Responsabilidade Social Empresarial e Estratgia: um Estudo sobre a Gesto do Pblico Interno em Duas Empresas Signatrias do Global Compact

R ESPONSABILIDADE S OCIAL E MPRESARIAL E E STRATGIA : UM E STUDO SOBRE A G ESTO DO P BLICO I NTERNO EM D UAS E MPRESAS S IGNATRIAS DO G LOBAL C OMPACT 1
Roberto Patrus Pena* Helena Queiroz** Antonio Carvalho Neto*** Armindo Teodsio**** Andra Soares Dias***** Tssia Fernandes******

presente artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada em duas em presas brasileiras signatrias da Agenda Global Compact, proposta pela ONU, sobre a responsabilidade social empresarial na gesto do pblico interno. A interpretao dos dados da pesquisa foi feita luz de cinco definies do conceito de estratgia, propostas por Mintzberg et al. (2003): plano, padro, posio, perspectiva e estratagema. A partir de indicadores como gesto participativa; combate ao preconceito e discriminao; polticas de remunerao, benefcios e carreira; e sade e segurana do trabalhador, investigou-se qual o sentido de estratgia que orienta a responsabilidade social perante o pblico interno das empresas. Como concluso, aponta-se a idia de que a estratgia subjacente poltica de recursos humanos parece ter a acepo de plano (direo de ao para o futuro), em funo do uso instrumental da participao dos empregados e do estabelecimento de participao nos lucros e resultados a partir do alcance de metas. A acepo de estratgia como estratagema (truque para enganar os concorrentes ou outros stakeholders) pareceu refutada, em funo da boa remunerao paga pelas empresas aos empregados e de uma poltica de preservao da segurana e da sade dos trabalhadores.

O T

R ESUMO

ABSTRACT

he current article presents the results of research on corporate social responsibility carried out at two Brazilian companies that signed the UNs Global Compact Agen da. The interpretation of the data was based on the five concepts of strategy proposed by Mintzberg et al (2003), which are: plan, pattern, position, perspective and ploy. The variables researched were: participative management, valuing diversity (equal opportunities for all people regardless of sex, race, age, or any other special need), salary policy, benefits and career opportunities, and workers health and safety. What was investigated was the meaning of strategy that guided corporate social responsibility towards its employees (internal stakeholders). It was concluded that the concept of strategy underlying the human resources policy seems to be the one of plan (directing action towards the future), given the instrumental use of workers participation and the establishment of profit sharing based on achieving goals. The concept of strategy as ploy (a trick to fool competitors or other stakeholders) seemed to be refuted due to the good salary paid to employees and the policy of workers health and safety.
1 Os autores deste artigo so pesquisadores do Ncleo de Pesquisa em tica e Gesto Social NUPEGS - PUC/MG, coordenado por Roberto Patrus Pena.

* Prof. PPGA/ PUC-MG ** Mestre em Administrao PPGA/PUC-MG *** Prof. PPGA/ PUC-MG **** Doutorando em Administrao FGV/SP ***** Mestranda em Administrao Faculdade Novos Horizontes ****** Graduada em Relaes Internacionais
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arece consenso entre autores e entidades empresariais brasileiras que a responsabilidade social deve estar alinhada com a estratgia da empresa. Segundo Coutinho e Macedo-Soares (2002), preciso que a investida no caminho da responsabilidade social seja pensada em consonncia com a estratgia global da empresa. Para o Instituto Ethos (2003), a atuao social da empresa deve refletir os valores subjacentes s estratgias da organizao. Mas de que estratgia se fala aqui? A partir de uma breve reviso do conceito de estratgia e das motivaes para a responsabilidade social empresarial, procurou-se responder a essa pergunta. A base emprica para a pesquisa consistiu em pesquisa realizada no universo das empresas mineiras filiadas Agenda Global Compact, da ONU, sobre a gesto do pblico interno. A partir de indicadores como gesto participativa; combate ao preconceito e discriminao; polticas de remunerao, benefcios e carreira; e sade e segurana do trabalhador, investigou-se qual o sentido de estratgia que orienta a responsabilidade social perante o pblico interno das empresas.

INTRODUO

FUNDAMENTAO TERICA
ESTRATGIA: UM MESMO CONCEITO
PARA

DIFERENTES SIGNIFICADOS

Assim como a Responsabilidade Social Corporativa, Estratgia Organizacional um daqueles conceitos polissmicos cujo sentido sempre deve ser explicitado para evitar equvocos de comunicao. Mintzberg et al. (2003) listam cinco definies para o construto, propondo um safri pela selva em que se entranha o conceito. Trata-se dos quatro ps e de um e: a estratgia pode ser vista como um plano, um padro, uma posio, uma perspectiva e um estratagema. Como um plano, a estratgia uma direo de ao para o futuro, um caminho a seguir daqui para l. Nesse caso, busca-se o futuro. A estratgia pretendida. Delineia-se um planejamento para alcanar determinada condio no futuro. Como padro, a estratgia significa que existe uma consistncia no comportamento ao longo dos anos. Nesse caso, o conceito se baseia no comportamento passado. A estratgia algo realizado. Verifica-se, ao olhar para trs, que um determinado padro de comportamento foi estabelecido pela organizao. Como posio, a estratgia uma criao de posio nica e valiosa que envolve um conjunto diferente de atividades. Trata-se, nesse caso, da busca de um posicionamento que permita atingir uma determinada classe de consumidores ou clientes. Como perspectiva, a estratgia significa um modo fundamental pelo qual a organizao faz as coisas, como o modo McDonalds de fazer hamburguers ou o modo Pizza Hut de produzir suas pizzas. Como um estratagema, a estratgia tem a conotao de uma manobra especfica para enganar um adversrio ou um concorrente. Como em um jogo de cartas, a estratgia, nesse caso, um recurso que tenta criar expectativas nos concorrentes sobre as intenes e capacidades do jogador. As cinco definies propostas por Mintzberg podem ser classificadas em dois grupos: as que relacionam organizao e ambiente e as que indicam consistncia de um comportamento ao longo dos anos. No primeiro grupo, esto as definies de estratgia considerada como plano, posio e estratagema, pois todas se preocupam com o ambiente em torno do qual a organizao se situa. No segundo grupo, esto as definies de padro e perspectiva.

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Estratgia e ambiente Este primeiro grupo de definies de estratgia assume a proposio de Ansoff e McDonnald (1993), para os quais a atividade estratgica da empresa est relacionada a projeto e implementao do ajuste da empresa ao seu ambiente externo. Meirelles e Gonalves (2001), na mesma linha, definem estratgia como a disciplina da administrao que se ocupa da adequao da organizao ao seu ambiente. As definies de estratgia consideradas como plano, posio e estratagema seguem essa concepo. Uma direo de ao para o futuro (estratgia como plano) considera o cenrio e as tendncias presentes no ambiente. Este o sentido do conceito de Wright et al. (2000) para os quais a estratgia comea com a anlise de oportunidades e ameaas que existem no ambiente externo. Depois de analisar os pontos fortes e os pontos fracos do seu ambiente externo e de estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais da empresa, os autores propem a formulao e a implementao de estratgias que permitam organizao a combinao de seus pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaas do ambiente. O propsito de criar uma posio singular (estratgia como posio) considera que, para ser estrategicamente competitivo, preciso ser diferente: Significa escolher deliberadamente diferentes grupos de atividades para transmitir um conjunto nico de valores (PORTER, 2000:111). Este o sentido da concepo de Porter, para quem as posies estratgicas emergem de trs critrios distintos que no so mutuamente excludentes e em geral se sobrepem: posicionamento baseado em variedade (apia-se na escolha de produtos ou servios diversificados); posicionamento baseado em necessidades (busca servir a maioria ou todas as necessidades de um determinado grupo de clientes); posicionamento baseado em acesso (segmentao de clientes de acordo com suas diferentes modalidades de acesso, como localizao geogrfica ou porte do cliente, por exemplo) (PORTER, 2000:114). Por fim, a manobra para enganar um concorrente (estratgia como estratagema) uma forma de adaptao ao ambiente competitivo do mercado. Tal perspectiva tem sido usada por autores que desconfiam da responsabilidade social, que estaria sendo usada, tanto na prtica quanto no discurso, como um mecanismo de institucionalizao, com finalidades ideolgicas (VENTURA, 2003; MENDONA, 2003) ou como um recurso para iludir a opinio pblica e dos consumidores (PENA, 2004). O ponto comum entre as definies acima que a estratgia tem como origem o ambiente, ainda que suas demandas tenham reflexos na organizao e motivem sua adaptao e mudana. A estratgia organizacional se inicia com uma viso do sistema, de fora para dentro, que vai determinar a atuao da empresa, seja para se projetar no futuro, seja para ocupar uma nova posio no mercado, seja para enganar a concorrncia. Estratgia e consistncia de atuao ao longo do tempo O segundo grupo de definies de estratgia indica alguma consistncia de um comportamento ao longo dos anos (padro) ou um modo particular de fazer as coisas (perspectiva). Em vez de buscar estudar cenrios e perspectivas do ambiente para planejar o futuro, a estratgia aqui se volta para a tradio, que tem relao com o passado. Uma consistncia no comportamento ao longo dos anos (estratgia como padro) implica em olhar para trs e verificar se h alguma estratgia realizada. Minzberg et al. (2003:18) perguntam com propriedade: as estratgias realizadas devem ter sido sempre pretendidas? Em caso positivo, teramos o que os autores citados chamam de estratgia deliberada. Em caso negativo, so chamadas de estratgias no realizadas. Como terceira via, chamam de estratgia emergente aquela
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em que um padro realizado no era expressamente pretendido (na prtica, bem evidente que as estratgias pretendidas nem sempre so realizadas). Um modo fundamental pelo qual a organizao faz as coisas (estratgia como perspectiva) implica naquele jeito de fazer as coisas que tem direta relao com a cultura organizacional, como, por exemplo, o estilo Domin de fabricar suas pizzas. Como perspectiva, a estratgia olha para dentro - dentro da organizao, dentro das cabeas dos estrategistas, mas tambm para cima para a grande viso da empresa (MINTZBERG et al., 2003). Quando a tica empresarial assumida estrategicamente como perspectiva, isso significa que a empresa tem um estilo correto de fazer negcios. Neste mbito, pode-se dizer que a tica est imbricada nos processos organizacionais e geradora de moral convencional (LOZANO, 1999), isto , faz parte dos processos organizacionais rotineiros. O ponto comum entre as duas abordagens deste grupo se relaciona com a consistncia de atuao. Embora no tenham relao imediata com o ambiente, caracterstica do primeiro grupo de definies, seus conceitos no so excludentes e se relacionam mutuamente. Como se percebe, a estratgia um conceito complexo, usado livre e afetuosamente (MINTZBERG et al., 2003:16), tratado de forma diferente por vrias escolas. Para o nosso propsito, consideramos que as cinco definies propostas por Mintzberg et al. (2003), reunidas em dois grupos distintos, permitem-nos debater a relao entre estratgia e responsabilidade social e discutir a questo norteadora deste referencial terico: quando a empresa professa a responsabilidade social como uma questo estratgica, de que estratgia ela est falando?

RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL

No nos interessa, nessa breve reviso da literatura sobre a responsabilidade social empresarial (RSE), reconstruir a histria do conceito, nem tampouco apresentar as diferentes doutrinas que o fundamentam. O recorte terico deste trabalho busca interpretar o conceito de estratgia que se faz presente em parte da literatura sobre RSE, com vistas a lanar luz sobre a pergunta feita acima: quando a empresa professa a responsabilidade social como uma questo estratgica, de que estratgia ela est falando? Ao buscar na literatura a relao entre RSE e estratgia, agrupamos o material que encontramos em trs grupos: motivaes que inspiram responsabilidade social por parte das empresas; vantagens e benefcios que lhe so atribudas; e algumas ponderaes sobre a considerao de que a RSE um modismo. Antes, entretanto, apresentamos a abordagem do conceito utilizada neste artigo. Conceito de RSE Para Melo Neto e Fres (2001), o tema responsabilidade social amplo, assim como o conceito. Da amplitude do tema, surge a complexidade do conceito. Isto porque tema e conceito compreendem um espectro amplo: de conduta tica, s aes comunitrias e de tratamento dos funcionrios e ao dinamismo das relaes que a empresa mantm com os seus diversos pblicos. Os autores citam Almeida (1999) para definir o conceito:
Responsabilidade social corporativa o comprometimento permanente dos empresrios de adotar um comportamento tico e contribuir para o desenvolvimento econmico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus empregados e de suas famlias, da comunidade local e da sociedade como um todo (ALMEIDA, 1999).

Ashley (2001) tambm associa o conceito idia de comprometimento e acrescenta uma dimenso de proatividade: 84

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Responsabilidade social o compromisso que uma organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que a afetem positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo especfico, agindo proativamente e coerentemente no que tange ao seu papel especfico na sociedade e sua prestao de contas para com ela (ASHLEY, 2001:6).

Neste trabalho, adotaremos o conceito de responsabilidade social como o compromisso que uma organizao deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetem positivamente todos os seus stakeholders, no s para fora da empresa, com a sociedade em geral, mas tambm para dentro da empresa, com seu pblico interno, com seus trabalhadores. Como se observa, trata-se de uma sntese dos dois conceitos citados. De acordo com Tenrio (2004:32), essa abordagem a mais atual do conceito e j existe certo consenso em relao sua utilizao. Motivao das empresas para a responsabilidade social Conforme Silva e Freire (2001), vrios so os motivos da ao empresarial nesse campo: a) Obteno de vantagens competitivas, j que os consumidores passam a valorizar a tica e a participao das empresas na comunidade; b) Orientao da matriz, no caso de empresas multinacionais, como resultado de uma percepo da importncia do investimento para os objetivos estratgicos da empresa; c) Viso estratgica de sobrevivncia no longo prazo, diante da conscincia de que os problemas sociais e ambientais da atualidade tendem a tornar invivel o sistema produtivo vigente. d) Resposta a incentivos oferecidos pelo governo ou por outras organizaes; e) Fundamentao religiosa ou moral; f) Promoo de valores de solidariedade interna, identificando e desenvolvendo lideranas entre os funcionrios; Das seis razes apresentadas acima, as quatro primeiras tm relao direta com o conceito de estratgia. Ao tratar a RSE como uma possvel vantagem competitiva (item a), temos presente a idia de estratgia como posio, cujo principal interlocutor Porter. Quando o motivo que inspira a RSE a orientao da empresa matriz, por causa de seus objetivos estratgicos (item b), ou a viso estratgica de sobrevivncia no longo prazo (item c), pode-se inferir que a RSE faa parte de um planejamento estratgico (estratgia como plano) voltado para o futuro. Quando se refere a uma atitude reativa da empresa (item d), fica claro que se trata de uma estratgia motivada pela percepo de ameaas e oportunidades do ambiente. Em todas as motivaes apontadas, que dizem respeito a estratgia, este conceito compreendido como relacionado ao ambiente. Pode-se afirmar que a motivao para a implementao da RSE, nesses casos, se deve a um ajuste da empresa a seu ambiente externo, de acordo com a proposio de Ansoff y Mcdonnald (1993). J na opinio de Machado e Lage (2002), os trs principais motivos que levam a empresa a contribuir com o desenvolvimento social so: a) Melhorar a sua imagem perante os clientes, a partir de uma percepo mais responsvel; b) Fomentar o desenvolvimento de um mercado consumidor por meio do aumento de poder aquisitivo das classes sociais menos favorecidas; c) Reduzir carga tributria, investindo nas reas do seu interesse (seu pblico consumidor). Para os autores, embora existam empresas engajadas no processo de desenvolvimento do pas e na melhoria de condies da nossa sociedade, estas trs situaes so as mais condizentes com a perspectiva de lucro e, portanto, as mais alinhadas com qualquer estratgia de competitividade e melhoria institucional da imagem, que so no fundo o que toda organizao busca. Tambm nesse caso, estamos a tratar da RSE como uma estratgia no sentido de adaptao ao ambiente.
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Para Srour (2000), alguns qualificam as contribuies empresariais como marketing de solidariedade, embora vozes importantes considerem que iniciativas dessa ordem s devem pautar-se por orientaes ticas (DALLA COSTA, 1999: SOLOMON, 1993). Entretanto, salienta o autor, outras vozes no consideram que importem tanto as motivaes, pois a contribuio tica da empresa, ainda que com fins instrumentais (estratgicos), no tem porque ser objeto de crticas puristas (LIPOVETSKY, 1997). Parece-lhes apenas essencial que existam contribuies, mesmo que as intenes corporativas recaiam sobre a busca de uma reputao positiva. Assim, no vem razo para dissociar o bom negcio da boa tica. De acordo com Garay (2002), a questo social um campo ainda novo para as aes do empresariado brasileiro. No se parte do pressuposto que as organizaes privadas tenham passado a assumir outra finalidade central que no a obteno do lucro, mas certo que a contribuio social desse ator vem aumentando significativamente e que sua atuao tem ganhado formas diferentes. Para Srour (2000), as empresas enfrentam um dilema ao se questionarem sobre o tipo de contribuio que podem dar sociedade, bem como em que medida, se positiva ou negativa. O risco da hipocrisia no pode ser descartado, uma vez que alguns se encantam com a possibilidade de fazer da responsabilidade social empresarial uma fachada ou uma ttica de diverso. Para as empresas, a deciso de focar o bem-estar coletivo s pode resultar de uma reflexo madura, pois as cobranas certamente viro: quem estiver apenas simulando, com inteno de fraudar ou ser mais esperto do que todos os outros, correria srios riscos de sofrer danos irreparveis. Nesse caso, estaramos diante da estratgia como estratagema, truque utilizado para enganar e parecer o que no . Tambm nesse caso, o conceito de estratgia pertence ao primeiro grupo de definies, aquele que o associa ao ambiente. Pode concluir-se que as motivaes das organizaes para aderir RSE esto relacionadas ao conceito de estratgia cujo foco est fora da empresa. Quando inspiradas por fundamentao religiosa ou por promoo de valores, parece no haver relao com o conceito de estratgia, sequer como padro ou perspectiva. Vrios setores da economia j vm sendo fortemente pressionados para assumirem posicionamentos mais socialmente responsveis, principalmente aqueles que acarretam um impacto facilmente verificvel pela atividade de transformao desenvolvida e pelo tipo de bem produzido. Vemos a, relevante correlao da estratgia de RSE com o ambiente. Por outro lado, as preocupaes com o uso da RSE sem planejamento, com foco na aparncia, com impacto facilmente verificvel, leva a pensar em estratgia como estratagema ou truque. A RSE perante o pblico interno De acordo com o conceito de RSE assumido neste trabalho, a empresa que se quer socialmente responsvel deve desenvolver aes no mbito interno e externo da organizao. Segundo Melo Neto e Froes (1999; 2001), o exerccio da responsabilidade social externa corresponde ao desenvolvimento de aes sociais empresariais relacionadas aos seus diversos pblicos, entre os quais, clientes, fornecedores e a comunidade em geral. A responsabilidade social interna, por sua vez, focaliza os empregados da empresa, ou seja, o pblico interno. As principais aes de responsabilidade social interna desenvolvidas pelas empresas so: investimento no bem-estar dos empregados e seus dependentes; preservao dos direitos trabalhistas; programas de remunerao e participao nos resultados; gesto participativa, respeito aos direitos humanos, assistncia mdica, social, odontolgica, alimentar e de transporte; investimentos na qualificao dos empregados; e gesto do ambiente e das condies de trabalho, que envolve questes como jornada de trabalho, organizao do trabalho, materiais e equipamentos, segurana e sade do trabalhador e outras. Para fins deste artigo, selecionamos quatro variveis, valendo-se dos Indicadores Ethos para o Pblico Interno: gesto participativa; combate ao preconceito e discriminao; polti86
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cas de remunerao, benefcios e carreira; sade e segurana no trabalho. A gesto participativa valoriza a participao dos trabalhadores no processo de tomada de deciso da empresa em diversos aspectos da sua administrao. Segundo o Instituto Ethos (2004), as empresas devem envolver os trabalhadores na soluo dos problemas organizacionais. Deve manter representantes em comits de gesto, disponibilizar informaes financeiras para os trabalhadores e criar condies para que eles as compreendam. Conforme Andrade (1991), trata-se de uma caracterstica importante da empresa do futuro, em que o gerente coordena e estimula pessoas inteligentes, com vontade prpria, com potencial criativo, capazes de trabalhar em equipe e adaptar-se a novos trabalhos, ambientes e situaes. A administrao participativa busca criar estruturas descentralizadas de poder. Pesquisa realizada por Piccinini e Jotz (1998), em duas empresas do setor qumico da Regio Metropolitana de Porto Alegre, concluiu que, de uma forma geral, os trabalhadores afirmam estarem mais satisfeitos com as mudanas introduzidas no dia-a-dia da empresa pelas prticas participativas. A diminuio do nmero de chefias, a implantao da poltica de portas abertas e o incentivo participao facilitaram a comunicao entre trabalhadores e diretoria. Outra pesquisa realizada por Souza e Guimares (1998), em indstrias de plsticos de Santa Catarina, concluiu que a participao praticada nas empresas era do tipo parcial: o trabalhador se limitava a participar das decises que envolviam tarefas operacionais, aquelas que objetivavam o aumento da produtividade, ficando alijado das decises tticas e estratgicas. Pateman (1992) observa, entretanto, que para atuar nesse nvel, os trabalhadores precisam estar de posse de informaes estratgicas da empresa. Na prtica, como as empresas no democratizam as informaes, a participao, quando ocorre, se restringe forma de execuo de decises, e no ao contedo das decises. Tuma (1999) corrobora o gerencialismo de Heckscher (1996) ao apontar que a gesto participativa promove a soluo e antecipao de conflitos no mbito da empresa e evita a interveno sindical. Enfim, uma empresa socialmente responsvel com relao ao seu pblico interno desenvolve prticas de gesto participativa, voltadas principalmente a compartilhar poder nas tomadas de deciso, provocar e criar ambientes motivadores, comprometer as pessoas com o trabalho, desenvolver sistemas de aperfeioamento eficientes, formar e conduzir equipes para resoluo de problemas, bem como vencer resistncias implantao de mudanas. O combate ao preconceito e discriminao contempla a valorizao da diversidade e, desta forma, incentiva a incluso. Para Carroll e Buchholtz (2000), discriminao significa o uso da raa, cor, religio, sexo ou origem nacional como base de tratamento das pessoas de maneira desigual ou diferente. Arruda, Whitaker e Ramos (2001) afirmam que o reconhecimento do talento das pessoas, preservando os valores da organizao, deve sobrepor-se discriminao nas polticas de recursos humanos. Para a Organizao Internacional do Trabalho, a discriminao continua sendo um problema presente no trabalho, que no desaparecer por si s e que contribui para perpetuar a pobreza (OIT, 2003). Com relao discriminao por gnero, por exemplo, pesquisa realizada por Betiol e Tonelli (1991), concluiu que, para a ascenso profissional da mulher, parecem existir dois tipos de preconceito: um, mais tradicional, que v a mulher como inferior ao homem para assumir postos de comando; e o outro, funcional, pois desconfia da disponibilidade do investimento da mulher no trabalho. Para o DIEESE (2001), as mulheres, ainda, representam uma minoria nos cargos de execuo e nos grupos de direo e planejamento. Empresas socialmente responsveis devem oferecer oportunidades iguais, independentemente de sexo, raa, idade e origem, dentre outras, e trazer para o ambiente de trabalho diferentes histrias de vida, habilidades e vises de mercado (ORCHIS, YUNG, MORALES, 2002). As polticas de remunerao, benefcios e carreira constituem um ponto bsico nas polticas de responsabilidade social perante o pblico interno. A possibilidade de ascenso profissional e a remunerao satisfatria constituem importantes preditores do comportamento organizacional. As empresas sabem disso. Diante
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da concorrncia do mercado, estas buscam, cada vez mais, no s atrair, mas segurar seus talentos, por meio de melhor remunerao, da flexibilizao de benefcios (em que o prprio trabalhador escolhe o benefcio que mais atende s suas necessidades) e da remunerao varivel (baseada no desempenho). Conforme Melo e Carvalho Neto (1998), existem quatro modalidades de remunerao varivel: participao nos lucros (o valor pago ao empregado vinculado ao lucro obtido pela empresa); participao nos resultados (o recebimento de prmios vinculado ao cumprimento de metas preestabelecidas); participao nos lucros e nos resultados (leva em conta a obteno dos lucros e tambm o alcance das metas); e participao independente (no considera nenhum dos aspectos anteriores, caracterizando-se como um abono concedido ao trabalhador). J Wood Jr. e Pereira Filho (1996) classificam a remunerao varivel em dois grupos: participao nos lucros e remunerao por resultados. Enquanto a participao nos lucros no est ligada s prticas administrativas de estilo participativo, a remunerao por resultados, comumente, realizada em ambientes organizacionais de gesto participativa. No Brasil, conforme estudo realizado em 110 grandes companhias nacionais, 60% esto oferecendo participao nos lucros e resultados, 30% do bnus e 10% utilizam o sistema de stock option. Apesar de constiturem formas de remunerao praticadas h muitos anos em pases como os EUA e Inglaterra, os programas de stock options ou share options ainda so incipientes no Brasil, configurando-se como um dos componentes mais complexos da remunerao estratgica. Uma empresa socialmente responsvel, alm de oferecer participao ou bnus relacionados a desempenho, possui mecanismo que estimula e viabiliza a participao dos empregados em sua composio acionria. A sade e segurana do trabalhador se relacionam com a humanizao do trabalho e coadunam com a idia de responsabilidade social da empresa. Carroll e Buchholtz (2000) lembram que, nos ltimos anos, os trabalhadores tm sido submetidos a novos perigos no local de trabalho, devido ao grande nmero e variedade de novas tecnologias. Para prevenir acidentes e doenas ocasionadas pelas atividades profissionais, foi regulamentada, pelo Ministrio do Trabalho, a CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes , rgo constitudo por representados do empregador e do empregado. Seu objetivo no s observar e relatar condies de risco nos ambientes de trabalho, mas, tambm solicitar medidas para reduzir e at neutralizar os riscos existentes, alm de orientar os demais trabalhadores quanto preveno de acidentes. Assim, visando assegurar boas condies de trabalho, sade e segurana, a empresa socialmente responsvel com relao a seus funcionrios, define, com a participao dos seus trabalhadores, metas e indicadores de desempenho que no prejudicam a sade e as divulga amplamente (ETHOS, 2003). Apresentadas as variveis das relaes de trabalho associadas RSE no tocante ao pblico interno, passamos, em seguida, a descrever a sua relao com os princpios da Agenda Global Compact.

A AGENDA GLOBAL COMPACT

A agenda do chamado Global Compact foi proposta pelo secretrio-geral da ONU, Kofi Annan, comunidade empresarial internacional, no ano de 2000, como estratgia para o avano da postura tica nos negcios. So quatro os eixos centrais de ao em torno da agenda de Responsabilidade Social Empresarial: Direitos Humanos, Trabalho, Meio Ambiente e Combate Corrupo. Esses eixos se subdividem em dez princpios aos quais as empresas devem adeso voluntria, a saber: 1 Apoiar e respeitar a proteo dos direitos humanos internacionais dentro de seu mbito de influncia; 2 Certificar-se de que suas prprias corporaes no estejam sendo cmplices de abusos em direitos humanos; 88
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Apoiar a liberdade de associao e reconhecimento efetivo do direito negociao coletiva; Apoiar a eliminao de todas as formas de trabalho forado e compulsrio; Apoiar a erradicao efetiva do trabalho infantil; Apoiar o fim da discriminao com respeito a emprego e cargo; Adotar uma abordagem preventiva para os desafios ambientais; Tomar iniciativas para promover maior responsabilidade ambiental; Incentivar o desenvolvimento e a difuso de tecnologias ambientais sustentveis; e Combate a corrupo em todas as suas formas, inclusive extorso e propina.

Como pode-se perceber, os princpios 1 e 2 se referem fundamentalmente ao campo dos Direitos Humanos, ao passo que os de nmero 3, 4, 5 e 6 esfera do Trabalho, restando agenda de Meio Ambiente os princpios 7, 8 e 9. O princpio 10 refere-se ao combate corrupo e foi introduzido no ano de 2004. Para fins da pesquisa realizada, focamos os princpios relativos esfera dos Direitos Humanos e do trabalho (3, 4, 5 e 6) e os associamos s variveis por ns investigadas:
Quadro 1 - Correlao dos Princpios do Global Compact com as Variveis da Pesquisa, Selecionadas a partir dos Indicadores Ethos para o Pblico Interno Princpios do Global Compact Princpio 3 Princpios 1, 2, 6 Princpios 2, 4, 6 Princpios 1, 2, 6
Fonte: elaborado pelos autores.

Variveis da pesquisa (Indicadores Ethos) Gesto participativa Combate ao preconceito e discriminao Polticas de remunerao, benefcios e carreira Sade, segurana e condies no trabalho

Entre os adeptos do Global Compact, vrios argumentos so listados para defender esse mecanismo como agenda para avano do controle social sobre as corporaes privadas e a elevao moral dos padres de negcios praticados em todo o mundo. Um deles a constatao de que formas avanadas de capitalismo podem conviver com prticas pr-capitalistas ou, mesmo, com posturas tpicas do perodo da Revoluo Industrial nos pases capitalistas centrais, como, por exemplo, trabalho semi-servil, utilizao de mo-de-obra infantil e degradao sistemtica do meio-ambiente. Apesar da adeso ao programa apresentar evoluo relativamente rpida em vrios pases, inmeras restries so colocadas ao programa como estratgia efetiva para avano do controle social sobre organizaes privadas (HAUFLER, 2001). A primeira delas se refere ao carter voluntrio do programa, o que resultaria em dificuldades de aplicao efetiva de mecanismos de punio s corporaes que descumprissem tais princpios. Alm disso, o carter genrico de vrios dos princpios resultaria em dificuldades significativas de definio da amplitude de alcance e do entendimento em torno de determinados conceitos envolvidos.

METODOLOGIA

DA

PESQUISA

A pesquisa realizada teve como objeto as prticas gerenciais voltadas para os trabalhadores de empresas filiadas ao Instituto Ethos de Responsabilidade Social e as signatrias da Agenda Global Compact (Pacto Mundial), proposta pela Organizao das Naes Unidas (ONU), com o objetivo de verificar se o compromisso da empresa com os trabalhadores representa uma perspectiva estratgica
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ou no. Em caso positivo, buscaram-se elementos para caracterizar o tipo de estratgia associada RSE: plano, posio, estratagema, perspectiva ou padro. A partir da concepo de RSE como um compromisso no s para fora da empresa (sociedade em geral), mas, tambm, para dentro (pblico interno), procurou-se verificar se o pblico interno era um stakeholder privilegiado no plano de atuao socialmente responsvel da empresa e a sua relao com a estratgia empresarial. Tendo como universo as quatro empresas mineiras signatrias, poca, da Agenda Global Compact, a amostra da pesquisa foi constituda de duas empresas, em funo da recusa das outras duas em conceder acesso para submisso dos questionrios aos empregados. Trata-se, portanto, de um estudo de caso comparativo, de natureza descritiva. Como tal, compreende descrio, registro, anlise e interpretao da natureza atual ou processo dos fenmenos. O enfoque deste tipo de pesquisa se faz sobre condies dominantes ou sobre como uma empresa se conduz ou funciona no presente (SALOMON, 2001). O presente estudo usou tcnicas quantitativas (questionrios fechados com tratamento estatstico) complementadas por tcnicas qualitativas (entrevistas semiestruturadas) de coleta de dados. Os questionrios foram elaborados a partir dos Indicadores Ethos, porm em formato vertical, isto , utilizando-se uma escala com quatro afirmativas que denotam quatro estgios; elaborou-se um questionrio com uma proposio para cada um dos estgios. Ao lado de cada afirmativa, o respondente marcava uma das opes seguintes: 1) Sim; 2) No; 3) No sei; 4) Prefiro no responder. Por limitaes de espao, foram selecionadas para este artigo quatro variveis: gesto participativa; combate ao preconceito e discriminao; polticas de remunerao, benefcios e carreira; sade e segurana no trabalho. As entrevistas tambm se basearam nos Indicadores Ethos para o Pblico Interno. A sua realizao de forma semi-estruturada permitia aos pesquisadores formar um juzo sobre o nvel em que a empresa se encontrava, de acordo com a viso dos gestores entrevistados. A forma como os gestores responderam solicitao de acesso para a realizao da pesquisa tambm se constituiu em fonte complementar de dados para a investigao. Os sujeitos da pesquisa foram os gestores (por meio de entrevistas), os empregados (por meio de questionrios) e os representantes sindicais (por meio de entrevistas) As empresas, aqui denominadas de A e B, concederam o acesso aos empregados e permitiram as entrevistas com os gestores. A empresa A uma indstria de grande porte, de grande influncia na regio onde est instalada, por causa da gerao de emprego e renda e, tambm, devido magnitude de seus projetos sociais. A empresa B do setor de servios e destaca-se por possuir uma srie de aes sociais, organizadas por um instituto estruturado. Os representantes sindicais tambm foram entrevistados.

RESULTADOS

DA

PESQUISA

Os resultados foram organizados em funo das variveis j apresentadas: gesto participativa; combate ao preconceito e discriminao; polticas de remunerao, benefcios e carreira; sade e segurana no trabalho. A anlise dos resultados e a relao com o conceito de estratgia so apresentadas na Concluso.

GESTO PARTICIPATIVA
Na viso dos trabalhadores da Empresa A, esta fornece informaes econmico-financeiras (87,6%), oferece treinamento para que eles possam compreender essas informaes (53,3%), prev a participao deles em comits de gesto (52%), no interfere na escolha dos representantes da CIPA (88,6%), nem na escolha dos representantes para a comisso da PLR (90,6%). No entanto, quando 90
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questionados se eles participam de verdade de algumas decises importantes da empresa, 65,4% das respostas foram negativas. O sindicato confirma a resposta dos trabalhadores. Esta viso dos trabalhadores corrobora a fala do gestor de RH, ...o funcionrio participa da formulao de idias, mas no da formulao de estratgias. A formulao estratgica da empresa acontece entre a diretoria e o Conselho de Administrao, composto por representantes dos dois acionistas, ambos com 50% das aes. Os indicadores macro da empresa so definidos junto aos acionistas e desdobrados em diversos indicadores para todos os nveis da empresa. A participao do funcionrio acontece no desdobramento desses indicadores que, conforme o gestor de RH, ...participa sabendo que a contribuio no nvel dele est sustentando um indicador que foi negociado pela diretoria e o Conselho de Administrao. No que diz respeito participao de idias, 95,3% dos trabalhadores da Empresa A responderam que a empresa tem um programa para estimular e reconhecer sugestes para a melhoria das suas tarefas e da qualidade. Esse programa j proporcionou empresa mais de 3000 idias. Uma delas fez nascer um projeto de reciclagem do leo utilizado por todos os pescadores de um estado do litoral brasileiro, onde a empresa tem unidade. Este projeto j ganhou prmio na Austrlia e o dinheiro do prmio foi revertido para a criao de uma Associao que atende crianas carentes do estado. Na opinio do gestor de RH, essa a forma mais sistmica de ter o empregado participando efetivamente da gesto. Assim, podemos inferir que a idia de participao dos funcionrios na Empresa A ainda vista de duas formas: na participao em comisses, como por exemplo, PLR e CIPA, e no que diz respeito a sugestes de melhoria no processo produtivo da empresa. No interesse da empresa a participao dos empregados na formulao de estratgias. Segundo o gestor de RH, quem formula estratgia so os acionistas. Embora o Instituto Ethos aponte como melhor nvel a participao dos empregados no Conselho de Administrao, ns no pensamos assim. Na Empresa B, percebemos, na maioria das questes sobre gesto participativa, uma convergncia de opinies entre empresa e trabalhadores, mas uma divergncia destes com o sindicato. Na opinio do sindicato, a nica forma de participao dos funcionrios na comisso da PLR, e mesmo assim, de maneira ainda muito indesejvel, pois, por no terem estabilidade, se sentem pressionados e intimidados pela empresa. Os funcionrios recebem informaes econmico-financeiras sobre a empresa, mas a maior parte no tem nenhum tipo de treinamento sobre estas informaes para uma tomada de deciso. Eles no participam do Conselho de Administrao, mas h um equilbrio nas respostas com relao participao em comits de gesto, se considerarmos que 50% responderam que sim e 47,3% responderam que no ou no sabem responder. Entretanto, quando perguntados sobre sua participao de verdade em decises importantes da empresa, a resposta foi negativa (58,1%). Sobre a participao dos funcionrios nas comisses da CIPA e PLR, as opinies so convergentes. A empresa possui um programa de sugestes, via Intranet, em que todos os funcionrios tm a oportunidade de apresentar idias para o melhor funcionamento de suas tarefas, e para aprimorar os servios oferecidos pela empresa. Vemos, portanto, que o sindicalista da Empresa B mostrou-se mais negativo do que em relao aos empregados e gestores. No entanto, o sindicalista parece no estar completamente sem razo, j que, quando perguntados se a participao verdadeira, os trabalhadores no concordaram. Alm disto, a viso do sindicalista pode ter sido influenciada pelos conflitos gerados no momento de negociao do acordo coletivo, que por no ter sido acordado, foi para dissdio coletivo.

COMBATE AO PRECONCEITO E DISCRIMINAO

A Empresa A tem um cdigo de tica escrito e conhecido por todos os funcionrios. De acordo com o gestor de RH, ...mesmo antes do cdigo, a empresa j
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tinha prticas que proibiam qualquer processo discriminatrio, principalmente no processo de seleo. Entretanto, apenas 48,1% dos trabalhadores responderam que a empresa tem normas escritas que probem prticas discriminatrias. Os trabalhadores tambm responderam que a empresa atua firmemente contra a discriminao no ambiente de trabalho, em relao a: negros (66%), mulheres (69,8%), portadores de necessidades especiais (81,9%), jovens (77,1%) e trabalhadores maiores de 40 anos (55,7%). Por outro lado, os trabalhadores no souberam responder ou responderam negativamente, quando perguntados se a empresa atua firmemente contra a discriminao no ambiente de trabalho em relao ao homossexual (51,9%) e a pessoas com Aids (60,4%). Quanto atuao da empresa contra a discriminao no ambiente de trabalho em relao a alcolatras e outros dependentes de drogas, 73,3% dos trabalhadores responderam afirmativamente. A empresa tem um programa para atender os funcionrios que apresentam este tipo de doena. Outro aspecto a ser ressaltado com relao ao canal para denncia de qualquer tipo de discriminao. Apesar da Empresa A relatar que existe a figura do ouvidor, ligada ao departamento jurdico e responsvel por receber qualquer tipo de denncia, 50,9% dos trabalhadores disseram que no sabiam ou que no existia na empresa uma forma fcil para denunciarem a discriminao. Da mesma forma, 64,8% dos trabalhadores no sabem se as punies devido discriminao so conhecidas por todos na empresa; 78,8% deles afirmaram que a empresa no oferece treinamento especfico aos funcionrios sobre combate discriminao; 51% disseram que a empresa no se esfora para incluir, no ambiente de trabalho, pessoas discriminadas na nossa sociedade. Podemos, assim, inferir que apesar da Empresa A ter um cdigo de conduta tica e uma ouvidora para receber qualquer tipo de denncia, a maior parte dos funcionrios desconhece essa prtica. A Empresa B, por sua vez, apresentou convergncias e divergncias com relao discriminao. O gestor de RH nos informou que a empresa possui normas que probem as prticas discriminatrias, fato esse divergente da viso dos trabalhadores, que responderam negativamente ou que no sabiam da existncia dessas normas (81,2%). Entretanto, h convergncia entre empresa, sindicato e trabalhadores quando analisamos a no-discriminao da empresa com relao a negros (78,5%), mulheres (84,4%), portadores de necessidades especiais (88,2%), jovens (85,5%) e homossexuais (68,3%). No que diz respeito discriminao contra pessoas com maiores de 40 anos, apesar da viso dos trabalhadores (60,8%) ser convergente com a viso do gestor de RH, a viso do sindicalista apresenta divergncia: ...discriminao com trabalhadores maiores de 40 anos, isso a poderia dizer que tem. Essa viso negativa do sindicato pode estar relacionada com o fato de a empresa contratar jovens universitrios para trabalhar no Call Center, o que corresponde a 74,4% da amostra pesquisada. Podemos, ainda, comparar esse fato com a informao obtida a partir da anlise documental dos registros funcionais da empresa, os quais apresentam que apenas 5,5% dos funcionrios da empresa tm acima de 45 anos. Com relao discriminao de pessoas aidticas e alcolatras, a maioria dos funcionrios da Empresa B (56,5% e 61,8%, respectivamente) respondeu que no sabiam se isso ocorria na empresa. Devemos levar em conta que esse tipo de discriminao muito difcil de ser percebida dentro de uma empresa. A Empresa B no possui um canal para denncia de discriminao, assdio moral e sexual. Na fala do gestor de RH: ...se houver alguma reclamao deve ser encaminhada para o Comit de tica. Analisando a viso dos trabalhadores, podemos constatar que a empresa no oferece uma forma fcil para denunciar a discriminao (70,9%), da mesma forma para denunciar o assdio (83,3%), as punies para todo tipo de discriminao no so conhecidas (88,7%) e no oferece treinamento para combate discriminao (74,2%). Entretanto, um percentual significativo da amostra (66,1%) concorda que a empresa se esfora para incluir, em seu quadro funcional, pessoas discriminadas por algum dos aspectos acima citados.

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REMUNERAO, BENEFCIOS E CARREIRA

Para os trabalhadores da Empresa A, a organizao os valoriza por meio da remunerao (69,2%) e, tambm, por meio de um plano de carreira adequado (63,8%). Conforme o sindicato, a empresa procura pagar acima dos pisos salariais, sendo ela considerada referncia no segmento. Entretanto, 59,4% dos trabalhadores responderam que no sabem se a empresa paga acima dos pisos salariais firmados com os sindicatos. No que diz respeito ao programa de Participao nos Lucros e Resultados (PLR), os trabalhadores responderam que a empresa possui um bom programa (71,4%); que o programa conhecido por todos (93,4%), que as metas individuais so conhecidas (85,8%); assim como as metas coletivas (91,5%); o que nos leva a inferir que a empresa usa bem o seu programa de PLR. Entretanto, mais uma vez, observamos a falta da gesto participativa. Quando perguntados se so ouvidos, de alguma forma, para a definio das polticas de remunerao, benefcios e carreira, 60,6% dos trabalhadores responderam negativamente. A Empresa B, de acordo com as respostas dos trabalhadores (69,9%), valoriza seus funcionrios por meio de remunerao. No que diz respeito valorizao por meio do plano de carreira, o resultado apresentou um equilbrio entre as respostas positivas (36,0%) e negativas (39,8%). Entretanto, ao cruzarmos esses dados com a funo que os trabalhadores tm na empresa, constatamos que dentre os 39,8%, que totalizam 65 funcionrios, 86,2% deles pertencem ao Call Center, setor com alta rotatividade, com perfil de mo-de-obra jovem, universitria, sem perspectiva de carreira na empresa. Isso nos leva a concluir que no h um incentivo por parte da empresa no desenvolvimento do plano de carreira. Com relao Participao nos Lucros e Resultados, a maior parte dos trabalhadores (91,4%) concorda que a Empresa B possui um bom programa de PLR. Da mesma forma, eles conhecem o programa (91,4%), as metas individuais (51,1%), bem como as metas coletivas (53,8%). A empresa no disponibiliza aes para venda, o que nos levou a desconsiderar a questo sobre a participao dos funcionrios na compra de aes. Os trabalhadores no so ouvidos quando da definio de polticas de remunerao, benefcio e carreira (53,2%). O sindicato defende o argumento que a PLR tem que ser negociada diretamente com eles e no por intermdio de uma comisso. Conforme o sindicalista entrevistado, ...o sindicato tem um diretor que tem estabilidade, tem liberdade para defender, salvo essa condio no existe nenhuma outra que a pessoa possa ter autonomia. Na opinio do gestor de RH, a adoo do programa de PLR modificou a relao com os funcionrios. A gente procura estabelecer uma relao de alta comunicabilidade, produtividade, isso normalmente estimula as pessoas a serem mais produtivas, a vestir mais a camisa da empresa.

SADE, SEGURANA E CONDIES DO TRABALHO

A questo da sade, segurana e condies de trabalho foi um item que apresentou convergncia entre os trs pblicos pesquisados, tanto na Empresa A quanto na Empresa B. Na primeira, os trabalhadores afirmaram que h rigor no cumprimento das normas exigidas pela lei (91,5%); que a empresa vai alm das obrigaes legais e preocupa-se em melhorar a sade e segurana (94,3%); as campanhas da organizao sobre a importncia da sade e segurana do resultado (94,3%); a opinio dos empregados sobre sade e segurana traz mudanas concretas (90,6%); os funcionrios so ouvidos, de alguma forma, para definio de metas e indicadores de sade e segurana (68,3%); e permite-se que os trabalhadores dividam bem o seu tempo entre o trabalho e a famlia (61%). Analisando, conjuntamente, essas respostas e a fala do gestor de RH e a do sindicalista, podemos inferir que a empresa possui uma poltica coerente e transparente com relao sade, segurana e condies de trabalho.
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Os trabalhadores da Empresa B consideram que a organizao vai alm das obrigaes legais e se preocupam em melhorar a sade e segurana dos funcionrios (72,6%); e que as campanhas sobre sade e segurana apresentam um bom resultado (78,0%). Quando perguntados se suas opinies traziam mudanas concretas na empresa, 59,7% responderam que sim. Entretanto, quando questionados se eram ouvidos na definio de metas e indicadores de sade e segurana, constatamos um equilbrio de respostas positivas - 44,6% - com as respostas negativas - 46,8% (somadas aos que desconhecem o assunto). Um ponto convergente entre Empresa B e sindicato foi quanto CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes. Na fala do sindicalista, ...a CIPA uma das evolues da nossa legislao que tem estabilidade. A CIPA tem um processo legal que a pessoa tem estabilidade de um ano e fica por mais um ano com estabilidade provisria. No que diz respeito a doenas ocupacionais na empresa, o gestor de RH da Empresa B mencionou que o problema da LER estava localizado mais no Call Center. Informou, ainda, que na Empresa B h trinta casos de pessoas que foram afastadas e esto se tratando. Ns temos uma estrutura montada, mdicos, psiclogos, nutricionistas, tudo voltado para minimizar esta questo. O Quadro 2 sintetiza os principais pontos comuns entre as duas empresas, para cada uma das variveis da pesquisa.
Quadro 2 - Resultados Comuns entre as Duas Empresas Pesquisadas Variveis da pesquisa Gesto participativa Pontos comuns entre as duas empresas

A deciso estratgica no compete aos empregados, que no tm representantes nos Conselhos de Administrao. O que as empresas chamam de participao est relacionado diretamente com a possibilidade de dar sugestes e interferir no processo de execuo de decises previamente estabelecidas. Os trabalhadores participam da forma como uma deciso deve ser efetivada, mas no participam do contedo da deciso. Combate ao Existe esforo para valorizar a diversidade. Mas a maioria dos preconceito e empregados das duas empresas apontou a ausncia de discriminao treinamento para sensibilizao e combate discriminao. Polticas de remunerao, benefcios e carreira Sade, segurana e condies no trabalho A Participao nos Lucros e Resultados (PLR) tem claro carter estratgico, voltado para a obteno de metas e aumento da produtividade. H preocupao, por parte das empresas, em relao a acidentes e condies de trabalho adequadas.

Fonte: dados da pesquisa.

Quanto ao papel da adeso ao Global Compact no sentido de promover a tica e a responsabilidade social corporativa, as empresas pesquisadas afirmaram que a adeso no alterou em nada o processo de RSE, o qual j estava em andamento. A motivao da adeso foi da cpula, movida pela oportunidade de troca de experincias e intercmbio internacional.

CONCLUSO
O presente artigo procurou relatar parte de pesquisa sobre responsabilidade social perante o pblico interno, realizada em empresas signatrias do Global Compact, e discutir o sentido da estratgia subjacente poltica da empresa para 94
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esse stakeholder. Do ponto de vista terico, dividimos a fundamentao em trs itens: um sobre estratgia, um sobre RSE e outro sobre o Global Compact. A partir da pluralidade presente no conceito de estratgia, classificamos as definies em dois grupos. O primeiro associa fortemente a estratgia ao ambiente e composto pelas definies de plano, posio e estratagema. O segundo grupo de definies se relaciona com o passado, seja por possuir alguma consistncia de um comportamento ao longo dos anos (padro), seja por ter um modo particular de fazer as coisas (perspectiva). Ao tratar da RSE, definimos o conceito assumido na pesquisa e o relacionamos com algumas variveis relativas ao pblico interno. Finalmente, descrevemos a origem do Global Compact e os seus princpios, pontificando que a pesquisa focalizou os campos do Trabalho e dos Direitos Humanos. Com um universo de quatro empresas, constitudo pelas empresas mineiras signatrias do Global Compact, a amostra constituiu-se de duas grandes empresas. Em geral, consideramos os dados das duas empresas semelhantes, ainda que sejam empresas de setores diferentes. No tocante varivel gesto participativa, observa-se que no h diferenas significativas entre as duas empresas. Ambas consideram que a deciso estratgica no compete aos empregados, justificando, assim, a ausncia de representantes no Conselho de Administrao. O que as empresas chamam de participao est relacionado diretamente com a possibilidade de dar sugestes e interferir no processo de execuo de decises previamente estabelecidas. Os trabalhadores participam da forma como uma deciso deve ser efetivada, mas no participam do contedo desta. Trata-se de gesto parcialmente participativa, corroborando as pesquisas de Souza e Guimares (1998) e de Pateman (1992), comentadas anteriormente. Com relao varivel discriminao, observa-se, nas empresas pesquisadas, algum esforo para valorizar a diversidade. Um ponto comum entre as empresas foi a percepo majoritria dos empregados a respeito da ausncia de treinamento para sensibilizao e combate discriminao. Outro ponto que chama a ateno a lacuna no processo de treinamento do Cdigo de tica, na Empresa A, pois muitos empregados desconheciam o fato de haver proibies escritas sobre o tema. Relatrio da Organizao Internacional do Trabalho recomenda que haja interveno proativa para valorizao da diversidade, visto que o problema da discriminao no ser resolvido espontaneamente (OIT, 2003). No tocante varivel remunerao, benefcios e carreira, o ponto comum entre as empresas foi o carter estratgico do PLR, voltado para a obteno de metas e aumento da produtividade. Essa perspectiva tem a conotao proposta por Ulrich (2000) ao propor a condio de recursos humanos estratgicos. Embora questionado pelos sindicalistas, em funo da no-estabilidade do trabalhador para negociar a PLR, a percepo dos empregados e dos gestores, nas duas empresas, foi congruente. Vale observar que muitos empregados desconheciam iniciativas da empresa relativas valorizao da diversidade, mas poucos desconheciam o programa de Participao nos Lucros e Resultados. O carter da poltica de remunerao e benefcios das empresas pesquisadas aponta para o uso da estratgia como plano. Interessa s empresas alcanar as metas estabelecidas de produtividade. A participao dos empregados nos lucros constitui-se instrumento eficiente na obteno deste objetivo. Como plano, a estratgia busca o futuro, ou seja, almeja determinada condio que pode ser estabelecida em forma de metas. Pode considerar-se que as empresas pesquisadas no tm a participao dos empregados como um padro ou uma perspectiva. Como padro ou como perspectiva, era de se esperar que a participao fosse algo consistente no tempo, o que indicaria congruncia de percepo entre empregados, gestores e sindicalistas. Em relao sade e segurana, os trs pblicos pesquisados concordaram, nas duas empresas, que h preocupao, por parte delas, no que diz respeito a acidentes e condies de trabalho adequadas. Esse dado afasta a possibilidade da estratgia da empresa ser um estratagema, um recurso utilizado para
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enganar um determinado pblico com o qual a empresa se relaciona. A pesquisa no ofereceu dados para afirmar que exista um padro ou uma perspectiva no modo de produzir das empresas que lhes permitam trabalhar com segurana (Abrese a, um problema de pesquisa para futuras investigaes!). Os resultados da pesquisa e a sua interpretao permitem aos pesquisadores inferir que, em relao ao pblico interno das empresas da amostra, a estratgia da empresa est associada ao primeiro grupo de definies, aquele que a associa ao ambiente. Entre as trs definies deste grupo, (plano, posio e estratagema), os dados apontam para as seguintes concluses: a estratgia subjacente poltica de recursos humanos parece ter a acepo de plano, no sentido de promover metas, visando resultados a serem obtidos no futuro; a acepo de estratagema parece refutada, em funo da boa remunerao paga pelas empresas aos empregados e de uma poltica de preservao da segurana e da sade dos trabalhadores; a acepo de posio, nica, valiosa e singular parece, tambm, descartada pelo fato de encontrarmos semelhana entre as duas empresas pesquisadas. A posio envolve um conjunto diferente de atividades, o qual daria empresa vantagem competitiva. Entretanto, no temos dados para afirmar que a estratgia da empresa em relao ao seu pblico interno no tenha sido, em algum momento, uma estratgia no sentido de posio. Como de esperar-se, h a tendncia de que toda posio singular venha a ser copiada pelos concorrentes. Enfim, podemos concluir que a responsabilidade social das empresas pesquisadas perante o pblico interno tende a ser uma estratgia de empresas em busca da obteno de resultados econmicos. Conforme demonstrado, sua motivao tende a estar mais na expectativa de resultados, do que na afirmao de valores como a participao democrtica no processo decisrio das empresas. A responsabilidade social empresarial perante os trabalhadores assume, assim, um carter instrumental, configurando-se como meio para a obteno de resultados econmicos. Trata-se, portanto, de uma perspectiva teleolgica, orientada para os fins (SROUR, 2000). As empresas no esto agindo de forma responsvel, pois se converteram a princpios normativos e orientaes inspiradas no imperativo categrico das ticas deontolgicas. Entretanto, os dados da pesquisa permitem refutar a idia de que as empresas estejam maliciosamente enganando os pblicos com os quais se relaciona para a mera obteno de lucro. Recomenda-se, assim, evitar posicionamentos extremados, localizados nos vrtices de concepes antagnicas, e abrir-se a possibilidades mais complexas que abrigam as contradies inerentes s relaes humanas.

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o & s - v.14 - n.40 -Janeiro/Maro - 2007