UVOD

Uslijed brzih promjena i konkretnih uslova, upravljanje ljudskim resursima se vidi kao strateki faktor koji utie ne samo na uspijeh kompanija ve i nacija. Jedan od osnovnih ciljeva planiranja je smanjenje neizvijesnosti i rizika koji nose budue aktivnosti i dogaaji, a proces planiranja obuhvata i predvianje buduih stanja i dogaaja. Predvianje omoguava da se definiu ciljevi koje u budunosti elimo dostii, to predstavlja jedan od osnovnih zadataka planiranja. Planiranje ljudskih resursa moe se definisati kao namjera da se predvidi koliko i kakvih e radnika (zaposlenih) biti potrebno u budunosti, i kakve e zahtijeve ta predvianja implicirati. Upravljanje ljudskim resursima ukljuuje razumijevanje postojeih ljudskih resursa u kompaniji i potrebe za budunost, a shodno tome uspostavljanje programa za zapoljavanje, obuavanje, preobraaj i mogue smanjivanje zaposlenih u organizaciji. Zato svaka organizacija, mora razvijati kompleksnu i meusobno usklaenu mreu struktura i sistema, s tano definisanim ciljem planiranja ljudskih resursa. U stvarnosti bi planiranje ljudskih resursa trebalo da rezultira time da pravi ljudi rade prave stvari na pravom mjestu i po mogunosti u pravo vrijeme. Planiranje ljudskih resursa u kompaniji trai stalno podeavanje jer su ciljevi neke organizacije promjenljivi, a njen razvoj nesiguran. Planiranje ljudskih resursa je, takoe, vrlo sloeno, jer zavisi od velikog broja nezavisnih inilaca: pronalasci, promjene u populaciji, otpor pri promjenama, zahtjevi kupaca, intervencije vlade, konkurencija iz inostranstva i sva domaa konkurencija. Ono mora da sadri povratne podatke jer u sluaju da se plan ne moe ostvariti, kompanija moe promijeniti strategiju, tako da to bude izvodljivo u okvirima postojeih ljudskih resursa. Moj je zakljuak je da se ipak svi autori koje sam u ovom radu obuhvatio slau oko istine da je planiranje ljudskih resursa kao i planiranje u menadmentu uopte vrlo bitno jer ko budunost ne planira ne moe je ni oekivati. Zbog svoje vanosti je ova tema meni posebno interesantna jer od pravilnog i kvalitetnog planiranja ljudskih resursa zavise i rezultati rada mnogih drugih sektora jedne organizacije. Ono to nije pohvalno jeste primjena itave ove teorije u naoj praksi, ali se nadam da e se kult znanja i kod nas prevazii kult linosti, na obostranu korist i satisfakciju i kadrova i samih organizacija.

1.OSNOVNE TEORIJSKO-METODOLOKE PRETPOSTAVKE PLANIRANJA KADROVA

Planiranjem ljudskih resursa odreuju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji da bi ostvarila svoje strateke ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi potrebni jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih resursa je bazirano na vijerovanju da su ljudi najznaajniji strateki resurs organizacije. Generalno, ono se bavi usklaivanjem resursa sa dugoronim poslovnim potrebama, iako se ponekad odnosi i na kratkorone zahtijeve. Dva osnovna pitanja su: 1.Koliko ljudi je potrebno 2.Koja vrsta ljudi je potrebna? Planiranje ljudskih resursa gleda ak i ire, bavei se pitanjima koja su povezana sa nainima zapoljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra znaajnu ulogu u stratekom upravljanju ljudskim resursima. Planiranje ljudskih resursa je proces u kome znaajnu ulogu imaju top menadment i sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj dio posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore neophodni preduslovi za blagovremeno obezbeenje kadrova neophodnih za budue poslovne aktivnosti organizacije. Pritom se nita ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije. Kadrovska funkcija podrazumijeva planiranje i sprecifikaciju potreba ljudskih resursa u organizaciji kao i regrutovanje, selekciju, postavljanje, kompenzaciju, obuku, razvoj i ocjenu ovog osoblja. Sam kadrovski proces se moe klasifikovati u tri povezane aktivnosti: 1. Sticanje ljudskih resursa (planiranje i predvianje angaovanja zaposlenih, analizu posla i specifikaciju, regrutovanje, selekciju i orijentaciju. 2.Odravanje ljudskih resursa (rutinska administracija isplate, unutranja pomjeranja, programi beneficija zaposlenih...). 3.Razvoj ljudskih rsursa ( obuka zaposlenih, programi profesionalnog razvoja i procijena obavljanja posla).1. U procesu planiranja koristi se est faza: 1. dijagnoza postojeeg stanja 2. osnovna usmjerenost postojeih aktivnosti 3. definisanje skupa ciljeva 4. odreivanje alternativnih oblika akcije za dostizanje ciljeva 5. odabir najpovoljnije alternative i 6.unapreenje procesa planiranja.2.

1. Miroslav M Raievi: Biznis politika, Beograd 1997 2. Prof. dr Dragan Suboti: Upravljanje ljudskim resursima, Beograd 2005

2.ANALIZA LJUDSKIH RESURSA, KAO SASTAVNI DIO PROCESA PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA
Za izradu analiza o zaposlenim radnicima koriste se dva naina prikupljanja informacija. Prvi je kada neposredni nosilac analize prikuplja informacije a drugi kada nosilac analize sastavlja posebne obrasce dok informacije u te obrasce unose evidentiari.3. U procesu planiranja ljudskih resursa potrebno je i prikupiti sledee podatke: 1. potreban broj radnika na osnovu proizvodnog vremena 2. angaovanje radnika na osnovu produktivnosti rada 3. organizaciona ema preduzea 4. broj istovrsnih poslova i radnih zadataka 5. kadrovi po stepenima strune spreme, zanimanjima i strunoj osposobljenosti 6. kadrovi po radnom stau 7. kadrovi po starosti i polu 8. fluktuacija 9. apsentizam 10. plan napredovanja 11. vrijeme potrebno za priuavanje 12. kljuni normativi. 2.1.Razlika u produktivnosti rada Uspijenost rada radnici ostvaruju psiho-fizikim, strunim i organizacionim sposobnostima. Suma tih sposobnosti moe se nazvati teorijskom radnom sposobnou pojednica, grupe ili preduzea. U praksi ta sposobnost je produktivnost rada ili proizvodnost na radu. Razliku u produktivnosti na radu ine interni vikovi i gubici. Interni vikovi su prekoraenja norme. Interne gubitke ini neostvarivanje norme. Interni vikovi i gubici mogu biti u ravnotei, a moe i da prevagne jedno od njih. 2.2.Priprema organizacione eme s obzirom na broj radnika Organizaciona ema se esto koristi za utvrivanje broja poslovodnih radnika i broja radnika u administraciji. Predviena popuna svih ovih radnih mjesta se sabira, pa se onda vri kategorizacija. Broj administrativnih radnika moe da se izrauna pomou indeksa odnosa administrativnih i proizvodnih radnika u pojedinim preduzeima. 2.3.Pregled istovrsnih poslova i radnih zadataka Ovaj pregled se dobija analizom postojeih poslova i radnih zadataka u organizacionoj strukturi preduzea tehnikom snimanja ili studijom postojee dokumentacije. Podaci prikazuju kako poslove i radne zadatke tako i radnike i podatke o stepenu osposobljenosti za date poslove.

3. Prof. dr Vidoje Stefanovi: Menadment ljudskih resursa, Zajear 2005

2.4.Pregled po stepenima zanimanja Analiza kadrova po stepenima zanimanja i po zanimanjima dobija se iz postojee dokumentacije ili iz direktnog snimanja stanja. Bitno je da se utvrdi da li je broj zaposlenih po stepenima zanimanja isti kao i zahtjevi tj.kao plan preduzea. 2.5.Pregled po radnom stau I do ove analize dolazi se na osnovu dokumetacije. Pregled po radnom stau slui da se utvrdi broj radnika koji e otii u penziju, ali i da se izrade planovi napredovanja ili planovi obrazovanja kadrova. 2.6.Pregled kadrova po starosti i polu Zbog planova obrazovanja, napredovanja i stipendiranja kao i zbog penzionisanja odreenih kadrova, vri se analiza kadrova po starosti i polu, ralanjena na stepene obrazovanja ili profile zanimanja. Ovaj pregled je bitan i kada plan predvia vei ili manji procenat kadrova odreenog pola zbog vrste posla koja se obavlja. 2.7.Pregled fluktuacije kadrova Kretanje kadrova odreeno je samim kretanjem drutva. Potreban dodatni broj radnika dobija se ako se sumira i utvrdi koliko je u odreenom vremenskom periodu fluktuiralo po zanimanjima ili sektorima.Najbitnija pitanja pri izradi analize fluktuacije su: utvrivanje odlaska iz preduzea, odnos fluktuacije izmeu proizvodnih i drugih sektora, fluktuacija u odnosu na radni sta, ekonomski efekti fluktuacije itd. Jako je bitno izraunati trokove fluktuacije. Pored izraunavanja formulom ekonomski efekat se moe i analitiki utvrditi. Tu su bitne komponente: trokovi otputanja radnika, trokovi prijema radnika, trokovi priuavanja radnika, trokovi dostizanja punog radnog uinka, trokovi neiskorienih radnih kapaciteta. Uvijek se doe do istog zakljuka, rentabilnije je unaprijediti uslove rada i ivota ve zaposlenih, nego traenje novih kadrova. 2.8.Pregled apsentizma (odsustvovanja sa rada) Vei broj razloga odsustvovanja sa posla moe se svrstati u 3 grupe: izostanci zbog bolesti, izostanci kao posljedica povreda na radu i izostanci zbog nekih drugih razloga (najee samovoljno odsustvovanje). Postignuti rezultati u proizvodnji i produktivnosti rada ne zavise samo od broja potrebnih kadrova ve i od iskoriavanja radnog vremena. U efikasnom radnom vremenu treba razlikovati efektivne asove na osnovu redovnog, nonog i prekovremenog radnog vremena. Posebno je bitno utvrivanje prekovremenog rada u ukupnom efektivnom radnom vremenu. Prekovremeni rad se prikazuje u odnosu na broj zaposlenih i u odnosu na vrijednost proizvodnje sa stanovita obavljenog posla i trokova takvog rada. Izgubljeno vrijeme analizira se u odnosu na posljedice zastoja. Iako su u praksi zastoji i prekidi efektivno vrijeme u sutini su to izgubljeni asovi i tako ih treba posmatrati. .

2.9.Pregled napredovanja kadrova Pregled napredovanja kadrova sastavlja se na osnovu tekue evidencije i snimanja strukture kadrova. Uporeivanjem zaposlenih radnika prema stepenu zanimanja i strunoj osposobljenosti sa zahtjevima poslova i radnih zadataka moe se predvidjeti broj moguih napredovanja za odreene vrste posla. Tim postupkom nastaje potreba za planiranjem novih kadrova za pozicije sa kojih su kadrovi napredovali. Razlikujemo perspektivno napredovanje u obzir se uzimaju zahtjevi poslovanja preduzea i statiko napredovanje postojei zahtevi proizvodnje. 2.10.Pregled vremena potrebnog za priuavanje Pregled vremena potrebnog za priuavanje novih radnika moe se vriti na osnovu iskustva ili na osnovu reslno utvrenog vremena za priuavanje. Ovaj postupak se koristi kada treba znati razliku u vremenu koja nastaje izmeu poetka priuavanja tj prijema na rad i poetka rada pripravnikog staa. Najtee je planiranje vremena za obrazovanje kadrova sa visokom strunom spremom. Tu nisu dovoljne samo godine kolovanja ve je tu i vreme potrebno za sticanje diplome i vrijeme pripravnikog staa. 2.11.Kljuni normativi Kljuni normativi odreuju granicu unutar koje se moe planirati predvieni broj kadrova i potreba za kadrovima, jer planiranje iznad kljunog normativa je prekoraivanje granice doputenih stopa produktivnosti, ekonominosti i rentabilnosti. Planiranje kadrova treba da preko kljunih normativa bude povezano sa svim poslovima i planovima perspektivnog razvoja. Kljuni normativi imaju tri stepena. Prvi stepen pokazuje stepene zanimanja i interni odnos struktura meu njima, prema projekciji promjena investicionog i neinvesticionog karaktera u jednom periodu. Na drugom stepenu perspektivni kljuni normativ uporeuje se sa sadanjim stanjem i nalazi se ta treba izmjeniti da bi se uvele nove promjene za narednu godinu. Na treem stepenu se neki od stepena zanimanja i odnosi proveravaju na osnovu analize sadanje i prognoze budue proizvodnje.

3.NAELA I CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

U osnovna naela planiranja ljudskih resursa spadaju: naunost, integralnost, realnost, kontinuitet, demokratinost, susretnost, institucionalnost, elastinost, konkretnost i neophodnost. Naunost podrazumjeva korienje naune dokumentacije i razna istraivanja kako bi planovi bili to izvjesniji. Pod naelom integralnosti podrazumjeva se ovijek kao totalitet drutvenih odnosa. Otuda postoji etiri osnovnih podvrsta planiranja ljudskih resursa: 1.razvojno planiranje oekivane promjene razvoja ljudskih resursa, 2.inovativno velike promjene, nove sprege, dodatni ciljevi i programi, 3.alokaciono bilansi ljudskih resursa usklaeni sa ekonomskim i tehnikim strukturama, 4.adaptibilno planiranje kod razvoja lj.r. se u obzir uzimaju dogaaji u okruenju (domae i inostrane okolnosti).4.
4 Prof. dr Vidoje Stefanovi: Menadment ljudskih resursa, Zajear 2005

Susretnost podrazumjeva usklaivanje planova u procesu njihovog donoenja izmeu svih nivoa u preduzeu dok institucionalnost nalae korienje odredbi zakona, propisa i akata pri planiranju.Planovi razvoja ljudskih resursa moraju biti realni da ne bi nastajale frustracije kod zaposlenih ili neispunjenje ciljeva kod menadmenta.Kako je planiranje stalan proces tako da se mora odvijati u kontinuitetu.Da bi se usklaivali sa ostalim podsistemima planovi ljudskih resursa moraju biti elastini. Konkretnost plana oznaava jasno i precizno utvrivanje ciljeva i zadataka svih subjekata planiranja. Ciljevi planiranja ljudskih resursa e u velikoj mijeri zavisiti od same organizacije i okruenja u kome posluje, meutim kao opte ciljeve moemo navesti sledee: -Privlaenje i zadravanje ljudi sa odgovarajuim vetinama, ekspertizom i kompetentnostima koje su potrebne organizaciji. -Predvianje problema u vezi sa potencijalnim vikom ili deficitom ljudi. -Razvoj dobro obuene i fleksibilne rade snage, ime se poveava sposobnost organizacije da se adaptira na neizvjesno i promjenljivo okruenje. -Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruenja, kada se kljune vijetine mogu obezbjediti interno, zadravanjem i razvojem trenutno zaposlenih. -Bolje korienje ljudskih resursa uvoenjem fleksibilnih sistema rada itd.5.

4.METODE PLANIRANJA KADROVA

Postoji veliki broj analitikoh metoda planiranja kadrova, a u ovom radu moi ete da vidite osnovne karakteristike nekih od mnogobrojnih metoda. Ono to je bitno uiniti prije svega je utvrivanje strategije razvoja ljudskih resursa i definisanje dugorone kadrovske politike. Tek nakon toga je mogue pristupiti izboru metoda za planiranje kadrova. 4.1.Indeksno- korelacioni metod Ovaj metod se zasniva na izuavanju skupa meusobno povezanih varijabli kadrovskog procesa. Povezanost varijabli predstavlja koeficijent korelacije koji slui za za korekciju utvrene prosjene stope rasta. 4.2.Metod kadrovske strukture Najee se koristi kod izrade srednjoronog plana kadrova u kojem se predvia broj i struktura kadrova prema radnom profilu, kvalifikaciji ili kolskoj spremi. Kod ove metde polazi se od strukture rada, strukture kadrova, uticaja tehnolokog, ekonomskog i drutvenog progresa, stalnog obrazovanja kadrova i inovacija znanja. Ovom metodom se utvruje i stopa rasta kadrova. 4.3.Normativni metod Primjenjuje se kod tekueg planiranja neposrednog proizvodnog rada. S toga se on koristi kod proizvodnih cjelina za utvrivanje ukupnog broja i strukture proizvodnih radnika potrebnih za realizaciju planskih zadataka.
5.http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend Virtuelni Univerzitet
6

4.4.Input-output metod Ovaj metod ravnomjerno povezuje neposredno potreban broj diplomiranih studenata i uenika sa odreenom stopom ekonomskog rasta ne izbjegavajui ocjenu potreba za raznim zanimanjima.Pomou serija linearnih jednaina povezuje se broj onih koji zavravaju obavezan nivo obrazovanja i broj lica u svakom nivou obrazovanja sa odgovarajuim obimom proizvodnje. 4.5.Metod modela (uzorka) Sutina ovog metoda je u poreenju struktura kadrova srodnih preduzea istog tj slinog nivoa tehnike opreme. Ovdije se uzimaju podaci o osnovnim sredstvima po nabavnoj cijeni po radniku i povezuju se sa neto produktom po radniku.Ako se ti podaci pribliavaju podacima o neto produktu i osnovnim sredstvima po zaposlenom u narednom periodu, treba pristupiti snimanju kadrovske strukture. Komparacija stepena zanimanja izmeu srodnih preduzea trebalo bi da preraste u stalnu praksu. 4.6.Anketni metod Ovaj metod koristi se tako to se odabere vei ili manji uzorak prefuzea koja imaju kratkorone ili dugorone potrebe za kadrovima. Ovaj metod je relativno pouzdan ako su u pitanju trenutne ili kratkorone potrebe za kadrovima.Ako su planovi dugoroni, stepen pouzdanosti opada. 4.7.Delfi metod Osnova Delfi metoda je sakupljanje miljenja nezavisnih eksperata o zadatom problemu radi dobijanja predvianja za budui period. Postupak primene Delfi metoda:

1.Identifikacija problema od strane voe i razvijanje upitnika. 2.Odabir identifikacija moguih saradnika i izraavanje zahtjeva za njihovu saradnju. 3.Dostavljanje upitnika saradnicima koji su prihvatili saradnju na kojima oni daju svoju prognozu i vraaju upitnik. 4.Voa reprodukuje odgovore saradnika i oblikuje novi upitnik. 5.Novi upitnik voa alje saradnicima na analizu. 6.Saradnici komentariu predloene ideje i daju prijedlog konanog suda. 7.Ukoliko voa trai konsenzus vraamo se na stavku broj 5. 8. Voa prihvata konseznusnu prognozu kao grupni izbor 8.

5.PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

1.analiza okruenja 2.predvidjanje potreba za radnom snagom 3.predvidjanje ponude radne snage 4.uskladjivanje potreba i ponude 5. definisanje akcionih planova i evaluacija Primjeri ematski prikaz koraka u planiranju ljudskih resursa:

Slika 6: Koraci u planiranju ljudskih resursa 9.

8. www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu 9. http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend VirtuelniUniverzitet

10.

6.PRAENJE, EVALUACIJA I KORIKOVANJE PLANA

Nijedan plan nije savren i bez nedostataka, ma ko na njemu radio. Koliko god se planeri trudili da saine realan, ostvariv i adekvatan plan, uvijek se potkradu neke greke i propusti jer nije lako unapred predvidjeti ta e se sve dogaati u planiranom periodu. Iz navedenih razloga, odavno je postalo jasno da donijeti plan nije Sveto pismo koje treba potovati, ali ne i mijenjati. Naprotiv, iskustvo je pokazalo da se sudbina donijetih planova mora pratiti do kraja. Bez toga bi efekti planiranja bili znaajno manji. Prema tome, proces planiranja se ne okonava zavretkom i usvajanjem plana, jer savremeni nain planiranja podrazumjeva i potrebu stalnog praenja njegovog ostvarivanja. U postupku realizacije plana procijenjuje se i realnost njegovih parametara, a posebno realnost datih procjena i relevantnih predvianja. Ako ivotna realnost bitno odudara od planskih predvianja i ako nastupe nepredviene okolnosti, plan se moe mijenjati i dopunjavati. Uostalom, sve to nije dobro treba mijenjati. to prije, to bolje.
10. Prof. dr Branislav orovi-w w w. cge konomi st. com

Iz svega prethodno reenog moemo zakljuiti da je planiranje ljudskih resursa kritian dio upravljanja ljudskim resursima u organizaciji. Ako je loe uraeno, moe se desiti da kompanija ima premalo ili previe zaposlenih. Najbolji dokaz uspjenog planiranja ljudskih resursa jeste postojanje konstantne usklaenosti izmeu raspoloivih ljudskih resursa i potreba poslovanja (organizacije) tokom vremena. Ako je planiranje ljudskih resursa obavljeno dobro, trebalo bi da se pojave slijedee koristi: 1.vii nivoi menadmenta imae bolji pogled na dimenzije ljudskih resursa u poslovnim odlukama; 2.trokovi ljudskih resursa mogu biti nii zato to menadment moe da uoi debalans prije nego to on dovede do veih potekoa i otea upravljanje; 3.vie vremena je na raspolaganju za lociranje talenata zato to su potrebe uoene i identifikovane prije nego to su se pojavili zahtjevi za regrutovanjem i selekcijom; 4.razvoj menadera se moe bolje isplanirati. Dokaz uspjenog planiranja ljudskih resursa jeste organizacija u kojoj su ljudski resursi konstantno usklaeni sa potrebama poslovanja. Planiranje ljudskih resursa je jedna od fundamentalnih stratekih uloga funkcije ljudskih resursa, moe da da veliki doprinos organizaciji razvojem potrebnih ljudskih resursa, razvijajui na taj nain i njene strateke sposobnosti. Stoga moemo rei da se funkcija fokusira na prikupljanje i razvoj ljudskog kapitala koji je potreban organizaciji.

10

ZAKLJUAK
Krilatica ostvariti i zadrati zaposlenog ili njena anglosaksonska verzija zgrabiti i zadrati radnika, dovoljno ilustruje menadment uopte. Menadment svih domaih firmi, bile one male, srednje ili velike, treba da znaju: kad trae radnu snagu, da im dolaze ljudi. ivimo u doba u kojem je potreban menadment koji e ljude uzimati u sveobuhvatnoj ulozi saradnika. Za obezbeenje kvaliteta potrebna je optimalna kadrovska struktura, po broju primjerena obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama linosti zahtijevima koji proizilaze iz sadraja posla i ciljeva organizacije. Od zaposlenih se vie ne oekuje samo fizika snaga, usko operativno znanje, poslunost, nego tehnika i struna osposobljenost, ali i kreativnost, inovativnost, visoka motivisanost i odgovarajue organizaciono ponaanje. Obezbjeenje kvaliteta zahtijeva stalna poboljanja i unapreenja procesa rada, proizvoda i usluga, a to mogu da ostvare samo ljudi, punim angaovanjem i razvojem svojih ukupnih unutranjih dispozicija. Ako Morita (osniva kompanije Sony) kae: Nema tajnih sastojaka ili skrivene formule od kojih zavisi uspijeh najboljih japanskih kompanija. Ni teorija, ni planiranje, ni vlada, ne mogu dovesti potovanje do uspijeha: ono moe biti jedino rezultat rada ljudi. Iskustvo Japanaca je pokazalo da je za aktiviranje ljudskog ponaanja vana upornost, strpljenje i podsticaj rukovodstva, obuavanje i stimulisanje. Koncept upravljanja ljudskim resursima u Japanu zasniva se na sledeoj injenici: shvatajui svoje mjesto i ulogu u organizaciji zaposleni na najbolji nain mogu da razumiju filozofiju same organizacije i streme osnovnom cilju organizacije. Nema potrebe za jasno definisanim sistemom kontrole, jer je princip kontrole unutranje prirode. Nadajmo se da e i u naoj zemlji prevagnuti ovakvi stavovi u menadmentu. Da bi preduzee opstalo, razvijalo se i raslo neophodno je da se obrati panje na upravljanje ljudskim resursima koji predstavljaju najvaniji resurs savremenog poslovanja. Za ostvarenje kvaliteta proizvoda ili usluga potrebni su zaposleni koji po broju odgovaraju obimu posla, a po znanjima, sposobnostima i osobinama linosti zahtijevima koji proizilaze iz sadraja posla i ciljeva preduzea. Zaposleni e ispoljiti i razvijati svoj potencijal samo u organizacionom ambijentu u kojem je obezbeeno situaciono rukovoenje, motivisanje zaposlenih uz uvaavanje individualnih potreba, otvoreni komunikacioni kanali u oba smijera, kao i demokratska kultura i klima.

11

LITERATURA
1. Prof. dr. Ranko Lonarevi menadment esto izdanje, Beograd 2006 2. Miroslav M Raievi: Biznis politika, Beograd 1997 3. Prof. dr. Dragan Suboti: Upravljanje ljudskim resursima, Beograd 2005 4. Prof. dr. Vidoje Stefanovi: Menadment ljudskih resursa, Zajear 2005 5. Prof. dr. Branislav orovi-w w w. cge konomi st. com 6. http://www.knowledge-bank1.org - Mega Trend VirtuelniUniverzitet 7.www.eccf.su.ac.yu, Ekonomski fakultet Subotica, Univerzitet u Novom Sadu

12