

Centralistisch Schaal- en synergievoordelen Uniformiteit Beheer van architectuur en standaards Belangen van gehele organisatie behartigd

Uitdagingen

Efficintie Afspraken maken Hergebruik van kennis en nakomen Effectieve besluitvorming

Lokale businessbehoefte Flexibiliteit en innovatie

Bureaucratie vermijden Relatie met gebruikers Behoud van flexibiliteit en innovatie Voldoen aan lokale businessbehoefte

Tabel 1. Voor- en nadelen van de verschillende organisatievormen.

Ictmanagement

Supply

Centraal

Facilitair

Beleid in BU Services centraal

Centralistisch

Besluitvorming en uitvoering centraal

Applications

Ictfinancials

Ictresources

tisch Demand el & horeca ening

ienstverlening

Ictusers n 0-50 werknemers n 50-100 werknemers n 100-250 werknemers n 250-500 werknemers n 500-1.000 werknemers n 1.000-5.000 werknemers n 5.000-10.000 werknemers n >10.000 werknemers

Wie zet mensen, geld en middelen in?

IT-management

Solitair
n gebruiker van ict (eindgebruiker) n opdrachtgever/klant van ict n CIO/CFO/directieniveau n werkzaam binnen de ict-organisatie n werkzaam voor de externe ict-leverancier
Decentraal

Eigen middelen en besluitvorming per BU Afwezig

Federatief

Gemeenschappelijk beleid en besluitvorming

Bestuur en spelregels

IT-governance

Veel

Figuur 3. Klaverbladmodel (BITTI, 2008).1

Figuur 4. Rollen ict en respondenten per rol (n = 1046).

Figuur 5. Organisatievormen voor IT-governance en -management.

k ening advies ening service

en -management helder te onderscheiden. Indien besloten is tot een centrale uitvoering van IT-management, bijvoorbeeld door een facilitaire IT-organisatie op te zetten, is het belangrijk dat de centrale IT-organisatie goede services levert, afgestemd op de eisen en wensen van de klanten. Alleen dan zal de centrale IT-organisatie als dienstverlener worden geaccepteerd. De samenwerking tussen organisatiefuncties, zowel primair als ondersteunend, en IT, is belangrijk. Het primaire bedrijfsproces kan zo 72 t i j d s c h r i f t
i t

de juiste ondersteuning krijgen op de verschillende gebieden. De IT is ondersteunend aan de andere organisatiefuncties, maar kan ook mogelijkheden bieden. De dialoog, afstemming en samenwerking tussen IT en de overige functies verdient daarom de aandacht. Hierboven zijn wij ingegaan op het theoretische kader van IT-governance. In de volgende paragraaf gaan wij in op de verdeling zoals aangetroffen binnen de Nederlandse organisatie, gebaseerd op het onderzoek.

m a n a g e m e n t

veRdeling van de veRanTwooRdelijkheden vooR icT

Een deel van de vragenlijst behandelde het onderwerp ict-governance. Dit betrof die respondenten die de rol van CIO of CFO hebben of op directieniveau verantwoordelijk zijn voor de governance, het afstemmen van de ict-strategie c.q. businessstrategie. Dit betrof 106 respondenten. Een toelichting op de onderwerpen evenals de percentages per onderwerp en rol wordt gegeven in tabel 2. Als wij de informatie in figuur 6 en tabel 2 vergelijken met de theorie rondom verantwoordelijkheden betreffende ict (gebaseerd op ITIL, BISL, CoBIT en ASL) dan blijkt de afwijking conform tabel 3 te zijn. Hieraan hebben wij tevens een aantal conclusies verbonden.
IT-aandachtsgebied

ToT sloT, enkele oveRwegingen bij heT ondeRZoek

Op de vraag Wie is verantwoordelijk voor business- en ict-alignment in uw organisatie? was de verdeling als volgt: IT-manager 17% directie 33% informatiemanager 28% Een belangrijke vraag die een organisatie zichzelf kan stellen is: Waarom zou het inbedden van de ict-strategie in de bedrijfsstrategie op strategisch en tactisch niveau niet de verantwoordelijkheid van de IT-manager kunnen zijn? Een resultaat uit het onderzoek: directie is volgens de respondenten verantwoordelijk voor de IT-visie (60 procent) en innovatie (28 procent). Echter de directie heeft innovatie niet
Lijn ict(gebruiker) afdeling Directie Informatie- (ict-) manager architect ict-klant (budgethouder) Niet belegd

IT-visie: de visievorming voor de bedrijfsvoering en de rol van IT daarin. IT-strategie: de uitwerking en vastlegging van de ict-strategie, als afgeleide van de IT-visie. Business-IT-alignment: het inbedden van de ict-strategie (het ictbeleid) in de bedrijfsstrategie (het bedrijfsbeleid) op strategisch en tactisch niveau. Accountability: verdeling van de rollen en verantwoordelijkheden tussen vraag en aanbod van ict. IT-planning & control: de planning van ict-diensten en de controlmechanismen om deze planning te waarborgen. Businessmodel & ict-architectuur: het model van de bedrijfsvoering (processen) dat ten grondslag ligt aan de informatievoorziening; de ict-architectuur wordt als een afgeleide hiervan opgesteld. Innovatieve projecten: het initiren en uitvoeren van innovatieve ictprojecten. Contractmanagement: het management van contracten met (externe) ict-dienstverleners en -leveranciers. IT-budget: het vaststellen van (periodieke) budgetten voor ict (ontwikkeling, beheer, onderhoud). Business-procesmanagement (BPM): de (her)inrichting van processen en de ict-ondersteuning hiervan. Demandmanagement: het formuleren en managen van eisen en wensen van de klanten c.q. gebruikers. (Functioneel) beheer: verantwoordelijk voor de bewaking van de informatievoorziening zoals die door de gebruiker wordt gewenst. Ontwikkeling en onderhoud: dit proces heeft betrekking op het ontwikkelen en onderhouden van informatiesystemen. Servicemanagement: het (applicatie)beheer van informatiesystemen overeenkomstig de daaraan gestelde eisen. Customerservices: het verlenen van ondersteuning aan gebruikers. Projectmanagement: het managen van ict-(gerelateerde) projecten in het algemeen. Onderhoud technische infrastructuur: het onderhouden van de passende technische infrastructuur (inclusief beveiliging). Exploitatie: het ter beschikking stellen van de IT-infrastructuur aan de gebruikers conform het overeengekomen dienstenniveau. Tabel 2. Verdeling verantwoordelijkheid, inclusief toelichting.

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,4% 2,4% 4,8% 2,4% 4,8% 21,4% 14,3% 7,1% 2,4% 2,4% 7,1% 4,8% 0,0% 0,0%

4,8% 31,0% 16,7% 26,2% 47,6% 14,3% 26,2% 52,4% 11,9% 9,5% 16,7% 28,6% 71,4% 73,8% 81,0% 54,8% 85,7% 83,3%

61,9% 21,4% 33,3% 31,0% 11,9% 21,4% 28,6% 19,0% 71,4% 23,8% 9,5% 9,5% 9,5% 7,1% 4,8% 14,3% 4,8% 7,1%

16,7% 33,3% 28,6% 23,8% 28,6% 23,8% 23,8% 19,0% 9,5% 11,9% 28,6% 23,8% 4,8% 7,1% 4,8% 14,3% 2,4% 4,8%

2,4% 7,1% 4,8% 2,4% 0,0% 26,2% 0,0% 0,0% 0,0% 9,5% 4,8% 7,1% 4,8% 0,0% 0,0% 0,0% 2,4% 0,0%

11,9% 4,8% 7,1% 7,1% 2,4% 4,8% 9,5% 2,4% 2,4% 19,0% 14,3% 14,3% 0,0% 2,4% 0,0% 9,5% 0,0% 0,0%

2,4% 2,4% 9,5% 9,5% 7,1% 7,1% 7,1% 4,8% 0,0% 4,8% 11,9% 9,5% 7,1% 7,1% 2,4% 2,4% 4,8% 4,8%

j a a r b o e k

2 0 1 2 73

Verantwoordelijk voor

Volgens de theorie

IT-visie: IT-strategie: Business-ITalignment:

Directie Informatiemanager Directie Informatiemanager

% conform theorie 62% 33% 62%

Accountability: IT-planning & -control: Businessmodel & ict-architectuur: Innovatieve projecten: Contractmanagement: IT-budget: Business-procesmanagement (BPM): Demandmanagement:

Directie Informatiemanager Ict-architect

31% 29% 26%

Informatiemanager Ict-afdeling Ict-klant (budgethouder) Informatiemanager Informatiemanager

24% 52% 2% 12% 29%

(Functioneel) beheer:

Lijn/gebruiker

7%

Ontwikkeling en onderhoud: Servicemanagement: Customerservices: Projectmanagement:

Ict-afdeling Ict-afdeling Ict-afdeling Ict-klant (budgethouder) Ict-afdeling Ict-afdeling

71% 74% 81% 10%

Onderhoud technische infrastructuur: Exploitatie:

86% 83%

% niet Conclusie conform theorie 38% Het merendeel van de organisaties heeft dit op de juiste plek belegd. Opvallend is natuurlijk dat bij 38 procent van de organisaties de directie de IT-visie heeft uitbesteed. 67% In bijna 31 procent van de gevallen definieert de ict-afdeling haar eigen ict-strategie. De ict-afdeling blijkt dus bij heel veel organisaties nog steeds aan het stuur te staan. 38% Het merendeel van de organisaties heeft de verantwoordelijkheid goed belegd, echter uit het vervolg van ons onderzoek blijkt dat dit niet goed gemplementeerd is. Ook hier blijkt dat in 17 procent van de gevallen dit als een verantwoordelijkheid van de ict-afdeling wordt gezien. 69% Verantwoordelijkheid voor de verdeling (primair een directieaangelegenheid) van de verantwoordelijkheden is niet goed belegd. 71% Wil de klant daadwerkelijk aan het stuur staan, dan dient de klant de planning te kunnen vormgeven. Uiteraard speelt de ict-afdeling hierbij een belangrijke rol. 74% Uit de brede spreiding (en beleggen bij de directie) blijkt dat deze taak nog niet duidelijk onderkend wordt in de organisatie. Opvallend is dat in 7 procent van de gevallen deze taak in het geheel niet is belegd. 76% Het grootste aantal respondenten verwacht dat de directie deze rol voor haar rekening neemt. Directie heeft innovatie niet (structureel) op de agenda staan (Bitti 2005). 48% De ict-organisatie moet in staat worden geacht contracten het beste te kunnen managen. Soms bij directie soms bij informatiemanager. 98% Dit is een opvallend resultaat, waaruit blijkt dat de klant (budgethouder) nog steeds niet aan het stuur staat. Natuurlijk heeft de directie hier een belangrijke rol in. 88% Ict-architect is hierbij ondersteunend. Opvallend is dat de lijn (gebruiker) en de directie hier een rol in vervullen. 71% Brede spreiding. ict-afdeling krijgt vanuit meerdere hoeken van de organisatie eisen en wensen. Waardoor ze (uit noodzaak) zelf maar demandmanagement organiseert. BISL en andere referentiekaders blijken nog weinig te worden toegepast. Dit sluit aan bij vraag 109 waarin zichtbaar wordt dat in slechts 35 procent van de onderzochte organisaties er n aanspreekpunt met duidelijke aansturing is. 93% In 29 procent van de onderzochte organisaties wordt dit als verantwoordelijkheid van de ict-afdeling gezien. Dit mag je niet van de ict-afdeling verwachten. 33 procent van de respondenten geeft aan functioneel applicatiemanagement te hebben uitbesteed aan de ict-afdeling. 29% Dit hangt af van het type ict-ontwikkeling. Ontwikkelingen met een functionele impact zouden minimaal in nauw overleg met de ict-klant moeten plaatsvinden. 26% Conform andere resultaten uit dit onderzoek. 19% Goed belegd. 90% Het merendeel van de respondenten geeft aan dat dit een verantwoordelijkheid is van de ict-afdeling (55 procent). Als er een systeem wordt ontwikkeld ten behoeve van de klantorganisatie moet de lijn in de lead zijn, dit kan niet aan ict worden overgelaten. 12% Goed belegd. 17% Goed belegd.

Tabel 3. Verdeling verantwoordelijkheid vergeleken met de theorie.

(structureel) op de agenda staan (BITTI-onderzoek 2008). Een belangrijke vraag die een organisatie zichzelf hier kan stellen is: Innovatie en innovatief omgaan met (nieuwe) ict is cruciaal voor de slagkracht en het overleven van organisaties. Moeten deze onderwerpen niet op een andere plaats in de organisatie worden belegd? Ten slotte geeft een relatief hoog aantal respondenten aan dat business-procesmanagement (BPM) bij de directie (20 procent) of in de lijn (22 procent) is belegd en het merendeel van de respondenten geeft aan dat projectmanagement een verantwoordelijkheid is van de ict-afdeling (55 procent). Een belangrijke vraag 74
t i j d s c h r i f t i t

die een organisatie zichzelf hierbij kan stellen is: BPM bij de directie en projectmanagement bij ict is, volgens de theorie, kenmerk van een onvolwassen organisatie. Is dat echt zo?
Barry Derksen MSc MMC CISA CGEIT RI (Barry.derksen@bitti.nl) is directeur van het onderzoeksbureau Business & IT Trends Institute (www.bitti.nl).
NOTEN 1 Zie B. Derksen en P. Noordam, Modellen die werken, kwaliteit in bedrijf en informatievoorziening, Leiden: Business & IT Trends Institute, 2008.

m a n a g e m e n t

18-19 juni 2012:

Jaarcongres Strategic Sourcing 2012

De 3e editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing vraagt aandacht voor de eisen die de toenemende dynamiek van de markt stelt. Voor sourcingsprofessionals en executives betekent het dat agility in sourcing van essentieel belang wordt. Om agile sourcing mogelijk te maken, zullen organisaties hun muren en silos moeten slechten. Het wordt tijd voor een holistische benadering van sourcing, voor integratie van sourcingsprocessen en een sourcingstrategie die op de gehele organisatie is toegesneden. Waarom diensten onsamenhangend uitbesteden en meer kosten maken dan nodig is? Waarom het demandmanagement alleen per afdeling of bedrijfsproces inrichten en niet op een integrale manier? Alleen via holistic sourcing komen agility en efficiency binnen bereik. Het Jaarcongres Strategic Sourcing 2012 biedt inspirerende cases en visies op strategie, contracting en regie, om de voordelen van holistic sourcing concreet te maken! Lees meer: www.strategicsourcing.nl

advertorial |
CONNECTING YOUR BUSINESS TO THE TECHNOLOGY RESOURCES YOU NEED

Technology at work for you

In the current economic landscape businesses across verticals are facing the whole new set of challenges among which growing competition, ever-changing customers demands and increased cost pressures. To succeed in this environment companies have to optimize their business processes, reduce operational costs and increase productivity.

t Levi9, we are helping our customers to address these challenges, streamline productivity and achieve greater business value through the effec-tive use of IT. Combining our industry knowledge, technology capabilities and nearshore cost advantages we develop advanced IT solutions which deliver rapid business value. APLLICATION DEVELOPMENT Levi9 Global Sourcing offers complete cycle of software application development services based on best industry practices and software methodologies. Levi9s Agile approach perfectly suits to modern eco-nomic environment and ensures the highest quality of developed software. Our expert areas:

Business Application Development Internet/E-Commerce Solutions Mobile Application Development Embedded Software Programming SOFTWARE TESTING & QA Levi9 offers a comprehensive portfolio of testing services delivered through our dedicated testing centers in Ser-bia, Romania and Ukraine. Our QA specialists adhere to industry standards and guidelines to ensure that our customers get software of sup-erior quality whether it is developed by us or other companies. SYSTEM MAINTENANCE & SUPPORT Levi9 helps businesses to concentrate on their core busi-ness activities by providing reliable and cost-effective application maintenance and system

support services. Our specialists possess strong expertise in sup-porting complex multilayered applications in-cluding ERP, CRM and e-Government systems We offer complete-cycle of 2nd and 3rd level support, maintenance and improve-ment: Software Maintenance (2nd, 3rd level support) Legacy systems maintenance Development of Patches, Upgrades for core systems Migration and support of multiple platform versions Localization of core products Database and data warehouse support TECHNOLOGY SOLUTIONS Application development Product engineering

levi9 | advertorial

System migration Software testing It maintenance & support DEVELOPMENT TESTING MAINTENANCE SUPPORT At Levi9, we address businesses challenges by providing access to cuttingedge technologies, industry-specific expertise and unrivaled pool of highly skilled software engineers across our nearshore centers in Serbia, Romania and Ukraine. Levi9s Head Office is located in Amsterdam, the Netherlands. The company operates under Dutch legislation and complies with EU standards for Intel-lectual Property Protection (IPR).

CUSTOM SOLUTIONS
We bring our industry knowledge, technology capabilities and nearshore cost advantages to develop custom software solutions which rapidly deliver business value.

WEB SOLUTIONS
From developing B2B web portals, e-Commerce solutions and custom web applications to integrating leading Web CMS systems we bring outstanding experience and value.

EBUSINESS SOLUTIONS
Partnering with leading software ven-dors such as Microsoft, Oracle and SAP we have an access to the leading technology and best practices in implementing business solutions
1075 HP Amsterdam Jan Van Goyenkade 8 31 20 67 019 47 ph info@levi9.com www.levi9.com

Trends

InsIde

schaaRse middelen effecTieveR inZeTTen

Kostenbeheersing belangrijker dan ooit

het merendeel van de organisaties heeft onvoldoende inzicht in nut en noodzaak van iTkosten. opmerkelijk is dat de overgrote meerderheid van deze bedrijven en instellingen aangeeft over voldoende gegevens te beschikken om een benchmark te kunnen uitvoeren. in de praktijk komt het daar echter niet van. dit artikel presenteert een praktische aanpak Tekst peter geers om de schaarse iT-middelen beter aan te wenden.
78 t i j d s c h r i f t
i t m a n a g e m e n t

nderzoek onder de klanten van Metri wijst uit dat 80 procent van hen onvoldoende inzicht in IT-kosten heeft. Daarbij geven negen van de tien organisaties aan dat de gegevens voor het uitvoeren van een benchmark voorhanden zijn. Alle kansen dus om inzicht in IT-kosten te krijgen en de schaarse middelen beter te benutten.

steeds complexiteit toe te voegen, maar bestaande functionaliteit te verbeteren of te vervangen. Zonder adequaat inzicht is het niet mogelijk de juiste richting te bepalen. Een helder beeld van het serviceportfolio (bestaande diensten en projecten) en de daarbij behorende kosten en toegevoegde waarde is daarbij essentieel om de schaarse middelen optimaal aan te wenden. If performance isnt being measured, it isnt being managed. (Rummler & Brache, 1990.)

waaRom

IT-kosten bedragen een aanzienlijk deel van de totale kosten van een organisatie. Afhankelijk van het type product en organisatie is dat tussen de 3 en 20 procent. Voor veel organisaties is IT een belangrijk hulpmiddel voor het realiseren van concurrentievoordeel (effectiviteitverbeteringen) en besparingen (efficiencyverbeteringen) zonder de continuteit in gevaar te brengen. Door steeds verdergaande automatisering nemen operationele kosten af en nemen IT-kosten toe. Het optimaal inzetten van IT-middelen is noodzakelijk om de slagkracht van een organisatie maximaal te kunnen benutten. Hiervoor is het ook noodzakelijk de schaarse IT-middelen en -budgetten efficint te gebruiken. IT-kostenbeheersing is dan ook een belangrijk aspect voor de optimale besturing van een IT-organisatie. Een steeds groter deel van het IT-budget gaat op aan beheer en onderhoud van bestaande informatiesystemen. Voor noodzakelijke vernieuwing binnen een organisatie is daardoor steeds minder ruimte. Naast ondersteuning van de organisatie met behulp van adequate informatie is het daarom noodzakelijk ook de IT-middelen zelf beter aan te wenden. Omdat er maar een beperkte ruimte in het IT-budget is voor innovatie vindt een verdergaande centralisatie plaats en wordt projectportfoliomanagement steeds belangrijker om het beperkte budget voor innovatie goed te benutten. Deze verdergaande centralisatie tilt beslissingen naar een hoger niveau. Vaak wordt nieuwe functionaliteit toegevoegd zonder bestaande functionaliteit te rationaliseren. Businesscases worden opgesteld om de ontwikkeling van een nieuwe dienst te rechtvaardigen. Eenmaal in productie vindt zelden nog een justificatie plaats van het bestaan van specifieke oplossingen. Door bestaande IT-diensten in lijn te brengen met hun toegevoegde waarde voor de business kan de omvang van het bestaande serviceportfolio gerationaliseerd worden. De kunst is om niet

waT

Als een organisatie de beheersing van ITkosten wil optimaliseren, moet er een gezonde balans ontstaan tussen vraag en aanbod. Belangrijke aspecten hierbij zijn de volgende. Business aan het stuur. Door de business verantwoordelijk te maken voor de vraag naar bestaande en nieuwe diensten met de daarbij behorende afweging of de bijbehorende ITkosten de vraag rechtvaardigen, kunnen de juiste prioriteiten worden gesteld en rationalisaties worden doorgevoerd. IT is verantwoordelijk voor: - een efficinte invulling van het aanbod om aan de vraag van de business te voldoen; - transparantie en inzicht met betrekking tot kosten en kwaliteit van de dienstverlening; - lifecyclemanagement en continuteit van de dienstverlening; - voorkomen van verspilling en levering tegen de laagst mogelijke kosten. Om te voldoen aan wet- en regelgeving kan het noodzakelijk zijn extra inspanningen te verrichten. Efficiency is doing things right; effectiveness is doing the right things. (Drucker, 1966.)

vaak wordT iT gezien als een BasTion daT zijn huishouding nieT op orde heefT

business aan het stuur

De verantwoordelijkheid van de business kan expliciet gemaakt worden door IT-budgetten bij de business units onder te brengen. De business is verantwoordelijk voor een duidelijke formulering van de vraag, en om die vraag in afstemming met IT te vertalen naar eisen die gesteld moeten worden aan huidige en toekomstige IT-ondersteuning. Door de vraag te structureren naar de volgende drie subtypen ontstaat extra inzicht om het IT-serviceportfolio te beheren: continuering van bestaande IT-diensten, verbeterde ondersteuning van bestaande processen en nieuwe businessmogelijkheden.
j a a r b o e k 2 0 1 2 79

IT is de aangewezen partij om gestelde eisen op een efficinte wijze om te zetten in werkende IT-ondersteuning op korte en lange termijn. Inzicht in en verantwoordelijkheid voor opbrengsten en bijbehorende kosten van ITondersteuning zijn belangrijke voorwaarden voor een goede afweging van prioriteiten en het maken van juiste keuzes. Sturen zonder juiste stuurinformatie maakt keuzes subjectief en vaak niet productief.

iT-dienstverlening efficint

Het is de primaire taak van IT om de gevraagde IT-dienstverlening goed maar zeker ook efficient te leveren. Goed en efficint in termen van voldoende kwaliteit in lijn met de vraag van de business, tegen zo laag mogelijke kosten waarbij de continuteit voor de organisatie geborgd blijft. IT-diensten kunnen de bedrijfsdoelstellingen ondersteunen. Denk aan IT-ondersteuning van de primaire en ondersteunende processen van de organisatie. En ook aan horizontale en verticale integratie in waardeketens, alsmede werkplekondersteuning van medewerkers bij de uitvoering van hun taken. Voor de IT-ondersteuning van nieuwe businessmogelijkheden zullen de extra kosten in het evaluatieproces voor die nieuwe diensten blijvend moeten worden meegenomen. Als de nieuwe diensten een normaal onderdeel van de organisatie worden, geldt dat ook voor het IT-deel. Als de nieuwe diensten niet of gedeeltelijk worden gecontinueerd zal goed moeten worden bekeken hoe de extra kosten van IT ongedaan of gereduceerd kunnen worden. Voor de continuering van bestaande IT-diensten moet IT in staat zijn om jaarlijks significante kostenbesparingen te realiseren door het nemen van efficiencymaatregelen. Verbeterde ondersteuning van bestaande processen kan waarde toevoegen aan de business. Deze toegevoegde waarde kan opwegen tegen de extra kosten die IT moet maken voor de extra IT-ondersteuning. Om continuteit te kunnen borgen zal IT actief lifecyclemanagement moeten uitvoeren op het bestaande IT-serviceportfolio.

quate ondersteuning alleen maar vergroten. Als IT die service intern niet kan leveren zal de business meer en meer een beroep doen op externe dienstverleners. Transparantie in IT-dienstverlening is noodzakelijk om een volwassen relatie tussen vraag en aanbod in de (interne) waardeketens te realiseren. Het beschikbaar stellen van financile, functionele en niet-functionele informatie over de verschillende diensten die worden geleverd is de basis voor een gezonde samenwerking. Het niet (tijdig) kunnen beantwoorden van valide vragen vanuit de business leidt tot vergaande vervreemding tussen vraag en aanbod.

iT-dienstverlening concurrerend

Het is aan de IT-afdeling om aan te tonen dat ze als een goede huisvader omgaat met de aan haar beschikbaar gestelde middelen. Het toepassen van best practices en een objectieve vergelijking van kwaliteit en prijs met andere spelers in de markt is noodzakelijk om de eigen performance te beoordelen alsook om de business voldoende vertrouwen te kunnen geven in het dienstverlenend vermogen van de IT-organisatie.

hoe

Om de business verantwoordelijk te maken voor de vraagsturing met de daaraan gekoppelde kosten is een relevante doorbelasting van IT-kosten nodig. We onderkennen de volgende aspecten om kostenbeheersing goed uit te kunnen voeren: doorbelasting en waardebepaling, kostentoekenning, kostenmodel, en plan-do-check-act.

de veranTwoordelijkheid van de Business is explicieT Te maken door iT-BudgeTTen Bij Business uniTs onder Te Brengen

doorbelasting en waardebepaling

iT-dienstverlening transparant

Vaak wordt IT gezien als een bastion dat zijn huishouding niet op orde heeft en waarvan de kosten als niet benvloedbaar worden ervaren. De toenemende druk op business units om snel en adequaat te reageren op veranderende omstandigheden zal hun behoefte aan ade80 t i j d s c h r i f t
i t

Door kosten van IT-diensten door te belasten op basis van de vervuiler betaalt wordt de klant direct geconfronteerd met de directe en indirecte kosten die noodzakelijk zijn om de dienst te kunnen leveren. De klant kan dan direct de afweging maken om het gebruik te continueren en/of bij te sturen. Tevens kan het IT-serviceportfolio aangevuld worden met enerzijds de kosten en anderzijds de toegevoegde waarde van die diensten voor klanten. Op basis van dit inzicht is betere stuurinformatie beschikbaar. Om dit te realiseren is het van belang dat IT een goed inzicht heeft in de totale kosten en de kostenveroorzakers (kostendragers) en op een efficinte wijze haar diensten levert. Generieke voorzieningen binnen IT dienen op basis van vraag en aanbod oftewel klant en leverancier te worden ingeregeld.

m a n a g e m e n t

kostenallocatie

Om een goed inzicht te krijgen in IT-kosten is het zaak alle kosten van IT toe te kennen aan een kostenmodel dat IT ondersteunt haar dienstverlening efficint uit te voeren en het tevens mogelijk maakt de kosten op een adequate wijze door te belasten aan haar klanten. Door kosten over meerdere jaren toe te kennen aan het kostenmodel ontstaat een gedetailleerd inzicht in kostenontwikkeling. Door efficiencyverbeteringen en continue prestatieverbetering van IT-componenten moet IT in staat zijn kosten voor bestaande dienstverlening jaar op jaar te verlagen. Kostentoename wordt meestal veroorzaakt door extra vraag van klanten, soms ook door externe invloeden, zoals wet- en regelgeving. De IT-afdeling moet een kostentoename kunnen verklaren door aantoonbare toename van de klantvraag.

plaats klant) en levering van (delen van) IT-diensten. Kostenplaatsen zijn budgetverantwoordelijke eenheden binnen de business die IT-diensten afnemen, en binnen IT budgetverantwoordelijke eenheden die IT-diensten leveren. Dit is vaak slechts voor een deel herkenbaar aan de manier waarop de IT-diensten aan de klanten worden geleverd en zijn beschreven.

conclusie

kostenmodel

Het kostenmodel is gebaseerd op drie assen: kostendragers, kostensoorten en kostenplaatsen. Door kosten aan deze drie assen te koppelen ontstaat een helder beeld van waarom wat wordt uitgegeven en wie hiervoor verantwoordelijk is. Kostendragers, ook wel kostenveroorzakers, zijn die zaken in IT-dienstverlening waarvoor kosten gemaakt moeten worden. Hierbij moet gedacht worden aan werkplekondersteuning en informatiesystemen. Zaken die klanten duidelijk herkennen en waarvoor ze bereid zijn te betalen. Om dit aan klanten te kunnen leveren zijn gemeenschappelijke infrastructurele voorzieningen nodig zoals netwerken, gegevensopslag en applicatiehosting. Door kostendragers te koppelen aan de diensten in de dienstencatalogus ontstaat een helder beeld van de prijs(ontwikkeling) van diensten in de dienstencatalogus alsook een helder beeld hoe deze prijs tot stand komt. Naast kostenveroorzakers willen organisaties ook weten in welke mate ze in staat zijn kosten op korte en middellange termijn te benvloeden en in welke mate ze afhankelijk zijn van leveranciers. Om dit inzicht te verschaffen is het nodig kosten toe te kennen aan kostensoorten. Een veelvoorkomende indeling is arbeid, hardware, software en diensten. Hardware kan verder verfijnd worden naar posten als investeringen, afschrijvingen, onderhoud, lease, enzovoort. Kostenplaatsen zijn organisatorische eenheden die verantwoordelijk zijn voor de vraag (kosten-

Bovengenoemde aanpak maakt het mogelijk naar IT-kosten te kijken als totaal, alsook op het hoogste detailniveau. Dit detailniveau komt tot uiting vanuit het perspectief kostendrager (gekoppeld aan de producten/dienstencatalogus), kostensoort (hardware, software, diensten en arbeid) en kostenplaats (budgetverantwoordelijken voor aanbod en voor vraag). Het zal inzicht geven in kostenniveaus en toegevoegde waarde voor de business. Daarmee wordt de weg vrijgemaakt om met schaarse middelen een optimale inzet van IT te realiseren en gelijktijdig meer budget vrij te maken voor nieuwe businessgedreven IT-initiatieven. Een gefaseerde invoering waarbij eerst de basis wordt gelegd voor het op orde hebben van de basisadministratie (meten is weten), is zinvol. Ketenaansturing kan daarna worden ingevoerd. Het optimaal inzetten van IT ontstaat uiteindelijk door: betere afstemming tussen vraag en aanbod, waarbij allereerst de juiste informatie op de juiste plek beschikbaar gesteld dient te worden; kostenverlaging van bestaande IT-dienstverlening door efficiencyverbeteringen; tijdige opruiming van niet (meer) relevante systemen; ondersteuning van businesscontinuteit door een adequate inrichting van IT-voorzieningen.
Peter Geers is Senior Consultant bij METRI.

j a a r b o e k

2 0 1 2 81

HET KLIKT MET NETROM!

Premium nearshore software
Wij zijn NetRom Software BV, een Nederlandse organisatie. Vanuit de Roemeense universiteitsstad Craiova ontwikkelen, vernieuwen en ondersteunen wij sinds 1998 bedrijfskritische applicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen, Isral en Amerika.

Procesexpertise en transparantie
Onze expertise is gebaseerd op veertien jaar ervaring en optimalisatie van het nearshoreontwikkelproces. Onze aanpak is gebaseerd op kwaliteit en transparantie. Daarom hebben wij langetermijnrelaties met steeds meer opdrachtgevers die kiezen voor een beheersbaar ontwikkelproces zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.

Branches

Financial Services Mobile Solutions Telecom, Online Publishing & Media Transport & Logistics Online Retail Health Care Mechanical & Process Engineering Professional Services Marketing & Communications Travel, Leisure & Tourism Building, Dredging & Maritime Services Education & Science

Flexibele capaciteit
Ons team bestaat uit 135 specialisten. Door die schaalgrootte zijn wij in staat snel en zonder rompslomp mee te bewegen met de variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit en expertise. Ongeacht de programmeertaal, ontwikkelomgeving of ontwikkelmethodiek.

Ervaar de voordelen
Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Kies gedurende het ontwikkelproces precies voor die hoeveelheden inzage, verantwoording en interactie die passen bij uw organisatie. Ervaar de voordelen van nearshoring in een succesvolle, langdurige samenwerking.

NetRom Software BV Hazeldonk 6006 4836 LA Breda T 076 - 54 20 740 soft@netrom.nl

WWW.NETROM.NL

Trends

InsIde

op weg naaR een wendbaaRdeRe iT-oRganisaTie

De opkomst van lean management

de opkomst van lean management binnen de iT-sector is onmiskenbaar. onderzoeksbureaus zoals gartner hebben er rapporten aan gewijd: lean is a management discipline that cios are increasingly implementing in iT.1 wij zien ook dat er steeds meer behoefte ontstaat om lean-managementconcepten concreet toe te passen, om hierdoor een effectievere iT-dienstverlening te realiseren. ook zien we een behoefte om iT meer agile, wendbaarder te laten worden. dit artikel verkent de mogelijkheden die lean management Tekst Rudolf liefers en coen huesmann hiervoor aanreikt.

84 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

T is steeds vaker de bepalende factor voor het succes van organisaties. Vele producten, services of processen zijn ondenkbaar of zelfs onmogelijk zonder IT. Binnen IT-organisaties heerst vaak de indruk dat het allemaal wel goed loopt terwijl de gevolgen zeer groot kunnen zijn als de IT-dienstverlening niet naar wens is. In veel gevallen blijkt echter dat de bestaande IT-voorzieningen vernieuwingen in producten en processen vertragen of zelfs belemmeren en dat door verstoringen in informatiesystemen veel tijd bij zowel de gebruikers als bij de IT-organisatie onnodig verloren gaat. Deze problemen worden vaak veroorzaakt doordat de IT-organisatie niet in staat is om tijdig oplossingen te bieden voor nieuwe of gewijzigde eindproducten of bedrijfsprocessen. Ook kunnen de opgeleverde IT-voorzieningen niet voldoen aan de gestelde eisen en kunnen de IT-voorzieningen in verhouding tot vergelijkbare organisaties duurder zijn. Zo geredeneerd zorgt IT voor de nodige verspilling en vermindering van de gewenste wendbaarheid.

professionaliteit in de IT-industrie kan eigenlijk ook als een normaal opgroeiproces worden beschouwd: eerst moet je leren te focussen op de goede dingen doen (ITIL- en ISO 9001/2-golf van 1995-2003); dan moet je leren om de goede dingen beheerst uit te voeren (CMM- en compliancegolf van 2003-heden); dan moet je ervoor zorgen dat je de kosten van het beheerste uitvoeren kunt besturen (2008-heden) en waar mogelijk verlagen.

waT Is lean ManageMenT?

Lean management is een uit de Japanse en Noord-Amerikaanse automobielindustrie afkomstige aanpak. Lean management, zoals beschreven door Womack, Jones en Roos2, stelt zich ten doel om werkprocessen beter, sneller en slimmer te maken door de klant centraal te stellen en door drie hoofdproblemen terug te dringen: Muda (verspilling), Muri (overbelasting) en Mura (te veel variatie). Kostenbesparing vormt een gunstig bijeffect, maar is volgens ons niet het hoofddoel van lean management. Figuur 1. Aspecten van lean management. De leanfilosofie kijkt naar processen vanuit het oogpunt van de klant en tracht processen op een zodanige manier in te richten en continu te verbeteren dat procestion fec Va er sen op een betere manier invulling geven aan de eisen van verschillende klanten. Om lean toe te passen wordt gewerkt met enkele Lean belangrijke hoofdprincipes c.q. kernwaarden. Value: Besef goed wat waarde heeft voor je klant en ook wat geen of beperkte waarde heeft Mura Muri voor de klant. variatie overbelasting Value stream: bekijk de value stream; hoe komt je product tot stand? Flow: produceer in een continue stroom, met zo min mogelijk wachtmomenten en voorraden halffabricaten. Pull: maak niets totdat de klant het gevraagd heeft. Perfectie: streef naar perfectie. Lean management vraagt de nodige organisatorische, operationele en gedragsmatige veranderingen bij management, medewerkers, maar gezien het belang van de gehele procesketen ook bij leveranciers en klanten. Dit vraagt om een aanpak met degelijk management of change. Je doet geen lean, maar je bent lean. Lean kan verder worden ingezet als tijdelijke actie en ook als integrale managementbenadering. Het is van groot belang om de resultaten te (blijven) meten (lean six sigma), om hiermee een cultuur van continue verbetering te stimuleren.
verspilling

Muda

Toepassing van lean op iT

noodZaak lean managemenT bij iT-seRvicepRocessen

In de afgelopen twee decennia heeft de ITindustrie haar professionaliteit sterk vergroot. In veel gevallen worden IT-procesframeworks, zoals BiSL en ASL, CMMi en CobiT, succesvol ingezet. De businesscase voor verbetering van de IT-serviceprocessen had vaak zijn grondslag in verhoging van de effectiviteit en de verbetering van de service levels. Daar zijn in de loop der tijd andere prioriteiten bijgeschoven: kwaliteitsmanagement en volwassenheidsverbetering, certificatie en compliance. Deze extra prioriteiten hebben veelal gezorgd voor een verzwaring van de regeldruk en daarmee voor kostenverhoging. De ontwikkeling van de

Veel organisaties zijn nu weer scherper naar hun kostenpatroon aan het kijken en willen daarbij het bestaande kwaliteitsniveau handhaven. Dit zorgt voor een verhevigde interesse in het inzetten van leanconcepten in het domein IT-serviceprocessen. Lean management blijkt goed bruikbaar, omdat dit een aanvulling brengt op de bestaande IT-serviceprocesframeworks, in de vorm van een focus op efficiency naast de focus op beheersing.
j a a r b o e k 2 0 1 2 85

Flow

In de praktijk wordt lean steeds vaker toegepast in de IT-functie. Inzet van lean management in de IT-industrie is min of meer begonnen in het softwaredevelopmentdomein. Leantoepassingen, zoals agile softwaredevelopment3 en scrum4 hebben hun wortels in logistieke concepten. Scrum, een methode voor softwareprojectmanagement, verdeelt werkzaamheden over crossfunctionele en multidisciplinaire teams. Deze teams zorgen voor een minimale werkvoorraad en werken continu aan kleinere of grotere verbeteringen van het proces en de resultaten. Lean management wordt ook steeds meer ingezet bij het verstrekken van IT-middelen (zoals werkplekken, telefoons en software) aan medewerkers, maar ook op het gebied van IT-services en beheer.

lue

Values tre am

Pull

lean vooR veRbeTeRing van iTsysTemen

Lean management kan ook helpen om tekortkomingen en problemen in (aanwezige) IT-systemen aan te pakken. Het gaat er daarbij niet alleen om de kwaliteit, flexibiliteit en schaalbaarheid van de systemen te verhogen, maar ook om de total cost of ownership te minimaliseren. Ook hierbij blijven (de eisen van) de klant leidend. Door verouderde, onsamenhangende en inflexibele IT-systemen is er vaak sprake van verspilling, variatie en inflexibiliteit. Deze verspillingen zijn ieder voor zich al relevant genoeg, maar hebben de neiging elkaar te versterken in hun effecten en te leiden tot herstelacties die op zich weer meer verspilling inhouden. Naast verspilling is vaak ook sprake van ongewenste variatie in IT-systemen. Dit belemmert niet alleen het werk en de prestaties voor de klant, maar ook de ontwikkeling van nieuwe producten en processen.

sie gesteld worden om waar mogelijk verspilling te elimineren of te beperken tot het noodzakelijke. In tabel 1 staat een globale weergave van voorbeelden van verspilling binnen het IT-domein. Uit de tabel blijkt dat binnen ITserviceprocessen en binnen het IT-landschap voldoende componenten te vinden zijn die geen directe waarde opleveren. Dit levert dus aanknopingspunten voor verbetering.

leeRpunTen bij heT inZeTTen van lean vooR iT

veRspilling binnen heT iT-domein

Het vinden van waarde begint bij het in ogenschouw nemen van de eindgebruiker als klant. Door te focussen op zaken die van belang zijn voor de klant kunnen overige zaken ter discusSoort verspilling volgens lean Verspilling door overproductie Verspilling door wachttijd

Inzetten van lean voor IT kan een verstandige zet zijn, maar het risico dat suboptimalisatie optreedt, is altijd aanwezig. Durf dus voldoende breed te kijken zodat mogelijkheden niet onbenut blijven. Besteed vooral voldoende aandacht aan processtappen, die vooraan in de keten zitten, zoals specificeren en ontwerpen. Dat bespaart veel tijd, vooral bij de business, bij het later weer moeten controleren, corrigeren en repareren! Het inzetten van lean management is goed mogelijk als tijdelijke actie om specifieke en afgebakende problemen concreet aan te pakken. Als gekozen wordt voor lean als integrale managementfilosofie, dat is dit een grote verandering die zorgvuldig moet

een agile iT-proces zorgT op zich nieT meTeen voor een hogere BusinessagiliTy

Typische voorbeelden van verspilling binnen IT-serviceprocessen Onnodig geproduceerde aantallen servicerapportages

Typische voorbeelden van verspilling binnen IT-systemen Alvast een voorraadje laptops configureren met het nieuwe systeemimage, dat uiteindelijk moet worden vervangen door een ander image Trage response- en verwerkingstijden van applicaties, die wachttijden in bedrijfsprocessen veroorzaken

Projecten en wijzigingsaanvragen hebben een schijnbaar oneindige doorlooptijd, vooral omdat de aanvragen onnodig wachten op beslissingen Helpdeskcalls worden niet of te laat afgehandeld

Verspilling door beweging Verspilling in de uitvoering (gold plating)

De werkwijze voor goedkeuring van changeverzoeken verschilt van aanvraag tot aanvraag Eisen aan projectdocumentatie zijn bijzonder uitgebreid, vooral aan beslisdocumenten zoals het projectplan Servicerapportages met details die niet nodig zijn voor sturing Het invullen van uitgebreide invullijsten bij relatief kleine maar wel vaak voorkomende verzoeken

Onnodig werk op locatie, omdat beheer op afstand (zoals systeemupgrades) niet mogelijk is Oversized IT-platforms en datacenters (al of niet voor uitwijk of piekbelasting)

Verspilling door voorraad Verspilling door transport Verspilling door uitval in productie

De incidentenstroom vertoont sterke pieken en dalen, waardoor de performance van de helpdesk zeer wisselvallig is Het wijzigingsoverleg vindt telkens plaats op een andere locatie wegens politieke redenen Incidenten die steeds terugkomen wegens het ontbreken van problemmanagement Toch goedkeuren van onvoldoende geteste wijzigingen, die daardoor voor onnodige incidenten zorgen

Extra IT-componenten (of zelfs complete uitwijksystemen) om het risico van uitval af te dekken zonder dat dit met de business is afgestemd Onnodig (hoog) dataverkeer voor een transactie Informatiesystemen doen niet wat er bij de specificatie van verwacht werd Slecht functionerende IT-apparatuur, met verstoringen en uitval Supportmedewerkers komen meerdere keren terug bij dezelfde eindgebruiker voor hetzelfde issue

Verspilling van talent

Alvast medewerkers vrijhouden voor een project, waarvan de start steeds uitgesteld wordt

Tabel 1. Voorbeelden van verspilling binnen het IT-domein

86 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

worden uitgevoerd. In IT-organisaties wordt veel aandacht besteed aan het toepassen van tools om bepaalde handelingen (zoals ontwikkelen, testen en uitrollen van software) efficint te kunnen uitvoeren. Waaraan in veel gevallen minder aandacht wordt besteed is het onderzoeken en verbeteren van de niet waardetoevoegende stappen, bijvoorbeeld managementprocessen als evalueren en goedkeuren. Hierin zit vaak veel (verborgen) verbeterpotentieel, dat wegens interne politiek in sommige gevallen een verboden gebied blijkt te zijn. Organisaties streven ernaar om over een zo wendbaar mogelijke procesketen te beschikken, waardoor onder andere de productievolumes relatief eenvoudig kunnen worden bijgesteld, meerdere typen producten binnen een procesketen kunnen worden geproduceerd en toeleveranciers even snel kunnen worden ontkoppeld als dat ze waren aangekoppeld. Dit streven wordt ook wel onder de term agility samengevat. Agility is een afgeleide van het Engelse woord agile en dat betekent scherpte, behendigheid, alertheid.5 Agility staat voor souplesse; veerkracht; lenigheid. Toegepast op IT staat agility voor het vermogen om de business in staat te stellen snel in te spelen op marktontwikkelingen met behulp van snel aanpasbare IT-voorzieningen.

lean, agile en agiliTy?

agility zich meer op strategisch niveau bevindt. Een procesketen dusdanig organiseren dat deze volgens pullconcepten opereert (de klantvraag bepaalt) is van een andere orde dan wanneer de business (een deel van) zijn strategie aanpast wat een zeer snelle wijziging van de IT vereist die vaak niet op korte termijn mogelijk is. Het punt waarop lean & agile wel degelijk tegemoetkomen aan (business)agility, zit in de doelstelling om de klantvraag voorop te stellen: als de klant (of stakeholder) er niet om vraagt, dan produceren we het niet...! Op deze manier wordt de sturende en beslissende rol van de business (de klant) terecht dominant gemaakt.

agIle sofTwaredevelopMenT
Agile softwaredevelopment staat voor het toepassen van leanconcepten op softwaredevelopment, als tegenbeweging op de grote, volgens engineeringprincipes en op basis van watervalconcepten verlopende softwareontwikkelprojecten. Deze tegenbeweging is ongeveer een decennium geleden begonnen, is onder andere beschreven in het Agile Manifesto6 en is de afgelopen jaren succesvol gebleken binnen vele softwareontwikkelprojecten. Agile softwaredevelopment streeft naar een betere interactie tussen de softwareontwikkelaars onderling en tussen ontwikkelaars en gebruikers, naar oplevering van beter functionerende software, naar goede samenwerking met de klant en naar een werkwijze waarin wijzigingen in het plan en ontwerp eenvoudig opgevangen kunnen worden.

conclusie

agile iT en businessagiliTy

In de context van lean management wordt snel de (incorrecte) denkstap gemaakt dat de agile softwaredevelopment en (business)agility hetzelfde concept omvatten. Dit is echter niet het geval, of op zijn best slechts ten dele. Lean & agile (programming) enerzijds en (business) agility anderzijds staan juist op gespannen voet met elkaar, vooral omdat lean & agile sterk sturen op versimpeling van (IT-)processen, onder andere door vergaande standaardisatie. Processtandaardisatie beperkt de agility, de wendbaarheid, tenzij alle betrokken partijen in de keten dezelfde standaarden voor een element of stap toepassen. Dan is het inderdaad mogelijk om op n productielijn meerdere typen autos te fabriceren en zelfs om hierop kort van tevoren een reeds gespecificeerde auto deels aan te passen. Dit is wat betreft IT-dienstverlening in veel gevallen nog niet de realiteit. De opkomst van cloud computing en software as a service (SaaS) zou in dit verband overigens een standaardisatiegolf met zich mee kunnen brengen, die niemand nog volledig kan overzien. Een ander spanningveld toont zich in het feit dat lean & agile zich op een ander niveau van wendbaarheid bevinden (het operationele tot tactische niveau) en dat (business)

Bij het leveren van IT-diensten staat de (waarde voor) de klant vaak nog onvoldoende centraal; daardoor treedt onnodig veel verspilling op. Lean management leent zich goed voor efficiencyverbetering binnen IT-serviceprocessen en IT-systemen, door verspilling systematisch op te sporen en aan te pakken. Dit leidt in de praktijk tot opmerkelijk goede resultaten. Door leanmanagementconcepten in te zetten binnen het domein IT-serviceprocessen ontstaan er verbeterde werkprocessen, die op deze manier voldoen aan eisen vanuit de best practice, compliance maar vooral ook efficiency. Toepassen van lean voor optimalisatie van IT-systemen zorgt voor een systematiek die een de brug slaat tussen de harde IT en klantwaarde en klanttevredenheid: de IT kan worden geoptimaliseerd en de waarde voor de klant wordt verhoogd. Ten slotte kan de inzet van IT wendbaarder gemaakt worden door de voortdurende interactie met de klant, wat een van de bepalende kernwaarden vormt van lean management . Kortom, het inzetten van lean binnen IT draagt bij aan het creren van waarde voor de klant met behulp van de verbeterde inzet van IT.
R.J. Liefers MIM is als senior manager veelvuldig betrokken bij projecten die plaatsvinden op het snijvlak van IT-processen en leanmanagementconcepten. Drs. C. Huesmann is Master Black Belt en verantwoordelijk voor lean six sigma-advies binnen KPMG.

NOTEN 1 Gartner, Implementing Lean in IT, 2010. 2 James P. Womack, Daniel T. Jones and Daniel Roos, The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production, 1990. 3 http:/ /en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development. 4 http:/ /en.wikipedia.org/wiki/Scrum_(development). 5 http:/ /computerworld.nl/article/11554/de-drie-wetten-vanagility.html. 6 www.agilemanifesto.org.

j a a r b o e k

2 0 1 2 87

evenTs

90 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

jaaRcongRes connecTed enTeRpRise 2011

Grenzeloze verbondenheid
het jaarcongres connected enterprise raasde een dag lang langs onderling verbonden, maar sterk naar buiten gekeerde onderwerpen als connectiviteit, communication tools, compliance, cloud computing en de informatiecultuur. Zijn de grenzen van de organisatie dan werkelijk zoek? Zeker niet. visie, strategie en architectuur bieden houvast. maar bovenal de praktijk, zo bleek gedurende het evenement in het eindhoTekst van onze redactie fotos eric fecken vense evoluon.

aar zijn we in het digitale?, vroeg thought leader Peter Hinssen zich af, voordat hij zelf het antwoord gaf. Net halverwege. Techniek is namelijk net normaal, een commodity. Het interessante van nu is de behavioural shift. Waar we eerder voor de tv zaten te wachten tot een programma zich aandiende, zoeken we nu zelf, op ons eigen moment op internet, gaf Hinssen als voorbeeld. Het is een mooi bruggetje naar de consumerization van techniek, het is life related. Web 1.0 (e-mail) is stervende, web 2.0 (messenger) gaat opwaarts. Een e-mailaccount gebruik je alleen nog om je ergens te registreren, niet om te communiceren. Hoogste tijd om dat te vertalen naar de werkarena. Het liefst met oog voor het nieuwe normaal. Er is een nultolerantie in digital failure, maar een applicatie of apparaat hoeft niet perfect te zijn. Dat dit in de praktijk steeds meer leeft, bleek later uit een casus van Leaseplan. Het gaat volgens Hinssen om good enough technology. Denk aan de populariteit van de Mp3, Skype en dvd. Kwalitatief moeten ze in andere toepassingen hun meerdere erkennen, maar populair zijn ze desondanks. Het navolgende verhaal van Ren Boender zelfverklaard brain agent sloot er prima op aan. Boender ging onder andere dieper in op de reactie van

mensen op techniek en wat dit betekent voor de benadering van je doelgroep. Je moet eerst naar het hoofd, dan naar het hart en dan pas naar de portemonnee. Daarvoor moeten we visueel leren praten. Aan ondersteunende filmfragmenten en afbeeldingen dan ook geen gebrek bij Boenders betoog.

waaRom?

Tijdens de opening van het evenement vertelde Hotze Zijlstra, hoofdredacteur van CIO Magazine, kort iets over de achtergrond ervan. De basis to do-lijst van de CIO wordt veelal geadresseerd vanuit de driehoek architectuur,
j a a r b o e k 2 0 1 2 91

innovatie/transformatie en sourcing. In de discussies over de aanpak van specifieke uitdagingen merken we dat de CIO een voorkeur heeft voor een themagerichte benadering: informatiemanagement, innovatie/transformatie, sourcing en... connected enterprise! Op het gelijknamige congres staan belangrijke to dos als connectiviteit, communicatie, collaboration, cloud computing, compliance, cultuur en ook change centraal, maar wel geadresseerd in onderlinge samenhang en met inachtneming van de genoemde driehoek architectuur, innovatie/transformatie en sourcing. Zijlstra: Ik denk dat dit congres enorm appelleert aan de eisen van deze tijd: de CIO die alles vanuit het bredere perspectief ziet, de behoefte heeft om verder te kijken dan de traditionele een-op-eenrelaties met leveranciers, en zaken wil doen met consortia en binnen innovatieve ecosystemen, waarbij iedereen zn eigen onderscheidende waarde inbrengt. Maar ook de bereidheid aan de vendorzijde om hierop in te spelen. Het is alleen nog een kwestie van aansluiting vinden.

inTeRfaceje

Een van de hoofdrolspelers in de nieuwe IT is de nieuwe CIO, oftewel de CIO 2.0. Pim van der Horst, voormalig CIO Kasbank & MD AK, sprak over de veranderende rol door decentra-

lisatie, gebruikers die steeds slimmer worden en de groter groeiende groep leveranciers. Maar dat bleek nog niet de ergste verandering. Er zijn natuurlijk ook nog de gebruikers die zelf via internet software kopen en gaan gebruiken, zegt Van der Horst. Als CIO kun je daarna nog even een interfaceje bouwen. 92 t i j d s c h r i f t
i t

Maar dat zon soort situatie ook anders uit kan pakken, blijkt uit de begintijd van de iPad. De wens die te gebruiken kwam van de business, maar IT toonde zich huiverig, want onveilig. Het resultaat? De business die met een derde partij een app ontwikkelt. Het zijn volgens Van der Horst de ontwikkelingen die het volgroeien van de CIO 2.0 tegenhouden. Maar hoe moet dat dan wel lukken? Volgens Van der Horst door het kennen van de business en oog voor kostenreductie. En dan is het het overwegen waard een niet-ITer tot CIO te benoemen. De transformatie moet volgens hem immers van buitenaf aangestuurd worden. Het nieuwe businessmodel is zorgen dat je zaken waar je niet meer scoort zo gauw mogelijk stopt. Nieuwe IT werkt volgens de app-gedachte. Je combineert bestaande zaken met nieuwe en gebruikt alleen wat je nodig hebt in je eigen systeem. We moeten gauw van de legacy af en daar niet te veel stappen voor plannen. Het bleek een bruggetje naar de bijdrage van Rob Christ (Managing Director Managed Services Proact Group). De enterprise van vandaag gaat niet morgen naar de cloud. Zeker de bedrijfskritische en transactionele processen niet. Dus krijg je hybride constructies, stelde hij. Virtualisatie zorgt daarbij wel voor the battle of the stacks. De klant vraagt steeds meer om geconsolideerde stacks. De moeilijkheid hierbij is met name het gebrek aan kennis en de integratie van verschillende systemen. Veel bedrijven beginnen aan de achterkant. Maar je moet daar beginnen waar de winst te behalen is. De toekomst brengt volgens Christ cloudecosystemen. Zo krijgt hij nu al vragen of bijvoorbeeld SAP-systemen zijn te integreren met andere onderdelen. Maar daar zijn nog niet veel mensen aan toe, nuanceert hij.

ik denk daT diT congres enorm appelleerT aan de eisen van deze Tijd

m a n a g e m e n t

de enTerprise van vandaag gaaT nieT morgen naar de cloud

foRwaRden

Waar Christ sprak over de integratie, daar richtte Peter van Eeckhout, senior security engineer bij McAfee, zich op de security van aaneengesloten systemen. In de praktijk moet security zeer connected zijn, stelde hij. Van je diagnose werk je naar een managed environment om risicos beheersbaar te maken. Onder de aanwezigen speelt met name de managability. Voornamelijk door het gebruik van eigen devices door medewerkers. Hoe ga je daarmee om? Een manager van TNT Post gaf aan dat zijn medewerkers mail ontvangen op hun smartphone, beveiligd met een pincode. Volgens hem prima te overzien. Maar daarna De mensen zijn het probleem. Het gaat om het bewustzijn van gevaren. Ook hij erkende de constante verandering. We moeten nodig een policy opstellen en deze blijven aanpassen. Dominic Fulginiti, Senior Security Sales Engineer bij Verizon Business, die na Van Eeckhout sprak, is het daar roerend mee eens: Je policy is een proces, geen afgebakend project. Gevaren buiten de deur houden lukt doorgaans prima. Maar hoe zorg je dat je kostbare data binnen blijft? Van Eeckhout gaf aan dat er in systemen policies zijn aan te maken die voorkomen dat data op usb-apparaten te plaatsen zijn denk ook aan smartphones en iPods waar je 80GB op kwijt kunt of zijn te forwarden naar Gmail. Hij voegt hier wel aan toe om met een realistische blik mee te kijken. Waar zit de intelligence in je systeem eigenlijk? Waar zit de bedreiging? Dat moet je snel deployen. Duidelijk blijft in ieder geval dat we beveiliging zeker niet uit het oog mogen verliezen. Ondanks vergaande gedachten over intelligente hackacties blijken veel inbraken bijvoorbeeld gewoon via de voordeur te gebeuren. Onderzoek van Verizon (Data breach investigations report 2011) toont aan dat slechts 8 procent van de inbraken geavanceerd is te noemen. Bijna de helft valt in de categorie daaronder, gematigd. Toch moeten we volgens Fulginiti niet te veel op aantallen letten. Met name het omhoog of omlaag gaan van risicoscores is interessant. De trend is belangrijk, de score zelf is relatief. Optioneel zijn ook partners waar je data mee uitwisselt, op te nemen in een heat map, zei Fulginiti. Er is een groeiend belang in compliance. Met name door Basel, ISO en PSI. Want zo niet, dan gaat het geld kosten. En dat willen we allemaal niet.

komen de apps, dus het houdt niet op bij mail. Een aanwezige namens een technische universiteit gaf aan alleen met een aantal voorgeschreven devices te werken. Qua connectiviteit beheersbaar en door enige restricties ook te beveiligen, maar door het forwarden van mail naar gevaarlijkere plekken toch bedreigend.

j a a r b o e k

2 0 1 2 93

RevoluTie

Afsluitend volgde een meer casusgerichte bijdrage van Leaseplan. De vraag die CIO Chris Parker zich enige jaren geleden stelde, zal velen bekend voorkomen: Ik wil iets met apps, maar wat? De weg die Leaseplan daarna bewandelde, is een interessante. Om zelf niet te hard het hoofd te breken over de vraag, stelde Parker een wedstrijd in onder al het personeel: bedenk een app om Leaseplan simpeler te maken. Binnen zeven seconden was de eerste reactie al binnen, legde Parker uit. Er was al een app, maar dat wist corporate niet. Uiteindelijk dienden collegas 145 ideen in die niet werden uitgezocht in de donkere hoek van IT, maar in een Think Mobile-team. En daarmee was het tijd formeel te worden. Parker: Ik heb 40.000 euro aan budget gevraagd. Meer dan nodig, maar dat was om het op de agenda van de board te krijgen. Los van het bedrag stuitte het plan op veel weerstand. Aestroem Munier BNN (brand agency) en Fonk Mobile vertaald naar een plan waarin de IT van dertig landen werd meegenomen. De app zelf moest generiek en aanpasbaar zijn. In het begin werkte niet alles, maar dat maakte volgens Parker niet uit. Het ging om de zaken die het wel deden. Klanten konden en kunnen met de app alle producten bekijken, navigeren naar derden als garages, lokale voorzieningen opzoeken, en een nieuwe leaseauto zoeken. Zeker dit laatste klinkt volgens Fonk eenvoudiger dan het is, want er is een goede koppeling met de backend nodig. Al met al een app die goed bij het bedrijf past, maar toch niet al te baanbrekend klinkt. Maar dat bleek uit woorden van Parker ook niet meteen het belangrijkste te zijn. We hebben een framework gebouwd, waarop we verder kunnen. Dat is aan te passen aan de lokale markt. Maar ik houd ontwikkelaars niet strikt aan het framework. Laat ze maar lekker ontwikkelen. En met de nuttige vrijblijvendheid die hij daarmee aanstipte, was de dag rond. Het is duidelijk waar de branche behoefte aan heeft: creativiteit. Zowel in technische zin om mee te (blijven) komen in het veranderende landschap dat Hinssen schetste, als in de boardroom om IT hoger op de agenda te zetten. Dit jaar weer een Jaarcongres Connected Enterprise, zoveel is zeker.

Slechts n board member was positief. Die bleek de enige te zijn met een iPhone, zei Parker laconiek. Maar in die zin ligt het latere succes besloten. Het speciaal ingerichte ontwikkelteam uit de breedte van het bedrijf raakte tijdens een trip naar Londen namelijk spelenderwijs verslaafd aan apps. Binnen twee uur hadden ze alles op eigen kracht onder de knie. Je moet niet de revolutie willen forceren, maar de revolutionairen eruit pakken. De bevindingen van het ontwikkelteam werden samen met 94 t i j d s c h r i f t
i t

m a n a g e m e n t

evenTs

jaaRcongRes connecTed enTeRpRise

over de bedrijfsgrenzen heen

moderne organisaties reiken verder dan ooit tevoren. netwerktechnologien, online communitys, nieuwe communicatietools en cloud computing maken dat informatie, processen en mensen altijd beschikbaar zijn, ongeacht hun locatie. dit is in een notendop de thematiek van connected enterprise, een jaarlijks congres georganiseerd door icT media, de uitgever van TITM. en instellingen de komende jaren gaat spelen bij het enablen van bedrijfsgrenzenoverschrijdende samenwerking binnen en tussen organisaties. Van netwerk tot communicatie en collaboratie. Maar ook over nieuwe samenwerkingsverbanden tussen leveranciers, partners en andere partijen binnen het genetwerkte ecosysteem. CIOs en andere IT-verantwoordelijken hebben alle nieuwe mogelijkheden meer dan ooit op het netvlies, niet in de laatste plaats door oprukkende technologien als cloud computing, uiteenlopende collaboration-tools en slimmere mobiele devices. Allemaal zaken die de communicatie tussen mensen en de ontsluiting van informatie eenvoudiger maken, zowel intern als binnen innovatieve ecosystemen.

Een connected enterprise doet veel meer dan slechts het omarmen van unified communications. Communicatie en samenwerkingstools zijn slechts een deel van een totaalconcept dat nieuwe (draadloze) netwerktechnologien, online communities, cloud computing, en een adaptieve, schaalbare architectuur omvat. Verbonden organisaties hebben altijd en overal toegang tot informatie, processen en mensen in een mondiale context. Zelfs over organisatiegrenzen heen.

peRspecTief

Thema 2012

Het thema voor de tweede editie van dit nieuwe jaarcongres, dat plaatsvindt op 24 april a.s., zal Collaboration in the new Ecosystem zijn. Dit thema draait om de rol die IT in bedrijven

Het jaarcongres appelleert aan de eisen van deze tijd: de IT-manager die alles vanuit het bredere perspectief ziet, de behoefte heeft om verder te kijken dan de traditionele een-op-eenrelaties met leveranciers, en zaken wil doen met consortia en binnen innovatieve ecosystemen, waarbij iedereen zn eigen onderscheidende waarde inbrengt. Connected Enterprise: een dag lang kennis delen op het gebied van connectivity, cloud, capacity, communication, collaboration & change!
meer informatie: www.connectedenterprise.nl

j a a r b o e k

2 0 1 2 95

HIGH-PERFORMANCE

Blijf Big Data de baas.

SAS High Performance Analytics vereenvoudigt de analyse van enorme hoeveelheden gegevens en stelt u in staat complexe bedrijfsproblemen snel te lijf te gaan. Nu beschikt u in minuten of slechts seconden over informatie en inzichten waar u eerder nog dagen voor nodig had. Met SAS blijft u Big Data de baas.

ht rapport over de aanpak van Big Data

sas.com/bigdata

HIGH-PERFORMANCE ANALYTICS

Haal waarde uit Big Data

De hoeveelheid, snelheid en variatie aan data groeit steeds harder en raakt de grenzen van wat organisaties aan kunnen qua techniek en infrastructuur. Dit vormt een enorme uitdaging. Maar tegelijkertijd is het ook en vooral een gigantische kans. Meer dan ooit kunt u nu waarde halen uit uw data.
Sneller naar inzicht Van bankbedrijf en detailhandel tot en met gezondheidszorg, overheid en verzekeringen, SAS helpt organisaties nu in minuten en seconden inzichten te krijgen waar zij eerder dagen of uren voor nodig hadden. Alles draait om het sneller beschikbaar hebben van de relevante gegevens en het aan het licht brengen van niet eerder zichtbare patronen, nuances en relaties, binnen een real-time architectuur. High-Performance Analytics van SAS De combinatie van geavanceerde analytics software met high-performance computingtechnologie geeft razendsnel antwoorden op voorheen onoplosbare problemen en geeft organisaties voorsprong op hun concurrenten.

verandert het spel.

SAS Grid Computing zorgt voor een centraal beheerde, gedeelde omgeving voor het ef cinter verwerken van grote rekenopdrachten en het bedienen van groeiende aantallen gebruikers. SAS In-Database zorgt voor analytische verwerking binnen de database zelf, voor meer exibiliteit, snelheid en traceerbaarheid. SAS In-Memory Analytics voert beschrijvende en voorspellende analyses in het (RAM) geheugen uit, waardoor meer scenarios in veel kortere tijd kunnen worden doorgerekend.

Samen vormen deze technologien een gentegreerd en uiterst krachtig platform dat de manier waarop organisaties beslissingen nemen en problemen oplossen, radicaal verandert. Nieuwe business modellen worden mogelijk. Wat zou doen? Ontdek nu hoe SAS u kan helpen uw data optimaal te benutten. Want wat zou doen als u in minuten en uren kunt doen waar u eerst dagen voor nodig had?

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc. in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht SAS Institute Inc. alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen. S83365US.0212

Trends

InsIde

infoRmaTiemanagemenT heefT focus op kosTenbeheeRsing en iT-besTuRing

Meer aandacht voor innovatie en businesswaarde

wil een organisatie succesvol zijn, dan kan dat niet meer zonder een optimaal gebruik van de mogelijkheden die iT biedt. organisaties die bedrijfsvoering en iT effectief integreren zullen concurrentievoordeel realiseren. het gevolg is dat veranderingen in het businessdomein niet meer uitsluitend vanuit de business, in relatie tot haar marktomgeving, gedreven worden, maar in toenemende mate door ontwikkelingen op het gebied van iT. informatiemanagement heeft daarbij een belangrijke rol. in dit artikel worden de resultaten van het informatie management onderzoek 2011, dat quint wellington Redwood heeft gehouden, beknopt beschreven. daarbij komen onder meer aspecten als de positionering, de volwassenheid en de toegevoegde waarde van informatiemanagement aan de orde. Tekst leo oudshoorn, Tanja goense en Toon abcouwer

uint Wellington Redwoord voert vanuit de practice Informatiemanagement jaarlijks een onderzoek uit naar de stand van zaken rondom informatiemanagement (IM). In de afgelopen twee jaar heeft dit onderzoek zich gericht op: de positionering van informatiemanagement binnen een organisatie; de belangrijkste taken van informatiemanagement en de informatiemanager; de omvang en volwassenheid van informatiemanagement; de gehanteerde methoden en technieken. Hieruit is naar voren gekomen dat informatiemanagement als competentie wordt herkend en erkend en dat de volwassenheid van de IMactiviteiten groeiende is. De focus van informatiemanagement is echter nog veelal gericht op 98 t i j d s c h r i f t
i t

operationele taken en IT(-leveranciers), terwijl de echte toegevoegde waarde van IM ligt op het snijvlak van IT met de business en de richtinggevende activiteiten.

posiTioneRing

De positionering van informatiemanagement verschilt per organisatie en is niet direct van invloed op het functioneren van IM. Belangrijk is dat er een gefundeerde keuze voor de positionering wordt gemaakt en dat er vervolgens gewerkt wordt conform de keuzes die gemaakt zijn. Belangrijke aandachtspunten hierbij zijn: zichtbaarheid voor de business; de relatie met de business. Dit keer is het onderzoek uitgevoerd in samenwerking met de Universiteit van Amsterdam. Naast de onderwerpen die in de voorgaande jaren aan bod kwamen, is ook aandacht

m a n a g e m e n t

besteed aan de wijze waarop organisaties (en specifiek informatiemanagement) omgaan met veranderingen en dynamiek. Daarnaast is in het bijzonder aandacht besteed aan de wijze waarop informatiemanagement toegevoegde waarde voor de organisatie kan bieden.

InforMaTIeManageMenT
Uit het onderzoek komt naar voren dat er geen eenduidig beeld bestaat over wat informatiemanagement is. Om de resultaten te structureren wordt gebruikgemaakt van de onderstaande definitie: De mogelijkheden die de business heeft om het bedrijfsmiddel informatie in te zetten, om de kwaliteit van informatie, communicatie en de hiervan afgeleide IT-voorzieningen te verbeteren zodat beheersing van en sturing met informatie beter mogelijk wordt. Hierin komen twee aspecten van IM naar voren: managen van de inzet van informatie als bedrijfsmiddel (demandmanagement); sturen van de benodigde IT-voorzieningen (besturing IT-levering).

posiTioneRing en oRganisaTie

Informatiemanagement wordt in het merendeel van de organisaties als volwaardig aandachtsgebied gezien, maar de betekenis en invulling verschilt. Soms wordt er een strikte scheiding gemaakt tussen de strategische (richtinggevende) activiteiten die als informatiemanagement worden gelabeld, en de meer operationele taken die functioneel beheer worden genoemd. Daarnaast verschilt ook de orintatie op de business of IT, dit is mede afhankelijk van de aanwezigheid van een regieorganisatie. Als er een aparte regieorganisatie aanwezig is, zal deze veelal de besturing van de ict-leveranciers (intern en extern) voor haar rekening nemen en kan IM zich specifiek richten op de business. Indien deze ontbreekt, is IM vaak ook verantwoordelijk voor de aansturing van de ict-leveranciers. De manier waarop invulling wordt gegeven aan informatiemanagement en hoe het wordt gepositioneerd is mede afhankelijk van het type organisatie en het belang van informatie voor de organisatie. Uit het onderzoek komt naar voren dat informatiemanagement soms de verantwoordelijkheid is van een directeur. Dit kan een CIO zijn die primair verantwoordelijk is voor informatiemanagement. Veelal valt IM echter onder verantwoordelijkheid van een IT-directeur, een CFO of een businessverantwoordelijke. Net als in 2010 wordt ook dit keer het beeld bevestigd dat de inrichting van informatiemanagement deels historisch is gegroeid en er geen bewuste keuzes zijn gemaakt. Organisaties die wel een bewuste afweging of heroverweging hebben gemaakt bij de inrichting van informatiemanagement, hebben als voordeel dat ze kunnen teruggrijpen op gemaakte afspraken en zo de invulling van informatiemanagement effectief ter hand kunnen nemen. Een belangrijke andere organisatorische ontwikkeling is dat er bij de inrichting en organisatie van informatiemanagement en functioneel beheer steeds vaker gebruik wordt gemaakt van de leanprincipes. Dit betekent bijvoorbeeld dat informatiemanagement en applicatieontwikkeling en -beheer steeds meer als n keten en ook n organisatieonderdeel worden gezien. Hierbij zijn snelheid, flexibili

Business strategy

Business info planning Policies Informationarchitecture Projectportfoliomanagement Business cases Innovation

ITstrategy

Knowledgemanagement Relationshipmanagement Projectmanagement HR & Finance

Plan
Information architecture Requirementsmanagement Procure services/manage IT Riskmanagement

Change
Business architecture Organization model (RACI) Role & function model MGMT of change

IM
Run

Acquire

Business execution

Functional management User support Business data/information

ITexecution

Figuur 1. De verantwoordelijkheden van de informatiemanager. De informatiemanager vervult een spilfunctie in de afstemming tussen business en I(C)T en richt zich op de volgende activiteiten uit de middelste assen (zie figuur 1). Plan, waarbij aandacht wordt besteed aan het definiren van de langetermijn-ITstrategie en de bewaking van de realisatie van deze IT-strategie. Run, waarbij aandacht wordt besteed aan de ondersteuning van de gebruikers in de business en het bewaken van de juiste functionaliteit en werking. Change, waarbij aandacht wordt besteed aan een zorgvuldige implementatie van ITvoorzieningen en bewaking van de ongestoorde werking van de businessprocessen. Acquire, waarbij aandacht wordt besteed aan vraagarticulatie (requirementsmanagement), opdrachtverstrekking aan de interne en externe IT-leveranciers en bewaking van de voortgang en kwaliteit van de delivery.

teit en efficiency (beperken van overdrachten en overbodige stappen) belangrijke aspecten. In de praktijk worden businessgerichte teams ingericht waarin zowel competenties op het gebied van informatiemanagement, functioneel beheer als van applicatieontwikkeling en -beheer zijn samengebracht. Deze teams hebben een sterke focus op de business (en dus de klant). Wanneer externe leveranciers betrokken zijn, worden deze zoveel mogelijk in het proces betrokken.
2 0 1 2 99

j a a r b o e k

omvang infoRmaTiemanagemenT

In algemene zin geldt dat de omvang van informatiemanagement wel gelijke tred houdt met de omvang van de IT-investeringen en de omvang van de IT-afdeling. Hierbij worden geen significante verschillen tussen de verschillende sectoren onderkend. De correlatie met de omvang van de business is niet eenduidig. Dit wordt met name veroorzaakt door de aanwezigheid van verschillende businessmodellen en achterliggende informatievoorzieningen. Voor organisaties die met name gebruikmaken van internetachtige omgevingen zijn er verhoudingsgewijs meer functioneel beheerders en informatiemanagers actief, het businessproces is in die gevallen ict. Voor organisaties met een traditioneel IT-landschap en traditionele businessmodellen zijn op basis van de dimensies informatie-intensiteit van het primair proces en complexiteit van het IT-landschap vier typen organisaties te onderkennen, met bijbehorende getallen voor de verhouding informatiemanagement versus het aantal gebruikers van IT-middelen.

gepresenteerde model is gekeken welke taken uit de vier aandachtsgebieden (plan, change, acquire en run) uitgevoerd worden en welk deel van de IM-organisatie deze taken uitvoert. Wat opvalt is dat het belang van de strategische (plan)activiteiten en de activiteiten die gericht zijn op de IT-levering (acquire) het hoogst is en dat de businessgerichte activiteiten (change) hierbij achterblijven. Activiteiten die in het merendeel (meer dan twee derde) van de organisaties formeel als IMactiviteit worden onderkend en uitgevoerd zijn onder ander: informatieplanning, portfoliomanagement, architectuur, project- en changemanagement en implementatie/transitie. Daarnaast worden de ontwikkelgerelateerde activiteiten zoals requirementsmanagement, testmanagement, de leveranciersgerichte activiteiten contract- en SLA-management en de beheeractiviteiten gebruikersondersteuning en beheer van bedrijfsinformatie in veel organisaties (meer dan 50 procent) als IM-activiteit onderkend en uitgevoerd.

Hoog

HRmanagement Financial management Businessmanagement Informationmanagement Ictmanagement

Complexiteit ict-landschap

1:100 Centraal

1:20 Decentraal

Business domain

Ict domain

Laag

Projecten, changes en beheer

1:1000 Centraal

1:100 Decentraal

Laag Hoog Informatie-intensiteit primaire proces

Figuur 2. Businessgerichte teams die de hele keten van klant tot levering uitvoeren.

Figuur 3. Verhouding informatiemanagement versus het aantal gebruikers.

de focus van im ligT meer op heT sTuren en Beheersen van iT-voorzieningen dan op heT managen van de inzeT van informaTie als Bedrijfsmiddel

Daarnaast zijn in het onderzoek diverse factoren naar voren gekomen die van invloed zijn op de inrichting en omvang van IM: Omvang organisatie. Omvang IT-budget. Organisatie (centraal/decentraal). Aard en complexiteit IT-landschap. Informatie-intensiteit proces. Volwassenheid.

aandachTsgebieden en volwassenheid

In het onderzoek van 2011 is uitgebreid aandacht besteed aan de taken die informatiemanagement uitvoert. Op basis van het eerder 100 t i j d s c h r i f t
i t

Behalve naar het feit of de betreffende IMactiviteiten onderkend en uitgevoerd worden, is gekeken hoeveel capaciteit aan de verschillende activiteiten wordt toebedeeld. Hieruit blijkt dat in vergelijking met de eerdere onderzoeken er meer tijd en capaciteit wordt besteed aan de strategische (plan-) en businessgerichte (change)activiteiten. Het grootste deel van de capaciteit wordt echter nog steeds besteed aan de operationele en IT-gerichte activiteiten. Hiermee ligt de focus van informatiemanagement meer op het sturen en beheersen van IT-voorzieningen dan op het managen van de inzet van informatie als bedrijfsmiddel in de business.

m a n a g e m e n t

Wat verder opvalt is dat alle IM-activiteiten ten opzichte van het jaar ervoor over de hele linie zijn gegroeid in volwassenheid. Van een gemiddelde volwassenheid in 2010 van minder dan 2 is deze gestegen tot ruim 2,5, waarbij de volwassenheid over de verschillende aandachtsgebieden vergelijkbaar is. De volwassenheid is gemeten op basis van de Cobit-volwassenheidsniveaus varirend van 0 (non-existent) tot 5 (optimized). Processen die nog verder in volwassenheid moeten groeien zijn kwaliteitsmanagement, batenmanagement, contractmanagement en projectportfoliomanagement.

Toegevoegde waaRde

In het onderzoek is ook gevraagd naar de toegevoegde waarde van informatiemanagement voor de organisatie. Wat hierbij opvalt is dat informatiemanagement zich vooral laat sturen en ook zelf stuurt op het reduceren van de IT-kosten en de operationele kosten van de organisatie. Daarnaast is het vergroten van de controle
...%, percentage van totaal # fte

op en het verbeteren van de besturing van IT een belangrijk aandachtsgebied. De focus op de toegevoegde waarde voor de business ten aanzien van het verhogen van de kwaliteit van de bestaande producten en diensten, de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten en de omzetgroei van de organisatie is nog beperkt aanwezig. Een verklaring hiervoor kan liggen in het feit dat sturing op kosten en control eenvoudiger te objectiveren en te meten is. Anderzijds heeft het een flinke overlap met de parameters waar de IT-organisatie al op wordt gestuurd en bestuurd. Om de positie van informatiemanagement verder te verstevigen is daarom meer aandacht voor toegevoegde waarde in businesstermen noodzakelijk.

dynamiek en veRandeRing

20,1%
Informatieplanning Projectportfoliomanagement Enterprise-architectuur Teammanagement

Business strategy

ITstrategy

Plan 20,7%
Businessarchitectuur Implementeren Change & projectmanagement Teammanagement

43,6%

Change

IM
Run

Acquire

Informatiearchitectuur Change & projectmanagement Teammanagement Aansturing leveranciers Requirements Testen

Elke organisatie is onderhevig aan in- en externe ontwikkelingen die van invloed zijn op het functioneren. In een stabiele situatie kunnen deze ontwikkelingen opgevangen worden maar het gebeurt niet zelden dat een organisatie door omgevingsfactoren in een crisis belandt. Het doel van elke organisatie moet zijn om een voortschrijdend evenwicht na te streven door zich te realiseren in welke fase van verandering zij verkeert en een bewuste en weloverwogen strategie te kiezen om uiteindelijk weer in een (tijdelijke) stabiele situatie te geraken. Deze organisatieveranderingen verlopen volgens een vast stramien zoals weergegeven in figuur 6. Een valkuil voor veel organisaties is dat zij onbewust in een situatie van onzekerheid geraken (crisis) omdat ze onvoldoende weten wat ze willen en kunnen en niet in staat zijn om adequaat in te spelen op in- en externe ontwikkelingen. Wanneer zij zich in deze crisissituatie bevinden, willen zij zo snel mogelijk terug naar de situatie van evenwicht. Hierbij vergeten ze om alle mogelijke opties goed te analyseren (nieuwe combinaties) en uiteindelijk de beste te kiezen en uit te werken (ondernemen) om zo weer in een evenwichtssituatie terug te keren. Wil een organisatie kunnen omgaan met deze dynamiek, is het van belang dat IM op innovatie is gericht. Verder is het dan belangrijk dat IM op het gebied van businessinnovaties niet alleen volgend is, maar ook proactief innovatiemogelijkheden aandraagt, op basis van de mogelijkheden die IT biedt. Dit betekent dat er tijd en ruimte gecreerd moet worden, naast de IM-activiteiten die nodig zijn om de evenwichtssituatie te managen, om te experimenteren en ook buiten de organisatie te kijken. Uit het onderzoek blijkt echter dat informatiemanagement zich nog veel richt op incrementele
j a a r b o e k 2 0 1 2 101

Business execution

Teammanagement Gebruikersondersteuning Beheer bedrijfsinformatie

ITexecution

15,6%
Businessorintatie: Managen van de inzet van informatie als bedrijfsmiddel (demandmanagement) Ict-orintatie: Sturen van de benodigde ict-voorzieningen (besturing ict-levering)

Figuur 4. Verdeling capaciteit informatiemanagement.

Plan
5 4
Kunnen Oorzaak/ gevolg relaties Onzeker

Zeker

Onzeker

Ondernemen

Crisis

3 2

Change

1 0

Zeker

Run

Gem 2011 n 2010 n

Acquire

Evenwicht
Exploiteren/ ambtenaar

Nieuwe combinaties
Exploreren/ kunstenaar

Traditionele businessorintatie

Focus op organisatie en innovatie

Figuur 5. Volwassenheid IM-activiteiten.

Figuur 6. Organisatieveranderingen.

verbetering van de bestaande situatie, maar ook dat het bewustzijn van organisatieontwikkeling en het belang van innoveren groeiend is!

conclusies

Het onderzoek heeft de volgende zeven conclusies opgeleverd. 1 Informatiemanagement wordt als volwaardig aandachtsgebied gezien. 2 De organisatorische inrichting van informatiemanagement is sterk contextafhankelijk. In vergelijking met 2010 wordt er steeds vaker een bewuste afweging gemaakt ten aanzien van de organisatorische inrichting. Steeds vaker valt op dat informatiemanagement tezamen met applicatieontwikkeling en beheer meer als n keten en ook n organisatieonderdeel wordt gezien en georganiseerd. 3 Bij het bepalen van de omvang van IM is een aantal factoren van belang zoals onder andere de omvang van de organisatie, de aard en complexiteit van het IT-landschap. 4 Informatiemanagement richt zich op diverse onderdelen van een organisatie, varirend van strategisch tot operationeel en van business- tot ict-gerelateerd. Wat opvalt is dat het belang van de strategische (plan)activiteiten en de activiteiten die gericht zijn op de ictlevering (acquire) het hoogst zijn en dat de businessgerichte activiteiten (change) hierbij achterblijven. 5 Informatiemanagement is verder gegroeid in volwassenheid en de focus is aan het verschuiven. Lag de focus eerst op de operationele en ict-gerichte activiteiten, in 2011 is deze focus wat verschoven naar de strategische en businessgerichte activiteit. 6 De focus van informatiemanagement ligt nog sterk op het reduceren van kosten en het verhogen van de controle en besturing op ict. De toegevoegde waarde van informa102 t i j d s c h r i f t
i t

tiemanagement voor de business in termen van bijvoorbeeld productontwikkeling en omzetgroei wordt wel onderkend, maar de informatiemanager wordt hier nog niet op gestuurd en bestuurd. 7 Informatiemanagement richt zich nog veel op incrementele verbetering van de bestaande situatie, maar het bewustzijn van organisatieontwikkeling en het belang van innoveren is groeiend. Uit zowel dit onderzoek, als onderzoeken uit voorgaande jaren blijkt, dat informatiemanagement een niet weg te denken onderdeel is binnen een organisatie. Er zijn grote stappen gezet op het gebied van inrichting en besturing. Maar er is op een aantal gebieden nog veel winst te behalen. Voor de toekomst lijken twee onderwerpen relevant voor de ontwikkeling van het vakgebied binnen een organisatie. 1 Een verdere focus op de business is noodzakelijk om echte toegevoegde waarde te kunnen bieden. Dit kan door goed te inventariseren wat de wensen van de business zijn en meer tijd en ruimte te creren om te innoveren middels bijvoorbeeld proeftuinen. 2 Er is een toenemend bewustzijn van de dynamische ontwikkelingen binnen een organisatie. Om te kunnen bepalen wat de juiste activiteiten zijn om stabiliteit te waarborgen, moet de informatiemanager begrijpen in welk veranderkwadrant zijn organisatie zich bevindt. Op dit gebied valt nog veel winst te boeken.
Leo Oudshoorn en Tanja Goense zijn als senior consultant werkzaam bij Quint Wellington Redwood, een adviesbureau dat zich richt op het grensvlak van organisatie en IT. Toon Abcouwer is docent aan de Universiteit van Amsterdam, Faculteit der Natuurwetenschappen Wiskunde en Informatica, Instituut voor Informatica.

im sTuurT en laaT zich sTuren op heT reduceren van de iTkosTen en de operaTionele kosTen

m a n a g e m e n t

13 maart 2012:

Jaarcongres Information Management 2012

Het Jaarcongres Information Management (JIM) wordt georganiseerd door ICT Media, onder andere bekend van de Annual Conference IT Transformation, Annual Conference Connected Enterprise, Jaarcongres Strategic Sourcing en CIO Day. Tijdens het jaarcongres zal het thema Information is your asset! centraal staan. Dit thema zal worden uitgewerkt aan de hand van zeer actuele topics als Big Data, masterdatamanagement, analytics en enterprisecontentmanagement. Lees meer: www.jaarcongres-informationmanagement.nl De Dutch Business intelligence AwArD De bekendmaking van de winnaar en uitreiking van de Dutch Business Intelligence Award zal plaatsvinden tijdens het Jaarcongres Information Management (JIM) van ICT Media. Het JIM vindt plaats op 13 maart 2012. Uit de vele deelnemende organisaties zullen op deze dag de drie genomineerde organisaties hun laatste wapens in de strijd gooien om de Award te winnen. Lees meer: www.slimsteorganisatie.nl/uitreiking

Trends

InsIde

icT als change dRiveR n als change blockeR

Architectuurprincipes voor continue innovatie

agility of wendbaarheid is de kunst dan wel kunde om snel te reageren op veranderingen in de buitenwereld. het impliceert het organisatorische vermogen om processen en systemen snel aan te passen om op veranderingen te kunnen inspelen. een strategisch doel van elke organisatie zou dan ook moeten zijn om processen en systemen agile te maken. bij elke aanpassing of vernieuwing zou toekomstige veranderbaarheid als eis moeten worden meegenomen. in de praktijk blijkt deze eis echter nauwelijks een rol te spelen bij de ontwikkeling van systemen of de keuze van standaardpakketten. ict werpt blokkades op, is een change blocker. veel organisaties zijn daardoor niet agile, waardoor hun voortbestaan in gevaar komt. dit artikel gaat in op de vraag of architectuurprincipes hier verandering in kunnen brengen.
Tekst Raymond slot en marc steenbergen

104 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

aar ict was toch juist een change driver?! Ict draagt in sterke mate bij aan businessinnovatie. Dit heeft de afgelopen vijftien jaar een explosie van nieuwe businessmodellen opgeleverd waarvan Facebook, Google en Dropbox mooie voorbeelden zijn. Mede gezien de recente explosie van de mobiele-tabletmarkt is te verwachten dat de innovatieve rol van ict de komende jaren volop aanwezig blijft. Het gebruik van ict heeft echter ook een keerzijde. Onoordeelkundig gebruik van ict bevriest als het ware de huidige situatie. Als een bepaalde rol of functie geautomatiseerd is, dan blijkt deze vervolgens nog maar moeilijk te veranderen. Het netto-effect is vaak dat ict de situatie in beton giet. Dit wordt nog eens verergerd door de onderlinge verbondenheid van systemen in een systeemlandschap. Veel organisaties hebben tientallen zo niet honderden systemen in gebruik. Onoordeelkundig koppelen van systemen veroorzaakt fragiliteit in het systeemlandschap, aangezien een wijziging in n systeem vaak onvoorziene consequenties heeft voor andere systemen. Mogelijke consequenties van een wijziging moeten niet alleen in het systeem zelf worden getest, maar ook in alle aanpalende systemen. Met alle vertragingen en risicos van dien. De kostbaarheid van aanpassingen n de fragiliteit van systeemlandschappen hebben als consequentie dat ict-omgevingen nauwelijks nog of alleen tegen hoge kosten, met lange doorlooptijden en hoge risicos aan te passen zijn. Ict wordt zo een belangrijke blokkerende factor voor de agility van organisaties. In het verleden bestond dit bevriezend effect ook al, maar naarmate organisaties afhankelijker worden van ict, zijn deze negatieve effecten steeds duidelijker zichtbaar.

spectief zeer wel haalbaar. Dergelijke systemen blijven hun waarde behouden als ze ouder worden. Geleverde functies blijven bruikbaar, ook bij gewijzigde bedrijfsbehoeften, omdat wijzigingen die noodzakelijk zijn goedkoop en effectief zijn uit te voeren. Om deze manier van ontwikkelen te realiseren is het noodzakelijk om bij de ontwikkeling van systemen of selectie van standaardpakketten een viertal simpele systeemprincipes toe te passen.

pRincipes vooR veRandeRbaaRheid

In de architectuur van (informatie)systemen zijn vier principes geformuleerd, die mits in onderlinge samenhang toegepast ervoor zorgen dat nieuwe systemen en pakketten veranderbaar zijn en blijven.

Principe 1: vermijd functionele verweving van informatiesysteemservices. Bijvoorbeeld: een service die de kredietwaardigheid van een klant checkt, dient geen advies te geven of een lening aan deze klant toegestaan is. Dit zijn aparte functies, waarvan bij vermenging de toekomstige flexibiliteit sterk afneemt. Principe 2: vermijd vermenging van inrichtingsafhankelijke elementen met organisatieonafhankelijke elementen. Bijvoorbeeld: in een klantendatabase werd een informatieveld opgenomen met daarin het afdelingsnummer van de afdeling die verantwoordelijk is voor de klant. Dit lijkt een logische keuze, maar klantgegevens zijn niet afhankelijk van de inrichting van de organisatie, terwijl een afdelingsnummer dat wel is. Na enkele jaren werd de organisatiestructuur veranderd en werden klanten niet meer aan afdelingen toegekend, maar in klantsegmenten ingedeeld en de segmenten werden gekoppeld aan afdelingen en/of rechtstreeks aan personen. De database zelf was nauwelijks nog te wijzigen omdat er ondertussen honderden applicaties ontwikkeld waren die gebruikmaakten van dit afdelingsnummer om klantgegevens te achterhalen. Principe 3: zorg ervoor dat informatiesysteemservices herbruikbaar en toegankelijk zijn. Er zijn twee belangrijke obstakels om hergebruik breed toepasbaar te maken binnen organisaties: detailverschillen in functionaliteit: soortgelijke functionaliteit wordt meerdere keren

heT neTToeffecT is vaak daT icT de siTuaTie in BeTon gieT

icT als conTinue bRon van innovaTie

Interessant is om te kijken of dit bevriezend effect te vermijden valt. Doelstelling is om systemen te bouwen waarvan de functionaliteit flexibel meebeweegt met veranderingen van eisen en wensen. Daar waar nu het merendeel van de middelen nodig is voor het op peil houden van bestaande functies, kunnen dan de beschikbare middelen aangewend worden voor continue innovatie. Ontwikkelen van systemen of implementatie van standaardpakketten voor continue innovatie, is tegenwoordig vanuit technisch per-

j a a r b o e k

2 0 1 2 105

met net iets andere detailfunctionaliteit gebouwd, waardoor deze onbruikbaar wordt voor hergebruik door anderen; ontoegankelijkheid: bij de bouw van de functionaliteit is geen rekening gehouden met hergebruik en de functionaliteit is niet separaat toegankelijk. Een servicegeorinteerde architectuur (service oriented architecture (SOA)) biedt bijvoorbeeld de technische mogelijkheden om services toegankelijk te maken. Principe 4: maak onderscheid tussen informatiesysteemservices die aan verandering onderhevig zijn en services die dat niet zijn. Een voorbeeld van veranderlijke services zijn services die te maken hebben met de uitvoering van wetten. Deze kunnen het beste via een business rules engine of soortgelijke mechanismen gemplementeerd worden, omdat deze snel aan te passen zijn aan wetswijzigingen. Voor stabiele services kunnen wel de parameters veranderen, maar de business rules zelf veranderen niet. Succesvolle realisatie van ict als een continue bron van innovatie vereist een paradigmaverandering bij opdrachtgevers en ontwikkelaars. Het is volstrekt onnodig om tegenwoordig nog systemen te bouwen die niet op termijn hun waarde behouden en een blijvende bron van innovatie zijn. Het probleem is dat we het gewoon niet doen. Er is nauwelijks of geen aandacht voor het bouwen van flexibele systemen. Bovenstaande principes kunnen vanaf morgen toegepast worden in systeemontwikkelingstrajecten, waarna er geleidelijk meer en meer systemen gaan ontstaan die innovatief zijn en blijven. Het probleem is dat veranderbaarheid niet wordt gezien als een belangrijk issue. Vrijwel alle aandacht gaat uit naar het goedkoop bouwen van nieuwe systemen met de vereiste functionaliteit, zonder dat de gehele levenscyclus van het systeem vooraf beschouwd wordt. Maar wat heeft het voor nut om de focus te leggen op lage nieuwbouwkosten van een systeem als de onderhoudskosten gemiddeld vier keer de nieuwbouwkosten bedragen? Dit is te vergelijken met een auto die voor 30.000 aangeschaft wordt en waarbij er gedurende de levensduur nog 120.000 aan onderhoudskosten bijkomen. Voor een auto is dat volstrekt onacceptabel en dat zou het ook voor ict-systemen moeten zijn. 106 t i j d s c h r i f t
i t

paRadigmaveRandeRing

De kosten van de ontwikkeling van een toekomstvast ict-systeem behoeven niet hoger te zijn dan de ontwikkeling van een niet-toekomstvast systeem. Ze kunnen zelfs aanzienlijk lager zijn, mits de organisatie gewend is aan en ingericht is voor deze manier van werken. En in dit laatste zit m de kneep. De initile activiteiten die nodig zijn om de organisatie op een andere manier te laten werken en om stap voor stap het bestaande applicatielandschap aan te passen aan de nieuwe vereisten zijn kostbaar. Bovendien is dit een traject van de lange adem; het helpt niet om n project op de nieuwe manier uit te voeren en vervolgens weer terug te switchen naar de oude aanpak. Op korte termijn zijn de opbrengsten dus beperkt, maar op langere termijn zijn de voordelen aanzienlijk. Uit onderzoek blijkt dat de ict-kosten met circa 25 procent dalen, terwijl tegelijkertijd de betrouwbaarheid n de veranderbaarheid toenemen. De strategische effectiviteit, gerelateerd aan de mate waarin men de bedrijfsstrategie kan realiseren en gecorreleerd aan de winstgevendheid van de onderneming, neemt toe met 17 procent. Ten slotte neemt ook de klanttevredenheid en het productleiderschap toe.

heT is volsTrekT onnodig nog sysTemen Te Bouwen die nieT hun waarde Behouden

samenvaTTing en conclusie

Ict geldt momenteel terecht voor veel organisaties als een blok aan het been. Systemen zijn niet veranderbaar en de onderhoudskosten van systeemlandschappen rijzen de pan uit. Echter, met de huidige wetenschappelijke inzichten en de huidige stand van de technologie is het volstrekt onnodig om nog systemen te ontwikkelen die weinig flexibel zijn. Systeemontwikkeling en pakketimplementatie vanuit een architecturale visie, zoals uitgedrukt in de in dit artikel genoemde vier principes, leveren systemen op die flexibel zijn, aan te passen blijven aan toekomstige ontwikkelingen, en leiden tot versnelling van de slagkracht van de business, gekoppeld aan aanzienlijke kostenverlaging. Deze verandering gaat niet vanzelf. Nauwe samenwerking tussen business en ict is nodig, op basis van een nieuw paradigma voor ict als een continue bron van innovatie, voor de creatie van daadwerkelijke agility in de organisatie.

Dr. ir. Raymond Slot MBA is lector Architectuur voor Digitale Informatie Systemen aan de Hogeschool Utrecht en enterprise-architect bij BiZZdesign. Marc Steenbergen is mededirecteur van ValueBlue.

m a n a g e m e n t

24 april 2012:

Jaarcongres Connected Enterprise 2012

Een connected enterprise doet veel meer dan slechts het omarmen van unified communications. Communicatie en samenwerkingtools zijn enkel een deel van een totaalconcept dat nieuwe (draadloze) netwerktechnologien, online communities, cloud computing, en een adaptieve, schaalbare architectuur omvat. Verbonden organisaties hebben altijd en overal toegang tot informatie, processen en mensen in een mondiale context. Zelfs over organisatiegrenzen heen. PersPectief Dit jaarcongres appelleert enorm aan de eisen van deze tijd: de CIO die alles vanuit het bredere perspectief ziet, de behoefte heeft om verder te kijken dan de traditionele een-op-eenrelaties met leveranciers, en zaken wil doen met consortia en binnen innovatieve ecosystemen, waarbij iedereen zn eigen onderscheidende waarde inbrengt. Connected Enterprise: een dag lang kennisdelen op het gebied van connectivity, cloud, capacity, communication, collaboration & change! Lees meer: www.connectedenterprise.nl

Mogen we even voorstellen: uw persoonlijke Cloud Coach

Om gek van te worden, al die berichten over cloud computing. U weet dat het een belangrijke ontwikkeling is, maar waar te beginnen? Op de bank bij uw persoonlijke Cloud Coach van Simac! Hij scheidt feiten van ctie en begeleidt u stap voor stap, zodat u in elke fase de juiste beslissingen kunt nemen. Maak vandaag nog een afspraak voor een alles verhelderend gesprek.

Simac. Uw persoonlijke Cloud Coach

www.simac.com/cloudcoach

Trends

InsIde

Ron Tolido, cTo capgemini, oveR TRends in de applicaTieweReld

Tijdperk van rigide rationalisatie

wat voor veranderingen zijn er waar te nemen in het applicatielandschap? Ron Tolido, cTo for capgemini application services in europa, ziet drie hoofdtrends: rationalisatie, standaardisatie en agility.
Tekst van onze redactie

110

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

k zie een heel nieuwe generatie CIOs opstaan op dit moment, begint Ron Tolido. Die CIOs krijgen als missie mee om de inertie, de patstelling op het gebied van IT te doorbreken. Ze moeten in twee jaar tijd de IT-kosten terugdringen met minimaal 40 procent. En dat kan alleen maar door het applicatielandschap ingrijpend te rationaliseren want de hardware hebben ze nu wel zon beetje gehad. Daar staat dus veel te gebeuren. Volgens Tolido kampen veel bedrijven met redundante systemen die vaak door acquisities zijn binnengekomen en bewaard zijn gebleven. Dat heeft geleid tot een onhoudbare overkill aan maatwerkapplicaties. En hoewel rationalisatie al heel lang een thema is, verwacht hij dat nu het point of no return is bereikt. Iedereen ziet dat er een heel nieuwe golf toepassingen aankomt, zoals social, mobile, BI, cloud. Met de business voorop vindt het management dat daar de beperkte budgetten in moeten worden genvesteerd en niet in bestaande systemen. Dat weten we al een tijdje, maar ik vind dat we in de afgelopen twee jaar toch echt een soort inflectiepunt hebben bereikt, aldus Tolido.

Rigide

Die nieuwe generatie CIOs zijn niet de mensen die in de eigen gelederen zijn doorgestoten; ze worden veelal van buiten gehaald en krijgen als opdracht om het applicatielandschap te rationaliseren. Blijkbaar kunnen buitenstaanders maatregelen nemen waar de eigen organisatie moeite mee heeft. Zij kunnen echt ass kicken. Het is natuurlijk een heel beladen onderwerp dat veel meer raakt dan alleen een paar applicaties. Het raakt de bedrijfscultuur, de eigen kern van het bedrijf. Rationaliseren blijkt meer een sociologisch of antropologisch probleem dan dat het een technisch issue is, constateert hij. Als voorbeeld noemt hij een groot Amerikaans farmaceutisch bedrijf dat door het aflopen van patenten onder grote druk is komen te staan. De kosten moeten drastisch omlaag. Dat bedrijf heeft 19 verschillende CRM-systemen. De IT-afdeling brengt dat allemaal keurig in kaart en maakt een heel plan met een kosten/batenanalyse. Ze gaan eerst van 19 terug naar 3, wat zoveel miljoen bespaart; een goed doorwrocht plan. En dan zie je het antropologische verschijnsel. Want de business claimt opeens in charge te zijn en weigert de onderlinge processen van de verschillende businessunits te synchroniseren en te standaardiseren. Want ze vinden allemaal dat ze speciaal, eigen en uniek zijn. Gevolg: het hele plan van IT crasht. Wat zag je daar gebeuren: er moest iemand van

buiten komen met volledig mandaat van de business om de rationalisatie door te zetten. Dat vind ik wel nieuw. De drang is veel groter dan vroeger, lijkt het wel. De driver voor rationalisatie is zeker niet alleen kostenbesparing. Tolido gaf al aan dat de directies liever investeren in de nieuwe generatie applicaties dan in de bestaande (vaak ellendige) IT-systemen. En men wil wendbaar zijn. Het huidige applicatielandschap is echter meer een beperking voor agility dan dat het iets mogelijk maakt. Iedereen is allang vergeten waarom de maatwerkapplicatie ook al weer zo speciaal was, maar toch wordt het budget elk jaar stilzwijgend verlengd. En dat is al heel lang zo; t lang. Tot nu toe zijn bedrijven weinig succesvol geweest met rationaliseren. Het kerkhof ligt vol met mislukte projecten. De nieuwe generatie CIOs heeft volgens Tolido meer mandaat en doet rigoureuzere dingen. De praktijk wijst uit dat ze zich daardoor niet altijd even populair maken en dus na de rationalisatie zelf ook het veld moeten ruimen. We hebben geleerd dat rationalisatie niet op een stapsgewijze manier kan, want dan gebeurt er uiteindelijk gewoon helemaal niets. Dat incrementele, dat hebben we al veel te veel zien mislukken. Rigoureus optreden is noodzakelijk. Ik denk dat dat de reden is dat er de afgelopen tien jaar te weinig is gerationaliseerd.

raTionaliseren BlijkT meer een sociologisch proBleem dan een Technisch issue

vanille

Een andere belangrijke trend is volgens Tolido het zoeken en inzetten van standaardoplossingen. Zelfs in bastions van customsoftware, zoals bij de overheid en banken, zie je dat nu gebeuren. Men gaat dan door een rouwproces heen, door de constatering dat de kernprocessen eigenlijk helemaal niet zo bijzonder zijn en ook helemaal niet zo differentirend als we dachten. Standaardisatie dus, of zelfs een stap verder. Tolido verhaalt van een verzekeraar die niet alleen applicaties, maar hele backofficefuncties gaat outsourcen en inkopen als managed services. Ze huren dus niet alleen een standaardapplicatievoorziening, maar nemen ook de hele procesgang eromheen af als dienst. Ze kopen diensten uit een vaststaande catalogus van managed services, compleet gestandaardiseerd dus. Tolido neemt die ontwikkeling steeds meer waar, vooral in het domein van de social media. Bedrijven bieden als managed service social listening aan. Ze gaan voor hun opdrachtgever op Twitter en Facebook luisteren, en rapporteren niet alleen maar nemen ook actie. Ze runnen de hele boel gewoon. Social-mediamanagement dus als standaard managed service.
j a a r b o e k 2 0 1 2 111

Maar niet alleen in de sociale media, ook in de backoffice neemt Tolido deze trend waar. Daar zit ook de chte rationalisatie. Een verzekeraar besteedt gewoon de hele polisadministratie uit of de achterkant van een claimafhandelingsproces. En ik zeg met nadruk: het gaat hierbij niet om het laten draaien en beheren van de bestaande spulletjes bij een outsourcer. Nee, het gaat om het op gestandaardiseerde wijze afnemen van diensten uit een catalogus van managed services. Een goede vergelijking vindt hij in de cloud. Er zijn twee smaken cloud: de een zou je met wat verbeelding een false cloud kunnen noemen of een ambitiecloud de andere de chte cloud. Als een bedrijf als Oracle het tegenwoordig over de cloud heeft, bedoelen ze nog vaak: wij runnen jouw virtual machine, jouw software, jouw speciale spulletjes vanuit ons datacenter en je betaalt een periodiek, lager bedrag. Dat is een belangrijke verbetering, maar uiteindelijk niet waar de volle kracht van de gestandaardiseerde cloud zit; in oursourcingskringen wordt dit verschijnsel wel eens aangeduid als we run your mess for less. Als meest aansprekende voorbeeld geeft hij Salesforce, waar de catalogus van services voor elke klant hetzelfde is. Daar kun je wat zaken omheen bouwen, maar de kern blijft hetzelfde: die is wat het is, en Salesforce draait dat voor duizenden klanten tegelijk. Datzelfde geldt voor standaardprocessen. De grote mantra is: er is maar n smaak en dat is vanille. Die wordt niet aangepast, want als dat wel zou gebeuren wordt er alleen maar nieuwe legacy gecreerd, stelt Tolido. Wij zijn momenteel bezig met SAP-rationalisatie. Het probleem zit niet in het ERP-systeem zelf, maar in de maatwerksoftware die eromheen gebouwd is. Soms is dat maatwerk drie keer zo omvangrijk als SAP zelf. Als je dat weghaalt en je komt bij de SAP-kern, dan is dat gewoon vanille. De software van nu is natuurlijk veel beter en flexibeler dan die van tien jaar terug. Er wordt nu zelfs gesproken van agility layers. Tolido: Je hebt een vanillekern en daar bouw je allerlei dingen omheen. SAP moet je laten waar het voor bedoeld is en daaromheen bouw je bijvoorbeeld met Duet van Microsoft SharePoint- en Outlook-interfaces. Of je bouwt met Sybase allerlei mobiele front-ends en je doet leuke dingen met BPM. Die agility layers bestaan al. Dat is een heel grote beweging in rationalisatie. Maar het moet veel draconischer, er moeten veel grotere bewegingen worden gemaakt, vindt Tolido. Ik heb het al keihard in de KPIs van sommige CIOs zien staan, het aantal applicaties waarmee men gestopt is. Die kant moeten we op. 112
Ron Tolido, CTO for Capgemini Application Services in Europa: De IT-kosten terugdringen met minimaal 40 procent kan alleen door het applicatielandschap ingrijpend te rationaliseren.

veRboRgen kosTen

IT-afdelingen die deze trends te laconiek opnemen worden door de business links en rechts ingehaald, waarschuwt Tolido. Ik ken een groot bedrijf waarbij de business gewoon zelf Salesforce regelde en daarna de IT-afdeling van hun aankoop op de hoogte bracht. Toen waren ze het al in 32 landen aan het uitrollen. In een paar maanden tijd overigens, want dat kan met een SaaS-oplossing. Hij wijst wel op de sluimerende gevaren van een niet-coperatieve IT-afdeling. Dat leidt op den duur ook tot problemen. Ook Gartner maakte recent gewag van de verborgen kosten van SaaS. De business en IT zullen zich moeten realiseren dat er later heel veel integratie- en synchronisatiewerk in zit. Is dat besef er niet, dan gaat het alsnog mis. De IT-afdeling moet proactief worden, aanbieder van een stabiel, robuust en flexibel platform, om te zorgen dat ze aansluiting houden met de businessunits. Ze moeten niet de hakken in het zand zetten. De IT-afdeling als remparachute heeft de langste tijd wel gehad, daar heeft men genoeg van. Het point of no return is bereikt. Er is echt iets aan het gebeuren. Het is een spannende tijd, besluit Ron Tolido.

de iT-afdeling als remparachuTe heefT de langsTe Tijd wel gehad

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Trends
agile applicaTiesuppoRT

InsIde

De agilityfactor
agility - een containerbegrip dat momenteel sterk in de aandacht staat. net als applicatiesupport. maar hoe verhouden die twee zich tot elkaar? gaat agility hand in hand met het beheren van applicatieomgevingen? of zijn het water en vuur? bij agility draait het tenslotte om flexibiliteit, terwijl beheren wel gezien wordt als synoniem voor continuteit, voor niet te veel veranderen svp. de vraag is dus: hoe Tekst arjan Zwanenburg kunnen we beheer toch agile laten zijn?

et is belangrijk om zeker te weten dat je het met elkaar over hetzelfde hebt. Dat je met een bepaalde term hetzelfde bedoelt, dat je een gesprek c.q. een discussie voert over hetzelfde onderwerp. Dus als het thema van dit jaarboek dan agility is, zoek ik dit eerst even op internet op en zie dat het behendigheid, lenigheid, rapheid betekent. Niet echt van die kreten die direct goed te matchen lijken met applicatiebeheer. De letterlijke vertaling van agile is sowieso niet zomaar op IT toe te passen. Je moet hier toch enige dichterlijke vrijheid op loslaten om het goed te laten landen. Agility in de IT is meer het vermogen om je snel aan te passen aan veranderingen zonder hiervoor of grote projecten te moeten uitvoeren of de operatie, de dagelijkse gang van zaken, in gevaar te brengen. Daar waar beheer juist stuurt op het in stand houden van stabiliteit in IT, richt agility zich op het veranderen van IT. De contradictie is hiermee een feit. Toch moeten deze begrippen op elkaar gepast worden.

beheeRkadeR

Beheer kent inmiddels al een hele historie. Vanaf het eerste moment dat een computer iets voor ons kon berekenen, hebben we al met het fenomeen beheer te maken. Beheer is vanuit de optiek van de beheerder uitgegroeid tot een kunst in het behoud van het goede en het gecontroleerd laten aanpassen van de beheerde objecten. De vernieuwers onder ons zullen het meer zien als de kunst van het tegenstribbelen. Applicatiebeheer valt uiteen in drie verschillende stromen: technisch, functioneel en onder-

houd. Elk heeft echter hetzelfde doel, namelijk het zo optimaal mogelijk laten werken van de operationele omgeving. Hierbij wordt vooral naar beschikbaarheid en gebruikerssnelheid gekeken, ofwel naar de vraag of de gebruiker snel zijn (business)taken kan uitvoeren door gebruik te maken van deze applicatie. Technisch applicatiebeheer richt zich op het operationeel krijgen van een applicatie op een computerplatform zoals Windows(server), Linux, Unix of Mainframe. Functioneel beheer neemt het beheer over als het gaat om klant- of gebruikerspecifieke zaken zoals het toekennen van toegang en/of gebruik van bepaalde functies en data in de applicatie. Applicatiemanagement gaat nog een stap dieper de code in en verzorgt de aanpassing van logica of schermlay-out als deze niet voldoet aan de eisen/wensen van de gebruikersorganisatie. Er wordt in principe geen nieuwe functionaliteit toegevoegd. Voor de beeldvorming: applicatieontwikkeling heeft als doel nieuwe functionaliteit toe te voegen aan een applicatie. Dit valt dus niet onder het beheer van een applicatie maar is gericht op het wijzigen van de applicatie.

de beheeRoRganisaTie

Als je agility in een beheerorganisatie wilt brengen, moet je eerst begrijpen wat een beheerorganisatie is en wat zon organisatie draaiende houdt. Het inrichten van een beheerorganisatie voor applicatiebeheer hangt af van vele factoren. Uiteraard is de grootte van de totale beheerorganisatie al van belang. In een kleine organisatie worden meerdere taken bij n persoon/rol belegd; grote organisaties
j a a r b o e k 2 0 1 2 113

114

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

met veel IT-componenten kunnen juist voor meer specialisatie kiezen waardoor taken meer gescheiden belegd kunnen worden. Ook de gevoeligheid voor fraude en de privacy van klantgegevens geven aanleiding om taken al dan niet gesplitst te beleggen in de beheerorganisatie. Een bank, een medische of een overheidsinstelling heeft met heel andere eisen te maken dan een webwinkel die hebbedingetjes verkoopt. Verder is het beheermodel van de organisatie van grote invloed op de wijze waarop beheertaken worden belegd. Het gekozen sourcingsmodel (alles intern of juist geoutsourcet) is van belang, evenals de keuze over de mate en de wijze waarop ontwikkeling en beheer van elkaar gescheiden zijn. Binnen een bank zijn ontwikkeling en beheer altijd gescheiden met als doel de kwaliteit te verhogen en fraude te voorkomen. Afhankelijk van de grootte van de organisatie, het gekozen sourcingsmodel en de compliance-eisen die aan het applicatiebeheer worden gesteld, zie je een werkmethodiek in de beheerorganisatie ontstaan die zich in meer of mindere mate laat leiden door procedures en werkinstructies, door audits en rapportageverplichtingen. De agilityfactor in de organisatie is daar feitelijk omgekeerd evenredig mee: hoe meer procedures en controle des te lager de agilityfactor.

caties gaat ontwikkelen, heb je agility aan de voorzijde van het proces nodig: mensen die met gevoel veranderingen kunnen initiren en beschrijven, ze kunnen testen en gebruiken vanuit het werkveld van de gebruiker. De aansluiting met de rest van de organisatie is belangrijk om snelheid in ontwikkeling te houden maar ook om de kwaliteit van oplevering en daarmee de stabiliteit van productie te garanderen. Als de ontwikkeling nog beperkt is of er wordt veel van standaardpakketten gebruikgemaakt, heb je de agility nodig aan de achterzijde, bij het begeleiden en ondersteunen van de gebruikers. Door functioneel beheer slim te positioneren, is beheer flexibeler te maken. Het blijft echter altijd beperkt tot de kaders van beheer en misschien net iets daarbuiten, want uiteindelijk moet een organisatie nog een slot op de deur hebben om de continuteit van de dagelijkse praktijk te bewaken. Agile beheer is dus wel mogelijk, maar kent ook zijn grenzen.

ToT sloT

de agiliTyfacToR woRdT bepaald dooR funcTioneel beheeR

De keuze om applicatieonderhoud bij de afdeling ontwikkeling onder te brengen en technisch beheer bij de beheerafdeling is logisch. Maar wat doe je nu met functioneel beheer? Wat is nu de agile keuze voor deze groep beheerders? In hun rol werken zij op productie om dit te optimaliseren en de gebruiker te ondersteunen. Functioneel beheer ontstaat vaak ook binnen de gebruikersorganisatie doordat de slimste medewerkers als vraagbaak worden ingezet. Dit soort operationele taken zou bij de beheerorganisatie thuishoren. Echter, een functioneel beheerder kan veelal ook prima nieuwe functionaliteit definiren en na ontwikkeling testen. Dit zijn taken die duidelijk weer bij ontwikkeling thuishoren. Bij zelfbouwapplicaties speelt dit wellicht nog een grotere rol dan bij aangekochte pakketten. De positie van functioneel beheer is daarmee afhankelijk van de mate waarin de organisatie waarde hecht aan functiescheiding tussen beheer en ontwikkeling en de verhouding tussen de beheerinspanning en de ontwikkelinspanning. Agile applicatiebeheer is daarmee vooral een kwestie van slimme keuzes maken. Als je veel nieuwe applicaties of functionaliteit in appli-

In de praktijk zal de agilityfactor sterk afhangen van de menselijke factor: de ene beheerder is de andere niet. Afhankelijk van zijn eigen karakter en zijn ervaring met en in het bedrijf, zal hij flexibeler willen zijn of juist niet. Als hij meermalen heeft meegewerkt door niet te kritisch de beheereisen toe te passen, maar steeds weer van een koude kermis is thuisgekomen omdat de applicaties toch nog fouten vertoonden of niet performden in productie, zal de beheerder de volgende keer weer op zijn strepen gaan staan om zijn eigen verantwoordelijkheid te nemen. Agility kent zijn prijs: het mag geen synoniem worden voor we doen maar wat, als het maar snel in productie komt. Snelheid mag niet ten koste gaan van kwaliteit. Agility kan niet worden afgedwongen door beheerders te verplichten hun akkoord te geven voor de veranderingen. Door een constante kwaliteit te leveren, bouw je vertrouwen op en zal een beheerder in voorkomende gevallen bereid zijn zich flexibel op te stellen. Betrek je hem of haar ook nog eens op tijd in de verandering, dan zal deze nog meer gedragen worden en zal beheer de gewenste agilityfactor bereiken. De conclusie is dan ook: ja, agile en beheer kunnen samen, maar dat vraagt tijd en aandacht. Het kan niet worden afgedwongen, het moet worden verdiend!
Arjen Zwanenburg is service delivery manager bij ABN Amro.

agile Beheer is mogelijk, maar de organisaTie moeT een sloT op de deur heBBen

j a a r b o e k

2 0 1 2 115

EvEntkalEndEr 2012

MEdia kalEndEr 2012

In 2012 zullen de komende events gaan plaatsvinden; 13 maart: Annual Conference Information Management 27 maart: CIO Dinershow & Timmies 23 april: Annual Conference IT Transformation 24 april: Annual Conference Connected Enterprise 18 juni: Pre-conference & VIP Diner Annual Conference Strategic Sourcing 19 juni: Annual Conference Strategic Sourcing 12 november: Pre-conference & VIP Diner CIO Day 13 november: CIO Day 13 december: OM Dinershow & Tommies

Themas CIO Magazine 2012 nr. 1 it & vision aanleverdatum materiaal 20 januari verschijningsdatum 15 februari nr. 2 it & Communication aanleverdatum materiaal 10 maart verschijningsdatum 15 april nr. 3 it & Finance aanleverdatum materiaal 18 mei verschijningsdatum 15 juni nr. 4 it & technology aanleverdatum materiaal 20 juli verschijningsdatum 15 augustus nr. 5. CiO-day Special aanleverdatum materiaal 7 september verschijningsdatum 1 oktober nr. 6 it & Business aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 december

Themas TITM 2012 nr. 1 it & innovation Special: mobility aanleverdatum materiaal 27 januari verschijningsdatum 28 februari nr. 2 architecture Special: datum management aanleverdatum materiaal 30 maart verschijningsdatum 30 april nr. 3 Business & it Special: Projects & portfolios aanleverdatum materiaal 1 juni verschijningsdatum 30 juni nr. 4 Cloud computing Special: Social media aanleverdatum materiaal 3 augustus verschijningsdatum 30 augustus nr. 5 information planning & management Special: Human Capital aanleverdatum materiaal 28 september verschijningsdatum 30 oktober nr. 6 analytics & Bi Special: Procesmanagement aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 december nr. 7 Jaarboek information trends 2013 aanleverdatum materiaal 18 januari verschijningsdatum 28 februari

Themas Outsource Magazine 2012 nr.1 Sourcing & innovatie special: nearshoring aanleverdatum materiaal 17 februari verschijningsdatum 15 maart nr. 2 Global Sourcing special: Offshoring aanleverdatum materiaal 20 april verschijningsdatum 15 mei nr. 3 Strategic Sourcing special: klantcontact-outsourcing aanleverdatum materiaal 15 juni verschijningsdatum 15 juli nr. 4 Business Process Outsourcing special: HrM-outsourcing aanleverdatum materiaal 17 augustus verschijningsdatum 15 september nr. 5 regie special: advies-outsourcing aanleverdatum materiaal 18 oktober verschijningsdatum 15 november nr. 6 Sourcing competences special: Procurement aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 december nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2013 aanleverdatum materiaal 1 december verschijningsdatum 30 januari

onlIne

uiTgeveR veRsTeRkT online poRTfolio

iT executive wordt onderdeel icT media

iT executive, de bekende portal voor iT-beslissers, is op 24 januari 2012 overgenomen door icT media bv, de uitgever van onder andere CIO Magazine, Tijdschrift IT Management en Outsource Magazine. het is een eerste stap om het online portfolio flink te versterken dit jaar en met deze uitgave een generieke iT-managementdoelgroep te bedienen. het format van IT Executive op basis van dezelfde succesformule ingepast binnen het bestaande portfolio van doelgroepgerichte uitgaven en evenementen: Het format zal bestaan uit een digitale publicatie, in combinatie met een jaarcongres en rondetafelsessies met dialoog en diepgang. Denk verder aan studietrips en eigen awards zoals gebruikelijk op basis van een objectief en transparant juryproces.

Rob Beijleveld, CEO van ICT Media BV, over de acquisitie: IT Executive past perfect in ons portfolio. Tot voor kort brachten wij magazines uit die ondersteund werden door diverse webportals. Maar van een brede online strategie was nog geen sprake. Met het oog op het veranderende, meer crossfunctioneel wordende karakter van de IT-functie binnen bedrijven, leek het ons een goede stap om naast onze specifieke communities op het gebied van business en IT tevens een meer generieke doelgroep te gaan bedienen. De papieren werden op dinsdag 24 januari getekend op het kantoor van ICT Media in Den Bosch.

online mediasTRaTegie

nieuwe foRmaTs

ICT Media heeft de afgelopen jaren met onder meer CIO Magazine, Outsource Magazine, Tijdschrift IT Management en de jaarlijkse CIO Day een goede naam opgebouwd met het bedienen van de Nederlandse CIO-community. Volgens Beijleveld wordt

De overname van IT Executive door ICT Media volgt op het besluit van Kluwer begin 2011 om deze publicatie af te stoten en daarmee afscheid te nemen van Sytse van der Schaaf. Binnen ICT Media neemt Van der Schaaf de hoofdredactionele taken van IT Executive op zich. Daarnaast zal hij als hoofdredacteur richting geven aan de totale online mediastrategie van ICT Media. Ook het IT-management maakt voor het raadplegen van vakinformatie inmiddels druk gebruik van smartphone en tablet. Op die trends gaat ICT Media inspringen. Er liggen unieke kansen om de bestaande, kwalitatief hoogstaande informatie voor IT-executives die deze uitgeverij sinds jaar en dag produceert op een innovatieve manier onder de aandacht van deze community te brengen. Ik ben ervan overtuigd dat IT Executive een mooie toekomst bij ICT Media tegemoet gaat en dat de bestaande community daar zijn vruchten van zal plukken.
www.it-executive.nl

j a a r b o e k

2 0 1 2 117

Trends

InsIde

jan hendeRyckx oveR heT gRoeiend belang van masTeRdaTamanagemenT

MDM: meer project dan discipline

al jarenlang circuleren acroniemen als plm, pim en cdi in de iT-markt. sinds enige tijd is daar mdm, masterdatamanagement, bijgekomen. wat wordt nu eigenlijk met deze begrippen bedoeld? jan henderyckx, expert op het gebied van informatiegovernance en strategie bij enviTekst van onze redactie fotos mark van den brink zion, geeft zijn visie.
118 t i j d s c h r i f t
i t m a n a g e m e n t

n het verleden werd bij masterdatamanagement voornamelijk vertrokken vanuit n specifieke scope, meestal de klant of het product. In het spoor daarvan ontwikkelde zich een markt met gespecialiseerde software rond customer-masterdata, CDI zoals dat meestal werd genoemd, en software die vooral rond productinformatie werkte, PIM of PLM. Een mooi begin, vindt expert Jan Henderyckx, maar na enige tijd beseffen de meeste bedrijven dat het implementeren van CDI onherroepelijk leidt tot de implementatie van PIM, en andersom. Daar wordt door de vendors op ingespeeld door zich niet meer te beperken tot CDI of PIM, maar het gehele gebied van MDM te coveren. Een totaalstrategie is dus op zijn plaats. Masterdatamanagement (MDM) is een mix van procesverbetering, IT-infrastructuur en informatiemodellering. De drie domeinen moeten in elkaar haken: op het moment dat een bedrijf besluit het klantmanagement naar een hoger niveau te tillen, moet dat ondersteund worden door IT, en tevens moet in kaart worden gebracht welke businessprocessen klantinformatie creren. Blijken dat er bijvoorbeeld zes te zijn, dan moet worden onderzocht of al die processen behouden moeten blijven, of dat ze moeten worden gesaneerd en verbeterd. Waarmee Jan Henderyckx, expert op het gebied van informatie en datagovernance bij Envizion, direct de toon heeft gezet: MDM is zeker meer dan het aanschaffen van een softwarepakket.

kunnen analyseren. MDM kijkt in dit geval alleen naar de identiteit van de patint, welke onderzoeken hij of zij heeft ondergaan en houdt de verwijzingen naar de onderliggende systemen bij. Wil een organisatie bijvoorbeeld alleen de gegevens in het klantdomein gaan beheren, dan kan het wel behulpzaam zijn om alle data in n systeem te zetten. Er kan dan zelfs nog een stap verder worden gezet naar zogenaamd partymanagement, aldus Henderyckx. Hij legt uit dat er niet alleen pure klanten zullen zijn, maar ook leveranciers die tevens klant zijn, terwijl sommige klanten wellicht leverancier zijn. De kern van MDM is dat er definities worden vastgesteld van begrippen als klant en prospect. De discipline die daarvoor nodig is, is eerder informatiegovernance dan puur MDM. Dat in het extreme doortrekkend zou je zelfs kunnen concluderen dat MDM eigenlijk helemaal niet bestaat, maar een set is van disciplines zoals informatiegovernance, IT-portfoliomanagement, businessalignment en procesmanagement. Volgens Henderyckx zijn het allemaal stukken van een puzzel. Liggen die allemaal op de juiste plaats dan is er eigenlijk helemaal geen MDM meer nodig of beter gezegd: dan is er impliciet MDM gemplementeerd. Hij constateert dat veel bedrijven die een MDM-project starten dat doen omdat ze de genoemde disciplines bedrijfsbreed nog niet onder controle hebben. Men besluit dan een shortcut te nemen door die disciplines in een klein deelgebied in projectvorm uit te gaan voeren. Een MDM-project is feitelijk niet anders dan dat. Henderyckx beschouwt MDM dan ook meer als een projectvorm, dan als een discipline op zich.

pRojecT

Een veelgehoorde definitie van MDM is: breng alle gegevens omtrent hetzelfde onderwerp die op verschillende plaatsen in het bedrijf worden gebruikt bij elkaar in n systeem, maak die gegevens schoon en autoriseer ze voor gebruik door mensen en systemen. Volgens Henderyckx is dat aardig verwoord, maar hoeft er niet per se sprake te zijn van n systeem. Daarmee begeef je je in zijn visie direct al op het terrein van de implementatie. Het kan in de praktijk immers zijn dat voldoende kwaliteit en integriteit kan worden gegarandeerd met meerdere systemen. Als voorbeeld noemt hij de gezondheidszorg: het heeft weinig zin de resultaten van een MRIscan in n globaal systeem te stoppen samen met de voorgeschreven medicatie, andere onderzoeken, rntgenopnames, encefalogrammen en hartfilmpjes. Dat zijn zaken die je beter kunt laten waar ze zijn: in de specifieke applicaties, die toch nodig zijn om de scan of opname te

valkuilen

In een volwassen organisatie met een informatiestrategie die de informatie op de juiste manier managet, heeft het weinig zin om MDMprojecten te doen. Maar er zijn bedrijven die tot de conclusie komen dat ze geen 360 view van de klant hebben, of de producthirarchien niet goed kunnen beheren. Dan rijst de vraag hoe dat bereikt kan worden. Sommigen vatten dan het plan op om iedereen in de hele organisatie alles goed te laten doen. Een weinig realistisch plan, vindt Henderyckx. Bovendien wil men meestal op korte termijn iets opgeleverd zien. Het is beter om bijvoorbeeld product-MDM te starten, alle eerder genoemde disciplines in projectvorm te gaan uitvoeren en concrete resultaten te boeken rond categoriemanagement, hirarchie-

mislukTe mdmprojecTen zijn veelal iTprojecTen; de geslaagde zijn BusinessprojecTen

j a a r b o e k

2 0 1 2 119

management en customerretentie. Dat is wat de praktijk uitwijst: bedrijven die niet voldoende georganiseerd zijn maar die wel een pijnpunt hebben rond bijvoorbeeld customerretentie en productclassificatie, starten een MDM-project. Wordt een MDM-project nu gedreven vanuit IT of vanuit de business? Daarover kan Henderyckx kort zijn: mislukte MDM-projecten zijn veelal IT-projecten en de geslaagde zijn businessprojecten. Hij verklaart dat door te stellen dat IT een MDM-project alleen kan doen vanuit de rationalisatie van de softwarestack. Maar daar wordt het businessprobleem niet mee opgelost; als twee verschillende businessdivisies een verschillende producthirarchie blijven gebruiken, dan kan het beste IT-systeem dat niet gladstrijken en blijft er sprake van een niet-gealigneerde situatie. Aan een MDM-project begin je met de business aan het stuur en met de juiste businessreden. Het waarom van MDM, dat is een businessvraagstuk, aldus Henderyckx. Benader je MDM als een IT-project, dan stap je met twee benen in een valkuil. IT zal zeggen: MDM is een product kopen. Daarmee komt de focus te liggen op de selectie van de beste software, in plaats van op het oplossen van een businessprobleem. Als tweede valkuil noemt Henderyckx het opleveren van waarde. Om goed PLM of PIM te gaan doen, kom je al snel in de honderden, soms duizenden attributen terecht. Scoping is dus een groot probleem. Eerst moet er duidelijkheid zijn over de reden van het MDM-project, dan kun je vertrekken vanuit het businessprobleem. Wat is de minimale set van attributen die nodig is om dat businessprobleem aan te pakken? Niet meer en niet minder. Henderyckx vindt dat de enige juiste manier van scoping. De derde valkuil ontstaat als er geen wil is om tot harmonisatie te komen. Er zijn soms afdelingen die op historische gronden niet met elkaar communiceren. Als er geen draagvlak is op het niveau van de hogere directie om tot harmonisatie te komen, dan zal het ook niet gebeuren. Vaak komen bij MDM-projecten oud zeer en oude strijd tussen afdelingen naar boven. Als je daar niet overheen kunt komen, dan blijft het fout gaan. Commitment van het hogere management is een absolute voorwaarde, stelt Henderyckx. Want er zullen mensen gekwetst gaan worden, er zullen mensen bepaalde rechten kwijtraken. Henderyckx geeft aan dat er bij MDM sowieso in meerdere iteraties moet worden gewerkt. Elk keer als een stuk gerealiseerd is, dient het vol120 t i j d s c h r i f t

Jan Henderyckx, expert op het gebied van informatiegovernance en strategie: Eerst moet er duidelijkheid zijn over de reden van het MDM-project, dan kun je vertrekken vanuit het businessprobleem. Dit is de enig juiste manier van scoping.

gende probleem zich al weer aan. Vaak wordt begonnen met f klant, f product. Aangezien er weinig bedrijven zijn met klanten zonder producten (en andersom), volgt na het klantproject onvermijdelijk het productproject en andersom. Daarna volgt hoogstwaarschijnlijk contractmanagement, dan komen de locaties, suppliers, enzovoort. Er is altijd wel weer een nieuw domein dat zich aandient, aldus Henderyckx.

TRends

Henderyckx is van mening dat de volwassenheid van MDM de laatste jaren is gegroeid. Hij ziet dat vooral bij de softwarevendors: zaten die vroeger vooral vast in een klant- of

i t

m a n a g e m e n t

een productcontext, nu is er veel meer sprake van een multidomeinbenadering. Hij ziet ook dat een aantal ERP-vendors dat onderkent en zelfs het concept van business objects binnen de applicatiestack invoert, hetgeen MDM veel eenvoudiger maakt. Het is mede de evolutie van de technologie die het mogelijk maakt om dingen op een flexibele manier te doen. De oude IT-systemen waren heel rigide en dus moeilijk aan te passen. MDM betekent ook vaak dat het landschap moet veranderen en dat is veel gemakkelijker in een servicegeorinteerde omgeving dan in een stugge context. Ook een ontwikkeling als datavirtualisatie maakt veel meer mogelijk dan tien jaar geleden. Een andere trend die Henderyckx waarneemt, is de steeds sterkere band tussen MDM en business intelligence (BI). MDM wordt daarbij steeds vaker beschouwd als de onderbouw van

is dat volgens Henderyckx niet te doen. Hij wijst in dit verband naar de nieuwe Europese wet- en regelgeving: vanaf 1 januari 2014 moeten ook webshops de volledige samenstelling van de aangeboden artikelen op de site hebben staan zoals dat nu op verpakkingsmateriaal al verplicht is. Zonder MDM wordt dat een groot probleem. Henderyckx adviseert hiervoor een information supply chain te creren, waarbij de reseller bij het inkopen van een product ook de samenstelling meegeleverd krijgt. Ook het concept van de 360 view op elke klant doet volgens Henderyckx steeds meer opgeld. De oorzaak daarvoor ligt volgens hem bij het feit dat de Belgische en Nederlandse markten gesatureerde markten zijn. Dat maakt het vinden van nieuwe klanten een moeilijke zaak. Dan ontstaat vanzelf de vraag: hoe kan mijn bedrijf een groter deel verkrijgen van de bestedingen van u als individuele klant? De kans dat wij u meer kunnen laten uitgeven is vrij klein. Maar als het bedrijf goed begrijpt wie de klant is en wat en waar hij zijn geld aan besteedt, kan het bedrijf veel doelgerichter commercile acties ondernemen. Ook daarvoor is MDM absoluut nodig, stelt Henderyckx.

Typen spelers
Henderyckx splitst de softwaremarkt voor MDM op in een aantal verschillende typen spelers. Hij ziet spelers die heel specifiek naar inhoud gaan en dus ook de businessprocessen erbij leveren en de datamodellen. Dan zijn er vendors die meer op de technologiestack zitten, die als onderdeel van hun aanbod de tooling bieden om MDM in te richten. Daarnaast zijn er ook nog leveranciers die het hele raamwerk, het hele platform aanbieden, in de vorm van een modelgedreven architectuur. En er zijn vendors die metamodellen aanbieden; zij bieden een businessmodel aan dat door de gebruiker zelf kan worden gemplementeerd.

beslagen Ten ijs

analytics. Het is dus logisch dat vendors zoals SAS met MDM-oplossingen komen. Ook een data-integratievendor als Informatica heeft inmiddels een MDM-oplossing.

de volwassenheid van mdm is gegroeid, er is meer sprake van een mulTidomeinBenadering

Toepassing

Heeft de bedrijfstak of de grootte van de onderneming iets te maken met de noodzaak om een MDM-project te starten? De bedrijfstak niet, de grootte wel, meent Henderyckx. Hij neemt waar dat de ondergrens naar beneden aan het schuiven is, iets wat hij toeschrijft aan de toegenomen multichannelcommunicatie, waardoor het ook voor middelgrote bedrijven veel belangrijker wordt om klant- en productgegevens op een coherente manier te gaan managen. Een leverancier van bouwmaterialen bijvoorbeeld, wil aan cross-selling gaan doen: bij de installatie van deze zonneboiler is dit type aansluiting nodig en deze pomp. Zonder MDM

Henderyckx verwacht dat steeds meer bedrijven MDM zullen gaan ontdekken en beseffen dat het echt multi domain is. Het belangrijkste daarbij is het antwoord op de vraag: waarom doe ik het? Hij adviseert: zoek de oplossing niet direct in software. Werk eerst de businesscases goed uit en kijk daarna naar de manier waarop MDM kan worden gerealiseerd. Kijk vooral naar de bedrijfsstrategie: waar wil het bedrijf naartoe? Het is zeker aan te bevelen eens een cursus of training te volgen op het gebied van informatiegovernance. Want de kans bestaat dat nu enthousiast aan klant-MDM wordt begonnen, om er over twee jaar achter te komen dat het beter was geweest partymanagement te implementeren. Hoe dan ook: MDM is voor elke organisatie een onvermijdelijk onderwerp, dus u kunt beter goed beslagen ten ijs komen, besluit Jan Henderyckx.

j a a r b o e k

2 0 1 2 121

Grote organisaties v op onze veilige cloud

vertrouwen d.

Cloud computing vormt een interessant alternatief voor bestaande sourcing-opties en speelt in op de behoefte aan meer schaalbaarheid en flexibiliteit. Daarnaast brengt het de IT resources beter in lijn met de business en wordt er niet langer betaald voor een constante overcapaciteit. Maar zijn organisaties klaar voor Cloud computing? Organisaties moeten eerst bepalen welke applicaties geschikt zijn om uit te besteden naar een cloud-omgeving. Om vervolgens zorgvuldig af te wegen welke applicaties vanuit de publieke cloud en welke vanuit een private cloud worden afgenomen. Publieke clouds zijn gericht op schaalgrootte en standaarden. One size fits all. Een aantrekkelijke optie voor minder kritische basisbedrijfsprocessen. Dat toch vele grote organisaties kiezen voor private clouds komt doordat ze specifieke wensen hebben op het gebied van veiligheid, compliancy en integratie en te maken hebben metcomplexe bedrijfsprocessen die vaak niet in standaarden zijn te vangen. Het is van belang een ervaren sourcing partner te hebben die samen met u vaststelt welke applicaties en processen geschikt zijn om vanuit een publieke of private cloud af te nemen.

T-Systems heeft sinds 2005 grote nationale en internationale organisaties begeleid in het transformeren en implementeren van een groot aantal bedrijfsapplicaties naar zijn dynamische platform; een platform voor private cloud diensten. Zo is T-Systems in Europa de grootste service provider die SAP uit een private cloud aanbiedt. Klanten profiteren maximaal van onze kennis en expertise in het combineren van traditionele ICT en de nieuwe mogelijkheden op het gebied van uitbesteden en cloud computing. Wilt u meer informatie over onze aanpak en cloud oplossingen? Kijk dan op www.t-systems.nl/cloud T-Systems Nederland B.V. Postbus 65, 4130 EB Vianen Tel 088-4477888 infoNL@t-systems.com

Trends

InsIde

onbegRensd en onbepeRkT infoRmaTie veRweRken

agility: de nieuwe trend in business intelligence

software voor business intelligence (bi) staat sinds enkele jaren sterk in de belangstelling. ook in 2012 zullen de meeste ondernemingen bij de planning van software-investeringen weer veel aandacht besteden aan bi. Ruim 49 procent van de deelnemende ondernemingen in de recentste forrsights software survey van forrester heeft concrete plannen om de komende 24 maanden bi-software te implementeren of het gebruik van bestaande software uit te breiden. maar belangstelling voor bi-software en investeringen in bi-tools en -processen zijn nog geen Tekst boris evelson garantie voor een succesvolle implementatie.
124 t i j d s c h r i f t
i t m a n a g e m e n t

et recentste BI-maturityonderzoek van Forrester laat dan ook zien dat grote ondernemingen zichzelf op het gebied van BI een lager dan gemiddelde rijpheidsscore toekennen (2,75 op een schaal van 1 tot 5, een bescheiden stijging van 6 procent ten opzichte van 2009). Voor een goede implementatie van BI zijn nu juist twee dingen nodig die met volwassenheid te maken hebben: best practices volgen en lering trekken uit eerdere ervaringen. Wie zich houdt aan best practices en leert van zijn fouten, levert een significant grotere bijdrage aan een geslaagde BI-implementatie dan met alleen technologie en architectuur mogelijk is. Hier zijn verschillende redenen voor. Om te beginnen worden bij end-to-end BI-architecturen en -implementaties een aantal verschillende elementen bij elkaar gebracht, zoals datasourcing, integratie, modellering, kengetallen, querys, rapporten, dashboards, portalen en waarschuwingen. Dit vereist een zorgvuldig gecordineerd integratieproces. Ten tweede is het moeilijk de toekomstige BI-behoeften te voorspellen, omdat het bedrijfsklimaat en het regelgevend kader permanent aan grote veranderingen onderhevig zijn. En ten slotte heeft vrijwel iedereen zo zijn eigen opvattingen over de beste methode voor het afleiden, berekenen en gebruiken van kengetallen (bijvoorbeeld de winstgevendheid per klant). Succesvolle strategien, processen en applicaties voor BI zijn daarom doorgaans de vrucht van jarenlange ervaring en, helaas, van de harde lessen van mislukte implementaties in het verleden.

niet flexibel en agile genoeg zijn om zich aan te passen aan de steeds sneller veranderende informatiebehoefte. Een tweede reden waarom BI achterblijft bij de verwachtingen, is dat de centralisatie ten koste is gegaan van de flexibiliteit en de efficintie van BI-implementaties. De goedbedoelde inspanningen van de afgelopen tien jaar om de verkokerde BI-omgevingen uit het verleden te stroomlijnen door middel van centralisatie, hebben een aantal negatieve bijeffecten gehad. Natuurlijk leiden centralisatie en consolidatie tot kostenbesparingen en tot eliminatie van dubbel werk; en zijn deze processen onontbeerlijk om het ideaal van n versie van de waarheid te realiseren. Maar helaas brengen geconsolideerde BI-systemen onder beheer van een shared-servicesorganisatie extra processen met zich mee die maar al te vaak sterk bureaucratisch van aard zijn. Om iets voor elkaar te krijgen moeten alle betrokkenen hun activiteiten voortdurend op elkaar afstemmen, en de goedkeuringsprocessen die nodig zijn, zijn niet minder complex dan, pakweg, de gemiddelde aanvraagprocedure voor een gemeentelijke bouwvergunning. Kortom, de meeste gecentraliseerde BI-omgevingen zijn verre van agile. Uit het BI-onderzoek van Forrester blijkt dan ook dat het aantal respondenten dat consolidatie van hun BI-omgeving overweegt, is gedaald: van 40 procent in 2009 tot 38 procent in 2010. Een lichte daling, weliswaar, maar toch...

ReddeR in nood: agile business inTelligence

waaRom eeRdeRe geneRaTies bisysTemen vaak TekoRTschieTen

BI-technologien en -processen hollen achter de feiten aan. In de afgelopen tien jaar hebben ondernemingen de problemen waarmee typische BI-implementaties in de jaren negentig werden geconfronteerd, grotendeels opgelost. Die problemen waren: verkokerde data en instabiele, slecht schaalbare BI-technologien. Maar hoewel eerdere generaties BI-technologien zich hebben ontwikkeld tot oplossingen op industrieel niveau (rijk aan functies, schaalbaar en robuust), hebben ze nauwelijks een antwoord op n eenvoudige, maar essentile praktische eis: de noodzaak tot flexibiliteit en het vermogen om snel in te spelen op veranderingen (agility). Bovendien beginnen ondernemingen zich zo langzamerhand te realiseren dat hun standaard BI-methoden weliswaar goed zijn toegerust voor de meeste zakelijke eisen van dit moment, maar

BI-implementaties moeten veel beter dan nu effectief ondersteuning bieden voor ongetemde bedrijfsprocessen. Hiervoor is radicaal ingrijpen noodzakelijk. We beweren niet dat agility een wondermiddel is voor alle kwalen van de hedendaagse business intelligence, verre van dat. Maar agility omvat wel een reeks belangrijke best practices n maakt optimaal gebruik van de waardevolle capaciteiten van de onderliggende BI-technologie. Beide zijn nodig om de kloof te dichten die de BI-processen en -technologien van de vorige generatie hebben laten ontstaan. Voor alle duidelijkheid: het gaat ons niet alleen om agile softwareontwikkeling. Dat is op zich niets nieuws. Maar agile ontwikkeling alln is niet voldoende voor een geslaagde BI-implementatie. Daarom adviseert Forrester om BI flexibeler te maken door de inzet van een heel scala aan best practices en nieuwe technologien. Forrester definieert agile business intelligence als: een combinatie van processen, methodieken, organisatiestructuren, tools en technologien waarmee strategische, tactische en operationele beslissers

maak allereersT de organisaTiesTrucTuren en BedrijfsculTuur klaar voor agiliTy

j a a r b o e k

2 0 1 2 125

Next-gen BI technology Adaptive data models

What it is BI architecture where data model, data, and a report are one and the same, so that changing the model is often as easy as changing a report Advanced data visualization; traditional OLAP applications, including pivot tables, cannot effectively analyze more than several dimensions at a time, so to analyze more than that, multiple linked panels, each representing a different dimension, are typically required Technology that combines searching for information with reporting and analysis; technologies that use faceted navigation instead of traditional OLAP data manipulations

Representative vendors Attivio, Endeca, Microsoft PowerPivot, QlikTech, Quiterian, Saffron Technology, SiSense, TIBCO Spotfire Most BI vendors

Unlimited dimensionality

Exploration and analysis

Most BI vendors via integration with search engines; Attivio, Endeca, and SAP Explorer for faceted navigation

Figuur 1. Nieuwe technologien die de beperkingen van BI zullen doen afnemen.

flexibel en voortvarend kunnen inspelen op de razendsnel veranderende zakelijke en wettelijke eisen. Hoe ziet dit er in de praktijk uit? Maak allereerst de organisatiestructuren en bedrijfscultuur klaar voor agility. Technologien en processen kunnen pas een antwoord bieden op BI-uitdagingen wanneer agility stevig is verankerd in de organisatiestructuur en de cultuur van een onderneming. Pas als de organisatie is afgestemd op agility, kan er begonnen worden met het formuleren en implementeren van agile BI-processen.

de ToekomsT van agile bi: vieR sooRTen volgende-geneRaTieTechnologien

Sommige best practices kunnen heel goed op zichzelf staan. Maar voor andere is de inzet nodig van een heel nieuwe generatie BI-technologien. In het verleden richtten leveranciers en ontwikkelaars van BI-software zich vooral op zakelijke en operationele functionaliteit en op een robuuste architectuur. Deze eigenschappen zijn inmiddels gemeengoed geworden. Leveranciers en ontwikkelaars moeten zich nu concentreren op agile technologie. Forrester onderscheidt vier aspecten van agility: automatisering, algemene beschikbaarheid, eenheid en onbeperktheid. Elk van deze aspecten staat op zichzelf en is onafhankelijk van de andere. Allereerst dienen ondernemingen alle BIprocessen en -stappen (van datasourcing tot en met de aflevering van rapporten, dashboards en waarschuwingen) zoveel mogelijk te automatiseren. Zo wordt handmatig werk tot een minimum beperkt en komt kostbare capaciteit vrij voor analyse en andere taken met toegevoegde waarde. Ten tweede: hoewel BI-initiatieven 126 t i j d s c h r i f t
i t

proberen de verkokering van data en informatie tegen te gaan, vormt de BI-technologie zlf allerminst een eenheid. Er worden uiteenlopende BI-tools gebruikt voor verschillende use cases, zoals historische en voorspellende, of batchbased en realtime BI-applicaties. In de nieuwe generatie BI komen al deze applicaties samen in n uniform platform. Na automatisering en samenbundeling moeten ondernemingen hun BI-applicaties alomtegenwoordig maken. Deze applicaties moeten altijd en overal beschikbaar zijn wanneer strategische, tactische en operationele beslissers informatie analyseren, beslissingen nemen en actie ondernemen. Dit vereist technologien zoals mobiele BI, cloud-BI en embedded BI. Ten slotte hebben de BI-applicaties uit eerdere generaties te veel beperkingen. De hedendaagse zakenwereld laat zich niet meer in strak gedefinieerde modellen vatten. Wil de nieuwe generatie BI het hoofd kunnen bieden aan de uitdagingen van nu, dan zullen BI-applicaties onbegrensd en onbeperkt informatie moeten kunnen verwerken. Hiervoor zijn nieuwe technologien nodig zoals in-memorydatabases en andere BI-specifieke databasesystemen (zie figuur 1).
Boris Evelson is Vicepresident en Principal Analyst bij Forrester Research. In dit artikel beschrijft hij de resultaten van zijn rapport Trends 2011 And Beyond: Business Intelligence (maart 2011). Voor meer informatie zie Boris blog: http://blogs.forrester.com/ boris_evelson.

m a n a g e m e n t

evenTs

jaaRcongRes infoRmaTion managemenT

informatie is troef
het jaarcongres information management (jim) wordt georganiseerd door icT media, onder andere bekend van de cio day, jaarcongres iT Transformation en jaarcongres connected enterprise. Tijdens de eerste editie van dit nieuwe jaarcongres, dat op 13 maart 2011 plaatsvond, stond het thema information is your asset! centraal. het offensief gaan en voorspellen wat onze klanten zullen gaan doen? Kunnen we verschuiven van de achteruitkijkspiegel van BI naar de verrekijker van analytics?

veRschil maken

Terwijl technologie hard op weg is om koopwaar te worden, is het tijd om onze aandacht te richten op de I van IT. Informatie is een troef en een zeer strategische ook. Veel organisaties maken nog niet volledig gebruik van de schat aan informatie die ze bezitten. Ze lijken zich nog niet te realiseren dat informatie hun een voorsprong op de concurrentie kan geven. Veel barrires verhinderen het volledig benutten van informatie.

Terwijl het jaarcongres zich richt op alle informatietrends zoals big data, analytics, masterdatamanagement en enterprise-contentmanagement, is de vraag gerechtvaardigd wat IT-managers en informatiemanagers moeten doen om echt een verschil te kunnen maken. We moeten er de excellente informatieplanningsvaardigheden voor hebben, de bedrijfscultuur, kennis van zaken en persoonlijke competenties, om volledig in staat te zijn om informatie te erkennen en te benutten als competitief wapen. Tijdens het Jaarcongres Information Management is te ontdekken hoe experts, collegas en internationale opinieleiders profiteren van de olie van de 21ste eeuw: informatie. Er vinden tal van sessies plaats: plenaire presentaties, ronde tafels, presentaties van experts en van de genomineerden voor de Business Intelligence Award.
meer informatie: www.jaarcongres-informationmanagement.nl

dilemmas

De hoeveelheid data groeit iedere dag en wordt bijna duizelingwekkend. We zijn gewend geraakt aan de term big data, maar hoe moeten we terabytes aan data verwerken? Kunnen we in

j a a r b o e k

2 0 1 2 127

busIness
InTellIgenCe

invesTeeR in een bi-fRamewoRk

Agile business intelligence

gaat het over agile business intelligence, dan gaat het over scrum: het projectmanagementperspectief. of het gaat over het idee dat bi de business meer agile kan maken: het businessperspectief. weinig aandacht is er om het bi-proces zelf agile te maken. Terwijl business intelligence vandaag de dag veel flexibeler, sneller en goedkoper kan. business intelligence frameworks zijn Tekst daan van beek daartoe in staat.

128 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

eldere definities en duidelijke uitgangspunten kweken begrip. Zo kent business intelligence twee kanten: technologie maakt het efficint; de gebruiker effectief. Dit laatste is duidelijk naar voren gekomen in het Nationaal Business Intelligence Survey van Passionned Group. Het consequent gebruiken interpreteren en analyseren en het gericht toepassen van informatie heeft een zeer belangrijk aandeel in het verkrijgen van meer succes met business intelligence en niet het bezit van een datawarehouse of business intelligence tool. Deze maken alleen het informatielogistieke proces efficint. Dit onderscheid kan veel zwaarder worden aangezet zodat er gerichter beleid komt om business intelligence efficinter te maken dan nu vaak het geval is en daarmee dus ook goedkoper. Hiermee is niet gezegd dat beide kanten elkaar niet raken. Natuurlijk kan een zeer efficint BI-proces zorgen voor een hogere effectiviteit van BI. Een gebruiker die maanden moet wachten op de informatie die hij nodig heeft, zal minder snel geneigd zijn om die informatie te gebruiken, en mogelijk zelfs niet (meer) vertrouwen.

ren, combineren en aggregeren van data uit verschillende bronnen. Datawarehouses en data-integratietools (ETL), OLAP en businessintelligencesoftware zijn inmiddels gemeengoed aan het worden. De geautomatiseerde ondersteuning van de eerste vier stappen is dan ook uitermate goed in te regelen. Daarmee is de efficiency van dat deel van het BI-proces geborgd. Een gedegen datawarehousearchitectuur helpt hierbij.

combineren 3

ggr

e ge

re n

4 a

ve rz

am

ele

vi

su

al

is

e re f il t n2
V

er

en

n1

6
anticiperen 15 de BIorganisatie A

rp inte

rete

re n

7 combineren

De business-intelligencecyclus geeft een heldere visualisatie van het totale informatielogistieke proces. Elke stap moet bijdragen aan een hogere effectiviteit van business intelligence, maar dient wel te worden afgestemd op de gebruiker en zo efficint mogelijk te worden uitgevoerd. Vanaf het verzamelen van data en het visualiseren van informatie tot het delen van kennis, het nemen van beslissingen en het anticiperen op acties die veranderingen in gang zetten. Het doel van dit 15-stapsproces is om de organisatie slimmer te kunnen laten werken en medewerkers betere beslissingen te laten nemen. De vijftien stappen uit de BI-cyclus zijn onder te verdelen in drie hoofdprocessen die grofweg samenvallen met de drie welbekende lagen in een softwarearchitectuur: Verzamelen: gegevenslaag met datawarehouse en datamarts. Analyseren: applicatielaag met analytics, KPIs, data en text mining. Distribueren: presentatielaag met interactie, visualisatie, navigatie en autorisatie. Veel aandacht is de afgelopen jaren uitgegaan naar de gegevenslaag: het verzamelen, filte-

s li s

se

heT infoRmaTielogisTieke pRoces: de bi-cyclus

n1 3

geregistreerde signalen

di s

tr ib

e re

4 n 1

8 he
D

rijke

9c
r ve 10

on

tro

le r

en

e 11 d le n

12 onthouden

en r ijk

de intelligente verwerken organisatie

reageren

informatie & kennis Figuur 1: de business-intelligencecyclus met vijftien stappen. Uit: De intelligente organisatie, Van Beek (2010).

De laatste paar jaar is er gelukkig ook meer en meer aandacht voor datavisualisatie, business discovery, de User eXperience (UX) en het belang ervan. Dit is het domein van de presentatielaag. Deze laag moet er ook voor zorgen dat de juiste informatie op het juiste moment in het juiste formaat bij de juiste persoon terechtkomt. En daar zit op dit moment de grootste uitdaging; niet zozeer in de beste of mooiste visualisaties. Daar is inmiddels al heel veel kennis over voorhanden.
j a a r b o e k 2 0 1 2 129

be

registreren

organIsaTIerollen en slIMMere busIness InTellIgenCe

Uit onderzoek blijkt dat het succes van organisaties samenhangt met het juist benoemen van rollen met bijbehorende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in relatie tot informatie. En ook met de doorvertaling daarvan naar benodigde inzichten en slimme, op rolgebaseerde systemen: informatielogistiek dus. Rolgebaseerd sturen en werken, iedereen doet het. Toch wordt nog vaak vastgehouden aan een functionele manier van denken. Dat is immers duidelijk en afgebakend. Marketing is marketing, sales is sales, HR is HR en operaties zijn de operaties. Maar professionals en leidinggevenden worden daardoor ernstig belemmerd in het verbeteren van hun prestaties. Professionals moeten nog steeds allerlei systemen napluizen voor informatie die nodig is om de klant adequaat te kunnen helpen. Leidinggevenden moeten vaak een scala aan rapportages en dashboards aanklikken voordat ze de juiste informatie boven water hebben. Informatie is idealiter georganiseerd rondom de organisatierol. Dat geeft eenvoud voor de business-intelligenceontwerper, hergebruikmogelijkheden voor IT, hoog gebruiksgemak voor de professional en leidinggevende, en tijdwinst voor beheerders. Een rol is iemand die een bepaalde taak vervult in een proces en op een zeker moment inzicht nodig heeft om waarde toe te voegen voor de onderneming. In de eerste plaats is het daarom belangrijk om te inventariseren welke rollen er zijn. Bijvoorbeeld een salesmanager regio Zuid, de manager van een specifiek distributiecentrum, een behandelaar, een ziekenhuisdirecteur, een inkoper van een specifieke productgroep, een lid van de raad van commissarissen, et cetera. Hoe hoger in de organisatie, hoe 0,8% 0,7% 0,6% Retouren % 0,5% 0,4% 0,3% 0,2% 0,1% meer rollen iemand kan vervullen om de organisatie draaiende te houden. Zo kan de directeur voor belangrijke klanten een accountmanagementrol vervullen. De vervolgvraag is welke inzichten een rol nodig heeft om de taken naar behoren uit te voeren. Inzichten kunnen bestaan uit 1) operationele, tactische of strategische managementinformatie of 2) gegevens die op een specifiek moment in het proces nodig zijn om dat efficint en effectief te kunnen laten verlopen. Beide type inzichten moeten idealiter een koppeling hebben met de bedrijfsstrategie zodat sturing min of meer vanzelf kan verlopen (zelfsturing & zelforganisatie). Door de rollen en inzichten te koppelen aan specifieke overdrachtsmomenten in het proces wordt automatisch de autorisatie ingeregeld. Een behandelaar ziet in eerste instantie alleen zijn of haar clinten die in behandeling zijn of binnenkort komen. De regiomanager Oost ziet op het dashboard in eerste instantie alleen die indicatoren en totalen die voor zijn rol in het proces van belang zijn. Het arbeidsintensieve en foutgevoelige proces van autorisaties inregelen is met een rolgebaseerde aanpak verleden tijd. De inzichten worden in eerste instantie losgekoppeld van de rol en waar mogelijk zo generiek mogelijk gemaakt. Daarmee wordt een bibliotheek opgebouwd van herbruikbare componenten. Bij het configureren van de rollen worden de inzichten vervolgens weer gekoppeld aan de rol. Parameters zorgen ervoor dat het inzicht specifiek op maat wordt gemaakt. Door deze aanpak kunnen componenten (de inzichten) worden hergebruikt door meerdere rollen in een groot aantal rapportages, dashboards en analyses.

De grote vraag is: hoe krijgen we die informatie zo snel mogelijk bij de eindgebruiker, op het juiste tijdstip, in het juiste formaat en afgestemd op zijn of haar rol in de organisatie?

explicieT op agenda

Pas in 2010 heeft Gartner het concept hergebruik voor BI expliciet op de agenda gezet. Beter later dan nooit, zou je kunnen zeggen, maar intussen zijn er wel veel BI-omgevingen die het principe van hergebruik niet ondersteunen. Als alle grafieken en tabellen in een organisatie naast elkaar zouden worden gelegd, komt vaak veel overlap boven tafel. Daardoor is het geheel van de BI-inspanningen van de organisatie allemaal behoorlijk inefficint en inflexibel. Althans wanneer je weet dat het ook anders kan: door het gebruik van een business intelligence framework. Hierin vormen organisatierollen en hergebruik (zie kader) uitermate essentile concepten.

business inTelligence fRamewoRks: dashboaRds geneReRen

In een business intelligence framework wordt vastgelegd wie welke inzichten en indicatoren op welk moment in een proces nodig heeft. Dat wordt vormgegeven als een verzameling organisatierollen die met elkaar dezelfde maar soms verschillende organisatiedoelen nastreven. Inzichten met betekenisvolle indicatoren meten de voortgang hierop en visualisaties tonen de voortgang. Onder andere filters zorgen ervoor dat inzichten precies afgestemd kunnen worden op de rol. Deze meta-informatie wordt vastgelegd in een datamodel. Vervolgens kan op basis daarvan voor elke rol een dashboard worden gegenereerd hetzij handmatig hetzij automatisch.

de vooRdelen van een fRamewoRk

De voordelen van een business intelligence framework zijn, zo wijst de praktijk uit, bijzonder groot: De gebruiker ziet direct de voor hem of haar relevante informatie zonder te hoeven klikken. Autorisatie wordt automatisch ingeregeld, maar vormt geen strakke beperking. Lage ontwikkel- en beheerkosten: nieuwe dashboards maken in enkele uren, en nieuwe (mobiele) BI-toepassingen in enkele dagen. Hoge flexibiliteit: een indicator toevoegen of verwijderen bij een doelstelling is een kwestie van een paar klikken. Vervolgens werkt het volautomatisch door in alle rapportages en dashboards die de bewuste indicator gebruik(t)en.

10

11 2010

12

6 2011

10

Figuur 2: Een voorbeeld van een inzicht: de goederen die door klanten retour worden gestuurd. Dit inzicht wordt vanuit verschillende invalshoeken (rollen) op diverse aggregatieniveaus (klant, klantgroep, regio, totaal) gebruikt, maar slechts eenmalig vormgegeven, gedefinieerd en opgeslagen.

130 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

SAP NetWeaver BI (7.3)

0,3% 0,2% welke bI-Tools ondersTeunen de prInCIpes van bI-fraMeworks? Er is een aantal principes dat business intelligence 0,1% 10 11 2 3 tools moet ondersteunen 12 het BI-framework 4 om 1 aan de praat te kunnen krijgen: 2010 Rolgebaseerde rapportage, analyse en dashboarding in n pakket. Inzichten kunnen opslaan in een repository. Inzichten overal kunnen hergebruiken, zowel in rapporten, dashboards als analyse. Ontsluiting van deze inzichten in een portal via aanstuurbare portlets of webparts. SAP NetWeaver BI (7.3) Board MIT (7.1) Actuate (9.1) QlikView (11.0) Microstrategy (9.0) Pentaho (4.0) Style Intelligence (11.0) Tableau Software (6.1) Microsoft SharePoint/SQL Server (2010/2008) Bizzscore Suite (7.3) SAS Enterprise BI Server (9.2) IBM Cognos (10.1) SAP BusinessObjects (XI r4) Information Builders (8.0) Oracle BI Enterprise Edition (11g R1) 0 2 4 6 8 10 De score van de verschillende BI-tools op deze 5 6 7 8 9 10 principes zijn weergegeven in figuur 3. Bij een score onder de vijf punten is de ondersteuning 2011 voor business intelligence frameworks nauwelijks toereikend. Het wil niet zeggen dat de software het helemaal niet kan, maar waarschijnlijk alleen met veel bloed, zweet en tranen.

meT een framework neemT heT geBruik van Bi Toe Terwijl de kosTen worden BeperkT

Figuur 3: de score van verschillende BI-tools geeft aan in welke mate ze ondersteuning bieden voor business intelligence frameworks. Bron: www.businessintelligencetoolbox.com.

Wanneer een dergelijk framework wordt gemplementeerd is het een kleine stap om de gedeelde inzichten die worden gegenereerd door de business intelligence tool als afbeelding op te slaan. Voordeel: zeer snelle responstijd die vergelijkbaar is met websites. Ook biedt het veel mogelijkheden om deze plaatjes, die onder water automatisch kunnen worden vernieuwd, overal in de organisatie te hergebruiken: operationele applicaties, het intranet, PowerPoint, het jaarverslag of mobiele applicaties. Tot slot: kosten kunnen worden bespaard omdat gebruikers die enkel afbeeldingen bekijken geen licenties nodig hebben.

vinden zeer regelmatig plaats in een doorsnee BI-omgeving. Door een BI-framework te gebruiken, kunnen deze wijzigingen snel worden doorgevoerd in de gehele BI-omgeving, zowel voor de interne als de eventuele externe gebruikers. Alle rapporten, dashboards, analyses, documenten, webpaginas op het intranet, de website en de afbeeldingen op de mobiele devices worden automatisch bijgewerkt. De ultieme vorm waarop agile business intelligence gestalte krijgt. Het gebruik van BI in de organisatie kan bovendien hierdoor toenemen, terwijl tegelijkertijd de kosten kunnen worden beperkt.
Daan van Beek is partner bij Passionned Group en auteur van De intelligente organisatie.

conclusie

Feitelijk wordt in een business intelligence framework het logistieke pad vastgelegd dat informatie moet afleggen. Eenmalig kost dat een investering: het in kaart brengen van organisatierollen, de doelstellingen en het businessproces, de bijbehorende indicatoren en tot slot het opbouwen van een bibliotheek met herbruikbare inzichten. Wijzigingen op deze entiteiten

j a a r b o e k

2 0 1 2 131

...Wij
82

juli | augustus 2009

Neem nu een abonnement op TITM

DECEMBER 2011 JAARGANG 4

28/29 Information to business

Informatiemanager Julitte Kaspers over grote transitie bij Allianz Richard Lendvai, manager IT Delivery Telfort: Durf rigoureus te veranderen Informatiebehoefte triggert veranderingsproces bij De Telefoongids

bijten!
Aanmelden:
www.cioportal.nl/2050/magazines.html

ITM voluit: Tijdschrift IT Management is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collegas bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!

ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA s-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl

IT in the boardroom

83

Trends

InsIde

infoRmaTie als explosief gRoeiende componenT

Trends in businessprocessmanagement
i t m a n a g e m e n t

Rond het jaar 2000 begon business-processmanagement aan zijn opmars. gebaseerd op geleende elementen uit de fabricage-industrie, werd getracht meer greep te krijgen op de processen in grote administratieve omgevingen, waarbij de drivers uiteen liepen van compliancy tot kostenbesparing. in de uiterst competitieve markt anno nu gaat het vooral om het verkrijTekst van onze redactie gen van meer agility. en dat is geen kwestie van willen, maar van moeten.

134 t i j d s c h r i f t

usiness-processmanagement (BPM) is gn IT-discipline, maar een geheel eigen domein. BPM heeft ten doel de organisatie en de handelingen die binnen die organisatie worden verricht beter te begrijpen. Een in kaart gebracht proces kan vervolgens worden gemeten en geanalyseerd, waarna kan worden bezien op welke plaatsen het proces kan worden verbeterd of op termijn zelfs gennoveerd. Ook daarvoor worden methoden vanuit de industrie ingezet, zoals lean het wegnemen van stappen die geen waarde toevoegen en six sigma om de kwaliteit van dienst, product en proces te waarborgen. BPM beweegt zich horizontaal door de organisatie, zich niet storend aan hirarchien en aldus koninkjes onttronend, silos afbrekend en eilanden overbruggend. De (dienstverlening aan de) klant, zonder wie de organisatie immers geen bestaansrecht heeft, staat centraal. Het introduceren van BPM brengt nogal wat organisatorische beroering; commitment vanuit het bestuur van de organisatie is dus een absolute voorwaarde. In kaart gebrachte processen kunnen worden aangestuurd op KPIs. Bovendien maakt BPM de relatie met IT volkomen duidelijk en vormen processen een uitstekend fundament voor gesprekken over IT-support ervan. BPM en IT zijn feitelijk twee kanten van dezelfde medaille.

BPM te gaan implementeren, constateert Ravesteijn. BITA en BPM zijn nog steeds twee aparte werelden: mensen zijn f BPM-specialist f ze focussen op BITA, zonder die twee domeinen samen te trekken. Gebeurt dat laatste wel, dan beschouwt men het ene domein duidelijk als onderliggend aan de ander. BPMSen zijn de afgelopen vijf jaar vooral door de leveranciers neergezet als systemen waar zowel de business als IT in zou kunnen werken. Het is Ravesteijns ervaring dat de meeste BPMSen veel te complex zijn voor businessmensen, die het daarom niet gebruiken. Er is dan dus geen sprake van BITA. Wordt BPM puur beschouwd als managementparadigma, dan hebben ITers er weer weinig mee.

gRoeiende infoRmaTiesTRoom

business-iT-alignmenT

Dr. Pascal Ravesteijn is onderzoeker en docent aan de Universiteit Utrecht en Hogeschool Utrecht en bestuurslid van het BPM-Forum Nederland. In 2011 promoveerde hij op een onderzoek naar de implementatie van business-processmanagementsystemen (BPMS). Onder een BPMS verstaat hij een systeem dat de grafische modelleerkant direct kan linken aan de executie van de processen; een BPMS heeft dus per definitie een IT-integratiefunctionaliteit met een enterprise service bus. Door die definitie blijft er een redelijk beperkte groep leveranciers over, waarvan Ravesteijn Oracle, IBM, SAP, Software AG, Progress Software en TIBCO noemt. Bij deze vendors zijn de BPM- en de integratiefunctionaliteit weliswaar losse, maar goed gentegreerde componenten. Partijen als Cordys en Pegasystems bieden het BPMS als n compleet systeem aan. Microsoft sluit momenteel ook partnerships met verschillende BPM-partijen. Hoewel BPM een prima enabler is om businessIT-alignment (BITA) te bewerkstelligen, is dat voor veel organisaties toch niet de driver om

Als belangrijke trend noemt Ravensteijn de alomtegenwoordigheid en beschikbaarheid van informatie. Simpel gezegd loopt een primair proces van een bedrijf naar de klant toe, order-to-cash. Daaronder lopen drie stromen: de goederenstroom van het bedrijf naar de klant, de geldstroom van de klant naar het bedrijf, en er is de informatiestroom. Twintig jaar geleden was die laatste nog simpel en goed te overzien, maar nu steeds meer informatieoverdracht via internet gaat, groeit de informatiestroom. En nog meer: er verschijnen steeds meer productreviews in sociale media en bedrijven haken daarop in door er ook informatie te gaan genereren. Ravesteijn constateert dat de goederenstroom inmiddels ook ten dele informatie is geworden, omdat veel diensten digitaal worden uitgeleverd. Ook het merendeel van de geldstroom gaat via informatie: pinnen, creditcards en internetbankieren. Volgens hem duurt het nog hooguit nog een jaar of vijf en dan gaat de samenleving massaal mobiel betalen. De informatiestroom wordt dus almaar groter en belangrijker. Daarnaast bevinden zich in alle stromen activiteiten en de informatie moet daaraan worden gekoppeld daar zal de organisatie dus ferme grip op moeten hebben. Ravesteijn constateert dat de explosief groeiende hoeveelheid informatie tegelijk ook nog eens in de cloud wordt gezet. Bedrijven moeten aan de ene kant erg veel grip hebben, maar hebben paradoxaal genoeg zelf de bronsystemen niet meer in hun bezit.

cybeRsecuRiTy

In oude tijden werd aan het einde van de dag de kassa geleegd en de inhoud werd door een geldloper naar de bank gebracht. Een fysieke activiteit die redelijk goed te beschermen was, aldus Ravesteijn. Tegenwoordig krijgt een whizj a a r b o e k 2 0 1 2 135

kid van elf jaar soms een computersysteem open en kan hij in de informatie roeren. Security is in IT-land al langer een issue, maar in het BPMdomein is het dat nog zeker niet. Ravesteijn voorspelt dat cybersecurity van eminent belang wordt, juist ook in de procesomgeving. Ter illustratie vertelt hij dat op een congres in de VS een derde van de presentaties over dat onderwerp ging. In de VS is sprake van een gigantische league waarin de beste teams uit voortgezet en hoger onderwijs continu bezig zijn security skills te ontwikkelen en dat duidelijk ook gekoppeld aan BPM. Ravesteijn ziet dat in Nederland nog niet terugkomen behoudens een paar TUs in dat domein. Dat moet en zal gaan veranderen in de komende tijd.

apps

In het BPM-domein leeft nog de gedachte dat de informatiebehoefte van de klant, de manager en de medewerkers wordt bepaald door de businessanalist, stelt Ravesteijn. En dat in een tijdperk waarin er sprake is van app stores, een fenomeen dat aantoont dat mensen zlf willen bepalen welke informatiebehoefte ze hebben. Organisaties zullen op die trend moeten inspelen door ook intern apps ter beschikking te gaan stellen waarmee medewerkers zelf hun informatiebehoefte kunnen instellen, aldus Ravesteijn. Ook in zijn eigen werkomgeving ziet hij dat gebeuren. Op de Hogeschool Utrecht wordt alle noodzakelijke informatie voor studenten en docenten beschikbaar gesteld via het intranet. De manier waarop de informatie wordt verspreid is redelijk beroerd en nauwelijks inzichtelijk. Dat heeft ervoor gezorgd dat een van de studenten een app heeft gemaakt, waarop de roosters veel makkelijker en intutief toegankelijk zijn. Die app heeft hij massaal verkocht via de Apple Store aan medestudenten en docenten. De school zou zich op het standpunt kunnen stellen dat de student daarvoor heeft moeten hacken in hun informatie en in de verdedigingsmode gaan. Maar integendeel, de school stelt: blijkbaar is dat een heel goede oplossing gezien de massale downloads vanuit de Apple Store; we ondersteunen dat initiatief en helpen de student bij het ontwikkelen van een Android-app. In de loop van de komende jaren zullen organisaties een eigen interne app-library opbouwen waar managers, medewerkers, toeleveranciers, en misschien zelfs klanten apps in zullen zetten. Hij realiseert zich dat er wel een reviewprocedure moet worden ingericht waarmee de apps gemonitord worden en geconstateerd kan worden welke apps heel erg gewaardeerd worden. Het bedrijf kan vervolgens besluiten 136 t i j d s c h r i f t
i t

Dr. Pascal Ravesteijn is onderzoeker en docent aan de Universiteit Utrecht en Hogeschool Utrecht en bestuurslid van het BPM-Forum Nederland.

zon populaire app zelf verder te ontwikkelen, uiteraard in overleg met de oorspronkelijke bedenker. Dat is toch een heel andere manier van het ontsluiten van informatie en omgaan met taken en activiteiten in het proces, dan op dit moment gebeurt, vindt Ravesteijn.

de mens cenTRaal

De mens wordt steeds nadrukkelijker de spil in het proces. Ook dat ziet Ravesteijn als een trend. In de westerse wereld draait het in organisaties grotendeels om hoogopgeleide mensen, meestal kenniswerkers. Dat past eigenlijk niet zo goed bij het traditionele BPMS. Er wordt heel veel onderzoek gedaan naar wat de samenwerkingsstrategien van organisaties zijn tussen mede-

m a n a g e m e n t

werkers, tussen afdelingen, tussen organisaties en extended enterprises. Hoe verhoudt dat zich tot procesmanagement? Welke methoden en technieken zijn daarvoor beschikbaar, anders dan de op dit moment zo populaire LinkedIn, Facebook en Twitter? Die worden volgens Ravesteijn geheel ten onrechte samenwerking genoemd; vooralsnog is het alleen maar een manier van communiceren en dan ook nog eens op een bijna narcistische manier, vindt hij. Daar valt nog heel veel te winnen.

geen eRp

de cloud

alignmenT zou zo ver moeTen gaan daT de Term iT over 10 jaar vergeTen is

Alle ogen zijn gericht op cloudcomputing. Is dat podium ook geschikt voor BPM? Volgens Ravesteijn hangt dat van de definitie af, omdat ook het fenomeen van de apps zich in feite in de cloud afspeelt. En ja, er zijn al BPM-initiatieven in de cloud, zoals Barium en ProcessFactory van Cordys. Hij heeft nog geen goed beeld van de technische complicaties die het hebben van processen in de cloud met zich mee brengt op het gebied van integratie van BPM-systemen met andere systemen, die ook weer ergens in de cloud staan. Tijdens het onderzoek deed hij een proof of concept over de visie die de leveranciers van BPMSen hadden. Daarvoor was de casus een ketenproces waarbij een producent Baan en de groothandel SAP gebruikte, en waarbij Cordys werd gebruikt om het ketenproces te modelleren en automatiseren. De integratie van deze twee ERP-systemen was rampzalig; alleen echte experts kregen dat uiteindelijk voor elkaar. Het is zeker niet zo gemakkelijk als was beloofd op de PowerPoint-slides van de marketeers. Laat staan als deze systemen zich in de cloud hadden bevonden. Zeker waar het alleen gaat om het modelleren van processen vindt Ravesteijn BPM in de cloud fantastisch. Op de btawebsite www. modelworld.nl van Bartjan Hommes kunnen processen in Archimate, BPMN, DEMO of UML worden gemodelleerd, allemaal in de cloud. Dat gedeelte van de ProcesFactory van Cordys werkt ook goed. Ravesteijn probeerde in de eerder genoemde onderzoekscasus waarbij de databases waren omgezet naar SQL, zodat er niet meer door de loopgraven van de ERP-systemen heen hoefde te worden gegaan om dat met de Cordys ProcessFactory te modelleren. Dat bleek zeker niet eenvoudig en is uiteindelijk ook niet gelukt. Ravesteijns conclusie is dan ook dat de gehele technische kant op dit moment nog een te groot struikelblok vormt. Modelleren in de cloud, prima, maar hij adviseert bedrijven nog even te wachten met het implementeren van een BPMS in de cloud.

Ravesteijn komt nog even terug op de implementaties van BPMSen die volgens hem in de laatste vijf jaar bijna allemaal POC s en pilots zijn geweest. Dat betekent dat bedrijven aan het experimenteren zijn en dus per definitie consultants en mensen van de leverancier zelf in huis hebben. Grotere bedrijven, die inmiddels meer ervaring hebben met een bepaald systeem, kunnen kleinere implementaties uitstekend zelf doen. Dergelijke bedrijven hebben een BPMknowledge center opgebouwd en starten van daaruit steeds meer implementaties. Voor de duidelijkheid wil Ravesteijn wel gezegd hebben dat een BPMS-implementatie iets volledig anders is dan een ERP-implementatie: bij ERP moet vrijwel alle functionaliteit in n keer worden gemplementeerd, terwijl een BPMS kleinschaliger wordt ingevoerd. Als een bedrijf weinig ervaring met BPM heeft, raadt Ravesteijn aan te beginnen met een aantal kleine eenvoudige processen, zoals bijvoorbeeld een employee-on-boardproces, om ervaring op te bouwen. Als vervolgstap kan een proces worden genomen dat relatief simpel is, maar waarmee quick wins kunnen worden behaald. Er zijn in Nederland bedrijven die een BPMS centraal willen stellen in de organisatie en al hun processen daarin willen zetten. Een mooie visie, maar niet erg realistisch, zegt Ravesteijn. Een dergelijk project is gedoemd te mislukken, omdat een BPMS niet per definitie geschikt is om alle processen te automatiseren. Juist de processen die flexibel dienen te zijn, moeten worden gedentificeerd. Onveranderlijke standaardprocessen kunnen immers net zo goed in een ERP-systeem worden neergezet. Dr. Pascal Ravesteijn zou het heel mooi vinden als BITA de technologische kant van BPM zover zou gaan dat de term IT over tien jaar vergeten is. IT is dan verworden tot een commodity van het niveau elektriciteit, gas en water. Hij vindt apps daar al een voorbeeld van, maar het kan allemaal nog veel intutiever. Voor het BPM-vakgebied zou het fijn zijn als iedereen zich gewoon met het werk kan bezighouden, terwijl het grotere geheel van het proces ergens op de achtergrond, desnoods geautomatiseerd met zware algoritmes, continu bezig is zichzelf te automatiseren en te tweaken. Maar dat is volgens Ravesteijn nog toekomstmuziek.

j a a r b o e k

2 0 1 2 137

overvIew
op deze paginas vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn in de IT-sector. door middel van 25 categorien hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van IT zij actief zijn. vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Mike van antwerpen via mike@ictmedia.nl of bel met 073 614 00 70.
1 applICaTIebeHeer
www.accenture.nl

2 arCHITeCTuur accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

accenture

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

hp

hp creert nieuwe manieren waarop technologie een positief effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. hp levert u met onze converged infrastructure-oplossingen en datacenter agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen op de trend naar cloud computing n op de eisen van uw klanten, partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook. werk samen met hp om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.

www.hp.nl

migration match
PMS 186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C

first8

Logo 5 PMS

www.first8.nl

first8 realiseert open source en maatwerk softwareoplossingen en is gespecialiseerd in financile transacties, privacygevoelige informatie en informatiesystemen voor zowel de overheid als de private sector. open source en open standaarden passen volledig binnen de bedrijfsfilosofie waarbij java het platform is, inclusief implementatie, beheer en onderhoud van applicaties. first8 maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

migration match is specialist in grootschalige en complexe icTmigraties. met onze geavanceerde migratie managementmethode m3 werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. migration match maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.migrationmatch.nl

sas

www.sas.com

ibm nederland bv
www.ibm.com/nl
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

sas is the leader in business analytics software and services, and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within an integrated framework, sas helps customers at more than 45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. since 1976 sas has been giving customers around the world The power To know.

software ag

T-systems

www.t-systems.nl

met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-systems icT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. op basis hiervan biedt de dochteronderneming van deutsche Telekom gentegreerde oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. circa 45.300 medewerkers bij T-systems voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en icT-innovaties.

software ag is wereldwijd toonaangevend in Business process excellence en is bekend van onder andere aris, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur en webmethods, marktleidende software voor procesautomatisering (Bpms), B2B, applicatieintegratie en soa. het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en iT-modernisering.

www.softwareag.nl

3 busIness InTellIgenCe accenture

www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

138 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

overvIew
cTac
www.ctac.nl

Ricoh nederland b.v.

ricoh is specialist op het gebied van iT en document solutions. de oplossingen die ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ricoh.nl

software ag

ibm nederland bv
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.ibm.com/nl

software ag is wereldwijd toonaangevend in Business process excellence en is bekend van onder andere aris, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur en webmethods, marktleidende software voor procesautomatisering (Bpms), B2B, applicatieintegratie en soa. het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en iT-modernisering.

www.softwareag.nl

5 Cloud CoMpuTIng
www.accenture.nl

software ag

accenture

software ag is wereldwijd toonaangevend in Business process excellence en is bekend van onder andere aris, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur en webmethods, marktleidende software voor procesautomatisering (Bpms), B2B, applicatieintegratie en soa. het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en iT-modernisering.

www.softwareag.nl

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

4 busIness-proCessManageMenT accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

conclusion consuiting industry

http://cci.conclusion.nl
conclusion consulting industry is een exclusief samenwerkingsverband tussen conclusion en philips applied Technologies. de gecombineerde marktkennis en praktijkervaring komen samen in onze gezamenlijke consultancy diensten voor innovatie en optimalisatie van bedrijfsprocessen in alle stadia van de industrile waardeketen. conclusion consulting industry maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

conclusion implementation

conclusion implementation zorgt er voor dat organisaties kunnen inspelen op ontwikkelingen door succesvol veranderingen door te voeren met effectief projectmanagement. wij zijn hiermee aantoonbaar specialist in projectmanagement, processmanagement, kwaliteitmanagement, informatiemanagement, programma management en training van uw medewerkers. conclusion implementation maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionimplementation.nl

ibm nederland bv
www.ibm.com/nl
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

interxion (nyse: inxn)

interxion is een europese marktleider voor co-locatie. vanuit 28 hightech data centra in 11 europese landen worden wereldwijd ruim 1200 klanten bediend. interxion biedt nederlandse icT bedrijven het cloud Testlab. interxion helpt daarmee services providers en system integrators cloud te bouwen. zo kunnen iT-bedrijven eenvoudiger hun diensten aan het nederlandse bedrijfsleven leveren.

www.interxion.com

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icT-oplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

sas

www.sas.com

sas is the leader in business analytics software and services, and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within an integrated framework, sas helps customers at more than 45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. since 1976 sas has been giving customers around the world The power To know.

j a a r b o e k

2 0 1 2 139

overvIew
software ag
www.softwareag.nl

verizon business

software ag is wereldwijd toonaangevend in Business process excellence en is bekend van onder andere aris, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur en webmethods, marktleidende software voor procesautomatisering (Bpms), B2B, applicatieintegratie en soa. het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en iT-modernisering.

www.verizonbusiness.com

verizon Business: a global communications, iT, and security solutions partner to business and government, with one of the worlds most connected ip networks.

7 CrM & CusToMer analyTICs

www.accenture.nl

accenture

Terremark

www.terremark.nl

Terremark (nasdaq:Tmrk) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van iT-infrastructuur diensten. vanuit meer dan 15 datacenters in europa, de verenigde staten en latijns-amerika levert Terremark managed hosting en cloud computing diensten die er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

cTac

verizon business

www.verizonbusiness.com

verizon Business: a global communications, iT, and security solutions partner to business and government, with one of the worlds most connected ip networks.

6 ConneCTIvITy & MobIlITy

www.accenture.nl

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

accenture

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

ibm nederland bv
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.ibm.com/nl

conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

8 daTaCenTer conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

cTac

Reliance globalcom

www.relianceglobalcom.nl

reliance globalcom ontwerpt, implementeert en beheert wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde multinationals. reliance globalcom werkt volgens de principes van een virtual network operator (vno) en biedt daarmee een hoge mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid om de dynamiek in de business processen van de klant te ondersteunen.

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

interxion (nyse: inxn)

www.interxion.com
interxion is een europese leverancier van carrier-neutrale data center colocatie diensten. het kernaanbod is colocatie, waaronder data center ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslagen iT-infrastructuur huisvest.

sas

www.sas.com

sas is the leader in business analytics software and services, and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within an integrated framework, sas helps customers at more than 45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. since 1976 sas has been giving customers around the world The power To know.

Terremark

www.napofamsterdam.nl

de colocatiediensten van Terremark bieden een uiterst veilige, betrouwbare en carrierneutrale omgeving om uw iT-infrastructuur te implementeren. onze geavanceerde nap-datacenters helpen u de investeringen in uw bedrijfskritische systemen te verlagen en de kwaliteit te verhogen.

140 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

overvIew
verizon business
www.verizonbusiness.com

software ag

verizon Business: a global communications, iT, and security solutions partner to business and government, with one of the worlds most connected ip networks.

9 deTaCHerIng conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

software ag is wereldwijd toonaangevend in Business process excellence en is bekend van onder andere aris, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur en webmethods, marktleidende software voor procesautomatisering (Bpms), B2B, applicatieintegratie en soa. het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en iT-modernisering.

www.softwareag.nl

www.conclusionfit.nl

xtensional

www.xtensional.nl

xtensional is al meer dan 10 jaar gerenommeerd sap specialist op het gebied van projecten, detachering en managed services. als sap expertisecentrum van nederland zijn wij met ruim 150 sap consultants de specialist in zowel het functionele als in het technische domein van sap. xtensional maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

12 HybrId neTworkIng Reliance globalcom

www.relianceglobalcom.nl
reliance globalcom ontwerpt, implementeert en beheert wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde multinationals. reliance globalcom werkt volgens de principes van een virtual network operator (vno) en biedt daarmee een hoge mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid om de dynamiek in de business processen van de klant te ondersteunen.

10 eCM accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

13 funCTIoneel beHeer cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icT-oplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

ibm nederland bv
www.ibm.com/nl
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

14 InfrasTruCTuur accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

Ricoh nederland b.v.

www.ricoh.nl
ricoh is specialist op het gebied van iT en document solutions. de oplossingen die ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

11 erp accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icT-oplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icT-oplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

j a a r b o e k

2 0 1 2 141

overvIew
hp
www.hp.nl

15 IT-sTraTegIe & TransforMaTIe

www.accenture.nl

hp creert nieuwe manieren waarop technologie een positief effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. hp levert u met onze converged infrastructure-oplossingen en datacenter agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen op de trend naar cloud computing n op de eisen van uw klanten, partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook. werk samen met hp om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.

accenture

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

ibm nederland bv
www.ibm.com/nl
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

ibm nederland bv
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.ibm.com/nl

interxion

interxion (nyse: inxn) is een europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, internet service providers en andere klanten. in de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en iT-infrastructuur huisvest. daarnaast biedt interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor content, cloud en finance, haar europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financile stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

www.interxion.com

verizon business

www.verizonbusiness.com

verizon Business: a global communications, iT, and security solutions partner to business and government, with one of the worlds most connected ip networks.

migration match
PMS 186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C

Logo 5 PMS

migration match is specialist in grootschalige en complexe icTmigraties. met onze geavanceerde migratie managementmethode m3 werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. migration match maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.migrationmatch.nl

qwise

qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing. qwise heeft nebula worqspace ontwikkeld. hiermee kan elke organisatie beschikken over een werkplek uit de cloud die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data, betrouwbaar, veilig en tegen vaste lage kosten.

www.q-wise.nl

16 ManageMenTConsulTanCy accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

software ag

software ag is wereldwijd toonaangevend in Business process excellence en is bekend van onder andere aris, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur en webmethods, marktleidende software voor procesautomatisering (Bpms), B2B, applicatieintegratie en soa. het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en iT-modernisering.

www.softwareag.nl

ibm nederland bv
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.ibm.com/nl

T-systems

www.t-systems.nl

met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-systems icT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. op basis hiervan biedt de dochteronderneming van deutsche Telekom gentegreerde oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. circa 45.300 medewerkers bij T-systems voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en icT-innovaties.

17 neTwerk & TeleCoM conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

Terremark

www.terremark.nl

Terremark (nasdaq:Tmrk) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van iT-infrastructuur diensten. vanuit meer dan 15 datacenters in europa, de verenigde staten en latijns-amerika levert Terremark managed hosting en cloud computing diensten die er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.

rubriek: infrastructure

Reliance globalcom

www.relianceglobalcom.nl

verizon business

www.verizonbusiness.com

verizon Business: a global communications, iT, and security solutions partner to business and government, with one of the worlds most connected ip networks.

reliance globalcom ontwerpt, implementeert en beheert wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde multinationals. reliance globalcom werkt volgens de principes van een virtual network operator (vno) en biedt daarmee een hoge mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid om de dynamiek in de business processen van de klant te ondersteunen.

142 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

overvIew
T-systems
www.t-systems.nl

conclusion icT projects

conclusion icT projects ontwikkelt innovatieve en webbased icTsoftware op basis van turn key icT-projecten. als microsoft gold partner zijn wij specialist in e-hrm oplossingen (mobiliteit/reorganisaties), interactieve portalen (internet/intranet/mobiel) en dossier- en workflowsystemen (clintvolgsystemen en elektronische patintendossiers). conclusion icT projects maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-systems icT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. op basis hiervan biedt de dochteronderneming van deutsche Telekom gentegreerde oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. circa 45.300 medewerkers bij T-systems voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en icT-innovaties.

www.conclusion-ip.nl

verizon business

www.verizonbusiness.com

cTac

verizon Business: a global communications, iT, and security solutions partner to business and government, with one of the worlds most connected ip networks.

18 perforManCeManageMenT
www.accenture.nl

accenture

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icT-oplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

first8

www.first8.nl

first8

www.first8.nl

first8 realiseert open source en maatwerk softwareoplossingen en is gespecialiseerd in financile transacties, privacygevoelige informatie en informatiesystemen voor zowel de overheid als de private sector. open source en open standaarden passen volledig binnen de bedrijfsfilosofie waarbij java het platform is, inclusief implementatie, beheer en onderhoud van applicaties. first8 maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

first8 realiseert open source en maatwerk softwareoplossingen en is gespecialiseerd in financile transacties, privacygevoelige informatie en informatiesystemen voor zowel de overheid als de private sector. open source en open standaarden passen volledig binnen de bedrijfsfilosofie waarbij java het platform is, inclusief implementatie, beheer en onderhoud van applicaties. first8 maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

ibm nederland bv
www.ibm.com/nl
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

ibm nederland bv
www.ibm.com/nl
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

sas

www.sas.com

sas

www.sas.com

sas is the leader in business analytics software and services, and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within an integrated framework, sas helps customers at more than 45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. since 1976 sas has been giving customers around the world The power To know.

sas is the leader in business analytics software and services, and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within an integrated framework, sas helps customers at more than 45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. since 1976 sas has been giving customers around the world The power To know.

T-systems

www.t-systems.nl

software ag

software ag is wereldwijd toonaangevend in Business process excellence en is bekend van onder andere aris, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur en webmethods, marktleidende software voor procesautomatisering (Bpms), B2B, applicatieintegratie en soa. het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en iT-modernisering.

www.softwareag.nl

met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-systems icT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. op basis hiervan biedt de dochteronderneming van deutsche Telekom gentegreerde oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. circa 45.300 medewerkers bij T-systems voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door het combineren van industrieexpertise en icT-innovaties.

20 seCurITy accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

19 saas
www.accenture.nl

accenture

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

j a a r b o e k

2 0 1 2 143

overvIew
conclusion future infrastructure Technologies
conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

ibm nederland bv
www.ibm.com/nl
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

cTac

verizon business

www.verizonbusiness.com

verizon Business: a global communications, iT, and security solutions partner to business and government, with one of the worlds most connected ip networks.

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

ibm nederland bv
www.ibm.com/nl
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

21 sofTwaredevelopMenT accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.
PMS 186 C

migration match
Logo 5 PMS
214 C 247 C 2603 C 2746 C

conclusion icT projects

conclusion icT projects ontwikkelt innovatieve en webbased icT-software op basis van turn key icT-projecten. als microsoft gold partner zijn wij specialist in e-hrm oplossingen (mobiliteit/ reorganisaties), interactieve portalen (internet/intranet/mobiel) en dossier- en workflowsystemen (clintvolgsystemen en elektronische patintendossiers). conclusion icT projects maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusion-ip.nl

migration match is specialist in grootschalige en complexe icTmigraties. met onze geavanceerde migratie managementmethode m3 werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. migration match maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.migrationmatch.nl

netRom software bv
www.netrom.nl
netrom software Bv levert nearshoring iT dienstverlening vanuit roemenie. dankzij het zelf ontwikkelde odf (offshore development framework) bieden wij volledige transparantie in het ontwikkeltraject. nederlands management, solide testprocedures en no-cure-no-pay garantie maken van netrom een betrouwbare partner. ms goldpartner en iso 9001 gecertificeerd.

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icT-oplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

Ricoh nederland b.v.

www.ricoh.nl
ricoh is specialist op het gebied van iT en document solutions. de oplossingen die ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, softwareen outsourcingvraagstukken. vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

ibm nederland bv
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.ibm.com/nl

T-systems

www.t-systems.nl

22 sourCIng accenture
www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-systems icT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. op basis hiervan biedt de dochteronderneming van deutsche Telekom gentegreerde oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. circa 45.300 medewerkers bij T-systems voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door het combineren van industrie-expertise en icT-innovaties.

verizon business

www.verizonbusiness.com

verizon Business: a global communications, iT, and security solutions partner to business and government, with one of the worlds most connected ip networks.

144 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

overvIew
xtensional
www.xtensional.nl
Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

xtensional is al meer dan 10 jaar gerenommeerd sap specialist op het gebied van projecten, detachering en managed services. als sap expertisecentrum van nederland zijn wij met ruim 150 sap consultants de specialist in zowel het functionele als in het technische domein van sap. xtensional maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

conclusion implementation

23 sTorage
www.accenture.nl

accenture

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

conclusion implementation zorgt er voor dat organisaties kunnen inspelen op ontwikkelingen door succesvol veranderingen door te voeren met effectief projectmanagement. wij zijn hiermee aantoonbaar specialist in projectmanagement, processmanagement, kwaliteitmanagement, informatiemanagement, programma management en training van uw medewerkers. conclusion implementation maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionimplementation.nl

cTac

conclusion future infrastructure Technologies

conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van nederland met vier disciplines; human capital, communication, organisation en Technology. in multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.

www.conclusionfit.nl

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icToplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

hp

cTac

ctac is een van de grootste sap gold partners in de Benelux en gold partner van microsoft. wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. daarnaast bieden we een breed spectrum van icT-oplossingen zoals Business intelligence, warehouse management en customer relationship management. wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. zo ontzorgt ctac klanten op elk gebied.

www.ctac.nl

hp creert nieuwe manieren waarop technologie een positief effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. hp levert u met onze converged infrastructure-oplossingen en datacenter agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen op de trend naar cloud computing n op de eisen van uw klanten, partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook. werk samen met hp om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.

www.hp.nl

ibm nederland bv
met iBm outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.ibm.com/nl

interxion

interxion (nyse: inxn) is een europese leverancier van carrier-neutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, internet service providers en andere klanten. in de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en iT-infrastructuur huisvest. daarnaast biedt interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor content, cloud en finance, haar europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financile stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.

www.interxion.com

qwise

qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing. qwise heeft nebula worqspace ontwikkeld. hiermee kan elke organisatie beschikken over een werkplek uit de cloud die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data, betrouwbaar, veilig en tegen vaste lage kosten.

www.q-wise.nl

software ag

24 sysTeM InTegraTIon accenture

www.accenture.nl
accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

software ag is wereldwijd toonaangevend in Business process excellence en is bekend van onder andere aris, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur en webmethods, marktleidende software voor procesautomatisering (Bpms), B2B, applicatieintegratie en soa. het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risicoen compliancemanagement, integratie en iT-modernisering.

www.softwareag.nl

25 TesTIng
www.accenture.nl

conclusion future infrastructure Technologies

www.conclusionfit.nl
conclusion future infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van icT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. met ruim 250 werknemers richten wij ons op het nieuwe werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. conclusion future infrastructure

accenture

accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een high performance Business te worden en te blijven.

j a a r b o e k

2 0 1 2 145

23 april 2012:

Jaarcongres IT Transformation 2012

De vijfde editie van het Jaarcongres IT Transformation kijkt vooruit: naar de toekomst van de IT-organisatie. En de kansen die de toekomst in petto heeft. Vooraanstaande experts en ervaren CIOs en IT-managers delen hun inzichten in hoe we kunnen omgaan met de industrialisering van IT: de voortschrijdende standaardisering, schaalgrootte en efficiency van commodity IT. De andere kant van de medaille is de behoefte van de business aan IT-ondersteuning in de bedrijfsprocessen. Gaat de IT-organisatie zich vooral bezighouden met zaken als business technology en informatiemanagement? Komt er een fusie van business en IT? De vraag is welke competenties we straks in de IT-organisatie nodig hebben. En wat al deze ontwikkelingen betekenen voor de rol en het leiderschap van de ITmanager. Het Jaarcongres IT Transformation biedt u de kans te werken aan uw inzichten op het gebied van transformatie, change en de rol van uw IT-organisatie, terwijl u tegelijkertijd in een plezierige, gastvrije omgeving volop kunt netwerken. Dit alles in n dag! Join the future of IT! Lees meer: www.it-transformation.nl