Artigo publicado

na edio 05

Assine a revista atravs do nosso site

julho/agosto de 2008

www.revistamundologistica.com.br

m
: : Melhores prticas

O processo de Sales & Operations Planning (S&OP) ou, em lngua portuguesa, Planejamento Integrado de Vendas e Operaes (PIVO), apontado como umas das mais importantes aes na gesto da cadeia de valor em tempos recentes. Contudo, o foco dos estudos atualmente disponveis sobre a utilizao desse processo nas organizaes recai predominantemente sobre empresas localizadas em pases da Amrica do Norte e Europa, fato que levanta o questionamento sobre a aderncia de suas concluses ao cenrio vivenciado por empresas localizadas em territrio brasileiro. Nesse sentido, este artigo abre uma srie de trs publicaes sobre o uso do processo de S&OP em territrio nacional. Nesta primeira etapa, focamos no debate sobre a importncia do processo, na descrio de suas principais atividades, assim como na apresentao de trs casos de aplicao do processo em empresas nacionais.

O retrato do processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil Parte 1

Este artigo abre uma srie de trs publicaes sobre o processo de S&OP buscando retratar seu atual estado em empresas localizadas no territrio brasileiro

Carlos Frederico Bremer (carlos.bremer@axiaconsulting.com.br): engenheiro e doutor em Produo pela USP So Carlos, com psdoutorado pela Universidade de Aachen, Alemanha. certificado CPIM e CSCP pela APICS e membro do Supply Chain Council na Amrica Latina. Tem 15 anos de experincia acadmica e desde 2001 atua em projetos de consultoria em Supply Chain Management. Atualmente scio-diretor da Axia Consulting.

Rodrigo Cambiaghi Azevedo (rodrigo.cambiaghi@axiaconsulting.com.br): graduado e mestre em Engenharia de Produo Mecnica pela USP So Carlos e cursa doutorado na rea de Supply Chain Management (SCM) pela Universit Laval na cidade de Qubec, Canad. certificado CPIM pela APICS e membro do Supply Chain Council na Amrica do Norte. Atuou em diferentes projetos de transformao da cadeia de valor no Brasil e exterior. Atualmente, responsvel pela rea de Inovao e Gesto do Conhecimento na Axia Consulting

Leandro de Freitas Matheus (leandro.matheus@axiaconsulting.com.br): graduado e mestre em Engenharia de Produo Mecnica pela USP So Carlos. certificado CPIM e CSCP pela APICS e PMP pelo Project Management Institute. Atuou em projetos de transformao da cadeia de valor de empresas do setor alimentcio, metal-mecnico, siderurgia e minerao no Brasil e na China, com foco na implantao dos processos do Planejamento Integrado. Atualmente, gerente de projetos e lder da iniciativa de S&OP na Axia Consulting.

68

www.revistamundologistica.com.br

Melhores Prticas O retrato do processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil

atual cenrio econmico mundial tem proporcionado ambientes empresariais divergentes em diferentes regies do globo. Enquanto em vrios pases desenvolvidos a economia tem desafiado muitos setores com redues nas margens de lucro e nas taxas de crescimento de suas empresas, em pases emergentes as empresas tm gozado de aumentos significativos de receita e rentabilidade por meio de um maior consumo de seus mercados internos, assim como de exportaes para tradicionais mercados consumidores. Todavia, independentemente se o ambiente empresarial vivenciado pelas empresas de um pas desenvolvido ou emergente, os ltimos anos foram marcados por aumentos significativos da presena das chamadas iniciativas de Supply Chain Management (SCM) nas organizaes. Tais iniciativas, como, por exemplo, VendorManaged Inventory (VMI), Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR), compra estratgica de materiais diretos e indiretos, Sales & Operations Planning (S&OP), lean manufacturing, entre outras, tm como principais intuitos a busca por excelncia operacional e a inovao dos modelos de negcio das organizaes de forma a gerar um diferencial competitivo de mercado [3]. Nesse sentido, Poirier & Quinn [4] realizaram um estudo junto a 120 empresas para analisar o retorno que as iniciativas de SCM tm proporcionado em termos de reduo de custos e aumento de receitas para as organizaes. Exceto pelo fato de que uma considervel parcela dos entrevistados no soube precisar exatamente os resultados alcanados pelas iniciativas (veja grfico 1), a pesquisa constatou significantes proveitos em termos de reduo de custos e aumento de receitas vinculadas a tais iniciativas. Somente 2% e 3% das iniciativas foram classificadas sem nenhum retorno no volume de receita e custos, respectivamente. A maioria dos resultados indica ganhos de 1% a 10% (grfico 1), justificando o grande interesse da comunidade empresarial.
No sei / no estou certo Iniciativa falhou em alcanar os objetivos propostos Reduziu/Aumentou mais de 20% 2% 3% 5% 3% 8% 37%

19%

Reduziu/Aumentou entre 11 e 20%

sas nos respectivos perodos [5,6]. Mas afinal, por que o processo de S&OP atualmente to demandado pelas organizaes? Conceitualmente, o S&OP vital para uma organizao, pois ele o processo de negcio responsvel por desdobrar o plano estratgico em diretrizes para a execuo das atividades dirias, assim como realimentar as estratgias com indicativos de desvios e tendncias da realidade de mercado e operaes [8]. Dessa forma, ele coordena de forma integrada o desenvolvimento dos planos tticos de vrios departamentos, visando analisar alternativas de planejamento para atendimento da demanda, fornecendo melhor visibilidade do negcio para a alta gerncia, melhorando a integrao entre as diferentes reas da empresa envolvidas com a operao e, conseqentemente, garantindo o balanceamento dos custos de estocagem e logsticos com o nvel de servio oferecido aos clientes. Na prtica, a intensa demanda pelo processo de S&OP justificada pelos benefcios creditados sua existncia nas organizaes, entre eles [9]: 21% 30% de reduo de estoques; 13% 20% de aumento de produtividade operacional; 9% 13% de reduo em custo de suprimento; 18% 25% de melhoria no nvel de servio aos clientes. O estgio da corrida para a implementao de um processo formal de S&OP nas empresas foi mensurado por uma pesquisa conduzida pelo Forrester Research. Tal pesquisa constatou que dentro de uma amostra de 28 organizaes, 82% afirmaram j ter o processo de S&OP em uso, 4% ainda no possuam o processo, mas consideravam sua implementao, e 14% ainda no tinham nenhum plano para a implementao do processo [2]. Essa tendncia foi corroborada com a recente pesquisa promovida pelo Aberdeen Group que averiguou, em uma amostra de 380 organizaes, que 92% j possuam em seus modelos de gesto um processo de S&OP [5]. Todas essas pesquisas e nmeros

11% 19%

Reduziu/Aumentou entre 6 e 10%

36% 29% 28%

Reduziu/Aumentou entre 1 e 5%

0% Impacto em reduo de custo

10%

20%

30%

40%

Impacto em aumento de receita

Grfico 1. Impacto das iniciativas de Supply Chain Management em termos de reduo de custos e aumento de receitas [4].

Esse mesmo estudo [4] procurou entender quais as iniciativas eram mais utilizadas pelas empresas na busca de tais resultados. Constatou-se com isso que o processo de Sales & Operations Planning (S&OP) apareceu como a segunda iniciativa mais mencionada, ficando logo atrs de iniciativas de compra estratgica de materiais diretos. Tal evidncia confirmou as primeiras verses desse mesmo estudo durante os anos de 2003 e 2004, em que o processo de S&OP havia sido mencionado como a terceira e a segunda iniciativa mais almejadas pelas empre-

Ano 1 edio 5

69

Melhores Prticas O retrato do processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil

so de grande valia para O processo de Sales & OpeO S&OP tem um papel justificar a importncia rations Planning (S&OP) crucial dentro do modelo de do uso do processo de gesto das organizaes, pois S&OP atualmente nas Nesta seo, o processo de S&OP empresas. Entretanto, ele o responsvel por manter o descrito em termos de seus objetivos, deve ser levado em alinhamento entre as decises nos principais atividades e papis organizacioconsiderao tambm nveis estratgico e operacional nais. Cabe ressaltar que o processo aqui que tais estudos, em sua apresentado resultado da evoluo de maioria, so elaborados com base em empresas situadas em uma srie de modelos disponveis na literatura, assim como da experincia prregies de pases desenvolvidos, tica em 17 implementaes do processo em empresas de mdio e grande porte como Amrica do Norte e Europa. localizadas no Brasil e no exterior. Como previamente mencionado, o S&OP tem um papel crucial dentro do Por exemplo, a amostra aferida pela pesquisa elaborada pelo Aberdeen modelo de gesto das organizaes, pois ele o responsvel por manter o aliGroup era constituda por 58% de nhamento entre as decises nos nveis estratgico e operacional. Sua existncia empresas norte-americanas, 18% faz com que os planos tticos de vrias reas funcionais de uma empresa sejam de empresas europias e 12% de desenvolvidos de maneira integrada, buscando, dessa forma, o melhor cenrio empresas da regio sia-Pacfico [7]. de planejamento para toda a organizao e no somente para cada rea indiviJ a pesquisa apresentada por Poirier dualmente. A figura 1 resume os quatro papis principais do processo de S&OP & Quinn [4] levou em considerao nas empresas: Gesto e tratamento das informaes para 120 empresas das quais a maioria gesto da cadeia Visibilidade das Previso de demanda provinha da Amrica do Norte, mais Operaes Capacidades restritivas especificamente dos EUA. Desempenho da cadeia Sales & Operations Esse fato conduz ao questionaPlanning Gerao de alternativas de utilizao dos mento da aderncia dos resultados Alternativas de recursos da cadeia para atendimento da demanda considerando diretrizes estratgicas apresentados por tais pesquisas ao ceAtendimento e impactos financeiros nrio empresarial brasileiro. Por exemplo, o estgio de uso do processo de Promover a deciso de planejamento ttico em Apoio para consenso pela organizao por meio da S&OP pelas empresas o mesmo no Tomada de conduo das reunies de pr-S&OP e S&OP Deciso Brasil e nos EUA? O retorno alcanado executiva pelo uso desse processo no ambiente Acompanhamento da aderncia da execuo nacional comparvel com os resultaem relao ao planejado Acompanhamento dos relatados no exterior? Quais so Anlise do desempenho da cadeia da Execuo (indicadores) as maiores deficincias e qualidades do processo em empresas nacionais? Figura 1. Papis do processo de S&OP. Esses e outros questionamentos susO processo possibilita maior visibilidade das operaes na medida em que desententam as discusses da srie de trs volve estruturas e padres para o tratamento das informaes relacionadas cadeia artigos em que os autores pretendem retratar o uso do processo de S&OP (previso de demanda, capacidades restritivas etc.). Posteriormente, ele utiliza essas considerando empresas predominan- informaes para suportar a definio de cenrios (alternativas) de atendimento da temente localizadas em territrio bra- demanda que, por sua vez, so levados para anlise e debate nas reunies de prsileiro. Nas sees subseqentes deste S&OP e S&OP executiva. Nessas reunies, so tomadas decises relativas s operaprimeiro artigo, apresentado com es e priorizao no atendimento, quando necessrio. Por fim, cabe ainda ressaltar detalhes o funcionamento do proces- que os responsveis pela conduo do processo de S&OP normalmente acompaso de S&OP, assim como, sua aplicao nham ativamente as operaes do negcio, visando garantir, sempre que possvel, em trs empresas nacionais. Na segun- a aderncia da execuo com o planejamento assim como analisar o impacto na cada publicao da srie, os autores dis- deia sempre que se busque aproveitar oportunidades de curto prazo. Outros dois fatores importantes relacionados ao processo so seu horizonte e cutiro os resultados obtidos por meio ciclo de planejamento. O horizonte de planejamento normalmente varia entre trs de uma pesquisa aplicada em mbito nacional em que o uso do processo de meses e trs anos, j o ciclo de execuo do processo de S&OP habitualmente menS&OP nas empresas foi detalhadamen- sal com uma rgida agenda de atividades ao longo do ms [3]. Durante seu ciclo de te mapeado. Finalmente, ser dedica- execuo, o processo constitudo de cinco principais fases (figura 2): prever vendas, da uma publicao para a discusso planejar vendas, planejar operaes, selecionar cenrio e comunicar decises. das necessidades e tendncias de inovao do processo de S&OP nos prximos anos no cenrio nacional. Prever vendas: realizado logo no incio de todo ciclo de planejamento, esse processo tem como objetivo usar ferramentas de inteligncia de mercado para estatisticamente prever a demanda futura. Com o fechamento dos nmeros

70

www.revistamundologistica.com.br

Melhores Prticas O retrato do processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil

do ms anterior (volume de vendas e faturamento), esses so ento atualizados aos dados histricos, fato que permite a utilizao de modelos matemticos para rever a tendncia das demandas futuras. A seleo do modelo matemtico mais adequado para cada unidade de previso (produto, famlia de produto, cliente, mercado etc.) suportada pela anlise da acurcia das previses anteriores assim como as suas possveis causas-razes de desvio. Conclusivamente, o principal resultado desse subprocesso a previso estatstica da demanda futura que servir de base para o time comercial planejar as vendas para os prximos perodos. Planejar vendas: em posse da previso estatstica sugerida por modelos matemticos, o time comercial da empresa responsvel por prever a demanda de produtos e servios para o prximo perodo de planejamento. Nesse momento, vendedores e gerentes comerciais so responsveis por ajustar a previso existente com informaes advindas do mercado (ajustes de preos, aes de concorrentes etc.). Nessa fase, tambm discutido o planejamento de aes e eventos de incentivos a demanda (promoes) assim como entrada e retirada de produtos e servios do portflio da empresa. Normalmente, o planejamento da demanda acontecesse de forma construtiva na equipe comercial, na qual inicialmente o planejamento feito em nveis mais detalhados (mercados, canais, regies e clientes) e sucessivas consolidaes e validaes so ento elaboradas. O resultado final do subprocesso de planejamento de vendas um plano definido em consenso entre o time comercial. Cabe ressaltar

Figura 2. Processo de S&OP: subprocessos, principais resultados e reunies.

que o plano de vendas apresentado tambm chamado de plano irrestrito de demanda pelo fato que a exeqibilidade deste por parte da cadeia ainda no foi avaliada. Planejar operaes: o plano de vendas irrestrito gerado pela equipe comercial analisado nesse subprocesso em termos de viabilidade operacional. Anlises das capacidades restritivas de produo, suprimentos, armazenagem e entregas fazem com que eventuais desbalanceamentos entre demanda e operaes sejam identificados. Tais desbalanceamentos despertam a necessidade para que possveis cenrios de planejamento sejam ento definidos. Por exemplo, caso a demanda irrestrita supere a capacidade produtiva atualmente existente, cenrios em que eventuais redues no nvel de demanda ou aumento da capacidade produtiva (horas extras, otimizao de lotes de produo, subcontrataes etc.) devem ser gerados. Os cenrios de planejamento so posteriormente valorizados em termos de faturamento e resultado financeiro operacional, como, por exemplo, lucro lquido sobre faturamento, EVA (Economic Value Added), EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), entre outros. Tais cenrios, com suas vises integradas de demanda, operaes e resultados financeiros, constituem o principal resultado dessa fase do processo. Selecionar cenrio de planejamento: em posse de possveis cenrios de atendimento da demanda, dois nveis de tomada de deciso so sucessivamente aplicados. No primeiro, a reunio de pr-S&OP rene os principais gerentes e pessoas-chave das reas, como vendas, manufatura, suprimentos, logstica e finanas, para discutir a exeqibilidade dos cenrios gerados. O principal resultado da reunio de pr-S&OP a seleo de um ou mais cenrios que sero levados reunio executiva de S&OP para as decises e aprovaes finais. Na reunio executiva de S&OP, a diretoria e a alta gerncia da empresa discutem as restries e alternativas de atendimento apresentadas com relao as atuais estratgias da empresa, tomando as decises necessrias para viabilizar a execuo do cenrio de planejamento escolhido. Dessa forma, o cenrio de planejamento integrado e as decises tomadas na reunio executiva de S&OP constituem os principais resultados desta etapa. Comunicar decises: as alternativas de utilizao das capacidades e de fornecimentos crticos, os volumes de vendas e produo, assim como outras decises relativas operao tomadas na reunio de S&OP so comunicadas por

Ano 1 edio 5

71

Melhores Prticas O retrato do processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil

meio da ata da reunio e do desdobramento das informaes dentro de cada uma das reas da empresa por seus respectivos gerentes. O principal resultado esperado neste subprocesso o alinhamento da empresa com relao s decises e aes a serem tomadas na operao para os prximos meses, de acordo com o cenrio de planejamento definido na etapa anterior. Finalmente, para finalizar a caracterizao do processo de S&OP, vale ressaltar que o seu carter multidisciplinar requer que um time seja responsvel pela coordenao de suas atividades. Esse time normalmente composto pelos seguintes papis que podem eventualmente ser combinados em algumas organizaes: Gerente ou Lder do Processo: cabe a ele coordenar as atividades do time de S&OP, distribuindo as atividades, cobrando prazos, liderando as reunies de pr-S&OP e S&OP executiva assim como promovendo a integrao da equipe. Tem um papel-chave de integrador, negociador e apaziguador de interesses entre as diferentes reas da cadeia; Analista de Demanda: tem a responsabilidade de coordenar as etapas de prever e planejar vendas, monitorando os indicadores de erro da previso e utilizando-se de ferramentas estatsticas para gerao dos nmeros de base do planejamento de vendas. Tambm conduz reunies sobre diretrizes estratgicas de mercado com as reas de Marketing, Vendas e Desenvolvimento de Produtos para o alinhamento das iniciativas de estmulo da demanda com a insero e retirada de produtos do portflio da empresa. Adicionalmente, lidera as reunies de consenso da equipe comercial em que so definidos os volumes finais do plano de vendas irrestrito;

Analista de Inventrio ou Estoques: tem o papel de gerenciar todas as informaes referentes a volumes e qualidade dos estoques, definir os nveis e polticas de estoques de segurana, alm de preparar relatrios de itens com data de validade prxima ao vencimento. Tambm responsvel pela confeco de anlises de posicionamento dos estoques ao longo da cadeia, alm de ser, em muitos casos, responsvel pelo planejamento do abastecimento das filiais e centros de distribuio. Finalmente, tem a responsabilidade de monitorar os volumes dirios de estoque para identificar e agir sobre itens que corram risco de ruptura, negociando aumento de produo ou postergao da disponibilidade de entrega; Analista de Operaes: realiza a anlise das restries de capacidade da cadeia (produo, suprimentos, armazenagem e entregas) e planejamento dos volumes macros de produo. Muitas vezes, cabe a ele tambm a consolidao das informaes e preparao dos cenrios de planejamento para a reunio de S&OP; Analista de Indicadores: tem a misso de estruturar a coleta de dados para clculo dos indicadores de desempenho da cadeia. Suporta o time de S&OP e as demais reas envolvidas no processo com as informaes necessrias sobre o desempenho do negcio. Prepara tambm anlises sobre o desempenho do processo para serem apresentadas nas reunies de S&OP (pr e executiva).

Uso do S&OP em empresas brasileiras

A aplicao dos conceitos e prticas do S&OP na gesto da cadeia de valor de empresas brasileiras tem evoludo fortemente nos ltimos anos. Nessa seo, d-se incio a busca do atual status do uso desse processo em territrio nacional. Para isso, so relatados na seqncia trs casos de implementao do processo de S&OP em grandes empresas brasileiras.

Caso 1. Empresa do Setor Metal-mecnico.

O primeiro caso consiste na implementao do S&OP em uma empresa do setor metal-mecnico, multinacional com sede no Brasil e lder mundial em seu mercado de atuao. Para retratar o tamanho da companhia, vale ressaltar que esta encerrou o ano de 2007 com um faturamento de 1,2 bilhes de dlares e com aproximadamente 10 mil funcionrios diretos espalhados por trs continentes. Em resumo, os principais desafios que motivaram a corporao a implementar o processo de S&OP foram: a empresa no tinha um processo de planejamento e anlise das operaes que considerasse toda a cadeia global, ou seja, a viso por unidades de negcio era predominante. Tal viso fazia com que decises tomadas nas unidades de negcio habitualmente conflitassem com polticas corporativas; a inexistncia de um modelo de gesto balizado por indicadores de desempenho; o alto crescimento da demanda nos ltimos anos; o restrito conhecimento sobre os nveis de servio exigido pelos clientes e, conseqentemente, seus respectivos impactos no dimensionamento de estoques de produtos finais; os constantes atrasos nas entregas e o conseqente uso de fretes areos para atendimento expresso s linhas de montagens dos clientes globais;

72

www.revistamundologistica.com.br

Melhores Prticas O retrato do processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil

as freqentes ocorrncias de falta de matria-prima; a indefinio sobre a melhor estratgia de manufatura para atender demanda (por estoque ou tambm denominada de MTS (Maketo-Stock) ou por ordem (MTO Make-to-Order)).

Melhoria do OTIF (On Time In Full) Houve uma melhora de 30% para 60% de entregas OTIF. O OTIF consiste no percentual de pedidos que foi entregue na sua quantidade total e na data requisitada pelo cliente; Reduo do lead time de entrega Houve uma reduo de 33 para 17 dias no lead time mdio de entrega. Este lead time consiste no tempo, em dias, desde a entrada do pedido at sua entrega no cliente.

Caso 2. Empresa do Setor Alimentcio.

O segundo caso aqui apresentado consiste na implementao do S&OP em uma empresa nacional do setor alimentcio, que tem forte presena nos mercados de farinhas para alimentao infantil e tabletes para alimentao nutricional. A empresa obteve no ano de 2007 um faturamento anual bruto da ordem de R$ 260 milhes e proporciona cerca de 1.100 empregos diretos considerando suas duas unidades fabris. A seguir, so listados os principais desafios de negcio que levaram a empresa a implementar o processo de S&OP: Mudana do perfil do negcio nos anos 90. A empresa mudou seu foco do segmento institucional, no qual tinha o governo federal como principal cliente, para o varejo, passando a atender desde grandes redes supermercadistas at estabelecimentos comerciais menores em todo territrio nacional, alm de pases na Amrica Latina, frica e sia; Projeo de continuidade do elevado crescimento anual, com aumento dos volumes e do portflio de produtos para se tornar mais competitiva. Isso resultou em um grande aumento na complexidade da gesto das operaes da empresa; Expectativas de nvel de servio crescente. A necessidade de equalizar estoques para evitar rupturas e prover melhor atendimento aos clientes (sobretudo das grandes redes) se tornou vital para o crescimento do negcio; Estruturar e focar no planejamento ttico, proporcionando maior estabilidade das operaes e reduzindo o excesso de decises de curto prazo. Havia uma carncia de processos e ferramentas estruturadas para suportar o planejamento ttico das operaes e proporcionar um aumento na produtividade do trabalho. Dessa forma, para suportar o alcance de tais necessidades de negcio, a estruturao do S&OP tinha como objetivos centrais: estruturar um modelo de gesto para o Supply Chain da empresa, com o objetivo de suportar seu crescimento; melhorar a integrao dos planos tticos das principais reas da empresa provendo dessa forma uma melhor visibilidade para toda a organizao; melhor compreender os fatores responsveis pela variabilidade da demanda assim como seus impactos no planejamento das operaes; reduzir as variabilidades e promover um melhor conhecimento do plano de suprimentos para as demais reas pelo fato deste ser um elemento crtico para o desempenho da cadeia.

Dessa forma, como objetivos centrais da estruturao do processo de S&OP buscava-se: melhorar o EVA (Economic Value Added) da companhia; melhorar o nvel de servio prestado aos clientes; promover maior integrao entre os planejamentos de vendas, manufatura e materiais; promover maior integrao entre as decises dos nveis estratgico e operacional; definir polticas de estoque para produtos acabados; definir indicadores para anlise corporativa das operaes; dar maior visibilidade das operaes para suportar a tomada de deciso.

Passados dois anos da implementao, alm de ganhos intangveis como a melhora na comunicao entre as diversas reas da empresa, importantes resultados financeiros e de melhoria do desempenho da cadeia foram atingidos, entre eles: Liberao de capital de giro devido reduo nos nveis de estoque de produto acabado As redues dos nveis globais de estoques proporcionadas pelo processo atingiram a grandeza de USD 60 milhes no perodo de um ano e meio aps a implementao do S&OP; Melhoria no nvel de servio Houve uma melhora de 55% para 88% no nvel de servio proporcionado aos clientes. O nvel de servio consiste no percentual de pedidos que foi entregue na sua quantidade total e at a data requisitada pelo cliente;

Pelo fato de ser uma implantao recente, realizada durante o segundo semestre de 2007, seus resultados obtidos ainda so predominantemente de estruturao da gesto, de integrao e alinhamento das informaes e decises da cadeia, como, por exemplo, a melhora no nvel de servio por meio da reduo de pendncias de fim de ms; a padronizao dos processos de previso de vendas e melhor entendimento de seu comportamento; a visibilidade do desempenho da cadeia por meio dos indicadores de SCM e de um painel dirio das informaes das operaes; assim como o alinhamento de papis e responsabilidades para gesto da cadeia. Contudo, adicionalmente a tais resultados intangveis, algumas tendncias de

Ano 1 edio 5

73

Melhores Prticas O retrato do processo de Sales & Operations Planning (S&OP) no Brasil

melhoria nos resultados de negcio j conseguem ser atribudas ao S&OP, entre elas: aumento de quatro pontos percentuais no OTIF; aumento de seis pontos percentuais na acurcia da previso de demanda nos primeiros trs meses aps a estabilizao do processo; reduo de 30% no tempo mdio de atendimento dos pedidos.

todo Brasil; garantir a integrao no planejamento de suas vrias unidades de negcio que contavam na poca com 14 unidades produtivas localizadas em diversos Estados nacionais, alm dos 16 centros de distribuio j mencionados; Aumentar o controle do desempenho dos processos operacionais e de planejamento em toda cadeia de valor. Com a implementao ocorrendo entre os anos de 2004 e 2006, os principais resultados de negcio atrelados existncia do processo no modelo de gesto da companhia so: aumento do giro de estoque de produtos finais em 40% para o mercado domstico; aumento em 40% no OTIF para atendimento ao mercado externo; diminuio de perdas por validade de produto em 21%; suporte ao crescimento de 26% do volume de vendas no mercado interno.

Caso 3. Empresa do Setor Alimentcio.

O terceiro caso apresentado tratase da implementao do S&OP em outra grande empresa nacional do setor alimentcio, que atua no segmento de carnes e alimentos industrializados. Com faturamento no ano de 2007 por volta dos R$ 7,8 bilhes e gerao de cerca de 40 mil empregos diretos, a empresa enfrentava na poca do projeto o desafio de continuar crescendo rapidamente e de forma sustentvel. Dessa maneira, a insero do processo de S&OP em seu modelo de negcio almejava os seguintes objetivos: obter melhores decises de alocao de volume de produtos nos diferentes mercados. Dessa forma, com as operaes da empresa fortemente empurradas pela cadeia agropecuria (que dita a disponibilidade de insumos), o desafio estava em prever a demanda futura existente de forma a determinar eventuais escassezes ou abundncias de produtos nos mercados interno e externo. Tal visibilidade possibilitaria que os executivos pudessem tomar melhores decises de alocao de produtos para cada mercado baseados em anlises de rentabilidade de mdio prazo; definir nveis de servios aos clientes e conseqente polticas de estoque de produtos finais; otimizar o processo de movimentao de produtos para os 16 centros de distribuio existentes em

Alm desses ganhos, o processo proporcionou tambm uma melhor visibilidade das operaes e melhor integrao entre as reas para tomada de deciso.

Consideraes finais
As discusses acima conduzidas abrem uma seqncia de debates sobre a utilizao do processo de S&OP em territrio nacional. Processo este que vem recebendo abundante ateno das comunidades empresariais e acadmicas nos ltimos anos. O relato dos trs casos apresentados sugere que as empresas nacionais tambm vm alcanando expressivos retornos operacionais e financeiros com a insero do processo de S&OP em seus modelos de negcio. Todavia, o carter restrito da descrio de casos conduz a necessidade de uma pesquisa mais abrangente que proponha medir a situao do processo em mbito nacional. Nesse sentido, uma pesquisa sobre o atual status do uso do processo de S&OP em territrio brasileiro foi realizada por meio de uma parceria entre a Axia Consulting e a empresa Ciclo Desenvolvimento. Essa pesquisa analisou 90 empresas de diversos setores e posio na cadeia de valor (varejistas, atacadistas, distribuidores, OEM, fornecedores etc.). O resultado dessa pesquisa o foco da prxima publicao da srie.
: : Referncias [1] Muzumdar, M. & Fontanella, J. (2006), The Secrets to S&OP Sucess, Supply Chain Management Review, Vol. 10, N. 3, pg. 34. [2] Radjou, Navi (2004), A New Way to Balance Demand & Supply, Supply Chain Management Review, Vol. 8, N. 5, pg. 26. [3] Grimson, J.A. & Pyke, D.F. (2007), Sales and Operations Planning: an exploratory study and framework, The International Journal of Logistics Management, Vol. 18, N. 3, pp. 322346. [4] Porier, C.C. & Quinn, F.J. (2006), CSC-SCMR Survey says: Solid Gains, Supply Chain Management Review, Vol. 10, N. 1, pg. 34. [5] Poirier, C.C. & Quinn, F.J. (2003), A Survey of Supply Chain Progress, Supply Chain Management Review, Vol. 7, N. 5, pp. 40-48. [6] Poirier, C.C. & Quinn, F.J. (2004), How are we doing? A Survey of Supply Chain Progress, Supply Chain Management Review, Vol. 8, N. 8, pp. 24-31. [7] Aberdeen Group (2007), Executive Sales and Operations Planning: Process and Technology Strategies, June 2007. [8] APICS (2005), APICS Dictionary. Dicionrio APICS. [9] Ventana Research (2006), Sales and Operations Planning Measuring Maturity and Opportunity for Operational Performance Management, Research Report Ventana Research.

74

www.revistamundologistica.com.br