030 - Detalhamento Da Fase de Iniciacao Do Projeto Com Enfase No Pmbok

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC
DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE NO PMBoK
Ailton Cristian Queiroz e Silva
2006
Monografia apresentada no Curso de Psgraduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade
Federal do Rio de Janeiro.
Orientadores Eduardo Linhares Qualharini Sandra Freitas F. Lima
Fortaleza Junho, 2006
Orientadores Eduardo Linhares Qualharini Sandra Freitas F. Lima
Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_______________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini
_______________________________________ Prof. Alexsandro Amarante da Silva
_______________________________________ Prof. Sandra Freitas F. Lima Orientadora
ii
QUEIROZ, Ailton. Detalhamento da Fase de Iniciao do Projeto com nfase no PMBoK / QUEIROZ, A.- Cear: UFRJ / EP, 2006. viii, 35f.:il.;29,7 cm. Orientadores: Sandra Freitas F. Lima, Eduardo Linhares Qualharini. Monografia (especializao) UFRJ/ Escola Politcnica/ Curso de Especializao em Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2006. Referncias Bibliogrficas: f. 34. 1. PMBoK. 2. Gerncia de Projeto. 3. Iniciao do Projeto. I. LIMA, S. F. F., QUALHARINI, E. L. II.Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politcnica, Ps Graduao em Gerenciamento de
iii
A minha famlia em especial aos meus filhos por todas as alegrias que eles me
proporcionam e sendo a minha fonte de inspirao para atingir este objetivo que a concluso do curso.
iv
RESUMO
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Ps-graduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro -UFRJ, como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Esse trabalho aborda uma das fases mais importantes do gerenciamento de projeto: a iniciao, tendo como base o modelo PMBoK. Inicialmente feita uma breve apresentao do PMBoK, evidenciando sua relevncia e aplicaes no mundo de projetos e descrevendo a sua estrutura (reas gerenciais e grupos de processos). Em seguida, dada maior nfase fase de iniciao do projeto, sendo abordado os dois processos que compem esta fase. Por fim, apresenta-se um estudo de caso que descreve a aplicao do modelo em um projeto de Tecnologia da Informao (TI), sendo apresentados alguns artefatos e os resultados obtidos.
Palavras-chave: PMBoK, Gerncia de Projeto, Iniciao do Projeto.
SUMRIO 1 INTRODUO .................................................................................................... vii 1.1 Justificativa.................................................................................................... 1 1.2 Objetivo ......................................................................................................... 2 1.3 Estrutura do Trabalho.................................................................................... 3 2. PMBoK................................................................................................................. 4 2.1 Fase de Iniciao do Projeto .......................................................................... 6 2.1.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto...................... 7 2.1.2 Processo Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto8 3. DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO............ 10 3.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto............................ 10 3.1.1 Entradas.............................................................................................. 10 3.1.2 Ferramentas e Tcnicas ...................................................................... 20 3.1.3 Sadas ................................................................................................. 23 3.2 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto...... 24 3.2.1 Entradas.............................................................................................. 24 3.2.2 Ferramentas e Tcnicas ...................................................................... 24 3.2.3 Sadas ................................................................................................. 24 4. ESTUDO DE CASO........................................................................................... 26
4.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto........................................ 26 4.1.1 Entradas.............................................................................................. 26 4.1.2 Ferramentas e Tcnicas ...................................................................... 29 4.1.3 Sadas ................................................................................................. 31 4.2 Processo Desenvolvimento da Declarao do Escopo do Projeto................ 31 4.2.1 Entradas.............................................................................................. 31 4.2.2 Ferramentas e Tcnicas ...................................................................... 31 4.2.3 Sadas ................................................................................................. 31 5. CONSIDERAES FINAIS.............................................................................. 32 5.1 Crticas ................................................................................................... 32 5.2 Sugestes .............................................................................................. 32 5.3 Recomendaes .................................................................................... 32 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................... 34 REFERNCIAS ELETRNICAS................................................................................ 35
vi
LISTA DE FIGURAS Figura 1. Figura 2. Ligaes entre grupos de processos em cada fase ............................. 06 Entradas, Ferramentas e Sadas dos Processos do Grupo de Iniciao do Projeto da rea de Conhecimento Gerncia de Integrao ............ 06 Figura 3. Organograma mostrando que o banco era uma organizao matricial forte ..................................................................................................... 27
LISTA DE TABELAS Tabela 1. Planilha de seleo de projetos utilizada pela contratante ...................29
vii
INTRODUO H milhares de anos o Homem conduz projetos. Desde a construo das
grandes pirmides at a construo de um foguete, em todos os empreendimentos bem sucedidos so utilizados conceitos e tcnicas hoje consolidadas no
gerenciamento de projetos. Como afirma LEROY[2006], as prticas precederam de longe a teorizao. Projetos sempre foram realizados, mas o gerenciamento de projetos emergiu como modelo de gesto especfica somente recentemente. De acordo com MIKHEEV[2006] e PELLS[2006], o gerenciamento de projeto em si cresceu, amadureceu e se espalhou pelo mundo para agora estar includo numa robusta srie de teorias, princpios, metodologias, prticas, atividades, pessoas e organizaes. A primeira onda, do gerenciamento de projeto moderno, se deu na 2. Guerra Mundial baseada no desenvolvimento linear de programao e o incio da era do computador. Na segunda onda, se percebeu que os fatores humanos tinham um importante papel no gerenciamento de programas e projetos e que a liderana de equipes seria crtica para o sucesso do projeto. MIKHEEV[2006] e PELLS[2006] acreditam que a Terceira Onda j tenha comeado, na qual o gerenciamento de projeto estratgico e avanado crescer medida que executivos seniores comearem a entender e incorporar o valor do gerenciamento de projeto moderno.
1.1
Justificativa O PMI, organizao de profissionais na rea de gerenciamento de projetos,
estima que US$ 10 trilhes so gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a 25% do PIB mundial e 16,5 milhes de profissionais esto diretamente envolvidos com gerenciamento de projetos em todo o mundo. De acordo com o Standish Group (CHAOS REPORT, 2001), que uma empresa experiente na prtica de avaliao de risco, custo e investimentos na rea de tecnologia da informao, somente 16% dos projetos so bem sucedidos, 28% so entregues no prazo e no oramento, 23% so cancelados, 94% dos projetos iro reiniciar pelo menos uma vez, excedem o oramento original em 188% e o prazo original em 222%, e somente 61% vo manter o escopo original. J no ano de 2004, o Standish Group (CHAOS REPORT, 2004), mostra em seus resultados que 29% de
2
todos os projetos foram bem sucedidos (entregues no prazo, oramento e mantendo o escopo original); 53% so desafiantes (atraso, oramento excedente e/ou com escopo original no contemplado por completo); e 18% falharam (cancelados antes da concluso ou entregue e nunca utilizado). Os maiores problemas relacionados a projetos so exatamente no momento de conceber o projeto e estimar seus custos, prazos e alocar recursos, sem que haja muitas falhas nas suas estimativas. Assim, problemas relativos definio de escopo e s capacidades dos recursos alocados para executar tais tarefas influenciam diretamente no sucesso do projeto. Com isso, o processo de iniciao do projeto se torna uma etapa fundamental para a execuo do mesmo, para que seja possvel minimizar os riscos negativos do projeto.
1.2
Objetivo O objetivo desse trabalho ser, a partir do guia PMBoK, analisar em detalhes
os dois processos que compem a fase de iniciao, suas entradas, ferramentas e sadas. Parte-se da premissa de que, se esta fase for conduzida com rigor e cuidado, possvel minimizar os riscos negativos do projeto. Assim pretende-se encontrar, atravs das melhores prticas, segundo o PMBoK, a melhor forma de se executar os processos de iniciao do projeto, minimizando ao mximo a ocorrncia de riscos negativos de um projeto, devendo ser analisados desde um contrato, at a declarao de escopo preliminar para que se possa encontrar uma maneira de se reduzir o risco negativo de um projeto. Sero, ainda, apresentados problemas como habilidades e competncias dos stakeholders, bem como os artefatos utilizados pelos mesmos. Os stakeholders so responsve5is pelo produto resultante da fase de iniciao do projeto, e para que se tenha uma boa base de informao para a fase seguinte, de planejamento do projeto, importante que a fase de iniciao seja bem analisada e elaborada. Os processos que compem o grupo de processos de iniciao do PMBoK 3 Edio so: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto. Este trabalho ir abordar esses dois processos considerando as melhores prticas utilizadas como entrada, ferramenta e sada, de modo a avaliar at que ponto elas podem contribuir para minimizar os riscos negativos do projeto. O estudo de caso
3
apresentado no final trata da aplicao dos processos de iniciao abordados ao longo do trabalho.
1.3
Estrutura do Trabalho Este trabalho composto de 5 captulos. O captulo 1 enfocar os conceitos e
entendimento do que ser abordado no trabalho. No captulo 2 ser abordado os conceitos do guia PMBoK e uma breve descrio de seus processos. No captulo 3 dado nfase nos dois processos de iniciao do projeto, segundo o PMBoK. No captulo 4 detalhado o estudo de caso e o captulo 5 apresenta as consideraes finais. Nos anexos onde constam os documentos utilizados, no estudo de caso, na fase de iniciao do projeto. So eles: Termo de Abertura do Projeto, Declarao do Trabalho, Declarao de Escopo Preliminar do Projeto, Proposta Comercial para a execuo do projeto e o contrato em questo para a execuo do projeto.
4
2. PMBoK O PMBoK (Project Management Body of Knowledge) consiste em um guia onde so descritos os conhecimentos e as melhores prticas dentro da rea de gerncia de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado e no se restringe somente a prticas tradicionais, mas tambm s inovadoras e avanadas. Esse guia um material genrico aplicvel a todas as reas de conhecimento, seja para a construo civil, processo de fabricao industrial, bem como para o desenvolvimento de software. Um outro objetivo do PMBoK a padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos, fornecendo uma terminologia comum, relacionados profisso e prticas usadas em gerenciamento de projetos. O PMBoK dividido em nove reas de conhecimento. VARGAS[2003] descreve os 9 reas de conhecimento: a) Gerenciamento de Integrao: Tem como objetivo assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. b) Gerenciamento de Escopo: Tem como objetivo assegurar que, no projeto, esteja includo todo o trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para conclu-lo de maneira bem sucedida. c) Gerenciamento de Tempo: Tem como objetivo assegurar a concluso do projeto no prazo previsto. d) Gerenciamento de Custo: Tem como objetivo assegurar que um projeto seja concludo de acordo com seu oramento previsto. e) Gerenciamento dos Recursos Humanos: Tem como objetivo fazer uso mais efetivo do pessoal envolvido no projeto. f) Gerenciamento das Aquisies: Tem como objetivo adquirir bens e servios de fora da organizao promotora. Tambm conhecido como gerenciamento de suprimentos. g) Gerenciamento de Risco: Tem como objetivo identificar, analisar e dar respostas ao risco do projeto. h) Gerenciamento da Qualidade: Tem como objetivo assegurar que os produtos ou servios do projeto estaro em conformidade com o solicitado pelo cliente, ou contratante.
i)
Gerenciamento das Comunicaes: Tem como objetivo assegurar que as informaes do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.
5
Em sua 3 edio, o PMBoK rene um total de 44 processos, os quais so tambm agrupados em cinco grandes grupos que refletem cada uma das fases que compem o ciclo de vida de um projeto. VARGAS[2003] descreve os 5 grupos de processos da seguinte forma: a) Iniciao: a fase inicial do projeto. Identificada a necessidade, ento o problema estruturado, de forma que o projeto possa resolver o problema em questo. Nessa fase, a misso e o objetivo do projeto so definidos, bem como as melhores estratgias so identificadas e selecionadas. b) Planejamento: a fase responsvel por detalhar tudo aquilo que ser realizado pelo projeto, incluindo definio de atividades e suas dependncias, alocao de recursos envolvidos, anlise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja detalhado o suficiente para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Ao longo desta fase, os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, aquisies e recursos humanos tambm so desenvolvidos. c) Execuo: Nesta fase executado realmente tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase. d) Controle: Esta fase acontece paralelamente fase de planejamento e execuo do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que est sendo realizado pelo projeto, de modo a propor aes corretivas e preventivas no menor espao de tempo possvel aps a deteco da no-conformidade. O objetivo do controle comparar o status atual do projeto com o status previsto pelo planejamento, tomando aes corretivas em caso de desvio. e) Encerramento: nesta fase que a execuo dos trabalhos avaliada atravs de uma auditoria interna ou externa (terceiros), os livros e documentos do projeto so encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto so discutidas e analisadas para que erros similares no ocorram em novos projetos (lies aprendidas).
Figura 1: Ligaes entre grupos de processos em cada fase. (fluxos de informaes) Fonte: PMI, 2000
Uma forma de visualizar a estrutura do PMBoK mostrada no anexo 6, que tambm evidencia o mapeamento entre os processos e os grupos de processos, destacando os processos envolvidos na fase de iniciao.
2.1 Fase de Iniciao do Projeto Em cada processo so definidas entradas, ferramentas, e sadas. Entradas podem ser quaisquer artefatos que aplicando as ferramentas, geram as sadas que servem de entrada para outros processos. A figura 2 exemplifica as entradas, ferramentas e sadas dos processos do grupo de iniciao.
Figura 2: Entradas, ferramentas e sadas dos processos do grupo de iniciao do projeto da rea de conhecimento Gerncia de Integrao
Fonte: PMI, 2004
7
2.1.1 Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Segundo o PMBoK, o desenvolvimento do termo de abertura do projeto o documento que autoriza formalmente, no mbito da organizao, um projeto ou uma fase do projeto. O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Um gerente de projetos identificado e designado o mais cedo possvel no projeto. O gerente de projetos sempre deve ser designado antes do incio do planejamento e, de preferncia, enquanto o termo de abertura do projeto estiver sendo desenvolvido.
2.1.1.1 Entradas Segundo o PMBoK, as entradas desse processo so descritas da seguinte forma: i. Contrato Caso o projeto esteja sendo realizado para um cliente externo, o contrato assinado entre a organizao contratante e a contratada uma das entradas para que seja desenvolvido o Termo de Abertura do Projeto. ii. A declarao do trabalho um documento que descreve os produtos ou servios que sero fornecidos pelo projeto. iii. Fatores Ambientais da Empresa Sistemas e fatores ambientais da empresa que possam impactar no sucesso do projeto devem ser considerados. iv. Ativos de Processos Organizacionais Polticas, planos e diretrizes (formais e informais), bem como procedimentos que possam influenciar no sucesso do projeto, devem ser considerados ativos da organizao, bem como o histrico e as lies aprendidas de projetos anteriores.
2.1.1.2 Ferramentas e Tcnicas i. Mtodos de Seleo de Projetos Os mtodos de seleo de projetos so utilizados para determinar qual projeto a organizao ir selecionar, dependendo da necessidade da organizao naquele momento, considerando os custos e recursos disponveis.
8
ii. Metodologia de Gerenciamento de Projetos Uma metodologia de gerenciamento de projetos consiste em um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, que, quando combinados, formam um todo unificado funcional. Uma metodologia de
gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou uma tcnica informal que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do projeto. iii. Sistema de Informaes de Gerenciamento de Projetos Sistemas de informaes de gerenciamento de projetos so sistemas
automatizados, que so utilizados pela equipe de gerenciamento de projetos para dar suporte gerao do Termo de Abertura do Projeto, facilitar o feedback conforme o documento refinado, controlar as mudanas da declarao do escopo do projeto e liberar o documento aprovado. iv. Opinio Especializada Tem como objetivo avaliar as entradas necessrias para desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Essa opinio especializada pode ser aplicada em qualquer tempo durante esse processo. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa, sejam internos organizao ou no.
2.1.1.3 Sadas i. Termo de Abertura do Projeto um documento formal que autoriza a execuo de um projeto. O termo de abertura do projeto prov, ao gerente de projetos, autoridade para aplicar os recursos da organizao s atividades do projeto.
2.1.2 Processo Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto Segundo o PMBoK 3a Edio, o desenvolvimento da declarao do escopo preliminar do projeto fornece uma descrio de alto nvel do escopo. a definio do projeto, em outras palavras, o que precisa ser realizado. O processo Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto aborda e documenta as caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios associados, alm dos mtodos de aceitao e controle do escopo.
9
2.1.2.1 Entradas As entradas desse processo so basicamente as mesmas do processo anterior: Contrato, Declarao do Trabalho do Projeto, Fatores Ambientais da Empresa e Ativos de Processos Organizacionais. Todos essas entradas foram descritas na sesso 2.1.1.1.
2.1.2.2 Ferramentas e Tcnicas As ferramentas e tcnicas desse processo so basicamente as mesmas do processo anterior: Metodologia e Sistema de Informaes de Gerenciamento de Projetos, e Opinio Especializada. Todas essas ferramentas e tcnicas foram descritas na sesso 2.1.1.2 do processo descrito anteriormente.
2.1.2.3 Sadas A declarao do escopo preliminar do projeto fornece uma descrio de alto nvel do escopo do projeto, ou seja, o que precisa ser realizado.
10
3. 3.1 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DE INICIAO DO PROJETO Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Uma vez que a proposta foi aceita, o contrato foi assinado, e adquiridos os recursos necessrios, o projeto deve ser autorizado no mbito da organizao executante, o que deve ser feito atravs do Termo de Abertura do Projeto. Este documento contm as principais informaes sobre o projeto e autoriza internamente o gerente a iniciar o trabalho. A partir da assinatura do Termo de Abertura do Projeto iniciado a definio do Escopo Preliminar do Projeto.
3.1.1 Entradas 3.1.1.1 Contrato De acordo com BLAK[2005], o contrato um acordo bilateral que obriga ao contratado fornecer o produto especificado e obriga contratante pagar por ele. Um contrato um relacionamento legal sujeito a recurso no tribunal. O acordo pode ser simples ou complexo, geralmente refletindo a simplicidade ou a complexidade do produto gerado. Contratos podem ser chamados, alm do prprio nome, de acordo, subcontrato, ordem de compra ou declarao de entendimento mtuo. A maioria das organizaes tm polticas e procedimentos documentados definindo quem pode assinar tais acordos em nome da empresa, tipicamente chamados de delegao de autoridade de compra. Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos alguma forma de reviso aprovao, a natureza do compromisso legal do contrato geralmente implica na sua submisso a um processo de aprovao mais extenso. Em todos os casos, um foco principal do processo de reviso e aprovao deve se assegurar que a linguagem do contrato descreve um produto ou servio que atender s necessidades identificadas. No caso de grandes projetos empreendidos por agncias pblicas, o processo de reviso pode at incluir uma reviso pblica dos documentos do acordo. Existem diferentes tipos de contratos que tem como objetivo distribuir o risco entre o contratado e o contratante, e que haja uma performance econmica do contratado atravs de um adequado incentivo de contrato ao mesmo. A deciso de escolha do tipo de contrato mais adequado para que seja minimizado o risco negativo, se d atravs de vrios fatores como, o grau de definio
11
de escopo de trabalho, a quantidade de possveis mudanas esperadas aps o incio do projeto, o nvel de esforo e especializao que o contratante pode dispor para gerenciar o contratado e os padres industriais de tipo de contrato geralmente utilizados. De acordo com BLAK[2004], em geral, os tipos de contrato esto divididos em trs categorias: a) Preo fixo ou contratos de preo fechado: O valor total do projeto definido e estabelecido previamente, e para que seja minimizado o risco negativo, o produto final deve ser bem definido, portanto, o escopo deve ser conhecido completamente. Neste tipo de contrato, o contratante transfere a maior parte do risco para o contratado, pois o prprio deve arcar com quaisquer nus para entregar o produto final no prazo e com o custo fixo acordado. Caso o escopo no seja bem definido, ambos os lados correm riscos. O contratante pode receber o produto final diferente do desejado e o contratado pode ter custos adicionais para concluir o produto final. b) Contratos de custos reembolsveis: Diferente do preo fixo, o escopo do trabalho no completamente conhecido, portanto o custo total do projeto no conhecido. Neste tipo de contrato, o contratado transfere a maior parte do risco para o contratante, pois o prprio, deve arcar com quaisquer nus necessrios aquisio de conhecimento e especializao necessrios para executar o trabalho. O valor total do projeto estipulado no incio do projeto podendo haver o reembolso de duas formas: Taxa Fixa ou Percentual de Custos. Na taxa fixa pre-estabelecido um valor de acrscimo fixo no projeto. No percentual de custos, a taxa de acrscimo um percentual em cima dos custos, e neste caso pode-se perceber que o contratado no tem motivao nenhuma para controlar os custos do projeto, pois obtero lucro a cada custo realizado, sem limites. c) Contratos de tempo e recursos: um contrato que mescla os dois tipos anteriores, o qual pode conter itens que possuem um preo previamente estipulado e fechado e outros itens podem ser renegociados durante a execuo do projeto. So mais utilizados em projetos com prazos e custos pequenos ou quando, em carter de urgncia, deve-se iniciar
imediatamente o projeto. Em grandes projetos o risco negativo maior do contratante, pois o lucro do contratado aumenta com o decorrer do tempo,
12
com isso, o contratado no tem motivao para concluir o trabalho em curto prazo. Depois do que foi abordado nesse tpico, podemos observar riscos positivos e negativos para o contratado. O risco positivo para o contratado seria o aumento do custo do projeto com contrato a custo reembolsvel, pois, caso posteriormente o escopo no seja bem definido, o contratado pode ser reembolsado do valor gasto a maior no projeto, e nesse caso o nus do contratante. O risco negativo para o contratado seria o de aumento de custo do projeto, se o contrato for a preo fixo, pois, caso posteriormente o escopo seja mal definido, cronograma mal elaborado, ou qualquer outro evento que possa prejudicar o projeto, o nus do contratado. Deve-se considerar tambm a importncia do acompanhamento do gerente de projeto na fase de contratao, para que seja feita uma anlise de viabilidade econmica e financeira do projeto com maior segurana. Essa anlise de viabilidade contempla a anlise dos impactos na poltica organizacional da empresa, as limitaes de recursos, tecnologias e competncias, prazos e custos, desempenho, produtividade e qualidade, apoio da alta direo e acordos entre equipes.
3.1.1.2 Declarao do Trabalho do Projeto A declarao do trabalho constitui um documento essencial utilizado em aquisio, o qual especifca os requisitos do trabalho de um projeto ou programa. utilizado em conjunto com especificaes e padres como uma base para o contrato. Desenvolvida a declarao do trabalho possvel prover uma clara viso do sucesso do projeto e do gerente de projeto. A Declarao do Trabalho um conjunto de regras para o projeto, uma vez que os stakeholders chaves formalmente aceitaram seu contedo. A declarao do trabalho, lista as necessidades do negcio, descrio do escopo do produto, e o plano estratgico, podendo conter tambm as restries, premissas e critrios de sucesso, alm de esclarecer tambm as responsabilidades e aes dos stakeholders envolvidos no projeto. A declarao do trabalho uma ferramenta que auxilia o gerenciamento de mudanas, stakehoders e suas expectativas. Utilizada em conjunto com a matriz de responsabilidades, a declarao do trabalho equilibra o projeto baseado em um alto nvel de estimativas de custo, prazo, qualidade e requisitos dos recursos.
13
No caso de ocorrncia de mudanas no que foi acordado inicialmente, durante o decorrer do projeto, todos os stakeholders envolvidos nas mudanas devem ser comunicados, e caso seja necessrio autorizar as mudanas, ento o gerente de projeto deve atualizar a declarao do trabalho.
3.1.1.3 Fatores Ambientais da Empresa Durante o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que possam influenciar ou impactar o sucesso do projeto. Abaixo esto os possveis fatores ambientais de uma empresa. a) Cultura e estrutura organizacional ou da empresa Uma cultura bem solidificada em gerenciamento de projeto crucial para o sucesso dos projetos em uma organizao, pois fica mais fcil a tomada de decises pelo gerente de projeto serem deferidas. Deve-se ter o conhecimento tambm da estrutura organizacional da empresa, que consiste em identificar os principais envolvidos no projeto e suas relaes hierrquicas, para que se saiba a quem se reportar em cada momento e situao do projeto. b) Normas Governamentais ou do Setor Regulamentos de agncias reguladoras, normas de produtos, padres de qualidade e padres de mo-de-obra, so alguns exemplos desse fator ambiental. Normas, padres ou quaisquer documentos que regulem os processos de uma empresa, pode minimizar o risco negativo, pois as informaes esto organizadas de tal forma que o projeto dever seguir todas essas normas e padres, e assim fica mais fcil identificar e rastrear qualquer tipo de problema que possa aumentar o risco negativo do projeto. c) Infra-estrutura Deve-se conhecer a infra-estrutura disponvel para o projeto para que se possa gerenciar os riscos negativos com relao infra-estrutura com maior segurana. Equipamentos como computadores, e at mesmo a iluminao adequada no ambiente de trabalho podem influenciar no desempenho do projeto. Caso haja a necessidade da utilizao de alguns softwares em qualquer fase do projeto, deve-se saber se a empresa contratante ou contratada dispe desse software, pois caso contrrio dever haver posteriormente um processo de aquisio do mesmo.
14
d) Recursos Humanos Existentes Refere-se s habilidades, disciplinas e conhecimentos dos envolvidos no projeto. Envolve conhecimento, por exemplo, em processos de contratao e compras. Devem-se conhecer todas as habilidades e competncias de cada participante do projeto para se assegurar de que cada um deles possa realmente executar suas atividades com eficcia e no prazo previsto no cronograma, assim possibilitando o sucesso do projeto. Conhecendo um pouco cada stakeholder do lado do contratante e contratado, o gerente de projeto pode trabalhar a fim de obter o mximo em desempenho de cada um dos stakeholders com o intuito de minimizar o risco com relao aos recursos humanos alocados ao projeto. e) Administrao de Pessoal Refere-se s diretrizes de contratao e demisso, anlises de desempenho dos funcionrios e registros de treinamento. Caso a empresa possua um bom sistema de recrutamento e seleo, um forte indicativo de que todos os profissionais contratados para o projeto tero conhecimentos e competncias necessrias para executarem suas atividades no projeto. Custos de demisso ou outros custos como horas extras e outros adicionais devem ser previstos no plano de gerenciamento de risco. f) Sistema de Autorizao do Trabalho da Empresa uma permisso e uma orientao, normalmente por escrito, para iniciar o trabalho em uma atividade do cronograma, pacote de trabalho ou conta de controle especfica. um mtodo de aprovao de trabalho do projeto para garantir que o trabalho ser realizado pela organizao responsvel por executar o projeto, no momento certo e na seqncia adequada. Algumas atividades especficas devem ser executadas mediante uma autorizao da empresa ou setor da empresa, pois todos os processos administrativos da empresa devem ser respeitados. As vezes h a necessidade de se ter uma agilidade maior na execuo da atividade e essas autorizaes podem tirar um pouco dessa agilidade, mas em contrapartida se tem a segurana de que a atividade ser executada dentro dos padres de processos da empresa para que, em um momento posterior, no haja questionamentos sobre o processo de execuo da atividade.
15
g) Condies do Mercado Deve-se ter o conhecimento do mercado, atravs de pesquisas, com relao ao produto do projeto. As condies de mercado as vezes pode ser uma restrio para o projeto. Em projetos de TI, por exemplo, a utilizao de uma tecnologia que est em evidncia no mercado pode ser uma exigncia por parte do cliente. Um benchmark uma ferramenta poderosa nessas situaes. Atravs dela podemos obter como resultado o posicionamento atual dos concorrentes, parceiros e importantes segmentos empresariais, servindo como importante ponto de referncia para todas as organizaes que tenham interesse em alcanar a excelncia e o sucesso no gerenciamento de seus projetos, alm de auxiliar nas tomadas de decises estratgicas na organizao. h) Tolerncia a Risco das Partes Interessadas Deve-se saber at onde o contratante pode assumir o risco do projeto. Caso o contrato seja a custo reembolsvel a tolerncia a risco bem maior. i) Banco de Dados Comerciais Refere-se a dados padronizados de estimativa de custos, informaes sobre estudos de risco do setor e bancos de dados de riscos. Informaes histricas so de suma importncia para que se possa designar o gerente de projeto, pois caso exista um gerente de projeto que j tenha tido alguma experincia em projetos semelhantes, este ser eleito para gerenciar o projeto. Tais informaes histricas so tambm muito importantes para descrever as premissas e restries do projeto. j) Sistemas de Informaes de Gerenciamento de Projetos Refere-se a um conjunto de ferramentas automatizadas, como uma ferramenta para elaborao de cronogramas, um sistema de gerenciamento de configurao, um sistema de coleta e distribuio de informaes ou interfaces web para outros sistemas automatizados. A utilizao das ferramentas de gerenciamento de projeto muito importante, pois o escopo do produto definido nessa fase, a utilizao da ferramenta facilita bastante a vida do gerente de projeto. Ferramentas para a construo de EAP, gerncia do conhecimento e controle de verses de documentos so exemplos de recursos deste tipo de sistema.
16
3.1.1.4 Ativos de Processos Organizacionais Os ativos de processos organizacionais so artefatos importantes que servem de entrada para a execuo dos processos de iniciao do projeto, e influenciam diretamente no sucesso do projeto. Caso a organizao envolvida no projeto tenha polticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais, seus efeitos devem ser levados em considerao. Os histricos de riscos, cronogramas, e valor agregado de projetos anteriores, bem como suas lies aprendidas, tambm representam ativos de processos organizacionais. Segundo o PMBoK, os ativos de processos
organizacionais podem ser organizados de vrias maneiras, dependendo do tipo de setor, organizao e rea de aplicao. Por exemplo, os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias: 1. Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho; 2. Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informaes.
Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho:

a) Padres como normas (ISO, PMBoK, etc), polticas (segurana, gerenciamento de riscos, etc) e procedimentos de processos
organizacionais definem de forma organizada os processos de procedimentos da organizao para realizar um determinado trabalho. b) Padres de ciclos de vida do produto e do projeto so importantes para direcionar melhor a realizao do trabalho. O ciclo de vida do produto um conjunto de fases do produto que no se sobrepem, geralmente em ordem seqncial, cujos nomes e quantidades so determinados pelas necessidades de fabricao e controle da organizao. A ltima fase do ciclo de vida de um produto geralmente a deteriorao e a morte do produto. Geralmente, o ciclo de vida de um projeto faz parte de um ou mais ciclos de vida de um produto.
17
c) Polticas e procedimentos de qualidade
incluem auditorias de processo, metas de melhoria, listas de verificao e definies de processos. d) Diretrizes padronizadas, instrues de
trabalho, critrios de avaliao de propostas e de medio de desempenho. -Modelos de risco, modelos da Estrutura Analtica do Projeto (EAP) e modelos do diagrama de rede do cronograma do projeto. e) Diretrizes e critrios para adequao do conjunto de processos padres da organizao para satisfazer as necessidades especficas do projeto; f) Requisitos de comunicao da organizao incluem, por exemplo, a tecnologia de
comunicao especfica disponvel, meios de comunicao permitidos, e a reteno de registros e requisitos de segurana, definem as formas de comunicao que tambm devem envolver os stakeholders chaves, pois muito importante saber como, quando, onde e a quem devemos nos reportar em determinados
momentos e situaes do projeto. g) Requisitos ou diretrizes para encerramento do projeto, como auditorias finais do projeto, avaliaes do projeto, validaes de produtos e critrios de aceitao. h) Procedimentos de controles financeiros, como relatrios de horas, revises de despesas e desembolsos necessrios, cdigos de
contabilidade e clusulas contratuais padro. Esses procedimentos so muito importantes, pois ajudam a do conhecer projeto, como pois est o
desempenho
caso
haja
18
situaes de perdas significativas, poder ser realizado um novo estudo de viabilidade do projeto. i) Procedimentos de gerenciamento de
problemas e defeitos que definem controles, identificao e resoluo acompanhamento de dos de mesmos ao. e
itens
importante possuir tais procedimentos, muitas vezes atravs de sistemas informatizados, pois com isso dada maior agilidade s solues de problemas e defeitos do projeto. A Internet uma ferramenta importantssima para auxiliar esses procedimentos. j) Procedimentos de controle de mudanas contemplam os passos para modificao das normas, polticas, planos e procedimentos oficiais da empresa, ou quaisquer documentos do projeto, e como essas mudanas sero aprovadas e validadas. Esse procedimento importantssimo, pois na maioria dos projetos o escopo nunca est fechado por completo, ento as mudanas devem ser documentadas para que sejam evitados retrabalhos futuros podendo gerar nus para a empresa contratada, por exemplo. k) Procedimentos envolvem definio de controle de riscos
categorias de risco, impacto e de probabilidade e matriz de
probabilidade e impacto. Caso a empresa possua tais procedimentos, facilita muito no momento de se definir o plano de
gerenciamento de riscos, caso contrrio, os procedimentos devero ser definidos no
momento da definio do plano.
19
l) Procedimentos para aprovar e emitir
autorizaes do trabalho podem ser feitos atravs de um sistema de informao
especialista. Base de Conhecimento Corporativo da Empresa para Armazenar e Recuperar Informaes a) Bancos de dados de medio de processos so utilizados para coletar e disponibilizar os dados de medio de processos e produtos. b) Arquivos do projeto como documentos de escopo, custo, cronograma, linhas de base da qualidade e da medio de desempenho, calendrios, diagramas de rede do cronograma, registros de riscos, aes de resposta
planejadas e impacto de risco definido. c) Base de conhecimento de informaes
histricas e lies aprendidas como registros e documentos de projetos, considerando todas as informaes e a documentao relativas ao encerramento do projeto, desempenho,
resultados de decises a respeito da seleo de projetos anteriores e do esforo de
gerenciamento de riscos. d) Banco de dados de gerenciamento de
problemas e defeitos deve conter o andamento de problemas e defeitos, informaes de controle, resoluo de problemas e defeitos e resultados de itens de ao. Auxilia bastante no momento de se definir o plano de riscos do projeto. e) Base de conhecimento de gerenciamento de configurao deve conter as verses e as linhas de base de todas as normas, polticas,
procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.
20
f) Banco de dados financeiro contm
informaes como horas de mo-de-obra, custos incorridos, oramentos e estouros nos custos do projeto. Esse artefato importante para as prximas anlises de viabilidade e gerao de cronogramas.
3.1.2 Ferramentas e Tcnicas 3.1.2.1 Mtodo de Seleo de Projeto De acordo com NOGUEIRA[2005], os mtodos de seleo de projetos so utilizados para determinar qual projeto a organizao ir selecionar, tendo como objetivo atender as expectativas da organizao, tentando balancear os vrios interesses internos da organizao com os interesses pessoais dos criadores na matriz de seleo de projetos. Convm discutir bastante estes critrios e documentlos de forma clara. Para cada critrio, criar um ou mais fatores de medio, de forma que possibilite a pontuao. Cada fator de medio deve ser documentado. Deve-se definir para cada fator de medio o peso que este ter em relao aos outros elementos presentes na matriz. No existem regras que regem a criao da matriz, de forma que cada organizao ou at mesmo departamentos dentro de uma organizao, podem apresentar matrizes bastante diferentes. NOGUEIRA[2005] afirma que pode-se criar uma matriz de seleo de projetos considerando alguns possveis critrios para a seleo: a) Retorno financeiro; b) Cultura da organizao e/ou aceitao por parte do cliente; c) Inovao ou avano tecnolgico; d) Valor de mercado / melhor posicionamento de mercado; e) Imagem (Branding) ou percepo do pblico; f) Alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao;
g) Questes polticas; h) Parceiros estratgicos. Os possveis fatores de medio por critrios so: a) Retorno financeiro
21
I. VPL (Valor Presente Lquido);
II. TIR (Taxa Interna de Retorno); III. Payback; b) Cultura da organizao e/ou aceitao por parte do cliente I. Atende ao perfil dos funcionrios das reas afetadas?
II. Condiz com a poltica de treinamento atual da empresa? III. A equipe do projeto ter possibilidade de adquirir novas habilidades? c) Inovao ou Avano Tecnolgico I. A inovao beneficiar toda a empresa ou estar somente no mbito do projeto? II. Ter visibilidade suficiente no mercado a ponto de beneficiar a imagem da empresa? III. Trar condies para negcios futuros? IV. Os envolvidos no projeto adquiriro expertise nas tecnologias? d) Valor de mercado / Melhor posicionamento de mercado I. Trar melhoria de participao no mercado;
II. Est de acordo com pesquisa de mercado (realizada pelo Sebrae por exemplo) e) Imagem (Branding) ou percepo do pblico I. Melhorar a percepo do pblico em relao organizao de acordo com... f) Alinhamento com os objetivos estratgicos da organizao I. Est de acordo com o plano de metas estabelecido para o perodo em exerccio? II. Est de acordo com planejamento estratgico g) Questes Polticas I. Gera expectativa de entrada em novos mercados?
II. Atende aos interesses de Governos Municipais, Estaduais ou Federal? h) Parceiros Estratgicos
22
I. Utiliza recursos ou proporciona estreitamento de relaes com parceiros estratgicos? II. Melhora a posio da organizao no ranking de fornecimento ou consumo do parceiro estratgico? NOGUEIRA[2005] sugere os seguintes passos para a criao de um modelo: a) Discutir com a organizao critrios que melhor representem seus interesses; b) Trabalhar na descoberta de fatores que possibilitem a medio destes critrios; c) Documentar de forma clara quais so os critrios utilizados, seus fatores de medio e, se possvel, descrever quais as consideraes que foram levadas em considerao para a escolha destes critrios; d) Estabelecer qual entidade organizacional se responsabilizar pela pontuao dos projetos; e) Pontuar cada projeto segundo os critrios estabelecidos; f) Documentar, quando necessrio, as consideraes sobre a nota dada para cada critrio; g) Tabular o resultados das pontuaes numa matriz; h) Estabelecer um ranking com todos os resultados; i) j) Avaliar o resultados; Verificar como estas informaes podem ser apresentadas no plano sumrio do projeto quando da aprovao dos projetos;
3.1.2.2 Metodologia de Gerenciamento de Projeto Uma metodologia de gerenciamento de projetos consiste em um conjunto de grupos de processos de gerenciamento de projetos, que quando combinados, formam um todo unificado funcional. Uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser um processo maduro formal ou uma tcnica informal que auxilia uma equipe de gerenciamento de projetos no desenvolvimento eficaz de um termo de abertura do projeto. Uma metodologia muito importante, pois quando existem processos de gerenciamento de projetos bem definidos, e integrado com os processos do PMBoK, a
23
organizao tem a probabilidade de ter mais projetos encerrados com sucesso. Uma dessas ferramentas o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), metodologia criada pelo PMI, e que se alinha perfeitamente com o PMBoK.
3.1.2.3 Sistema de Informao de Gerenciamento de Projeto O sistema de informaes do gerenciamento de projetos um conjunto de sistemas automatizados, que so usados pela equipe de gerenciamento de projetos para dar suporte gerao do termo de abertura do projeto, facilitar o feedback conforme o documento refinado, controlar as mudanas da declarao do escopo do projeto e liberar o documento aprovado. Uma ferramenta como essa auxilia na definio de tarefas, criao de cronogramas, gerao de grficos, etc. As figuras do anexo VII apresentam a utilizao de algumas ferramentas utilizadas no
gerenciamento de projetos.
3.1.2.4 Opinio Especializada Tem como objetivo avaliar as entradas necessrias para desenvolver o termo de abertura do projeto. Essa opinio especializada pode ser aplicada em qualquer tempo durante esse processo. Essa especializao pode ser oferecida por qualquer grupo ou pessoa, sejam internos organizao ou no. Caso o gerente de projeto ou a equipe do projeto no tenha conhecimento suficiente para entender o escopo do projeto, deve-se buscar uma opinio especializada atravs de algum de dentro ou externo organizao para auxiliar na execuo dos processos.
3.1.3 Sadas 3.1.3.1 Termo de Abertura do Projeto O Termo de Abertura do Projeto um documento formal que reconhece a existncia e autoriza a execuo de um projeto. Esse documento prov ao gerente de projetos autoridade para aplicar recursos da organizao s atividades do projeto. Este documento serve de entrada para o processo Desenvolver a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto que servir de base para a definio preliminar do escopo do projeto. O Termo de Abertura do Projeto deve conter, diretamente, ou atravs de referncias, outros documentos, a saber: a) As necessidades de negcio que o projeto est incumbido de tratar;
24
b) A descrio do produto. O Termo de Abertura do Projeto deve ser emitido por um gerente externo ao projeto e em um nvel apropriado s necessidades do projeto. Ele fornece autoridade ao gerente do projeto para utilizar recursos organizacionais nas atividades do projeto. Quando um projeto regido por um contrato, o contrato assinado servir, geralmente, como o Termo de Abertura do Projeto para o setor de vendas.
3.2 Processo Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto A declarao de Escopo Preliminar consiste na abordagem e documentao das caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios associados, alm dos mtodos de aceitao e controle do escopo.
3.2.1 Entradas As entradas desse processo so: termo de abertura do projeto, declarao do trabalho do projeto, fatores ambientais da empresa e ativos de processos organizacionais. O termo de abertura do projeto foi descrito anteriormente como sada do processo anterior. A declarao do trabalho do projeto, fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais foram descritos neste captulo nas sesses 3.1.1.2, 3.1.1.3 e 3.1.1.4 respectivamente.
3.2.2 Ferramentas e Tcnicas As ferramentas e tcnicas desse processo so: metodologia de gerenciamento de projetos, sistemas de informaes do gerenciamento de projetos e opinio especializada. Essas ferramentas e tcnicas foram descritas neste captulo nas sesses 3.1.2.2, 3.1.2.3 e 3.1.2.4 respectivamente.
3.2.3 Sadas 3.2.3.1 Declarao do Escopo Preliminar do Projeto A declarao do escopo do projeto a definio do projeto em um nvel mais alto. o que precisa ser realizado. Esse processo aborda e documenta as caractersticas e limites do projeto e seus produtos e servios associados, alm dos
25
mtodos de aceitao e controle do escopo. Uma declarao do escopo do projeto inclui: a) Objetivos do produto e do projeto; b) Caractersticas e requisitos do produto ou servio; c) Critrios de aceitao do produto; d) Limites do projeto; e) Entregas e requisitos do projeto; f) Restries e premissas do projeto;
g) Organizao inicial do projeto; h) Riscos iniciais definidos; i) j) Marcos do cronograma; EAP inicial;
k) Estimativa aproximada de custos; l) Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto;
m) Requisitos de aprovao. A declarao do escopo preliminar do projeto desenvolvida a partir das informaes fornecidas pelo iniciador ou pelo patrocinador. A equipe de
gerenciamento de projetos no processo Definio do Escopo refina mais a declarao do escopo preliminar do projeto para obter a declarao do escopo do projeto. O contedo da declarao do escopo do projeto ir variar de acordo com a rea de aplicao e complexidade do projeto e podero incluir alguns ou todos os componentes identificados acima. Durante as fases subseqentes de projetos com vrias fases, o processo Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto valida e refina, se necessrio, o escopo do projeto definido para essas fases.
26
4. ESTUDO DE CASO Este estudo de caso pretende descrever, em detalhes, a aplicao dos processos de iniciao, em um projeto real, apresentando as tcnicas e ferramentas utilizadas, bem como as sadas geradas em cada um dos processos. O estudo de caso baseado em um projeto de construo do novo sistema de intranet de um grande banco. O novo sistema ser desenvolvido pela equipe de uma empresa contratada com o devido suporte da empresa contratante. A situao atual da intranet do banco encontra-se da seguinte forma: O Portal Intranet atual est construdo com base na tecnologia do Zope (gerenciador de contedo) e a implementao atual no oferece funcionalidades de personalizao e no possibilita a customizao de acordo com o perfil do usurio. A construo do novo Portal Intranet (projeto Intranet), tem por objetivo suportar a estratgia de crescimento do banco, integrando sistemas, processos, ferramentas e canais eletrnicos, gerando ganhos de produtividade, transparncia, acessibilidade e redues de riscos e custos atravs de sites construdos na plataforma especificada. Nesse estudo de caso ser mostrado, em maiores detalhes, como se deu a fase de iniciao desse projeto.
4.1
Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
4.1.1 Entradas a) Contrato A negociao do projeto foi realizada inicialmente atravs de uma carta convite, gerando a apresentao de uma proposta, sua aceitao e posteriormente a assinatura do contrato. Estes dois documentos esto na sesso de anexos. b) Declarao do Trabalho do Projeto No anexo II est a declarao do trabalho criada aps obteno de informaes do contratante com relao : necessidade do negcio, escopo do produto, plano estratgico, critrios de sucesso do projeto, restries, premissas, matriz de responsabilidades, custo, prazo e qualidade do produto a ser gerado.
27
c) Fatores Ambientais da Empresa O contratante possua muitos projetos em andamento, bem como uma forte cultura organizacional na rea de gerenciamento de projetos. Existia tambm uma cultura slida na rea bancria e financeira associadas s normas governamentais e do setor. Uma rea funcional especfica(AGIR) do banco era responsvel por todos os projetos da instituio. Tinha como atividade chave a seleo dos projetos e definir prioridades para os mesmo. Neste caso, pode-se afirmar que o banco se enquadra em uma organizao matricial forte, cujo organograma mostrado na figura abaixo.
Figura 3: Organograma identificando que o banco uma organizao matricial forte Fonte: BNDES-2006
Como se trata de um projeto desenvolvido por uma fbrica de software, ficou acordado entre as partes que todo o projeto seria desenvolvido dentro da fbrica, sendo montado apenas um ambiente de homologao no cliente(banco). Com isso foi disponibilizado um servidor na fbrica para que fosse replicado todo o ambiente do cliente e assim podendo minimizar os riscos de enviar algum deliverable com problema.
28
A equipe do projeto tinha todas as qualificaes para executar as atividades, e como o apoio da alta direo do banco, houve o comprometimento de todos os envolvidos no projeto. d) Ativos de Processos Organizacionais O banco possua uma poltica de qualidade forte e utilizava o guia PMBoK como o padro de gerenciamento de projeto, assim facilitando o alinhamento entre a equipe do banco e a equipe da fbrica de software. Existiam outros padres como, de modelagem de dados, codificao, e alguns modelos de documentos, mas como a fbrica de software j possua todos os seus padres, foi realizada uma reunio para que pudesse se chegar concluso de qual seria melhor forma de se trabalhar. Foi concludo que poderamos adaptar os documentos existentes no banco para a realidade da empresa contratada, j que os documentos iriam circular pelas mos da equipe da mesma, j estando bastante familiarizada com seus padres internos. O banco possui um procedimento interno que determina que em todos os projetos as reunies de status devem ser realizadas semanalmente com a equipe do projeto e quinzenalmente com o cliente e, para os casos de reunies com o cliente, gerada uma ata com as assinaturas de todos os participantes. As homologaes de entregveis devem ser feitos por mdulos (milestones) e no encerramento do projeto deve ser realizada uma auditoria em todo o sistema para que possa ser dado o sign off do projeto. Aps todo esse processo, realizada uma reunio de lies aprendidas, gerando um documento com informaes que devero ser armazenadas para manter o histrico, e posteriormente, possa ser criado um plano de ao, assim prevenindo alguns problemas que possam ocorrer em projetos futuros. Para o gerenciamento de defeitos e mudanas ser utilizado um software de propriedade do banco, onde sero registradas todas as ocorrncias do projeto. No caso de defeitos, o registro ser feito pelo prprio usurio, o responsvel pela atividade realizada far as correes e registrar no software informando de forma foi solucionado, assim ficando o registro no histrico. No caso de change request, ser realizada uma anlise de impacto e, se for o caso, um estudo de viabilidade, quando se tratasse de alterao do escopo considervel. Aps isso, a solicitao deveria ser aprovada pelo responsvel por aprovar todas as mudanas no projeto. Todos os documentos, de todos os projetos, so armazenados em banco de dados, para ser mantida uma base de conhecimento slida de modo a maximizar as chances de sucesso de projetos futuros.
29
4.1.2 Ferramentas e Tcnicas a) Mtodo de Seleo de Projetos Inicialmente foi utilizada, pela empresa contratante, a planilha abaixo para analisar a viabilidade do projeto em questo.
Tabela 1: Planilha de seleo de projetos utilizada pela contratante
Objetivo: Seleo de projetos alinhados com a Fbrica de Software

Critrios de avaliao
Alternativa 1 Projeto Intranet Sim Pontos

Comentrios Nota Total
Alternativa 2 Projeto B Sim Pontos

Alternativa 3 Projeto C No Pontos

Pr-requisitos bsicos
Valor mnimo de R$ 500.000,00
Peso
Aceitao dos clientes Alinhamento estratgico Retorno financeiro Valor de mercado Aceitao de investidores Imagem para o pblico Avano tecnolgico
25 20 20 15 10 5 5
8 9 8 8 8 10 8
200 180 160 120 80 50 40 830
7 8 6 8 9 9 10
175 160 120 120 90 45 50 760
0 0 0 0 0 0 0 0
Nota Final
Fonte: NOGUEIRA, 2006
De acordo com a tabela acima, pode-se notar que o projeto Intranet (Alternativa 1) teve uma pontuao maior que os outros dois e o Projeto C (Alternativa 3) nem entrou efetivamente na seleo, pois no satisfez o requisito Valor mnimo de R$ 500.000,00?, que era uma restrio de custo para a seleo do projeto em questo. As mtricas utilizadas para a definio dos critrios foram: 1. 2. 3. Retorno Financeiro; Aceitao dos Clientes; Imagem para o Pblico.
Os critrios avaliados para a mtrica de retorno financeiro foram: 1. Crescimento - Aumento de receita por segmento de produto;
30
- Aumento de receita gerado por novos produtos; - Aumento de receita gerado por novos clientes. 2. Produtividade - Receita por funcionrio; - Despesa por operao (contrato). 3. Lucratividade - Retorno sobre o ativo -ROA (lucro lquido / ativo); - Retorno sobre o capital prprio -ROE (lucro lquido / patrimnio lquido); - Lucratividade por cliente (lucro lquido / clientes) Os critrios avaliados para a mtrica de Aceitao dos clientes foram: 4. Satisfao dos clientes da seguradora com relao empresa a ser contratada. 5. Pesquisa quantitativa na base de clientes da empresa contratante. Satisfao dos clientes a ser contratada; - Pesquisa de satisfao realizada por empresa especializada na base dos clientes da empresa a ser contratada. Os critrios avaliados para a mtrica de Imagem para o pblico foi: 6. Prmios dados pelo mercado; - Relao de prmios recebidos pela empresa a ser contratada referente a sua excelncia no mercado. b) Metodologia de Gerenciamento de Projetos A metodologia de gerenciamento de projetos de software adotada foi a metodologia proprietria da empresa contratada, que faz um mix do PMBoK, como guia de gesto de projetos, e o RUP (Rational Unified Process) como metodologia de desenvolvimento de software. c) Sistema de Informao de Gerenciamento de Projetos O sistema de informao de gerenciamento de projetos a ser utilizado foi o dot Project, pois alm de ser uma ferramenta free, sem nenhum nus para o contratante, uma ferramenta web, podendo ser acessada de qualquer lugar que tenha conexo Internet; alm disso, a atualizao do projeto pode ser feita pelos prprios
31
profissionais que esto executando as tarefas e assim o contratante pode ter as informaes do projeto praticamente em tempo real. No anexo VIII esto algumas telas do dotProject para melhor visualizao do nvel de detalhe da ferramenta. d) Opinio Especializada Nesse momento foi disponibilizado um profissional da empresa contratante para auxiliar na definio das condies, necessidades e descrio do projeto, pois essas informaes so vitais para a criao do termo de abertura do projeto.
4.1.3 Sadas a) Termo de Abertura do Projeto Aps todas as informaes coletadas, foi gerado o Termo de Abertura do Projeto, que est detalhado no Anexo I.
4.2
Processo Desenvolvimento da Declarao do Escopo Preliminar do
Projeto 4.2.1 Entradas O Termo de Abertura do Projeto, j foi detalhada na sesso 4.3, e a declarao do trabalho do Projeto, os fatores ambientais da empresa e os ativos de processos organizacionais foram descritos na sesso 4.1.1.
4.2.2 Ferramentas e Tcnicas A metodologia de gerenciamento de projetos, o sistema de informaes do gerenciamento de projetos e a opinio especializada foram descritos na sesso 4.1.2.
4.2.3 Sadas a) Declarao do Escopo Preliminar do Projeto Aps todas as informaes coletadas, foi gerado a Declarao de Escopo Preliminar do Projeto, que est detalhado no Anexo III.
32
5. 5.1 CONSIDERAES FINAIS Crticas Muitas empresas ainda no percebem nas tcnicas de gerenciamento de projeto que o caminho mais curto para se obter sucesso em seus projetos. A fase de iniciao do projeto , sem dvida, uma das fases mais importantes, pois nela que definimos os principais objetivos e restries envolvidas, e a partir dessas informaes pode-se gerar o escopo preliminar do projeto. Atravs desse documento tem-se as informaes iniciais, que servem de base para a criao de todo o plano do projeto e sua respectiva execuo. No estudo de caso, foram identificadas algumas dificuldades e problemas junto ao contratante, pois se percebeu no decorrer da fase de execuo do projeto uma freqncia grande de requisies de mudanas, e com isso o risco de atraso no projeto aumentou consideravelmente. O objetivo do trabalho foi atingido fornecendo um direcionamento ao gerente de projeto quanto conduo da fase de iniciao, evidenciando a sua relevncia, uma vez que, se negligenciada, grande a probabilidade de ocorrncias de problemas no projeto. Em outras palavras, se um projeto inicia errado, termina errado.
5.2
Sugestes Pode-se sugerir como trabalhos futuros, um aprofundamento no assunto com o
intuito de demonstrar atravs de todos os mtodos e ferramentas citadas nesse trabalho, que possvel minimizar ao mximo o risco negativo do projeto nessa fase de iniciao. Tem-se tambm a pesquisa dessas prticas, abordadas neste trabalho, do gerenciamento de projetos em outras reas, uma vez que o estudo realizado, com base na rea de Tecnologia da Informao, detalhou a fase de iniciao com nfase no guia PMBoK.
5.3
Recomendaes Visando continuidade da pesquisa iniciada com este trabalho, recomenda-se
os seguintes trabalhos e pesquisas futuras: Como mitigar riscos e custos do projeto em sua fase de iniciao;
33
Ferramentas e Tcnicas Utilizadas no Processo de Iniciao do Projeto que Visam Mitigar os Riscos do Projeto; Melhores prticas de iniciao do projeto em outras reas de aplicao (Telecom, Engenharia, Arquitetura, Marketing, etc...).
34
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BLAK, Gisele et al. Capacitao em Gerenciamento de Projetos. 2.ed.Rio de Janeiro : Ecthos, 2004. CAMPBELL, PAUL; CAVALIERI, ADRIANE. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos. 1.ed. Rio de Janeiro : QualityMark , 2003. LEROY, DANIEL. O Rumo das Pesquisas em Gerenciamento de Projetos. Mundo PM, Rio de Janeiro, n. 8, p. 54 -61, abr./mai. 2006. MIKHEEV, VLADIMIR; PELLS, DAVID L. A Terceira Onda Um novo paradigma de gerenciamento de programa e projetos. Mundo PM, Rio de Janeiro, n. 8, p. 31 -41, abr./mai. 2006. NOGUEIRA, Alexandre et al. Capacitao em Gerenciamento de Projetos. 2.ed.Rio de Janeiro : Ecthos, 2004. __________, ___________. Selecionando Projetos: Modelos de Pontuao x Matriz de Seleo de Projeto. 2005. PMI. OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. 1.ed. Pennsylvania USA : PMI, 2003. PMI. PMBoK - Guide to the Project Management Body of Knowledge. 2.ed. Pennsylvania USA : PMI, 2000. ___. _______ - Guide to the Project Management Body of Knowledge. 3.ed. Pennsylvania USA : PMI, 2004. THE STANDISH GROUP. 2004 Third Quarter Research Report. USA, 2004. VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 6.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2005. ________, _________. Manual Prtico do Plano de Projeto. 1.ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2003. VIEIRA, Marconi. Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informao. 1.ed. Rio de Janeiro : Campus, 2003.
35
REFERNCIAS ELETRNICAS
BNDES.
Estrutura
Organizacional.
Rio
de
Janeiro.
Disponvel
em
http://www.bndes.gov.br/empresa/administracao/estrutura_organizacional.asp CLANCY, KEVIN; KRIEG, PETER. Ciclo de Vida de Produto: Uma Idia Perigosa. So Paulo. Disponvel em http://www.copernicusmarketing.com/copernicus port/articulos/ciclo_de_vida_de_produto.htm MYLIOS, SERGIO; MARONDIN, HELIO. Tcnicas para Iniciar um Projeto. Rio Grande do Sul. Disponvel em
http://www.myliusemarodin.com.br/pdfs/artigos/tecnicas_iniciar_projeto.pdf
1
ANEXO I Termo de Abertura do Projeto
Projeto Intranet
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Preparado por Aprovado por Ailton Queiroz Jos da Silva Verso 1.0 19/05/2006
Ttulo do projeto: Intranet do Banco Contratante. Resumo das condies do projeto

A situao atual da intranet do banco encontra-se da seguinte forma: O Portal Intranet atual est construdo na plataforma do Zope (gerenciador de contedo) e a implementao atual no oferece funcionalidades de personalizao e no
possibilita a customizao de acordo com o perfil do colaborador (usurio).
Gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade.

Gerente do projeto: Ailton Queiroz
Responsabilidades e Autoridade: Planejar o trabalho a ser realizado para atender s necessidades do projeto; Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos estabelecidos; Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, atravs do acompanhamento e medio do progresso do projeto, e da tomada de aes corretivas quando necessrias; Assegurar que os requisitos do cliente esto sendo atendidos; Assegurar que os prazos e custos esto sendo mantidos dentro do planejado; Assegurar que os produtos do projeto atendam aos critrios de qualidade e que estejam de acordo com os padres estabelecidos; Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e atividades realizadas; Formalizar a aceitao dos produtos de fases ou etapas do projeto; Realizar a prospeco de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua implementao; Facilitar e coordenar o contato com clientes, fornecedores e pessoal do projeto; Elaborar relatrios de avaliao e de acompanhamento da situao do projeto; Participar de reunies de acompanhamento e de reviso do projeto.
Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado
A construo do novo Portal Intranet inserida no projeto Intranet, tem por objetivo suportar a estratgia de crescimento do banco, integrando sistemas, processos, ferramentas e canais eletrnicos, gerando ganhos de produtividade, transparncia, acessibilidade e redues de riscos e custos atravs de sites construdos na plataforma especificada.
Descrio do projeto
Produto do projeto
Ser construdo um sistema Intranet com as seguintes funcionalidades: Busca de Pessoas Busca de Pginas Busca Biblioteca Meu Menu Minhas Mensagens Tarefas Anotaes Notcias Indicadores Financeiros Previso do Tempo Links teis Frum Enquete Links Mais Acessados Localizar Agncias Cronograma bsico do projeto Jan Iniciao Planejamento X X X X X X Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
3
Construo Encerramento - Estimativas iniciais de custo Existe restrio de custo no projeto no podendo ultrapassar ao valor estimado de R$ 510.000,00. - Administrao 1 2 Necessidade inicial de recursos: 6 recursos Necessidade de suporte pela organizao Qtde 1 1 1 1 2 Gerencia X Analisa X X X X Valida Executa X X X X X X X X X X
Gerente de Projeto Analista Analista de Qualidade Desenvolvedor Sr. Desenvolvedor Jr.
Ser necessrio o apoio de todos os envolvidos no projeto, pois o sucesso do projeto depende muito do nvel de informao que ser passada para a equipe que executar o projeto.
Controle e gerenciamento das informaes do projeto

As informaes sero armazenadas em forma de documentos e em sistemas especficos. Abaixo esto todas as formas de armazenamento de informaes do projeto.
Project Charter; Contrato; Plano do Projeto; Atas de Reunies; Relatrio de Status; Planilha de Horas Consumidas; Padres de Codificao; Cronograma; Sistema de Cadastramento de Defeitos e Mudanas; Sistema de Controle de Releases; Sistema de Base do Conhecimento; Documento de Lies Aprendidas.
4
ANEXO II Declarao do Trabalho APROVAES
Jos da Silva
[Assinatura]
21/05/2006
Projeto Intranet DECLARAO DO TRABALHO

Necessidade do Negcio
Escopo do Produto
Ser construdo um sistema Intranet, utilizando tecnologia J2EE, e a especificao JSR168, para o desenvolvimento de portlets, para que o sistema de intranet seja o mais portvel possvel. O sistema contemplar as seguintes funcionalidades: Busca de Pessoas Busca de Pginas Busca Biblioteca Meu Menu Minhas Mensagens Tarefas Anotaes Notcias Indicadores Financeiros Previso do Tempo Links teis Frum Enquete Links Mais Acessados Localizar Agncias
Critrios de Sucesso
Para que seja obtido sucesso no projeto, o mesmo dever ser entregue no prazo estimado, dentro do custo estipulado e com a qualidade esperada.
5
Restries
Custo: 510.000,00.Prazo: 12 meses.
Premissas
Sero disponibilizadas todas as informaes necessrias ao projeto, com o objetivo de manter o ambiente o mais prximo possvel da realidade e assim podendo minimizar o risco de problemas no momento da homologao.
Matriz de Responsabilidade
Funo Patrocinador Gerente de Projeto Analista de Sistemas Analista de Qualidade Desenvolvedor Sr. Desenvolvedor Jr. Facilitador (Ger. de rea) Facilitador (Ger. de TI) Aprova X X Gerencia X X X X X X X X X X X Analisa Valida Executa
Jos da Silva Ailton Queiroz Paulo Cristina Marcos Andr / Carlos Francisco Joo Pereira
Custo
Existe restrio de custo no projeto no podendo ultrapassar ao valor estimado de R$ 510.000,00.
Prazo Qualidade
Jan Iniciao Planejamento Construo Encerramento X X X X X X X X X X X X X X X X Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
O processo de qualidade definido em trs nveis: Testes Unitrios, Testes Funcionais, e Homologao. Os testes unitrios so realizados pelo prprio desenvolvedor antes de passar pelo controle de qualidade da fbrica, que executa os testes funcionais e caso passe pela bateria de testes, liberado para o cliente efetuar a homologao.
APROVAES
Jos da Silva
[Assinatura]
21/05/2006
6
ANEXO III Declarao de Escopo Preliminar do Projeto
Projeto Intranet
DECLARAO DE ESCOPO PRELIMINAR DO PROJETO
Time do Projeto
Ailton Queiroz Gerente do projeto Andr Desenvolvedor Jr. Paulo Analista de Sistemas Carlos Desenvolvedor Jr. Cristina Analista de Qualidade Joo Pereira Facilitador (Gerente de TI) Marcos Desenvolvedor Sr. Francisco Facilitador (Gerente derea)
Descrio do Projeto
Construo de um novo sistema de Intranet que vai fornecer novas funcionalidades aos seus usurios e tambm interagir com alguns sistemas internos do banco.
Objetivo do projeto
Justificativa do projeto
A situao atual da intranet do banco encontra-se da seguinte forma: O Portal Intranet atual est construdo na plataforma do Zope (gerenciador de contedo) e a implementao atual no oferece funcionalidades de personalizao e no possibilita a customizao de acordo com o perfil do colaborador (usurio).
Produto do projeto
Ser construdo um sistema Intranet com as seguintes funcionalidades: Busca de Pessoas Busca de Pginas Busca Biblioteca Meu Menu Minhas Mensagens
7
Tarefas Anotaes Notcias Indicadores Financeiros Previso do Tempo Links teis Frum Enquete Links Mais Acessados Localizar Agncias
Expectativa do cliente Usabilidade; Boa Performance; Alta Escalabilidade; Fatores de sucesso do projeto Encerramento do Projeto dentro do Prazo Estipulado Encerramento do Projeto dentro do oramento. Produto gerado com Qualidade Restries Prazo: 12 Meses Custo: R$ 510.000,00 Premissas
Sero disponibilizadas todas as informaes necessrias ao projeto, com o objetivo de manter o ambiente o mais prximo possvel da realidade e assim podendo minimizar o risco de problemas no momento da homologao.
Excluses especficas
A empresa contratada no responsvel por criar o design do sistema; A empresa contratada no ser responsvel por manter o cdigo fonte aps o sign-off do projeto;
Entregas do projeto
Busca de Pessoas Busca de Pginas Busca Biblioteca Meu Menu Minhas Mensagens Tarefas Anotaes Notcias Indicadores Financeiros Previso do Tempo Links teis Frum Enquete
8
Links Mais Acessados Localizar Agncias
Oramento do projeto Sero efetuados pagamentos mensais empresa Contratada, mediante a

entrega do deliverable acordado no cronograma; Os custos com deslocamento, hospedagem e alimentao ser deresponsabilidade da empresa Contratante.
Plano de entregas e marcos do projeto

Entrega
Iniciao
Descrio
Analise do Negcio Criao do termo de Abertura do Projeto Criao da Declarao de Escopo Preliminar do Projeto Analise de Requisitos Criao dos Diagramas de Negcios Necessrios Criao do Documento de Requisitos Alteraes no Escopo Busca de Pessoas Busca de Pginas Busca Biblioteca Meu Menu Minhas Mensagens Tarefas Anotaes Notcias Indicadores Financeiros Previso do Tempo Links teis Frum Enquete Links Mais Acessados Localizar Agncias Auditoria do Produto Gerado Sign-off do projeto
Trmino
17/01/2005 24/01/2005 31/01/2005 17/02/2005 28/02/2005 17/03/2005 30/06/2005 17/04/2005 29/04/2005 12/05/2005 26/05/2005 16/06/2005 30/06/2005 14/07/2005 28/07/2005 11/08/2005 25/08/2005 15/09/2005 29/09/2005 13/10/2005 31/10/2005 11/11/2005 30/11/2005 29/12/2005
Planejamento
Construo (Entregveis)
Encerramento
REGISTRO DE ALTERAES
Data 21/05/2006 Modificado por Ailton Queiroz Descrio da mudana Criao do Documento APROVAES
Jos da Silva Patrocinador
[Assinatura]
21/06/2006
9
ANEXO IV Proposta Comercial para a execuo do Projeto
Banco Contratante
Consultoria em Desenvolvimento de Sistemas

Verso1.0
PROPOSTA COMERCIAL
10
Submisso
A Empresa Contratada Ltda, submete eletronicamente essa proposta em ateno :
Jos da Silva
Banco Contratante S.A Av.das Flores, 1100 Fortaleza, CE
A Empresa Contratada Ltda.reconhece que toda e qualquer informao enviada empresa para a confeco desta proposta considerada informao confidenciale de propriedade do cliente. Em contra-parte, o(a) cliente (Banco Contratante) tambm concorda que as informaes contidas nessa proposta, como por exemplo, diagramas, textos, imagens, cronogramas, metodologias, etc devem ser tratadas como informao confidencial e de propriedade da Empresa Contratada Ltda., sendo utilizada apenas para efeitos de anlise do projeto em questo, no podendo ser da sob nenhhtese a terceiros.Cada pina dessa proposta est distribu uma ipg marcada como CONFIDENCIAL, eliminando assim qualquer necessidade de contrato adicional para quebra de sigilo das informaes aqui contidas.
Confidencialidade
As informaes contidas nesse documento relacionadas a produtos, servios, imagens, leiaute grficos, concepo intelectual, so propriedades da Empresa Contratada Ltda, ou de seus respectivos parceiros e/ou fornecedores.proibida a duplicao ou divulgao dessa informao a terceiros, sendo permitia apenas para uso interno do(a) cliente (Banco Contratante).As informaes aqui contidas no podem ser divulgadas externamente, exceto quando autorizadas por escrito por ambas s partes.
Objeto
Este documento visa formalizar a proposta da Empresa Contratada Ltda.para o(a) Consultoria em Desenvolvimento deSistemas para o(a) Banco Contratante, definida neste documento como Cliente (Banco Contratante).
Escopo do Projeto
Servio de consultoria em Desenvolvimento de Sistemas incluindo suporte novas tecnologias, replicao do ambiente de produo do cliente e anlise de viabilidade das necessidades do cliente. Essa consultoria visa a construo do novo sistema de intranet, com base na especificao criada posteriormente, dentro do prazo, custo, escopo e qualidade esperados. Faz parte do escopo desta proposta as seguintes atividades:
1. Gerenciamento do Projeto. 2. Analise de Requisitos. 3. Codificao
11
4. Testes
No faz parte do escopo desta proposta:
1) Criao de layout da nova Intranet 2) Manuteno do sistema aps sign-off do projeto
Equipe
Este projeto requer a utilizao de 6perfil (is) de profissional (is):
1 Gerente de Projeto 1 Analista de Sistemas 1 Analista de Qualidade 1 Desenvolvedor Snior 2 Desenvolvedor Junior
Proposta Comercial
De acordo ao alcance de nossa proposta, o valor total pelo servios de consultoria e administrao descritos na sesso ESCOPO DO PROJETO R$ 510.000,00(quinhentos e dez mil reais) equivalente a doze meses de prestao de servios.
Condies de Pagamento
O valor da proposta descrito na seo anterior deve ser pago de acordo com especificado abaixo: A primeira parcela (referente assinatura do contrato) com o valor de R$50.000,00 pagvel atravs de boleto bancrio a ser emitido com 30 dias a partir da data de incio da consultoria. Parcelas mensais de R$38.333,33 pagvel atravs de boleto bancrio no quinto dia til do ms subseqente ao ms do servio prestado.
Validade da Proposta
Esta proposta vlida por 30 dias. Aps o prazo de validade, os valores podero ser reajustados sem aviso prvio.
Prazo de Entrega*
As datas previstas para a consultoria:
Incio: a ser definida Trmino: 12 meses aps a data de incio
12 TERMO DE ACEITAO DA PROPOSTA
EMPRESA CONTRATADA LTDA. Att: Banco Contratante REF.: PROPOSTA COMERCIAL BANCOCONTRATANTE052006
Autorizamos a execuo do servio ou confeco do contrato, de acordo com as condies estabelecidas na proposta referenciada.
Fortaleza, 7 de julho de 2006
Empresa Contratada Ltda Diretor Comercial
Banco Contratante Jos da Silva Diretor de Tecnologia
13
ANEXO V Contrado assinado para a execuo do projeto
Contrato de Prestao de Servios que, entre si, celebram a Empresa Contratante Ltda e Empresa Fictcia Ltda.
Por este instrumento particular de Contrato de Prestao de Servios de Informtica, deum ladoa(Empresa Contratante Ltda) doravante denominada CONTRATANTE, e, de outro lado Empresa Fictcia Ltda Av.das Flores, 100 Sala 101 Centro Fortaleza/CE, inscrita no CNPJ sob o N XX.XXX.XXX/0001-XX, neste ato, representada por seu representante legal, abaixo assinado, doravante denominada CONTRATADA, tm justo e contratado o seguinte: CLUSULA PRIMEIRA -DO OBJETO.
1.1 O presente contrato tem por objeto a prestao de servios de consultoria em informtica, desenvolvimento de softwares, com o objetivo de desenvolvimento do novo sistema de intranet do Contratante.
CLUSULA SEGUNDA -DO PRAZO DE VIGNCIA.
2.1 O prazo de vigncia deste contrato ser de 12 (doze) meses, contados a partir da assinatura, podendo ser rescindido por quaisquer das partes desde que haja notificao prvia de 30 (trinta) dias.
CLUSULA TERCEIRA -DA CONFIDENCIALIDADE
3.1 As estipulaes e obrigaes constantes nesta Clusula sero aplicadas a toda e qualquer documentao ou informao que seja revelada pela CONTRATADA CONTRATANTE. 3.2 Considerando que na execuo da presente parceria cada parte ter, mutuamente, cincia de dados relevantes do outro pactuante, as mesmas obrigam-se por si, por suas controladas, suas coligadas, seus empregados, seus administradores, contratados, terceiros de sua confiana e por seus representantes a:
a) manter confidencialidade sobre todas as informaes obtidas, no transmitindo ou revelando-as a terceiros; b) no discutir perante terceiros, usar, divulgar, revelar ou dispor das
informaes, no territrio brasileiro ou no exterior, para nenhuma outra finalidade que no esteja exclusivamente relacionada com o objeto deste instrumento;
c) abster-se da prtica de qualquer outro ato que possa caracterizar, direta ou indiretamente, uso abusivo ou privilegiado das informaes. 3.3 O fornecimento de informaes sigilosas por uma parte outra, no transfere
14
parte que as recebe, direitos de qualquer natureza, sejam eles resultantes de patentes j obtidas ou requeridas, ou qualquer outro direito relativo propriedade de tais informaes. 3.4 Para os fins deste Contrato, informao confidencial significa qualquer informao transmitida pelas partes, seja de carter tcnico ou no, em funo do desenvolvimento das atividades inerentes ao presente Contrato. 3.5 A informao confidencial poder revestir-se de qualquer forma, seja oral, escrita ou qualquer outra, corprea ou no, contendo ela, ou no, a expresso CONFIDENCIAL. 3.6 A obrigao de confidencialidade ora estabelecida por tempo indeterminado, perdurando, inclusive, aps a extino do presente Contrato. 3.7 Quando do encerramento do Contrato, independente da forma ou da razo, dever a CONTRATANTE, conforme orientao expressa da CONTRATADA, devolver a esta ou destruir todos e quaisquer dados e informaes confidenciais que tenha recebido, no podendo ced-los ou entreg-los em nenhuma hiptese a terceiros, nem mesmo para meros efeitos de conservao ou outros fins distintos deste. 3.8 O descumprimento de obrigaes estipuladas neste instrumento, por qualquer das partes, suas coligadas, seus empregados, seus administradores, contratados, terceiros de sua confiana ou Representantes, sujeitar ao pagamento de indenizao por perdas e danos e lucros cessantes. CLUSULA QUARTA DO VALOR 4.1 O preo do servio ora contratado de R$ 510.000,00 (quinhentos e dez mil reais), que dever ser pago em parcelas mensais mediante a entrega dos mdulos especificados, correspondente a 3100 (trs mil e cem) horas de trabalho, de acordo com a proposta comercial anteriormente acordada e aceita pela CONTRATANTE que segue em anexo como parte indissocivel deste contrato.
4.1.1 Caso a CONTRATANTE deseje repactuar o quantitativo referente s horas de trabalho dispostas na proposta comercial, anexa a este contrato, a CONTRATADA ficar isenta do pagamento de qualquer multa relativa ao atraso na entrega do servio ora contratado, caso ocorra.
CLUSULA QUINTA DA DISPONIBILIDADE DOS RECURSOS 5.1 Para efeitos deste contrato, entende-se por recursos o profissional Gerente do Projeto, os desenvolvedores, os analistas, os web designers, entre outros profissionais que estejam efetivamente alocados ao projeto. 5.2 A CONTRATADA garante a disponibilidade dos recursos durante toda a fase de implantao do projeto, quando houver necessidade da participao destes. 5.3 A CONTRATANTE comunicar em at 05 (cinco) dias teis a substituio ou
15
excluso de qualquer recurso envolvido no projeto. Em caso de frias ou licena a comunicao dever ser feita com antecedncia mnima de 15 (quinze) dias. CLUSULA SEXTA PRAZO DE ENTREGA DO PRODUTO 6.1 O prazo de entrega do produto ser o especificado na proposta comercial anteriormente aceita pela CONTRATANTE, anexa a este contrato, exceto quando: 6.1.1 Houver mudana no escopo do projeto, tais como:a) Insero de novos itens;b) Alterao de itens aps a fase de anlise;c) Excluso de itens aps a fase de codificao e implementao; 6.1.2 Houver sada de recursos do projeto: 6.1.2.1 que a CONTRATANTE tenha dado causa: a) neste caso, a CONTRATANTE se responsabilizar pelos custos associados ao atraso no cronograma de projeto causado pelo motivo acima especificado. 6.1.2.2 que a CONTRATADA tenha dado causa: a) A CONTRATADA assume os custos relacionados contratao e treinamento de novos recursos, ficando isenta de multa por atraso causado por este evento. 6.2 Havendo falha tcnica a que a CONTRATANTE tiver dado causa, o perodo de tempo em que a CONTRATADA permanecer disposio daquela ser considerado como hora de servio efetivamente trabalhada. 6.2.1 Se, pelo motivo da clusula anterior, o prazo estabelecido para a execuo do contrato for descumprido, a CONTRATADA no poder ser responsabilizada pelo atraso, sendo devidas s horas extras referentes finalizao do servio ora acordado. 6.3 Para efeitos deste contrato, a falha tcnica a que se refere clusula 6.2, referese : a) Queda de comunicao de dados; b) Queda da base de dados; c) Impedimento de acesso aos recursos da CONTRATANTE; d) Invases de vrus, hackers, worms, etc., que causem a paralisao do sistema; 6.4 Casa haja falha ou atraso na entrega do produto objeto deste contrato a que a CONTRATADA tenha dado causa, no ser cobrado qualquer valor adicional ao ora estipulado, a ttulo de horas extras, ficando a CONTRATANTE isenta de quaisquer nus. CLUSULA STIMA DA EXCLUSIVIDADE DOS RECURSOS DA CONTRATADA. 7.1 A CONTRATANTE no poder contratar diretamente, durante a vigncia do presente contrato, e, por 2 (dois) anos aps a extino deste, os recursos da CONTRATADA que tenham participado de qualquer fase do projeto ora pactuado. 7.2 Havendo o descumprimento da clusula anterior, ser devida CONTRATADA indenizao correspondente a 24 (vinte e quatro) vezes o valor do salrio atualizado do recurso por ventura contratado.
16
CLUSULA OITAVA CASO FORTUITO OU DE FORA MAIOR. 8.1 Havendo a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior que impossibilite a execuo do presente contrato, o mesmo ser automaticamente rescindido, salvo disposio das partes em contrrio, no sendo devida indenizao, seja a que ttulo for, por ambos os contratantes. CLUSULA NONA -DA RESCISO CONTRATUAL. 9.1 O presente contrato poder ser rescindido por qualquer uma das partes, alm da hiptese prevista na clusula anterior, nas seguintes hipteses: a) unilateralmente, por uma das partes durante o prazo de vigncia previsto na Clusula Segunda, sem que a outra parte tenha dado causa ou motivo para tal, fica estabelecido que a denncia dever ser comunicada, por escrito, com antecedncia mnima de 30 (trinta) dias, no cabendo a qualquer das partes nenhuma indenizao, sendo devida apenas remunerao referente aos dias trabalhados at a data da resciso;
b) Insolvncia, dissoluo judicial ou extrajudicial, pedido de concordata ou decretao de falncia de qualquer das partes;c) Inadimplemento do Contrato;d) Descumprimento de qualquer das Clusulas ou condies deste Contrato.
9.2 Nos casos das alneas a e b desta Clusula, a resciso no acarretar nus para a parte denunciante. CLUSULA DCIMA -DISPOSIES FINAIS. 10.1 vedado CONTRATADA caucionar ou utilizar o presente contrato para qualquer operao financeira sem prvia e expressa autorizao da CONTRATANTE. 10.2 As partes so consideradas contratantes independentes e nada do presente acordo criar qualquer vnculo entre ambas, seja pelo aspecto empregatcio, seja por qualquer outro. 10.3 A tolerncia, por qualquer das partes, violao de qualquer Clusula do presente acordo no poder ser argida pela parte faltosa como novao ou precedente, aptos a justificar qualquer subseqente violao de Clusula do acordo. CLUSULA DCIMA PRIMEIRA DO FORO. 11.1 Fica eleito o Foro da Cidade de Fortaleza, capital do estado do Cear, com a excluso de qualquer outro, por mais especial que seja, para dirimir as questes decorrentes da execuo deste contrato.
17
E por estarem assim justas CONTRATANTE e CONTRATADA, assinam o presente Contrato em 02 (duas) vias de igual teor e forma, na presena das testemunhas abaixo assinadas, para que surta os seus jurdicos e legais efeitos. Fortaleza, ___ de _____________ de 2005
____________________________ __________________________________ Contratante .................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ....................................................................................................................................... ..................................................................................................................... Contratada
Testemunhas:
________________________________
CPF.:
________________________________
CPF.:
18
ANEXO VI Viso Geral das reas de Conhecimento e dos Processos de Gerenciamento de Projetos
Viso Geral das reas de Conhecimento e dos Processos da Gerencia de Projetos (PMI, 2004)
19
ANEXO VII Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e os grupos de processos de gerenciamento de projetos com suas respectivas reas de conhecimento.
20
Anexo VIII Ferramentas de Gerenciamento de Projetos
EAP (Estrutura Analtica do Projeto) gerada no software WBS Chart Pro
Cronograma das atividades decompostas na EAP acima criado no MS Project 2003.
Grfico de Gantt referente ao cronograma especificado na figura 6 criado no MS Project 2003.
21
Anexo IX Telas da ferramenta de gerenciamento de projetos dotProject
Cronograma
Grafico de Gantt

030 - Detalhamento Da Fase de Iniciacao Do Projeto Com Enfase No Pmbok

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

030 - Detalhamento Da Fase de Iniciacao Do Projeto Com Enfase No Pmbok

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO ESCOLA POLITCNICA DCC/SEGRAC

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE NO PMBoK

Ailton Cristian Queiroz e Silva

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE NO PMBoK

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Monografia apresentada no Curso de Psgraduao em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politcnica, da Universidade

Federal do Rio de Janeiro.

Orientadores Eduardo Linhares Qualharini Sandra Freitas F. Lima

Fortaleza Junho, 2006

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE NO PMBoK

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Orientadores Eduardo Linhares Qualharini Sandra Freitas F. Lima

_______________________________________ Prof. Eduardo Linhares Qualharini

_______________________________________ Prof. Alexsandro Amarante da Silva

_______________________________________ Prof. Sandra Freitas F. Lima Orientadora

Fortaleza Junho, 2006

DETALHAMENTO DA FASE DE INICIAO DO PROJETO COM NFASE NO PMBoK

Ailton Cristian Queiroz e Silva

Palavras-chave: PMBoK, Gerncia de Projeto, Iniciao do Projeto.

Fortaleza Junho, 2006

INTRODUO H milhares de anos o Homem conduz projetos. Desde a construo das

Justificativa O PMI, organizao de profissionais na rea de gerenciamento de projetos,

Estrutura do Trabalho Este trabalho composto de 5 captulos. O captulo 1 enfocar os conceitos e

Fonte: PMI, 2004

Processos e procedimentos da organizao para realizar o trabalho:

categorias de risco, impacto e de probabilidade e matriz de

gerenciamento de riscos, caso contrrio, os procedimentos devero ser definidos no

momento da definio do plano.

autorizaes do trabalho podem ser feitos atravs de um sistema de informao

planejadas e impacto de risco definido. c) Base de conhecimento de informaes

resultados de decises a respeito da seleo de projetos anteriores e do esforo de

gerenciamento de riscos. d) Banco de dados de gerenciamento de

procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.

k) Estimativa aproximada de custos; l) Requisitos de gerenciamento de configurao do projeto;

Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Tabela 1: Planilha de seleo de projetos utilizada pela contratante

Objetivo: Seleo de projetos alinhados com a Fbrica de Software

Alternativa 1 Projeto Intranet Sim Pontos

Alternativa 2 Projeto B Sim Pontos

Alternativa 3 Projeto C No Pontos

200 180 160 120 80 50 40 830

175 160 120 120 90 45 50 760

Processo Desenvolvimento da Declarao do Escopo Preliminar do

Sugestes Pode-se sugerir como trabalhos futuros, um aprofundamento no assunto com o

Recomendaes Visando continuidade da pesquisa iniciada com este trabalho, recomenda-se

Ttulo do projeto: Intranet do Banco Contratante. Resumo das condies do projeto

possibilita a customizao de acordo com o perfil do colaborador (usurio).

Gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade.

Necessidades bsicas do trabalho a ser realizado

Gerente de Projeto Analista Analista de Qualidade Desenvolvedor Sr. Desenvolvedor Jr.

Controle e gerenciamento das informaes do projeto

Projeto Intranet DECLARAO DO TRABALHO

Oramento do projeto Sero efetuados pagamentos mensais empresa Contratada, mediante a

Plano de entregas e marcos do projeto

Consultoria em Desenvolvimento de Sistemas

1. Gerenciamento do Projeto. 2. Analise de Requisitos. 3. Codificao

1) Criao de layout da nova Intranet 2) Manuteno do sistema aps sign-off do projeto

Incio: a ser definida Trmino: 12 meses aps a data de incio

12 TERMO DE ACEITAO DA PROPOSTA

Fortaleza, 7 de julho de 2006

Empresa Contratada Ltda Diretor Comercial

Banco Contratante Jos da Silva Diretor de Tecnologia

EAP (Estrutura Analtica do Projeto) gerada no software WBS Chart Pro

Cronograma das atividades decompostas na EAP acima criado no MS Project 2003.