Gestao Eficiente de TIC

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Gesto Eficiente de TIC

Coletnea de Artigos sobre Governana de TIC e Gesto de Projetos
Eduardo Mayer Fagundes
Sumrio
Sumrio............................................................................................................................. 2 A Nova Organizao de TI ............................................................................................... 3 A Gesto eficiente de TI ................................................................................................... 5 Contribuies de TIC para a Estratgia de Negcios ....................................................... 7 Payback Direto: reduo de custo e aumento de receita ................................................ 10 Como Melhorar a Imagem de TIC nas Organizaes .................................................... 12 Dez pontos para o desenvolvimento de uma estratgia de Governana de TI ............... 15 Um processo para tomada de deciso ............................................................................. 18 Controles: o equilbrio entre a eficcia e a eficincia ..................................................... 21 Construindo equipes flexveis e competitivas ................................................................ 23 Como reter talentos? ....................................................................................................... 25 O desafio da turma de TI para falar a linguagem dos negcios ..................................... 28 Gerenciamento de Projetos ............................................................................................. 29 Questes que devem ser respondidas antes de iniciar um projeto .................................. 31 Gerncia de Projetos: o ponto de equilbrio entre a gesto tcnica e a gesto de pessoas ........................................................................................................................................ 33 Gesto de conflitos no gerenciamento de projetos ......................................................... 35 A Metodologia 5S e a Gesto de TIC ............................................................................. 36 Como passar numa auditoria de TIC sem problemas ..................................................... 39 Gesto de Projetos Mltiplos.......................................................................................... 41 O Outsourcing deve ser uma Estratgia de Negcios..................................................... 43 Gesto de Portflio & Projetos atravs de Redes Sociais .............................................. 44 Virtualizao como Fator Estratgico de Negcios ....................................................... 47 Gesto do Outsourcing ................................................................................................... 51 Elimine o cargo de CIO. Crie o cargo de CIO................................................................ 52 Cloud Computing e sustentabilidade .............................................................................. 54 O ITIL e o Cloud Computing ......................................................................................... 55 O Lado Humano da ITIL ................................................................................................ 56 Dicas para a contratao de servios de computao em nuvem ................................... 57 COBIT Um kit de ferramentas para a excelncia de TI................................................. 59 Dados do Autor............................................................................................................... 66
A Nova Organizao de TI
A nova organizao de TI ser menor, mais distribuda e mais dependente da cadeia de fornecedores. O principal foco ser a inovao dos processos organizacionais a partir das tecnologias de informao. Os especialistas de TI devero ser peritos em inovao e intra-empreendedores. A nova organizao ser efetivamente uma organizao de servios compartilhados para as diversas unidades de negcios da empresa. Ser essencial a utilizao de padres de governana (ITIL, CMMI, PMP, Six Sigma e TQM) para a eficincia operacional. O modelo federado, uma mistura de centralizao e servios locais com determinados graus de autonomia, ser importante para o controle de custos. Os sistemas de informao fragmentados devero ser integrados atravs da arquitetura orientada a servios (SOA), incluindo as cadeias de fornecedores e distribuidores. Algumas funes operacionais desaparecem das estruturas internas de TI, pois so fortes candidatas a terceirizao. Administrar a infra-estrutura a um preo competitivo ser o mnimo para garantir a sobrevivncia da organizao. O caminho para o crescimento das organizaes de TI a inovao. A nova organizao de TI estar focada na inovao dos processos organizacionais com um forte apoio de consultorias que traro conhecimento especializado para a transformao dos negcios, promovendo o desenvolvimento de novos negcios baseados na tecnologia da informao. No existe dvida que os novos negcios tero como base o uso de novas tecnologias de informao, tais como o iPod, Skype e Google. As organizaes devero criar equipes de inovao e o melhor local para hospedar essas equipes a rea de TI pela proximidade das novas tecnologias. Algumas empresas acreditam que a implantao de um sistema de gesto integrada o suficiente para a alavancagem de novos negcios. Um ERP importante para melhorar os processos operacionais e prover informaes gerenciais para a tomada de deciso. Novos negcios vm da introduo de processos inovadores e inditos que, certamente, no foram desenvolvidos nos atuais ERPs. Para conduzir um processo continuo de inovao organizacional necessrio que os profissionais de TI tornem-se peritos em inovao e tenham uma postura de intraempreendedores. Esse, talvez seja um dos maiores desafios dos CIOs. As dificuldades comeam na prpria formao acadmica dos profissionais que no foram treinados para serem empreendedores. Portanto, essa transformao deve comear na escola e as empresas devem fomentar a introduo de atividades de empreendedorismo nas Universidades. Os atuais sistemas de remunerao variada nas organizaes modernas j possibilitam a recompensa dos peritos por idias e implantaes inovadoras. As organizaes devem promover junto com suas reas de RH programas de empreendedorismo para profissionais com perfil para proporcionar a formao do futuro profissional de TI. Cada unidade de negcio da empresa requer servios diferenciados de TI para atender as caractersticas da rea e suas necessidades. Desta forma, TI dever se estruturar como uma organizao de servios compartilhados (tambm conhecido como sharedservices). Essa transformao requer que os profissionais de TI assumam que os relacionamentos com os clientes internos seja, efetivamente, uma relao clientefornecedor, com definio clara dos servios a ser prestados, custos e contratos de nveis de servios (SLA). Essa prestao de servios deve atender a padres
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Gesto Eficiente de TIC internacionais de eficincia, requerendo, portanto, uma gesto de padro internacional. A adoo de modelos internacionais de gesto de TI como ITIL (Information Technology Infrastructure Library), CMMI (Capability Maturity Model Integration), PMP (Project Management Professionals), Six Sigma e TQM (Total Quality Management) e outros so importantes para a busca da eficincia operacional de TI. A federalizao de TI nas grandes organizaes deve ser adotada para atender as diferentes estruturas de custos das unidades de negcios. O modelo federado combina a centralizao de alguns servios e decises e prev certos graus de autonomia para as operaes locais definirem solues adequadas aos modelos de negcios locais para um melhor controle de custos. A forte centralizao que algumas organizaes de TI adotam sob o pretexto que no todo existe eficincia esbarra na falta de evidencias concretas dessa economia e sofrem constantemente a resistncia dos executivos locais. A nova organizao de TI dever integrar todos os sistemas de informao da empresa, criando uma consistncia e visibilidade dos dados corporativos. Essa viso integrada no se limita aos sistemas de aplicao desenvolvidos e gerenciados por TI, mas por todos os sistemas desenvolvidos e utilizados na organizao, incluindo planilhas em Excel com informaes corporativas e sistemas especialistas de uso dedicado em certos departamentos. A arquitetura orientada a servios (SOA Service-Oriented Architecture) uma tecnologia que permite a comunicao entre diferentes sistemas de informao atravs de mensagens pr-definidas, preferencialmente, atravs de mensagens XML. Os principais fornecedores de solues de software possuem solues de integrao: o WebSphere da IBM, o NetWeaver da SAP, o SOA Suite da Oracle e o .Net da Microsoft. Algumas posies nas organizaes de TI nas empresas podero desaparecer cedendo lugar a contratao de servios terceirizados, tais como programao, operao de computadores, help-desk e suporte a mainframes e sistemas legados. Entretanto, outras posies devero ser criadas para atender ao novo modelo de governana de TI, como por exemplo, especialistas para executar e controlar as funes estabelecidas pelo ITIL. As organizaes de TI que focarem apenas na administrao da infra-estrutura e das aplicaes, principalmente os ERPs, sero boas candidatas a terceirizao. A funo de administrar a infra-estrutura com custos competitivos o mnimo para garantir a sobrevivncia da organizao. Para as organizaes de TI prosperarem elas devem se transformar acompanhando a velocidade de transformao do mercado.
A Gesto eficiente de TI
A complexidade das tecnologias da informao diretamente proporcional complexidade das organizaes de TI. Atualmente, administrar uma organizao de TI exige a adoo de vrios padres (CobiT, ITIL, CMM, PMI, etc), confundindo alguns gestores entre as atividades meio e fim da organizao. obvio que TI est para atender aos requisitos de negcios das empresas, porm uma gesto pouco eficaz de seus recursos pode compromete toda a empresa. praticamente impossvel um CIO (Chief Information Officer) estar envolvido em cada etapa dos projetos e processos de TI, porm essencial que tenha pleno domnio da organizao. Para simplificar a gesto de TI os CIOs devem focar em quadro dimenses: Pessoas, Projetos, Processos e Mtricas. As tecnologias da informao se sofisticam para atender requisitos de integrao de dados e processos e para garantir maior disponibilidade dos sistemas. As transaes em tempo real entre fornecedores e clientes trazem uma nova realidade para as empresas. O uso da Internet como ferramenta de integrao trouxe grandes vantagens para as empresas, porm o fator segurana ameaa a integridade das informaes. A reduo dos custos de comunicao com o uso da Internet compensada com os pesados investimentos com ferramentas de segurana. Para que uma organizao de TI consiga desenvolver e operar as novas tecnologias necessrio um batalho de especialistas, um contnuo aperfeioamento da equipe e um controle absoluto dos processos e do budget. Uma gesto competente importante para garantir que os investimentos atinjam o ROI prometido, a confiabilidade e disponibilidade das informaes. Para administrar essa complexidade multidisciplinar foram criados vrios padres de gesto de TI, desenvolvidos por organizaes internacionais que fomentam a governana de TI. A partir do modelo de governana corporativa COSO desenvolveu-se um conjunto de padres que ajudam as organizaes de TI a desenhar modelos de gesto. Os principais modelos de gesto adotados por TI so: CobiT, ITIL, CMM e o PMI para controle de projetos. O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) inclui recursos tais como um sumrio executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento. As prticas de gesto do CobiT so recomendadas pelos peritos em gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem mtricas para avaliao dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas. O ITIL (IT Infrastructure Library) um dos modelos de gesto para servios de TI mais adotados pelas organizaes. O ITIL um modelo no-proprietrio e pblico que define as melhores prticas para o gerenciamento dos servios de TI. Cada mdulo de gesto do ITIL define uma biblioteca de prticas para melhorar a eficincia de TI, reduzindo os riscos e aumentando a qualidade dos servios e o gerenciamento de sua infra-estrutura. O ITIL foi desenvolvido pela agncia central de computao e telecomunicaes do Reino Unido (CCTA) a partir do incio dos anos 80. O CMMI for software (Capability Maturity Model Integration for software) um processo desenvolvido pela SEI (Software Engineering Institute, Pittsburg, Estados
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Gesto Eficiente de TIC Unidos) para ajudar as organizaes de software a melhorar seus processos de desenvolvimento. O processo dividido em cinco nveis seqenciais bem definidos: Inicial, Repetvel, Definido, Gerencivel e Otimizado. Esses cinco nveis provm uma escala crescente para mensurar a maturidade das organizaes de software. Esses nveis ajudam as organizaes a definir prioridades nos esforos de melhoria dos processos. O PMI (Project Management Institute) a uma organizao sem fins lucrativos de profissionais da rea de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea. As definies e processos do PMI esto publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Esse manual define e descrevem as habilidades, as ferramentas e as tcnicas para o gerenciamento de um projeto. O gerenciamento de projetos compreende cinco processos: Incio, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de conhecimento: Integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, anlise de risco e aquisio. Esses padres devem ser adotados pelas organizaes de TI em maior ou menor escala, dependendo da complexidade do negcio. Quanto mais complexo o negcio mais formal devem ser a implantao dos processos e seu controle. Se analisarmos as tcnicas e as prticas recomendadas por esses padres ns chegaremos a concluso que so bvias para uma boa gesto de TI, entretanto se as ignorarmos colocaremos em risco a empresa. A adoo de padres requer um controle efetivo que avalie continuamente o desempenho das prticas e das pessoas, garantindo a eficincia da organizao. Um mtodo de acompanhamento das metas pr-definidas pela organizao o Balance Scorecard. Esse processo permite criar sinergia entre as pessoas, assegurar que a estratgia seja implantada e avaliar o desempenho da organizao. Sumarizando, para um CIO adotar uma gesto eficiente de TI ele ter que focar em quadro dimenses: Pessoas, Projetos, Processos e Mtricas. Cada dimenso j possui um conjunto de prticas e tcnicas para assegurar a eficincia da gesto. Basta apliclas! Simples! Nem tanto. A dimenso mais importante no processo a que envolve as pessoas. Nessa dimenso onde as habilidades do CIO sero colocadas prova. Aqui onde se investe mais tempo, procurando alinhar cada membro da equipe aos objetivos da organizao e no aperfeioamento das habilidades tcnicas e de comportamento. Alm, de administrar os conflitos internos.
Contribuies de TIC para a Estratgia de Negcios

A rea de tecnologia da informao e comunicao (TIC) oferece grandes oportunidades de crescimento sustentvel e competitividade para as empresas. Entretanto, a tecnologia por si s sem alinhamento estratgico com o negcio no faz sentido. Introduzir novos artefatos de hardware e software no garante aumento de produtividade do pessoal e melhoria de processos. Para que as iniciativas de tecnologia tenham sucesso necessrio estabelecer uma linguagem comum e definir um mapa unificado entre o negcio e TIC. Uma forma de buscar esse alinhamento e demonstrar o valor das iniciativas de TIC utilizar uma matriz de valor focada em duas dimenses: criticidade do empreendimento e a prtica de inovao. Existem trs questes polmicas sobre tecnologia da informao e comunicao: 1. A TIC muda realmente os conceitos bsicos da estratgia de gesto? 2. A TIC gera efetivamente novos benefcios e vantagens competitivas para as empresas? 3. A disseminao da tecnologia no transforma a TIC numa commodity e desta forma reduzindo sua importncia relativa? A resposta da questo #1 que tecnologia e negcio so de naturezas diferentes. Enquanto a tecnologia avana rapidamente, as prticas de negcios evoluem de forma mais lenta e so mais estveis. Empresas que valorizam demais a tecnologia e ignoram os aspectos de negcios tendem ao insucesso. Entretanto, a combinao de estratgias de tecnologia e negcio dentro de um mapa unificado de aes ir produzir resultados extraordinrios. Um dos maiores desafios dos executivos de negcios e de TIC criar um ambiente de confiana e de colaborao para facilitar a interao entre as reas. Para isso acontecer o alto escalo da empresa deve apoiar essas iniciativas. A resposta da questo #2 gira em torno da discusso sobre como medir o retorno de investimento das iniciativas de TIC nas reas de negcios. Essa mtrica de difcil mensurao devido natureza multidimensional do retorno de investimento e deve ser tratada em vrias dimenses, considerando parmetros quantitativos, qualitativos e orientao na melhoria de processos. A tecnologia da informao no pode ser encarada como um ativo, e sim como um direcionador e capacitador de iniciativas estratgicas da empresa. Os gerentes de TIC so, constantemente, acusados de no entenderem do negcio e de no buscarem o alinhamento estratgico. Porm, muitas vezes a alta direo da empresa no se envolve nas principais questes de tecnologia deixando aos profissionais a responsabilidade da tomada de deciso de temas crticos que podem afetar a competitividade e sustentabilidade da empresa. A resposta da questo #3 a mais polmica e talvez, a que mais contribua para que a TIC tenha uma imagem de rea de suporte aos negcios, sem uma importncia estratgica relativa. Se a rea de tecnologia reativa as solicitaes das reas de negcios, sempre ficar a impresso que as solues so commodity, mesmo que essa soluo introduza inovaes tecnolgicas. A nica alternativa para mudar esse conceito a rea de TIC passar a atuar como entidade transformadora dentro da empresa atravs de aes que demonstrem sua real contribuio estratgica ao negcio. Uma das formas de identificar iniciativas que tragam contribuies de TIC para a estratgia de negcios a matriz de valor, composta de quatro quadrantes em duas dimenses: a criticidade do empreendimento e a prtica da inovao. Essa abordagem
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Gesto Eficiente de TIC interessante, pois rene simplicidade e associa duas perspectivas de interesse do alto escalo da empresa.
Figura 1. Quadrantes da Matriz de Valor Um processo de mudana requer aprendizado e deve ser evolutivo. Uma organizao de TIC que busca ser reconhecida como transformadora deve iniciar a desenvolver aplicaes tticas inovadoras que no traga impacto organizao. Aproveite uma plataforma j existente e que seja de pleno domnio da equipe para desenvolver uma aplicao que agregue uma pequena inovao a um novo processo de negcio em desenvolvimento. Por exemplo, possvel utilizar a plataforma de GIS (Geographic Information System) de uma distribuidora de energia para fazer a prospeco de demanda de clientes para um novo negcio baseado no consumo de energia de uma determinada regio. Esse estudo tem baixo impacto na organizao e apresenta outros parmetros para a tomada de deciso sobre o novo negcio. No quadrante de experimentao racional a prtica de inovao deve trazer alguns resultados tangveis como aumento da receita e participao efetiva na criao de novos produtos ou servios. Ainda so aplicaes de baixo impacto nos negcios, porm j a participao de TIC no processo deve ser reconhecida. Um exemplo de projeto nesse quadrante foi s vendas de carros pela Internet no inicio do sculo. Foi uma iniciativa que embora tivesse uma enorme expectativa de abertura de um novo canal de vendas no impactava os negcios das montadoras de automveis. Sua desativao anos depois no trouxe nenhum impacto para o negcio. J o quadrante de Estratgias Marcantes temos exemplos famosos como o Submarino, Americanas, Mercado Livre, Amazon.com, eBay, Yahoo!, Google e outros. Nesses casos, os processos de negcios so decisivos para a competitividade e sustentabilidade dos negcios. A inovao se traduz em crescimento, criao de valor e gerao de receita para a empresa. Essas empresas criaram um novo padro de mercado que transformou os hbitos dos clientes. Os pioneiros devem aceitar elevados riscos. No quadrante de Excelncia Operacional esto as iniciativas apoiadas fortemente por TIC para a transformao de processos crticos de negcios. Nesse quadrante no existe lugar para o insucesso. Um exemplo a implantao do novo sistema comercial da distribuidora de energia AES Eletropaulo em So Paulo em 2008. O sistema trouxe uma profunda transformao dos processos em toda empresa afetando, literalmente, todas as reas de negcio da empresa. O desafio foi fazer a implantao do novo sistemas no impactasse os 6 milhes de clientes da maior distribuidora de energia da Amrica Latina. O resultado foi o aperfeioamento dos processos e um aumento significante dos controles e eficincia operacional. Esse novo sistema criou uma base de informaes estruturada que serve como alicerce para o desenvolvimento de novos projetos.
Gesto Eficiente de TIC Como parte da gesto das estratgias empresariais atravs do BSC (Balance Scorecard) as iniciativas de tecnologia so classificadas como capital da informao e so medidas da seguinte forma: 1. 2. 3. 4. Na melhoria continua da eficincia dos processos; Na gesto do relacionamento com os clientes e o valor que agrega; Na reduo dos custos da cadeia de valor; Na melhoria da comunicao com os colaboradores, clientes, fornecedores e outros parceiros de negcio; 5. Na melhoria do processo de tomada de deciso dos executivos e colaboradores; 6. Na gerao e na disponibilizao de informaes para a mensurao do desempenho empresarial nas quatro perspectivas do BSC (Finanas, 7. Melhoria de Processos Internos, Clientes e Aprendizado e Crescimento. O desafio das reas de TIC demonstrar sua capacidade de ser um agente de transformao dentro das organizaes e participar diretamente das tomada de decises, deixando de ter apenas o papel de suporte nas organizaes.
Payback Direto: reduo de custo e aumento de receita

O grande desafio das organizaes de TIC (tecnologia da informao e comunicao) a reduo de despesas operacionais (Opex) e a real contribuio para aumento da receita da organizao. A reduo de despesas est associada busca constante de eficincia operacional, inovao e quebra de paradigmas organizacionais e tecnolgicos. Uma ao estratgia que as organizaes de TIC esto buscando a adoo de servios por demanda. Ou seja, buscando flexibilidade para atender as demandas organizacionais crescentes e podendo se adequar rapidamente em perodos de retrao dos negcios. Essa estratgia tambm atende ao desafio de reduzir os custos fixos das organizaes de TI. O amadurecimento do mercado e a competio esto viabilizando cada vez mais o uso de servios ou invs de aquisio de ativos. Um exemplo so as iniciativas dos fornecedores de software de oferecer softwares como servios (SaaS Software as a Services). A contribuio da TIC para o aumento da receita est baseada na velocidade que os projetos de tecnologia so implantados com custos aderentes as necessidades do negcio e do mercado. A soluo o desenvolvimento de plataformas de software e hardware adaptativos e o uso de arquiteturas que permitam a integrao rpida de solues, como por exemplo, a tecnologia SOA Services Oriented Architecture. Segue alguns comentrios para ajud-lo na identificao de oportunidades de reduo de custos: 1. Reveja seus planos de upgrade do seu parque de PCs (desktops e notebooks) para o Windows Vista associado com a substituio dos atuais equipamentos. Algumas empresas esto adiando a migrao para obterem economia no curto prazo, porm isso pode esconder custos de manuteno e suporte. O TCO Total Cost Ownership pode crescer pelo aumento dos custos de manuteno e perda de produtividade do pessoal. Adiar a troca de equipamentos pode-se perder a oportunidade de uso dos novos computadores que consumem menos energia com custos menores de operao. Tipicamente, podemos considerar a troca de notebooks a cada trs anos e desktops a cada quatro anos, levando em considerao algumas reas de grande demanda de processamento (engenharia e finanas, por exemplo) que devem ter ciclos menores de substituio; 2. Avalie a substituio de links de dados dedicados ou com tecnologia Frame Relay por redes MPLS e VPNs atravs da Internet, principalmente em organizaes de mdio porte. Considere o uso da tecnologia de transmisso DLS para escritrios remotos, a reduo de gastos significativa; 3. Analise os contratos de servios e manuteno, principalmente de servios considerados commodities. A competio est reduzindo o custo dos servios em percentuais significativos. No tenha receio de trocar de fornecedor, atualmente os servios so similares; 4. Reveja continuamente suas contas de telefonia fixa e mvel. comum pela complexidade da tarifao desses servios existirem pagamentos indevidos. Existem softwares e servios no mercado que ajudam na identificao de pagamentos fora das regras da ANATEL; 5. Migre sua estrutura de telefonia interna e externa para VoIP. Um canal de 2Mbps, utilizado para a conexo de PABXs tradicionais, suporta 30 canais de voz simultaneamente utilizando uma banda de 64kbps para cada chamada. Um
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Gesto Eficiente de TIC servio de VoIP utiliza apenas 8kbps por chamada com qualidade compatvel, ampliando o nmero de conexes simultneas e, conseqentemente, reduzindo o tamanho e custo da infra-estrutura e despesas; 6. Substitua os antigos acessos remotos de linha discada por conexes Wi-Fi atravs de hot spots, disponveis em aeroportos, restaurantes, hotis e locais de eventos. Em alguns casos esses servios so oferecidos de forma gratuita. Considere esse fato para justificar a troca dos notebooks que no possuam essa facilidade; 7. Expanda o uso de smartphones, Blackberrys e PDAs para acesso a e-mails, aprovaes de solicitaes internas e consulta de informaes, alm de reduzir os gastos aumenta-se a produtividade do pessoal. Quebre o paradigma que esses equipamentos e servios devem ser liberados apenas para os principais executivos da empresa; 8. Analise o outsourcing da sua infra-estrutura de e-mail. A manuteno e gerenciamento das contas de e-mail de sua empresa podem estar acima dos valores cobrados pelo mercado. Considere um estudo de TCO e avalie as oportunidades. Inclua servios de anti-spam e antivrus. Voc pode se surpreender com os resultados. Existem excelentes servios de e-mail disponveis no mercado; 9. Corte os custos de viagens utilizando vdeo conferncia e servios de colaborao remota. Para usurios de grandes empresas considere a implantao de uma infra-estrutura interna com o uso de um MCU, equipamento que permite vdeo conferencia com vrios participantes simultaneamente. Implante salas de vdeo conferncia e uso de cmeras individuais de baixo custo em notebooks; 10. Reduza seu inventrio de TIC. Elimine tudo aquilo que a organizao no usa mais, incluindo hardware, software e servios. A manuteno desses ativos implica em custos de manuteno, documentao e alocao de recursos para armazenamento e controle. Alm de ficar exposto a auditorias sobre a eficincia da rea de TIC; 11. Reduza seus custos e investimentos em BI Business Intelligence implantando solues baseadas no conhecimento do pessoal da rea de TIC e das reas de negcios. Evite implantar solues cara se o pessoal est no inicio da curva de aprendizado. Voc estar implantando uma soluo sofisticada com pouco retorno de investimento devido s limitaes do pessoal de analisar informaes mais complexas; 12. Reavalie sua estratgia de contingncia do datacenter. Verifique o custo beneficio dos parmetros de RTO e RPO (Recovery Time Objective e Recovery Point Objective, respectivamente). Esses parmetros definem o quo rpido um servio deve voltar a funcionar aps um defeito critico. Quanto menor esses parmetros maiores sero os gastos em infra-estrutura e despesas de manuteno. Discuta com as reas de negcios quais so os pontos de recuperao de servios que realmente fazem sentido para o negcio. A experincia mostra uma reduo considervel dos custos. A questo de reduo de custos deve estar presente todo o tempo nas discusses do pessoal de TIC.
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Como Melhorar a Imagem de TIC nas Organizaes

Alguns CIOs enfrentam o desafio de melhorar a imagem de TIC dentro e fora da organizao. Ter uma boa imagem ajuda no relacionamento interno, permite que o pessoal de TI participe das tomadas de deciso de negcios, ajuda na aprovao interna de projetos e melhora o clima organizacional. Tpicos: 1. Tenha um bom servio de atendimento aos usurios; 2. Tenha um software de gesto integrado que atenda as expectativas dos clientes internos; 3. Entregue os projetos no prazo com custos transparentes e competitivos; 4. Tenha uma Estratgia de TI com um plano de investimentos consistente; 5. Tenha um bom plano de divulgao interno e externo; 6. Desenvolva um bom relacionamento com os formadores de opinio internos; 7. S aceite desenvolver projetos que estejam alinhados com os objetivos da empresa; 8. Adote solues tecnolgicas inovadoras que causem orgulho ao pessoal da empresa; 9. Desenvolva um bom relacionamento com a comunidade de TI; e, 10. Desenvolva e retenha os talentos internos. O atendimento aos usurios o carto de visita da TIC, principalmente para o alto escalo da empresa. Se o atendimento no for satisfatrio ele contribuir negativamente para a imagem de TIC na empresa. Muitas empresas colocam jovens profissionais para fazer o atendimento dos usurios internos, em alguns casos com experincia menor do que os prprios usurios, lembrando que atualmente a informtica est largamente difundida e faz parte do dia-a-dia das pessoas. Nessa rea deve-se investir no bom relacionamento entre o pessoal de suporte tcnico e os usurios. Equivocadamente, alguns prestadores de servios investem em treinamento tcnico do pessoal e investem pouco em tcnicas de relacionamento interpessoal. Monte uma equipe de atendimento aos usurios competente e que d respostas rpidas aos problemas. Uma equipe eficiente no significa que o tcnico da linha de frente tenha que conhecer profundamente cada uma das tecnologias instaladas na empresa, significa que a rea de TI tem que montar um processo eficiente para atender os usurios. Na prtica, coloque pessoas de bom relacionamento na linha de frente (help-desk e atendimento de campo) e mantenha um time de especialistas no back-office. Estabelea procedimentos claros e repetitivos para o pessoal da linha de frente. Caso o problema no seja resolvido transfira a responsabilidade para os especialistas do back-office. No deixe o pessoal de frente ser criativo na soluo de um problema, a misso deles executar os procedimentos definidos e manter um bom relacionamento com os usurios para evitar que simples problemas sejam escalados para nveis superiores da organizao e que no reflitam na avaliao de desempenho da TIC. Implante um software de gesto integrado para os processos administrativos da empresa, principalmente para os processos que interagem diretamente com finanas. Tendo as finanas em ordem sobra tempo para outras iniciativas, alm de contar com o apoio do pessoal da rea financeira. A gesto de sistemas depende da estratgia de cada empresa e do pensamento do CIO. Entretanto, cada vez mais as empresas esto
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Gesto Eficiente de TIC adotando pacotes de software de mercado para a gesto de processos nas mais diferentes reas. Um pacote de software garante o contnuo desenvolvimento da tecnologia e de novos processos de gesto. Defina claramente quais so os macro-processos de sua empresa e invista no desenvolvimento de sistemas para atender de forma eficiente esses processos. Procure desenvolver alianas com empresas de reputao de mercado e envolva seus clientes internos nas negociaes. Entregue os projetos no prazo com custos transparentes e competitivos. Inicialmente, importante definir quem o lder do projeto. Equivocadamente, a TI assume a responsabilidade pela implantao de um sistema que ir transformar os processos de uma rea de negcios, quando o principal interessado o gestor do negcio. Talvez, esse equvoco seja a maior causa dos problemas de implantao de projetos de TIC, porque o pessoal de TIC no tem autoridade para definir prioridades das reas de negcios e isso leva a um descompasso na entrega de atividades que so de responsabilidade das reas de negcios. A TIC s deve liderar projetos ligados a tecnologia. Entretanto, a rea de TIC deve ajudar de forma eficaz as implantaes de sistemas. Uma forma eficaz o uso da metodologia de gesto de projetos PMI (Project Management Institute), atravs do escritrio de projetos da TIC ou da empresa. A gesto de projetos tem elementos importantes: declarao de trabalho; matriz de responsabilidade; e, comunicao. Na declarao de trabalho onde se define o escopo e abrangncia do projeto. Deve-se deixar bem claro quais so os entregveis do projeto, qual o tempo de implantao e seu custo. A matriz de responsabilidade define quem trabalhar no projeto e as responsabilidades por cada atividade. O processo de comunicao importante para deixar todos os envolvidos a par do desenvolvimento do projeto. Ter uma estratgia de TI com um plano de investimentos consistente o desejo de todo CEO e CFO (Chief Executive Officer e Chief Finance Officer, respectivamente). Para o CEO importante saber o que esperar da rea de TIC e os benefcios para a organizao no curto, mdio e longo prazo. Para o CFO importante entender como sero os investimentos e os resultados financeiros esperados, principalmente aqueles que agregam valor as aes da empresa e reduz as despesas operacionais. Faa um plano de cinco anos e negocie com a diretoria os investimentos para o perodo, isso minimiza as discusses de alocao de OPEX e CAPEX (despesas e investimentos, respectivamente) para a rea de TIC. Sempre associe as despesas e investimentos a projetos estratgicos da empresa e demonstre o risco para o negcio se os investimentos de TIC no forem realizados. Ter um bom plano de divulgao interno e externo importante para voc conseguir apoio das reas de negcios e da diretoria. Politicamente, interessante que os gestores das reas de negcios vejam nos planos de TIC a sua contribuio pessoal. Isso ajudar no apoio as iniciativas. Internamente, importante para que todos da organizao saibam para onde a rea de TIC est indo. Isso ajuda na aprovao de novos projetos e quebra algumas resistncias a mudanas nas reas de negcios. Externamente, interessante para que os clientes e fornecedores conheam as iniciativas inovadoras que a rea de TIC est desenvolvendo. Isso aumenta o prestgio da empresa, faz com que os fornecedores queiram trabalhar com a empresa para capitalizar prestgio e tornar mais fcil a contratao de talentos. Maior prestgio com os clientes ajuda na fidelizao. Fornecedor motivado significa melhores negociaes de preos. Capturar talentos no mercado significa mais qualidade e inovao nos projetos. Desenvolva e compartilhe com a equipe de TIC conversas de elevador contando iniciativas bem sucedidas da
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Gesto Eficiente de TIC rea. Passe-as para o CEO e CFO, eles adoram ter casos de sucesso para contar em reunies e jantares. Desenvolva um bom relacionamento com os formadores de opinio internos. Faa um diagrama com a rede social de influncia da empresa. Identifique quem so os formadores de opinio e concentre-se em atender suas necessidades e mantenha-os informados de todas as iniciativas de TIC. No diagrama voc ver que os influenciadores no so apenas gerentes e diretores e sim algumas pessoas do staff operacional. Trate-os como clientes VIP. Convide-os para almoos, palestras e reunies com fornecedores, visite-os com freqncia e no entre em conflito direto com eles. S aceite desenvolver projetos que estejam alinhados com os objetivos da empresa. Para assegurar que a rea de TIC est trabalhando no que importante para a empresa monte um processo de gesto de portflio. Isso ajudar a minimizar a presso das reas de negcios de desenvolver pequenos projetos com resultados desalinhados com os objetivos empresariais. Estabelea comits decisrios com a participao dos gestores das reas de negcios para avaliar as prioridades dos projetos de TIC. Procure o consenso dos comits e da diretoria de quais projetos devem ser desenvolvidos. Adote solues tecnolgicas inovadoras que causem orgulho ao pessoal da empresa. Todos gostam de mostrar que trabalham numa empresa inovadora e com ferramentas avanadas. Garanta que as equipes externas e, principalmente os executivos tenham as melhores e mais avanadas solues de tecnologia. Isso ajudar a vender uma boa imagem da TIC para outros. C entre ns, nada mais constrangedor de estar num evento com outros colegas e mostrar um notebook antigo com poucas solues de conectividade. O melhor dos mundos mostrar um notebook de ltima gerao com facilidades ilimitadas de conectividade e softwares de colaborao avanados que permitam voc trabalhar em qualquer lugar como se estivesse no escritrio. Desenvolva um bom relacionamento com a comunidade de TI, incluindo a imprensa especializada. Isso garantir acesso a eventos e trocas de experincias com outras empresas, ajudando a melhorar os processos internos e mostrando novas direes a seguir. Alm de aumentar sua rede de relacionamento. Desenvolva e retenha os talentos internos. O fator crtico para implantar uma estratgia e uma operao de TIC eficiente a gesto de talentos. Sem pessoas capacitadas no possvel executar nenhuma estratgia. Desenvolva um programa consistente de reteno de talentos. Explore ao mximo o potencial da sua equipe. O CIO deve dedicar parte de seu tempo s pessoas e procurar atender suas necessidades em equilbrio com os objetivos empresariais.
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Dez pontos para o desenvolvimento de uma estratgia de Governana de TI

As estratgias e o gerenciamento das organizaes de TI devem estar focados na perspectiva financeira dos negcios da empresa. Os gastos de TI devem ser constantemente monitorados para avaliar o valor agregado aos processos de negcios da empresa. Infelizmente, algumas pessoas no compreendem esse vis de TI, entendendo que as organizaes de TI so meros centros de custos. O desafio dos CIOs desenvolver e implementar um modelo de gesto que demonstre o valor de TI nas organizaes. Para ajudar no desenvolvimento desse modelo de gesto irei comentar dez pontos que considero importante: 1. Compartilhar a liderana; 2. Implantar um modelo de governana de TI; 3. Estimular o comportamento orientado a resultados de negcios dos profissionais de TI; 4. Evitar controles excessivos; 5. Busque a simplicidade; 6. Desenvolver uma organizao de TI orientada para os negcios da empresa; 7. Aloque o budget de TI para as metas de negcios da empresa; 8. Avalie o desempenho de TI constantemente; 9. Busque a maturidade da organizao; e, 10. Atenda os requisitos de auditoria. Compartilhe a liderana Cada vez mais as tecnologias de informao esto presentes nas atividades de negcios numa expanso exponencial. Com estruturas cada vez mais enxutas quase impossvel para as organizaes de TI acompanharem o desenvolvimento de projetos que tenham componentes de informtica associados. O importante o estabelecimento de um compromisso com as reas de negcios para o compartilhamento de informaes e a adoo de padres de arquitetura e desenvolvimento homologados pela rea de TI. Esse tipo de comportamento fortalece a posio de TI na organizao demonstrando sua orientao para os negcios da empresa. Implante um modelo de governana de TI Uma gesto de TI estruturada importante para definir prioridades de desenvolvimento com as reas de negcios, porm no suficiente para demonstrar o valor de TI na empresa. importante a implantao de Comits de TI para discutir projetos e os problemas de TI na empresa e devem ser suportados por mecanismos de tomada de deciso eficientes, como por exemplo, business cases e estudos baseados em metodologias de soluo e aperfeioamento de processos, como o Six-Sigma. Esses comits devem avaliar, constantemente, como os investimentos em TI podem melhorar a competitividade e o desempenho do negcio.
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Gesto Eficiente de TIC Estimule o comportamento orientado a resultados de negcios dos profissionais de TI Os profissionais de TI dispem de um arsenal de ferramentas para descrever processos de negcios e desenhar solues sistmicas para atender as necessidades da empresa. Isto gera uma grande expectativa das reas de negcios para o desenvolvimento de sistemas que implantem processos de negcios otimizados. Para atingir os objetivos da empresa os profissionais de TI devem ter uma constante interao com os profissionais das reas de negcios e buscar agregar aos processos. Isso requer uma postura investigativa e associativa dos profissionais de TI, buscando como as novas tecnologias de informao podem criar valor nos processos empresariais. Isso deve ser parte do comportamento do profissional, deve ser praticado continuamente para gerar resultados cada vez mais inovadores. Evite controles excessivos As pessoas tm alergia a controles excessivos. Interferncias constantes no aumentam a produtividade dos profissionais. O desempenho aumenta com motivao, atravs da liberdade de ao e da percepo da contribuio pessoal ao negcio da empresa. Devese introduzir um mecanismo de controle que avalie o progresso e a tendncia das atividades, periodicamente. Busque a simplicidade O bom administrador consegue descrever claramente os mais complexos objetivos em poucas palavras. A complexidade cada vez maior de TI introduz novos desafios aos gestores de TI que devem traduzir o funcionamento das novas tecnologias e como elas podem melhorar os processos de negcios. O bom inimigo do timo, esse velho ditado se aplica aos projetos de TI. possvel que a excessiva motivao das pessoas leve ao desenvolvimento de projetos complexos e de difcil implantao, onde a necessidade real do negcio seja algum mais simples e eficaz. Tenha sempre em mente atender as necessidades do negcio, nem mais nem menos. Fazer uma especificao acima das expectativas gera um investimento maior sem necessidade, reduzindo o retorno de investimento. Da mesma forma, fazer uma especificao abaixo das expectativas produzir uma perda de desempenho que perpetuar uma ineficincia na organizao. Desenvolva uma organizao de TI orientada para os negcios da empresa Atualmente, praticamente impossvel imaginar um processo de negcio no ter o suporte de TI atravs de produtos e servios. Os processos funcionais das empresas esto fortemente entrelaados com as tecnologias de informao para, no mnimo, ter a integrao do fluxo de informaes entre os vrios departamentos da empresas. Devido as mudanas constantes das estratgias de negcios e as tecnologias de informao devem existem revises freqentes nos modelos de negcios e tecnologias de suporte, ou seja, no acredite que exista processo estvel e que no necessite ser revisitado. A gesto de portfolio de TI deve ser constantemente atualizada. A organizao de TI pode liderar iniciativas de benchmarking entre empresas concorrentes para avaliar o nvel de competitividade organizacional e tecnolgica. Aloque o budget de TI para as metas de negcios da empresa A evidncia mais concreta que a organizao de TI orientada aos negcios da empresa o seu budget. O CIO deve assegurar que a relao de investimentos e das despesas operacionais est alocada aos objetivos empresariais. Em alguns casos, as tendncias tecnolgicas de mercado no , necessariamente, uma prioridade para a empresa num determinado momento do tempo, embora os fornecedores insistam que so vitais para a empresa. Os profissionais de TI, incluindo os CIOs, tendem a acreditar que se uma
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Gesto Eficiente de TIC determinada tecnologia da moda no for utilizada na empresa significa que existe um atraso tecnolgico frente ao mercado. Lembre-se que o importante so os resultados da empresa e no o alinhamento tecnolgico. Entretanto, importante avaliar o impacto de uma deciso de adoo ou no de uma tecnologia no cenrio futuro da empresa. Avalie o desempenho de TI constantemente Medir desempenho s se justifica quando se est se fazendo algo para atingir resultados claramente definidos e justificados. Os projetos e processos sob a responsabilidade de TI devem demonstrar quais os benefcios para o negcio da empresa, qual o posicionamento da rea de TI frente aos problemas encontrados e quais os planos para mitig-los. O controle do desempenho tambm avalie como as atividades foram delegadas e o desempenho dos lideres e staff. Busque a maturidade da organizao A maturidade organizacional evolui atravs da organizao dos processos internos de TI e a definio clara das responsabilidades. Os processos so aperfeioados atravs de melhorias continuas, seleo e padronizao das prticas de demonstraram serem eficientes. Constantemente, os custos e os benefcios de TI devem ser avaliados com relao aos objetivos da empresa. A gesto de riscos deve ser um instrumento aplicado a todos os projetos e as decises fundamentadas nas anlises tcnicas. O uso constante desse processo criar um portflio de gesto de TI. O CIO deve assegurar que toda a organizao conhea o processo de gesto e esteja engajada na sua execuo. A adoo das melhores prticas do ITIL (Information Technology Infrastructure Library) e CobIT (Control OBjectives for Information and related Technology) ajudam a melhorar a eficincia dos processos, reduzir os riscos e melhorar a qualidade da gesto e da infraestrutura. Atenda os requisitos de auditoria As empresas devem estar comprometidas com as legislaes locais, nacionais e internacionais para garantir sua permanncia no mercado, evitando multas, disputas com governos e garantindo o valor das aes no mercado. O cumprimento dessas leis inevitvel, ento, converta a presso em objetivos desafiadores para TI. Motive as pessoas a buscar um nvel internacional de excelncia operacional. A lei americana Sarbanes-Oxley um exemplo de exigncia e presso por prticas extremas de controle e manuteno de evidncias dos processos. Identificando as melhores prticas utilizadas internacionalmente e implantando-as de acordo com o perfil de cada empresa possvel transformar uma obrigao em desafio.
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Um processo para tomada de deciso

Segundo a enciclopdia Wikipedia, tomada de decises o processo pelo qual so escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as aes a serem realizadas. A deciso tomada a partir de probabilidades, possibilidades e ou alternativas, para toda ao existe uma reao, portanto so de reaes que so baseadas as decises. Resumindo, decises so escolhas. Uma boa tomada de deciso resultado de uma boa escolha. O que caracteriza um bom administrador so suas boas tomadas de decises. Em minha opinio, todos ns tomamos decises baseados em um processo, mesmo que inconscientemente. Ento temos que usar um processo o mais estruturado possvel para fazermos uma boa escolha. Recomendo o seguinte processo para uma boa tomada de deciso: 1. Defina o problema. A definio de um problema deve incluir causa e efeito. Por exemplo, freqentemente os projetos de TI atrasam e ultrapassam o oramento planejado, tm problemas de qualidade e geram uma m imagem para a rea de TI. Note que nesse exemplo aparecem a causa e o efeito. Todos esses elementos definem o problema. Simplifique a descrio de um problema para todos possam entender. 2. Defina seu objetivo. O objetivo o que se espera acontecer para resolver o problema. Ele deve ser altamente especifico e realista. Exemplo: atingir a meta de 90% de projeto de TI completados dentro do prazo, oramento e qualidade esperada pelos clientes, nos prximos doze meses. 3. Crie o maior nmero de alternativas de soluo possvel. Voc no precisa fazer isso sozinho. Faa um brainstorming com colegas e subordinados. 4. Desenvolva um plano de ao. Avalie as alternativas que voc gerou e selecione uma ou mais. Selecione a alternativa que melhor se aplica a situao atual. Uma deciso temporal, ela depende do momento. No ignore as intuies, lembre-se que cada pessoa tem um processo mental de tomada de deciso. 5. Faa uma anlise de impacto do plano de ao. Verifique quais sero os impactos na organizao quando o plano de ao for executado. Pergunte se o plano realmente vivel e se voc tem recursos suficientes para lev-lo em frente. Pense no pior para se preparar e no ter surpresas na execuo do plano. 6. Comunique o plano. Assegure-se que o plano foi divulgado para quem estar envolvido na execuo do plano e quem se beneficiar com o plano. 7. Monitore a execuo do plano. Avalie a execuo do plano e faa os ajustes necessrios durante a execuo das atividades. Para aperfeioar o processo de tomada de deciso necessrio pratic-lo. No tenha medo de errar. Ao final do processo reflita nos pontos em que voc pode melhorar nos prximos processos e mantenha e compartilhe as boas prticas. A soluo de problemas requer processo, disciplina e liderana A rapidez na soluo de problemas na infra-estrutura dos sistemas de informaes ganha importncia medida que as empresas tornam-se cada vez mais dependentes dos processos informatizados. A complexidade tcnica da infra-estrutura requer, alm de
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Gesto Eficiente de TIC tcnicos especializados, tcnicas e processos para a identificao e soluo dos problemas. Devido a multiplicidade de tecnologias a soluo de um problema envolve vrios especialistas, exigindo uma coordenao central para reunir informaes e planejar as aes para resolver o problema. Para o aprimoramento das tcnicas e processos da gesto de problemas as reas de tecnologia da informao (TI) das empresas devem desenvolver: uma estratgia para a soluo de problemas; uma estrutura de operaes que monitore e faa o diagnstico dos problemas; uma cultura para aperfeioamento de tcnicas e processos; um senso de urgncia da equipe orientada as necessidades do negcio da empresa; e, uma liderana efetiva para coordenar esforos na soluo de problemas. Minha experincia mostra que pouco se planeja a soluo de um problema. Mesmo especialistas experientes preferem usar a intuio na soluo de problemas. Infelizmente, a falta de planejamento leva a disperso de esforos e a falha na coleta de informaes para a definio da causa do problema. Isso leva a um processo de tentativa e erro para a soluo do problema, podendo acrescentar um longo tempo no processo. Em alguns casos, o problema resolvido, porm a causa no identificada tornando a infra-estrutura vulnervel ao longo do tempo. Sugiro utilizar as seguintes fases para a soluo de problema, dentro de um ambiente onde haja um lder e disciplina da equipe: 1. Identifique o problema. Procure escrever (escrever) o problema com o maior detalhe possvel. Isso evita que o mesmo problema tenha diferentes interpretaes. 2. Rena informaes. Pesquise se o problema relatado pontual ou mais elementos da infra-estrutura esto sendo afetados. Relacione os elementos que possam estar envolvidos no problema e investigue se houve alguma mudana de comportamento aps a ocorrncia do problema relatado. 3. Analise o problema. Com os dados coletados analise as possveis causas e efeitos do problema. 4. Desenvolva idias e opes. Utilizando tcnicas estruturadas desenvolva alternativas para a soluo do problema, relacionando cada opo com uma provvel causa do problema. 5. Tome uma deciso apoiada em dados. A partir da anlise dos dados e desenvolvimento de alternativas com tcnicas estruturadas, tome a deciso do que fazer. Lembre-se em compartilhar sua deciso uma vez que ela pode afetar outros elementos da infra-estrutura. 6. Planeje a ao. Desenvolva um plano de ao passo-a-passo para a soluo do problema. 7. Execute o plano. Execute o plano como foi planejado. Evite no meio do processo pular ou acrescentar passos do plano, isso algumas vezes acaba em desastre. Aps a execuo do plano de correo verifique se o problema foi solucionado e se no houve efeitos colaterais na infra-estrutura. Para que esse processo funcione necessria uma forte disciplina da equipe e uma liderana que tenha senso de urgncia dos problemas. Talvez, isso seja um dos grandes desafios das organizaes.
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Uma das tcnicas que recomendo a anlise de causa e efeito, tambm conhecido como diagrama em espinha de peixe ou de Ishikawa. A anlise de causa e efeito normalmente realizada por um grupo em que todos tm experincia e conhecimento quanto causa a ser analisadas. Essa tcnica prev as seguintes etapas: 1. Caracterize o problema ou o efeito. 2. Faa um brainstorming, tcnica onde os participantes da anlise levantam todas as causas possveis do problema. 3. Desenhe o diagrama em espinha de peixe, colocando o problema na cabea do peixe.
4. Estabelea categorias de causas. Na anlise do brainstorming consegue-se estabelecer as categorias de causa do problema. Coloque no diagrama todas as categorias possveis para se obter um amplo cenrio de anlise. 5. Estabelea as causas. Transfira as causas potenciais do brainstorming para o diagrama, encaixando cada causa em sua categoria. Uma causa pode aparecer em mais de uma categoria. Os ramos podero ser desenvolvidos mais tarde por meio de perguntas do tipo "o que?", "por qu?", "como?".
6. Analise as causas, considerando quais so as mais provveis do problema, atravs de uma discusso com os especialistas. 7. Faa um teste para avaliar os resultados. As tcnicas estruturadas de anlise de problemas reduzem o tempo de soluo dos problemas e ajudam a manter a infra-estrutura confivel e cada vez mais disponvel para uso dos usurios.
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Controles: o equilbrio entre a eficcia e a eficincia

Controles so extremamente necessrios em qualquer atividade empresarial ou pessoal. Definindo e acompanhando parmetros possvel avaliar continuamente a performance do negcio e corrigir desvios do plano original para atingir os objetivos planejados. Para as empresas pblicas e de capital aberto a divulgao de parmetros aceitos pelo mercado essencial para que os cidados e acionistas acompanhem a evoluo dos negcios e o desempenho dos dirigentes da organizao. Para garantir mtricas aceitas pelo mercado vrias organizaes de padronizao desenvolveram parmetros para controlar e certificar as empresas que demonstrarem ter um controle eficiente de suas operaes. Aps os escndalos financeiros da Enron e Worldcom nos Estados Unidos e da interveno do Banco Santos no Brasil em 2004 fica claro a necessidade de controles e da transparncia das informaes. O grande desafio das empresas encontrar o equilbrio entre a eficcia e a eficincia na adoo dos controles. Quanto maior o nmero de controles maior ser o controle das operaes, porm maiores sero os recursos exigidos. Os controles e procedimentos no devem diminuir a criatividade e a capacidade de rpidas mudanas nas empresas para superar a concorrncia e se ajustar s novas necessidades dos clientes. Os controles no devem servir de justificativa para a falta de criatividade e inovao nas empresas. Diretores e gerentes que justificam seu baixo desempenho devido aos controles existentes devem fazer uma auto-avaliao, pois controles e procedimentos agilizam a execuo de tarefas operacionais, deixando mais tempo para as atividades de planejamento e gesto de pessoas. Como podemos ver os controles so necessrios. Entretanto, o uso de uma grande quantidade de controles buscando a eficincia pode gerar uma burocracia desnecessria na empresa, gerando custos que poderiam ser evitados com uma boa escolha de parmetros de controle e da forma de como medi-los. A melhor forma de definir os parmetros de controle e os mtodos de medio conseguir o consenso e o apoio dos dirigentes da empresa. Existem vrios mtodos para definir controles. Particularmente, eu prefiro o mtodo da matriz de deciso. A matriz de deciso pode ser adotada em vrios nveis da organizao. O ideal reunir os diretores da empresa para definir os parmetros necessrios para acompanhar o negcio. A partir do BSC (Balance Score Card) da empresa definir as mtricas de controle. Depois repassar as mtricas para os nveis inferiores da organizao para definir os parmetros tticos e operacionais para atingir as metas corporativas. O mtodo consiste em reunir em grupo de especialistas da rea e a partir de um brainstorming (tempestade de idias) levantar todos os parmetros possveis de medio. Logo em seguida classificar os parmetros em um quadrante da matriz de deciso. A matriz possui dois eixos (x/y): facilidade de controle versus nvel de eficcia, como mostra a figura abaixo.
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Os parmetros que devem ser considerados so os classificados nos quadrantes III e IV por apresentarem maior beneficio na gesto dos processos. Os parmetros do quadrante III devem ser implantados em primeiro lugar, por serem de fcil implementao. Os parmetros I e II devem ser desprezados por no apresentarem beneficio. Importante nesse processo ter um mediador experiente para questionar os parmetros e evitar que os especialistas tcnicos classifiquem todos os parmetros como eficazes, o que inviabiliza o mtodo. A facilidade de controle deve ser classificada pelo esforo de conseguir os dados, de preferncia de forma automtica. Aps a classificao devem-se confrontar os parmetros de controle com os exigidos pelas normas internacionais e pelos auditores internos e externos. Embora, o importante fazer a gesto eficaz do negcio.
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Construindo equipes flexveis e competitivas

No mundo globalizado as organizaes devem ter equipes flexveis e altamente competitivas para enfrentar alm da forte concorrncia vinda de todos os lugares do mundo, literalmente, como enfrentar turbulncias do mercado, como a forte queda da bolsa de valores de Xangai China em maro de 2007. A crise na bolsa chinesa repercutiu em todos os mercados do planeta. Ter uma equipe competitiva no basta contratar pessoas qualificadas e desenvolver os melhores profissionais da empresa, mas construir uma equipe onde as habilidades individuais criem a sustentabilidade da organizao e que seja capaz de aprender continuamente para estar um passo a frente da concorrncia e enfrentar crises inesperadas. Criar equipes flexveis e de alta competitividade um desafio para as organizaes. Vrias universidades pesquisam novas formas para atingir esse desafio caracterstico do sculo XXI. O problema a ser resolvido como fazer as pessoas atingirem constantemente sucesso no curto-prazo, porm suportando um crescimento saudvel no longo-prazo. Fcil dizer, difcil encontrar uma forma de fazer. O desafio pensar alm das presses do dia-a-dia e construir uma comunidade onde o empowerment acontea naturalmente. necessrio criar um ambiente que permita o crescimento das pessoas onde elas possam produzir o melhor de si. Existe a necessidade de transformar o comportamento das equipes para torn-las competitivas. Um exemplo de transformao o clssico caso da GE que introduziu um esprito de melhoria continua nos empregados, atravs do programa Six-Sigma, promovendo uma forte reduo de custos e altos retornos de investimentos. Empresas que se tornaram grandes possuem uma cultura que promove flexibilidade e criam empowerment nas pessoas e equipes para que os objetivos empresariais sejam atingidos. A Toyota um caso exemplar no apenas de flexibilidade, mas do poder do Kaizen, uma eficiente prtica de melhoria continua. Para desenvolver uma equipe flexvel siga os seguintes princpios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Alinhe os objetivos empresariais de forma clara e mensurvel; Envolva todos os empregados nas decises de prioridades; Defina como as pessoas trabalharo uns com os outros; Promova a idia da importncia das pessoas no trabalho; Reconhea os riscos assumidos para atingir uma melhoria; Impulsione o desempenho atravs do aprendizado.
Para implantar esses princpios necessria uma forte liderana. Os lideres devem: 1. Compartilhar e educar os empregados dos objetivos empresariais; 2. Desenvolver uma estrutura organizacional orientada a resultados e no orientada a controles; 3. Liderar e convidar a todos a criar lideranas em todos os nveis da organizao; 4. Encorajar o envolvimento de todos no processo; 5. Assegurar que o processo sustentado por tempo, recursos financeiros e pessoas;
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Gesto Eficiente de TIC 6. Ter pessoas prontas e dispostas a assumir desafios. Se no tiver assuma isso como seu primeiro desafio. Faa isso acontecer. O sucesso organizacional caracterizado por flexibilidade cultural, esprito de melhoria continua e empowerment.
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Como reter talentos?

Os jovens das mais renomadas universidades esto optando em trabalhar em empresas de alta tecnologia ou fundando suas prprias empresas. Por esse fato, as empresas tradicionais esto enfrentando problemas para capturar novos talentos, criando com o passar do tempo um gap cada vez maior de competitividade entre as empresas da velha e nova economia. A nica opo para as empresas da velha economia a transformao para um modelo de negcio gil e competitivo dentro dos novos padres de mercado. Essa transformao deve passar tambm pela gesto de recursos humanos, pois os mtodos tradicionais no se mostram eficientes para garantir a manuteno dos talentos. Esse artigo prope uma nova gesto de recursos humanos para as empresas da velha e nova economia. A primeira coisa a pensar quais so as novas perspectivas dos jovens talentos e implantar um modelo de gesto que os faam estar sempre prximos das empresas. Note a expresso prxima das empresas, isso porque no est mais nos planos dos jovens talentos permanecerem longos perodos numa s empresa. Ento vejamos os mais importantes anseios dos jovens talentos: Estarem envolvidos em constantes desafios profissionais; Rpido crescimento profissional, trabalhando duro no inicio da carreira para ter condies financeiras de fazer o que gosta ainda na juventude. Ter autonomia para tomadas de deciso; Ser bem remunerado por sua contribuio direta empresa; Oportunidade de trabalhar no exterior para se tornar um profissional globalizado; Desenvolver o aprendizado de duas ou mais lnguas; Possuir um alto nvel de empregabilidade; Ter coaching para o desenvolvimento da carreira profissional;
O desafio do gestor de recursos humanos para reter os talentos tentar atender os anseios desses profissionais, canalizando essa energia para o crescimento e competitividade da empresa. Vamos analisar algumas aes que podem ser empregadas pelas empresas. Envolver os talentos em desafios constantes no difcil num cenrio competitivo e agressivo. Porm se os desafios forem para alcanar o lder do segmento ou para manter a participao de mercado com o tempo essas aes passam a ser desmotivadoras. Os desafios devem estar ligados a projetos de transformao empresarial e aes inovadoras para superar as empresas lderes. O grande desafio se tornar lder atravs de aes que cause impacto e desconforto nos competidores. Os jovens talentos querem fazer carreira rpida: de analistas a gerentes em poucos anos. As grandes empresas possuem estruturas organizacionais muito hierarquizadas, afunilando-se no topo, reduzindo as oportunidades de crescimento rpido. Diferente das empresas geis que possuem no mximo trs nveis hierrquicos as empresas da velha economia possuem vrios nveis que apenas imprimem lentido nos processos decisrios. A recomendao fazer um mapeamento de todas as funes da empresa e criar gerncias especializadas, criando um grande nmero de posies gerenciais.
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Gesto Eficiente de TIC Os jovens talentos so empreendedores, e no existe nada mais desmotivador que estruturas organizacionais engessadas e burocrticas. Entretanto, dar autonomia para profissionais de pouca experincia pode ser desastroso. Neste caso, o equilbrio entre a experincia e o arrojado importante e benfica para as empresas. A recomendao a formao de equipes que mesclem essas qualidades. Nos casos em que no se consiga isso na prpria empresa interessante a contratao de uma consultoria externa para complementar a equipe. Nada mais tentador aos talentos que as stock options das empresas da nova economia. So vrias as histrias de sucesso de profissionais que ficam ricos do dia para a noite aps o IPO da empresa, como tambm existem muitas histrias de insucessos. As grandes empresas oferecem uma maior estabilidade no emprego, porm o preo uma remunerao aos nveis de mercado. J as empresas jovens da nova economia o risco grande, porm no caso de sucesso a remunerao passa a ser um grande atrativo. Mesmo que as grandes empresas ofeream stock options se o valor da ao no tiver uma valorizao atraente de nada adianta. Uma das formas de reter os talentos pela remunerao oferecer uma cesta de benefcios atraentes, tais como plano mdico, previdncia privada, carro, etc. As empresas multinacionais j praticam o rodzio de profissionais em suas subsidirias internacionais j de longa data. O trabalho em multinacionais atrativo pela possibilidade de manter relacionamentos multiculturais. Entretanto, com a globalizao esse atrativo acaba sendo minimizado. Para as empresas nacionais uma alternativa vivel o estabelecimento de programas de intercambio com empresas do mesmo ramo. Esses programas alm de atender um anseio dos novos talentos trazem para a empresa uma tima experincia internacional para ser utilizadas em futuros projetos globais. Dentro da cesta de benefcios, oferea a possibilidade do aperfeioamento em lnguas estrangeiras, tais como o ingls e o espanhol at nveis avanados. Entretanto, deixe claro para o profissional que isso faz parte dos benefcios da empresa, pois alguns acham que isso faz parte dos deveres da empresa. Uma das maiores preocupaes dos talentos o seu nvel de empregabilidade. Esse um dos pontos que faz os profissionais no permanecerem muito tempo numa mesma empresa, pois isso pode transparecer para o mercado um grau de acomodao. A nica alternativa para reter o profissional oferecer oportunidades de desenvolvimento de projetos que estejam alinhados com suas aspiraes profissionais e pessoais, claro que em sintonia com as diretrizes da empresa. Isso oferece algumas vantagens para empresa uma vez que esse profissional poder desenvolver projetos que transforme e alinhe a empresa as tendncias de mercado. A transformao se dar atravs da inovao. As idias inovadoras sero criadas se for dada a oportunidade aos talentos de implantarem suas vises de negcios. Os jovens talentos precisam de aconselhamento para melhor direcionar suas carreiras. Os melhores empreendedores tiveram como referncia um profissional de sucesso no passado. Essa experincia e aconselhamento devem fazer parte das atribuies dos dirigentes das empresas. Cultive esse ambiente dentro da empresa.
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Gesto Eficiente de TIC Entretanto, se todas as aes de reter os melhores talentos falharem libere o profissional de forma amigvel. Evite aes de represaria. Elabore um processo de acompanhamento da carreira dos talentos que deixaram a empresa. Mantenha freqentes contatos com eles para registrar suas experincias. Crie uma rede de relacionamento com os talentos que deixaram a empresa para uma futura recontratao. As vantagens da rede de relacionamento so enormes, pois como a empresa conhece o potencial de cada talento e as novas experincias que ele vem acumulando possvel escolher o profissional certo para uma funo no futuro.
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O desafio da turma de TI para falar a linguagem dos negcios

A implantao do ERP na plataforma Linux RedHat com Oracle RAC utilizando processadores AMD Dual Core em computadores Blade trar uma enorme vantagem competitiva para a empresa devido a alta disponibilidade da soluo. Essa frase poder parecer simples e lgica para alguns leitores, porm para a maioria das pessoas isso parece um dialeto de uma comunidade secreta. Provavelmente, nenhum diretor financeiro se arriscar a colocar um tosto num projeto que ele no consiga enxergar os benefcios para o negcio da empresa. Infelizmente, a turma de TI j parte em desvantagem em uma conversa pelo estereotipo que tem de falar uma linguagem difcil e entendida por poucos. Ento, o que fazer? Existem vrias formas e estratgicas que podem ser utilizadas. Uma delas contar uma estria sobre uma situao hipottica ou real, onde a soluo a introduo de uma soluo tecnolgica com determinadas caractersticas tcnicas. A tcnica de "story telling" vem sendo utilizada a milnios e tem se demonstrado eficiente. Uma estria sempre chama a ateno das pessoas que se for interessante prestam ateno para saber o final. Essa tcnica permite criar um contexto e uma situao futura onde voc pode colocar seus interlocutores como atores. Outra forma, e mais simples, excluir os termos tcnicos mesmo que sejam de conhecimento aparentemente amplo, por exemplo: sistema operacional, servidor, roteador, etc. Qualquer um desses termos coloca o interlocutor em desvantagem e ele constri uma barreira para se proteger. A partir desse instante, a comunicao quebrada, tornando a conversa ineficiente. Na forma escrita, procure escrever frases curtas e com poucas palavras proparoxtonas. Frases grandes com palavras longas dificultam o entendimento do leitor e tornam a frase complexa. Costumo no utilizar mais de 20 palavras numa frase. Para aproximar-se de seu interlocutor importante que voc conhea os processos de negcios dele e adapte a linguagem o mais prximo do contexto conhecido por ele. Fazendo isso ser possvel mostrar os benefcios de TI e de como isso aumenta a competitividade da empresa com o uso de tecnologia da informao.
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Gerenciamento de Projetos
O grande desafio das empresas aumentar a produtividade dos executivos. Existe uma forte presso por melhores resultados com menos recursos. A alternativa de uso de software e hardware tem pouca influncia na produtividade, porque so poucos os executivos que possuem habilidades para atuar em ambientes de presso com recursos escassos. Uma constatao dessa falta de produtividade dos executivos a tolerncia as incontveis interrupes da parafernlia eletrnica que os cerca. Em estudos com funcionrios da Microsoft, Eric Horvitz, da Microsoft Research descobriu que, em geral, eles passam mais de 65% do dia em estado de baixa ateno, segundo a Revista Scientific American Brasil (fevereiro/2005) Muitos profissionais acreditam que para gerenciar um projeto suficiente o uso de um software de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project. Se analisarmos melhor os projetos que eles desejam gerenciar, uma folha de papel com uma lista de atividades com prazos e responsveis seria mais eficiente. O efetivo gerenciamento de projetos utiliza mtodos e tcnicas para melhorar a produtividade das pessoas e desenvolve estratgias para mitigar os riscos. Em primeiro lugar necessrio definir o que um projeto. Consideramos um projeto quando: 1. Existe um objetivo especfico para ser completado dentro de certas especificaes; 2. Existem definidas datas de incio e fim; 3. Tenha fundos limitados; 4. Consume recursos (pessoas, dinheiro, equipamentos, etc.) Em geral, o gerenciamento de projetos dividido em duas fases: Planejamento e monitorao. O planejamento consiste na definio dos requisitos do trabalho, a definio da quantidade e qualidade do trabalho e a definio dos recursos necessrios. A monitorao consiste no acompanhamento do progresso do projeto, comparao do progresso atual com o planejado e analise de impacto dos ajustes necessrios. Para definir o sucesso de um projeto usamos os seguintes critrios: 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Entregar dentro do prazo; Estar dentro dos custos planejados; Ter o desempenho e a tecnologia planejada; Ter utilizado os recursos de forma eficaz e eficiente. Identificar as responsabilidades funcionais; Minimizar a necessidade de relatrios constantes; Identificar os limites de tempo das atividades; Identificar as metodologias de anlise; Medir os resultados versus os planos; Ser pr-ativo na identificao e correo dos problemas; Melhorar a capacidade de planejamento; Conhecer quando os objetivos no podem ser atingidos ou excedidos.
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Os potenciais benefcios de um bom gerenciamento de projetos so:
Gesto Eficiente de TIC Infelizmente, surgem vrios obstculos no decorrer de um projeto, mesmo naqueles projetos que so repetitivos e j esto suportados por processos. Por exemplo, a simples extenso de um sistema de aplicao para uma filial de uma empresa. Aparentemente, como o mesmo sistema j foi implantado em outras filiais o processo no deveria apresentar nenhum obstculo, porm podem ocorrer porque existe um fator altamente varivel no projeto: as pessoas. O gerenciamento de projetos um desafio para as organizaes que, normalmente, esto estruturadas de forma hierrquica e funcional, onde em alguns casos existe pouca cooperao entre os departamentos. Algumas empresas tm adotado um escritrio de projeto que atua como elo integrador das diversas reas de empresa para aumentar a sinergia e cooperao entre os diferentes departamentos. Essa uma alternativa interessante uma vez que a maioria dos projetos requer uma organizao matricial. Uma organizao matricial requer uma negociao de recursos com os gerentes de departamento. Por sua vez, os gerentes de departamento devem garantir a existncia de pessoal treinado e disponvel para uma determinada fase do projeto. Os mtodos e tcnicas de gerenciamento de projetos, apesar de um desafio para as empresas, devem ser implementados para garantir a competitividade da empresa, sua continuidade e lucratividade, alm de aumentar a satisfao dos clientes.
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Questes que devem ser respondidas antes de iniciar um projeto

Quando seu chefe pergunta se voc estaria interessado em liderar um importante projeto, sua reao, provavelmente, ser um sim acompanhado de um sorriso. Sem dvida, uma atitude positiva importante para comear um projeto. Chefes querem gerentes de projetos que tenham firmeza, experincia e inteligncia para dizer: Eu posso fazer isso. Eles certamente no gostam de pessoas que imediatamente digam como ser difcil fazer o projeto e enumerando vrios problemas. Entretanto, dizer eu posso pode significar aceitar um desafio sem ter a necessria infra-estrutura, pessoas apropriadas e planejamento. Isso pode ser um erro. Isso pode significar perder prazos, estourar o oramento e falhar na entrega do projeto. Ento antes de dizer sim, eu posso fazer isso responda as seguintes perguntas: 1. Qual o contexto que o projeto se insere? O que levou a empresa a iniciar esse projeto? Qual o problema que deve ser resolvido com esse projeto? H quanto tempo esse problema existe? Respondendo essas perguntas ser de grande ajuda na priorizao das atividades e mais cooperao dos interessados nos resultados do projeto. 2. Qual minha autonomia para desenvolver o planejamento do projeto? Em alguns casos os gerentes de projetos so chamados de agentes de mudanas aqueles que conhecem exatamente o que querem e o que necessrio fazer para atingir os resultados. Em outros casos, os agentes de mudanas tm que delegar suas atribuies para outras pessoas, o que deixa pouca margem de manobra para o gerente do projeto executar as atividades conforme seu prprio entendimento. Dessa forma, confirme se as idias so vlidas e que voc possa execut-las de acordo com as premissas. Verifique qual ser o seu grau de liberdade para modificar algumas tarefas. 3. Qual o escopo do projeto? Nunca entre num projeto sem saber o limite mximo e mnimo dos recursos, tais como oramento, nmero de pessoas que voc poder contar e quais so os objetivos que devem ser atingidos. 4. Como ser a poltica para a obteno dos recursos para o projeto? Voc ter que pedir pessoas emprestadas de outras reas e dinheiro para alocar no projeto para atingir no prazo os objetivos que o projeto se prope a entregar. Voc precisa estar bem alinhado com os principais interessados no projeto para eles possam lhe ajudar a conseguir os recursos. 5. Como irei gerenciar minhas prioridades para atender o projeto? Provavelmente, voc tem outras atividades sobre sua responsabilidade. Pea ajuda para priorizar suas atividades. Quais so os compromissos j assumidos que podem ser postergados? Qual deve ser o tempo de dedicao ao projeto? 6. Como prestarei contas do andamento do projeto? Como ser e qual a freqncia que voc dever apresentar o status do projeto para os principais interessados? Como devem ser os relatrios? Existiram reunies de status? 7. O prazo de entrega do projeto realista? Voc deve assumir datas realistas. Caso voc tenha certeza que os prazos no so factveis novos prazos devero ser negociados.
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Gesto Eficiente de TIC Resumindo, tenha sempre uma atitude positiva frente a novos desafios. No mostre os problemas quando seu chefe lhe apresenta um novo desafio. Entretanto, assegure-se que voc ter recursos suficientes para entregar o projeto na data que foi negociada. Boa sorte no seu novo projeto.
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Gerncia de Projetos: o ponto de equilbrio entre a gesto tcnica e a gesto de pessoas

O que mais importante para o sucesso de um projeto: ter um gerente de projeto tcnico com pouca experincia na gesto de pessoas ou um gerente sem conhecimento tcnico, porm com grande vivncia na gesto de pessoas? Esse talvez seja um dos grandes dilemas dos dirigentes na escolha da pessoa certa para os projetos estratgicos das empresas. Algumas pessoas afirmam que sem um bom relacionamento pessoal a gesto de projetos no funciona e o sucesso do projeto estar comprometido. Sem dvida, um gerente de projeto precisa ter boas habilidades interpessoais, saber gerir conflitos, ter inteligncia emocional, liderana, boa comunicao, conhecer tcnicas de negociao e saber como fazer coaching. Alm dessas caractersticas pessoais requerido do gerente de projetos conhecimentos em metodologia, ter forte disciplina para garantir o cumprimento de prazos e qualidade dos produtos entregues e conhecimento tcnico. Nos meus 26 anos de profisso conheci alguns gerentes de projetos que reuniam todas essas caractersticas, entretanto, convenhamos nem todas as empresas podem arcar com os custos de profissional dessa categoria. Desta forma, temos que analisar a complexidade e caractersticas de cada projeto para definir o melhor perfil do gerente do projeto. O PMBok numa nova viso d maior nfase na humanizao e, conceitualmente, define trs dimenses interdisciplinares na gesto de projetos: 1. Conhecimento das prticas e conhecimento na rea de gerncia de projetos; 2. Conhecimento de prticas ligadas aplicao do projeto; e, 3. Conhecimento e experincia em prticas de gesto geral, tais como montagem e gesto de equipes, tomada de deciso entre outras. A combinao dessas dimenses resulta na boa gesto dos projetos, mas como decidir qual a que deve ter mais peso? A resposta est na complexidade e propsito do projeto. Analisando o quadro abaixo podemos classificar os projetos de acordo com seu tamanho e complexidade. Por tamanho, consideramos os investimentos, a quantidade de atividades que devem ser realizadas e o nmero de pessoas envolvidas. Por complexidade, consideramos a especializao das atividades, o inter-relacionamento entre as atividades e a transformao cultural que o projeto provocar.
Figura 1. Quadrantes para classificao de projetos.

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Gesto Eficiente de TIC Vrios so os fatores que levam na definio do perfil do gerente do projeto. No irei descrever todas as alternativas, mas citarei alguns como exemplos: Q1 = baixa complexidade e tamanho reduzido. Nesse quadrante o melhor perfil conhecer as tcnicas ligadas aplicao do projeto. Isso alm de reduzir o custo do projeto, uma vez que o gerente deve definir a maior parte do escopo deve tambm atuar como executor do projeto. Com equipes pequenas converge-se para um consenso mais rapidamente. Q2 = alta complexidade e tamanho reduzido. Nesse quadrante j necessrio aplicar tcnicas de gesto de projeto para garantir a qualidade do produto a ser entregue. Em projetos de alta complexidade exigem-se tcnicos altamente especializados com conhecimento especifico que devem estar documentando todas as fases do projeto, garantindo a manuteno futura do produto. O perfil recomendado para esses projetos conhecimento das prticas ligadas aplicao do projeto e conhecimento de tcnicas de gesto de projetos. Q3 = alta complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante so necessrias todas as dimenses propostas pelo PMBoK, ou seja, conhecimento de prticas de gesto de projetos, conhecimento das prticas ligadas aplicao do projeto e prticas de gesto geral. Caso no seja possvel encontrar em uma nica pessoa essas caractersticas deve-se formar um equipe com pessoas que possuem cada uma essas caractersticas. Q4 = baixa complexidade e tamanho elevado. Nesse quadrante a recomendao a escolha de um gerente de projeto com habilidade em prticas de gesto geral e conhecimentos de gesto de projeto, com forte nfase na primeira habilidade uma vez que ele pode contratar servios especializados em gesto de projetos e especialistas nas prticas ligadas aplicao do projeto.
Concluindo, o perfil do gerente de projeto est ligado complexidade e ao tamanho do projeto. Embora, cada vez mais requerido ao gerente de projeto maiores habilidades no relacionamento interpessoal e uma maior humanizao na gesto dos projetos.
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Gesto de conflitos no gerenciamento de projetos

A experincia mostra que o fracasso em muitos projetos deve-se a fatores comportamentais das equipes do projeto e dos conflitos com os stakeholders, ou seja, dos conflitos das pessoas do projeto com os principais interessados com os resultados dos projetos. O gerenciamento do relacionamento com os stakeholders pelo gerente do projeto fundamental para manter o projeto dentro de um escopo que venha a satisfazer as expectativas do patrocinador. Alm disso, potencializa o relacionamento entre os membros da equipe, traz motivao, cria uma espiral positiva nos relacionamentos interpessoais e aumento de produtividade. O gerente de projeto neste contexto deve possuir habilidade de comunicao e negociao, inteligncia emocional, capacidade de resolver conflitos e desenvolver equipes. Segundo pesquisas cerca de 30% dos projetos fracassam por falta de apoio dos stakeholders. Desta forma, o gerente de projeto deve ter como suas principais misses o gerenciamento do relacionamento com eles. Por vezes, os stakeholders possuem uma idia (ou intuio) dos reais resultados de um projeto, principalmente na rea de tecnologia da informao onde os resultados so abstratos at a efetiva entrega do produto. Se o gerente de projeto no ficar calibrando a expectativa constantemente o resultado poder no atender as expectativas. No relacionamento com os stakeholders, o gerente de projeto deve elaborar um plano que deve conter os seguintes elementos: identificao dos interessados no projeto; assegurar que o escopo do projeto seja entendido pelos stakeholders e pela equipe do projeto, incluindo os pontos que esto fora do escopo; manter uma documentao de fcil entendimento e que reflita a realidade do projeto, evitando colocar muitos dados e correlaes que s especialistas conhecem; definir a matriz de responsabilidades para dimensionar e especializar a equipe de projeto e o suporte das reas interessadas. Devem-se conhecer quais so as metas e motivao dos stakeholders para investir no projeto e a capacidade deles de atuarem como agentes de mudanas. O principal resultado de projeto o seu poder de transformao de negcios ou dos hbitos das pessoas. O ponto central no gerenciamento do relacionamento o conflito, que por definio a divergncia de idias, objetivos e relacionamento interpessoais negativos. Isso acontece em todos os nveis de um projeto. Pontos de discordncia vo desde a escolha de uma metodologia e prticas utilizadas no processo at atritos por falta de empatia entre pessoas. Os conflitos pessoais, talvez os mais desgastantes, podem ser causados por diferentes expectativas e objetivos pessoais no projeto. Embora, se controlado os conflitos podem ser benficos para motivar a criatividade do grupo, estabelecendo uma competio saudvel. Cabe ao gerente do projeto identificar quando isso saudvel ou no. A melhor forma para isso adotar uma metodologia com tcnicas adequadas para resolv-los, procurando sempre focar nos processos do que nas pessoas. A atuao do gerente de projeto para o gerenciamento de conflitos deve combinar a habilidade tcnica, capacidade de comunicao e tcnicas de mitigao de conflitos. Esses elementos combinados devem identificar solues para os conflitos. A misso de um gerente de projeto complexa e requer o desenvolvimento de vrias habilidades comportamentais, buscando o equilbrio entre o conhecimento tcnico e a gesto de pessoas.
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A Metodologia 5S e a Gesto de TIC

A metodologia 5s utilizada para melhorar a produtividade das pessoas e organizaes. Foca na reduo do tempo de acesso as coisas necessrias para o trabalho, na reduo de despesas com materiais e equipamentos, na melhoria de qualidade de produtos e servios e na satisfao das pessoas com o trabalho. O 5S pode ser aplicado em qualquer ambiente de trabalho, nos setores de servios, manufatura e primrio. Os 5S so: Seiri: Senso de Utilizao; Seiton: Senso de ordenao; Seiso: Senso de limpeza; Seiketsu: Senso de sade ou de limpeza organizada; Shitsuke: Senso de autodisciplina. Esse artigo discute o 5S dentro do contexto das organizaes de TI e telecomunicaes.
As organizaes de TIC esto envolvidas em processos de melhoria da eficincia de gesto atravs a partir de frameworks de mercados como o Cobit, ITIL, PMI, CMMI, ISO 2000, eSCM e outros. O objetivo o compliance com a governana corporativa, principalmente em empresas que pretendem fazer IPO (oferta pblica de aes) e empresas que j operam no mercado de aes e possuem baixa maturidade organizacional em TIC. A adoo de forma orquestrada desses padres de mercado acelera o deslocamento da organizao de TIC para nveis de maturidade mais elevados. Um projeto de governana de TIC varia de empresa para empresa. No existe uma nica soluo. Cada organizao de TIC deve desenvolver seu projeto de governana. A fase inicial do projeto limpar a casa e iniciar um programa de mudana cultural e comportamental da equipe. A partir da fase inicial do projeto o 5S pode ser aplicado como princpio na definio de processos das prximas fases. Vamos analisar os cinco propsitos da metodologia: Seiri. Senso de Utilizao. Refere-se prtica de avaliar se todos os recursos esto disponveis para a execuo das atividades do executante. Verificar se todos os softwares necessrios esto instalados corretamente; se o hardware tem desempenho suficiente para extrair o mximo de produtividade de uso; se os nveis de acesso so compatveis com a funo do executante; se as informaes esto disponveis no momento que so necessrias para desenvolver uma atividade; se a documentao est atualizada para a execuo da atividade; etc. Isso requer processos e descrio de cargos bem definidos e documentados. Seiton: Senso de ordenao. Enfoca a necessidade de um ambiente bem organizado. Um bom layout ajuda no fluxo de informaes e decises. Em ambientes de desenvolvimento e controle importante baixo nvel de rudo e aspectos que possam tirar a concentrao dos analistas. Interrupes tiram a produtividade das pessoas.
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Gesto Eficiente de TIC Seiso: Senso de limpeza. Refere-se necessidade de manter o mais limpo possvel o espao de trabalho. Tanto no aspecto fsico como no aspecto lgico. Por exemplo, devemos eliminar cdigos desnecessrios nos programas. Isso reduz o nmero de linhas de cdigo, facilita a manuteno e elimina riscos de uso mal intencionado. Outro exemplo a reteno de arquivos alm dos prazos legais necessrios. Essa prtica pode parecer segura para o pessoal de TIC, mas alm de consumir recursos desnecessrios (processamento, disco e mdia de backup) pode colocar a empresa em apuros em auditorias legais por ter na base dados que possam ser questionados. um risco desnecessrio. Seiketsu: Senso de sade ou de limpeza organizada. Enfoca a padronizao das prticas de trabalho. A regularidade e a institucionalizao da manuteno das coisas limpas e organizadas como parte de gerncia visual um meio eficaz na busca da melhoria continua. O sucesso de implantao de qualquer metodologia est associado a sua incorporao nas prticas das pessoas no seu dia-a-dia. Na rea de TIC temos vrias oportunidades. Evitar papis em cima da mesa mitiga o risco de algum mal intencionado use informaes reservadas para fraudar os sistemas. Em implantaes de Cobit, ITIL, PMI e outros frameworks de gesto de TIC o senso de organizao fundamental para o sucesso. Lembrando que a implantao de um modelo de governana de TIC um projeto de transformao cultural e de comportamento. Esse senso pode ser associado tambm sade pessoal e ao relacionamento de equipes. Uma vida organizada reduz o stress e o trabalho em ambientes onde as pessoas tm os mesmos objetivos o senso de equipe potencializado. Shitsuke: Senso de autodisciplina. Refere-se manuteno e reviso dos padres estabelecidos nos 4s anteriores. Essa prtica transforma a maneira de trabalhar, evitando o retorno s prticas antigas. Os frameworks de gesto como Cobit, ITIL, CMMI e PMI incorporam essa prtica. No Cobit na dimenso Controlar foi introduzido prticas de melhoria contnua. No ITIL, o uso de tcnicas de melhoria contnua como o PDCA do Deming so rotina. O nvel 5 CMMI requer prticas de melhoria contnua incorporadas s atividades das pessoas. No PMI, as sesses de lies aprendidas enfocam a melhoria contnua. A padronizao das prticas e a institucionalizao do 5S e de frameworks de gesto torna mais fcil para todos na organizao, incluindo os recm-chegados, continuar melhorando e se expandindo. A implantao de qualquer programa de melhoria contnua requer uma liderana forte e inspiradora. O sucesso de programas de 5S e de outros frameworks de TIC est diretamente ligado a capacidade de liderana dos gestores. Disciplina, coaching, reconhecimento e punio esto associados ao sucesso do projeto. O 5S est incorporado ao Kaizen, uma filosofia de transformao para o bem. Os elementos do kaizen so: qualidade, esforo, disposio para mudar e comunicaes. O kaizen ressoa bem com a velocidade da mudana em nveis operacionais na organizao. A simplicidade torna a implementao fcil, embora algumas vezes seja prejudicada pelos aspectos culturais que no sejam receptivas a autodisciplina.
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Sumarizando, a metodologia 5S til como apio para a transformao cultural das organizaes que buscam melhoria contnua. A metodologia est alinhada com os principais frameworks de gesto de TIC e seu uso combinado com as metodologias de implantao ajuda no sucesso do projeto e sua continuidade.
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Como passar numa auditoria de TIC sem problemas

A rea de TIC (tecnologia da informao e comunicao) sempre est em auditoria. Quando no em uma auditoria de TIC especifica, ela est envolvida numa auditoria da rea de negcios. Quando no existem observaes sobre no-conformidade de processos e controles, a auditoria encerrada sem alardes. Entretanto, se identificada alguma no-conformidade, o desgaste gigantesco. So necessrias horas e horas de elaborao de justificativas, argumentaes, novos testes e reunies interminveis na tentativa de convencer os auditores que o risco da no-conformidade pequeno. O melhor investimento garantir que no haja problemas de conformidade. Apesar do objetivo principal no seja a auditoria e sim usar processos robustos de planejamento e controle, no podemos negar que a auditoria exerce uma forte influncia na implantao de processos nas reas. Olhando pelo vis de priorizar atividades, utilizar os mapas de auditoria uma forma de balizar os recursos e investimentos na rea. Os conceitos e objetivos das auditorias devem ser conhecidos por todos da organizao. Os membros da equipe devem ser instrudos sobre que tipo de informao cada um tem competncia para passar ao auditor. As mensagens devem ser nicas e no podem depender de opinies individuais dos membros da equipe. As auditorias de TIC so baseadas no framework de governana de TI CobIT. O CobIT orienta sobre as melhores prticas de gesto para cada rea da organizao de TI. Entretanto, no descreve detalhadamente os procedimentos, mesmo porque cada organizao tem suas prprias caractersticas. O CobIT possui quatro quadrantes bsicos: Planejamento e Organizao; Aquisio e Implementao; Entrega e Suporte; e, Controle e Avaliao. O investimento em processo e controle de mudanas para implantar o CobIT no insignificante. Para acelerar o projeto recomendvel contratar ajudar externa. Normalmente, as auditorias de TIC avaliam o desempenho e conformidade da rea nos seguintes pontos de controle: alinhamento de TIC com os objetivos de negcio; controle e segurana da infra-estrutura, incluindo o datacenter; controle e segurana lgica; controles nos sistemas que esto em produo; e, o processo e controles no desenvolvimento de sistemas. Para garantir o alinhamento de TIC a melhor forma ter os problemas dentro do BSC Balance Scorecard da empresa. Isso alm de garantir que os investimentos de TIC esto alinhados e ter os recursos necessrios para implantar os projetos, reduz o esforo do desenvolvimento do Planejamento Estratgico de TIC. O controle e a segurana fsica da infra-estrutura de TIC so importantes para garantir a base de processamento das informaes. Itens como planejamento de capacidade, acesso fsico a equipamento crticos e inventrios de hardware e software so alvo constantes de auditorias. Essa analise importante para verificar o domnio da equipe de TIC na gesto dos ativos e sua capacidade de gesto de operao. O controle e segurana lgica das informaes um dos itens mais crticos na rea de TIC. Pequenos descuidos na configurao do ambiente ou falhas nos controles podem levar a resultados desastrosos para a organizao. O ponto de controle mais suscetvel a falhas o controle de acesso ao sistema: renovao de senhas; falta de cancelamento de acesso de funcionrios ou terceiros que deixaram a empresa; falta de evidncias que os
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Gesto Eficiente de TIC relatrios de acompanhamento esto sendo monitorados; funcionrios com excesso de privilgios de acessos; entre outros. Nesse item as atenes devem ser redobradas. Os sistemas que esto em produo so alvo de auditorias para avaliar se esto funcionando da forma que foram projetados. O principal ponto de controle nessa rea como so realizadas as alteraes no sistema. Para evitar cdigos maliciosos ou alteraes que possam comprometer a integridade das informaes necessrio um processo robusto de controle de mudanas. O processo deve conter pontos de anlise e autorizaes antes de uma alterao ser efetivada em produo. O ritual deve ser rgido e sem excees. As situaes de emergncia devem ser contempladas no processo. A auditoria no desenvolvimento de sistema analisa a metodologia utilizada para anlise de requisitos, as fases de desenvolvimento e testes, o treinamento dos usurios, o planejamento de implantao, a capacitao dos gerentes e analistas, os investimentos planejados versus o realizado, entre outros. A rea de TIC deve usar uma metodologia reconhecida pelo mercado, ter ferramentas que apiem essa metodologia e ter o pessoal treinamento. No suficiente ter a metodologia no papel e conhecida por poucos. Todos sem exceo devem conhecer e praticar a metodologia, incluindo as empresas de consultoria que prestam servio. Para evitar problemas de conformidade, a equipe de gerentes de TIC deve estar alinhada e comprometida com as prticas de gesto. Devem ser rigorosos na execuo e no podem ser tolerantes a falhas no procedimento. Uma nica pessoa que falha no seu papel pode comprometer a imagem e o trabalho de toda uma equipe.
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Gesto de Projetos Mltiplos

O sucesso na execuo de projetos fundamental para as empresas atingirem seus objetivos de negcios. Nesse contexto, o gerente de projeto assume um papel de destaque no cenrio de negcios. Suas habilidades so exigidas ao mximo para garantir a concluso do projeto dentro do prazo, do oramento e do escopo. Num cenrio empresarial, os projetos podem ser gerenciados de trs formas distintas: programas estratgicos, projetos independentes e grupos de projetos menores com enfoque ttico. Para cada forma de gerenciamento necessrio um conjunto de habilidades do gerente de projeto. Os programas estratgicos que so compostos por projetos mltiplos exigem mais habilidades dos gerentes para tratar de interdependncias e interaes entre projetos. Os projetos tradicionais so, praticamente, independentes entre si e possuem gerentes dedicados e focados totalmente no resultado final. Nesse tipo de gerenciamento, os gerentes assumem completo controle das atividades do projeto e podem exercer um tipo de liderana necessria para aquele tipo de projeto. Ou seja, o enfoque de gesto ser definido pela caracterstica do projeto. Por exemplo, projetos de engenharia de software devem ter uma liderana mais participativa e que deva motivar o desenvolvimento da criatividade da equipe; J projetos de engenharia civil devem ter uma liderana mais autoritria e uma atitude que no tolere erros, devido prpria natureza do projeto. Os gerentes de projetos mltiplos devem ter foco em atividades e processos dos projetos gerenciados tendo extrema ateno nas interdependncias e interaes entre os projetos. Para os gerentes de projetos mltiplos, alm das caractersticas tpicas de um gerente de projeto tradicional eles devem possuir habilidades complementares e tpicas desse contexto. Esse gerente no tem tempo para se dedicar profundamente aos detalhes de cada projeto e deve se apoiar em software e processo bem estruturados para garantir acompanhar o desenvolvimento dos projetos. O gerente de projeto mltiplo, diferente do gerente de projeto tradicional, deve exercer tipos de lideranas de acordo com a caracterstica do projeto e das pessoas envolvidas. Os gerentes de projetos devem desenvolver competncias nas seguintes reas: Competncias interpessoais: liderana, comunicao, gerenciamento de equipe, soluo de problemas e gesto de conflitos; Competncias estratgicas: senso para o negcio, preocupao com o cliente, capacidade de integrao, pensamento estratgico, conscincia para o lucro e custo; Competncias intrapessoais: empreendedorismo, criatividade, ser visionrio e ter senso competitivo; Competncias tcnicas: aplicaes do produto, conceito tecnolgicos gerais dos produtos e tendncias, conhecimento das ferramentas e tcnicas relacionadas aos produtos e habilidades para a soluo de problemas. Os gerentes de projeto mltiplos, alm das caractersticas tpicas devem ter experincia em gerenciamento de mltiplos projetos, capacidade de gerenciar interdependncias, capacidade para gerenciar vrias atividades simultaneamente, liderar vrias equipes ao mesmo tempo e compreender os processos de conformidade entre os projetos. Infelizmente, a prtica mostra que muitas empresas no fazem a distino entre gerentes de projetos tradicionais e gerentes de projetos mltiplos. Nessas empresas, o gerente de
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Gesto Eficiente de TIC projetos mltiplos cobrado por detalhes e envolvimento em cada projeto como um gerente de projeto tradicional. Se o gerente de projetos mltiplos no tiver habilidade para demonstrar seu papel e responsabilidades haver um rpido desgaste de imagem e perda de confiana. Concluindo, os gerentes de projetos mltiplos devem possuir mais habilidades que os gerentes de projetos tradicionais, focadas em processo e gesto de diferentes times e caractersticas de projetos. Devem ter experincia em gesto de vrios projetos simultaneamente e habilidade para mostrar seu papel e responsabilidades para a organizao sob pena de desgastar sua imagem.
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O Outsourcing deve ser uma Estratgia de Negcios

O outsourcing no pode ser visto como uma ao isolada de reduo de custos. O outsourcing deve ser parte da estratgia empresarial. Em mercado globalizado altamente competitivo as empresas devem atuar e desenvolver suas competncias para seu objetivo fim. Atividades meio, no estratgicas, em princpio so eleitas para outsourcing. Como um Lego, as empresas montam e desmontam negcios na velocidade que o mercado exige. Manter estruturas internas especializadas em atividades meio que tenham pouca flexibilidade para mudanas tira a competitividade da empresa. As empresas devem manter seu portflio de fornecedores sempre atualizado e avaliar, constantemente, as melhores alternativas de gesto de processos com seus parceiros. A escolha de um fornecedor de outsourcing deve ser feita de forma criterioso e apoiado por uma metodologia compreendida por todos, incluindo fornecedores e pessoal da empresa. Dentro dessa perspectiva, o outsourcing parte do processo que garante a eficincia dos processos da empresa e compartilhas as responsabilidades pelo sucesso e pelos fracassos da operao. Como em todo projeto, existem mudanas ao longo do tempo e novos requerimentos so exigidos. Os fornecedores de outsourcing e os contratos de servios devem ser flexveis para acompanhar as mudanas de estratgias das empresas. O importante que os projetos de outsourcing devem estar alinhados com o objetivo fim da empresa. Infelizmente, existem muitos paradigmas na rea de outsourcing: s serve para reduzir custos; os funcionrios prprios sempre fazem um servio melhor; os funcionrios do fornecedor de outsourcing no so comprometidos com a empresa onde presta servio; com o outsourcing o nvel de servio cai porque os funcionrios no so qualificados e ganham pouco, etc. A prtica mostra que, invariavelmente, onde existem problemas com o outsourcing a escolha da empresa foi equivocada para o tipo de servio que ela se props a executar. Isso ocorre quando o fator determinante para a escolha da empresa foi o preo dos servios. Preo baixo tem efeito no curto prazo e esconde gastos maiores. Por exemplo, se a empresa contrata uma fornecedor no qualificado o contratante ter que usar recursos internos para compensar a ineficincia do fornecedor, gerando no final do dia um custo maior que antes do outsourcing. Alm de gerar uma enorme insatisfao entre os funcionrios internos e longas e improdutivas reunies com o fornecedor de outsourcing. Essas situaes ocorrem devido a falta de uma estratgia da empresa para o outsourcing. Nesses casos os projetos de outsourcing so pontuais, sem sincronia com os processos operacionais e tem o objetivo apenas de reduo do custo operacional da empresa. Empresas que incorporam o outsourcing como estratgia de negcio alcanam excelentes resultados de produtividade e so flexveis para enfrentar mudanas bruscas de cenrios. O outsourcing para essas empresas parte de seu DNA. Essas empresas possuem metodologias que sabem que preo competitivo devido eficincia da operao e no por negociao comercial. Um exemplo clssico desse tipo de empresa a Nike, onde toda a operao realizada por fornecedores de outsourcing. Sumarizando, empresas que usam o outsourcing como estratgia de negcio so, na maioria das vezes, bem sucedidas. Empresas que enfrentam problemas com seus fornecedores de outsourcing, provavelmente, no fizeram uma boa avaliao dos fornecedores e as escolhas foram baseadas em preo. As empresas que tem o outsourcing como parte de seu DNA enfrentam melhor as mudanas bruscas de mercado. Preo baixo deve ser reflexo de eficincia operacional e no negociao comercial.
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Gesto de Portflio & Projetos atravs de Redes Sociais

A cultura e as ferramentas das redes sociais aumentam o desempenho da gesto de portflio e de projetos nas organizaes. Podemos a principio identificar cinco vantagens imediatas: maior produtividade das pessoas; maior confiabilidade das informaes; melhor estruturao das idias da comunidade; melhora o reconhecimento das pessoas que contribuem para o projeto; e, reduo de custos. O investimento na criao de uma plataforma de redes sociais corporativas e PPM (Portfolio & Project Management) so baixos, considerando os benefcios que as empresas podem obter. A mudana do paradigma das pessoas vem com os resultados alcanados. Por questes de segurana, a recomendao o uso de redes sociais corporativas. A gesto de portflio de projetos uma prtica que otimiza os investimentos das empresas reduzindo riscos. Anlises de projetos realizados isoladamente e empiricamente aprovados podem no traduzir o melhor uso do investimento e trazem riscos no previstos. Os mtodos utilizados pelas ferramentas de gesto de portflio conseguem avaliar riscos e selecionar o mix timo de projetos em cenrios de incertezas. Por exemplo, o mtodo de Monte Carlo permite a construo de modelos financeiros estocsticos ou probabilsticos para compar-los com modelos tradicionais estatsticos e deterministas, reforando o tratamento de incerteza no clculo. A relevncia dessas anlises refletida nas prticas recomendadas pelo PMBok na gesto de riscos. A gesto de portflio um importante item na governana corporativa, pois demonstra aos acionistas uma gesto eficiente dos recursos. Isso aumenta a confiana dos investidores e atrai mais investimentos para as empresas. O gerenciamento de projeto depende muito mais das pessoas do que de processos e tecnologia. interessante observar que algumas organizaes tm seu foco no processo de gesto de projetos e pouco na gesto das pessoas. Obvio que no podemos desprezar a necessidade de um processo de gesto, porm o processo deve contemplar a valorizao das pessoas - o empowerment. Projetos onde as opinies dos membros da equipe so filtradas por supervisores intermedirios podem distorcer a realidade e embutir risco ao projeto devido a analises preliminares equivocadas. O uso de redes sociais permite que cada membro da equipe compartilhe sua opinio com toda a equipe. Atravs de comentrios e feedbacks uma situao do projeto melhor avaliada, podendo gerar aes rpidas de contorno ou de melhoria. Um exemplo de empowerment dos funcionrios das linhas de produo de automveis. Qualquer funcionrio pode a qualquer momento parar a linha de produo se observar uma anomalia. Isso evita que um problema se multiplique e o custo para consertar seja elevado. O empowerment traz mais produtividade para as organizaes. O clima organizacional melhora pelo fato das pessoas estarem mais envolvidas e participantes no processo. O resultado mais qualidade e satisfao dos clientes. As ferramentas das redes sociais permitem uma comunicao direta e eficiente. Como as mensagens podem ser armazenadas, fica o registro do contedo produzido que alimenta as ferramentas de gesto de conhecimento. Isso permite registrar com mais eficincia o contedo intelectual produzido no projeto. O uso de um sistema integrado de gerenciamento de todos os projetos permite a atualizao e anlise de impacto de mudanas sem a necessidade de manipulao de vrias planilhas e documentos. Uma alterao realizada em um projeto refletida,
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Gesto Eficiente de TIC automaticamente, em outros projetos relacionados. A alocao de recursos mais eficiente, permitindo equilbrio na distribuio da carga de trabalho. O sistema integrado deve possibilitar a criao de fluxos de processos seguindo as melhores prticas de gesto de projetos do PMBoK. Permitindo que todos os membros da equipe participem ativamente das discusses do projeto os stakeholders e podem visualizar todos os pontos de vista sem filtros. Essa possibilidade fortalece o nvel de confiana entre os membros do projeto, evitando possveis erros de interpretao e sentimentos de injustia. Desta forma, possvel construir a histria real de um acontecimento, principalmente em perodos crticos e tensos do projeto. Ferramentas como blogs e grupos de discusses utilizadas pelos membros do projeto permite o registro de idias, discusso, aprimoramento, feedbacks, antecipao de problemas e melhorias no projeto. O gerente do projeto deve incentivar os membros da equipe a participao nas comunidades para fomentar a gerao de idias e contribuies dos membros da equipe. A falta de reconhecimento pelo trabalho realizado um dos principais pontos de criticas levantados pelos membros das equipes de projetos. Atravs de um processo estruturado de acompanhamento de atividades possvel identificar aqueles membros da equipe que tem desempenho acima da mdia e fazer reconhecimentos pblicos atravs da rede social. Tomar apenas o cuidado de fazer reconhecimentos pblicos relevantes, evitando o descrdito da ao. Outra ao que deve ser evitada a repreenso de algum membro da equipe atravs da rede. Alm de todas as vantagens de uso das redes sociais na gesto de projetos ainda conseguimos reduo de custos. Isso possvel atravs do aumento da produtividade. Por exemplo: tomadas de decises mais rpidas; reduo do nmero de reunies de status do projeto; melhoria na gesto de riscos, reduzindo retrabalhos. A plataforma de redes sociais deve contemplar vrias ferramentas de colaborao para um trabalho mais inteligente, ajudando a manter conectados participantes do projeto e mantendo o registro de novas idias. Comunidades: permite reunir profissionais que tenham interesses comuns, compartilhando informaes e idias. Essa ferramenta permite que membros de diferentes equipes participem e contribuam com idias, sem o formalismo e reunies estruturadas; Blogs: permite que os participantes publiquem suas idias e criem fruns para discusso, feedback, opinies e experincia de mais pessoas; Bookmarks: permite salvar e compartilhar contedos teis com base na Internet atravs de um sistema de bookmarks pblico; Atividades: permite visualizar, gerenciar e completar rapidamente tarefas de rotina ou ad hoc das equipes atravs do compartilhamento de atribuies, documentos e contedos; Wikis: permite criar e compartilhe o contedo intelectual do projeto; Espao ideal para criar um dicionrio de termos do projeto para padronizar a nomenclatura e conceitos;
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Gesto Eficiente de TIC Compartilhamento de arquivos: fornece mxima organizao e gesto do conhecimento no projeto. Com o recurso de compartilhamento gerencivel de acesso por nveis de autorizao, cada participante ter acesso apenas aos documentos que so necessrios para o desempenho de suas atividades. O recurso de controle de verso de arquivos e documentos permite manter um histrico da evoluo do projeto e cria uma trilha de auditoria para futuras analises. Gerenciamento de contatos: permite a rpida identificao de especialistas a partir dos currculos publicados na base de contatos, criando a oportunidade de criao de grupos de interesse comuns e reunir rapidamente especialistas de diferentes grupos para anlises integradas e gesto de riscos. Mensagens instantneas: permite rpida interao entre os membros das equipes agilizando a comunicao. Reunies virtuais via Internet: permite o compartilhamento de documentos, visualizao de qualquer aplicativo de computador, apresentaes, udio e vdeo em tempo real. Os grupos de trabalho podem se reunir rapidamente para discusses sobre o projeto, independente de sua localizao fsica. As redes sociais j fazem parte da rotina de vrias pessoas. Seu uso na gesto de portflio e projetos apenas uma continuidade de sua cultura de colaborao e deve ser aproveitada pelas organizaes. Como segurana algo crtico em projetos recomendvel o uso de redes sociais corporativas, segregadas aos participantes do projeto e dentro de um ambiente seguro corporativo.
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Virtualizao como Fator Estratgico de Negcios

Disponvel para mainframes IBM a partir de 1965, a virtualizao tem-se mostrado eficiente na maximizao de recursos computacionais. Disponvel para ambientes x86 a partir de 2001 com a introduo do Enterprise Server - ESX Server - da VMware, esse modelo de processamento trouxe para o ambiente de servidores os benefcios de uso mais eficiente da plataforma instalada. Atualmente, existe uma variedade de solues de virtualizao de ambientes oferecida pelos principais fornecedores de software: IBM, Microsoft, HP, Sun, Novell, VMware e Oracle. Embora todas as solues sejam concebidas para hospedar as infra-estruturas virtuais, existem importantes diferenas nas arquiteturas que podem trazer impacto significativo sobre os requisitos de implantao e gesto. Um ponto pouco comentado na divulgao das solues de virtualizao a questo do licenciamento de software, um item importantssimo que em muitos casos inviabiliza os projetos. Ainda no existe no mercado uma soluo aceita por fornecedores e clientes de um modelo de licenciamento para ambientes virtualizados. Estudos mostram que a mdia de utilizao dos servidores est entre 10-15% no modelo tradicional de executar aplicaes em infra-estruturas dedicadas. Esse cenrio tradicional utiliza mais espao fsico, consume mais energia e tem custos de operao elevados. Esse cenrio de desperdcio inaceitvel dentro de uma economia altamente competitiva onde as empresas buscam eficincia em todas as reas. A virtualizao dos ambientes computacionais resolve muitos desses problemas do ponto de vista de infraestrutura.
Figura 1. Modelo tradicional de processamento
Figura 2. Modelo virtualizado de processamento As vantagens da virtualizao esto no melhor aproveitamento dos recursos disponveis. Isso pode adiar a aquisio de novos equipamentos, simplifica o provisionamento de recursos para necessidade no-planejadas e, tambm simplifica as solues de altadisponibilidade dos ambientes e recuperao de desastres. O retorno do investimento do ponto de vista de hardware est associado ao menor consumo de energia, melhor requisitos de refrigerao, menos espao fsico, simplificao da operao e menores requerimentos de gerenciamento. Do ponto de vista tcnico de compatibilidade dos softwares, existe um esforo da indstria para a padronizao de interfaces para permitir um melhor acoplamento das solues. J na questo de licenciamento existem muitos desafios a serem vencidos. Existem trs estgios de virtualizao que so tpicos nas empresas:
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Gesto Eficiente de TIC 1. Virtualizao 1.0 o Consolidao dos servidores o Reduo do consumo de energia o Gerenciabilidade do ambiente 2. Virtualizao 2.0 o Gerenciamento flexvel da carga de processamento o Suporte a solues de continuidade de negcios o I/O escalvel 3. Virtualizao 3.0 o Escalabilidade dos servidores o Gesto da capacidade o Ambiente reconfigurvel A virtualizao assume diferentes significados e nuances dependendo do foco. Dentro de uma viso conceitual, virtualizao colocar uma camada de abstrao entre o recurso e o usurio do recurso que desacople os limites da natureza fsica e os recursos dos usurios, permitindo o compartilhamento simultneo de vrios usurios. (veja a figura abaixo)
Figura 3. Camadas de Abstrao A IBM reconhecida pela sua capacidade de virtualizao de seus mainframes h muito tempo. A VMware com sua soluo Enterprise Server ESX Server levou o conceito para a plataforma x86. Em seguida apareceu a soluo para hypervisor (nome da camada abstrata de gerenciamento de ambientes virtuais) para ambientes abertos Xen. O Xen foi integrado a vrias solues de Linux. A Microsoft introduziu sua soluo Hyper-V no Windows Server 2008 que antes era oferecida separadamente. A arquitetura do Xen e Hyper-V diferem da VMware na maneira que eles gerenciam o hypervisor e no processamento de I/O, dois aspectos operacionais crticos na virtualizao. Enquanto o ESX tem interface direta com o hardware, a abordagem utilizada pelo Linux e Windows Server 2008 virtualizar os ambiente atravs do sistema operacional. Nessas solues o sistema operacional utilizado para hospedar as mquinas virtuais, aproveitamento das funes de gerenciamento de armazenamento e alta disponibilidade. No mnimo, esses atributos padro dos sistemas operacionais iro diminuir as barreiras e a adoo de projetos de virtualizao em muitas organizaes.
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Figura 4. Arquitetura onde o hypervisor executa diretamente no hardware
Figura 5. Arquitetura onde o hypervisor parte do sistema operacional Um dos grandes desafios da virtualizao no est no campo tcnico e sim no campo comercial. Os modelos de licenciamento de software praticados pelos fornecedores no so totalmente aceitos pela comunidade de clientes. A maioria dos softwares de servidor ainda est licenciada por soquete ou por CPU. Os chips so fceis de contar e no devero sofrer alteraes na vida de um servidor. Esse tipo de licena leva os clientes a utilizarem cada vez mais processadores poderosos e motiva a indstria (Intel e AMD) a desenvolverem chips mais rpidos e com menor consumo de energia. Com a virtualizao, o hypervisor cria ambiente virtuais que protege o sistema operacional e os aplicativos. Dentro desse conceito, os fornecedores de software entender e cobram uma licena de software para cada ambiente virtual. O que neutraliza parte da economia nos investimentos e despesas com a virtualizao e consolidao dos servidores. Alm disso, alguns fornecedores licenciam os softwares pelo nmero de ncleos do processador. Por exemplo, se um servidor utiliza um processador de quatro ncleos o cliente tem que pagar o equivalente a quatro licenas de software. Alguns fornecedores j flexibilizaram cobrando valores diferenciados em funo do nmero de ncleos do processador. A questo de licenciamento no deve ser resolvida a curto-prazo uma vez que os fornecedores precisam proteger suas atuais margens de receitas na transio do modelo tradicional para o modelo virtualizado. Para minizar esse problema, os clientes precisam analisar suas mtricas de utilizao dos softwares para negociar as bases de preos. Os clientes devem avaliar com preciso todas as opes de licenciamento e substituir o
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Gesto Eficiente de TIC fornecedor se tiver uma oferta mais competitiva. Devem ter cuidado na negociao do contrato para evitar surpresas com despesas inesperadas no curto, mdio e longo-prazo. Sumarizando, a virtualizao uma opo vivel e traz vantagens importantes na maximizao dos recursos e viabiliza outros projetos, como os planos de continuidade de negcios e reduo de requisitos de infra-estrutura dos datacenters. Deve ser escolhida uma arquitetura de virtualizao aderente a realidade da empresa e fazer uma boa negociao de licenciamento de software com os fornecedores para evitar surpresas no futuro.
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Gesto do Outsourcing
Outro dia assisti um debate sobre os desafios dos CIOs no Brasil. Um dos pontos discutidos foi a gesto do outsourcing. As opinies estavam divididas, um grupo de CIOs afirmava que a gesto era tranquila com pequenos ajustes para adequar as estratgias da empresa e outro grupo afirmava que a gesto de outsourcing era a tarefa mais difcil da funo devido ao baixo nvel de profissionalismo dos prestadores de servio. No decorrer do debate deu para perceber que o nvel de maturidade das empresas estava diretamente ligado aos comentrios sobre a gesto do outsourcing. Empresas com maior maturidade a gesto tranquila, empresas de baixa maturidade a gesto problemtica. Os problemas comeam na origem. Empresas de baixa maturidade acreditam que o outsourcing um instrumento de reduo de custos com aumento significativo da qualidade do servio. Empresas de alta maturidade entendem que o outsourcing um instrumento estratgico que deve produzir mais eficincia nos processos de negcios e que a reduo de custos relativa aos resultados obtidos. Empresas de baixa maturidade no conseguem elaborar uma solicitao de servios detalhada e focada em resultados com mtricas definidas. Elas elaboram propostas de servios genricas, no definem critrios de avaliao e os papeis e responsabilidades entre contratante e contratado. Como sempre a expectativa maior que o servio prestado o conflito permanente, culminando invariavelmente com a quebra do relacionamento entre as partes. Na prestao de servios no existe mgica. Como tratamos com pessoas temos que levar em conta os aspectos motivacionais, crescimento profissional, aumento de renda e reconhecimento. Como os servios de outsourcing so normalmente tticos e operacionais os nveis de motivao caem com o passar do tempo. Uma forma de manter a equipe motivada fazer um turnover planejado, como a da seleo de voleibol masculina do Brasil. O turnover tambm resolve as questes do crescimento profissional do pessoal, aumento de renda e reconhecimento. Entretanto, em empresas de baixa maturidade o turnover considerado um desservio do prestador de servio. Ainda, exigem o congelamento dos salrios do pessoal e quanto ao reconhecimento... afinal so terceiros e fazem o que est no contrato. Em empresas de alta maturidade as solicitaes de servios so detalhadas e refletem as necessidades do negcio. Os contratos contemplam processos de melhoria contnua com os prestadores de servios. Os mecanismos de melhoria contnua asseguram a aderncia dos servios prestados com os negcios da empresa. Essa simbiose transforma o prestador de servio em um verdadeiro parceiro estratgico e de longo prazo. Entretanto, no podemos isentar os maus prestadores de servios que na busca de novos contratos topam qualquer coisa. Eles acreditam que depois do contrato fechado conseguiro administrar os conflitos. Minha experincia mostra que as chances de sucesso dessa estratgica so limitadas. A melhor alternativa trabalhar para educar o cliente apresentado as melhores prticas de gesto de servios. Fica a sugesto de se fazer uma auto avaliao antes de criticar o prestador de servios e buscar alternativas para resolver os conflitos de forma duradoura.
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Elimine o cargo de CIO. Crie o cargo de CIO.

Elimine o cargo de Chief Information Officer (C-Inf-O) e crie o cargo de Chief Innovation Officer (C-Inn-O). Em mercados altamente competitivos a inovao a marca do sucesso. Inovao arte de transformar hbitos. Vejas os exemplos dos Walkmans da Sony, da Internet, celulares e dos iPods da Apple (no confunda com melhoria contnua). Os atuais C-Inf-O gastam mais de 80% do seu tempo em atividades operacionais, suporte a sistemas e atendendo as demandas das reas de negcios. Pressionados e exaustos pouco contribuem para a inovao, consequentemente seu prestigio e influncia diminui nas organizaes e acabam subordinados a um diretor corporativo. No a toa que o tempo de um C-Inf-O nas empresas de trs anos. Por outro lado, as organizaes precisam coordenar melhor suas iniciativas de inovao. Aes dispersas e desconexas no geram impacto no mercado para a transformao dos hbitos dos consumidores. Se a empresa no optou um profissional com um perfil muito tcnico, o melhor candidato para posio de C-Inn-O o C-Inf-O. Empresas de sucesso e sustentveis so aquelas que criam produtos para destruir seus prprios produtos. A P&G um exemplo de organizao inovadora. Cria produtos para concorrer com seus prprios produtos. Sobrevive aquele que tiver melhor desempenho ou que se adaptam a um mercado de nicho. Implantar uma cultura de inovao significa transformar a cultura da empresa. Deve ser natural para os funcionrios pensar em destruir os produtos que esto trabalhando. Essa transformao de negcios deve ser acompanhada com dedicao, persistncia, disciplina e paixo. Inovao vai muito alm de processos de melhoria contnua de processos e produtos. Inovao significa mudar os hbitos dos consumidores e situaes que nem eles conhecem ou desejam. Ou seja, perguntar para os consumidores o que eles querem apenas uma pequena parte do processo de inovao. Inovar muito mais transpirao do que inspirao. Para inovar necessrio identificar tendncias de hbitos dos consumidores e projetar produtos e servios que convirjam para um desejo ainda no identificado. So aqueles produtos que quando lanados os tradicionais engenheiros de produtos se perguntam porque no pensei nisso antes. Esse o ponto. Como pensar nisso antes. Os dados que mostram as tendncias futuras esto disponveis para todos. Dentro da empresa devem existir dados suficientes para pensar nisso antes. Quem tem mais condies de cruzar e relacionar esses dados: o C-Inf-O. Entretanto, o pobre do C-Inf-O est imerso em problemas operacionais e satisfazendo em algum capricho de diretor, afinal ele tem que sobreviver. Acabe com essa funo. Crie a posio de C-Inn-O. O principal objetivo dessa posio criar mecanismos para identificar tendncias. Essa posio deve se reportar diretamente para o CEO, atuar em todas as reas de negcio com liberdade e desenvolver programas de inovao para transformar a cultura da organizao. Pode at acumular aqueles 20% que o C-Inf-O utilizava para desenvolver estratgias e planejamento de tecnologia. E o que fazer com os 80% das atividades do C-Inf-O? Entregue-as para o CTO, Chief Technology Office. Algumas organizaes j adotam uma estrutura organizacional onde o C-Inf-O e o CTO tem nveis hierrquicos iguais e funes bem definidas de apoio aos negcios e suporte a tecnologia e servios de TIC.
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Gesto Eficiente de TIC Resumindo, elimine a posio de C-Inf-O da sua organizao, crie a posio de C-Inn-O e passe as atividades operacionais de TIC para o CTO. Sua organizao conseguir maior capacidade para inovar, maior eficincia e menos desgaste com a rea de TIC.
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Cloud Computing e sustentabilidade

Cloud Computing e sustentabilidade so temas emergentes nos negcios e na sociedade. As empresas esto adotando solues de cloud computing para reduzir custos e ter mais flexibilidade nos negcios. Em paralelo, as empresas enfrentam o desafio de reduzir suas emisses de gases de efeito estufa e resduos slidos para atender os rgos reguladores e as expectativas dos investidores, que so atrados por empresas que buscam sustentabilidade no longo prazo. Segundo o relatrio SMART 2020, o impacto da rea de TI em torno de 15% do total das emisses de carbono, equivalente a 7,8 bilhes de toneladas de CO2 por ano. A adoo de cloud computing e software como servio (SaaS) podem estimular a inovao e acelerar a reduo das emisses de CO2. A contratao de soluo de solues de Cloud Computing pelas empresas deve ser orientada a custos, confiabilidade, flexibilidade e compromisso de aes de sustentabilidade ambiental do fornecedor. Isto crtico, pois em muitas empresas o maior ofensor de desequilibro ambiental so os fornecedores. Para monitor o impacto das emisses dos fornecedores, o CDP Carbon Disclosure Project solicita que as empresas voluntrias no relato de suas aes de sustentabilidade incluam dados de seus fornecedores. Dentro desse contexto mandatrio que as contrataes de Cloud Computing incluam o quesito sustentabilidade como fator eliminatrio. Os principais parmetros para avaliar uma soluo sustentvel de cloud computing so: nmero de usurios de uma aplicao; nmero de servidores para operar essa aplicao; utilizao dos equipamentos envolvidos na operao (servidores, rede e sistema de armazenamento) nos horrios de pico; consumo de energia dos servidores; consumo de energia dos equipamentos de rede e armazenamento; mtricas de eficincia do data center; e, emisses de CO2 do data center.
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O ITIL e o Cloud Computing

Muitas empresas esto investindo em processos de gesto de TI baseados em ITIL. O ITIL um modelo de gesto para TI reconhecido internacionalmente. Algumas pessoas me perguntam se com a adoo de computao em nuvem Cloud Computing pelas empresas o ITIL ainda ser importante e se devem continuar investindo. O que tenho a dizer que o ITIL passa a ser mais importante em um ambiente Cloud Computing do que em servios prestados internamente, pois as empresas estaro comprando um servio de terceiros para substituir um servio interno para reas crticas de negcios. Desta forma, a gesto interna e o controle do servio so vitais para a manuteno dos nveis de servio (SLA) e o ITIL pode ajudar muito nessas questes. Entendo que deve existir um ncleo de pessoas da empresa que gerenciem os nveis de servios e sejam responsveis pelo contrato com as empresas de Cloud Computing. Esse um servio que no pode ser terceirizado. Se no voc estaria quarterizando o servio e isso ficaria mais distante do controle da empresa para garantir seus objetivos empresariais. O ITIL pode ajudar na definio da estratgia de servios alinhado com os objetivos de negcios. Lembrando que Cloud Computing no apenas uma inovao tecnolgica, ela passa a ser uma estratgia de negcios da empresa. O ITIL tambm auxilia nas definies de objetivos e nveis de servios oferecidos pela empresa de Cloud Computing. Essas definies so fundamentais para a contratao do servio e servem de base para a elaborao da RFP (Request-for-Proposal). Para a transio das aplicaes para o ambiente de Cloud Computing do fornecedor importante definir processos e controles robustos para garantir a disponibilidade e integridade do servio e ter o mnimo de interrupo na transio. O ITIL pode ajudar na definio de atividades e nos controles da mudana. A empresa precisa monitorar a privacidade do processamento e as informaes, a segurana, a conformidade de acesso e a disponibilidade dos servios. Todas essas disciplinas so atendidas por processos definidos pelo ITIL. Outro ponto importante o processo de melhoria contnua que deve ser desenvolvido no apenas pela empresa de Cloud Computing mas pela empresa contratante do servio. A anlise de dados, monitorao do ambiente em paralelo, pesquisas com usurios, reunies de planejamento conjuntas com os fornecedores do servio so pontos importantes para a eficincia do servio. importante continuar os investimentos em ITIL nas empresas para consolidar seus processos de gesto de TI e criar uma mentalidade de servios no pessoal interno.
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O Lado Humano da ITIL

A ITIL uma coleo de melhores prticas para a gesto de processos das organizaes de TI. Seu objetivo definir processos eficientes para garantir a disponibilidade, segurana e confiabilidade das informaes para os processos de negcios. A ITIL composta por cinco volumes: (1) Estratgia do servio; (2) Desenho do servio; (3) Transio do servio; (4) Operao do servio; e, (5) Melhoria contnua do servio. Esto associados a esses volumes 26 processos de gesto de servios. Interessante observar que as menes feitas na ITIL sobre pessoas esto ligadas as suas competncias. Nenhum processo avalia a satisfao das pessoas que executam os processos. Um processo s bem realizado se as pessoas que os executam fizerem com motivao e comprometimento. Significa dizer que no basta uma organizao implantar os processos da ITIL para ser uma organizao eficiente. Isso faz com que o lado humano da ITIL seja melhor avaliado e aes concretas de melhoria do clima organizacional sejam implantadas. Empresas de outsourcing de servios de TI tem a certificao em ITIL como fator crtico de sucesso. Devem profissionais com certificaes em vrios nveis de especializao. A forte concorrncia no mercado faz com que a presso por custos baixo seja grande. Isso resulta em salrios baixos e equipes pequenas para a execuo dos processos, gerando uma demanda excessiva de trabalho. Muito trabalho gera desmotivao no longo prazo e aumenta as probabilidades de erros humanos. Isso gera reduo da qualidade do servio, atritos com os usurios, rotatividade de pessoal e, possivelmente, a troca do fornecedor ou gestor do servio. Para evitar essas situaes tanto as empresas que contratam servios de gesto de TI como os fornecedores devem mudar seus paradigmas de contratao de servios. Do lado das empresas, existem movimentos na busca da sustentabilidade empresarial, com aes socioambientais para demonstrar ao mercado sua responsabilidade social. Desta forma, necessrio contratar produtos e servios que estejam alinhados com seus propsitos de sustentabilidade. Contratar servios colocando o preo como prioridade no se enquadra na estratgia de sustentabilidade empresarial. Do lado dos prestadores de servios, devem buscar processos eficientes e satisfao de seus colaboradores, resultando em comprometimento pessoal e melhoria dos resultados financeiros.
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Dicas para a contratao de servios de computao em nuvem

A computao em nuvem, ou cloud computing em ingls, est mudando o cenrio de TI. Alguns especialistas afirmam que a revoluo computao em nuvem pode ser comparada com a revoluo da Internet. A principal vantagem que o processamento passa a ser um servio e no mais um ativo da empresa. Com isso as empresas podem se concentrar nos seus objetivos de negcios e no precisam se preocupar com aquisio de servidores, atualizao tecnolgica, rotinas de backup de dados, salas climatizadas para servidores, operao 247, escala de pessoal, treinamento especializado, etc. O Gartner Group uma das mais importantes consultorias de tecnologia define cloud computing como um estilo de computao que prov servio escalvel, elstico, padronizado, compartilhado entre vrios clientes, pagos por demanda e acessados atravs da Internet. Vamos entender o significa essa definio. Por ser um servio, a empresa passa a pagar como sendo uma despesa operacional (OPEX) e isso passa a ter algumas vantagens fiscais. Ser escalvel significa que o ambiente pode crescer infinitamente sem alterar suas caractersticas. Em alguns casos, um ambiente computacional projetado para atender a uma determinada quantidade de transaes por segundo e se essa quantidade aumentar ser necessrio trocar toda a infraestrutura instalada. Quando ocorre isso dizemos que o ambiente no escalvel. Ser elstico a propriedade do ambiente de utilizar a quantidade de recursos computacionais de acordo com a necessidade do software. Isso se aplica muito em sites de comrcio eletrnico que dependendo da campanha de venda o nmero de acessos simultneos pode aumentar significativamente em alguns perodos. O ambiente deve ser compartilhado com outros clientes com a garantia de isolamento virtual completo com garantias de segurana. Essa caracterstica causa algum desconforto em alguns profissionais, mas uma das formas de se conseguir redues sensveis de custo e garantir a elasticidade do ambiente. Pagar o servio por demanda a forma mais justa de cobrana. O custo do servio passa a ser diretamente proporcional as necessidades do negcio. Obvio que existe um custo minimo de utilizao para remunerar a infraestrutura instalada. O acesso deve ser feito pela Internet, permitindo o compartilhamento de acesso de vrios clientes atravs de uma infraestrutura comum. Para executar as aplicaes necessrio aceitar os padres de programao recomendados pelo provedor para garantir as caractersticas do servio. Existem vrias modalidades de servios oferecidos: apenas a infraestrutura de hardware (IaaS, Infrastructure as a Service); a plataforma (PaaS, Plataform as a Service), que normalmente inclui o sistema operacional e o banco de dados; software como servio (SaaS, Software as a Service); mecanismos de acesso contedo (Web engine); e outros. Cada servio transfere mais ou menos responsabilidades para o provedor de servios e seu consequente o seu custo. Um servio que vem crescendo significativamente o SaaS, seja pelas novas estratgias adotadas pelas empresas de se concentrar no foco do seu negcio como pelo
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Gesto Eficiente de TIC crescimento da computao mvel. Como exemplos de SaaS temos o Google Apps para empresas, o Salesforce para CRM, os software de gesto de projetos da CA Technologies e a SAP e Microsoft com seus ERPs para pequenas e mdias empresas. Dentro desse cenrio recomendo algumas dicas para a seleo e contratao de servios de cloud computing: 1. Se o provedor de servios no tiver reputao reconhecida no mercado faa uma visita no data center para conhecer sua estrutura tecnolgica e organizacional; 2. Verifique qual o fornecedor da tecnologia de cloud computing do provedor de servios. Isso importante porque suas aplicaes iro utilizar padres de execuo definidos pelo fornecedor da tecnologia. Se no futuro sua empresa quiser migrar para outro provedor que adota outra tecnologia ser necessrio fazer alteraes nos programas. 3. Verifique se o servio atende as definies de cloud computing. Alguns provedores de servio afirmam que possuem um servio de cloud computing mas na realidade eles hospedam as aplicaes em servidores isolados de forma convencional. 4. Verifique a infraestrutura de conexes de Internet do provedor. Assegure-se que ele tenha conexes fsicas redundantes e no mnimo dois provedores de Internet. Em caso de falha de um dos provedores de Internet o trafego de dados possa ser utilizado pelo outro provedor. 5. Verifique as certificaes do provedor de servios e de seus principais especialistas. As principais certificaes so SAS-70, ITIL, ISO e das tecnologias utilizadas no data center. Sumarizando, o cloud computing uma opo vivel e um excelente recurso para melhorar a eficincia das organizaes e reduzir custos operacionais. Para a contratao de servios deve tomar alguns cuidados para garantir a contrao de provedores de servios competentes para se ter contratos de longo prazo.
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COBIT Um kit de ferramentas para a excelncia de TI

Introduo Atualmente, impossvel imaginar uma empresa sem uma forte rea de sistemas de informaes (TI), para manipular os dados operacionais e prover informaes gerenciais aos executivos para tomadas de decises. A criao e manuteno de uma infraestrutura de TI, incluindo profissionais especializados requerem altos investimentos. Algumas vezes a alta direo da empresa coloca restries aos investimentos de TI por duvidarem dos reais benefcios da tecnologia. Entretanto, a ausncia de investimentos em TI pode ser o fator chave para o fracasso de um empreendimento em mercados cada vez mais competitivos. Por outro lado, alguns gestores de TI no possuem habilidade para demonstrar os riscos associados ao negcio sem os corretos investimentos em TI. Para melhorar o processo de anlise de riscos e tomada de deciso necessrio um processo estruturado para gerenciar e controlar as iniciativas de TI nas empresas, para garantir o retorno de investimentos e adio de melhorias nos processos empresariais. Esse novo movimento conhecido como Governana em TI, ou "IT Governance". O termo "IT governance" definido como uma estrutura de relaes e processos que dirige e controla uma organizao a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor ao negcio atravs do gerenciamento balanceado do risco com o retorno do investimento de TI. Para muitas organizaes, a informao e a tecnologia que suportam o negcio representa o seu mais valioso recurso. Alm disso, num ambiente de negcios altamente competitivo e dinmico requerido uma excelente habilidade gerencial, onde TI deve suportar as tomadas de deciso de forma rpida, constante e com custos cada vez mais baixos. No existem dvidas sobre o benefcio da tecnologia aplicada aos negcios. Entretanto, para serem bem sucedidas, as organizaes devem compreender e controlar os riscos associados no uso das novas tecnologias. O CobiT (Control Objectives for Information and related Technology) uma ferramenta eficiente para auxiliar o gerenciamento e controle das iniciativas de TI nas empresas. O que o CobiT? O CobiT um guia para a gesto de TI recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation, www.isaca.org). O CobiT inclui recursos tais como um sumrio executivo, um framework, controle de objetivos, mapas de auditoria, um conjunto de ferramentas de implementao e um guia com tcnicas de gerenciamento. As prticas de gesto do CobiT so recomendadas pelos peritos em gesto de TI que ajudam a otimizar os investimentos de TI e fornecem mtricas para avaliao dos resultados. O CobiT independe das plataformas de TI adotadas nas empresas. O CobiT orientado ao negcio. Fornece informaes detalhadas para gerenciar processos baseados em objetivos de negcios. O CobiT projetado para auxiliar trs audincias distintas:
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Gesto Eficiente de TIC Gerentes que necessitam avaliar o risco e controlar os investimentos de TI em uma organizao. Usurios que precisam ter garantias de que os servios de TI que dependem os seus produtos e servios para os clientes internos e externos esto sendo bem gerenciados. Auditores que podem se apoiar nas recomendaes do CobiT para avaliar o nvel da gesto de TI e aconselhar o controle interno da organizao. O CobiT est dividido em quatro domnios: 1. 2. 3. 4. Planejamento e organizao. Aquisio e implementao. Entrega e suporte. Monitorao.
Figura 1: Os quatro domnios do CobiT A figura 1 ilustra a estrutura do CobiT com os quatro domnios, onde claramente est ligado aos processos de negcio da organizao. Os mapas de controle fornecidos pelo CobiT auxiliam os auditores e gerentes a manter controles suficientes para garantir o acompanhamento das iniciativas de TI e recomendar a implementao de novas prticas, se necessrio. O ponto central o gerenciamento da informao com os recursos de TI para garantir o negcio da organizao. Cada domnio cobre um conjunto de processos para garantir a completa gesto de TI, somando 34 processos: Planejamento e Organizao 1. Define o plano estratgico de TI
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Gesto Eficiente de TIC 2. Define a arquitetura da informao 3. Determina a direo tecnolgica 4. Define a organizao de TI, os seus processos e seus relacionamentos 5. Gerencia os investimento de TI 6. Comunica os objetivos e direcionamentos gerenciais 7. Gerencia os recursos humanos 8. Gerenciar a qualidade 9. Avalia e gerencia os riscos de TI 10. Gerencia os projetos Aquisio e implementao 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identifica as solues de automao Adquire e mantm os softwares Adquire e mantm a infra-estrutura tecnolgica Viabiliza a operao e utilizao Adquire recursos de TI Gerencia as mudanas Instala e aprova solues e mudanas
Entrega e suporte 1. Define e mantm os acordos de nveis de servios (SLA) 2. Gerencia os servios de terceiros 3. Gerencia a performance e capacidade do ambiente 4. Assegura a continuidade dos servios 5. Assegura a segurana dos servios 6. Identifica e aloca custos 7. Educa e treina os usurios 8. Gerencia a central de servios e incidentes 9. Gerencia a configurao 10. Gerencia os problemas 11. Gerencia os dados 12. Gerencia a infra-estrutura 13. Gerencia as operaes Monitorao 1. 2. 3. 4. Monitora e avalia o desempenho da TI Monitora e avalia os controles internos Assegura a conformidade com requisitos externos Prove governana para a TI
Desenvolvimento do CobiT A primeira publicao foi em 1996 enfocando o controle e anlise dos sistemas de informao. Sua segunda edio em 1998 ampliou a base de recursos adicionando o guia prtico de implementao e execuo. A edio atual, j coordenada pelo ITGovernance Institute, introduz as recomendaes de gerenciamento de ambientes de TI dentro do modelo de maturidade de governana.
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Gesto Eficiente de TIC O CobiT recebe um conjunto de contribuies de vrias empresas e organismos internacionais, entre eles:

Padres tcnicos da ISO, EDIFACT, etc. Os cdigos de conduta emitidos pelo Conselho de Europa, OECD, ISACA, etc. Critrios de qualificao para TI e processos: ITSEC, TCSEC, ISO 9000, SPICE, TickIT, etc. Padres profissionais para controle internos e auditoria: COSO, IFAC, AICPA, CICA, ISACA, IIA, PCIE, GAO, etc. Prticas e exigncias dos fruns da indstria (ESF, I4) e das plataformas recomendadas pelos governos (IBAG, NIST, DTI), etc. Exigncias das indstrias emergentes como operao bancria, comrcio eletrnico e engenharia de software.
Benefcios do CobiT Na era da dependncia eletrnica dos negcios e da tecnologia, as organizaes devem demonstrar controles crescentes em segurana. Cada organizao deve compreender seu prprio desempenho e deve medir seu progresso. O benchmarking com outras organizaes deve fazer parte da estratgia da empresa para conseguir a melhor competitividade em TI. As recomendaes de gerenciamento do CobiT com orientao no modelo de maturidade em governana auxiliam os gerentes de TI no cumprimento de seus objetivos alinhados com os objetivos da organizao. Os guidelines de gerenciamento do CobiT focam na gerncia por desempenho usando os princpios do balanced scorecard. Seus indicadores chaves identificam e medem os resultados dos processos, avaliando seu desempenho e alinhamento com os objetivos dos negcios da organizao. Ferramentas de Gerenciamento do CobiT Os modelos de maturidade de governana so usados para o controle dos processos de TI e fornecem um mtodo eficiente para classificar o estgio da organizao de TI. A governana de TI e seus processos com o objetivo de adicionar valor ao negcio atravs do balanceamento do risco e returno do investimento podem ser classificados da seguinte forma: 0 Inexistente 1 Inicial / Ad Hoc 2 Repetitivo mas intuitivo 3 Processos definidos 4 Processos gerenciveis e medidos 5 Processo otimizados Essa abordagem derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de software, Capability Maturity Model Integrated for Software (SW-CMMI), proposto peloSoftware Engineering Institute (SEI). A partir desses nveis, foi desenvolvido para cada um dos 34 processos do CobiT um roteiro:
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Onde a organizao est hoje O atual estgio de desenvolvimento da industria (best-in-class) O atual estgio dos padres internacionais Aonde a organizao quer chegar
Os fatores crticos de sucesso definem os desafios mais importantes ou aes de gerenciamento que devem ser adotadas para colocar sobre controle a gesto de TI. So definidas as aes mais importantes do ponto de vista do que fazer a nvel estratgico, tcnico, organizacional e de processo. Os indicadores de objetivos definem como sero mensurados os progressos das aes para atingir os objetivos da organizao, usualmente expressos nos seguintes termos:

Disponibilidade das informaes necessrias para suportar as necessidades de negcios Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informaes Confirmao de confiabilidade, efetividade e conformidade das informaes. Eficincia nos custos dos processos e operaes
Indicadores de desempenho definem medidas para determinar como os processos de TI esto sendo executados e se eles permitem atingir os objetivos planejados; so os indicadores que definem se os objetivos sero atingidos ou no; so os indicadores que avaliam as boas prticas e habilidades de TI. Para avaliao do nvel de maturidade utiliza-se o CobiT Assessment Process(CAP). O processo avalia os seguintes aspectos: propsito do processo; resultados do processo; descrio das prticas recomendadas para o processo (BP Base Practice); entregveis do processo (WP Work Product); e, os processos dependentes ou requeridos para processo. Para todas as BPs associadas ao processo avalia-se a capacidade para atender aos objetivos dos processos de negcio. A partir do resultado da avaliao planejada aes para atingir o nvel ideal de maturidade do processo. Frameworks de Suporte Os 34 processos do CobiT podem ser atendidos por outros modelos que definem boas prticas de gesto, tais como: ITIL, PMBOK, CMMI e ISO/IEC 27001 e 27002. Cada um desses modelos possui prticas definidas para a gesto de seus processos. A correta implantao dessas prticas garante que a entrega e qualidade dos produtos e servios atendam as necessidades do negcio. O ITIL (IT Infrastructure Library) um dos modelos de gesto para servios de TI mais adotados pelas organizaes. O ITIL um modelo no-proprietrio e pblico que define as melhores prticas para o gerenciamento dos servios de TI. Cada mdulo de gesto do ITIL define uma biblioteca de prticas para melhorar a eficincia de TI, reduzindo os riscos e aumentando a qualidade dos servios e o gerenciamento de sua infra-estrutura. O ITIL foi desenvolvido pela agncia central
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Gesto Eficiente de TIC de computao e telecomunicaes do Reino Unido (CCTA) a partir do incio dos anos 80. O CMMI for software (Capability Maturity Model Integrated for software) um processo desenvolvido pela SEI (Software Engineering Institute, Pittsburg, Estados Unidos) para ajudar as organizaes de software a melhorar seus processos de desenvolvimento. O processo dividido em cinco nveis sequenciais bem definidos: Inicial, Repetvel, Definido, Gerencivel e Otimizado. Esses cinco nveis provm uma escala crescente para mensurar a maturidade das organizaes de software. Esses nveis ajudam as organizaes a definir prioridades nos esforos de melhoria dos processos. O PMI (Project Management Institute) a uma organizao sem fins lucrativos de profissionais da rea de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos assim como melhorar o desempenho dos profissionais e organizaes da rea. As definies e processos do PMI esto publicados no PMBOK (Guide to the Project Management Body of Knowledge). Esse manual define e descrevem as habilidades, as ferramentas e as tcnicas para o gerenciamento de um projeto. O gerenciamento de projetos compreende cinco processos Incio, Planejamento, Execuo, Controle e Fechamento, bem com nove reas de conhecimento: Integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicao, anlise de risco e aquisio. Para a gesto da segurana da informao so adotadas as normas da srie ISO/IEC 27000, que contempla:
ISO/IEC 27001, Information Security Management Systems - Requirement, definida para prover um modelo para estabelecer, implantar, operar, monitorar, rever, manter e melhorar um Sistema de Gesto da Segurana da Informao. ISO/IEC 27002, Code of Practice for Information Security Management (substitui a ISO 177799) que tem o objetivo de servir como um guia prtico para desenvolver os procedimentos de segurana da informao e prticas eficientes de gesto da segurana para a organizao. Esses padres devem ser adotados pelas organizaes de TI em maior ou menor escala, dependendo da complexidade do negcio. Quanto mais complexo o negcio mais formal devem ser a implementao dos processos e seu controle. Se analisarmos as tcnicas e as prticas recomendadas por esses padres chegaremos a concluso que so bvias para uma boa gesto de TI, entretanto se as ignorarmos colocaremos em risco a empresa. A adoo de padres requer um controle efetivo que avalie continuamente o desempenho das prticas e das pessoas, garantindo a eficincia da organizao. Um mtodo de acompanhamento das metas pr-definidas pela organizao o Balance Scorecard. Esse processo permite criar sinergia entre as pessoas, assegurar que a estratgia seja implementada e avaliar o desempenho da organizao. Como todo os modelos de gesto, o CobiT prev processos para garantir a melhoria contnua dos processos implantados. A metodologia de melhoria contnua Six64
Gesto Eficiente de TIC sigma pode ser adotada para atender essa exigncia. O Six-sigma est baseado no PDCA (Plan-Do-Control-Act) do Deming. Resumindo, as organizaes de TI devem adotar um modelo de governana de TI para aumentar sua eficincia e demonstrar que podem agregar valor ao negcio. O CobiT um modelo de gesto de TI reconhecido internacionalmente que define 34 processos de gesto que podem ser implantado utilizando prticas de processos de modelos de gesto especficos. importante atingir o nvel de maturidade de governana de TI compatvel com as necessidades dos processos de negcio. Mais informaes Muitas informaes do CobiT so padres abertos e disponveis gratuitamente para download no site do IT Governance Institues www.itgovernance.org ou no site doInformation System Audit & Control Association www.isaca.org.
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Dados do Autor
Eduardo Mayer Fagundes possui consistente experincia na rea de Tecnologia da Informao e Telecomunicaes desenvolvida em empresas multinacionais de grande porte dos segmentos automobilstico e energia, ocupando posies diretivas. Profundos conhecimentos da gesto dos processos integrados, mantendo-se atualizado com as melhores prticas do mercado, tecnologia, legislao, tcnicas de logsticas, relacionamento eletrnico aos clientes e produtos. Tem domnio da infra-estrutura de TI, contando com importantes resultados na implantao de sistemas integrados, SAP/R3, CRM e CCS, bem como o modelo de governana global, baseado em COBIT, SOX e ITIL. Possui diferenciada caracterstica de elaborao de planejamentos estratgicos sustentveis de TI de longo prazo, com entregas dos resultados em curto prazo, desenvolvendo planejamento de cinco anos, utilizando tcnicas de Balanced Scorecard. Como CIO do grupo AES no Brasil (gerao e distribuio de energia e telecomunicaes) foi responsvel pela gesto de budget de aproximadamente R$100 MM, envolvendo despesas, investimentos e pessoal, obtendo significativa reduo de despesas nas diversificadas operaes da empresa. Como gerente de TI teve ativa participao no programa de reestruturao da Ford Brasil, destacando o desenho da infra-estrutura da moderna planta de Camaari-Ba e implantao dos sistemas de aplicao para o pioneiro projeto do sistema de condomnios industriais do segmento automobilstico no Brasil. Durante mais de 20 anos foi professor universitrio de graduao e ps-graduao da Universidade Presbiteriana Mackenzie em So Paulo. engenheiro eletricista, especialista em telecomunicaes e mestre em cincia da computao. Tem curso de extenso na Darden School of Business da Universidade de Virgnia nos Estados Unidos.
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