CONTROLADORIA Prof. Msc.

Glenda Soprane
Temas 3 e 4: Pr ocesso de Gesto / Contr ole Or amentr io
Palavr as-chave: planejamento; Execuo; contr ole.

Pr omover o apr imor amento da qualidade das infor maes econmico-financeir as voltadas ao apoio gesto; Obter uma viso ampla dos pr ocessos inter nos e entender o pr ocesso de gesto econmica.

Adaptar o melhor e mais eficaz contr ole ai pr ocesso de gesto, confor me modelo de gesto empr esar ial; Conhecer as difer entes for mas de contr ole e como podem ser teis ao desenvolvimento da or ganizao.

Processos de Gesto

Organograma da Controlador ia

A par ticipao da contr olador ia no pr ocesso de gesto inicia quando so implementados e monitor ados os contr oles inter nos da or ganizao. A implantao de uma slida estr utur a de contr oles inter nos pr opor ciona a ger ao de um adequado sistema de infor maes, que, por sua vez, per mite contr olador ia atender ao pr ocesso de gesto com infor maes consistentes, necessr ias tomada de decises.

A contr olador ia tambm par ticipa na estr utur ao do modelo de gesto da or ganizao, o qual baseado em sua misso, cr enas e valor es. Com base no modelo de gesto definida uma sr ie de dir etr izes que dever o ser adotadas no decor r er do pr ocesso de gesto. 6

As infor maes devem ser tr atadas como um r ecur so valioso, de for ma a assegur ar a continuidade e o cumpr imento da misso das or ganizaes. Um fluxo constante de infor maes necessr io par a que os gestor es tomem decises cor r etas em todas as fases do pr ocesso de gesto.

O contr ole inter no compr eende o plano de or ganizao e o conjunto coor denado dos mtodos e medidas, adotados pela empr esa, par a pr oteger seu patr imnio, ver ificar a exatido e a fidedignidade de seus dados contbeis, pr omover a eficincia oper acional e encor ajar a adeso poltica tr aada pela administr ao.

O modelo de gesto a base par a for matao de todo o pr ocesso de gesto, este, por sua vez, tr aduzir em todas as suas etapas a cultur a or ganizacional da empr esa, sendo destacado como um pr ocesso que visa gar antir que as decises dos gestor es contr ibuam par a otimizar o desempenho da or ganizao.

O pr ocesso de gesto, em toda a sua extenso, r epr esenta um impor tante pr ocesso de contr ole das oper aes da empr esa. A contr olador ia atende a esse pr ocesso atr avs da ger ao de infor maes aos gestor es r esponsveis, atuando tambm no monitor amento desse plano.

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Par a levar a empr esa a uma situao objetivada, necessr io que o pr ocesso de gesto seja constitudo de: planejamento estr atgico; planejamento oper acional (pr ogr amao/execuo); Contr ole.

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No planejamento estr atgico j estar definida clar amente a misso da empr esa e, conseqentemente, o seu modelo de gesto, a par tir dos quais ser o definidos os objetivos par a que se consiga chegar a essa misso e as estr atgias necessr ias par a alcanar tais objetivos. 12

A per spectiva de futur o de empr esa iniciase no desenvolvimento da estr atgia. O planejamento estr atgico, que tem como foco a sobr evivncia e a continuidade da empr esa, ou seja, sua competitividade, incor por a necessar iamente objetivos e metas especficas par a todos os gestor es empr esar iais.

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O envolvimento de todas as r eas no pr ocesso de planejamento estr atgico per mite que no ocor r a o r ompimento da seqncia de implementao, dada a pouca impor tncia que uma deter minada r ea possa atr ibuir a essa etapa em decor r ncia de no ter sido envolvida em todo o pr ocesso. 14

No planejamento estr atgico, todas as r eas da or ganizao devem ter par ticipao, sendo r esponsveis pela elabor ao de seus pr pr ios planejamentos. Par tindo da dir etr iz estr atgica global da empr esa, definida pela alta gesto, so definidos os planos de cada r ea. 15

Das estr atgias de cada r ea emana o planejamento oper acional, como um desdobr amento do planejamento estr atgico, onde ocor r e a tr ansfor mao dos aspectos qualitativos das estr atgias em quantitativos.

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O planejamento oper acional um detalhamento dos planos e dir etr izes estr atgicas com o objetivo de dar existncia fsica aos planos delineados, detalhando-se as alter nativas selecionadas e quantificando-se analiticamente os r ecur sos, volumes, pr eos, pr azos, investimentos e demais var iveis planejadas.

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O planejamento oper acional consiste na identificao, integr ao e avaliao de alter nativas de ao e na escolha de um plano de ao a ser implementado. Esse pr ocesso deve acontecer com a par ticipao dos r esponsveis pelas diver sas r eas funcionais da empr esa, par a que r eflita as condies oper acionais adequadas e exista o compr omisso com o seu cumpr imento .

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Uma das for mas de r elatr io mais comuns r elacionadas ao planejamento oper acional so os or amentos, que esto baseados em todas as infor maes pr ocessadas anter ior mente e por meio dos quais so quantificadas todas as oper aes da empr esa.

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O sistema de or amento visa antecipar a visualizao dos possveis r esultados oper acionais, consider ando os aspectos r elevantes de pr odutividade, qualidade e competitividade que o ambiente oper acional impe. A adoo da pr oposta or amentr ia pela empr esa pr essupe a pr via anlise de todos os fator es r elevantes contidos no planejamento estr atgico e oper acional. 20

O planejamento or amentr io pode ser de cur to ou longo pr azo. As condies dos empr eendimentos atuais esto sempr e mudando, por isso, necessr io que o pr ocesso or amento seja visto como um guia par a aes futur as, em vez de um plano r gido que deve ser seguido, a despeito das mudanas cir cunstanciais.

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 r ealizado dentr o de um pr azo de um ano e for nece uma dir eo dos passos que os gestor es devem seguir no per odo cor r ente par a que os objetivos or ganizacionais sejam atingidos.

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Envolve a deter minao dos objetivos da cor por ao (planejamento estr atgico) e a deter minao de um plano apr opr iado par a atingir esses objetivos. O plano de longo pr azo o guia par a a pr epar ao do or amento anual (de cur to pr azo) e define as aes que pr ecisam ser efetivadas hoje, em busca dos objetivos de longo pr azo.

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Planejamento a coor denao das vr ias atividades de uma empr esa e de seus depar tamentos, par a que eles se har monizem em busca de uma nica meta, que a r ealizao dos objetivos da cor por ao. Assim a funo do planejamento or amentr io coor denar as vr ias atividades de uma or ganizao par a que os objetivos da companhia sejam alcanados, ao invs de somente objetivos depar tamentais ou divisionais .

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Par a se elabor ar um or amento necessr io r ealizar or amentos diver sos como o: De vendas: que elabor ado a par tir das vendas pr ojetadas; De pr oduo: que feito par a dimensionamento dos r ecur sos a ser em consumidos, tendo em vista o or amento de vendas; De consumo de matr iapr ima: que feito atr avs da multiplicao da taxa de consumo de matr ia-pr ima 25 pela pr oduo r equer ida;

De compr as: que deter minado pelas quantidades e valor es das compr as de matr ias-pr imas necessr ias par a supor tar os nveis de pr oduo estipulados no or amento de pr oduo; De mo-de-obr a dir eta: que feito baseado no clculo da for a de tr abalho necessr ia par a pr oduo das sadas necessr ias; De custos indir etos: depois de se estabelecer os custos dir etos, pr epar am-se estimativas dos custos indir etos; De estoque final: consiste numa estimativa do valor de estoque final de matr ia-pr ima e de 26 pr odutos acabados.

De despesas administr ativas e de vendas; De despesas de capital: feito atr avs de uma pr oviso de capital planejadas par a o ano em cur so; De custos dos pr odutos vendidos: feito pela juno de todos os itens gastos no pr ocesso pr odutivo par a se chegar a uma estimativa do custo dos pr odutos vendidos que ser usada na DRE or ada; De caixa: que feito por uma estimativa dos r ecebimentos e dos pagamentos de caixa.

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Somente o planejamento no assegur a a r ealizao dos planos, tambm necessr ios o contr ole. O or amento anual subdividido em pequenos per odos par a pr opsitos de contr ole- em meses e semanas. Os custos incor r idos, nesse per odo or amentr io, so compar ados com os custos r eais, par a que as r azes dos desvios sejam desenvolvidas, quando 28 necessr ias.

Or amento fixo aquele que no r evisto quando ocor r e mudanas no volume de sadas de pr oduo (aumento de pr oduo), sendo que o flexvel aquele que pode ser r evisto sempr e que houver alter aes no volume de sadas e consequentemente tambm nas entr adas.

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A execuo do planejamento oper acional

Cor r esponde fase em que os r ecur sos so consumidos e os pr odutos so ger ados. Nesta fase ainda podem ocor r er alter aes e ajustes, quando se busca a opo de outr as alter nativas oper acionais, a seleo da mais adequada e a implementao dos ajustes. As aes definidas no planejamento oper acional so implementadas e os r ecur sos 30 so consumidos.

O contr ole e feedback do pr ocesso de planejamento, per mitem ver ificar se todas as r eas da or ganizao esto desempenhando suas atividades de maneir a cor r eta, ou, mesmo, se os r esultados alcanados cor r espondem s expectativas contidas no planejamento.

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Os r esultados atingidos so compar ados aos or ados, indicando a possibilidade de se apontar os desajustes ocor r idos dur ante o pr ocesso a fim de se solucion-los.

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O contr ole deve ser executado junto a todas as r eas da or ganizao, avaliando o r esultado de cada uma individualmente e, tambm, da empr esa como um todo. A avaliao do desempenho nesta fase deve ser analtica e global. Acr escentam que par a a implementao do contr ole com sucesso, devem-se seguir quatr o etapas que ser o vistas a seguir .

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1. pr ever os r esultados das decises na for ma de medidas de desempenho; 2. r eunir infor maes sobr e o desempenho r eal; 3. compar ar o desempenho r eal com o pr evisto; e 4. ver ificar quando uma deciso foi deficiente, cor r igindo o pr ocedimento que a pr oduziu e suas conseqncias.

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Aps detectar as possveis difer enas ocor r idas, os r esultados devem ser comunicados aos gestor es, par a que cor r ijam eventuais desvios, e par a a alta gesto, a fim de demonstr ar como a empr esa, num contexto global, est se compor tando. Essa comunicao efetuada atr avs do feedback, que um instr umento fundamental par a o contr ole das decises por possibilitar a avaliao contnua do desempenho planejado contr a o desempenho esper ado.

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No mesmo sentido, o feedback possibilita ao gestor deter minar o pr ogr esso atingido em busca da r ealizao dos objetivos especificados no planejamento. Tambm per mite aos gestor es r ever em esses objetivos de acor do com novas cir cunstncias, no pr evistas inicialmente. 36

A contr olador ia visa integr ar o pr ocesso de gesto pr ovendo os gestor es com infor maes teis, bem como fazendo o acompanhamento e contr ole, a fim de analisar se os objetivos tr aados esto r ealmente sendo alcanados. Esse pr ocesso r epr esenta, pois, um contr ole de todas as oper aes da empr esa e busca a otimizao do r esultado global da or ganizao como um todo.

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Centro de Educao a Distncia

Universidade Anhanguera Uniderp

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