A Arte de Transformar Estratgia em Resultados

Larry Bossidy ex-CEO da Honeywell International Inc. ex-CEO da Allied Signal ex-vice-presidente do conselho da General Electric Co.

Viso Geral Num mundo de negcios cada vez mais competitivos e em rpida transformao, sucesso exige execuo sem falhas. A execuo une estratgia, operaes e pessoas, e est alicerada numa percepo realista do ambiente externo da empresa e das suas capacitaes. A execuo impecvel depende de uma liderana capaz de criar uma cultura aberta, disciplinada e voltada para o desempenho, fundamentada na tica e em valores. Essa liderana deve estabelecer prioridades para a organizao, enfatizar o desenvolvimento de pessoas e a contribuio de cada indivduo, e assegurar o cumprimento de todos os compromissos que assumiu.

Unir estratgia, operaes e pessoas a chave da execuo sem falhas O mundo dos negcios est sofrendo enorme transformao, principalmente devido globalizao e ao surgimento de poderosas redes varejistas. A globalizao pe freios inflao, reduz as margens das empresas e confere mais valor para os clientes, mas tambm torna os negcios mais competitivos e mais comoditizados. Megavarejistas como o Wal-Mart e o Home Depot exerceu seu grande poder de compra para oferecer uma vasta seleo de produtos e preos baixos, mas transtornam os mercados e so particularmente impositivos nas cadeias de fornecimento. Para sobreviver e prosperar nessa nova realidade, elaborar estratgias slidas e um modelo de negcio robusto necessrio, mas no suficiente. As empresas tambm precisam ser capazes de executar em trs dimenses bsicas e inter-relacionadas: estratgia, operaes e pessoas.

Execuo a disciplina de criar, energizar e manter um sistema de negcio integrado para efetivamente realizar coisas, no apenas falar a respeito.

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1. Estratgia A criao e a execuo da estratgia, quando bem feitas, fazem parte de um processo dinmico que abrange a organizao inteira. Esse processo envolve:

a. Compreender as realidades externas. Estratgias slidas comeam com um bom

entendimento da realidade do meio ambiente, do setor de atividade, das taxas de crescimento, das exigncias regulatria, das necessidades de clientes e concorrentes. Muitas estratgias morrem no bero porque no esto em sintonia com a realidade.

Voc ficaria chocado com a quantidade de empresas que no se dispem confrontar de maneira realista as questes que as afastam da grandeza.

b. Determinar as aspiraes financeiras. Com base nas realidades que enfrentam, as

empresas devem estabelecer metas financeiras realistas e viveis.

c. Formular a estratgia. Ser que o crescimento vir de novos produtos? Novos

mercados? Aquisies? Quais estratgias aumentaro a produtividade da organizao? As empresas tambm tm de identificar e enfrentar os obstculos ao crescimento.

2. Operaes Um plano de operaes consiste em um oramento detalhado e um momento de prestao de contas. Todos tm de estar envolvido na sua criao e no apenas o pessoal de finanas para que as responsabilidades fiquem claras. E preciso haver um Plano B, caso alguns pressupostos se mostrem incorretos. Boas empresas acompanham e asseguram o cumprimento de seus planos de operaes.

3. Pessoas Muitas vezes, a execuo falha por causa das pessoas, pois as empresas no tm sistemas e processos adequados para selecionar as pessoas certas, coloc-las nas posies certas e trein-las. (A maioria das empresas pensa que tem bons processos de pessoal, mas isso no verdade.) Na seleo das pessoas certas, inteligncia e tica so pr-requisitos obrigatrios, mas no diferenciadores. preciso avaliar no s como as pessoas pensam, mas tambm o que fizeram, a sua capacidade de resolver problemas, sua atitude e sua capacidade de trabalhar com outros. Alm disso, fundamental verificar suas referncias. Para desenvolver pessoas, importante no eximi-las da responsabilidade de tomar decises. Oferea educao executiva constante e designe os funcionrios para funes variadas ou seja, nunca perca a oportunidade de trein-los. Mais importante de tudo, porm, conhecer, promover e aproveitar o potencial de cada pessoa.

Invariavelmente, empresas que enfrentam dificuldades tm problemas no que diz respeito s pessoas.
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As empresas devem considerar esses trs elementos de maneira interligada, pois eles tm impacto maior quando examinados em conjunto. Por exemplo, ao falar sobre pessoas, fale tambm da sua capacidade operacional e de seus pontos fortes estratgicos.

O comportamento bsico dos grandes lderes se estende para a organizao e molda a sua cultura
Ser um grande lder no significa apenas ser um especialista em finanas ou operaes ou um estrategista brilhante; requer qualidades emocionais se irradiem pela organizao inteira. Essas qualidades incluem:

Autenticidade. Isso significa valorizar a tica e criar uma organizao tica por meio de
lderes que se recusem a seguir o caminho mais fcil.

Autoconscincia. Lderes sentem-se vontade com suas qualidades, esto cientes de

suas deficincias e no temem contratar pessoas melhores que eles prprios.

Domnio de si. Grandes lderes esto sempre aprendendo e mudando. Embora

preservem sua tica e valores essenciais, nunca hesitam em promover mudanas.

Humildade. No existe lugar para egos monstruosos. Os grandes lderes sabem ouvir e
aprender, no so arrogantes e promovem um ambiente propcio ao debate salutar e ao compartilhamento de novas idias. Alm disso, visto que hoje os funcionrios no reagem bem a exigncias, os lderes tm de ser grandes comunicadores devem ser capazes de inspirar, claros, persuasivos, honestos, sinceros e cheios de energia, paixo, coragem, autoconfiana, disciplina e viso. Essas caractersticas levam a uma percepo melhor da realidade, a uma cultura voltada para o desempenho e a uma meritocracia na qual cada pessoa compreende o seu papel e sente-se valorizada. Ou seja, a nfase da organizao est em resolver problemas de maneira proativa e em colocar essas solues em prtica. Inversamente, erros comuns que os lderes comentem incluem:

M gesto do tempo. Muitas vezes, os lderes no alocam seu tempo para as coisas
mais importantes pessoas, estratgia, operaes e clientes. No cumprem o prprio cronograma e dedicam tempo demais a coisas que no conduzem ao sucesso comercial.

Longe dos olhos, longe do corao. Em pocas de crise, torna-se impossvel encontrar
certos lderes. Um lder precisa saber quando h problemas importantes e precisa estar presente para resolv-los.

Inao diante do mau desempenho. Esse defeito costuma decorrer da lealdade, de no

comparar as pessoas umas com as outras e da falta de disposio e vontade para confrontar as pessoas que falharam.

Indeciso. a falta de disposio para agir e tomar decises com base em informaes
imperfeitas.

Pensamento insular. o isolacionismo de um lder que avalia a si mesmo e empresa

apenas com padres internos, no externos.

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Descumprir obrigaes. Este o primeiro passo de uma trajetria descendente e um

fracasso fundamental da execuo.

Seis prioridades bsicas para um lder chegar excelncia na execuo

1. Conhecer o negcio. Envolva-se o suficiente para que voc possa influenciar, mas no tomar, decises importantes. Alm disso, obtenha informao suficiente sobre as 100 pessoas mais importantes da empresa para que possa tomar uma posio em relao a elas. 2. Ser realista. Sucesso nem sempre uma questo de saber o que fazer e sim de quando faz-lo. Nem toda mudana apropriada num dado momento. Escolha a sua hora e o seu lugar. 3. Estabelecer metas claras. Estabelea trs ou quatro metas (no dez) e dissemine-as por toda a organizao. A simplicidade reala o intelecto. 4. Treinar o seu pessoal. Grandes empresas insistem em desenvolver os funcionrios para que possam assumir mais e mais responsabilidades medida que a organizao v precisando delas. Diferencie as recompensas e promoes dadas a cada pessoa e no tenha medo de se livrar de quem for incompetente.

Busque pessoas que estejam se esforando e ajude-as a seguir em frente.

5. Conhecer a si mesmo. Saiba quais so suas deficincias e como compens-las. 6. Permitir que todos possam fazer diferena. Faa com que todo funcionrio se sinta necessrio, apreciado, valorizado e que seus esforos contribuem para o sucesso da empresa.

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