Estudo IBM Com CMOs 2011

Antes Pressionados, agora Fortalecidos
Insights do Global Chief Marketing Ofcer Study
A ilustrao na capa deste relatrio representa os mais de 1.700 Chief Marketing Offices que falaram com a IBM como parte deste estudo. Cada aspecto representa aproximadamente 23 participantes e as cores na capa representam os trs deveres identificados em nossa anlise: agregar valor aos clientes com poder, estimular conexes duradouras, capturar valor e medir resultados. Para obter mais informaes, consulte a pgina 9.
Este estudo baseado em conversas diretas com mais de 1.700 chief marketing officers no mundo inteiro.
Jon Iwata Vice Presidente Snior de Marketing & Comunicao
Carta do Vice Presidente Snior de Marketing & Comunicao da IBM
Uma mensagem aos colegas CMOs

Todos ns sabemos das foras que tm provocado mudanas nos negcios e nos mercados atualmente. Mas no to fcil ver no que a carreira de marketing est se transformando em resposta a estas mudanas. Para compreender isto, a IBM realizou o primeiro estudo global com Executivos de Marketing. Nossa meta era ter 1.000 participantes. Mais de 1.700 CMOs de 64 pases falaram presencialmente conosco durante uma hora. Ns acreditamos que esta a maior pesquisa de opinio deste tipo j realizada. Ela aborda claramente uma ampla percepo de como nossos papis evoluram ao longo da ltima dcada. O que descobrimos? De maneira interessante, suas perspectivas esto alinhadas com as perspectivas de seus colegas na rea executiva. Ns sabemos disso, j que realizamos mais de 15 mil entrevistas com CEOs, CFOs, CIOs, CHROs e CSCOs ao longo dos ltimos sete anos, como parte de nosso programa de pesquisa C-suite. Assim como os CEOs, voc nos informou que os fatores de mercado e de tecnologia so as duas foras externas mais poderosas que afetam sua organizao atualmente. Sua expectativa que esses fatores aumentem a complexidade, ao longo dos prximos cinco anos, no apenas na maneira com que ns comercializamos nossos produtos e servios, mas tambm em todas as dimenses de nossas organizaes. Os quatro maiores desafios que voc identificou foram a exploso dos dados, as mdias sociais, a proliferao de canais e dispositivos e as mudanas na demografia do consumidor. Estes fatores esto servindo como catalisadores para mudana em nossa funo e o esforo que todos ns encaramos sobre como transformar tais desafios em oportunidades. A boa notcia que voc tambm forneceu diversas maneiras prticas de como o marketing pode gerenciar a complexidade crescente do ambiente atual apontando o caminho em direo a uma nova carreira de marketing para um novo sculo.
Como um CMO, eu achei tanto o alto nvel de participao, quanto os resultados extremamente vlidos, esclarecedores e teis. Eu posso assegurar que voc no veria a IBM ou qualquer outra empresa focada em tecnologia iniciar um estudo deste tipo dez anos atrs. Mas com a proliferao de dispositivos inteligentes, mdias sociais e enorme quantidade de dados, claramente, a hora agora. Eu gostaria de agradecer aos 1.734 colegas CMOs que gentilmente contriburam com seu tempo e suas ideias para este estudo. Continuando, as perspectivas compartilhadas no Estudo Global IBM com CMO 2011 oferecem a base para o dilogo, que pode iniciar a transformao do marketing na atual era digital. Eu espero contar com voc nesta discusso.
Jon Iwata Vice Presidente Snior de Marketing & Comunicao
ndice
Contedo
Sumrio executivo Introduo Captulo Um Captulo Dois Captulo Trs A Agenda do CMO 6 11 21 33 45 57 62 68
Nadando, debatendo-se na gua ou se afogando? Agregar valor para clientes com poder Estimule conexes duradouras Capturar valor, medir resultados Prepare-se para o futuro
Como nossa pesquisa foi conduzida Para obter mais informaes
Os clientes atualmente tm mais controle e influncia com a marca do que nunca. Ns precisamos garantir que haja uma conversa recproca com ambas as partes tendo responsabilidades na interao.
Ann Glover, Chief Marketing Officer, ING Insurance U.S.
Sumrio executivo
Os clientes de hoje podem comprar ao redor do mundo, descobrir mais do que nunca sobre as organizaes com as quais esto lidando e compartilhar suas opinies com centenas de milhares, seno milhes, de outros clientes. Suas expectativas sejam eles consumidores, cidados ou clientes de negcios esto aumentando. E eles podem determinar o fracasso ou o sucesso da marca da noite para o dia. Desta forma, como os chief marketing officers (CMOs) enfrentam tal turbulncia? Ns realizamos entrevistas presenciais com 1.734 CMOs, abrangendo 19 indstrias e 64 pases, para saber o que eles esto fazendo para ajudar suas empresas a lidar com as principais mudanas que esto transformando os negcios e o mundo. Nosso Estudo Global com CMOs o mais recente na srie de estudos para o C-level da IBM, que rene entrevistas com os mais de 15 mil altos executivos nos ltimos sete anos. O estudo destaca os desafios enfrentados pelos CMOs dos setores pblico e privado e as oportunidades por eles previstas em tempos cada vez mais complexos. Ele tambm ilustra se a percepo dos CMOs sobre o mercado de trabalho se aproxima das avaliaes anteriores feitas pelos chief executive officers (CEOs). Fatores de mercado e de tecnologia impulsionando mudanas generalizadas Tal como os lderes de negcio que ns entrevistamos em nosso estudo com CEO, os CMOs pensam que fatores de mercado e de tecnologia so as duas foras externas mais poderosas que afetam suas organizaes. E, como os CEOs, eles se sentem ansiosos em relao complexidade que veem a sua frente. Quatro de cinco CMOs com os quais falamos preveem um nvel alto ou muito alto de complexidade nos prximos cinco anos, mas apenas a metade se sente pronta para lidar com ela.
Resumo executivo
CEO 2010
CMO 2011
Figura 1 Agenda compartilhada: Os CMOs concordam com os CEOs em relao s duas maiores foras que esto afetando suas organizaes.
1 2 3 4 5 6 7 8
1 2 3 4 5 6 7 8
Fatores de mercado Fatores de tecnologia Preocupaes com regulamentao Fatores macroeconmicos
Habilidades de pessoas Globalizao Fatores socioeconmicos Problemas ambientais
Nossas principais descobertas Nossas entrevistas revelam que os CMOs consideram quatro desafios como agentes de mudana generalizados e universais: a exploso dos dados, as mdias sociais, a proliferao de canais e dispositivos e as mudanas na demografia do consumidor. Mas os CMOs de organizaes com alto desempenho enfrentam estes desafios de forma diferente que os outros CMOs.1 Os CMOs mais proativos tentam entender os indivduos assim como os mercados. A intimidade com o cliente essencial e os CEOs sabem disso. Em nosso ltimo estudo com CEO, descobrimos que os CEOs consideram a aproximao com os clientes um dos trs pr-requisitos para obter sucesso no sculo XXI.2 Isto se enquadra diretamente no domnio do CMO.
Mas o advento das mdias sociais est desafiando suposies de marketing em massa, especificaes profissionais e abordagens mais antigas. Os CMOs esto muito cientes da distncia que tm que percorrer. Alm de usar fontes de informao tradicionais, tais como pesquisa de mercado e benchmarking, os CMOs mais proativos esto explorando novas origens de dados digitais para descobrir o que cada cliente e cidado deseja. Os CMOs das empresas mais bem-sucedidas esto focando sua ateno em relacionamentos, e no apenas em transaes. Eles esto usando dados para estimular o interesse nas ofertas de suas organizaes e formar vnculos com clientes do que seus pares em empresas menos bem-sucedidas. As empresas com alto desempenho esto comprometidas em desenvolver uma personalidade corporativa clara. Os CMOs dessas organizaes reconhecem que as crenas de uma empresa e como ela se comporta so to importantes quanto o que ela vende. E eles transformam isso em sua tarefa para ajudar no gerenciamento e ajudar funcionrios a exemplificarem os valores e o objetivo da empresa. A maioria dos CMOs est lutando em relao a um aspecto vital retorno sobre investimento (ROI). Nossa pesquisa mostra que as medidas usadas para avaliar o marketing esto mudando. Quase dois teros dos CMOs pensam que o retorno sobre o investimento em marketing ser a principal forma de mensurar sua eficcia at 2015. Mas provar tal valor difcil. Mesmo entre as empresas mais bem-sucedidas, a metade dos CMOs se sente insuficientemente preparada para fornecer nmeros concretos. Para onde ir depois? No decorrer de nossas conversas com CMOs no mundo inteiro, surgiu um consenso impressionante. A maioria dos CMOs acredita que h trs reas principais a serem melhoradas. Eles devem entender e agregar valor aos clientes com poder de deciso; criar relacionamentos durveis com tais clientes e medir a contribuio do marketing aos negcios em termos relevantes e quantificveis.
Resumo executivo
Agregar valor para clientes com poder A revoluo digital mudou para sempre o equilbrio de poder entre os indivduos e a instituio. Se os CMOs quiserem entender e fornecer valor para clientes e cidados com poder, eles precisaro se concentrar em conhecer os indivduos bem como os mercados. Eles tambm tero que investir em novas tecnologias e analtica avanada para obter uma melhor compreenso de como os clientes individuais se comportam. Estimular conexes duradouras Para cultivar efetivamente relacionamentos significativos com seus clientes, os CMOs preciso se conectar a eles das maneiras que eles julgarem valiosas. Isto envolve estabelecer contato com os clientes ao longo de todo o ciclo de vida do cliente, construir comunidades de interesse on-line e off-line e colaborar com o restante do C-suite para fundir as faces interna e externa da empresa. Capturar valor, medir resultados Finalmente, os CMOs tero que quantificar e analisar os resultados financeiros de suas iniciativas de marketing e comunic-las ao restante da organizao para aprimorar a credibilidade e a eficcia da funo de marketing. Eles tambm tero que injetar novas habilidades na funo de marketing ao expandir as capacidades digitais, analticas e financeiras de funcionrios existentes e ao contratar equipes ou estabelecer parcerias com especialistas para preencher as lacunas. E como importante liderar pelo exemplo, os CMOs precisaro investir no aprimoramento de seu prprio conhecimento nestas reas tambm.
Agregar valor para clientes com poder
Capturar valor, medir resultados
Estimular conexes duradouras
10
Introduo
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Nadando, debatendo-se na gua ou se afogando?

A revoluo digital est transformando o mercado de trabalho. Hoje, mais do que nunca, os clientes com poder podem ver e dizer com maior profundidade sobre as organizaes que os atendem. Mas esta revoluo tambm deixou os CMOs mais ansiosos para responder.
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Afundado pela mudana Ns vivemos em um mundo onde nenhum segredo dura mais do que cinco minutos. Atualmente, impossvel controlar todas as informaes confidenciais. Tudo vaza. Ns precisamos ser melhores e mais rpidos, constantemente. Esta a agenda que precisamos aplicar na rea de marketing e nos negcios como um todo.
Monica Gregori, Diretora de Marketing, Natura
Assim como o raio-X transformou a medicina ao permitir que os mdicos vissem atravs do tecido humano, as novas tecnologias de informao e de comunicao esto revolucionando os negcios ao permitir que os clientes e cidados observem atravs das paredes corporativas. Como resultado, o relacionamento entre as pessoas e as instituies que as atendem est mudando de maneira bastante drstica. As expectativas dos clientes esto aumentando. Eles querem melhores produtos e servios, mais opes de escolha e valor. E esperam que as organizaes atuem de maneira social e ambientalmente corretas. Os clientes de negcios tambm esto comprando com mais cautela, barganhando mais duramente em relao aos preos, exigindo maior customizao e procurando oportunidades de repassar o risco.3 Nesse meio tempo, a globalizao deu aos clientes do mundo todo muito mais opes. Observe o fato de que os fluxos mundiais de exportao subiram de 7,9 trilhes para 18,9 trilhes de dlares nos ltimos dez anos.4 E, com a mdia social, qualquer pessoa pode se transformar em um editor, transmissor e crtico. O Facebook, por exemplo, atualmente possui mais de 750 milhes de usurios ativos e o usurio publica em mdia 90 posts de contedo por ms.5 Os usurios registrados do Twitter enviam cerca de 140 milhes de tweets por dia.6 E os 490 milhes de usurios do YouTube fazem mais upload de contedo de vdeo em um perodo de 60 dias do que as trs maiores redes de televiso dos Estados Unidos criaram em 60 anos.7
Introduo
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Em resumo, hoje os clientes podem ver e dizer mais sobre as organizaes com as quais lidam do que em qualquer perodo na histria. Se uma organizao comete um erro, no h como escond-lo. O oceano digital Ao mesmo tempo, a revoluo digital est fornecendo oportunidades inditas de estabelecer contato com os clientes. Mas qualquer empresa que quiser experimentar o potencial das novas tecnologias de informao e de comunicao enfrenta uma tarefa desafiadora. Ela deve, primeiro, interceptar e interpretar grandes quantidades de dados para localizar partes com contedos significativos. O volume e a variedade de dados esto aumentando a uma velocidade impressionante. Hoje ns criamos mais informaes a cada dois dias do que criamos desde o incio da civilizao at 2003.8 Navegar neste oceano digital para obter uma imagem clara dos clientes realmente uma tarefa muito difcil. Os CMOs, portanto, tm que fazer mais do que nunca antes. Eles tm que gerenciar mais dados, compreender e entrar em contato com mais clientes exigentes e assegurar que seus funcionrios exemplifiquem de modo consistente os valores da organizao. Eles precisam usar ferramentas e tecnologias que seus filhos geralmente entendem melhor do que eles. E eles tm um perodo mdio de apenas trs a quatro anos para estabelecerem sua marca.9
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A complexidade se multiplica Os CMOs esto bastante cientes dos desafios que os confrontam. Eles reconhecem, assim como os CEOs, que o mundo em que operam muito mais voltil, incerto e complexo.10 As economias, empresas, sociedades e governos cada vez mais interconectados promovem o surgimento de muitas novas oportunidades. Mas uma conectividade maior tambm criou interdependncias fortes e frequentemente imprevisveis. E assim como os CEOs, os CMOs no se sentem completamente prontos para lidar com a situao. Setenta e nove por cento dos CMOs acreditam que o nvel de complexidade ser elevado ou muito elevado durante os prximos cinco anos. Mas apenas 48 por cento afirma estar preparado para lidar com ela. Estas porcentagens refletem os ndices do estudo realizado pela IBM com CEO em 2010, quando fizemos aos CEOs as mesmas perguntas sobre a complexidade futura. Um CMO da rea de telecomunicaes do Brasil descreveu a viso predominante quando afirmou: A atribuio de poderes ao consumidor est gerando mais complexidade. O modelo mental est mudando. Estamos enfrentando uma grande transformao social.
Figura 2 Uma abundncia de complexidade: Os CMOs se sentem despreparados para o volume de complexidade que eles enfrentam. Nvel esperado de complexidade e preparo para lidar com problemas
79%
Esperam um nvel alto/muito alto de complexidade nos prximos cinco anos
48%
Sentem-se preparados para a complexidade esperada
31%
diferena de complexidade
Introduo
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O que est prejudicando mais? Ento, quais so as principais fontes de preocupao? Ns analisamos mais profundamente para descobrir se os CMOs afirmam estar equipados para gerenciar o impacto dos 13 fatores chaves do mercado. De forma assustadora, mais de 50 por cento dos entrevistados acham que esto despreparados para gerenciar todos, com exceo de dois: consideraes sobre regulamentao e transparncia corporativa.
Percentual de CMOs que relataram falta de preparo Figura 3 Sentindo o impacto: A maioria dos CMOs est despreparada para gerenciar o impacto das principais mudanas na rea de marketing. 71% 68% 65% 63% 59% 57% 56% 56% 56% 55% 54% 50% 47%
50%
Exploso de dados Mdias sociais Crescimento de opes de canais e dispositivos Mudanas na demografia do consumidor Restries financeiras Lealdade de marca decrescente Oportunidades em mercados emergentes Responsabilidade pelo ROI Colaborao e influncia do cliente Consideraes sobre privacidade Terceirizao global Consideraes sobre regulamentao Transparncia corporativa
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Ainda pior, algumas das mudanas que os CMOs esto menos preparados para gerenciar so aquelas que podem causar as maiores transformaes. Ns pedimos aos entrevistados que classificassem cada fator em termos de seu impacto esperado na funo de marketing entre os prximos trs a cinco anos. Ento ns vimos como isto se relacionou ao nvel de confiana que eles sentem sobre o gerenciamento de cada fator. Conforme ilustra a Figura 4, vieram tona quatro problemas crticos.
Figura 4 As maiores dores de cabea: Os quatro desafios mais proeminentes para os CMOs so a exploso de dados, as mdias sociais, a proliferao de canais e dispositivo e as mudanas na demografia do consumidor.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Falta de preparo Percentual de CMOs que relataram falta de preparo
1
70
Exploso de dados Mdias sociais Crescimento de opes de canais e dispositivos Mudanas na demografia do consumidor Restries financeiras Lealdade de marca decrescente Oportunidades de mercado em crescimento Responsabilidade de ROI Colaborao e influncia do cliente Consideraes sobre privacidade Terceirizao global Consideraes sobre regulamentao Transparncia corporativa Mdia 0 20 40 40
Fatores que impactam o marketing Percentual de CMOs selecionando como Cinco principais fatores
11 7 10 4
60
5 6 8 9
50
13
12
60
Introduo
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A exploso dos dados a primeira da lista de preocupaes. Mais de 70 por cento dos CMOs acha que importante dizer que no esto totalmente preparados para lidar com esse impacto. Um de nossos maiores desafios est na anlise de dados. Para a complexidade e o tamanho de nossa organizao, ns estamos muito atrs, afirmou um CMO na rea de produtos de consumo nos Estados Unidos. Ele certamente no est sozinho. Estamos nos afogando nos dados. O que nos falta so insights verdadeiros, afirmou um CMO na rea de cincias biolgicas na Sua. Um CMO na rea de energia e utilidade pblica na Holanda expe o problema de maneira ainda mais direta: Neste momento, eu no sei como nosso departamento de marketing lidar com a exploso de dados esperada. As mdias sociais e o nmero crescente de canais e dispositivos acessveis aos clientes podem escolher aparecem em segundo e terceiro lugares na lista de preocupaes. Precisamos gerenciar a caixa aberta da mdia social e a transparncia que ela apresenta. A comunicao por meio da mdia social completamente diferente das ferramentas ou canais tradicionais de comunicao, disse um CMO na rea de produtos de consumo na Polnia. Refletindo sobre o impacto da mdia social, um CMO na rea aeroespacial e de defesa nos Estados Unidos advertiu, O risco enorme, quer voc a utilize ou no. No cometa o erro de pensar que voc reduzir o risco ao no tentar gerenci-la. As caractersticas inconstantes dos consumidores tambm se caracterizam proeminentemente entre as maiores preocupaes dos CMOs. Sessenta e trs por cento acreditam que as mudanas na demografia do consumidor tero um impacto significativo em suas funes de marketing. Entretanto, apenas 37 por cento acham que esto substancialmente ou totalmente preparados para lidar com as mudanas. Uma nova gerao com necessidades e hbitos de consumo totalmente diferentes est surgindo. As empresas tero que se adaptar a esta mudana se quiserem sobreviver no mercado de trabalho, observou um CMO na rea de seguros na Turquia.
Nesta era que est chegando, de complexidade e incerteza, h um srio risco de perdermos nossa orientao, sermos intoxicados pelo excesso de dados e sofrermos de indigesto.
Carlos Velazquez, Diretor-Gerente Snior, Marketing, Roca Corporacin Empresarial
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Eu vejo mais demanda por inovao do que nunca nos ltimos 30 anos.
Steve Robinson, Vice Presidente Snior, Chief Marketing Officer, Chick-fil-A
Na realidade, o prprio mercado de trabalho est se fragmentando, como diversos entrevistados disseram. Os mercados em massa no existem mais; eles esto fragmentados, observou um CMO na rea de seguros na Austrlia. Um CMO na rea de produtos de consumo em Cingapura comentou algo semelhante, A soluo perfeita atender a cada consumidor individualmente. O problema? H 7 bilhes deles. A presso universal Para resumir, os CMOs esto tensos. Mesmo aqueles que trabalham para as organizaes mais bem-sucedidas esto se esforando. No decorrer de nossa pesquisa, pedimos para que os entrevistados avaliassem a posio da sua organizao dentro do segmento de mercado em que competem. (Ns corroboramos estatisticamente suas autoavaliaes usando informaes publicamente disponveis. Detalhes adicionais esto disponveis na pgina 63). Nossas anlises mostram que os CMOs em organizaes com alto desempenho esto mais bem preparados para gerenciar alguns dos pontos de impacto mais crticos. Contudo, menos da metade acha que est completamente pronta. Aqueles em organizaes com baixo desempenho esto ainda mais incertos sobre sua capacidade de lidar com as dificuldades.
Nvel de falta de preparo para gerenciar fatores de mercado Exploso de dados 65% 77% Mdia social 66% 70% Crescimento de opes de canais e dispositivos 56% 73% Mudanas na demografia do consumidor 57% 72%
Figura 5 As empresas com alto desempenho tambm se esforam: As empresas com alto desempenho esto lutando tanto quanto as outras empresas para lidar com os quatro pontos de impacto mais crticos. Organizaes com alto desempenho Organizaes com baixo desempenho
Introduo
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De fato, um dos resultados mais surpreendentes de nosso estudo o grau de consenso entre os entrevistados. No importa onde eles trabalham, o segmento de mercado ou quo grande ou bem-sucedidas seja a organizao, os CMOs esto enfrentando muitos dos mesmos desafios e a maioria se sente despreparada para gerenci-los. Este cenrio permanece verdadeiro mesmo entre os CMOs que trabalham para empresas business-to-consumer e organizaes business-tobusiness, em que ns espervamos ver algumas variaes na perspectiva. Naturalmente, um nmero crescente de fabricantes est vendendo diretamente para consumidores, assim como por meio de varejistas, apagando a delimitao histrica entre os dois modelos de negcios. Todavia, tudo isso, isoladamente, no suficiente para explicar a similaridade. A linha comum entre as respostas que ns recebemos demonstra, mais propriamente, a magnitude das mudanas que ocorrem atualmente no mercado mudanas to significativas que nivelaram a maioria das diferenas. No meio desta grande mudana, as respostas dos CMOs apontam coletivamente para trs pontos chave nos quais eles e sua equipe de marketing precisam melhorar. Eles devem:

Ser capaz de coletar as informaes certas, certificando-se de que as pessoas adequadas tenham acesso a elas, poder analis-las e fazer recomendaes com base em insights este o lugar em que o marketing precisa liderar, investir e participar.
Denis Cochet, Vice Presidente Snior, Vendas & Marketing, Alstom Power
Agregar valor para clientes com poder Estimular conexes duradouras Capturar valor e medir os resultados de seus esforos
Felizmente, h diversas etapas que os CMOs devem seguir para fortalecer suas organizaes e a si prprios. Nos prximos captulos, discutiremos cada um destes problemas e solues promissoras.
20
Captulo Um
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Os CMOs mais efetivos esto focados em conhecer pessoas, no apenas mercados. Eles extraem novas fontes de informaes digitais. Tambm analisam o cliente para transformar dados em insights nos quais suas organizaes podem atuar.
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Aprofunde-se na evidncia Precisamos obter dados cientficos sobre a experincia de cliente.

Nick Barton, Vice Presidente de Vendas e Marketing, Greater China, InterContinental Hotel Group
A primeira obrigao para os CMOs agregar valor aos clientes com poder de deciso. Isso significa descobrir quem so estes clientes, o que eles querem e como gostariam de interagir com a organizao. Isso no apenas uma questo de entender suas necessidades e preferncias imediatas. tambm uma questo de entender o que eles valorizam e como se comportam. Alm disso, as pistas podem ser muito sutis, j que a maneira que os clientes agem, s vezes, no est de acordo com suas preferncias indicadas. A agncia de encontros on-line Match.com bastante experiente neste fenmeno. Muito de seu sucesso vem de prestar ateno ao que os usurios fazem assim como ao que eles dizem. A agncia monitora as escolhas que eles fazem, usando mecanismos para analisar os dados e ajustar os perfis apropriadamente que eles enviam.11 A maioria, se no todos, dos executivos snior afirma que deseja compreender melhor seus clientes. De fato, em nosso ltimo estudo com CEO, 88 por cento dos lderes de negcios e surpreendentes 95 por cento daqueles que lideram as organizaes mais bem-sucedidas afirmaram que ficar mais prximo de seus clientes era a prioridade mxima para realizar sua estratgia nos prximos cinco anos.12 Entretanto, assim como muitos dos CMOs que ns entrevistamos afirmam, muito mais fcil dizer do que fazer. Nossa misso ajudar clientes a economizar tempo e dinheiro, mas ter os insights do cliente para entender como fazer isto nosso maior desafio, observou um CMO da rea de telecomunicaes no Canad. Explore a oportunidade digital Uma razo pela qual a maioria das organizaes se esfora para entender os insights que precisam do cliente que elas ainda esto focadas no entendimento dos mercados ao invs das pessoas. Pelo menos 80 por cento dos CMOs confiam em fontes de informao tradicionais, tais como pesquisas de mercado e benchmarking para tomar decises estratgicas. Da mesma forma, mais de 60 por cento confiam em anlises de vendas, de campanhas e assim por diante.
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Fontes usadas para influenciar decises de estratgia
Figura 6
50%
Pesquisa de mercado Estratgia corporativa Benchmarking Ferramentas analticas do cliente Anlise da equipe de marketing Feedback de atendimento ao cliente Mtricas financeiras Anlise de campanha Anlise de desempenho da marca Nmeros de vendas/sell-through Painis de teste/grupos focais Insights de P&D Revises geradas pelo consumidor Revises e classificaes de terceiros Anlise de varejo e compradores Comunicaes on-line Publicaes profissionais Blogs Desempenho da cadeia de fornecimento
82% 81% 80% 74% 69% 68% 68% 68% 65% 61% 54% 52% 48% 42% 41% 40% 37% 26% 25%
Perdendo o toque pessoal: A maioria dos CMOs presta mais ateno aos mercados do que s pessoas. Fontes principais para entender indivduos
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H um ano, um a cada dez clientes nos perguntava sobre mdia social. Neste ano, so nove a cada dez. Estamos em um ambiente no qual blogs negativos podem levar a uma reunio de diretoria emergencial. Este o poder da mdia social.
Edmond Moutran, Chief Executive Officer, Memac Ogilvy & Mather MENA (Middle East & North Africa)
As fontes de informao tradicionais so importantes, obviamente. Entretanto, a maioria delas apresenta um grande inconveniente. Elas podem apenas mostrar clientes agregados, a viso de um grupo de clientes, oferecendo pouco insight no que os clientes individuais precisam ou desejam. Relativamente poucos CMOs, em contraste, esto explorando o poder pleno da oportunidade digital. Embora quase trs quartos usem anlises do cliente para extrair dados, apenas 26 por cento esto rastreando blogs, apenas 42 por cento esto rastreando revises de terceiros e somente 48 por cento esto rastreando opinies do consumidor. Essa a maior parte porque as ferramentas, os processos e as mtricas que eles usam no so projetados para capturar e avaliar os dados no estruturados produzidos por plataformas sociais. Contudo, os blogs, as opinies do consumidor e as revises de terceiros revelam discretamente o que os clientes querem. Eles fornecem uma rica fonte de informaes sobre o sentimento do cliente, com contexto, o que pode ajudar empresas a prever com mais preciso os padres da demanda. As conversas em tempo real entre indivduos informados tambm so uma fonte valiosa de novas ideias. E quando uma organizao monitora estas fontes sociais em relao a menes de sua marca, ela pode responder rapidamente s ameaas da exposio negativa antes que elas fiquem fora de controle. De acordo com o que um CMO do segmento de energia na ndia disse, O que ns pensamos que levaria 24 horas para afetar nossa marca pode levar apenas 2 horas. Portanto, nossa velocidade de reao precisa aumentar tremendamente. Em resumo, as novas fontes de dados digitais podem fornecer insights cruciais sobre como os clientes e os influenciadores pensam e se comportam. Mas para escalar isso de maneira efetiva, as organizaes precisam considerar a criao de relacionamentos fundamentalmente diferentes. Elas precisam permitir que os funcionrios interajam com clientes e dem a eles e a outros pblicos a capacidade de se ajudarem mutuamente. Apenas um pequeno nmero de CMOs est aproveitando atualmente tais oportunidades de aprimorar seu entendimento destas dinmicas.
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Lidar com a exploso de dados Os CMOs tambm esto despreparados para assumir o volume, a velocidade e a variedade crescentes dos dados. A maioria dos entrevistados reconhece este fato. Mais da metade acreditam que eles precisaro investir em novas ferramentas e tecnologias, alm de desenvolver novas estratgias para controlar a exploso de dados. Do mesmo modo, quase dois teros acreditam que eles precisaro mudar a combinao de especificaes dentro da funo de marketing e aprimorar suas capacidades de anlise. Um CMO na rea de telecomunicaes na China resumiu a viso geral quando observou, Repensar nossa combinao de especificaes dentro da funo de marketing e alinhar com a rea de TI nossa prioridade. Mais surpreendentemente, no entanto, relativamente poucos CMOs esto pensando sobre regulamentaes que a exploso de dados implica especialmente aquelas relacionadas privacidade e segurana. Apenas 28por cento consideram necessrio mudar suas polticas de privacidade, por exemplo, apesar das diversas maneiras em que a privacidade dos clientes pode agora ser comprometida. Com cookies de rastreamento, GPS em dispositivos mveis e compartilhamento de dados interorganizacional, uma empresa pode coletar informaes ainda mais sensveis do cliente como nunca foi feito antes. O maior uso de abordagens e dispositivos multicanal, como telefones inteligentes e tablets, tambm est tornando a infraestrutura e os dados de muitas empresas mais vulnerveis. Alguns reguladores e legisladores j expressaram ansiedade quanto a isso. A Unio Europeia, por exemplo, introduziu uma diretriz exigindo que todas as organizaes, at maio de 2012, garantam a permisso do indivduo antes de instalar qualquer cookie nos computadores dos visitantes.13 Muitos clientes tambm esto cientes dos riscos. Em um estudo recente da IBM sobre mdia social, os consumidores nos disseram que a privacidade a principal razo pela qual eles evitavam interagir com as empresas em sites sociais.14 Devido a uma resposta to forte quanto essa, o CMOs devem considerar o que eles podem fazer para inspirar uma maior confiana do cliente enquanto pensam sobre como gerenciar a exploso de dados para suas finalidades prprias. O maior desafio no a quantidade de dados que est disponvel, mas sim interpretar estes dados e tomar decises de negcios com base nos insights que eles fornecem. As ferramentas analticas iro nos permitir testar nossas suposies.
Bartosz Dobrzyski, Chief Marketing Officer, P4 Sp. z o.o.
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Gerenciar a exploso de dados certamente uma das prioridades em sua lista de tarefas a cumprir. Quatro quintos dos entrevistados planejam usar mais extensivamente a analtica do cliente, o gerenciamento do relacionamento com o cliente (CRM), as mdias sociais e aplicativos remotos ao longo dos prximos trs a cinco anos. Ns estamos redirecionando a verba da propaganda para desenvolvimento e construo de sistemas de CRM, informou um CMO na rea de engenharia e maquinaria no Reino Unido. Um CMO na rea de servios na Alemanha fez um comentrio semelhante, Ns precisamos substituir nosso sistema de CRM e estamos ativamente procurando por um novo sistema que aborde nossos planos futuros, incluindo mdia social, analtica de ROI e a estratgia global da empresa.
Figura 7 Assumindo os terabytes: A maioria dos CMOs planeja implementar novas tecnologias para lidar com a exploso de dados. Planos para aumentar o uso de tecnologia
50%
Mdias sociais Ferramentas analticas do cliente CRM Aplicativos remotos Gerenciamento de contedo Aplicativos para tablet Viso nica do cliente Ferramentas de colaborao Ferramentas analticas de preveno Gerenciamento de reputao Otimizao de mecanismos de busca Gerenciamento de campanhas Score cards/dashboards E-mail marketing
82% 81% 81% 80% 73% 72% 70% 68% 66% 63% 62% 61% 56% 46%
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Derrubar as barreiras Apesar da urgncia pela mudana, por que no h mais CMOs j adotando novas ferramentas e tecnologias? As duas maiores barreiras so o custo e a falta da certeza sobre o ROI ambos os problemas que esto se tornando cada vez mais importantes no domnio de marketing. Tradicionalmente, de modo geral, no esperado que os CMOs forneam evidncia financeira slida de seu ROI. Mas devido atual volatilidade e presso econmicas para serem rentveis, as organizaes no tem mais como assinar um cheque em branco para suas iniciativas de marketing. Os CMOs reconhecem que agora necessrio determinar o valor que agregam aos negcios, seja ele a partir do investimento em propaganda, em novas tecnologias ou em qualquer outra atividade. Esta nfase crescente no ROI tambm reflete rigorosa ateno que a funo de marketing est atraindo atualmente, por si s uma reflexo da crescente importncia da funo. Os CMOs de hoje esto em grande parte na mesma posio que os Diretores Executivos Financeiros (CFOs) estavam h uma dcada, quando sua funo evoluiu de guardio de recursos financeiros para conselheiros estratgicos de negcios.
Barreiras para usar tecnologia
Custo Falta de certeza sobre ROI Problemas de implementao da ferramenta Falta de qualificaes de (possveis) usurios Falta de alinhamento de marketing com TI Falta de integrao de TI com a organizao Facilidade de uso Falta de propriedade tecnolgica no marketing Falta de qualificaes de TI Confiabilidade
Figura 8 72% 61% 47% 46% 45% 43% 37% 34% 25% 18% Obstculos: O que est impedindo os CMOs de usarem novas ferramentas? Construindo o business case, problemas de TI e falta de qualificaes em tecnologia na funo de marketing. Caso de negcio Relacionado a TI Relacionado a marketing Relacionado a TI e marketing Usabilidade
28
As pessoas de marketing precisaro de qualificaes exclusivas em um futuro prximo. Elas precisaro ser capazes de integrar marketing e TI assim como os jogadores de futebol que podem chutar com os dois ps.
Jeroen de Punder, Chief Marketing Officer, Ricoh Netherlands
Entretanto, os CMOs que precisam tomar decises sobre os investimentos de tecnologia podem se considerar em territrio estranho. Isto explica porqu as preocupaes sobre a implementao de novas tecnologias se mostram to grandes. Quatro dos outros oito obstculos que os CMOs mencionam esto relacionados TI ao relacionamento de marketing com a funo de TI. fcil ver o potencial de muitas novas ferramentas, mas raramente simples integr-las com os sistemas existentes da organizao, informou um CMO do setor de alimentos, bebidas e tabaco no Reino Unido. A complexidade de integrar [um novo sistema] com outros normalmente destri o ROI do novo sistema, complementou. Preocupaes em relao ao nvel de conhecimento e falta de liderana em tecnologia dentro da funo de marketing tambm sugerem que os CMOs tenham que trabalhar muito mais prximos dos Diretores Executivos de Informao (CIOs) no futuro. Um CMO na rea de produtos industriais nos Estados Unidos afirmou: Eu no sei como podemos continuar sem integrar TI com marketing.
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Recomendaes
Inicie com a grande questo de negcios.
Foque na oportunidade de criar valor para os clientes como indivduos.
Aproveite a abertura.
Repriorize seus investimentos para analisar os canais digitais, tais como blogs, tweets, redes sociais, crticas de colegas e contedo gerado pelo consumidor, para acessar, valores, expectativas e a viso honesta dos clientes sem intermedirios. Use ferramentas analticas avanadas para reconhecer preferncias, tendncias e padres ao longo de todos os pontos de contato.
Proteja os dados.
Trabalhe com a rea de TI para avaliar possveis exposies de dados e de infraestrutura, utilize ferramentas para proteger dados do cliente e atualizar polticas de privacidade para atender s preocupaes dos clientes.
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Estudo de caso: Mahou-San Miguel

A participao do cliente essencial para o sucesso
A cervejaria espanhola Grupo Mahou-San Miguel, S.A. desenvolveu uma nova marca de cerveja, a Mixta, para atrair consumidores de bebidas alcolicas mais jovens. Capturar adeptos leais para uma nova marca nunca fcil. O reconhecimento de marca no suficiente atualmente, afirma Javier Herrero-Velarde, CMO da Mahou-San Miguel. necessrio criar uma ligao emocional tambm. Aproveitando a paixo que esta gerao tem por todas as coisas digitais, a empresa decidiu deixar de lado a mdia tradicional no lanamento do produto e dedicar seus recursos s mdias sociais. Para atrair e entreter estes nativos digitais e explorar o poder do networking viral, a Mahou-San Miguel desenvolveu mais de 30 comerciais da Mixta para o YouTube e lojas da Internet. Os resultados at agora foram realmente impressionantes. Herrero-Velarde disse que a campanha da Mixta, com mais de 10 milhes de visualizaes, est lutando pelo segundo lugar entre todas as visualizaes de marca do YouTube na Espanha. A empresa tambm est ativa em mdias sociais com suas outras marcas. A marca carro-chefe da empresa, a Mahou, por exemplo, tem mais de 100.000 fs no Facebook, disse ele. Entretanto, o impacto da mdia social vai alm dos nmeros de visualizaes ou fs. Particularmente gratificante para Herrero-Velarde o envolvimento dos consumidores com a marca, tal como o surgimento de imitaes dos anncios da Mixta feitos por usurios e de um clube de fs da Mixta em uma mdia social. A Mixta claramente se conectou com seu pblico e o envolvimento ativo dos clientes com a marca essencial para seu sucesso contnuo. Ns estamos recebendo ideias e iniciativas de nossos consumidores com conceitos de marca originais, disse ele. Para ns, tal nvel de interatividade e afinidade uma parte importante do ROI da mdia social.
10 milhes
de visualizaes no YouTube
mais de
31
Perguntas difceis a serem consideradas

Como voc est preparando suas equipes, programas e processos de marketing para entender pessoas e no apenas mercados? Em quais ferramentas e processos voc est investindo para melhor entender e responder melhor ao que os clientes, individualmente, esto dizendo e fazendo? Como voc protege os dados e a privacidade dos seus clientes em um mundo com diversos canais e dispositivos?
32
Captulo Dois
33
Estimule conexes duradouras

CMOs proativos estabelecem relacionamentos com o cliente que continuam aps a venda. E tambm fortalecem esses vnculos ao criar uma personalidade corporativa que se manifesta em tudo o que seus funcionrios fazem e dizem.
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Atuar sobre os insights claro que no basta apenas entender clientes ou cidados. Uma organizao tambm tem que atuar sobre o que ela aprende e fazer isso mais rpido do que seus concorrentes. Atualmente, fcil para os clientes insatisfeitos irem a outro lugar, como os CMOs j sabem bem disso. Por esta razo, a prioridade maior aumentar sua lealdade e incentivar clientes satisfeitos a defenderem suas marcas.
Figura 9 Incentivando clientes a permanecerem comprometidos: Os CMOs consideram a lealdade do cliente como a maior prioridade na era digital. Prioridade para gerenciar a mudana rumo s tecnologias digitais
Aprimorar a lealdade/defesa do cliente Experincias de design para aplicativos de tablets/mobile Usar as mdiias sociais como um canal de contato principal Usar conjuntos de software integrados para gerenciar clientes Monitorar a marca por meio das mdias sociais Medir o ROI das tecnologias digitais Analisar transaes on-line/off-line Desenvolver polticas/controles de interao social Monetizar a mdia social Obter visibilidade abrangente da cadeia de fornecimento
67% 57% 56% 56% 51% 47% 45% 37% 29% 24%
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Ns precisamos tomar medidas que melhorem os pontos de contato do cliente e a lealdade do cliente, alm de ampliar nossa base de admiradores, disse um CMO na rea de telecomunicaes no Japo. Lealdade e satisfao do cliente so essenciais, porque os defensores on-line fornecem a voc um marketing gratuito de valor inestimvel, afirmou um CMO na rea financeira nos Estados Unidos. A pergunta : como voc conquista essa lealdade? Mais da metade dos CMOs pensa que as mdias sociais so um canal-chave para estabelecer contato com clientes, conforme indica a Figura 9. Contudo, um estudo anterior da IBM mostrou que muitos executivos no compreendem o que fazer para que os clientes sigam suas organizaes. Quase 70 por cento afirma que os clientes interagem com eles por meio de mdia social para obter informaes, expressar uma opinio e para se sentirem conectados com sua marca considerando que, na verdade, os clientes esto mais interessados em receber valor tangvel. Na realidade, quando perguntados porqu escolhem seguir uma empresa, as principais razes citadas pelos consumidores so obter descontos (61 por cento) e fazer compras (55 por cento). Apenas 33 por cento procuram empresas para se sentirem conectados.15 Alm disso, entrar em contato com clientes no significa apenas se comunicar com eles. Tambm significa ajud-los a apreciar os produtos e os servios comprados e colaborar com eles para criarem juntos novos produtos e servios. Mas a pesquisa mostra que menos da metade das organizaes pesquisadas usa as mdias sociais para realizar estas atividades.16
Precisamos aumentar a lealdade do cliente. As tecnologias digitais representam um canal importante por meio do qual podemos interagir com clientes e atra-los para nosso servio.
Jeannette Schmitteckert, Lder de Marketing & Relaes Pblicas, Bardusch GmbH & Co. KG
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Criar conexes genunas De fato, a maioria dos CMOs ainda est focada na transao em vez do relacionamento. Eles esto usando dados principalmente para segmentar e vender, e no para gerar reconhecimento, estimular interesse e criar tribos de clientes, como afirma um CMO na rea de produtos industriais da Finlndia. Isso se deve, em parte, ao fato de que historicamente, tem sido fcil obter dados de segmentao e vendas. Empresas de anlise de mercado forneceram os primeiros dados e as empresas coletaram por si s os ltimos. Obter dados sobre o restante do ciclo de vida do cliente, ao contrrio, tem sido muito mais difcil. Entretanto, organizaes que olham apenas dados sobre segmentao e vendas esto perdendo a oportunidade de aprender com as outras fases do ciclo de vida do cliente. E essas fases esto se tornando cada vez mais importantes medida que os clientes se envolvem com as marcas de maneiras totalmente novas.
Figura 10 Estabelecendo parcerias: A maioria dos CMOs est usando dados para gerenciar as transaes dos clientes, e no os relacionamentos. Focado em transaes Focado em relacionamentos Uso extensivo de dados do cliente 61% 46% 45% 54% 41% 40%
Segmentao/direcionamento Awareness/educao Interesse/desejo Ao/compra Uso/apreciao Vnculo/defesa
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No passado, os clientes normalmente iniciavam o processo de compra consultando diversas marcas. Ento, eles reduziam sistematicamente suas escolhas. Mas esse funil de marketing tradicional agora se transformou em uma srie de loops. Os clientes avaliam uma srie de opes em constante mudana. Eles consultam colegas (off-line e on-line), membros da famlia, especialistas independentes e varejistas ou fabricantes, embora estes estejam em ltimo lugar na lista.17 Mais importante ainda, uma vez que a transao concluda, eles frequentemente entram em um relacionamento aberto com a marca, compartilhando suas experincias amplamente on-line.18 O funil provavelmente falha em capturar isto, porque ele termina no momento da venda. Abordagens que direcionam seu foco unicamente nas vendas consequentemente perdem a oportunidade de construir convices compartilhadas e conexes durveis, ou mesmo em inspirar clientes a serem defensores da marca ou da empresa. Os CMOs das organizaes mais bem-sucedidas j ajustaram suas estratgias de marketing para refletir esta mudana. Organizaes com alto desempenho usam dados muito mais extensivamente do que organizaes com baixo desempenho ao longo do ciclo de vida do cliente. As diferenas so visveis particularmente nas fases dedicadas ao estmulo do reconhecimento e do desejo e na criao de defesa aps a venda. Um CMO da rea de telecomunicaes na Blgica comentou, O rastreamento de desempenho de marketing conduzido pela lealdade do cliente. O gerenciamento do ciclo de vida de ponta a ponta essencial.
Cada feedback uma oportunidade de fazer coisas novas ou de aprimorar a experincia do cliente.
Mehmet Sezgin, CEO, Garanti Payment Systems
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Figura 11 Caminhos vencedores: Os CMOs em organizaes com alto desempenho investem mais esforos na captura e uso de dados para incentivar relacionamentos com os clientes. Organizaes com alto desempenho Organizaes com baixo desempenho
Uso extensivo de dados do cliente

Segmentao/definio de pblico alvo 67% 53% 56% Awareness/educao 36% 54% Interesse/desejo 35% 58% Ao/compra 49% 50% Uso/apreciao 34% 51% Vnculo/defesa 31%
26%
maior
56%
maior
54%
maior
18%
maior
47%
maior
65%
maior
Traga sua personalidade corporativa vida Ns precisamos saber onde o dinheiro est e onde o crescimento est. Quais locais, quais segmentos? Como as pessoas desfrutam e exibem sua riqueza e qual o nosso papel nisto?
James Thompson, Chief Marketing Officer, Asia Pacific, Diageo Asia
Interagir de modo eficiente com os clientes na era digital tem implicaes ainda maiores. No passado, bastava para uma empresa comercializar seus produtos ou servios. Mas as mdias sociais expuseram os bastidores. Os clientes podem agora saber onde e como uma empresa fabrica seus produtos; como trata seus funcionrios, trabalhadores aposentados e fornecedores, quanto paga a seus altos executivos, quo srio assume suas responsabilidades ambientais e assim por diante. Este conhecimento pode afetar suas decises de compra.
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Em outras palavras, o que uma organizao representa to importante quanto o que ela vende. Ela tem uma personalidade corporativa os atributos de diferenciao que a tornam uma empresa distinta. E essa personalidade corporativa no apenas um produto de sua declarao de misso, seu logotipo ou sua propaganda. Ela , todavia, a soma de tudo o que os lderes da empresa e seus funcionrios dizem e fazem as convices que eles apresentam, valores que eles praticam e as maneiras como se comportam, visveis para todos. Mais da metade dos CMOs com os quais ns falamos pensa que a personalidade corporativa da sua organizao bem compreendida no mercado e contribui fortemente com o sucesso de suas marcas. Os CMOs em organizaes com alto desempenho so especialmente positivos nesta questo (64 por cento contra 37 por cento daqueles em organizaes com baixo desempenho). Entretanto, um questionamento adicional revelou que muitos entrevistados esto bem menos confiantes do que suas respostas preliminares podem sugerir. Cinquenta e sete por cento dos CMOs admitem que h ainda muito trabalho a ser feito para ter os funcionrios totalmente integrados. Apenas 20 por cento acreditam que j tiveram sucesso. Alm disso, muitos CMOs reconhecem que tm um papel importante em ajudar a garantir que os funcionrios adotem e exemplifiquem a personalidade corporativa de suas organizaes.
A sua personalidade corporativa entendida no mercado de trabalho?
Em um cenrio corporativo, inspirar uma atitude empreendedora em nossas equipes o desafio mais importante. No fim do dia, nossa equipe nossa melhor ferramenta de marketing.
Vivienne Tan, Executive Vice President, Philippine Airlines
Figura 12 Construindo uma empresa autntica: Muitas organizaes possuem uma personalidade corporativa claramente definida, mas ainda precisam trabalhar em inspirar esta personalidade na fora de trabalho.
22%
5%
dizem no entender ou tm um entendimento limitado da personalidade corporativa 17% 25%
53%
dizem entender e contribuir (fortemente) para o sucesso da marca 32% 21%
No entendido
Forte contribuidor para o sucesso da marca
necessrio muito mais trabalho para contratar funcionrios?
57%
dizem que necessrio muito trabalho ou um trabalho significativo 25% 32%
20%
23%
dizem que necessrio nenhum trabalho ou um trabalho muito limitado 15% 5%
Trabalho significativo necessrio
Nenhum trabalho necessrio
40
Precisamos gerenciar a reputao da marca no contexto da vulnerabilidade causada pelo novo mundo digital, sendo honestos, transparentes e genunos.
Dev Amritesh, Presidente e Chief Operating Officer, Dunkin Donuts (India), Jubilant FoodWorks Limited
Tradicionalmente, a cultura e a personalidade corporativas tm sido gerenciadas pelo setor de RH, mas em um ambiente digital, elas no podem permanecer l, comentou um CMO do segmento de mercados financeiros nos Estados Unidos. O mundo de mensagens internas e externas separadas acabou. Aes, memorandos e decises internas podem impactar sua marca tanto quanto uma campanha de publicidade. De fato, a maioria dos CMOs acredita que a transparncia que a revoluo digital gerou exige que a funo de marketing realize pelo menos cinco principais mudanas, como mostra a Figura 13. Estas mudanas refletem a maneira como a funo do CMO est evoluindo. Por muitas dcadas, o trabalho do CMO era comercializar os produtos e servios de uma organizao. Hoje, ele comea com o marketing da prpria organizao.
Cinco principais iniciativas conduzidas pela transparncia
Figura 13 Viso clara: Em um mundo transparente, a personalidade corporativa de uma organizao essencial e a funo de marketing pode desempenhar um grande papel em sua ativao.
50%
Gerenciar a reputao da marca dentro e alm da empresa Aprimorar o contato com clientes e cidados Expandir capacidades de coleo de dados, anlise e insights Fortalecer a colaborao na empresa Orquestrar uma viso nica da marca
75% 74% 67% 64% 61%
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Recomendaes
Inicie relacionamentos.
Aproveite os novos canais digitais para estimular conversas com clientes existentes e potenciais e crie novos tipos de relacionamentos para revelar oportunidades inexploradas. Use incentivos tangveis para atrair seguidores.
Conecte-se continuamente.
Entre em contato com clientes e cidados em todos os estgios no ciclo de vida do cliente e construa comunidades on-line e off-line para fortalecer sua marca.
Patrocine a personalidade corporativa da sua organizao.

Ajude a empresa a definir e ativar as caractersticas que a torna nica. Trabalhe com seus pares para combinar as faces internas e externas da empresa.
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Estudo de caso: Kraft Foods

O contato com o cliente fornece slam dunk para Oreos
O biscoito Oreo da Kraft Foods foi lanado pela primeira vez na China em 1990. Mas foi apenas quando a empresa comeou a entrar ativamente em contato direto com os clientes que as vendas comearam a aumentar. Ao comunicar-se com os clientes, a Kraft descobriu que o Oreo original era muito doce para os paladares locais e que o pacote era muito grande para as pequenas famlias chinesas. Assim, em 2006, aps testar 20diferentes prottipos, a Kraft reformulou tanto o biscoito como sua embalagem.
80%
mais de
de aumento nas vendas
Para reintroduzir o Oreo, a Kraft aproveitou o desejo dos cidados chineses de interagir com as celebridades nacionais e a sua afinidade com mdias digitais. A empresa contratou a estrela do basquete da NBA Yao Ming na poca a exportao mais famosa da China para os Estados Unidos como um embaixador da marca. Usando jogos on-line, a empresa estimulou consumidores jovens a competir com Yao Ming nos torneios Twist, Lick and Dunk do Oreo. As mes chinesas, o pblico final, foram estimuladas a compartilhar seus Oreo Moments em um dirio on-line na rede social QZone muito popular na China. Os resultados destas duas campanhas tm sido surpreendentes. O nmero total de cliques no site de jogos on-line atingiu 1,2 bilhes, com aproximadamente 5 milhes de visualizaes de pgina e 1,5 milhes de visitantes exclusivos. Os primeiros seis meses da campanha de mdia social no QZone viram 38 milhes de visitantes exclusivos e mais de 40 milhes de Oreo Moments gerados por usurios. Desde o incio da primeira campanha digital, os representantes da Kraft relatam que as vendas de Oreos na China aumentaram em mais de 80 por cento e as vendas nas lojas em algumas regies triplicaram. Ao escutar os consumidores, compreender seus desejos em relao ao produto e comunicar-se com eles por meio da mdia que eles preferem, a Kraft tornou o Oreo o biscoito mais vendido na China.
43

Como suas tticas e investimentos de marketing trabalham em sincronia para criar e cultivar um relacionamento totalmente profundo e inovador com o cliente? Quais atitudes voc est tomando para conectar os insights dos clientes com o desenvolvimento de produtos e servios e para estimular seus clientes a se transformarem em defensores da marca ou da empresa? Como voc est colaborando com seus colegas do C-level para ativar sua personalidade corporativa em todos os pontos de contato e experincias?
44
Captulo Trs
45

A presso est aumentando. Os CMOs precisam mostrar um retorno real sobre seus investimentos de marketing. Eles tambm precisam contratar pessoas com qualificaes tcnicas, digitais e financeiras, alm de se tornarem mais conhecedores dessas reas.
46
Demonstre a prestao de contas por meio do ROI O desafio final do CMO medir o sucesso dos esforos da funo de marketing. Em um momento, era suficiente fazer referncia ao recall de propaganda, percepo de marca ou ao trfego do Web site. Mas os CMOs esto sob uma presso crescente para fornecer a evidncia quantificvel de como seus gastos de marketing esto ajudando a organizao a alcanar seus objetivos. Se eles forem usar seus oramentos da melhor maneira possvel, os CMOs tambm precisam saber quais iniciativas resultam nos melhores retornos. Em outras palavras, eles precisam saber no que devem parar de investir, bem como o que devem estimular. Os CMOs sabem muito bem que tero que ser muito mais responsveis financeiramente no futuro. De fato, 63 por cento dos entrevistados acreditam que ROI de marketing se transformar na medida mais importante do sucesso durante os prximos trs a cinco anos.
Figura 14 Medidas rgidas: Os CMOs acreditam que o ROI ser o mtodo nmero um para determinar o sucesso de marketing at 2015. As sete mais importantes medidas para determinar o sucesso do marketing
ROI de marketing Experincia do cliente Taxa de converso/novos clientes Vendas gerais Vendas influenciadas por marketing Receita por cliente Mtricas de mdia social
63% 58% 48% 45% 42% 42% 38%
47
No entanto, o mais importante que apenas 44 por cento se sentem suficientemente preparados para gerenciar a importncia crescente do ROI. Mesmo aqueles em organizaes com alto desempenho esto constatando que isso difcil. difcil medir o ROI de nosso esforo de marketing, porque ns no temos as ferramentas certas para nos fornecer a anlise, admitiu um CMO do segmento eletrnico na Blgica. Um CMO na rea de produtos industriais nos Estados Unidos concordou. O ROI de marketing o Santo Graal, observou ele. Ainda no chegamos l, mas ns estamos tentando encontrar as frmulas para descobrir isso. A fim de identificar as mtricas certas e us-las com exatido, muitos CMOs precisaro trabalhar mais prximos de seus colegas na funo de finanas, comeando com o CFO. Eles tambm precisaro fornecer treinamento financeiro para suas equipes de marketing e recrutar pessoas de marketing com forte talento financeiro. Estenda a esfera da influncia Entretanto, se os CMOs quiserem ser responsveis pelos retornos de marketing que fornecerem, eles tambm devero ter influncia significativa sobre os quatro 'Ps': promoo, produto, praa e preo. Surpreendentemente, geralmente este no o caso. Os CMOs nos disseram que exercem uma forte influncia sobre atividades relativas promoo tais como propagandas, comunicaes externas e iniciativas de mdia social. Mas, em geral, ele desempenham um papel menor na formao dos outros trs Ps. Menos da metade de todos os entrevistados tm muita influncia sobre partes fundamentais do processo de precificao, por exemplo. Da mesma forma, menos da metade tem muito impacto nos ciclos de desenvolvimento de produtos ou na seleo de canais.
O sucesso de meu papel est muito mais relacionado analtica e tecnologia do que ao meu contato com minha agncia de publicidade para criar grandes campanhas criativas. Precisamos aumentar o ROI da campanha.
Rob Colwell, Gerente executivo Comercial e Marketing, Qantas Frequent Flyer
48
Figura 15 Usando todas as alavancas: Os CMOs devem estar aptos a influenciar todos os quatro Ps de maneira significativa se desejarem obter o melhor retorno sobre seus investimentos em marketing.
Percentual de CMOs que citam influncia significativa
84%
Integrao da propaganda e promoo Promoo Alinhamento da comunicao interna e externa
82% 73%
Mdia social inovadora e outras mdias emergentes
67%
Pesquisa em profundidade das necessidades do cliente Produtos Portflio de produtos/servios
53% 47%
Pesquisa e ciclo de desenvolvimento abrangentes
54%
Experincia de cliente envolvendo diversos pontos de contato Praa
47%
Seleo e gerenciamento de canais
31%
Processo de cadeia de suprimento de ponta a ponta
48%
Avaliao competitiva da precificao Preo
46%
Entendimento dos custos/ benefcios
37%
Processo de precificao integrado
49
CMOs baseados em mercados em crescimento normalmente tm um pouco mais de influncia sobre os trs Ps restantes do que seus colegas em mercados maduros. Isso acontece porque eles podem estar formando mais mercados do que capturando uma fatia de mercados existentes. Contudo, como todos os CMOs sabem, preo, produto e praa influenciam significativamente a preferncia do cliente. Ao mesmo tempo, aes tomadas pela rea de marketing impactam a organizao. Uma promoo especial, por exemplo, pode aumentar a demanda, com implicaes para a cadeia de fornecimento. O CMO exclusivamente posicionado para capturar e disseminar tais insights do cliente em toda a organizao. Melhore seu QI digital Desta forma, como os CMOs podem estender sua esfera de influncia? Eles podem comear melhorando o QI digital da equipe de marketing, como afirma um CMO da rea de produtos de consumo em Cingapura. Muitos entrevistados j reconheceram a importncia de adquirir novos talentos. Ns precisamos de uma nova combinao de qualificaes, especialmente com o advento das tecnologias remotas e Web, disse um CMO da rea de produtos qumicos e petrleo na Frana. Nossos funcionrios possuem qualificaes muito tradicionais. Eles sabem sobre as coisas que eram importantes no passado, mas no compreendem necessariamente o novo cenrio. Entretanto, recrutar pessoas com habilidades apropriadas no ser fcil. Novamente, os CMOs que ns entrevistamos fizeram referncia falta de talento. Encontrar as pessoas certas muito difcil. H um clima de empreendedorismo individual agora, comentou um CMO da rea de empresas areas no Canad.
Precisamos reforar o papel da funo de marketing no desenvolvimento de produtos para assegurar que as necessidades e desejos de nossos clientes sejam refletidos no design dos novos produtos que criamos.
HyungSuk Cho, Senior Manager, Marketing Strategy Team, Fashion Business, Samsung Cheil Industries Inc.
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Isso pode explicar porqu um nmero substancial de CMOs tambm planeja buscar conhecimento externo. Atualmente, a maioria dos CMOs usa parcerias principalmente para incrementar suas atividades promocionais, tais como gerenciamento de propagandas e eventos. Mas quando perguntamos aos entrevistados onde eles pretendiam utilizar recursos externos com mais fora nos prximos trs a cinco anos, as opinies se dividiram bastante. O aumento na porcentagem de CMOs que planejam usar agncias externas para gerenciamento de oportunidades de vendas, ferramentas analticas do cliente e de dados e marketing direto ou de relacionamento foi especialmente destacado. A porcentagem de CMOs que planejam obter ajuda com gerenciamento de TI, centro de atendimento ou servio, alm de rastreamento e medidas, tambm aumentou em mais da metade. As empresas devem estar aptas a rastrear o que seus clientes dizem e fazem, extrapolar alm dos dados e controlar pontos de contato sistematicamente. Esta mudana de foco sugere que os CMOs esto ansiosos para ir alm do marketing tradicional. Como esse um territrio desconhecido para muitas organizaes e o talento que elas exigem no est prontamente disponvel, elas esto procurando parceiros para ajud-las.
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Utilizao de parceiros externos pelos CMOs

Contato de vendas/gerenciamento de oportunidades de vendas Analtica do cliente e de dados Marketing direto/de relacionamento Qualificaes de TI Centro de atendimento e servios Rastreamento/medidas Gerenciamento de eventos
Figura 16 100% 92% 77% 61% 59% 54% 50% 50% 42% 26% 19% 18% Aumentando o uso de parcerias: No futuro, os CMOs planejam usar recursos externos para fortalecer suas capacidades. Percentual de CMOs usando parceiros extensivamente atualmente Percentual de aumento de parcerias em 3 a 5 anos
7% 12% 13% 23% 22% 13%
28%
Desenvolvimento de 22% comunidades on-line Estratgia e design de novas 24% mdias Propaganda e promoo 35% on-line Propaganda e promoo 31% tradicionais Estratgia de marca criativa
17%
Liderar a partir da linha de frente Mas tambm importante que os CMOs liderem o caminho ao impulsionar sua prpria proficincia digital, tecnolgica e financeira e muitos CMOs parecem estar surpreendentemente moderados a este respeito. Quando ns perguntamos aos entrevistados quais atributos eles julgavam que seriam necessrios para serem pessoalmente bem-sucedidos no futuro, a competncia tecnolgica, o conhecimento em mdia social e o discernimento financeiro vieram por ltimo na lista. Eles deram muito mais nfase a caractersticas de liderana tradicionais.
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Figura 17 Novas qualificaes para novas oportunidades: Os CMOs podem aumentar sua influncia ao adquirir novas capacidades que esto focadas em tecnologia, mdias sociais e ROI.
Habilidades para o sucesso pessoal nos prximos 3-5 anos
Habilidades de liderana Voz dos insights do cliente Pensamento criativo Colaborao Cross-CxO Insights de tendncias competitivas Capacidade analtica Habilidades de gerenciamento Entendimento da cadeia de valor de produtos/servios Capacidades de criao de demanda Conhecimento em tecnologia Conhecimento em mdia social Qualificaes financeiras
65% 63% 60% 49% 45% 45% 31% 30% 30% 28% 25% 16%
Claramente, os CMOs tambm precisam ter estas caractersticas. Entretanto, o peso da evidncia de nossa pesquisa de opinio descrevendo o que os prprios CMOs enxergam como problemas cruciais enfrentados por suas empresas e profisso sugere que as qualificaes tradicionais no sero suficientes. Para se sobressair em uma era que definida pelo uso da tecnologia, formatos inovadores de interao social e responsabilidade financeira, os CMOs tero que se tornar muito mais experientes nestas reas.
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Recomendaes
Aproveite as novas ferramentas para medir o que importante.
Use tecnologias analticas avanadas e mtricas atrativas para melhorar a tomada de deciso e demonstrar sua responsabilidade.
Aprimore o talento de negcios.

Ajuste sua combinao de talentos para ampliar qualificaes tcnicas e financeiras e desenvolva seu conhecimento digital ao encontrando novos parceiros para complementar seus recursos internos.
Lidere pelo exemplo.

Expanda seus horizontes aprimorando seus conhecimentos financeiros, tcnicos e digitais pessoais.
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Estudo de caso: FootSmart

Ferramentas analticas ajudam no resultado de venda cruzada
O comrcio on-line permite que clientes com poder comprem de modo conveniente produtos e servios que atendam precisamente s suas necessidades. Ao mesmo tempo, os comerciantes so desafiados pelo nmero absoluto de clientes cujos hbitos de compra devem compreender. Os negcios podem enfrentar este desafio ao aplicar sistemas de interao com o cliente automatizados formados pela analtica sofisticada. A FootSmart, um varejista direto de calados e produtos ortopdicos com mais de 1,9 milhes de clientes, descobriu que havia um potencial inexplorado de vendas on-line. Mas para aproveitar isso, a empresa precisava de algoritmos que analisassem os padres de comportamento e gerais anteriores das pessoas nos dados dos clientes da empresa. Para identificar mais eficientemente as vendas cruzadas mais relevantes e rentveis, ao mesmo tempo em que eliminava as empresas de baixo desempenho, a FootSmart contratou um parceiro de analtica para capturar o comportamento do tempo de vida dos clientes em seu site e as informaes de navegao, compras e aquisio armazenadas no sistema. Ofertas cuidadosamente direcionadas agora so geradas automaticamente, resultando em clientes on-line recebendo produtos relevantes com probabilidade muito maior de agrad-los. A analtica ajudou a FootSmart a atingir nmeros impressionantes como resultado: um aumento de 147 por cento em vendas cruzadas como uma porcentagem do total de vendas on-line; um aumento de 97 por cento nas vendas de itens de venda cruzada; um aumento de 31 por cento na taxa de converso de venda cruzada e um aumento de 19 por cento no valor mdio de pedidos quando produtos de venda cruzada so comprados. Clientes on-line satisfeitos agora representam 65 por cento das vendas da FootSmart.
90%
mais de
de aumento nas vendas de itens de venda cruzada
55

Como voc est medindo e analisando os resultados de suas iniciativas e comunicandoas para aumentar a credibilidade e responsabilidade da sua funo de marketing? O que voc est fazendo para enriquecer a combinao de conhecimentos na funo de marketing e construir talento tcnico, financeiro e digital? De que maneiras voc est investindo pessoalmente para ampliar suas capacidades?
56
A Agenda do CMO
57
Prepare-se para o futuro

A funo do CMO est se expandindo medida que a revoluo digital transforma os padres ortodoxos do marketing. Ns descobrimos com mais de 1.700 CMOs como eles esto respondendo novas oportunidades e desafios e se esforando para obter sucesso.
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Sinta-se fortalecido, no pressionado O marketing uma combinao balanceada de arte e cincia. Uma boa abordagem combina criatividade humana e pensamento lgico com base em insights de dados que a tecnologia oferece.
Le Quang Thuc Quynh, Diretor de Marketing, Saigon Co-op
A prtica de marketing est atravessando um perodo de mudanas incomparvel, colocando os CMOs em teste. Ento, como voc deve responder? Voc pode continuar como antes e continuar a se sentir forado. Ou voc pode aproveitar a oportunidade de transformar sua funo de marketing ao responder a estas novas realidades:

O cliente com poder de deciso agora est no controle do relacionamento de negcios Agregar valor ao cliente o mais importante e o comportamento de uma organizao faz mais parte da equao de valor do que os produtos e servios que ela fornece. A presso para se prestar contas aos negcios no apenas um sintoma dos tempos difceis; ela uma mudana permanente que requer novas abordagens, ferramentas e qualificaes.
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Os insights combinados dos 1.734 executivos snior de marketing que participaram de nosso estudo apontam para trs obrigaes estratgicas nas quais voc pode agir para fortalecer sua probabilidade de sucesso:
Entregar valor para clientes com poder Foco na criao de valor para clientes como indivduos Repriorize investimentos para analisar canais digitais para acessar vises dos clientes e usar ferramentas analticas avanadas para reconhecer preferncias e tendncias em todos os pontos de contato Trabalhe com a rea de TI para avaliar possveis exposies de dados e de infraestrutura, utilizar ferramentas para proteger dados do cliente e atualizar polticas de privacidade para atender a preocupaes dos clientes. Estimular conexes duradouras Aproveite os novos canais digitais para estimular conversas com o cliente e novos relacionamentos; use incentivos tangveis para atrair seguidores Entre em contato com clientes ao longo do ciclo de vida do cliente; construa comunidades on-line/off-line para fortalecer sua marca Ajude a empresa a definir e ativar as caractersticas que a tornam exclusiva e envolvida com o C-suite para combinar as faces interna e externa da empresa. Capturar valor, medir resultados Use ferramentas analticas avanadas e mtricas atrativas para melhorar a tomada de deciso e demonstrar sua responsabilidade Ajuste sua combinao de talentos para ampliar qualificaes tcnicas e financeiras e cultive conhecimento digital encontrando novos parceiros para suplementar recursos internos Expanda seus horizontes aprimorando seus conhecimentos financeiros, tcnicos e digitais pessoais.
Comece aqui Onde voc deve iniciar? Crie uma pequena equipe composta por visionrios de marketing indivduos dentro de sua organizao que tm o potencial para se tornarem CMOs algum dia. D a estas pessoas um curto perodo de tempo para rever os problemas e desenvolver recomendaes para resolv-los. Dividir os desafios em partes menores permitir que voc aborde o grande cenrio bem como os detalhes e as dependncias. Isso tambm pode ajud-lo a identificar oportunidades para pequenos ganhos e impulsionar o suporte para iniciativas mais radicais.
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Alm de criar uma fora tarefa, planeje tempo para falar com seus pares de nvel executivo. Consulte o CIO sobre como suas ferramentas e tecnologias de marketing podem ser melhoradas. Troque ideias com o diretor de RH sobre como capacitar os funcionrios para melhor representarem a personalidade corporativa da sua organizao. Recrute o CFO como um parceiro no desenvolvimento das mtricas de marketing apropriadas. Por ltimo, olhe para a organizao sob o ponto de vista de seus clientes, conforme eles progridem pelo ciclo de vida completo do relacionamento. Embora voc acredite que j capturou estas informaes, nem todos os dados no mundo podem substituir a experincia pessoal de se colocar no lugar dos seus clientes. Seja um cliente. Visite as lojas e os sites. V at sua central de atendimento e sente-se com um representante de vendas selecionado aleatoriamente ou acesse conversas previamente gravadas. Participe de a conversas com clientes por meio de mdias sociais. Quando voc experimentar sua marca como um cliente, pense sobre o que poderia diferenci-la ainda mais da concorrncia. O que os clientes esto aprendendo sobre sua organizao e ofertas a partir dos blogs, das revises e de outros clientes? Em que posio seus produtos e servios esto nas listas de comparao de preos? Com que facilidade os clientes interagem com sua organizao antes, durante e aps a venda? O que voc est fazendo para criar comunidades de interesse e para construir vnculos de longo prazo?
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Pense, tambm, sobre como seus funcionrios interagiram com voc. Eles demonstraram as qualidades que exemplificam a personalidade corporativa que seus clientes valorizam? A soma dos pontos de contato on-line e off-line o deixou com uma impresso exata da personalidade corporativa da sua organizao? Munido com esta compreenso pessoal da experincia dos seus clientes, com os insights de seus pares e com as descobertas da sua fora tarefa, voc poder comear a construir uma funo de marketing com a energia para obter sucesso na era digital. Saiba mais sobre este assunto em ibm.com/cmostudy2011
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Como nossa pesquisa foi conduzida

Este relatrio o primeiro estudo de CMOs feito pela IBM e o dcimo quinto na srie contnua de estudos C-level desenvolvidos pelo IBM Institute for Business Value. Entre fevereiro e junho de 2011, nos reunimos presencialmente com 1.734 CMOs em 19 segmentos de mercado, ditribudos por 64 pases para entender melhor seus objetivos e os desafios enfrentados. Os entrevistados so de vrias organizaes, incluindo 48 das 100 principais marcas listadas no mais recente ranking da Interbrand de empresas com um perfil predominantemente local.19
Figura 18 Sobre nossa pesquisa: Mais de 1.700 CMOs no mundo inteiro participaram deste estudo. Os participantes representam organizaes de 64 pases e 19 segmentos de mercado
3% 21% 44% 36% 4% 16% 17%
24%
35%
Setores Comunicaes Distribuio Servios Financeiros Industrial Pblico
Regies Amrica do Norte Europa Japo Mercados em crescimento
Como nossa pesquisa foi conduzida
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Ns utilizamos vrias tcnicas, incluindo estatsticas descritivas e anlise mltipla (anlise de fator e de cluster), para examinar as respostas do universo da pesquisa inteira. Isto mostrou apenas algumas poucas diferenas de desempenho regionais ou de segmento de mercado, com quase nenhuma variao estatstica significativa entre CMOs de organizaes de tamanhos distintos. Ns tambm procuramos identificar e entender todas as disparidades entre CMOs em organizaes com alto desempenho e aqueles em organizaes de baixo desempenho. Com tal finalidade, ns pedimos que os entrevistados avaliassem a posio da suas organizaes dentro do segmento de mercado em que operam, em uma escala variando de um a cinco. As organizaes classificadas como quatro foram categorizadas como executores mdios, enquanto que as organizaes classificadas de um a trs foram categorizadas como executores com baixo desempenho e as classificadas de cinco foram consideradas como executores superiores. (Ns consideramos quatro como nosso ponto central para compensar qualquer propenso cognitiva que os entrevistados pudessem ter em favor de suas prprias organizaes). Ns fizemos uma validao cruzada das respostas comparando-as com as duas medidas financeiras objetivas crescimento anual composto nas margens operacionais e lucro perante os impostos entre 2006 e 2010 em que as informaes estavam publicamente disponveis. Nossa anlise confirmou que havia uma correlao muito alta entre o desempenho autoavaliado e o real, eliminando assim a forte probabilidade de distoro a partir de um Efeito Halo sistmico. Todas as referncias a organizaes com alto e baixo desempenho em nosso estudo baseiam-se em como os CMOs avaliam suas prprias empresas.
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Reconhecimentos
Gostaramos de agradecer aos 1.734 CMOs do mundo todo que generosamente compartilharam seu tempo e conhecimento conosco. Agradecemos especialmente aos CMOs que nos permitiram ilustrar os principais temas neste relatrio ao citando ou relatando seu conhecimento em casos de sucesso.
Tambm gostaramos de reconhecer as contribuies das equipes da IBM que trabalharam neste Estudo Global com CMOs: Equipe de Liderana: Peter Korsten (Lder Executivo do Estudo), Saul Berman, Matt Berry, Tami Cannizzaro, Susan Cook, Graciela Di Rado, John Gallagher, Stephen Gold, Teresa Golden, Matthias Hartmann, Jay Henderson, John Kennedy, Christine Kinser, Dave Laverty, Eric Lesser, Karen Lowe, Alisa Maclin, Bevin Maguire, Paul Papas, Gautam Parasnis, Ben Roden, Rohini Srivathsa, Katharyn White, Maria Winans, Mike Wing, Jacqueline Woods, Keith Yamashita Equipe do projeto: Carolyn Heller Baird (Diretora do Estudo), StephenBallou, Linda Ban, Madhuri Banda, Marni Barrett, Kristin Biron, Nicoline Braat, Angie Casey, Rob Garretson, Rachna Handa, EllenJohnson, Helen Kay, Kathleen Martin, Jim Phillips E mais de 1.000 lderes da IBM no mundo inteiro que conduziram entrevistas diretas com os CMOs.
O parceiro certo para um mundo em mudanas
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O parceiro certo para um mundo em mudanas

Na IBM, colaboramos com nossos clientes, buscando reunir conhecimento sobre negcios, pesquisa avanada e tecnologia para oferec-los uma vantagem diferenciada neste ambiente complexo e de mudanas constantes. Por meio de uma abordagem integrada para o planejamento e execuo dos negcios, ajudamos a transformar estratgias em aes. E com o conhecimento em 17 segmentos de mercado e recursos globais presentes em 170 pases, podemos ajudar os clientes a antecipar as mudanas e lucrar com novas oportunidades.
Sobre o IBM Institute for Business Value

O IBM Institute for Business Value, parte de IBM Global Business Services, desenvolve insights estratgicos baseados em fatos para executivos de negcios sobre problemas crticos especficos ou comuns a todos os segmentos de mercado. Este Estudo com Chief Marketing Officers faz parte de nossa srie de estudos C-suite.
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Notas e fontes
1 Os termos chief marketing officers e CMOs, quando usados neste relatrio para qualificar ou quantificar descobertas do nosso estudo, referem-se exclusivamente aos 1.734 executivos entrevistados para o Estudo Global IBM com CMO 2011.
2 Capitalizando a complexidade: Resultados do Estudo Global com o Chief Executive Office. IBM Institute for Business Value. Maio de 2010. http://www.ibm.com/ceostudy 3 The Real Danger of the Down Economy. Bloomberg Businessweek. 1 de fevereiro de 2011. http://www.businessweek.com/managing/content/jan2011/ca20110131_670736.htm 4 Estes valores representam a mudana no valor das exportaes comerciais de merchandise e exportaes de servios comerciais no mundo (excluindo servios governamentais) entre 2000 e 2010, expressos em dlares americanos. World Trade Organization. International trade and tariff data: Statistics database. 14 de julho de 2011. 5 Facebook Statistics. 8 de agosto de 2011. http://www.facebook.com/press/ info.php?statistics 6 Numbers. Twitter. 14 de maro de 2011. http://blog.twitter.com/2011/03/numbers.html 7 Elliott, Amy-Mae. 10 Fascinating YouTube Facts That May Surprise You. Mashable. 19 de fevereiro de 2011. http://mashable.com/2011/02/19/youtube-facts/ 8 Siegler, M.G. Eric Schmidt: Every 2 Days We Create As Much Information As We Did Up to 2003. TechCrunch. 4 de agosto de 2010. http://techcrunch.com/2010/08/04/ schmidt-data/ 9 Average Chief Marketing Officer Tenure Hits New High: 42 Months. SpencerStuart. 24 de maio de 2011. http://www.spencerstuart.com/about/media/65/
Notas e fontes
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10 Capitalizando a complexidade: Resultados do Estudo Global com o Estudo do Chief Executive Office. IBM Institute for Business Value. Maio de 2010. http://www.ibm.com/ceostudy 11 Leonard, Devin. Crunching the Data of Love. Bloomberg Businessweek. 28 de abril de 2011. http://www.businessweek.com/magazine/content/11_19/b4227032797839.htm 12 Capitalizando a complexidade: Resultados do Estudo Global com o Estudo Global do Chief Executive Office. IBM Institute for Business Value. Maio de 2010. http://www.ibm.com/ceostudy 13 Bradshaw, Tim. UK gives warning on EU cookie directive. Financial Times. 8 de maro de 2011. http://www.ft.com/cms/s/0/ea483208-48ef-11e0-af8c-00144feab49a. html#axzz1RF7q5fMu 14 Baird, Carolyn Heller and Gautam Parasnis. From social media to Social CRM. IBM Institute for Business Value. Junho de 2011. http://www-935.ibm.com/services/us/ gbs/thoughtleadership/ibv-social-crm-whitepaper.html 15 Ibid. 16 Ibid. 17 Schaeffer, Melissa. Capitalizing on the smarter consumer. IBM Institute for Business Value. Fevereiro de 2011. http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/thoughtleadership/ ibv-capitalizing-on-the-smarter-consumer.html 18 Para obter uma descrio completa de como o relacionamento de marcas mudou, consulte Edelman, David C. Branding in the Digital Age: Youre Spending Your Money in All the Wrong Places. Harvard Business Review. Dezembro de 2010, pginas 2 a 8. 19 Best Global Brands 2010. Interbrand. Setembro de 2010. http://issuu.com/interbrand/docs/bgb_report_us_version?mode=a_p
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Para obter mais informaes

Para obter mais informaes sobre este estudo, envie um e-mail para o IBM Institute for Business Value, no endereo iibv@us.ibm.com
ibm.com/br/cmostudy2011
IBM Brasil Ltda Rua Tutia, 1157 CEP 04007-900 So Paulo Brasil
A Home Page da IBM pode ser localizada no endereo: ibm.com/br IBM, o logotipo IBM e ibm.com so marcas registradas da International Business Machines Corporation nos Estados Unidos e/ou em outros pases. Se estes ou outros termos de marca registrada da IBM estiverem marcados em sua primeira ocorrncia neste documento com um smbolo de marca registrada ( ou ), estes smbolos indicam marcas registradas ou de direito comum nos EUA de propriedade da IBM no momento da publicao destas informaes. Tais marcas registradas tambm podem ser marcas registradas ou de direito comum em outros pases. Uma lista atual das marcas registradas da IBM est disponvel na Web no item Copyright and trademark information em: ibm.com/br/legal/copytrade.shtml Outros nomes de empresas, produtos e servios podem ser marcas comerciais ou registradas de terceiros. Referncias nesta publicao a produtos ou servios IBM no significam que a IBM pretende torn-los disponveis em todos os pases onde opera. Esse documento foi impresso em papel 100% reciclado com o Mohawk Options PC. A eletricidade usada para fabricar este papel foi gerada por energia elica. Ele foi impresso por uma impressora que possui certificaes florestais de cadeia de custdia usando tintas vegetais. Copyright IBM Corporation 2011 Todos os Direitos Reservados. GBE03419-BRPT-01
IBM Institute for Business Value

Estudo IBM Com CMOs 2011

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Antes Pressionados, agora Fortalecidos

Insights do Global Chief Marketing Ofcer Study

Jon Iwata Vice Presidente Snior de Marketing & Comunicao

Carta do Vice Presidente Snior de Marketing & Comunicao da IBM

Uma mensagem aos colegas CMOs

Antes Pressionados, agora Fortalecidos

Jon Iwata Vice Presidente Snior de Marketing & Comunicao

Antes Pressionados, agora Fortalecidos

Fatores de mercado Fatores de tecnologia Preocupaes com regulamentao Fatores macroeconmicos

Habilidades de pessoas Globalizao Fatores socioeconmicos Problemas ambientais

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Agregar valor para clientes com poder

Capturar valor, medir resultados

Estimular conexes duradouras

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Nadando, debatendo-se na gua ou se afogando?

Antes Pressionados, agora Fortalecidos

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Esperam um nvel alto/muito alto de complexidade nos prximos cinco anos

Sentem-se preparados para a complexidade esperada

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Agregar valor para clientes com poder

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Aprofunde-se na evidncia Precisamos obter dados cientficos sobre a experincia de cliente.

Agregar valor para clientes com poder

Fontes usadas para influenciar decises de estratgia

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Agregar valor para clientes com poder

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Agregar valor para clientes com poder

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Agregar valor para clientes com poder

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Estudo de caso: Mahou-San Miguel

Agregar valor para clientes com poder

Perguntas difceis a serem consideradas

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Estimule conexes duradouras

Antes Pressionados, agora Fortalecidos

Estimular conexes duradouras

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Segmentao/direcionamento Awareness/educao Interesse/desejo Ao/compra Uso/apreciao Vnculo/defesa

Estimular conexes duradouras

Antes Pressionados, agora Fortalecidos

Uso extensivo de dados do cliente

Estimular conexes duradouras

dizem no entender ou tm um entendimento limitado da personalidade corporativa 17% 25%

dizem entender e contribuir (fortemente) para o sucesso da marca 32% 21%

Forte contribuidor para o sucesso da marca

necessrio muito mais trabalho para contratar funcionrios?

dizem que necessrio muito trabalho ou um trabalho significativo 25% 32%

dizem que necessrio nenhum trabalho ou um trabalho muito limitado 15% 5%

Trabalho significativo necessrio

Nenhum trabalho necessrio

Antes Pressionados, agora Fortalecidos

75% 74% 67% 64% 61%

Estimular conexes duradouras

Patrocine a personalidade corporativa da sua organizao.

Antes Pressionados, agora Fortalecidos

Estudo de caso: Kraft Foods

de aumento nas vendas

Estimular conexes duradouras