Anda di halaman 1dari 74

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian Pembangunan di bidang kesehatan merupakan bagian integral dan terpenting pembangunan nasional.

Tujuan di selenggarakannya

pembangunan kesehatan adalah untuk meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar terwujud derajat kesehatan masyarakat yang optimal. Keberhasilan pembangunan kesehatan berperan penting dalam meningkatkan mutu dan daya saing sumber daya manusia Indonesia. Untuk mencapai tujuan pembangunan kesehatan tersebut

diselenggarakan berbagai upaya kesehatan secara menyeluruh, berjenjang dan terpadu. Puskesmas adalah penanggungjawab penyelenggara upaya kesehatan untuk jenjang pertama. Dari berbagai upaya kesehatan,

Kesehatan Ibu dan Anak (KIA) merupakan satu program pertama dalam basicsix ( 6 program pokok Puskesmas ) yang senantiasa diprioritaskan oleh karena memberikan pelayanan kesehatan bagi kelompok masyarakat yang paling rentan terhadap kesakitan dan kematian yaitu Ibu dan Anak. Dengan meningkatkan KIA, maka derajat kesehatan masyarakat diharapkan akan meningkat. Namun tingginya AKI (Angka Kematian Ibu) dan AKB (Angka Kematian Bayi) serta lambatnya penurunan kedua angka tersebut saat ini menghambat keberhasilan pembangunan bidang kesehatan serta memerlukan perhatian khusus dari semua pihak. Menurut SKRT 2010, AKI

adalah 102 per 100.000 kelahiran hidup dan AKB adalah 23 per 1000 kelahiran pada tahun 2015. Percepatan penurunan AKI dan AKB telah menjadi tuntutan oleh karena kedua angka tersebut merupakan salah satu tolok ukur derajat kesehatan masyarakat Indonesia. Untuk tujuan tersebut, selain mendekatkan jangkauan pelayanan kesehatan meningkatkan mutu pelayanan kesehatan masyarakat dan menekan tingkat fertilitas, serta meningkatkan kesadaran masyarakat untuk berperilaku hidup sehat, pemerintah berupaya menambah jumlah tenaga bidan sekaligus menempatkannya di desa. Hal ini merupakan suatu upaya terobosan yang dirasakan sangat bermanfaat dalam pelaksanaan tugasnya di desa, pemerintah memberikan dukungan bagi bidan-bidan tersebut dengan sarana-sarana: a. Fasilitas tempat tinggal dan tempat bekerja (Polindes) b. Peralatan kerja minimal: Bidan Kit, IUD, buku panduan bidan c.Sarana transportasi berupa sepeda motor d. Peralatan pendukung; timbangan badan dewasa dan timbangan bayi e. Biaya operasional untuk kegiatan kunjungan rumah Bidan yang merupakan salah satu pelaksana penting pembangunan kesehatan kian bertambah jumlahnya dari tahun ke tahun. Apabila target percepatan pembangunan masyarakat dikaitkan dengan AKI dan AKB, maka tanggungjawab bidan sebagai tenaga kesehatan yang di lapangan di lini terdepan sangat berat. Pemerintah Indonesia dalam kesempatan internasional telah menandatangani kesepakatan pencapaian target MDGs

nomor 4 dan 5 pada tahun 2015. Dengan peningkatan jumlah tersebut tentunya perlu dibina dengan baik, dengan harapan melalui pembinaan yang terstruktur dalam aspek kebidanan dan manajemen program KIA para bidan mampu menunjukkan kinerja yang baik dalam melaksanakan tugasnya. Dalam kurun waktu 4 tahun terakhir, keberhasilan pencapaian program KIA belum memadai dibandingkan dengan pertambahan jumlah bidan, baik dari segi kualitas maupun kuantitas. Seperti misalnya pada pelayanan ANC angka cakupan KI tahun 2009 = 89 % belum mencapai target Nasional. Dari data PWS (Pemantauan Wilayah Setempat) KIA Kecamatan Semanu Tahun 2009 diketahui bahwa: a) Cakupan K4 Puskesmas 68,4% belum mencapai target 95%

b) Cakupan persalinan tenaga kesehatan 79,6% belum mencapai target

95%
c) Cakupan KN

82,6% belum mencapai target KN1 95%.

Semakin tinggi harapan dan tuntutan yang dibebankan pada bidan berarti makin berat tugas dan tanggung jawab mereka. Sesuai Buku Pedoman Bidan di Tingkat Desa, bidan mempunyai tugas pokok dan tugastugas lain yang banyak dan beragam jenisnya. Sebagai tenaga paramedis yang dihasilkan dari Akademi Kebidanan (AKBID) selama 3 tahun, umumnya mereka masih muda dalam usia maupun pengalaman. Dari pemantauan berkala yang dilakukan selama ini didapat kenyataan bahwa kemampuan dan ketrampilan mereka dalam pertolongan kegawat-daruratan, obstetri dan neonatal masih amat kurang. Kemampuan mereka beradaptasi

dan membina dukun bayi di wilayah kerjanya, serta kemampuan memberikan KIE (Komunikasi, Informasi dan Edukasi) belum memadai. Semua hal tersebut melatarbelakangi pemikiran pentingnya pembinaan bagi bidan untuk dapat memonitor dan mengawasi kinerja mereka. Puskesmas Semanu II adalah salah satu dari 30 Puskesmas yang ada di Kabupaten Gunungkidul. Sebagai penanggungjawab teknis pembinaan bidan telah berupaya menjalankan fungsi tersebut dengan sebaik-baiknya. Pembinaan ini dilakukan secara berjenjang antara lain melalui kegiatan supervisi dan koordinasi secara berkala untuk mengetahui kinerja para bidan serta menemukan masalah-masalah di lapangan. Mengenai mekanisme dan pelaksanaan pembinaan bidan memerlukan kemampuan serta kompetensi minimal yang perlu dikuasai. Penilaian kinerja dilakukan dengan menggunakan checklist sehingga belum tentu dapat menyelesaikan masalah aktual yang ada di wilayah kerja puskesmas. Sistem ini pula belum mencakup semua aspek kegiatan yang dapat menggambarkan kinerja bidan. Penanggung jawab kegiatan pembinaan teknis di Puskesmas adalah Kepala Puskesmas yang dalam pelaksanaannya dibantu oleh koordinator bidan puskesmas. Dalam hal ini faktor kepemimpinan kepala puskesmas berperan penting oleh karena dituntut mampu melakukan bimbingan, arahan serta motivasi pembinaan,

yang baik kepada bidan. Di dalam

program pembinaan bidan, kepala puskesmas sebagai pimpinan seharusnya dapat mengupayakan gaya kepemimpinan yang dapat memotivasi bidan agar terus meningkatkan kinerja, pencapaian target dan peningkatan

pelayanan kesehatan di masyarakat khususnya pelayanan kesehatan ibu dan anak. Teori kepemimpinan transformasional menurut penelitian Bass (1985) dalam Yukl (2005) sangat bermanfaat untuk meningkatkan motivasi dan kinerja. Kepemimpinan transformasional dewasa ini dianggap sebagai kepemimpinan efektif yang relevan diterapkan di manapun untuk segala jenis situasi, serta mampu menghasilkan suatu prestasi kerja bagi sebuah organisasi Seorang pemimpin dapat mentransformasikan bawahannya melalui empat komponen (Bass, 1985) yang terdiri dari pengaruh idealisme, motivasi inspirasional, stimulasi intelektual dan konsiderasi individual Untuk menunjang keberhasilan peningkatan kinerja bidan

dibutuhkan seorang pemimpin yang dapat melaksanakan tugas dan fungsi manajemen serta memahami dan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional. Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan

transformasional dan motivasi terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu Gunungkidul perlu diadakan penelitian mengingat selama ini belum ada penelitian dengan tema, obyek dan lokasi tersebut. Dari uraian di atas peneliti tertarik untuk mengadakan penelitian dengan judul PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN MOTIVASI TERHADAP KINERJA BIDAN DI KECAMATAN SEMANU

KABUPATEN GUNUNGKIDUL B. Lingkup Penelitian Lingkup penelitian ini adalah : Pengaruh Kepemimpinan Transfor-

masional dan Motivasi kerja terhadap Kinerja Bidan Di Kecamatan Semanu Kabupaten Gunungkidul C. Rumusan Masalah Penelitian a. Apakah kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja bidan? b Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja bidan? c. Apakah kepemimpinan tranformasional dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja bidan? D. Tujuan Penelitian Dalam penelitian ini tujuan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut: a. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja bidan b. Untuk menganalisis pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja bidan c. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan motivasi kerja terhadap kinerja bidan. E. Manfaat Penelitian Dari hasil penelitian ini , diharapkan dapat diperoleh kegunaan sebagai berikut : 1). Bagi Puskesmas Semanu

Sebagai masukan bagi pimpinan

untuk mengambil keputusan,

khususnya dalam usaha untuk meningkatkan kinerja bidan 2) Bagi peneliti bermanfaat untuk menerapkan teori yang telah diperoleh dan membandingkannya dengan penerapan di lapangan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS A. Landasan Teori Teori-teori yang melandasi penelitian ini adalah : 1. Kinerja a. Pengertian Kinerja Prawirosentono (2000) mengemukakan, bahwa kinerja

hakekatnya suatu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan norma dan etika. Robbins (2003) mengemukakan ada hubungan positip antara persepsi peran seorang karyawan terhadap

pekerjaannya

dengan kinerja. Derajat keselarasan antara seorang

karyawan dengan atasannya dalam persepsi mengenai pekerjaan akan mempengaruhi kinerja karyawan tersebut. Dalam hal ini antara atasan dan bawahan haruslah tercipta hubungan kerja yang harmonis

serta keselarasan dan keseimbangan antara tujuan organisasi dan tujuan individu karyawan. Kinerja menurut Simamora (2004) adalah tingkatan dimana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.

Sedangkan menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2005) mengatakan bahwa kinerja atau prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seseorang karyawan secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya diberikan kepadanya. Dengan demikian dapat disimpulkan konsepsi kinerja yang pada hakikatnya merupakan suatu cara atau perbuatan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai hasil tertentu. Perbuatan tersebut mencakup penampilan, kecakapan melalui proses atau prosedur tertentu yang berfokus pada tujuan yang hendak dicapai, serta dengan terpenuhinya standar pelaksanaan dan kualitas yang diharapkan. b. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah berikut (Prawirosentono, 2000): 1) Efektifitas dan efisiensi Bila suatu tujuan tertentu akhirnya dapat dicapai, kita boleh mengatakan bahwa kegiatan tersebut adalah efektif. Tetapi bila sebagai seseuai dengan tanggungjawab yang

akibat-akibat yang dicapai dari kegiatan mempunyai nilai yang tidak penting dibandingkan dengan hasil yang dicapai, sehingga mengakibatkan ketidakpuasan walaupun efektif, hal ini disebut tidak efisien, sebaliknya bila akibat yang dicapai juga penting atau bernilai tinggi, maka kegiatan tersebut efisien. Maka efektifitas dan efisiensi selalu mengandung dua sisi, yaitu pencapaian tujuan dan pemanfaatan sarana dalam mencapai tujuan tersebut. 2). Otoritas dan tanggungjawab Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah di sebar dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masing-masing anggota organisasi mengetahui apa yang menjadi haknya dan tanggung jawabnya dalam kerangka organisasi mencapai tujuannya. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap peserta dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja organisasi tersebut. Namun demikian kejelasan wewenang dan tanggung jawab setiap peserta harus disertai dengan kapasitas masing masing anggota organisasi bersangkutan. 3). Disiplin Meliputi ketaatan dan hormat terhadap perjanjian yang dibuat

antara organisasi dan anggotanya .juga berkaitan dengan sanksi yang perlu di jatuhkan kepada pihak yang melanggar. Dalam hal seorang bidan melanggar peraturan yang berlaku dalam

10

organisasi maka bidan bersangkutan harus sanggup menerima hukuman yang telah di sepakati. Masalah disiplin para peserta organisasi baik atasan maupun bawahan akan memberi corak terhadap kinerja organisasi.

4). Inisiatif Bila atasan selalu menjegal setiap inisiatif tanpa memberikan penghargaan berupa argumentasi yang jelas dan mendukung menyebabkan organisai akan kehilangan energi atau daya dorong untuk maju, dengan perkataan lain inisiatif peserta organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan mempengaruhi kinerja organisasi bersangkutan.

(Prawirosentono,2003)
c.

Penilaian / Pengukuran Kinerja Peniilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggungjawabnya (Mangkunegara, 2005) Penilaian kinerja harus dilakukan secara adil, tidak memihak, dan harus menggambarkan kinerja aktual. Penilaian kinerja bidan yang dilakukan secara objektif, tepat dan

didokumentasikan secara baik, cenderung menurunkan potensi penyimpangan yang dilakukan bidan, sehingga kinerjanya

11

diharapkan bertambah baik sesuai dengan kinerja yang dibutuhkan organisasi/instansi ( Prawirosentono 2003). Mangkunegara (2005) menyatakan tujuan dari penilaian kinerja karywana adalah : a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan sehingga karyawan termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan,

sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan / kursus demi pengembangan potensi karyawan Mempelajari berbagai teori dan uraian di atas ditemukan bahwa kinerja memperlihatkan perilaku seseorang yang dapat diamati, yaitu:

12

1)
2)

Tidak diam tapi bertindak, melaksanakan suatu pekerjaan; Melakukan dengan cara-cara tertentu;
3)

Mengarah pada hasil yang hendak dicapai sehingga kinerja sesungguhnya bersifat faktual Dari beberapa pendapat di atas konsep yang dapat dijadikan

sebagai acuan guna mengukur kinerja, yakni: 1) Faktor kualitas, yang dapat dilihat dari segi ketelitian dan kerapian bekerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketrampilan dan

kecakapan kerja;
2) Faktor kuantitas, diukur dari kemampuan secara kuantitatif di dalam

mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaan-pekerjaan baru;


3) Faktor pengetahuan, meninjau kemampuan dalam memahami hal-hal

yang berkaitan dengan tugas yang harus dilakukan; 4) Faktor keandalan, mengukur kemampuan dan keandalan dalam melaksanakan tugasnya baik dalam menjalankan peraturan maupun inisiatif dan disiplin;
5) Faktor kehadiran, yaitu melihat aktivitas bidan di dalam kegiatan-

kegiatan rutin kantor, rapat-rapat atau kehadiran ditengah-tengah klien yang membutuhkannya;
6) Faktor kerjasama, melihat bagaimana bidan bekerjasama dengan

orang lain dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. 2. Kepemimpinan Transformasional a Pengertian Kepemimpinan

13

Kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai suatu proses mempengaruhi aktivitas dari individu atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Dari definisi tersebut nampak bahwa

kepemimpinan adalah suatu proses ( Mangkunegara, 2005) Pendapat tersebut mengisyaratkan bahwa pemimpin dituntut untuk memiliki kemampuan mempengaruhi, mengarahkan dan memotivasi bawahan sehingga dalam diri bawahan muncul keinginan untuk mengikuti pemimpin bukan semata-mata datang dari pimpinan, tapi juga dari bawahan, disebabkan kepribadian pemimpin memang pantas untuk dicontoh. Kepemimpinan dalam hal ini adalah seni mempengaruhi orang lain, mengarahkan kemauan dan kemampuan bidan serta usaha untuk mencapai tujuan pimpinan. Arti kepemimpinan harus dipelajari secara klasikal dan bukan secara individual. Proses kepemimpinan adalah perwujudan perubahan yang terjadi antara pengikut dan pemimpin dalam situasi dan perubahan yang memberikan kepuasan pada kedua belah pihak. Kepemimpinan adalah suatu proses kegiatan yang dilakukan oleh seseorang dalam suatu organisasi yang mencakup aktivitas mempengaruhi, mengarahkan, mengkoordinasikan kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh

komponen manusia yang ada di dalam organisasi itu untuk melaksanakan kegiatan sesuai dengan fungsi serta tugasnya masing-masing, guna memaksimalkan kinerja sebagai upaya pencapaian tujuan organisasi.

14

Kepemimpinan

yang diterapkan oleh seorang manajer dalam

organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal (Hasibuan, 2001). Pemimpin (leader=head) adalah seorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi. Leader adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat

kepemimpinan dan kewibawaan (personality authority). Falsafah kepemimpinannya bahwa pemimpin adalah untuk bawahan dan milik bawahan. Pelaksanaan kepemimpinannya cenderung menumbuhkan kepercayaan, partisipasi, loyalitas, dan internal motivasi para bawahan dengan cara persuasif. Hal ini semua akan diperoleh karena kecakapan, kemampuan, dan perilakunya. b. Kepemimpinan Transformasional Menurut Yukl (2005) kepemimpinan transformasional atau inspirasional didasarkan pada ide dari Burns 1978 yang kemudian diperkuat dan disempurnakan oleh Bass 1985;1996. Dengan

kepemimpinan transformasional para bawahan / pengikut merasakan kepercayaan / kekaguman, kesetiaan dan penghormatan terhadap pemimpin dan bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang pada awalnya diharapkan dari mereka. Pemimpin akan mampu mengubah dan memotivasi bawahan / pengikut dengan :
1)

Membuat bawahan / pengikut lebih menyadari pentingnya hasil

15

tugas
2)

Membujuk bawahan / pengikut untuk lebih mementingkan kepentingan tim atau organisasi dibandingkan dengan kepentingan pribadi

3)

Mengaktifkan kebutuhan bawahan / pengikut yang lebih tinggi Perilaku kepemimpinan transformasional menurut Bass (1990) dalam Yukl (2005) meliputi empat jenis perilaku, yaitu : 1) Pengaruh Idealisme, adalah perilaku pemimpin yang mampu

membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari bawahan / pengikut terhadap pemimpin
2) Stimulasi intelektual, adalah perilaku pemimpin yang meningkatkan

kesadaran pengikut akan permasalahan dan mempengaruhi para bawahan / pengikut untuk memandang masalah dari perspektif yang baru
3) Pertimbangan individual, adalah perilaku pemimpin yang meliputi

pemberian dukungan, dorongan dan pelatihan bagi bawahan / pengikut 4) Motivasi inspirasional, adalah perilaku pemimpin yang menyampaikan visi yang jelas, menarik dan fokus sehingga mampu meningkatkan motivasi bawahan / pengikut untuk mencapainya Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.

16

Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa: Kepemimpinan transformasional mencakup upaya perubahan terhadap bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. 3. Motivasi Kata motivasi (motivation) kata dasarnya adalah motif yang berarti dorongan, sebab alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu kegiatan (Nawawi, 1994). Pemahaman terhadap motif yang mendasarinya akan dapat memahami mengapa seseorang melakukan sesuatu. Motif dan kebutuhan mempunyai hubungan kausal. Motivasi timbul karena adanya kebutuhan (need). Kebutuhan dan motivasi tidak bisa diamati, sedangkan yang bisa diamati adalah perilaku. Selain pengamatan terhadap tingkah laku individu, maka untuk mengetahui atau meyakinkan adanya kebutuhan motivasi ialah dengan mengetahui pengalaman pribadi. Motivasi selain dipengaruhi oleh kebutuhan biologis sebagi makhluk hidup (Motivation biogenetic) juga dipengaruhi oleh hubungan individu dengan lingkungan sosial (motivation sosiogenetis). Istilah motivasi erat dengan timbulnya suatu kecenderungan untuk berbuat sesuatu guna mencapai tujuan. Bahwa motivasi merupakan suatu perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk laku-tujuan, bahwa antara kebutuhanmotivasi-perbuatan atau laku-tujuan dan kepuasan ada hubungan yang kuat

17

(Hamalik, 2003). Tiap perbuatan senantiasa terjadi karena adanya dorongan motivasi. Timbulnya motivasi disebabkan adanya sesuatu kebutuhan dan karenanya perbuatan tersebut terarah pada pencapaian tujuan tertentu. Jika telah tercapai maka akan merasa puas. Tingkah laku yang telah memberikan kepuasan terhadap suatu kebutuhan cenderung untuk diulang kembali, sehingga menjadi lebih kuat dan lebih mantap. Kebutuhan tingkat rendah terpenuhi oleh faktor-faktor ekstrinsik seperti gaji, supervisi, kondisi kerja, dan kebutuhan tingkat tinggi terpenuhi oleh faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan itu sendiri seperti keberhasilan dan tantangan (Dessler, 2001). Menyediakan kebutuhan tingkat rendah untuk menggerakkan motivasi hanya akan berhasil baik apabila jenis pekerjaan itu rutin dan diteliti dengan seksama. Tetapi jika harus lebih bergantung pada pengendalian dan kreativitas karyawan harus lebih berupaya menyediakan kebutuhan tingkat tinggi dengan menciptakan kesempatan bagi perolehan penghargaan dan prestasi dalam pelaksanaan pekerjaan dan untuk

meningkatkan kualitas kehidupan kerja. Motivasi berdasarkan atas tingkat kebutuhan yang disusun menurut prioritas kekuatannya, kebutuhan pada tingkat bawah telah dipenuhi maka akan menimbulkan kebutuhan untuk memenuhi perilaku kebutuhan yang lebih tinggi. Tingkat kebutuhan terbawah adalah kebutuhan fisiologis atau kebutuhan untuk hidup terus seperti kebutuhan akan makan, tidur, udara dan sebagainya. Setelah kebutuhan tersebut terpenuhi maka kebutuhan selanjutnya adalah kebutuhan akan keselamatan dan keamanan. Pada saat kebutuhan tersebut

18

terpenuhi maka kebutuhan berikutnya adalah kebutuhan sosial, kebutuhan ini merupakan kekuatan yang kuat. Kebutuhan selanjutnya merupakan kebutuhan akan penghargaan yang mencerminkan kemampuan individu untuk menerima dirinya sendiri dan merasa puas dengan dirinya sendiri. Dimensi lain dari kebutuhan penghargaan adalah kebutuhan untuk menerima pengakuan temannya dan ini merupakan suatu kebutuhan untuk memiliki kemampuan yang diterima dan dikenal oleh mata orang lain. Sehingga Maslow memberikan gambaran tentang kebutuhan orang akan motivasi disusun dalam suatu hirarki dan apabila serangkaian kebutuhan telah dipenuhi, maka timbul keinginan untuk memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi. Jika tujuan telah tercapai maka akan merasa puas. Tingkah laku yang telah memberikan kepuasan terhadap suatu kebutuhan cenderung untuk diulang kembali, sehingga menjadi lebih kuat dan lebih mantap. Menurut Thoha (2004) mengatakan bahwa motivasi merupakan salah satu unsur pokok dalam perilaku seseorang. Motivasi adalah suatu proses psikologi. Namun demikian, ini bukan berarti bahwa motivasi dari dalam adalah satu-satunya unsur yang bisa menjelaskan adanya perilaku seseorang. Banyak unsur lain yang dapat menerangkan terjadinya perilaku, dimana persepsi, kepribadian, dan lingkungan adalah unsur-unsur lain yang dapat mempengaruhi terjadinya prilaku. Selanjutnya dalam kehidupan manusia motivasi dapat muncul dalam dua cara, yaitu :

19

1)

Motivasi timbul karena dibuat, yaitu aktivitas untuk berbuat sesuatu terhadap orang lain untuk memotivasi pegawai.

2)

Motivasi murni yang timbul dari dalam dirinya, faktor-faktor yang mendorong seseorang untuk berbuat sesuatu yang merupakan aktivitas yang timbul karena dalam dirinya dibutuhkan dan bisa mempengaruhi orang lain untuk berperilaku atau bertindak kearah yang diharapkan. Sedangkan sasaran motivasi adalah untuk mencapai rasa memiliki tujuan dengan memastikan keinginan dan kebutuhan organisasi atau perorangan berada pada keadaan keseimbangan atau kesesuaian. Terdapat lima faktor yang mempengaruhi motivasi manusia (Suradinata, 2006), yaitu :

a. b. c. d. e.

Kebutuhan manusia Dorongan dan disiplin Penghargaan Lingkungan Pencapaian tujuan Lima faktor tersebut sangat berpengaruh terhadap manusia agar dapat

bergerak sehingga berbuat sesuatu untuk mencapai tujuan pribadi maupun kebutuhan organisasi. Dengan demikian motivasi merupakan daya dorong untuk bergerak. Proses motivasi sebagai pengaruh tingkah laku adalah merupakan suatu sistem yang terdiri dari elemen-elemen yang ada dalam kebutuhan manusia dan lingkungannya. Seperti yang dikemukakan oleh Steers (1991) telah

20

dikemukakan tiga elemen dari proses motivasi, yaitu (1) elemen kebutuhan, keinginan dan harapan, (2) elemen perilaku dan aksi, (3) elemen insentif atau tujuan. Selanjutnya Luthans (1995) masih dalam kaitannya dengan proses motivasi mengemukakan bahwa proses motivasi terdiri dari tiga elemen dan merupakan indikator dari proses motivasi yang saling berkaitan dan berinteraksi serta saling tergantung satu sama lain sehingga merupakan suatu proses siklus motivasi. Berdasarkan pendapat Steers (1991) dan Luthans (1995) maka dapat disimpulkan :
a.

Needs (kebutuhan)

Merupakan suatu kekurangan yang ada dalam diri seseorang, kebutuhan ini muncul manakala terdapat ketidakseimbangan baik yang bersifat fisik maupun berupa psikis.
b.

Drive (dorongan) Merupakan suatu keadaan kekurangan yang ada dalam diri seseorang disertai adanya pengarahan, dorongan ini berorientasi pada tindakan untuk mencapai tujuan

c.

Goals (tujuan) Adalah segala sesuatu untuk memenuhi kebutuhan dan untuk mengurangi dorongan yang timbul dari dalam diri seseorang, pencapaian tujuan yang akan memulihkan kondisi adanya keseimbangan dari dalam diri seseorang.

21

d.

Modification of needs (perubahan kebutuhan) Baik pada perubahan kebutuhan merupakan umpan balik dari proses motivasi setelah pencapaian tujuan maka akan kembali timbul perubahan demikian proses seterusnya selama manusia hidup sehingga kebutuhan selalu ada pada diri manusia. Teori-teori tentang kebutuhan yang banyak dikenal antara lain:

a.

Teori hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow (Indriyo G, 2008), secara hierarki dimulai dari kebutuhan dasar yang dimiliki manusia, tingkatan dimulai dari yang terendah yaitu, fisiological, keamanan, sosial, penghargan, dan aktualisasi diri.

b.

Teori dua faktor dari Frederick Hezberg (Indriyo Gitosudarmo, 2008), mengelompokkan dua faktor motivator mencakup gaji, upah, bonus, kebijaksanan perusahaan dan administasi, kepastian jabatan, kondisi kerja, hubungan supervisi, hubungan dengan para rekan kerja. Faktor kedua mencakup kemajuan, pengakuan dan status, pekerjaan, prestasi, kemungkinan pertumbuhan, dan tanggung jawab.

c.

Teori motivasi prestasi dari David Mc. Clelland, mengemukakan kebutuhan akan afiliasi, kebutuhan akan kekuasaan, dan kebutuhan untuk berprestasi. David Mc. Clelland dalam Asad (2001) menyatakan bahwa setiap

orang (individu) mempunyai tiga kebutuhan pokok yang mendorong tingkah lakunya, yaitu :
1. Needs for Achievement/N Ach (kebutuhan berprestasi)

22

Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses (keberhasilan) dalam hidupnya, termasuk dalam pekerjaannya
2. Needs for Affiliation/N Aff (kebutuhan pertemanan)

Merupakan kebutuhan akan situasi persahabatan dan kehangatan dalam interaksi dengan orang-orang di sekitarnya, baik itu teman sekerja, bawahan maupun atasannya
3. Needs for Power/ N Pow (kebutuhan akan kekuasaan)

Merupakan kebutuhan untuk menguasai atau mempengaruhi orang lain Berdasarkan beberapa pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah sesuatu perilaku yang timbul dari dalam ataupun dari luar yang disebabkan adanya sesuatu kebutuhan dan karenanya perbuatan tersebut, terarah pada pencapaian tujuan tertentu.Teori ini dikenal dengan teori motivasi prestasi (achievement motivation). Untuk mengukur motivasi kerja bidan dalam penelitian ini mengacu pada teori Mc. Clelland yang meliputi : Needs for Achievement, Needs for Affiliation dan Needs for Power karena dipandang sangat relevan terhadap kinerja bidan. Beberapa penelitian yang pernah dilakukan oleh peneliti terdahulu yang ter kait dengan penelitian ini antara lain : 1. Penelitian yang dilakukan oleh Dewi Sartika, Bambang Swasto dan Heru Susilo (2008) dalam penelitiannya menyatakan bahwa :
a) Terdapat pengaruh secara langsung antara variabel budaya organisasi

terhadap motivasi kerja karyawan senilai 0,765 (76,5%)

23

b) Terdapat pengaruh secara langsung variabel motivasi kerja terhadap kinerja karyawan senilai 0,521 (52,1 %) 2. Penelitian yang dilakukan oleh Diana Sulianti Tobing yang diambil dari www.lib.unair.ac.id yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan

Transformasional Terhadap Kepuasan Kerja, Komitmen Organisasional dan Motivasi serta Kinerja karyawan PTPN II,III, IV di Sumatera Utara. Studi ini menghasilkan temuan bahwa kepemimpinan transformasional yang dijalankan para manajer kebun dan kepala bagian akan meningkatkan kinerja karyawan PTPN II,III,IV di Sumatera melalui kepuasan kerja, komitmen organisasional dan motivasi 3. Penelitian yang dilakukan oleh Hernowo & Farid, yang berjudul Pengaruh Motivasi dan Disiplin terhadap kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Wonogiri yang dimuat dalam Jurnal Penelitian Daya saing Universitas Muhammadiyah Surakarta, Vol 4 No 1; 2007 menyatakan bahwa bahwa variabel motivasi dan disiplin berpengaruh signifikan secara parsial dan simultan terhadap kinerja pegawai BKD Kabupaten Wonogiri 4. Penelitian yang dilakukan oleh Slamet dalam Tesisnya yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Gunungkidul tahun 2008 menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional

berpengaruh positip dan signifikan terhadap kinerja dengan hasil t hitung sebesar 2,978 dengan nilai signifikansi sebesar 0,004<0,005

24

5.

Penelitian yang dilakukan oleh Jumiya dalam Tesisnya yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan dan Disiplin Terhadap Kinerja Guru di SMK Muhammadiyah Karangmojo Gunungkidul tahun 2010 menyatakan bahwa dari hasil uji t ( uji parsial) kepemimpinan dan motivasi berpengaruh positip dan signifikan terhadap kinerja dengan nilai t masing-masing sebesar 2,221 daan 3,343 dengan nilai signifikansi 0,031 dan 0,002<0,05

6.

Penelitian yang dilakukan oleh Sugimin dalam Tesisinya yang berjudul Analisis Kepemimpinan Kinerja Kepala Puskesmas di Kabupaten Gunungkidul tahun 2006 menyatakan bahwa tidak terdapat perbedaan yang signifikan antara kepemimpinan kepala Puskesmas dari latar belakang pendidikan terhadap kinerja pemegang program baik pada kinerja promotif, prventif, kuratif maupun rehaibilitatif Puskesmas di Kabupaten

Gunungkidul
B. Hipotesa

Dari uraian dimuka maka hipotesis dari penelitian ini adalah sebagai berikut
1. Kepemimpinan transformasional

berpengaruh positip dan signifikan

terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul


2. Motivasi berpengaruh positip dan signifikan terhadap kinerja bidan di

Kecamatan Semanu, Gunungkidul

25

3. Kepemimpinan transformasional dan motivasi berpengaruh positip dan

signifikan terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul

C. Model Penelitian

Model penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut :

Kepemimpinan Transformasional Kinerja Bidan

Motivasi

Gambar 1 : Model Penelitian

26

BAB III METODOLOGI PENELITIAN


A. Obyek dan Subyek Penelitian

Obyek penelitian ini adalah Puskesmas

Semanu II Kecamatan Semanu,

Gunungkidul sedangkan subyek penelitian adalah bidan di Kecamatan Semanu Kabupaten Gunungkidul
B.

Populasi Populasi dalam penelitian ini adalah bidan yang ada di Kecamatan Semanu Kabupaten Gunungkidul sebanyak 30 orang dengan teknik pengambilan sampel menggunakan metode sensus sehingga jumlah sampel sama dengan jumlah populasi.

C. Jenis data 1). Data Primer 27

Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari responden melalui wawancara maupun dengan memberikan kuesioner untuk mendapatkan data tentang kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja bidan 2). Data Sekunder Data sekunder diperlukan sebagai pendukung penelitian yang diperoleh dari jurnal-jurnal penelitian, literatur dan buku-buku kepustakaan yang ada hubungannya dengan penelitian ini untuk dijadikan sebagai landasan teori dalam mencari alternatif pemecahan yang dihadapi. D. Teknik Pengumpulan Data Untuk mendapatkan data-data peneliti menggunakan metode survei baik secara langsung kepada responden maupun secara tidak langsung dalam bentuk studi pustaka dan dokumen sebagai pendukung penelitian. Adapun dua metode tersebut dapat diterangkan sebagai berikut : 1.. Metode Survei a). Kuesioner Untuk mendapatkan data dari responden peneliti menggunakan daftar pertanyaan secara tertulis yang diberikan kepada responden untuk

dijawab sesuai dengan alternatif jawaban yang tersedia. Kuisioner ini terdiri dari beberapa item pertanyaan yang berkaitan dengan identitas responden, tanggapan responden tentang kepemimpinan sional, motivasi kerja responden dan kinerja responden. b) Interview transforma-

28

Peneliti mengadakan wawancara langsung dengan responden yaitu bidan yang bekerja/bertugas di wilayah Kecamatan Semanu Kabupaten Gunungkidul 2. Studi Dokumentasi Peneliti membaca literatur-literatur dan jurnal-jurnal yang berhubungan dengan sumber daya manusia terutama masalah yang berkaitan kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja
E Definisi Operasional Variabel

dengan

1. Variabel Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional adalah pendekatan kepemimpinan, dalam hal ini Kepala Puskesmas, dengan melakukan usaha untuk mengubah kesadaran, mengilhami, dan membangkitkan semangat terhadap bawahan,

dalam hal ini bidan, dimana bawahan merasakan kepercayaan, kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan dan mereka dimotivasi untuk berbuat melebihi apa yang ditargetkan atau diharapkan. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih dari pada yang biasa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan (konsep diri positip) yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Kepemimpinan transformasional mempengaruhi bawahan meliputi empat cara, yaitu sebagai berikut Yukl (2005) : a. Pengaruh Idealisme. Pemimpin yang memiliki karisma menunjukkan pendirian, menekankan kepercayaan, menempatkan diri pada isu-isu yang

29

sulit, menunjukkan nilai yang paling penting, menekankan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuen etika dari keputusan, serta memiliki visi dan sense of mission. Adapun indikator pengaruh idealisme adalah (Yukl, 2005): 1) Kebanggaan 2) Kepercayaan 3) Loyalitas 4) Rasa Hormat b Motivasi Inspirasional. Pemimpin mempunyai visi yang menarik untuk masa depan, menetapkan standar yang tinggi bagi para bawahan, optimis dan antusiasme, memberikan dorongan dan arti terhadap apa yang perlu dilakukan. Adapun indikator motivasi inspirasional adalah (Yukl, 2005): 1) Memotivasi bawahan 2) Penggunaan simbol 3) Pencapaian tujuan 4) Kemampuan c. Stimulasi Intelektual. Pemimpin yang mendorong bawahan untuk lebih kreatif, menghilangkan keengganan bawahan untuk mengeluarkan ideidenya dan dalam menyelesaikan permasalahan yang ada menggunakan pendekatan-pendekatan baru yang lebih menggunakan intelegensi dan alasan-alasan yang rasional dari pada hanya didasarkan pada opini-opini atau perkiraan-perkiraan semata. Adapun indikator stimulasi intelektual adalah (Yukl, 2005):

30

1) Menciptakan iklim yang kondusif 2) Memunculkan ide baru 3) Penyelesaian Masalah d. Konsiderasi Individual. Pemimpin mampu memperlakukan orang lain sebagai individu, mempertimbangkan kebutuhan individual dan aspirasi-

aspirasi, mendengarkan, mendidik dan melatih bawahan. Adapun indikator konsiderasi individual adalah (Yukl, 2005): 1) Perhatian 2) Penghargaan 3) Penasehat melalui interaksi personal Dalam penelitian ini kepemimpinan transformasional diteliti dengan kuesioner sebanyak 18 item yang diadopsi dari Heru Kurnianto Tjahjono (2009) dan diukur dengan skala Likert jenjang lima, dengan nilai masingmasing : sangat setuju (skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak setuju (skor 2) dan sangat tidak setuju (skor 1). 2. Variabel Motivasi Kata motivasi (motivation) kata dasarnya adalah motif yang berarti dorongan, sebab alasan seseorang melakukan sesuatu. Dengan demikian motivasi berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu kegiatan (Nawawi, 2003) David Mc. Clelland dalam Asad (2001) menyatakan bahwa setiap orang (individu) mempunyai tiga kebutuhan pokok yang mendorong tingkah lakunya, yaitu :

31

a. Needs for Achievement/N Ach (kebutuhan berprestasi) Merupakan kebutuhan untuk mencapai sukses (keberhasilan) dalam hidupnya, termasuk dalam pekerjaannya. Adapun indikatornya adalah : -

Berusaha melakukan sesuatu dengan cara-cara baru yang kreatif Mencari feedback (umpan balik) tentang perbuatan / pekerjaannya
- Memilih resiko yang sedang / moderat didalam perbuatannya - Mengambil tanggung jawab pribadi atas perbutan / pekerjaannya

b. Need for Affiliation (kebutuhan pertemanan) Merupakan kebutuhan akan situasi persahabatan dan kehangatan dalam interaksi dengan orang-orang di sekitarnya, baik itu teman sekerja, bawahan maupun atasannya Adapun indikatornya adalah : - Pendekatan personal dalam penyelesaian pekerjaan - Bersikap kooperatif terhadap teman kerja
- Berusaha mengemban tanggungjawab dengan sungguh-sungguh

agar

tidak mengecewakan orang lain (atasan maupun teman kerja)


- Lebih senang bekerja dalam tim

c Need for Power (kebutuhan akan kekuasaan) Merupakan kebutuhan untuk menguasai atau mempengaruhi orang Adapun indikatornya adalah : - Berusaha menolong orang lain walaupun tidak diminta - Sangat aktif dalam menentukan arah organisasi - Keberhasilan dalam pekerjaan dipandang sebagai suatu peningkatan Prestasi lain

32

- Peka terhadap struktur, pengaruh antar pribadi dan kelompok Dalam penelitian ini motivasi kerja diteliti dengan kuesioner sebanyak 10 item yang diadopsi dari Heru Kurninto Tjahjono (2009) dan diukur skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat setuju (skor 5), setuju (skor 4), kurang setuju (skor 3), tidak setuju (skor 2) dan sangat tidak setuju (skor 1). 3. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah Kinerja Bidan (KB) Kinerja adalah tingkat mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Adapun indikator penilaian kinerja bidan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Hubungan kerja meliputi : kemampuan bekerjasama b. Kemampuan kerja, meliputi : kuantitas hasil kerja, kualitas hasil kerja, jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut, tingkat kehadiran dalam pekerjaan Variabel kinerja diteliti dengan kuesioner sebanyak 10 item yang diadopsi dari Heru Kurnianto Tjahjono dan diukur menggunakan skala Likert jenjang lima, dengan nilai masing-masing : sangat mampu (skor 5), mampu (skor 4), kurang mampu (skor 3), tidak mampu (skor 2) dan sangat tidak mampu (skor 1). Disamping itu juga dinilai oleh Kepala Puskesmas berdasarkan persepsi Kepala Puskesmas dengan menggunaakan kuesioner maturitas bidan yang dirujuk dari Pedoman Pemantauan Wilayah Setempat Kesehatan Ibu dan Anak ( PWS-KIA) yang diterbitkan oleh Direktorat

33

Jenderal Bina Kesehatan Masyarakat Departemen Kesehatan RI Tahun 2009. dengan empat kategori : a. Bidan tersebut tidak mampu dan juga tidak punya motivasi untuk mau melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. b. Bidan tersebut tidak mampu tapi punya motivasi dan kemauan untuk melaksanakannya. c. Bidan tersebut sebenarnya mampu tapi tidak punya motivasi dan kemauan. d. Bidan tersebut mampu dan mau melakukan tugas tersebut walaupun tanpa arahan dan dorongan dari Saudara. F Uji Instrumen Untuk mendapatkan data yang diperlukan dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan cara mencari data yang diperoleh secara langsung dengan kuesioner atau angket, yang akan di uji validitas dan reliabilitasnya. Valid ialah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur, sedangkan reliabel adalah keajegan (konsistensi) alat pengumpulan data penelitian (Ridwan, 2005) 1). Uji Validitas Menurut Heru Kurnianto Tjahjono (2009) Validitas adalah suatu alat untuk menguji seberapa baik instrumen yang dikembangkan dalam mengukur konsep tertentu. Sedangkan Sugiyono menyatakan bahwa validitas adalah suatu alat untuk menguji sifat yang menunjukkan kemampuan suatu instrumen atau alat untuk dapat mengungkapkan sesuatu yang menjadi pokok suatu penelitian. Untuk menghitung valid tidaknya instrumen dapat digunakan Korelasi Product

34

Moment. Rumus Korelasi Product Moment adalah sebagai berikut ( Sugiyono, 2001) n n n n. (xi yi ) n. xi n. yi i=1 i=1 i=1 rxy = n n n. xi - xi i=1 i=1 n n n. yi- yi i=1 i=1

rxy = Koefisien korelasi product moment; xi = Variabel independen yi = Variabel dependen; n = Jumlah data 2). Uji Reliabilitas Menurut Heru Kurnianto Tjahjono ( 2009) menyatakan bahwa reliabilitas sebuah pengukuran mengindikasikan stabilitas dan konsistensi sebuah instrumen dalam mengukur konsep tertentu dan membantu menilai goodness dari sebuah instrumen pengukuran. Dua pengujian untuk stabilitas adalah reliabilitas test-retest dan reliabilitas paralel-form. Reliabilitas test-retest adalah koefisien yang diperoleh dengan pengulangan ukuran yang sama untuk kesempatan yang kedua dari responden yang sama. Reliabilitas paralel-form adalah ketika respon terhadap dua instrumen pengukuran yang sebanding dan mengukur konstruk yang sama mempunyai korelasi yang tinggi berarti pengukuran tersebut memenuhi reliabilitas paralel-form dengan sedikit

35

varian kesalahan yang disebabkan oleh salah kata, salah perintah atau faktor lain. Program SPSS memberikan fasilitas untuk reliabilitas dengan uji statistic Cronbach Alpha (). Suatu variable dikatakan reliable jika memiliki nilai Cronbach Alpha () > 0,6 ( Imam Ghozali, 2005) 3). Analisis Regresi Linier Berganda Untuk mengukur seberapa besar masing-masing variabel bebas mempengaruhi variabel terikat, maka digunakan analisa regresi linier berganda. Persamaan regresi yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : Y = a + b1X1 + b2X2 +e Keterangan : Y X1 X2 a b1 . b5 e : Kinerja : Kepemimpinan transformasional : Motivasi : konstanta : koefisien regresi variabel bebas : standar error

4) Uji Asumsi Klasik a. Uji t Uji t dipergunakan untuk mengetahui signifikansi pengaruh masingmasing variabel bebas (kepemimpinan transformasional dan motivasi) terhadap kinerja. Jika pada level of significant = 0,05. Jika nilai

36

signifikansi < 0,05 maka semua variabel bebas secara parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel terikat. Jika nilai signifikansi > 0,05 maka semua variabel bebas secara parsial tidak berpengaruh terhadap variabel terikat (kinerja bidan). b. Uji F Uji F digunakan untuk mengetahui signifikansi pengaruh variabel bebas (kepemimpinan transformasional dan Motivasi) secara simultan terhadap variabel terikat (kinerja bidan). Jika F hitung < nilai signifikan, maka semua variabel bebas secara simultan berpengaruh terhadap variabel terikat. Jika F hitung > nilai signifikan, maka semua variabel bebas secara simultan tidak berpengaruh terhadap variabel terikat (kinerja bidan)
5 Analisis Koefisien Determinasi (R2)

Analisis Koefisien Determinasi (R2) adalah salah satu nilai statistik yang digunakan untuk mengukur seberapa besar peran sumbangan variabel bebas kepemimpinan transformasional dan motivasi terhadap variabel terikat yaitu kinerja bidan. Selain ada variabel lain yang dilambangkan e. Nilai koefisien determinasi menunjukkan prosentase variasi variabel terikat yang dapat dijelaskan oleh persamaan regresi. Nilai koefisiensi determinasi antara 0 (nol) sampai dengan 1 (satu). Dimana perhitungan R2 semakin mendekati angka 1 (satu), semakin tinggi prosentase yang dapat dijelaskan variabel bebas pada variabel terikat, demikian pula sebaliknya jika nilai R2 mendekati angka 0 (nol)

37

maka semakin kecil prosentase yang dapat dijelaskan variasi variabel bebas pada variabel terikat. koefisien determinasi dapat diformulasikan sebagai berikut (Djarwanto PS dan Subagyo, 2000). R2 =

YX
1

YX
2

YX
3

YX
4

YX
5

Keterangan : R2 X Y XY = Koefisien determinasi = Koefisien regresi variabel bebas = Jumlah nilai variabel bebas = Jumlah nilai variabel terikat = Hasil kali koefisien harga x dan y

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN


A. Profil Obyek dan Subyek Penelitian

Obyek penelitian ini adalah Puskesmas II Semanu Kabupaten Gunungkidul sedangkan subyek penelitian adalah bidan sebanyak 30 orang dengan profil sebagai berikut : Tabel 4.1: Responden berdasar usia

38

Kelompok Usia (tahun) 20 29 30 39 40 49 50 keatas Jumlah Sumber : Data diolah 2010

No 1 2 3 4

Jumlah 19 3 6 2 30

Prosentase (%) 63 10 20 7 100

Dari tabel 4.1 diatas terlihat bahwa sebagian besar (63%) bidan yang ada di Kecamatan Semanu masih berusia muda yaitu antara 20 29 tahun. Keadaan ini memberikan indikasi adanya semangat kerja dan vitalitas yang tinggi dari para bidan muda yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya. Sebagian lagi bidan yang berusia diatas 30 tahun dan sebagian kecil (2 orang) adalah bidan yang sudah berusia tua Responden berdasarkan lama bekerja dapat dilihat dalam tabel 4.2 berikut :

Tabel 4.2 Responden berdasarkan lama bekerja Lama Bekerja 15 69 10 14 15 19 20 24 25 29 > 30 Jumah Sumber : Data diolah 2010 No 1 2 3 4 5 6 7 Jumlah 20 0 1 2 5 1 1 30 Prosentase (%) 66 0 3 6 12 3 3 100

39

Dari tabel 4.2 diatas terlihat bahwa sebagian besar (66%) bidan adalah bidan yang masih minim pengalaman kerja dibawah 5 tahun selebihnya adalah bidan dengan pengalaman bekerja diatas 6 tahun sampai dengan 30 tahun. Hal ini mengindikasikan pencapaian kinerja yang belum optimal. Responden berdasarkan status kepegawaian dapat dilihat pada tabel 4.3 berikut Tabel 4.3 Responden berdasarkan Status Kepegawaian No 1 2 Status Kepegawaian Jumlah 15 15 30 Prosentase (%) 50 50 100

Pegawai Negeri Sipil Bidan PTT Jumlah Sumber : Data diolah 2010

Dari tabel 4.3 tersebut diketahui bahwa jumlah bidan PNS sama dengan bidan PTT yaitu masing-masing sebanyak 15 orang. Dengan keadaan ini diharapkan bidan PNS bisa memberikan motivasi dan membimbing bidan PTT yang sebagian besar masih muda dan kurang pengalaman kerja sehingga kinerja bidan bisa semakin ditingkatkan. B. Uji Keabsahan dan Kehandalan Instrumen 1. Uji Validitas
a. Validitas item pertanyaan untuk variabel Kepemimpinan (X1)

Variabel Kepemimpinan Transformasional terdiri dari 18 item pertanyaan. Pengujian validitas menggunakan teknik one shot methods

40

yaitu dengan tingkat signifikansi 5% (sig 0,05) dan didapatkan hasil pada tabel 4.4. Tabel 4.4. Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Kepemimpinan Item Pertanyaan ritem rtabel Keterangan x1_1 x1_2 x1_3 x1_4 x1_5 x1_6 x1_7 x1_8 x1_9 x1_10 x1_11 x1_12 x1_13 x1_14 x1_16 x1_17 x1_18 0,801 0,826 0,761 0,851 0,753 0,844 0,832 0,868 0,668 0,907 0,886 0,778 0,449 0,641 0,739 0,482 0,387 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Sumber: Data yang diolah, 2010 Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai nilai ritem lebih besar dari rtabel merupakan item pertanyaan yang valid dalam menjelaskan variabelnya. Tabel 4.4 diatas menunjukkan bahwa dari 18 item pertanyaan terdapat 1 item pertanyaan yang tidak valid
b. Validitas item pertanyaan untuk variabel Motivasi (X2)

Variabel Motivasi terdiri dari 12 item pertanyaan. Pengujian validitas menggunakan teknik one shot methods yaitu dengan tingkat signifikansi 5% ( sig 0,05) dan didapatkan hasil pada tabel 4.5.

41

Tabel 4.5 Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Motivasi Item Pertanyaan ritem rtabel Keterangan x2_1 0,774 x2_2 0,634 x2_3 0,385 x2_4 0,737 x2_5 0,429 x2_6 0,573 x2_7 0,687 x2_8 0,443 x2_9 0,649 x2_10 0,401 x2_11 0,694 x2_12 0,603 Sumber: Data yang diolah, 2010 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai nilai ritem lebih besar dari rtabel merupakan item pertanyaan yang valid dalam menjelaskan variabelnya. Tabel 4.5 diatas menunjukkan bahwa dari 12 item pertanyaan kesemuanya valid. c. Validitas item pertanyaan untuk variabel Kinerja (Y) Variabel Kinerja terdiri dari 10 item pertanyaan. Pengujian validitas menggunakan teknik one shot methods yaitu dengan tingkat signifikansi 5% ( sig 0,05) dan didapatkan hasil pada tabel 4.6. Tabel 4.6 Korelasi item pertanyaan terhadap variabel Kinerja Item Pertanyaan ritem rtabel Keterangan y_1 y_2 y_3 y_5 y_6 0,391 0,620 0,584 0,639 0,435 0,349 0,349 0,349 0,349 0,349 Valid Valid Valid Valid Valid

42

y_7 0,434 y_8 0,398 y_10 0,375 Sumber : Data yang diolah 2010

0,349 0,349 0,349

Valid Valid Valid

Korelasi item-item pertanyaan terhadap variabel yang mempunyai nilai ritem lebih besar dari rtabel merupakan item pertanyaan yang valid dalam menjelaskan variabelnya. Tabel 4.6 diatas menunjukkan bahwa dari 10 item pertanyaan semuanya valid. 2. Uji Reliabilitas Uji reliabilitas digunakan untuk mengukur apakah instrumen penelitian bebas dari kesalahan sehingga menghasilkan hasil yang konsisten dan dapat digunakan pada kondisi yang berbeda-beda. Untuk menguji reliabilitas akan digunakan Cronbach alpha () dengan program SPSS (Statistical Product Service Solution). Instrumen dinyatakan valid apabila nilai alpha () > 0,60. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 4.7 berikut Tabel 4.7. Hasil uji reliabilitas Alpha Cronbach Kriteria 0,957 0,874 Alpha Cronbach> 0,60 maka reliabel

Variabel Kepemimpinan Motivasi

Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel

Kinerja 0,777 Sumber: Data yang diolah, 2010

Dari tabel 4.7 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh instrumen penelitian reliabel karena nilai Cronbach Alpha () > 0,60 C. Deskriptif Statistik Variabel Penelitian

43

Deskriptif statistik variabel dalam penelitian ini dapat disajikan dalam tabel berikut : Tabel 4.8 Tabel Deskritpif Statistik Variabel Penelitian
Variabel Minimum 41 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 Maximum 80 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 Mean 67,87 4,07 4,30 4,33 4,23 4,27 4,30 4,23 4,00 3,63 4,23 4,23 4,43 3,80 3,83 3,47 3,17 3,60 3,20 Std. Deviation 10,295 1,048 ,794 ,844 ,774 ,691 ,750 ,858 ,871 ,669 ,817 ,774 ,679 ,664 ,592 ,730 1,053 ,814 ,484

a. Kepemimpinan
x1_1 x1_2 x1_3 x1_4 x1_5 x1_6 x1_7 x1_8 x1_9 x1_10 x1_11 x1_12 x1_13 x1_14 x1_15 x1_16 x1_17 x1_18

44

b. X2 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9

Motivasi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

32 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 23 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3

54 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

42,70 4,03 3,57 3,47 3,47 3,67 3,33 2,93 3,70 4,00 3,33 3,43 3,77 28,83 2,90 4,17 4,03 3,77 3,87 3,13 4,03 3,83 3,77 4,10

4,865 ,625 ,774 ,681 ,776 ,661 ,758 ,365 ,586 .455 ,606 ,626 ,430 2,245 ,803 ,531 ,556 ,504 ,681 1,008 ,556 ,531 ,626 ,403

X10 X11 X12 c.

Kinerja y_1 y_2 y_3 y_4 y_5 y_6 y_7 y_8 y_9 y_10

Sumber : Data diolah 2011 D. Hasil Penelitian (Uji Hipotesis) 1. Uji F Uji F ( uji serempak ) dalam penelitian ini nampak pada tabel 4.8 beriikut :

45

Tabel 4.9 Hadsil Uji F


b ANOVA

Model 1

Regression Residual Total

Sum of Squares 113,616 32,550 146,167

df 2 27 29

Mean Square 56,808 1,206

F 47,122

Sig. ,000a

a. Predictors: (Constant), Motivasi, Kepemimpinan b. Dependent Variable: Kinerja

Hasil uji secara serempak (Uji F) diketahui besarnya nilai F = 47,122 signifikansi 0,000<0,05. Sehingga dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan dan motivasi secara simultan mempengaruhi Kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul. 1. Uji t Hasil uji t (uji parsial) dalam penelitian ini nampak pada tabel 4.10 berikut Tabel 4.10 Hasil uji t
a C o effic ien ts

U n s ta n d a r d iz e d S ta n d a r d iz e d C o e ffic ie n ts C o e ffic ie n ts Model B S td . E r r o r B e ta 1 ( C o n s ta n t) 9 ,2 8 5 2,0 8 1 K e p e m im p in a n ,0 5 6 ,0 2 0 ,2 5 7 M o tiv a s i ,36 9 ,0 4 3 ,7 9 9 a . D e p e n d e n t V a r ia b le : K in e rja

t 4 ,4 6 2 2,7 8 5 8 ,6 5 8

S ig . ,0 0 0 ,0 1 0 ,0 0 0

C o llin e a r ity S ta tis tic s T o le r a n c e V IF ,9 6 8 ,9 6 8 1 ,0 33 1 ,0 33

Dari Uji t diatas dapat disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan dan Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja. Hal ini dapat dibuktikan dengan melihat nilai signifikansi dari masing-masing variabel < 0,05.

46

2. Koefisien Determinasi Koefisien determinasi penelitian ini dapat disajikan dalam tabel berikut : Tabel 4.11 Koefisien Determinasi
b Model Summary

Model 1

R R Square ,882a ,777

Adjusted R Square ,761

Std. Error of the Estimate 1,098

DurbinWatson 1,970

a. Predictors: (Constant), Motivasi, Kepemimpinan b. Dependent Variable: Kinerja

Koefisien determiansi R2

sebesar 0,761 atau 76,1% berarti variabel

dependen yang dapat dijelaskan oleh variabilitas variabel independen sebesar 76.1% sedangkan sisanya (23.9%) dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak dimasukkan dalam model regresi.
E. Pembahasan

1. Kepemimpinan Transformasional Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul. Hal ini mendukung hasil penelitian Slamet (2008) yang menunjukkan kepemimpinan

transformasional berpengaruh terhadap kinerja pegawai Sekretariat Daerah Kabupaten Gunungkidul. Kepemimpinan transformasional lebih menekankan pada kegiatan pemberdayaan (empowering) melalui peningkatan konsep diri bawahan / anggota organisasi yang positif. Pemberdayaan dalam hal ini tentu saja dalam kerangka visi dan misi organisasi (Puskesmas) yang 47

termuat dalam perencanaan strategis maupun perencanaan opersaional. Pemberdayaan bidan dengan memberikan arahan dan supervisi dalam tugas agar bidan semakin memahami tugas dan pekerjaannya. Interaksi pimpinan, dalam hal ini Kepala Puskesmas, dengan bidan tanpa disertai tekanan-tekanan akan menciptakan suasana yang menyenangkan, menciptakan persepsi pegawai yang positif tentang pekerjaannya serta meningkatkan komitmen terhadap organisasi. Hal ini akan menyebabkan pemimpin lebih mudah untuk mempengaruhi bawahan / bidan untuk bekerja dengan semangat kerja dan motivasi yang tinggi sehingga kinerja bidan dapat ditingkatkan. Kepemimpinan Transformasional memiliki empat ciri utama yaitu :
a) Pengaruh idealisme, dalam penelitian ini diteliti dengan lima item

pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 2,3,4,11,dan 16 b) Motivasi Inspirasional, dalam penelitian ini diteliti dengan enam item pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 5,6,8,9,12 dan 17 c) Stimulasi Intelektual, dalam penelitian ini diteliti dengan empat item pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 7, 10, 15 dan 18 d) Konsiderasi individual, dalam penelitian ini diteliti dengan tiga item pertanyaan dalam kuesioner yaitu nomor 1, 13 dan 14 Dari masing-masing ciri tersebut dapat diketahui gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Puskesmas menurut

persepsi bidan sebagai berikut : 48

a) Pengaruh Idealisme Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam kuesioner, sebanyak 22 bidan ( 73% ) menyatakan sangat setuju, 6 bidan ( 20 % ) menyatakan netral dan 2 bidan ( 7 % ) menyatakan tidak setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa sebanyak 22 bidan merasa mendapatkan dorongan / pengaruh atas idealisme yang ditunjukkan dan diterapkan oleh Kepala Puskesmas, 6 orang bidan merasa ragu / netral dan hanya 2 bidan yang merasa tidak mendapatkan dorongan / pengaruh b) Motivasi Inspirasional Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam kuesioner, sebanyak 21 bidan ( 70% ) menyatakan setuju dan sangat setuju, 6 bidan ( 20 % ) menyatakan netral dan 3 bidan ( 10 % ) menyatakan tidak setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan

bahwa 21 bidan merasakan mendapat inspirasi dalam bekerja dari Kepala Puskesmas, 6 orang bidan menyatakan netral dan 3 orang bidan tidak merasakan adanya inspirasi kerja dari Kepala Puskesmas. c) Stimulasi Intelektual Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam kuesioner, sebanyak 22 bidan ( 73% ) menyatakan setuju dan sangat setuju, 6 bidan ( 20 % ) menyatakan netral dan 2 bidan menyatakan tidak ( 7 % )

setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan

49

bahwa sebanyak 22 bidan merasakan adanya dorongan / rangsangan untuk bekerja secara rasional dan menggunakan daya pikir kreatif dalam bekerja. d) Konsiderasi Individual Dari hasil rata-rata jawaban atas pernyataan dalam kuesioner, sebanyak 21 bidan ( 70% ) menyatakan setuju dan sangat setuju, 5 bidan ( 17 % ) menyatakan netral dan 4 bidan ( 13 % ) menyatakan tidak setuju, Dari hasil tersebut dapat disimpulkan

bahwa sebanyak 21 bidan merasakan adanya kehangatan dan kedekatan secara pribadi dengan kepala Puskesmas sehingga mendapatkan semangat dan ketentraman dalam bekerja, 5 orang bidan menyatakan netral dan 4 bidan menyatakan tidak merasakan adanya kedekatan secara individual dengan kepala Puskesmas. Selain pendekatan kuantitatif, pendekatan kualitatif juga dilakukan melalui wawancara terbuka terhadap bidan. Semua responden dapat mempersepsikan peran dan fungsi kepemimpinan Kepala Puskesmas sebagai seseorang yang memimpin, mengawasi, membina sekaligus memberikan pengarahan, bimbingan dan petunjuk kepada bidan dalam melaksanakan tugas serta seseorang yang paling dianggap bertanggung-jawab pada penyelesaian tugas mereka. Sebagian besar responden menyatakan bahwa Kepala

Puskesmas mereka sesuai dan sebagian menyatakan cukup sesuai.

50

Sebagai bidan, responden mengemukakan keinginan dan harapan untuk diberi kepercayaan dalam melaksanakan tugas, sambil diawasi dan dimonitor secara berkala oleh Kepala Puskesmas. Perilaku tugas dan hubungan sesama yang tinggi antara Kepala Puskesmas dengan bidan diperlihatkan oleh pernyataan bahwa Kepala Puskesmas sering bersikap informal, menanyakan hal-hal yang bersifat pribadi serta bersikap mendukung, mendorong pelaksanaan tugas bidan disertai saran-saran dan nasehat. Semua responden mengatakan bahwa Kepala Puskesmas tidak bersikap mencela dan memarahi walaupun hasil pekerjaan bidan kurang memuaskan. Melalui wawancara terbuka responden diminta menilai kemampuan dan kemauan mereka sendiri apabila diberi tugas dan tanggung-jawab oleh Kepala Puskesmas. Semua responden menyatakan bahwa mereka mempunyai kemauan dan motivasi serta tidak pernah menolak melakukan tugas yang dibebankan kepada mereka. Sebagian besar juga menjawab mampu mengatasi tugas-tugas tersebut. Namun demikian responden tetap mengharapkan bimbingan dan perhatian dari Kepala

Puskesmas 2. Motivasi Hasil penelitian menunjukkan bahwa motivasi kerja berpengaruh terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu,

51

Gunungkidul. Hasil penelitian tersebut mendukung penelitian Hernowo & Farid (2007), yang menunjukkan Motivasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai Badan Kepegawaian Daerah Kabupaten Wonogiri. Motivasi menunjukkan salah satu faktor yang mendorong peningkatan kinerja bidan. Motivasi berprestasi akan berpengaruh terhadap bidan dalam menjalankan tugas yang dibebankan kepada dirinya. Dengan motivasi berprestasi bidan akan memiliki dorongan bekerja bukan sekedar melaksanakan dan menyelesaikan tugas tetapi lebih dari itu mereka akan menampilkan kinerja sebaik-baiknya karena dengan demikian akan meningkatkan kepuasan kerja yang selanjutnya akan meningkatkan prestise. Bidan yang memiliki motivasi berprestasi akan menilai setiap pekerjaan yang diembannya sebagai tantangan sekaligus peluang untuk menunjukkan aktualisasi dirinya. Ciri motivasi berprestasi ada tiga, yaitu :
a) Kebutuhan untuk berprestasi ( Need for Achievement / N Ach ),

dalam penelitian ini diteliti dengan enam item pernyataan dalam kuesioner yaitu nomor 1, 2, 4, 5, 6 dan 7
b) Kebutuhan untuk Bersahabat ( Need for Affiliation / N Aff ) dalam

penelitian ini diteliti dengan satu item pernyataan dalam kuesioner yaitu nomor 9

52

c) Kebutuhan untuk Menguasai ( Need for Power / N Pow ) dalam

penelitian ini diteliti dengan lima item pernyataan dalam kuesioner yaitu nomor 3, 8, 10, 11 dan 12 Dari masing-masing ciri tersebut dapat diketahui motivasi berprestasi menurut persepsi bidan sebagai berikut: a) Kebutuhan untuk Berprestasi Dari rata-rata jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 18 bidan ( 60% ) menyatakan netral dan 16 bidan ( 40% ) menyatakan setuju dan sangat setuju. Dari hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa 16 orang bidan memiliki motivasi yang tinggi untuk berprestasi, ingin mengembangkan inovasi dalam bekerja, senang bila diberi wewenang dan menghendaki adanya umpan balik serta evaluasi atas hasil kerjanya dari sesama rekan kerja maupun dari pimpinan / kepala Puskesmas. Sedangkan 18 bidan menyatakan netral hal ini mengindikasikan bahwa mereka lebih bersifat situasional, bila pekerjaan menuntut adanya inovasi dan kreatifitas dalam

penanganannya maka mereka akan melakukan itu namun demikian dalam situasi normal mereka akan bekerja secara wajar-wajar saja.sesuai dengan keinginan mereka sendiri.

b) Kebutuhan untuk bersahabat Dari jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 27 orang bidan (90%) menyatakan setuju dan sangat setuju dan 3 orang bidan (10%)

53

menyatakan netral. Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar bidan merasa senang berada di lingkungan kerjanya dan hanya sebagian kecil saja yang menyatakan netral. c) Kebutuhan untuk berkuasa Dari hasil jawaban atas pernyataan diketahui sebanyak 16 orang (53%) bidan menyatakan setuju dan sangat setuju, 11 bidan (36%) menyatakan netral dan 3 orang bidan (11%) menyatakan tidak setuju. Ini mengindikasikan bahwa sebagian besar responden lebih senang bekerja dengan pekerjaan yang menantang, senang bila dilibatkan dalam pemecahan masalah dalam pekerjaan, ingin agar masukan dari bawahan dijadikan bahan pertimbangan oleh pimpinan, senang bila memperoleh penghargaan dalam bekerja dan karenanya mereka mau bekerja dengan baik 3. Kinerja Dari hasil penelitian baik secara kuantitatif maupun kualitatif menunjukkan kepemimpinan transformasional dan motivasi secara simultan berpengaruh positip terhadap kinerja bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul. Hal ini mendukung penelitian Slamet (2008) serta penelitian Hernowo dan Farid (2007) yang menunjukkan

kepemimpinan transformasional dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja pegawai di Sekretariat Kabupaten Gunungkidul dan pegawai di Badan Kepegawaian Daerah Wonogiri.

54

Kepemimpinan transformasional yang memberdayakan akan meningkatkan semangat kerja sedangkan motivasi kerja yang tinggi akan meningkatkan kinerja bidan. Penilaian kinerja berdasarkan persepsi Kepala Puskesmas menyatakan bahwa terdapat 19 bidan (63%) dengan kategori d (Bidan yang mampu dan mau melakukan tugas walaupun tanpa arahan dan dorongan dari pimpinan) Dari kesembilan belas bidan tersebut 6

diantaranya berstatus PNS dan 13 lainnya adalah PTT dan bidan swasta. Selain itu terdapat 11 bidan (37%) dengan kategori c ( bidan yang sebenarnya mampu tetapi motivasinya rendah) terdiri dari 9 bidan berstatus PNS dan 2 bidan berstatus PTT 4. Kualifikasi bidan Dalam rangka pembinaan dan pengembangan ada dua jenjang / kualifikasi bidan yaitu : yunior dan senior. Bagi bidan yunior telah diberikan pelatihan wajib dasar yang terdiri dari :
a) Pelatihan Asuhan Persalinan Normal ( APN ) b) Pelatihan Insersi IUD / pemasangan IUD / Implant IUD, susuk KB

c) Pelatihan Manajemen Kinerja Bidan Desa / Desa Siaga


d) Pelatihan Kegawatdaruratan Obstetri, Neonatal Emergensi Dasar

55

Sedangkan untuk bidan senior disamping pelatihan dasar wajib tersebut masih harus mengikuti beberapa pelatihan sebagai berikut: a) b) c) d) Pelatihan Manajemen Bidan Praktek Swasta Pelatihan Manajemen Bidan Delima Pelatihan Pemasangan IUD Terkini / CTU Pelatihan Manajemen Inisiasi Menyusu Dini ( IMD )
e) Pelatihan Kantong Kanguru / Manajemen Perawatan Bayi

Berat

Badan Lahir Rendah (BBLR) f) Seminar Undang-undang Praktek Kebidanan g) Pelatihan Manajemen Balita Sakit (MTBS)
h) Pelatihan Penanganan Obstetri Neonatal Emergensi Dasar

( PONED ) i) Pelatihan KB Pasca Melahirkan Dari 30 responden bidan yang ada di Kecamatan Semanu berdasarkan kualifikasi tersebut terdiri atas 10 bidan senior ( 30% ) dan 20 bidan yunior ( 70% ). 5. Realitas di lapangan Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan K4 ;

56

1. swasta,

Ibu hamil memilih periksa kehamilannya kebidan praktek

sedangkan bidan praktek swasta tidak memberikan laporan umpan balik ke puskesmas wilayah setempat 2. Ada bidan puskesmas dalam memberikan pelayanan kepada masyarakat dinilai kurang ramah, sehingga ibu hamil dalam memeriksakan kehamilannya lebih memilih ke bidan praktek swasta, baik didalam maupun keluar wilayah. 3. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja diperbatasan, sehingga masyarakat lebih memilih tempat pelayanan yang paling dekat yaitu luar wilayah 4. Ibu hamil jauh2 hari sebelum kehamilannya, telah merencanakan dan menentukan tempat bersalin bagi dirinya, sehingga sedari awal pemeriksaan kehamilannya bertempat pada bidan pilihannya. 5. Ibu hamil yang kehamilannya tidak dikehandaki, sehingga merasa malu untuk memeriksakan kehamilannya. 6. Kebiasaan dimasyarakat bahwa ibu hamil usia kandungan tujuh bulan, untuk persiapan kelahirannya pulang kembali kepada orangtunya melaksanakan tradisi adat mitoni sampai melahirkan, hal ini akan mengabaikan pemeriksaan kehamilannya pada tribulan ke III, yang semestinya paling tidak 2 kali kunjungan, inilah salah satu

57

penyebab rendahnya cakupan kunjungan pemeriksaan kehamilan K4. Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan Kepala Puskesmas 1. Rendahnya kesadaran bidan praktek swasta melaksanakan pelaporan tentang kunjungan pemeriksaan kehamilan kepada Puskesmas 2. Kurangnya koordinasi antara bidan praktek swasta dengan Puskesmas wilayah setempat 3. Belum adanya kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah perbatasan, sehingga laporan antar wilayah perbatasan belum berjalan.
4. SDM terutama bidan puskesmas

dalam memberikan pelayanan kepada

pelanggan, kurang memahami

tentang pentingnya pelayanan yang ramah

misalnya dengan 5 S (senyum, sapa, salam, santun, simpati)


5. Bidan Puskesmas dalam memberikan pelayana kurang menarik sehingga ibu

hamil memilih memeriksakan kehamilannya ke bidan praktek swasta. 6. Kurangnya pengetahuan masyarakat terutama ibu hamil akan pentingnya

pemeriksaan kehamilan minimal 4 kali selama kehamilan, satu kali pada tribulan I dan II, dua kali pada tribulan III. Sehingga ibu hamil mengabaikan pemeriksaan kehamilan.

58

Arah Kebijakan Yang diambil Kepala Puskesmas, Gaya Kepemimpinan Transformasional adalah sebagai berikut :
1. Mengadakan rapat koordinasi internal puskesmas untuk membahas masalah

rendahnya cakupan K4 dengan seluruh bidan yang ada, mendorong terjadinya komunikasi yang baik antara bidan puskesmas, koodinator KIA, bidan praktek swasta agar masalah yang ada, dapat dipecahkan secara bersama-sama
2. Memotivasi dan memfasilitasi adanya pertemuan rutin para bidan diwilayah

kerja, untuk membahas permasalahan yang ada yaitu sistem pelaporan pemeriksaan kehamilan yang ditanganinya 3. Mendorong & memotivasi para bidan dipuskesmas untuk memberikan pelayanan kepada masyarakat dengan ramah, diantaranya 3 S (senyum, sapa, santun) 4. Jejaring serta koordinasi dengan pelayanan kesehatan swasta perlu dikembangkan sehingga dapat mendukung pencatatan dan pelaporan yang dilaksanakan oleh puskesmas sebagai penangungjawab wilayah. 5. Mengambil kebijakan dan memotivasi petugas puskesmas untuk melakukan kegiatan pembinaan bagi ibu hamil berupa penyuluhan, pelatihan kelas ibu maupun kunjungan rumah/ PHN bagi ibu hamil resiko tinggi.

59

6. Menjalin kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat berjalan lancar
7. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan bagi para bidan pemberi pelayanan

kepada masyarakat agar dilakukan berdasarkan Standart Operasional Prosedur (SOP) 8. Kepala Puskesmas mengarahkan dan memotivasi petugas kesehatan untuk melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat terutama ibu hamil akan pentingnya pemeriksaan kehamilan. 9. Kepala Puskesmas mengambil langkah mengadakan pemberdayaan kepada masyarakat melalui : desa siaga, poskesdes, posyandu, rapat rapat dengan tokoh masyarakat dan perangkat desa serta kader posyandu dalam rangka meningkatkan cakupan K4. Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan Persalinan oleh tenaga kesehatan 1. Ibu bersalin lebih memilih persalinan diluar wilayah, disebabkan karena lebih menarik, merasa ada ikatan tertentu dengan bidan luar wilayah, sehingga kelahirannya tidak tercatat di puskesmas domisili ibu bersalin 2. Ibu hamil jauh hari sebelum kehamilannya, telah merencanakan dan menentukan tempat bersalin bagi dirinya ditempat bersalin luar wilayah, sehingga kelahirannya tidak tercatat di puskesmas domisili ibu bersalin

60

3. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja diperbatasan kecamatan lain, sehingga masyarakat lebih memilih tempat pelayanan yang paling dekat yaitu luar wilayah.
4. Kebiasaan dimasyarakat bahwa ibu hamil usia kandungan tujuh bulan,

untuk persiapan kelahirannya pulang kembali kepada orangtunya diluar wilayah untuk melaksanakan tradisi adat mitoni sampai melahirkan, sehingga kelahirannya tidak tercatat dan terlaporkan didalam wilayah, menyebabkan cakupan persalinan tenakes rendah. 5. Masih ditemukan persalinan yang ditolong oleh dukun bayi Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan Kepala Puskesmas 1. Adanya bidan puskesmas yang memberikan pelayanan kurang simpatik, sehingga ibu hamil cenderung memilih bersalin kebidan praktek swasta, atau bahkan keluar wilayah. 2. Tidak adanya komunikasi atau laporan umpan balik antara bidan praktek swasta dengan puskesmas setempat, sehingga persalinan yang ditolong tidak tercatat di puskesmas. 3. Belum adanya kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah perbatasan, sehingga laporan antar wilayah perbatasan belum berjalan. 4. Kurangnya pengetahuan masyarakat tentang persalinan yang aman, sehingga masih ditemukan persalinan yang ditolong oleh dukun, menyebabkan cakupan persalinan tenaga kesehatan rendah. 61

5. Belum terjalin hubungan kemitraan yang harmonis antara bidan dengan dukun bayi, sehingga dukun masih berani menolong persalinan tanpa pendamping bidan Arah Kebijakan Yang diambil Kepala Puskesmas, Gaya Kepemimpinan Transformasional adalah sebagai berikut : 1. Melakukan pembinaan dan memotivasi terhadap para bidan, agar dalam memberi pelayanan kesehatan dilakukan dengan ramah, simpatik dan

murah senyum 2. Mengarahkan para bidan melaksanakan pelayanan kebidanan sesuai standar pelayanan kebidanan yang ada, serta memfasilitasi sarana prasarana yang dibutuhkan. 3. Mengadakan rapat koordinasi antara bidan praktek swasta dengan puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat berjalan dengan lancar. 4. Mengadakan pertemuan rutin dengan bidan praktek swasta dan berharap dapat terjalin komunikasi yang baik. 5. Kepala Puskesmas mengarahkan dan memotivasi petugas kesehatan untuk melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat akan pentingnya persalinan yang aman 6. Melaksanakan Kegiatan pembinaan desa siaga serta pelaksanaan kegiatan P4 K dilaksanakan secara berkesinambungan sehingga kegiatan ini mampu

62

mendukung keberhasilan program Kesehatan Ibu dan Anak dengan meningkatkan peran serta aktif masyarakat 7. Melaksanakan kegiatan pembinaan, monitoring dan evaluasi pelaksanaan puskesmas mampu PONED secara berkala, mengupayakan kwalitas rujukan. 8. Memotivasi dan mengikut sertakan para bidan untuk mengikuti pelatihan pelatihan dalam rangka meningkatkan ketrampilannya
9. Menjalin kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah

perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga sistem pelaporan dapat berjalan lancar 10. Kepala Puskesmas mengambil inisiatif mengadakan pemberdayaan kepada masyarakat melalui : desa siaga, poskesdes, posyandu, rapat rapat dengan tokoh masyarakat dan perangkat desa serta kader posyandu dalam rangka meningkatkan pengetahuan masyarakat tentang persalinan yang aman. 11. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan dan memfasilitasi dilakukannya pembinaan dukun bayi secara rutin. 12. Dibangunnya kemitraan yang baik antara dukun dengan bidan Fakta yang terjadi penyebab rendahnya cakupan KN ; 1. Karena adanya kepercayaan dimasyarakat bahwa bayi tidak boleh dibawa keluar rumah sebelum berusia satu bulan atau selapan, takut kena sawan.

63

2. Kurangnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya pemeriksaan bayi baru lahir dan ibu nifas 3. Merasa bahwa bayi tidak mempunyai keluhan apa-apa sehingga tidak perlu lagi dibawa ke pelayanan kesehatan untuk dilakukan pemeriksaan. 4. Kondisi geografis yang jauh dari tempat pelayanan wilayah kerja, sehingga masyarakat lebih memilih tempat pelayanan yang paling dekat yaitu luar wilayah 5. Rendahnya pengetahuan masyarakat tentang pentingnya pemeriksaan bayi baru lahir dan ibu nifas 6. Petugas puskesmas terutama bidan tidak mau melakukan kunjungan rumah atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas Analisa Penyebab Masalah Berkaitan dengan Gaya Kepemimpinan Kepala Puskesmas 1. Kurangnya pengetahuan masyarakat perihal tentang pentingnya

pemeriksaan bayi baru lahir dan ibu nifas 2. Pemberdayaan kepada tokoh masyarakat masih kurang berhasil, sehingga masih berlakunya kepercayaan adat istiadat, yang tidak sejalan dengan program kesehatan 3. Kurangnya kesadaran petugas puskesmas terutama bidan untuk melakukan kunjungan rumah atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas Arah Kebijakan Yang diambil Kepala Puskesmas, Gaya Kepemimpinan Transformasional adalah sebagai berikut :

64

1. Kepala Puskesmas mengarahkan dan memotivasi petugas kesehatan untuk melakukan penyuluhan langsung kepada masyarakat akan pentingnya pemeriksaan kesehatan bayi dan ibu nifas 2. Kepala Puskesmas mengambil langkah mengadakan pemberdayaan kepada masyarakat melalui : kader posyandu, desa siaga, poskesdes, rapat rapat dengan tokoh masyarakat dan perangkat desa dalam rangka meningkatkan kesadaran pentingnya pemeriksaan kesehatan bayi dan ibu nifas, sehingga dapat mengikis adat istiadat dan kepercayaan di masyarakat yang menghambat program kesehatan 3. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan serta memotivasi bagi petugas puskesmas terutama bidan untuk melakukan kunjungan rumah atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas untuk melakukan pemeriksaan. 4. Kepala Puskesmas mengambil kebijakan memberikan reward atau biaya transportasi dan sejenisnya bagi petugas puskesmas terutama bidan untuk melakukan kunjungan rumah atau PHN ketempat bayi baru lahir dan ibu nifas untuk melakukan pemeriksaan. 5. Menjalin kerjasama yang baik dengan tempat pelayanan didaerah perbatasan wilayah kerja puskesmas, sehingga system pelaporan dapat berjalan lancar

6. Hubungan Gaya Kepemimpinan Transformasional, Motivasi dan

Kinerja

65

Sejauhmana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass (1990 dalam Yukl 2005) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut terhadapa karyawan. Oleh karena itu, Bass (1990) mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya, yaitu dengan: 1. mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha; 2. mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok; 3. meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diri dan aktualisasi diri. Berkaitan dengan kepemimpinan transformasional, Bass (dalam Yukl, 2005) mengemukakan adanya empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu: 1) Karisma, Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya. 2) Inspirasional, Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional

digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan, mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan optimisme.

66

3) Stimulasi intelektual,

Pemimpin transformasional harus mampu

menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi 4) Perhatian individual. Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan

pengembangan karir. Gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Pemimpin transformasional harus mampu membujuk para

bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan yang dimiliki oleh bawahannya. Dengan demikian keberadaan para pemimpin

67

transformasional mempunyai efek transformasi baik pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avolio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan-

pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978). Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep

kepemimpinan yang mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi yang digunakan berbeda, namun fenomena-fenomana kepemimpinan yang digambarkan dalam konsepkonsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada perbedaannya. Model kepemimpinan transformasional dimengerti sebagai konsep kepemimpinan baru (the new leadership) dan seorang pemimpin transformasional disebut juga sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Seorang pemimpin transformasional disebut sebagai penerobos karena pemimpin

68

semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahanperubahan yang besar terhadap individu-individu maupun organisasi

dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individuindividu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya. Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktek-praktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi dunia yang makin nyata, kondisi di berbagai dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hypercompetition) di berbagai bidang. Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan / organisasi sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internalnya agar selalu relevan dengan kondisi

69

dunia yang baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi dan inovasi dalam organisasi guna meningkatkan produktifitas dan kinerjanya.

BAB V

70

SIMPULAN DAN SARAN


A. Simpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Profil responden / bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul adalah sebagai berikut : - Usia : Sebanyak 19 bidan (63%) berusia muda, antara 20-29 tahun - Pengalaman Kerja : Sebanyak 20 bidan (66%) memiliki pengalaman kerjaq antara 1 5 tahun - Status Kepegawaian : Sebanyak 15 bidan (50%) berstatus sebagai Pegawai Negeri Sipil ( PNS )
2. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positip terhadap kinerja

bidan di Kecamatan Semanu, Gunungkidul dengan nilai t sebesar 2,785


3. Motivasi berpengaruh positip terhadap kinerja bidan di Kecamatan

Semanu, Gunungkidul dengan nilai t sebesar 8,858, dengan demikian dapat disimpulkan bahwa motivasi kerja lebih dominan berpengaruh terhadap pencapaian kinerja daripada kepemimpinan
4. Kepemimpinan

transformasional kinerja

dan bidan

motivasi di

secara

simultan Semanu,

berpengaruh

terhadap

Kecamatan

Gunungkidul dengan nilai f sebesar 47,122

71

5. Hasil uji R2 didapatkan hasil sebesar 0,761 atau 76,1% yang berarti

variabilitas variabel terikat yang dapat dijelaskan oleh variabilitas variabel bebas sebesar 76,1% sedangkan sisanya sebesar 23,9% dijelaskan oleh variabel lainnya yang tidak dimasukkan dalam model regresi, misalnya budaya organisasi, komitmen organisasi, pendidikan dan pelatihan, lingkungan kerja dan lainnya
B. Keterbatasan Penelitian

Peneliti menyadari masih terdapat keterbatasan hasil penelitian, peneliti hanya meneliti variabel kepemimpinan transformasional dan motivasi sementara masih terdapat variabel-variabel lain yang berpengaruh terhadap kinerja bidan Penelitian ini hanya dilakukan terhadap bidan di Kecamatan Semanu C. Saran Berdasarkan hasil penelitian dan deskripsi responden maka untuk

meningkatkan kinerja bidan di Kecamatan Semanu Gunungkidul dapat dilakukan beberapa hal sebagai berikut : 1. Peningkatan kompetensi bidan : Perlu direncanakan program pendidikan dan pelatihan secara

berkesinambungan baik yang diadakan sendiri oleh Puskesmas maupun mengikutsertakan bidan dalam pelatihan-pelatihan yang diadakan oleh instansi lain

72

2. Peningkatan supervisi / pengawasan

Mengadakan pertemuan untuk supervisi kepada bidan secara berkala untuk mengetahui secara dini persoalan yang dihadapi oleh bidan dalam melaksanakan tugasnya juga berguna untuk monitoring pelaksanaan pekerjaan 3. Pningkatan motivasi kerja Untuk meningkatkan motivasi kerja para bidan bisa dilakukan antara lain dengan aneka macam lomba yang berkaitan dengan pelaksanaan tugas pokok dan fungsi bidan 4. Penerapan model kepemimpinan transformasional secara konsisten Pimpinan Puskesmas perlu menerapkan model kepemimpinan

transformasional secara konsisten untuk meningkatkan motivasi dan kinerja bidan dengan :
- menyampaikan idealisme yang bersifat visioner / berorientasi pada

perkembangan dimasa mendatang - memberikan inspirasi kepada bawahan untuk meningkatkan rangsangan kerja secara lebih efektif dan efisien - memberikan rangsangan berfikir secara rasional kepada bawahan 73

- menampilkan sosok pemimpin yang dekat dengan bawahan secara personal

74