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INTRODUCCIN

A travs de este ensayo se pretende exponer la importancia de desarrollar acertadamente los elementos que conforman la administracin de proyectos con la intencin de lograr la eficacia, mejora y calidad de la empresa donde se ponga en prctica. La administracin de proyectos es la planeacin, direccin y control de los recursos para lograr una meta a corto plazo, todo esto bajo la supervisin de uno o ms administradores expertos en este asunto. Para esto se hablara en primer lugar sobre las formas de competitividad que existen, como se define un proyecto expresando puntos de vista particular en torno al mismo, las fases que los componen evidenciando la relevancia de su adecuado tratamiento; seguidamente se expondr la planificacin de sus parmetros y la definicin de actividad.

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1. Introduccin Una empresa sin proyecto es un barco a la deriva, su fuerza y xito depender de su certera administracin fincndose en propsitos firmes, en un equipo de trabajo organizado que tenga claridad hacia donde se dirige. Es sin duda la administracin de proyectos la pieza clave en la que inicia la visualizacin de lo que se espera prospere por medio del conjunto de antecedentes que permite estimar las ventajas y desventajas econmicas que se derivan de asignar ciertos recursos para la produccin de determinados bienes o servicios. Sin perder de vista el tiempo, esfuerzo y material humano invertido. Los diversos factores implcitos en su desarrollo son determinantes para los resultados; su manejo y evaluacin continua permite detectar y reivindicar constantemente el camino a seguir. 1.1 Forma de competitividad: era rural, industrial y de conocimientos. Por competitividad se entiende a la capacidad de competir, de sostener una rivalidad y mantenerse ante los otros para alcanzar un fin. Si hablamos sobre empresas es algo importante, ya que estas deben tener una caracterstica especial para poder ser diferenciadas de su competencia; por esto dichas empresas deben esforzarse por tener ventajas competitivas que deben mantener para marcar una pauta respecto a la competencia y no ser absorbidas o desaparecer del mercado a causa de su falta de competitividad. En el mbito econmico y social la competitividad es actualmente la caracterstica o cualidad que permite sobrevivir a una organizacin dentro de los mercados saturados; si una empresa no es competitiva est condenada a la desaparicin; la mayora de las veces podramos sustituir competitividad por eficiencia; pero la eficiencia es el paso anterior para alcanzar la competitividad; sin eficiencia nunca alcanzaremos competitividad; por ejemplo, si no somos eficientes en la asignacin de los recursos no podremos ser competitivos en costos; es necesario dejar claro que la eficiencia no lleva aparejada la competitividad aunque si es un factor sin el cual no se consigue la competitividad. La mayora de los autores Jimenez T. (2001) coinciden en los siguiente: Mantenerse en la cima de las tendencias: mantener la empresa sobre el pulso del cambio.

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Innovar: Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, ms barato y ms rpido; si no se esta preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la accin del mercado.

Inversin en tecnologa, gente, y capacitacin: el dinero gastado en tecnologa, gente, y en capacitacin no es un costo, es una inversin.

Ante esto, puedo afirmar que si la empresa no tiene visin, motivacin y credibilidad en s misma difcilmente logre una competitividad que le ayude a mantenerse en el mercado.

Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene: Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV. Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad

Nuevas empresas basadas en el conocimiento Actualmente el uso creciente de la informacin y conocimiento en las empresas ha dado lugar a nuevas actividades productivas, debido a esto la informtica ha tenido mayor crecimiento ha tenido a raz de esta transformacin, observndose una diversificacin de las funciones entre diferentes empresas. Esta inmensa cantidad de informacin disponible requiere de personas capaces de filtrarla, de procesarla y analizarla, es decir hacer una sntesis de esta.

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Se prev entonces, que no solamente el crecimiento de empresas especializados en el desarrollo de productos que incorporan un alto porcentaje de conocimiento, tales como el software y componentes de alta tecnologa, sino tambin en servicios de organizacin y sistematizacin de la informacin y el conocimiento a nivel de organizacin, sector y nacin. 1.2 Definicin de proyecto. El proyecto es una serie de planteamientos encaminados a la produccin de un bien o la prestacin de un servicio, mediante el uso de una metodologa y con miras a obtener un determinado resultado, desarrollo econmico o social, para la seleccin de los proyectos relativos al sector correspondiente. Su adecuada administracin permitir su xito en la prctica; segn Ortega A. (1999) Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento bsico a partir del cual se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto. Un equipo que tiene visin y se identifica con los propsitos del proyecto permitir a contribuir a formar un conjunto organizado y sistemtico de acciones siguiendo el ciclo lgico de gestin ( desde ver diagnostico , estudios de prefactibilidad, eleccin ,seguimiento, y evaluacin) desarrollados por una organizacin o comunidad para producir bienes colectivos y satisfacer necesidades de una comunidad o grupo social. Bajo el concepto de la administracin de proyectos, se asignan representantes de cada uno de los departamentos funcionales de las divisiones al equipo asignado al proyecto. Cada miembro del equipo deriva una gua funcional experta y control administrativo del gerente de departamento. El estudio de un proyecto requiere el trabajo en equipo de ingenieros y economistas o cualquier otro especialista o experto si es necesario, el proyecto ser una creacin de los autores as como lo es una casa para un arquitecto; es importante reconocer que los proyectos han de estar siempre relacionados con una capacitacin de conjunto de la economa. El proyecto lo puedo definir desde esta concepcin como una serie de pasos siguiendo una metodologa, involucrando un conjunto de actividades que dependen entre s para alcanzar la meta propuesta.

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1.3 Fases de la administracin de proyectos. La administracin de un proyecto cuenta con 4 etapas que describo a continuacin: Etapa 1: Factibilidad. Consiste en valorar si es posible llevar a cabo el proyecto mediante los recursos necesarios para completarlo exitosamente. Por recursos entindase por la financiacin, trabajadores, herramientas, distribucin de planta entre otras cosas vitales segn el proyecto que se tenga en mente. Un proyecto se inicia como una idea incipiente que se explora para determinar su factibilidad financiera y econmica en la etapa de factibilidad. Se decide la capacidad, se hace la localizacin de planta, se arreglan los aspectos financieros, se acuerdan el presupuesto total y los programas, y se establece la organizacin preliminar. Generalmente, al final de la primera etapa hay una decisin formal de continuar/no continuar. Etapa 2: Diseo. Muy parecida a la etapa anterior respectivamente de la administracin y organizacin, solo que es ms detallada, se evalan de nuevo el presupuesto, el financiamiento y la calendarizacin; se definen los sistemas logsticos y de infraestructura. Se trabaja de manera ms especfica porque de esta etapa dependen acciones que en la prctica le darn forma al proyecto mismo. Etapa 3: Produccin. En esta etapa es donde se consigue todo lo necesario relacionado a la manufactura, construccin e instalacin. El objetivo no es desarrollar nuevas opciones tcnicas, sino construir tan eficientemente como sea posible lo que se defini en la fase de Diseo. Segundo hay una expansin del personal y tercero, el modo caracterstico de control cambia, desde uno de duracin y costos estimados, hasta uno de estricta supervisin de calidad, con calendarizacin y costos para mantener el funcionamiento real acorde con los objetivos estimados. Etapa 4: Culminacin y puesta en marcha. Esta se traslapa con la tercera e implica la planeacin de todas las actividades necesarias para la aceptacin y operacin del proyecto. Todas las dems etapas se proyectarn en esta en donde se expondrn las estrategias trazadas siendo la realidad en donde se aplique; el mejor juez para determinar si todo lo que se ha organizado corresponde a lo que se esperaba. las

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1.4 Planificacin de los parmetros de un proyecto. Por parmetro se entiende todo elemento que puede ser medido a travs de un instrumento siendo muchos de ellos observables por ejemplo calidad, costos, puntualidad etc. Planificarlo es importante ya que sera una manera segura de alcanzar cualquier parmetro especificado y sobre todo medirlos y compararlos continuamente.

Un proyecto cuando cumple con los objetivos de calidad preestablecidos, con los plazos y presupuestos definidos en el plan del proyecto y con la satisfaccin del cliente, es decir, el producto o servicio final cuenta con la aceptacin del cliente. Los parmetros de xito de un proyecto se definen principalmente por la interaccin de 3 conceptos: calidad, costo y plazo. Entendiendo por estos conceptos lo siguiente: Calidad Se puede definir como la ausencia de errores en el proyecto o el nivel de satisfaccin del usuario final.

Costo El costo hace referencia al trabajo necesario para desarrollar el proyecto. Este trabajo puede medirse en horas/hombre, en dinero, recursos empleados, etc.

Plazo Con plazo me refiero al tiempo que se emplea desarrollar el proyecto.

1.4.1 Definicin y alcance del proyecto. La definicin del alcance de un proyecto es el proceso de subdividir los entregables principales en componentes administrables con el objetivo de:

1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo. 2. Definir una lnea de base para medicin y control del proyecto. 3. Facilitar una clara asignacin de roles y responsabilidades.

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Un proyecto en el que no realiza una definicin el alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeacin, ejecucin, control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente. Al analizar los resultados de proyectos exitosos en distintos mbitos, si bien cada proyecto se caracteriza por ser nico y temporal, hay algunas coincidencias en los que resultan exitosos:

a) Definieron una visin-misin b) Fijaron objetivos (claros, medibles, transferibles) c) Implementaron una estrategia d) Se supieron adaptar al cambio permanente. e) Tuvieron una administracin eficiente. Por otro lado una de las principales razones del fracaso de proyectos se debe a una mala planificacin. Algunos de los problemas tpicos que se cometen al planificar son: a) No incluir todos los recursos necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. b) No dar participacin en la elaboracin del plan a las personas responsables de implementar esas tareas. c) Objetivos o agendas irreales al no comprender la restriccin triple. Las tareas definidas dentro del alcance del proyecto tienen tres restricciones bsicas: tiempo, recursos y calidad. Estas restricciones en su conjunto es lo que se denomina la restriccin triple del proyecto.Jaque (2007).

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1.4.2 La estructura de la divisin del trabajo. La divisin del trabajo consiste en asignar a cada elemento del equipo de trabajo es decir los administradores. El equipo incluye al siguiente personal clave: Gerente de Proyectos El principal responsable del proyecto, se encarga de que todo se lleve a cabo, en base al contrato, las necesidades del cliente, los criterios de las agencias regulatorias y los compromisos especficos de la corporacin. Del depende que el proyecto se mantenga dentro del presupuesto acordado as como su finalizacin y cumplimiento de los estndares de calidad de la empresa. Ingeniero de Proyectos El responsable de aplicar los conocimientos de ingeniera en el proyecto, se encarga de preparar los documentos tcnico que incluyen los objetivos del proyecto as como del diseo del proyecto y asegurar la calidad de este. Gerente de Construccin del proyecto. Responsable de todas las actividades en el rea de trabajo, como la contratacin de la mano de obra, contratos de construccin, llevar un control de calidad en el trabajo, seguridad y as como la custodia del equipo y material de trabajo. Coordinador de construccin del proyecto. Asistente del gerente de construccin, coordina las actividades del personal del sitio de trabajo con el personal de ingeniera de diseo, de aprovisionamiento, de costos y programas, y de construccin. Ingeniero de puesta en marcha del proyecto. Encargado de la planeacin de los servicios de pruebas pre operacionales del proyecto. Ingeniero de aseguramiento de la calidad del proyecto Es responsable de la implantar el programa que asegura la calidad de la obra. Tambin supervisa y audita las actividades de ingeniera, el aprovisionamiento, la construccin, los materiales y de los grupos de fabricacin en el proyecto Supervisor de costo y programas del proyecto Encargado del presupuesto del proyecto, as como pronosticar futuros costos, tambin se implantar un programa de calidad en los materiales y dirigir la preparacin de estudios econmicos. Administrador del proyecto. Es responsable de proporcionar apoyo con personal y controlar todos los servicios administrativos/de oficina que requieren los miembros del equipo asignado al proyecto.

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Gerente de aprovisionamiento del proyecto. Encargado de ver la provisin requerida por el proyecto, es decir los recursos necesarios para seguir adelante. Asistente del controlador del proyecto. Responsable de todo lo que tiene que ver con finanzas, los pagos e nomina, facturas, contabilidad, registros de tiempo y de obligaciones y costos. 1.4.3 Las especificaciones del proyecto. Esto vendra siendo los aspectos tcnicos del proyecto, caractersticas, materiales, servicios necesarios etc., todo esto incluido en un documento tcnico oficial que abarca:

Descripcin y objetivos del proyecto. Fecha de finalizacin. Productos que se obtendrn con el proyecto. Recursos que se utilizarn.

Es decir; una detallada definicin del proyecto es imprescindible para una correcta planificacin y especificacin. Si existen imprecisiones en la definicin del proyecto, stas se reflejarn en la planificacin, que dejar de tener utilidad como herramienta para una adecuada gestin del proyecto. Es decir las

especificaciones del proyecto deben estar claramente delineadas a partir de los siguientes aspectos: 1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicin tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organizacin que realizar el proyecto. 2. Dividir el alcance del proyecto en piezas importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes quiz parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa ms monumental es dividirla. La estructura de divisin del trabajo es un rbol jerrquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de divisin del trabajo identifica la organizacin o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo. 3. Definir las actividades especficas que son necesarias de realizaren cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

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4. Presentar en forma grfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto. 5. Calcular el tiempo estimado que requerir completar cada actividad. Tambin es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado. Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada actividad. 7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es as, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de lnea base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible y realista. La planeacin determina lo que se necesita hacer, quin lo har, cunto tiempo se necesitar y cunto costar. El resultado de este esfuerzo es un plan de lnea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crtico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Porque muchos de ellos han excedido sus presupuestos, fallado en las fechas de terminacin, o han satisfecho slo en forma parcial sus especificaciones tcnicas, Lledo P. (2000) debido a que no exista un plan de lnea base viable antes de iniciar el proyecto.

1.5 Definicin de actividad. La actividad es la facultad de obrar, de hacer algo. En la administracin de proyectos las actividades son las tareas, labores, acciones de las que depende la realizacin y termino del proyecto, las cuales se hallan en una relacin interdependiente, es decir de la finalizacin de una se le da seguimiento al inicio de otra. En la actividad de todo proyecto se distinguen tres momentos: un antes, un durante y un despus.

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El antes corresponde a las actuaciones previas a la ejecucin y que se pueden resumir en tres pasos: 1. La idea. En ella se plasman las lneas maestras de lo que pretendemos hacer. 2. Viabilidad. Se hace un estudio de todos los medios tanto humanos como materiales de los que se dispone y que sern necesarios para sacar adelante nuestra idea. Una vez hecho esto se decide si es posible. 3. Planificacin. Asegurada la viabilidad, se hace una programacin detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. En l durante, correspondiente a la ejecucin de la actividad propiamente dicha. Se divide tambin en tres etapas: 1. Pre-actividad. Se trata de la puesta a punto, de concretar todos los trmites necesarios, preparacin logstica, divulgacin y publicidad, coordinacin de las personas que intervengan, etc. Tener todo preparado para la actividad. 2. 3. La Actividad. Cuando se llevan a cabo las actividades. La Post-Actividad. Ser el momento inmediatamente posterior a la actividad, servir para cerrarla y conseguir la informacin necesaria para hacer la memoria. Y el despus, corresponde al perodo en que se recoge toda la informacin disponible y se evala la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se finalizar el proyecto y se elaborar la memoria del mismo. Entendiendo por la memoria como un documento que describe las actividades que se hicieron; el procedimiento seguido para la ejecucin de la actividad, tanto a nivel metodolgico como de organizacin; los resultados obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluacin tanto de lo realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoracin final de la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotogrfico, dossier de prensa, modelos de documentos, fichas, evaluaciones etc.Benavides (2000).

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1.5.1 Estimacin del tiempo, costo y recursos. Esto es vital para la finalizacin exitosa del proyecto, es necesario conocer el tiempo necesario para cada actividad, ya que si una actividad dura ms o en un dado caso llega a ser suspendida temporal mente retrasara a las dems actividades, o en otro caso una actividad especfica al ser terminada antes de tiempo haya sido mal hecha debido a las prisas, ambas situacin ejemplificadas anteriormente afectaran a la calidad del proyecto y a la satisfacciones cliente. Por otro lado los costos, al principio del proyecto se tienen un presupuesto con el cual se proveer de lo necesario, como mano de obra, recursos, etc. Estos costos no deben sobre pasar lo ya antes presupuestado, lo originaria por, ejemplo un cese en las actividades al no contar con determinada herramienta o servicio que no pudo adquirirse debido a la falta de presupuesto. Por ltimo los recursos ya sean humanos o materiales, son importantes para la ejecucin de las actividades. Para todo lo anterior se pueden utilizar diversas herramientas graficas e incluso software como: Herramientas graficas, Diagrama de Gantt, Diagrama PERT y Software como el PROJECT.

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CONCLUSIONES Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas especficas. La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta persona es el administrador de proyectos, quien es una extensin del administrador general. Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propsitos especficos, el administrador general puede delegar responsabilidades y desempear mejor su trabajo dentro de toda la organizacin.

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BIBLIOGRAFA Y REFERENCIAS Benavides, G. Distinciones de aprendizaje para la coordinacin de acciones 2000, http://gbenavides.bligoo.com Cleland, I. David y William R. King. Manual para la Administracin de Proyectos. Ed CECSA, Mxico1993 Jaque Barbero, M. Gestin de Proyectos, 2007. Jimnez, T. Planeacin y gestin de proyectos. 2000. Klastorin, T. Administracin de proyectos. Ed. Alfaomega, Mxico 2005 Lled, P. Cmo gestionar proyectos exitosos, MasConsulting 2000 Ortega A. Gestin de proyectos. 2001. Sapag R. Preparacin y evaluacin de proyectos. Ed. Mc Graw Hill, Mexico 1991.

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