Anda di halaman 1dari 52

Pendekatan Strategis Pendekatan Strategis untuk Strategi luman Manajemen Sumberdaya

Bab Tujuan Sebagai hasil dari mempelajari bab ini, Anda harus dapat 1. Tentukan konsep strategi dan menjelaskan dasar-dasar strategi untuk-proses formulasi. 2. Membedakan pendekatan strategis untuk sumber daya manusia dari pendekatan fungsional tradisional. 3. Jelaskan hubungan pengambilan keputusan untuk proses formulasi strategi. 4. Memahami proses pengambilan keputusan dalam organisasi dan alasan bahwa manajemen sumber daya manusia harus menjadi bagian integral dari proses. 5. Menjelaskan hubungan lingkungan organisasi dan pendekatan strategis. 6. Jelaskan hubungan dari strategi sumber daya manusia dengan keseluruhan strategi organisasi nasional dan strategi fungsional. 7. Memahami sejarah dan evolusi bidang sumber daya manusia. Lingkungan di mana organisasi beroperasi adalah dinamis. Eksternal dan kekuatan internal selalu mengubah aturan permainan, dan organisasi harus mengubah atau mengadopsi strategi baru untuk tetap kompetitif. Suatu perubahan dalam strategi akan detapkan arah masing-masing fungsi dalam organisasi, termasuk manajemen sumber daya manusia (HRM) fungsi. Bab ini membahas definisi dari mulai EGY dan mengeksplorasi sejarah dan praktek HRM. Tujuan utama adalah untuk meletakkan landasan bagi strategi jalan dan saling HRM dan untuk menunjukkan bahwa, dalam lingkungan bisnis yang komplekshari itu, pendekatan strategis untuk HRM adalah sebuah kebutuhan. Mengecilkan GM Pada tanggal 22 April, 1988, General Motors (GM) Corporation mengumumkan mundur strategis yang signifikan menyusut perusahaan industri terbesar di dunia untuk pertama kalinya dalam sejarah.

GM menempatkan diri pada diet kecelakaan perusahaan dalam upaya untuk menumpahkan kedua faktor Tory dan pekerja dalam orde F untuk

menghentikan laba bersih jatuh nya. Ini membuat suatu nouncement serupa pada tanggal 18 Desember 1991, ketika melaporkan rencana untuk menutup 21 pabriknya dan menghilangkan 74.000 pekerjaan dalam empat tahun, 9000 yang akan kerah putih tions posisi. Pada Desember 1996, pabrik perakitan dua dan dua belas komponen tanaman telah ditutup, lebih dari 80.000 serikat pekerja telah diberhentikan, dan perampingan itu mendapatkan hasil yang positif. " GM sekali lagi menyatakan hampir 50 persen dari pasar mobil AS. Pada tahun 2005 pangsa yang telah jatuh ke 27 persen (lihat Exhibit 1.1A), terutama karena peningkatan penjualan impor, Ford, dan Chrysler. Untuk mencocokkan penjualan, GM mengurangi produksi mobil capacity. Tidak seperti di masa lalu, ketika pabrik penutupan dan PHK karyawan adalah bagian reguler dari siklus bisnis, perubahan ini tidak temporer. Sebaliknya, mereka mewakili perampingan besar yang mengakibatkan restrukturisasi besar perusahaan. Perampingan atau pengurangan dimulai pada 1988 dan terus berlanjut sampai tahun 1990-an. Analis memperkirakan bahwa GM dibutuhkan untuk memotong setidaknya 60.000 pekerjaan untuk membawa struktur biaya sejalan dengan pesaingnya .2 Selama periode ini, hampir setiap produsen mobil Jepang membuka pabrik skala penuh baru di Amerika Serikat. Sementara GM akhirnya berharap untuk mendapatkan kembali beberapa pangsa pasar, memindahkan mengindikasikan bahwa perusahaan mengantisipasi kelebihan kapasitas di pasar mobil Amerika Utara, setidaknya di mendatang masa depan. Pada Desember 1992, GM di tengah-tengah trauma perusahaan terus proporsi bersejarah. Itu 44 persen dari kapasitas pembuatan mobil AS, namun penjualan turun menjadi 32 persen dari pasar. " Untuk membawa dua tokoh ke garis, perusahaan berencana untuk menutup 23 pabrik tambahan, memotong 74.000 pekerjaan setidaknya (50.000 jam dan 24.000 pekerja bergaji). Ini harus melaksanakan restrukturisasi internal yang tangguh sementara menangkis meningkatnya persaingan di rumah, penurunan di pasar mobil asing, dan tekanan

dari United Auto Workers (UAW). Tanaman GM yang buruk kurang dimanfaatkan, berjalan pada hampir 65 persen dari kapasitas pada tahun 1993. Bagian dari solusi terletak pada kondensasi operasi oleh 1994 dari tiga pabrik menjalankan jadwal singkat untuk dua tanaman menjalankan jadwal penuh dan akhirnya menghilangkan $ 150.000.000 per tahun dalam biaya tenaga kerja ditambah biaya dari salah satu oper tanaman pertimbangan-pertimbangan dan peralatan. " Meskipun mantan ketua GM, Roger Smith, sebelumnya menyatakan bahwa pangsa pasar drop mobil itu sementara, mundur strategis GM disarankan bahwa berbagi kepercayaan Ford Motor Company yang diselenggarakan pada tahun 1981 ketika ia pergi melalui penghematan serupa untuk menyesuaikan diri dengan pangsa pasar yang lebih rendah. Perusahaan menetapkan tujuan untuk tahun 1995 untuk beroperasi di hampir 100 persen dari Capac nya dasarkan dengan semua tanaman menjalankan dua shift sehari, lima hari seminggu. GM tidak berada di level 100 persen sejak musim semi 1984. Pada periode 1985-1988 perusahaan bervariasi strategi dari memproduksi semua mobil bisa menjalankan beberapa tanaman di bawah kapasitas untuk periode waktu. Di antara, perusahaan itu menawarkan diskon besar dengan pembiayaan yang rendah dan uang-kembali menawarkan untuk membersihkan kelebihan pasokan yang mobil. Selain itu, GM tidak terjawab kuartal ketiga 1992 kuota produksi oleh 95.000 kendaraan karena masalah penyebaran luas pabrik-pabriknya. Bekerja dengan mandat dari manajemen senior, GM disederhanakan struktur operasi perusahaan Amerika Utara, memangkas staf perusahaan, penawaran produk dikupas, dan mulai menjual-off dari operasi perusahaan bagian. GM mengumumkan spin-off dari Sistem Delphi Otomotif, dan 198.000 karyawan, pada bulan April 1999. Tindakan ini telah terbayar; GM membuat keuntungan untuk masing-masing tahun 1996 sampai 1999 seperti ditunjukkan pada Tampilan 1.1b, meskipun pangsa pasar Amerika Utara telah menurun menjadi 27 persen. Banyak menyalahkan Roger Smith karena kurangnya visi yang mengakibatkan pangsa pasar GM tertinggal dan strategi produksi tidak konsisten.

Mereka percaya bahwa GM harus mengambil langkah-langkah untuk berhemat tahun sebelumnya ketika menjadi jelas bahwa impor akan

mempertahankan pangsa, pasar yang kuat permanen, bukan terus-menerus menyangkal ingin keberadaan mereka. Beberapa bahkan berpendapat bahwa pemotongan yang diusulkan tidak cukup untuk membuat GM sepenuhnya biaya yang kompetitif dalam industri global. Kemungkinan tanaman penutupan adalah subjek yang sangat sensitif bagi karyawan dan UAW, terutama karena perjanjian kerja jatuh 1987 dijual kepada anggota berdasarkan keamanan kerja meningkat. Kepala departemen UAW GM percaya bahwa strategi untuk menutup pabrik adalah "pecundang." Sebaliknya, Yusuf Phillipi Lehman Brothers percaya bahwa "meskipun semua retorika, kepemimpinan UAW mengakui apa yang diperlukan untuk membuat GM kompetitif." 'Sementara kepemimpinan UAW mungkin telah mengenali apa yang dibutuhkan, pada tingkat lokal sentimen diekspresikan dalam bentuk pemogokan di berbagai tanaman. Pada tahun 1996 saja, pemogokan GM biaya lebih dari $ 1 miliar. " GM diikuti strategi pertahanan serupa di Eropa pada pertengahan 1980an. Hal ini menghasilkan laba sebesar $ 1880000000 pada tahun 1987 atas hilangnya $ 568.000.000 pada tahun 1986 dalam operasi Eropa. Tampaknya bahwa penghematan di Amerika Utara telah pro diproduksi pembalikan keuangan serupa sangat dibutuhkan. "Untuk enam bulan yang berakhir Juni 2000, GM membukukan laba sebesar $ 3,6 miliar dengan dua kuartal catatan diencerkan per saham mendapatkan temuan, melanjutkan tren dimulai pada akhir 1993,11 Dengan gearing kapasitasnya untuk low end dari siklus bisnis, GM mengikuti strategi penghematan serupa sebelumnya dilembagakan oleh Ford. Sejak Ford kembali secara permanen kapasitas diproduksi pada tahun 1981, ia telah menjalankan pabrik lembur, tambah shift ketiga, atau peningkatan efisiensi pro duction untuk memenuhi peningkatan permintaan. pang bekerja keras untuk menggantikan gambar lama dengan salah satu kerja sama tim dan kesatuan.

GM berjuang untuk semangat tim pemenang dengan harapan bahwa ini akan mengakibatkan produktivitas yang lebih baik, posisi kompetitif baik di pasar, dan keuntungan pada akhirnya lebih tinggi, lebih banyak pekerjaan, dan keamanan kerja. Dalam masa yang lebih baru GM telah menjadi pelopor dalam inovasi SDM. "GM ficials ingin mengatakan bahwa fungsi HR perusahaan

berubah dari taktis untuk peran strategis." GM memahami bahwa untuk menjadi global yang efektif corporation itu harus memiliki "dukungan strategis dari HR." Kepala GM SDM telah diberi wewenang untuk merevisi dan kepala departemen HR up "papan strategi keseluruhan perusahaan." Langkah ini menempatkan departemen HR dalam posisi kunci dari upaya reorganisasi perusahaan. vPrestasi ini telah dilakukan melalui strategi disebut sebagai "3 Ts:. Teknologi, bakat, dan transformasi" Teknologi: "GM telah memfokuskan pada upaya menciptakan acces yang efektif dan benar-benar jawab intranet perusahaan." Dengan menghindari departemen SDM dan memungkinkan mempekerjakan EES untuk langsung mengubah informasi SDM terkait, telah membebaskan waktu berharga dan sumber daya. Bakat: Pada tahun 1997, perusahaan yang didirikan Universitas GM, yang merupakan salah satu program pendidikan perusahaan terbesar di dunia. Transformasi: Untuk mengurangi kebingungan program pelatihan standar yang diterapkan di setiap negara dan fasilitas GM di seluruh dunia Saturnus Salah satu harapan yang cerah untuk GM merebut kembali pangsa pasarnya yang Saturnus divisi. GM fasilitas Saturnus di Spring Hill, Tennessee, memiliki tujuan yang kompetitif yang spesifik: untuk membuat mobil lebih baik dari pada Jepang. Saturnus, biaya lebih dari $ 5 miliar untuk membawa on line, adalah mengambil bertujuan impor dan upaya untuk menjual lebih dari 80 persen dari mobil untuk cus tomers yang dimaksudkan untuk membeli impor. Karena kurang dari 5 persen dari pasar mobil-membeli tahu apa Saturnus semua itu, para pejabat mengatakan bahwa Saturnus menghasilkan kesadaran adalah tujuan pertama di iklan awal, mereka melakukan ini dengan berfokus pada orang-orang di belakang mobil

Sebagian besar dari 9000 karyawan Saturnus, 20 persen yang terdiri dari perempuan, direkrut dari penduduk setempat dan disaring UAW di 38 negara dan telah memberikan pilihan-pilihan masa depan yang pernah bekerja di divisi lain GM. Para pekerja memiliki toko-lantai gaji rata-rata $ 44.000, dengan 20 persen dari yang tergantung pada keuntungan perusahaan, produktivitas, dan kualitas mobil. Selain itu, setiap pekerja berhak atas bonus untuk mengalahkan tujuan produksi yang ditargetkan. Pada tahun 1996, pembagian keuntungan dan bonus contoh didistribusikan cek tambahan $ 10.000 untuk pendapatan individu

karyawan insentif tertinggi dibayarkan oleh setiap pembuat mobil di Amerika Serikat.

Saturnus adalah melanggar tanah di empat wilayah. 1. Sebagai kemitraan antara manajemen dan UAW. 2. Melalui perjanjian waralaba dengan dealer, memberi mereka hak untuk pemilih beberapa outlet lebih besar dari rata-rata wilayah. 3. Sebagai sebuah kompleks manufaktur yang terintegrasi. 4. Melalui penekanan pada kerja tim, baik secara internal dengan karyawan Saturnus dan eksternal dengan pemasok Saturnus. Inovasi manajerial Saturnus juga memiliki efek spillover yang menguntungkan di perusahaan induk. GM mulai menempatkan personel Saturnus yang bertanggung jawab dari platform mobil kecil dalam GM.1 ' Penjualan Saturnus dibuka lemah di seluruh negeri dengan kurang dari 100.000 mobil terjual pada tahun 1991. Tetapi dalam model tahun 1992, menjual 170.495 mobil, meningkat 236 persen selama 1991, untuk bagian 2,1 persen dari pasar mobil AS. 16 Meskipun pembatasan produksi, Saturnus menjual 286.003 mobil di model tahun 1994 yang berakhir 30 September 1994. Pada tahun 1995 Saturnus menjual 285.674 mobil, membawa basis klien untuk lebih dari 1 juta ers sendiri. 17 Saturnus menghasilkan 278.636 mobil pada tahun 1996 dan 1997 278.574 mobil

"Produksi telah sekitar 250.000 mobil per tahun sejak.. Meningkatnya persaingan dari impor Jepang telah mengambil korban pada Saturnus. Sementara Honda Motor Co dan Toyota telah mengalami rekor penjualan di Amerika Serikat, Saturnus dan AS lainnya divisi manufaktur mobil kecil berjuang untuk mempertahankan pangsa market. Saturnus manajemen gagal untuk mengambil pilihan pada pengembangan desain skala-down minivan bahwa Chrysler dirilis pada tahun 2000 sebagai PT Cruiser. Saturnus juga memiliki masalah pada tahun 2000 dengan desain baru dan keamanan. Saturn L-series sedan hanya menerima salah satu dari top diharapkan empat (Ruam-tes penilaian dari pemerintah AS pada tahun 1999. Saturnus tidak terbukti menjadi iri industri otomotif bahwa GM harapkan. Persaingan dari Korea dan Jepang telah mengambil gigitan besar dari pangsa pasar Saturnus dan hanya meninggalkan remah-remah. "Dalam semua, GM mungkin telah dibajak grand total sebesar $ 15 miliar ke Saturnus dan pembagian belum menerima sepeser pun. Bahkan untuk ukuran perusahaan GM, $ 15 miliar adalah banyak, dan itu uang perusahaan yang sakit mampu untuk limbah. "19 Mengembangkan Akuntabilitas Pekerja Perubahan sebesar ini memerlukan tenaga kerja, terampil fleksibel. GM berharap untuk membantu karyawan memperoleh keterampilan baru, pengetahuan, dan kemampuan yang dibutuhkan untuk produk im provement melalui pendidikan, pelatihan, dan program pelatihan ulang. Sekitar 10 persen dari mantan-PHK pekerja (5000) telah dilatih dan ditempatkan di pekerjaan baru dengan perusahaan lain. Hampir semua pekerja saat ini bekerja pergi melalui beberapa jenis program di pabrik GM lokal mereka. GM membuat ini mungkin dengan memungkinkan em ployees untuk menghadiri kelas secara teratur selama waktu perusahaan. Namun, seperti ilus trated dalam kasus ini, kali serius dalam panggilan terakhir masa lalu GM bagi karyawan untuk menjelaskan bagaimana mereka memberikan kontribusi terhadap kinerja perusahaan. Manajer puncak di GM dan ganizations lain atau sekarang melihat manusia sebagai sumber daya strategis dan, suka atau tidak, dipaksa untuk bersikeras kontribusi aktif mereka untuk kesuksesan masa depan. Pekerja program akuntabilitas tampaknya berhasil dengan pertengahan

1995 di mendorong peringkat kualitas GM depan baik Ford Motor Company dan Chrysler Corporation.2 GM harus membuat beberapa pilihan strategis yang sulit yang berbahaya dalam beberapa hal untuk segmen tertentu dari organisasi. GM mulai dipilih EGY dari penghematan telah bermasalah. Pada tahun 2005, obligasi korporasi GM diturunkan ke status sampah oleh perusahaan Peringkat obligasi berbagai. Kasus ini menunjukkan, bahwa keputusan strategis mempengaruhi beberapa fungsi dari cor-poration, bahkan pada tingkat terendah. Area fungsional sumber daya manusia yang paling dramatis terpengaruh karena GM harus meningkatkan jumlah pekerja ditransfer ke tanaman lain, memperlambat laju mempekerjakan, mengurangi lembur membayar, meningkatkan jumlah penghentian dan PHK, meningkatkan pelatihan dan upaya pelatihan ulang, dan bersikeras pada akuntabilitas dan kontribusi untuk measur standar kinerja mampu. Meskipun perubahan ini tampak kasar dan mengerikan pada saat itu, kasus ini menunjukkan bahwa peluang penghematan didukung GM untuk kesuksesan jangka panjang di masa depan. Informasi lebih lanjut tentang GM dapat ditemukan di Internet di www.gm.com. Untuk informasi lebih lanjut tentang Saturnus, kunjungi situs Web di www.satumbp.com Saturnus Pilihan Strategis Ketika manajer, seperti yang di GM, dihadapkan dengan memutuskan di mana strategi perusahaan mereka harus memulai, mereka harus membuat beberapa keputusan. Berikut ini adalah hanya sebagian daftar dari beberapa wajah manajer pilihan strategis.

1. Rutin manajer harus mengevaluasi mana mereka berada. Mereka harus memutuskan apakah mereka harus tetap dengan strategi mereka telah dipilih dan diimplementasikan atau jika mereka perlu strategi baru. 2. Untuk membuat keputusan ini, manajer harus tahu persis apa yang telah dan belum berubah sejak pendekatan strategis saat ini dilaksanakan. Sebagai contoh, telah berubah secara dramatis perekonomian dengan cara apapun yang dapat mempengaruhi apakah atau tidak strategi yang dipilih akan terus menjadi efektif?

3. Jika ada perubahan yang disarankan, adalah penting bahwa manajer memahami rip ple efek perubahan ini mungkin pada fungsi lainnya. Sebagai contoh, jika strategi pertumbuhan yang dipilih, akan unit sumber daya manusia dapat menyediakan personil yang memenuhi syarat yang dibutuhkan untuk mengembangkan strategi ini? 4. Akhirnya, manajer harus mencoba untuk mengevaluasi pendekatan saat ini dan apa perubahan apapun untuk pendekatan ini mungkin pada apa yang pesaing mereka lakukan. Untuk ujian Misalnya, jika GM menawarkan tingkat pembiayaan yang rendah, adalah Chrysler atau Ford di posisi untuk dari fer tingkat lebih rendah, sehingga membuat penawaran GM tidak menarik? Pendekatan Strategis XF Kemungkinannya adalah bahwa Anda jumpai, atau segera akan menghadapi, pendekatan strategis dalam program studi Anda. Hal ini digunakan dalam pemasaran, keuangan, dan sistem informasi program dan berfungsi sebagai jantung dari program batu penjuru dalam program-program bisnis yang paling: kebijakan atau kursus manajemen strategis. Tidak sampai baru-baru ini, bagaimanapun, telah itu telah banyak digunakan sebagai pendekatan untuk sumber daya manusia / manajemen personalia. Meskipun Anda mungkin tidak menjadi seorang manajer sumber daya manusia di perusahaan, Anda akan sangat mungkin mengelola sumber daya manusia jika posisi yang anda ambil memberikan anda beberapa otoritas atas karyawan lain. Bahkan jika ini tidak terjadi, Anda akan terpengaruh oleh sumber daya manusia keputusan hu dibuat di perusahaan Anda. Anda juga akan memiliki kesempatan untuk meminta unit sumber daya manusia untuk saran tentang mempekerjakan, kenaikan gaji, disiplin, debit, dan personil-isu terkait. Strategi Ditetapkan Strategi adalah cara untuk melakukan sesuatu. Ini adalah rencana permainan untuk bertindak. Ini biasanya meliputi perumusan tujuan dan satu set rencana aksi untuk mencapainya. Ini menyiratkan con sideration dari kekuatan kompetitif di tempat kerja dalam mengelola sebuah organisasi dan im pakta dari lingkungan luar pada tindakan organisasi. Meskipun manajer mungkin dikelola strategis selama bertahun-tahun, pendekatan strategis relatif baru untuk literatur manajemen.

Konsep strategi-strategi EGY berakar dalam literatur militer, khususnya yang dikembangkan oleh strategi Sun Cina Tzu. "Namun, pekerjaan Alfred Chandler, Strategi dan Struktur, serta pengembangan manajemen berdasarkan sasaran (MBO), set panggung untuk popularitas saat-hari fokus strategis dalam bisnis dan buku-buku manajemen .22 MBO telah populer dalam tulisan-tulisan bisnis sejak pertengahan 1950-an ketika pertama kali digunakan oleh Peter Drucker dalam buku klasiknya, The Practice ofManagement.21 MBO dasarnya di volves tiga langkah: menetapkan sebuah misi atau tujuan, menetapkan tujuan atau tujuan, dan mencegah pertambangan rencana tindakan untuk mencapai tujuan atau sasaran. Fokus strategis menerima tiga ide dasar MBO namun melampaui mereka dengan memberikan pengakuan eksplisit untuk lingkungan baik di luar dan kompetitif. Tindakan dan reaksi kompetisi adalah jantung dari pendekatan modem ke strategi. Dua karya populer dari Michael Porter, Strategi Kompetitif dan Keunggulan Kompetitif, tidak diragukan lagi telah ditingkatkan ini focus.24 kompetitif Kedua buku memeriksa bagaimana memulai EGY dapat digunakan untuk memperoleh keunggulan kompetitif dan telah banyak membaca dan kembali ferred oleh orang-orang di baik `institusi akademik dan bisnis. Untuk tujuan kita, kita mendefinisikan strategi sebagai perumusan misi organisasi, tujuan, dan tujuan, serta rencana aksi untuk prestasi, yang secara eksplisit mengakui competisi dan dampak dari kekuatan lingkungan luar. Sebelum kita dapat dengan jelas melihat bagaimana formulasi strategi dampak fungsi sumber daya manusia dari suatu organisasi, pertama kita harus memahami apa sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Bagian berikut ini memberikan gambaran singkat dari tugas yang terlibat dalam manajemen sumber daya manusia, melihat sejarah di bidang sumber daya manusia, dan penjelasan dari pendekatan fungsional populer untuk HRM. Sebuah Tinjauan Sumber Daya Manusia Management25 Mengapa Sumber Daya Manusia yang Penting Investasi dalam sumber daya manusia membayar off untuk sebuah organisasi melalui perbaikan produktivitaspro.

10

Sebagai contoh, Jeffery Pfeffer, dalam bukunya The Persamaan Manusia, menulis bahwa SUC cess berasal dari berhasil menerapkan strategi dan kemampuan untuk menerapkan strategi berasal dari orang-orang organisasi . Organisasi terobsesi dengan resional, upaya penurunan tingkat upah mereka ketika kembali dari mengelola orang dengan cara yang membangun komitmen yang tinggi, keterlibatan, dan kompetensi organisasi biasanya pada urutan 30 sampai 50 persen. "mengarah komitmen manajemen tinggi untuk produktivitas yang lebih tinggi, pintar produktivitas, dan tanggung jawab meningkat pada tingkat organisasi yang lebih rendah Pfeffer menyebutkan Apple Computer sebagai. contoh tentang bagaimana kurangnya perhatian sumber daya manusia dapat menyebabkan penurunan organisasi. Apple Computer menghadapi tantangan dari persaingan yang meningkat di pertengahan 1980-an. Apple menjawabnya dengan merumahkan banyak orang perusahaan yang paling berbakat dan diperbaiki lagi dirugikan kemampuannya untuk bersaing dalam industri didorong oleh inovasi manusia oleh karena itu pendekatan kami dalam buku ini. bertumpu pada nilai HRM Funda mental untuk meningkatkan bottom line perusahaan. Investasi pada orang membayar off untuk perusahaan. Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia Apa jenis kegiatan yang termasuk dalam provinsi HRM? Seperti yang akan Anda lihat, buku ini mendekati HRM sebagai tugas strategis yang cukup luas dilakukan oleh semua para manajer pria bukan sebagai, lebih sempit didefinisikan murni peran "'staf dimainkan oleh pro fessional manajer sumber daya manusia. Dalam istilah sederhana, bagaimanapun, kita bisa memikirkan HRM sebagai berbagai tugas yang terkait dengan mendapatkan, pelatihan, pengembangan, Mot vating, pengorganisasian, dan mempertahankan karyawan manusia perusahaan. Mengingat pemahaman kita tentang strategi, kita dapat menambahkan bahwa tugas ini harus dilakukan dengan cara yang membantu perusahaan menangani secara efektif dengan kekuatan lingkungan dan persaingan dan memastikan prestasi jangka panjang perusahaan tujuan dan sasaran.

11

Manajer sumber daya manusia dan akademisi telah berdebat selama beberapa waktu titik di mana HRM berakhir dan manajemen fungsional lainnya dimulai. Amerika Soci Ety untuk Pelatihan dan Pengembangan (STD) menentukan kegiatan yang profesionalisasi sionals biasanya dianggap peran

sumber daya manusia . antara peran-peran terdaftar adalah personil seleksi dan kepegawaian, perencanaan sumber daya manusia, organisasi dan desain pekerjaan, pengembangan karir, pengembangan organisasi, pelatihan dan mengembangkan ment, penelitian dan informasi, hubungan kerja, bantuan karyawan dan dukungan, dan kompensasi dan manfaat administrasi. Sebagian besar buku ini didedikasikan untuk pembahasan tugas ini dan bagaimana masing-masing harus dilakukan dalam kerangka strategis. Dalam lingkungan bisnis yang kompleks saat ini, strategi formulasi dan im Implementasi mungkin tugas yang paling penting yang dilakukan oleh manajer. Kemudian dalam bab ini kita membahas bagaimana fungsi penting ini dilakukan, tapi pertama-tama kembali mari melihat bagaimana fungsi sumber daya manusia yang dikembangkan ke dalam set multifaset tugas didefinisikan oleh survei STD itu. Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia Kerajinan Rakyat Sistem yang bekerja selama tahun 1600-an dan 1700 dipandu oleh sistem kerajinan. Di bawah sistem ini produksi barang dan jasa yang dihasilkan oleh kelompok-kelompok kecil pekerja di tempat kerja yang relatif kecil, biasanya di rumah. Pekerjaan itu disesuaikan dan diawasi oleh seorang empu. Setiap empu telah sev eral magang dan journeymen yang benar-benar melakukan pekerjaan. Ketika kerajinan seorang pensiunan, pekerja harian paling senior biasanya diganti dia. Tidak ada kebingungan tentang jalur karir dan tidak ada perselisihan upah. Sistem ini diadakan untuk lebih dari 200 tahun. Sebagai permintaan produk meningkat, sistem pesawat tidak bisa mengikuti. Pengrajin harus menyewa journeymen lebih dan lebih dan magang, dan tempat kerja kecil menjadi datang lebih mirip sebuah pabrik kecil. Pada saat yang sama, mesin sedang diperkenalkan yang dapat digunakan untuk membantu menghasilkan produk berkualitas tinggi jauh lebih cepat dari pengrajin berpengalaman. Perubahan ini membantu mengantar dalam Revolusi Industri.

12

Manajemen Ilmiah Pada awal 1900-an, banyak perubahan terjadi dalam pekerjaan tempat. Mesin dan metode peningkatan produksi pabrik yang

diperkenalkan. Namun, dengan peningkatan produksi datang beberapa masalah. Karena ma Chines diperlukan beberapa orang untu mengoperasikannya, jumlah pekerja meningkat dra matically. Hal ini memaksa manajer untuk

mengembangkan aturan, peraturan, dan prosedur untuk mengontrol para pekerja. Beberapa peraturan yang diperlukan peningkatan dalam pekerjaan tion specializa, yang menyebabkan pekerjaan yang berulang dan monoton. Spesialisasi juga memungkinkan para manajer pria kemampuan untuk

menggantikan cepat dan ekonomis setiap pekerja yang menuntut terlalu banyak atau menimbulkan masalah. Salah satu perkembangan yang paling signifikan yang muncul dur ing kali ini adalah sebuah proses yang disebut manajemen ilmiah. Premis dari manajemen ilmiah adalah bahwa ada satu cara terbaik untuk melakukan pekerjaan. Ini salah satu cara terbaik adalah cara, termurah tercepat, dan paling efisien untuk melakukan tugas tersebut. Proses ini mungkin tidak aman atau yang paling manusiawi, tetapi tidak memungkinkan perusahaan untuk membuat keuntungan yang paling. Frederick Taylor, bapak manajemen ilmiah, menghabiskan karirnya mengumpulkan data dan menganalisis gerakan khusus yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan var ious Dia kemudian pecah pekerjaan menjadi tugas-tugas yang spesifik dan halus gerakan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka sampai dapat disempurnakan lagi. Dia kemudian dipilih, dilatih, dan diawasi secara ketat para pekerja yang melakukan tugas. Mereka pekerja yang sukses (yaitu, mereka yang mengikuti perintah manajemen persis dan dengan melakukannya ing sehingga secara signifikan meningkatkan produksi mereka) mendapat banyak uang. Mereka yang tidak berhasil dihentikan. Meskipun manajemen ilmiah tidak terbukti menjadi alat manajemen yang efektif yang meningkatkan produktivitas pekerja, itu dikritik untuk mengobati pekerja sebagai alat dan bukan sebagai pribadi. Untuk mengkompensasi hal ini kecenderungan untuk MENGURANGI

lingkungan kerja, sekretaris kesejahteraan dipekerjakan.

13

Orang-orang di posisi ini pro gram mengawasi untuk kesejahteraan karyawan, seperti instalasi perpustakaan dan fasilitas recre ational, program bantuan

keuangan, dan program medis dan kesehatan. Program kesejahteraan merupakan pelopor modern-hari paket manfaat, dan tarif wel posisi sekretaris adalah pendahulu dari manajer sumber daya saat ini manusia. Hubungan manusia Langkah penting berikutnya dalam pengembangan sumber daya manusia terjadi pada akhir 1920-an dan awal 1930-an: studi Hawthorne. Elton Mayo dan Fritz Roethlisberger diminta oleh Western Electric untuk menentukan apa yang bisa dilakukan untuk meningkatkan produktivitas pekerja di pabrik Hawthorne Works di Chicago. Sementara para peneliti secara khusus meneliti efek yang memiliki pencahayaan pada produktivitas, hasil mereka benar-benar tidak ada hubungannya dengan pencahayaan. Apa yang mereka menyimpulkan adalah bahwa interaksi manusia dan perhatian yang dibayarkan kepada para pekerja oleh para peneliti menyebabkan produktivitas mereka meningkat. Temuan ini adalah yang pertama untuk menunjukkan bahwa faktor-faktor sosial di lingkungan kerja bisa memiliki dampak yang signifikan terhadap produktivitas dasarkan pekerja. Dipicu oleh temuan dari studi Hawthorne, penelitian lebih lanjut pada sosial tor faktor dan bagaimana individu menanggapi mereka dilakukan. Hasil dari studi ini menunjukkan bahwa kebutuhan karyawan harus dipahami dan bertindak dengan mengelola mental untuk pekerja untuk menjadi puas dan produktif. Komunikasi antara pekerja dan atasan nya ditekankan, seperti kebutuhan untuk bekerja lebih partisipatif suasana tempat. Lebih sering daripada tidak, bagaimanapun, taktik ini tidak sedikit untuk meningkatkan produktivitas pekerja. Ide bahwa seorang pekerja yang bahagia adalah pekerja produktif gagal dibuktikan, dan banyak dari konsep itu diubah atau ditinggalkan. Sangat menarik untuk dicatat bahwa fokus dari era hubungan manusia sekarang tulang punggung mereka yang lebih baru program keterlibatan ployee yang telah ditemukan untuk meningkatkan produktivitas pekerja dan meningkatkan keuntungan perusahaan yang mengadopsi mereka.

14

Ilmu Perilaku Memperluas pada sekolah hubungan manusia dipikirkan dalam cluding temuan akademik dari berbagai disiplin ilmu lain seperti psikologi, ilmu politik, sosiologi, dan biologi, era ilmu perilaku lahir. Perilaku sci ence lebih memfokuskan pada organisasi total dan kurang pada individu. Ini meneliti bagaimana tempat kerja mempengaruhi pekerja individu dan bagaimana individu mempengaruhi pekerja tempat kerja. Banyak yang percaya bahwa bidang perilaku organisasi modern (013), studi tentang perilaku karyawan dalam organisasi, pengembangan organisasi (OD), proses perubahan sikap karyawan dan organisasi dan keyakinan, dan HRM tumbuh dari era ilmu perilaku. Wakil Presiden Sumber Daya Manusia Yang berbasis di Florida layanan bisnis perusahaan Fortune 500 sedang mencari berpengalaman, berorientasi bisnis SDM profesional untuk memimpin pertumbuhan dan perkembangan organisasi sebagai anggota kunci dari tim manajemen. Tanggung jawabnya meliputi mengelola semua aspek Sumber Daya Manusia fungsi untuk operasi, multilocation besar. Kami memerlukan gelar Sarjana dalam Bisnis (MBA atau MA disukai), bersama dengan 10-15 tahun pengalaman progresif bertanggung jawab dalam kompensasi, hubungan kerja, perekrutan / staf, manfaat karyawan, dan pengembangan organisasi. Pengalaman harus mencakup bekerja dalam TQM dan bekerja sama lingkungan. Memiliki kemampuan komunikasi dan keterampilan kepemimpinan harus.Silakan kirim resume Anda dengan sejarah gaji. Fungsi Sumber Daya Manusia Sebagai catatan, pada tahun-tahun awal perusahaan menyiapkan sekretaris kesejahteraan yang pekerjaannya adalah untuk melacak kesejahteraan karyawan. Selama bertahun-tahun pekerjaan sekretaris yang mencakup kesejahteraan tugas lebih dan lebih. Seperti undang-undang disahkan yang membatasi hak-hak pengusaha dan karyawan, kesejahteraan detik retaries diminta untuk tetap informasi dan

menentukan apa dampak hukum-hukum akan pada organisasi. Para karyawan di posisi ini juga diminta untuk menyimpan file-file tentang karyawan, memelihara sistem penggajian, dan karyawan nasihat. Seperti lebih banyak tugas dan lebih banyak didelegasikan kepada para sekretaris kesejahteraan, cabang mulai terbentuk.

15

Satu kelompok sekretaris kesejahteraan mengambil tanggung jawab untuk tugastugas penggajian, pengaturan upah, dan menentukan kenaikan gaji. Kelompok kedua berfokus pada perekrutan dan pelatihan kerja ers, dan yang lain lagi berkonsentrasi pada bekerja dengan serikat pekerja untuk merundingkan kontrak ac ceptable. Masing-masing cabang akhirnya menjadi fungsi dari unit sumber daya manusia. Jadi unit fungsional sumber daya manusia telah berkembang dan sekarang bertanggung jawab untuk array, besar kompleks tugas terkait tidak hanya untuk perusahaan dan em ployees, tetapi juga untuk pemerintah dan entitas lain dari lingkungan eksternal ment. Apa unit-unit ini terlihat seperti hari ini? Apa yang perusahaan inginkan dari profesional sumber daya manusia? Bukti 1,2 memberi kita beberapa wawasan ke dalam jawaban atas pertanyaan-pertanyaan. Iklan ini di The StreetJournal Tembok yang menunjukkan enor MoU pentingnya sumber daya manusia yang berfungsi untuk kekayaan perusahaan. Iklan itu ditempatkan oleh sebuah perusahaan Florida mencari wakil presiden sumber daya manusia. Persyaratan dikutip oleh perusahaan menunjukkan pentingnya posisi sentral. Pertama, petugas kepala personalia perusahaan ini, dan yang paling besar com panies, diberi gelar wakil presiden. Pemimpin tion fungsi sumber daya manusia adalah anggota kunci dari manajemen senior dan mungkin memainkan peranan besar dalam pengaturan strategi perusahaan dan membuat keputusan besar. Bukti tambahan status tinggi posisi dan tanggung jawab berkaitan dengan kebutuhan 10 sampai 15 tahun "pengalaman semakin bertanggung jawab." Daftar tanggung jawabnya meliputi semua fungsi sumber daya manusia, sehingga membuat pekerjaan, sangat beragam komprehensif hensive posisi manajemen. Bahkan, para perekrut tampaknya mencari seseorang dengan banyak kualitas yang sama dan karakteristik exec hari ini Kepala Gaji profesional sumber daya manusia (SDM) meningkat secara signifikan selama paruh kedua 1990-an dan awal 2000-an. Gaji median dalam beberapa bidang utama sekarang melebihi $ 200.000. Sebagai contoh, atas eksekutif SDM yang juga memiliki hubungan industri (serikat) tanggung jawab memiliki tingkat kompensasi tunai rata-rata $ 201.500 pada tahun 2000. Ini naik sebesar 5,4 persen selama 1999.

16

Membayar rata-rata untuk profesional HR tidak termasuk insentif seperti bonus dan opsi saham, yang meningkatkan paket total kompensasi. Sekitar 85 persen dari profesi HR senior als pada wakil presiden dan tingkat direktur menerima gaji insentif, yang dapat menambahkan sebanyak 50 persen untuk membayar gaji dasar. Seperti ditunjukkan dalam Bagan 1, tertinggi-membayar pekerjaan HR adalah mereka yang terlibat hubungan industrial, hubungan kerja, dan tanggung jawab internasional. Lower-membayar pekerjaan ditemukan pada mereka dengan tanggung jawab utama dalam pelatihan, dasarkan qual, atau hubungan karyawan, namun uang kompensasi rata-rata untuk pekerjaan ini masih sekitar $ 125.000 per tahun. Tingkat gaji tertinggi bagi para profesional SDM oleh industri berada di sektor manufaktur dan utilitas, sedangkan membayar terendah ditemukan dalam pemerintahan, nirlaba, pendidikan, ritel, dan sektor grosir. Bayar juga naik dengan ukuran perusahaan. Perusahaan besar membayar profesional SDM mereka lebih daripada yang lebih kecil itu. Perusahaan dengan kurang dari $ 500 juta dalam pendapatan tahunan dibayar gaji rata-rata sekitar $ 109.000, sedangkan dengan $ 2,5 sampai $ 5,0 miliar di rev enue dibayar $ 118.000. Semua dalam semua, gaji untuk profesional sumber daya manusia lebih tinggi dari mereka sudah pernah. Meningkat rata-rata sekitar 5,0 persen per tahun dari 1997 sampai 2005, melebihi rata-rata 4,2 persen per tahun untuk semua gaji di Amerika Serikat. Hal ini mencerminkan fakta bahwa organisasi sedang mempertimbangkan SDM profesional kepala lebih dan lebih anggota kunci dari tim manajemen strategis organisasi. Strategi Sumber Daya Manusia Secara eksplisit mengakui dampak dari lingkungan luar. Secara eksplisit mengakui dampak persaingan dan dinamika pasar tenaga kerja. Memiliki fokus jangka panjang (3-5 tahun). Fokus pada masalah pilihan dan pengambilan keputusan. Mempertimbangkan semua personil, bukan karyawan hanya per jam atau operasional.

17

Apakah terintegrasi dengan strategi perusahaan secara keseluruhan dan strategi fungsional.utive petugas (CEO). Iklan permintaan seseorang dengan pengalaman yang luas dalam pekerjaan dalam pengaturan tim, kemampuan komunikasi yang kuat, dan pemimpin yang sangat maju keterampilan kapal. (Juga lihat Tampilan 1.3 untuk tingkat kompensasi dari berbagai posisi sumber daya manusia.) Sekretaris kesejahteraan tua pasti akan terkejut pada evolusi posisi ini!. Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Pendekatan strategis untuk HRM menerapkan konsep strategi untuk mengelola sumber daya manusia perusahaan. Mari kita lihat masing-masing. Pengakuan Dampak Lingkungan luar Lingkungan luar menyajikan serangkaian peluang dan ancaman keorganisasi dalam bentuk undang-undang, kondisi ekonomi, perubahan sosial dan demografis, jangan kekuatan politik mestic dan internasional, teknologi, dan sebagainya. Strategi sumber daya strategis manusia secara eksplisit mengakui ancaman dan peluang di daerah masing-masing dan upaya untuk memanfaatkan peluang sambil meminimalkan atau membelokkan efek dari ancaman. Sebagai contoh, keputusan strategis GM dengan membuka pabrik Saturnus di Spring Hill, Tennessee, hanya dibuat setelah pertimbangan serius potensi ancaman yang ditimbulkan oleh kurangnya berpengalaman, tenaga teknis yang memenuhi syarat di daerah tersebut. Belasanatas manusia, bekerja sama erat dengan para ahli sumber daya manusia, harus menentukan Ini bahwa kemampuan internal perusahaan untuk merekrut, melatih, dan transfer karyawan yang berharga akan cukup kuat untuk mengimbangi potensi ancaman eksternal. Pengambil keputusan dalam situasi ini juga dihadapkan dengan pertanyaan tentang ketersediaan tenaga kerja dalam tahun-tahun mendatang. Dengan kata lain, keberhasilan hanya dapat dicapai jika manajer mengembangkan cara untuk berurusan dengan lingkungan eksternal. Pengakuan Dampak Persaingan dan Dinamika Pasar Tenaga Kerja Pengusaha bersaing untuk karyawan hanya seperti yang mereka lakukan untuk pelanggan. Kekuatan com-petisi dalam menarik, bermanfaat, dan menggunakan karyawan memiliki pengaruh besar pada strategi tingkat korporasi sumber daya

18

manusia. Pasukan bermain di kedua pasar tenaga kerja lokal, regional, dan nasional. Usaha patungan GM-Toyota, New United Motor Manufacturing, Inc (NUMMT), melalui konstruksi dari sebuah pabrik di Fremont, California, memiliki efek major dan sangat banyak terpengaruh oleh pasar tenaga kerja lokal. Pasar tenaga kerja dy namics tingkat upah, tingkat pengangguran, kondisi kerja, tingkat manfaat, peraturan upah minimum, dan reputasi pesaing semua memiliki dampak pada dan dipengaruhi oleh keputusan strategis sumber daya manusia. Long-Range Fokus Fokus strategis cenderung untuk mengatur arah jangka panjang gaya sumber daya manusia perusahaan dan pendekatan dasar. Strategi dapat diubah, tetapi tidak selalu mudah. Hal ini tergantung pada inersia, fleksibilitas, dan filosofi manajemen perusahaan. Tujuannya, bagaimana sebelumnya, adalah untuk mengembangkan strategi yang konsisten untuk memandu perusahaan ke masa depan. Kadang-kadang kata visi digunakan untuk menangkap ide ini. Pilihan dan Pengambilan Keputusan Fokus Strategi berarti memilih di antara alternatif. Ini berarti membuat keputusan besar tentang sumber daya manusia-keputusan yang mengikat sumber daya organisasi menuju arah tertentu. Sebagai contoh, ketika Ford mendirikan manajemen-buruh pekerja programnya partisipasi dalam pertengahan 1980-an, ia melakukannya karena keputusan utama untuk meningkatkan keterlibatan karyawan. Tentu saja, fakta bahwa Nissan, Toyota, dan mobil Jepang lainnya telah berhasil menggunakan program tersebut selama bertahun-tahun mungkin menjadi bagian dari dorongan untuk mengikuti. Strategi Ford keterlibatan karyawan, berdasarkan nya "Kualitas Apakah Ayub 1" kampanye, diadopsi karena dianggap perlu untuk kembali memecahkan masalah atau mencegah yang baru dari pembentukan-khusus, untuk meningkatkan kualitas produk. Dengan kata lain, strategi memiliki pemecahan masalah atau masalah-mencegah fokus. Strategi berkonsentrasi pada pertanyaan "Apa yang harus organisasi lakukan dan mengapa?" Orientasi tindakan mensyaratkan bahwa keputusan harus dibuat dan dilaksanakan. Pertimbangan Semua Personil Pendekatan strategis untuk sumber daya manusia yang bersangkutan dengan semua perusahaan

19

mempekerjakan

EES, tidak hanya personil per jam atau operasional. Secara

tradisional, HRM telah difokuskan pada karyawan per jam, termasuk karyawan dibebaskan sebagian ulama. Namun, sebagai provinsi HRM telah memperluas, fokus saat ini, setidaknya dari perspektif strategis, adalah pada semua karyawandari atas-tingkat manajemen untuk pekerja tidak terampil operasi. Akibatnya, kita hanya sebanyak peduli dengan gaji eksekutif dan manfaat rencana karena kita dengan upah per jam. Kami hanya tertarik pada upah manajemen puncak dan manfaat paket seperti kita dengan orang-orang dari anggota serikat jam di pabrik. Kami ingin memeriksa pengembangan manajemen dan pelatihan, serta keterampilan per jam-program pelatihan. Integrasi dengan Strategi Perusahaan Strategi sumber daya tertentu manusia yang diadopsi oleh perusahaan harus diintegrasikan dengan strategi perusahaan perusahaan. Dengan kata lain, strategi perusahaan harus mendorong strategi sumber daya manusia. Tom Kelley, mantan ketua American Society of Dewan Personil Administrator 'Direksi (sekarang Society Sumber Daya Manusia Mengelola ment), mengatakan bahwa manajer sumber daya manusia "yang terlibat dalam rencana strategis ning isu-isu global, bukan hari -hari personel transaksi dari administrator personel sebelumnya ... [dan] bersama dengan proses perencanaan strategis, im perative bahwa Sumber Daya Manusia Profesional menetapkan tujuan dan sasaran yang mendukung tujuan perusahaan.

Jika strategi perusahaan adalah untuk tumbuh dan mendominasi pasar, seperti strategi Apple Computer pada awal tahun 1980 atau Intel dan Microsoft pada 1990-an, kemudian kembali manusia strategi sumber harus fokus pada akuisisi cepat dan penempatan karyawan. Jika penghematan adalah strategi, seperti ditunjukkan dalam kasus GM di awal bab ini, maka mempekerjakan tidak ada atau rendah ditambah PHK dan pemutusan karyawan adalah awal
CONTOH STRATEGI ORGANISASI DAN ASOSIASI STRATEGI SUMBERDAYA MANUSIA

Penghematan GM PHK, Pengurangan Upah, Meningkatkan Produktivitas, Re Ayub (pengurangan biaya) desain,
20

Perjanjian

Kerja

dinegosiasi

ulang

Pertumbuhan Intel Merekrut agresif dan Mempekerjakan, Upah Cepat Rising, Penciptaan Ayub, Memperluas Pelatihan dan Pengembangan Pembaruan Chrysler Dikelola Omset, Pemberhentian Selektif, Organisasi De-pengembangan, transfer / Penggantian, Meningkatkan Produktivitas, Keterlibatan Karyawan Niche Fokus Kentucky Fried Chicken Khusus Penciptaan Lapangan Kerja, Penghapusan Jasa Lain, spe-cialized Pelatihan dan Pengembangan GE Akuisisi PHK Selektif, Transfer / Penempatan / Job Kombinasi, Orientasi dan Pelatihan, Mengelola Transisi Budaya EGY. Bukti 1,5 merangkum beberapa strategi keseluruhan kunci dan manusia terkait kembali-sumber aplikasi yang menunjukkan konsep ini. Ide kunci di balik manajemen strategis secara keseluruhan adalah untuk mengkoordinasikan semua sumber daya com-pany, termasuk sumber daya manusia, sedemikian rupa sehingga semuanya perusahaan tidak memberikan kontribusi untuk melaksanakan strategi. Jika semua sumber daya yang terintegrasi dalam strategi, secara keseluruhan yang sesuai, nilai tambahan untuk perusahaan dihasilkan oleh kombinasi yang efektif dari kekuatan terpadu. Tidak ada produktivitas counter, dan semuanya bekerja bersama-sama ke arah perusahaan yang dipilih. Koordinasi yang sangat baik dan kombinasi fungsi sering menghasilkan fenomena yang sangat khusus yang dikenal sebagai syn ergy, manfaat tambahan atau nilai menyadari ketika sumber daya telah digabungkan dan coordinasi efektif. Konsep ini, sering disebut sebagai economies of scope, membuat seluruh gabungan dari perusahaan (atau perusahaan) lebih berharga daripada jumlah bagian-bagiannya. Ini adalah manfaat sebenarnya dari manajemen strategis sumber daya yang baik. Perbedaan dari Pendekatan Fungsional Khas untuk Personil Pendekatan manajemen strategis sumber daya manusia dan pendekatan fungsional yang khas berbeda dalam banyak cara. Seperti Leonard menyatakan Schlesinger, HRM perlu keluar dari "bisnis orang" dan masuk ke bisnis orangorang .14 Dengan kata lain, kembali manusia manajer sumber dan lainnya

profesional sumber daya manusia perlu menjadi pemain penuh pada tim manajemen. Bukti 1,6 menyebutkan perbedaan utama antara pendekatan strategis manusia kembali sumber dan pendekatan manajemen personalia tradisional

21

bersama enam dimensi: perencanaan dan perumusan strategi, otoritas, ruang lingkup, pengambilan keputusan, di-tegration, dan koordinasi. Pada dasarnya, pendekatan sumber daya strategis manusia yang terlibat dalam perencanaan strategis dan pengambilan keputusan dan mengkoordinasikan semua fungsi sumber daya manusia untuk semua ployeesem. Rompi Pendekatan kewenangan yang lebih dalam kepala sumber daya manusia petugas dalam organisasi. Hal ini juga dilihat fungsi sumber daya manusia sebagai bagian integral dari semua fungsi tingkat korporasi pemasaran, produksi, keuangan,

hukum, dan sebagainya. Pendekatan sumber daya strategis manusia menerima wakil presiden sumber daya manusia sebagai bagian integral dari tim manajemen. Tampilan 1.7 menunjukkan bagan organisasi khas yang mencakup sumber daya manusia hubungan di tingkat atas manajemen dan, dengan demikian, menyediakan sumber daya manusia wakil presiden dengan otoritas yang sama sebagai fungsional lainnya wakil presiden.

PERBEDAAN ANTARA PENDEKATAN STRATEGIS SUMBER DAYA MANUSIA DAN PENDEKATAN TRADISIONAL PERSONIL

Sumber Daya Manusia Strategis Pendekatan Berpartisipasi dalam merumuskan rencana strategis organisasi secara keseluruhan dan menyelaraskan sumber daya manusia fungsinya dengan strategi perusahaan Memiliki status yang tinggi dan kewenangan untuk perwira personel atas (misalnya, wakil-presiden untuk Sumber Daya Manusia) Berkaitan dengan semua manajer dan karyawan Terlibat dalam membuat keputusan strategis Sepenuhnya terintegrasi dengan fungsi-fungsi organisasi lainnya: pemasaran, keuangan, hukum, produksi Mengkoordinasikan semua aktivitas sumber daya manusia (misalnya, pelatihan, rekrutmen, Pendekatan staf, Equal Employment Terlibat dalam Opportunity) perencanaan Personil tradisional hanya

manajemen

operasional

Memiliki status menengah dan otoritas (misalnya, direktur personalia) Apakah yang bersangkutan terutama dengan jam, karyawan op-erational, dan

22

ulama Membuat keputusan operasional hanya Apakah moderat untuk integrasi kecil dengan fungsi organisasi lainny Apakah tidak mengkoordinasikan semua fungsi sumber daya manusia Ingat juga pengumuman tugas kita untuk sumber daya manusia wakil presiden dalam Tampilan 1.2. Orang ini merupakan bagian integral dari strategi keseluruhan perusahaan. Untuk wakil presiden sumber daya manusia untuk memiliki dampak yang signifikan terhadap perusahaan, namun, ia harus mampu melakukan beberapa hal. Pertama, dia harus tahu kapan untuk mendelegasikan tanggung jawab dan kapan harus tetap terlibat. Jika proyek Karir di HR hari ini memberikan para siswa dengan variasi yang jauh lebih besar dan kesempatan daripada di tahun-tahun sebelumnya. Luasnya dan lingkup posisi SDM yang beragam seperti setiap disiplin lain dalam bisnis. Stu penyok dapat memilih karir yang menggabungkan kepentingan utama mereka akademis dan tujuan pribadi. Dalam banyak kasus, organisasi memerlukan SDM profesional yang mahir dalam berbagai bidang operasi organisasi sebelum pindah ke SDM. Profesional biasanya memiliki pengalaman dalam pemasaran, mengelolament, produksi, atau beberapa disiplin inti lainnya sebelum memasuki SDM. Untuk siswa dengan minat dan latar belakang yang dalam ilmu komputer, sistem informasi, atau manajemen database, karir sebagai Manusia. Re-source Sistem Informasi Analis adalah pilihan. Posisi ini bertanggung jawab untuk analisis infor mation persyaratan sistem dan mengembangkan ment solusi untuk departemen HR. Persyaratan untuk posisi alam ini meliputi pemahaman teori dan praktek SDM, gelar sarjana, dan pengetahuan tentang perangkat lunak SDM ment mengelola seperti PeopleSoft. Seorang individu mungkin menemukan bahwa posisi nya di HR terkait erat dengan aspek sistem informasi bisnis dengan sifat struktur pelaporan di perusahaan. Seperti halnya dengan posisi baru diiklankan Asisten Wakil Presiden SDM yang melaporkan langsung kepada Teknologi Informasi Wakil Presiden dari sebuah perusahaan perbankan investasi. Konsultasi merupakan sektor

pertumbuhan untuk spesialis SDM. Perusahaan seperti Booz-Allen dan KPMG mencari individu untuk mengisi berbagai posisi SDM untuk melengkapi manajemen mereka dan inMrmation konsultasi sistem.

23

Posisi terakhir di arena ini meliputi: Desainer instruksional Sistem / Pengembang Courseware, Perekrut / Spesialis Personalia, dan Sumber Daya Manusia Sistem Information (HRIS) Analis / Manajer. Dalam structional Sistem Desainer membantu dalam pengembangan sistem instruksional, courseware, kertas dan video kelas, dan Web berbasis kereta ingin. Keterampilan komunikasi yang kuat adalah suatu keharusan untuk posisi tersebut. Perekrut dan staf spesialis desain dan mengimplementasikan rencana strategis staf untuk mendukung unit bisnis, dan mereka memerlukan kuat dalamterview dan keterampilan seleksi. HRIS tions posisi analis biasanya membutuhkan pengetahuan tentang perangkat lunak pendukung SDM seperti PeopleSoft (disebutkan sebelumnya), InPower, SAP, ORACLE, dan aplikasi manajemen database lain. Individu yang memiliki keinginan untuk mempertahankan connections dengan lingkungan perguruan tinggi, namun bekerja di industri, mungkin menemukan posisi Recruiter Fakultas menarik. Posisi ini mengharuskan para profesional dapat menganalisis dan mengembangkan kembali cruiting kebutuhan dan strategi perusahaan serta membangun kontak kunci dengan universitas dan departemen terkait untuk mengembangkan kolam kandidat yang memenuhi syarat. Sebuah perguruan perekrut sukses akan typ turun tajam koordinat di kampus wawancara, mengembangkan kuliah magang / externship program, dan contoh duktus wawancara ekstensif. Sebuah Re Sekolah terakhir cruiter posisi dengan W L. Gore & Associates, sebagai salah satu dari "The 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja untuk di Amerika," memerlukan gelar empat tahun, latar belakang di HR (pengalaman merekrut pra ferred), dan terbukti track record penanganan

informasi rahasia. Untuk informasi lebih lanjut mengenai ini dan banyak peluang karir yang unik SDM lainnya, kunjungi Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia di halaman Web www.shrm.org. Situs ini menampilkan berbagai karir di HR dan posting posisi terakhir. Informasi posisi dapat diteliti oleh lokasi geografis, jabatan, atau tanggal posting Situs ini dapat menjadi sumber daya berharga ketika memilih jalur karier di HR yang cocok dengan keahlian khusus Anda, kepentingan, dan aspirasi pekerjaan di masa depan. Untuk informasi lebih lanjut tentang karir, periksa www.kccareers.com.

24

menjamin masukan orang puncak, maka wakil presiden harus tetap terlibat. Jika proyek tidak menjamin itu, proyek tersebut harus didelegasikan ke sub ordinatberpengetahuan yang diperintahkan untuk menjaga informasi wakil presiden. Kedua, wakil-prsident harus menghormati rekan-nya karena melalui orang-orang bahwa hal-hal akan selesai. Menjaga hubungan diminyaki akan membantu untuk membuat roda putar bila diperlukan. Untuk membuat keputusan kebijakan yang masuk akal, seorang wakil presiden harus memiliki ide bagus tentang bagaimana karyawan pada semua tingkatan dalam organisasi berpikir. Jika keputusan kebijakan akan populer dengan mayoritas pekerja, itu tidak akan menjadi kebijakan yang baik. Bagaimana pernah, tidak ada cara untuk mengetahui popularitas kebijakan tanpa mengetahui bagaimana orang lain berpikir dan merasa. Akhirnya, seorang wakil presiden harus memiliki hubungan baik dengan CEO. Untuk membangun hubungan yang diperlukan, wakil presiden harus menjadi tenggelam dalam busi ness, memahami konsekuensi keuangan dari kebijakan sumber daya manusia, dan mencoba untuk bersikap objektif ketika berhadapan dengan CEO. Dengan berlatih dasar-dasar, wakil presiden sumber daya manusia dapat memiliki dampak yang signifikan pada organisasi. " Semua Manajer Manajer Sumber Daya Manusia Pendekatan sumber daya manusia manajemen strategis dilihat semua manajer sebagai manusia kembali sumber manajer. Masalah sumber daya manusia manajemen tidak hanya provinsi dari unit sumber daya manusia. Sebaliknya, semua manajer harus bertanggung jawab untuk penggunaan yang efisien dan efektif bawahan mereka. Dengan cara yang sama, manajer sumber daya manusia, karena mereka berada dalam posisi staf, harus melihat peran mereka sebagai dasarnya mendukung op-erating (baris) manajer. Artinya, mereka harus melihat peran mereka sebagai menasihati, membantu, dan memberikan bimbingan ahli untuk manajer lini tentang isu-isu sumber daya manusia. Pada dasarnya, profesional hubungan sumber daya manusia harus melihat orang-orang mereka menyarankan sebagai pelanggan dan mereka-diri sebagai layanan perwakilan .26 Seperti menghadapi perubahan lingkungan organisasi yang semakin com orang kompleks masalah, mereka bisa, pada gilirannya,

25

mempengaruhi bottom line-keuntungan atau kelangsungan hidup organisasi. Menjaga mengikuti isu-isu ini memerlukan pemahaman yang lebih luas dari manajemen sumber daya manusia hubungan dan komitmen waktu yang

meningkat jauh dari fungsi bisnis ular untuk topik tertentu dan manajer lini. Departemen sumber daya manusia, oleh karena itu, pengawasan yang ketat yang membebaskan para manajer lini di seluruh organisasi dengan membantu dengan orang-orang yang terkait masalah bisnis dan bekerja sama dengan manajer lini untuk menanggapi masalah "Meskipun hubungan ini dapat menyebabkan staf. konflik baris, konflik tersebut belum tentu semua buruk jika hasil dalam diskusi lengkap dari kunci masalah sumber daya manusia dan lebih baik klarifikasi peran pihak yang terlibat. Perasaan saling ketergantungan di antara manajer lini dan staf harus dihasilkan dari waktu ke waktu. Manajer sumber daya manusia berharap manajer lini menjadi sangat pengetahuan tentang isu-isu bisa sumber daya manusia. Manajer lini percaya bahwa itu adalah sama penting bagi manajer sumber daya manusia untuk menjadi pengetahuan tentang interworkings dari bisnis. Hal ini tampaknya cukup jelas, tetapi banyak manajer sumber daya manusia tidak adequately akrab dengan produk perusahaan, pasar, dan keuangan. Sulit bagi seorang manajer sumber daya manusia untuk staf asing bekerja sama dengan manajer lini dalam in situ-asi di mana ahli pengetahuan tentang perusahaan diperlukan. Staf sumber daya manusia dan departemen lain harus menumbuhkan saling percaya secepat mungkin. Dukungan dari daerah lain sangat penting, dan departemen lini harus bersedia untuk memberikan ide-ide baru dan perspektif baru mencoba. Keberhasilan departemen sumber daya manusia dan server nya es juga sangat tergantung pada dukungan dan dukungan dari semua manajemen puncak, dan ini juga harus dicari dan diusahakan secepat mungkin. Organisasi Lingkungan-Link dan Pendekatan Strategis "F Seperti yang kita telah menunjukkan, pendekatan strategis secara eksplisit mengakui dampak lingkungan luar pada kedua perusahaan dan perumusan strategi sumber daya manusia. Bab 2 dan 3 membahas lingkungan luar dan dampaknya secara lebih mendalam

26

Namun, pada titik ini, kita tertarik pada dampak pada formulasi strategi dari pandangan konseptual yang luas. Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia 21Lingkungan luar menyajikan serangkaian peluang dan ancaman bagi perusahaan. Dalam merumuskan strategi perusahaan berusaha untuk mengambil keuntungan dari peluang sambil meminimalkan atau membelokkan ancaman Apa yang mungkin menjadi ancaman bagi satu perusahaan dapat kesempatan untuk yang lain. Guncangan minyak pada 1970-an dan 1980-an mengancam minyak utilitas listrik dipecat tapi memberikan peluang besar bagi produsen batubara dan pengirim. Pemindaian lingkungan Perusahaan belajar dari lingkungan melalui proses pemindaian. Hal ini mengacu pada pengumpulan informasi tentang isu-isu lingkungan secara teratur dan

menafsirkan-ing mereka dalam terang bisnis organisasi. Pemindaian adalah langkah pertama untuk perencanaan strategis dan formulasi strategi. Sebuah scan dan memperkirakan dikembangkan dan berfungsi sebagai dasar bagi rencana tersebut. Analisis kompetitif dan pasar juga penting untuk perumusan strategi. Ketika industri baja akhirnya memutuskan untuk merestrukturisasi selama resesi parah 1980-an, memilih strategi ini terutama karena persaingan yang berat dari Jepang dan Jerman pembuat baja. Jepang dan Jerman telah dibangun kembali baja mereka membuat fasilitas (sebagian besar dengan dolar AS) setelah Perang Dunia II. Teknologi ini lebih efisien dibandingkan di tempat di Amerika Serikat. Akibatnya, selama awal 1980, tanaman baja AS ditutup di Pennsylvania, West Virginia, dan lainnya di daerah dustrial. Banyak orang kehilangan baik-membayar pekerjaan dan tidak mampu menemukan pekerjaan membayar upah sebanding. Orang-orang yang berkeliling Monongahela dan Ohio Timur lembah Sungai akan melihat hulks berkarat pabrik baja mantan duduk bidang idle dan kosong di mana tanaman lain pernah berdiri. Banyak pembuatan baja kapasitas telah hilang bagi produsen asing. Sebuah perusahaan berusaha untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menganalisis kompetisi '. "Keuntungan ini adalah kompetensi jangka panjang khas yang membuat satu perusahaan terpisah dari kompetisi. Ini menjawab pertanyaan" Mengapa seseorang membeli layanan kami atau produk selama orang lain? "Keuntungan ini

27

dapat didasarkan pada sejumlah faktor:. harga, biaya, pelayanan, kualitas, gambar, kehandalan, con venience, keselamatan, atau kombinasi di atas Sebagai contoh, Mercedes-Benz memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam kehandalan dan gambar dari mobil lainnya. Selain kompetisi, pasar juga membawa struktur industri. Struktur industri melibatkan sejumlah faktor: tingkat pertumbuhan, konsentrasi rasio (jumlah perusahaan yang memiliki persentase yang besar dari pasar), pengganti produk atau jasa di industri terkait, teknologi, perubahan, dan sebagainya. Sebuah aspek kunci dalam analisis industri adalah menentukan faktor-faktor keberhasilan kritis, atau kunci keberhasilan. Ini adalah apa yang dibutuhkan untuk menjadi sukses dalam industri itu. Sebagai contoh, untuk menjadi SUC-cessful dalam makanan cepat, perusahaan harus memiliki lokasi yang nyaman, pelayanan yang cepat, standar yang konsisten dari kualitas produk, kebersihan toko, iklan massal, volume tinggi, dan margin yang rendah. Perusahaan-perusahaan seperti McDonald, Wendy, KFC, Burger King, Hardees, dan lainnya rantai makanan cepat saji yang sukses karena mereka memiliki sebagian besar diperoleh karakteristik ini. Sukses faktor untuk industri lainnya berbeda. Sebagai contoh, untuk department store, faktor keberhasilan adalah lokasi mal magnet, berbagai atau pilihan dise merchan, pelayanan yang baik, baik untuk barang berkualitas tinggi, dan kebijakan liberal pelanggan kembali, antara lain. Intinya adalah bahwa perusahaan harus mengetahui faktor penentu keberhasilan industri dan merumuskan strategi yang memungkinkan untuk memenuhi faktor. Strategi sumber daya manusia didasarkan pada strategi perusahaan secara keseluruhan dan kebutuhan untuk konsisten dengan itu. Sebuah department store menekankan ramah, pelayanan yang kompeten untuk KFC Mencari Sukses Lebih cepat dari Lain-lain-di Cina Setelah 18 bulan negosiasi alot, Kentucky Fried Chicken (KFC) membuka restoran pertamanya di Beijing, Cina, pada tahun 1988. KFC telah dijuluki nya Ven mendatang sukses instan. Saat ini ada 700 perusahaan KFC di Republik Rakyat Cina. KFC saat ini peritel makanan terbesar di Cina mempekerjakan cepat 40.000 orang di restoran nya saja''KFC individu perusahaan di China rata-rata 10,000-12,000 transaksi per minggu, dibandingkan dengan rata-

28

rata US toko trans 2000 tindakan per minggu.. Temuan penelitian dari kedua Burger King dan McDonald menunjukkan bahwa vital bahan untuk cepatmakanan-keberhasilan berkualitas tinggi persediaan, tenaga kerja yang disiplin, dan mau menerima konsumen-mungkin tidak tersedia di Cina Daniel Ng, direktur pengelola Restoran McDonald di Hong Kong, mengatakan bahwa ia telah berbicara dengan pemerintah Cina tentang bility POSSI memasuki Asia Timur cepat saji pasar selama sepuluh tahun terakhir. Dia mengakui bahwa, sementara menjadi ingin yang pertama untuk masuk ke pasar baru yang baik, dia lebih akan yakin bahwa itu dilakukan dengan benar, bahkan jika itu berarti terakhir. Pejabat di Burger King mengadakan sikap yang sama. Awal penelitian mereka studi yang dilakukan dua tahun sebelum pembukaan KFC menunjukkan bahwa studi kelayakan full-blown sakit disarankan pada saat itu. Masalah utama mereka adalah meramalkan kesulitan pengadaan pasokan dan ketidakpastian bahwa akan ada cukup tertarik cus tomers untuk memastikan kembali kuat pada investasi mereka. Sejak tahun 1988, namun, Pizza Hut, McDonald, dan Burger King memiliki semua dibuka di Cina dan menikmati keberhasilan moderat. Informasi lebih lanjut tentang KFC dapat ditemukan oleh vis iting situs Web-nya di www.kfc.com. SUMBER: Diadaptasi dari Brian Caplan, "menetas Ayam Kentucky Its di Beijing," Bisnis Asia, Februari 1988, hal 17; Susan Oh, "Membawa KFC sebuah gigitan besar keluar dari Pasar Fast Food," South China Morning Post, 24 Maret 1994, hal 4; dan Carol Casper, restoran Bisnis, 1 November 1996, hal 5, dan www.kfc.com, diakses 31 Januari 2004. pelanggan harus mempekerjakan, melatih, dan karyawan imbalan sehingga layanan tersebut secara efisien dan efektif diberikan. Akhirnya, teknologi memiliki dampak besar pada perumusan strategi dan sumber daya manusia strategi pada khususnya. Teknologi yang tersedia di lingkungan, ditambah yang benar-benar diadopsi oleh sebuah organisasi, memiliki efek mendalam pada keputusan desain pekerjaan, yang pada gilirannya mempengaruhi banyak keputusan sumber daya manusia lainnya seperti gaji, pelatihan, penugasan kerja, dan kepemimpinan. Pikirkan teknologi yang digunakan oleh produsen mobil di jalur perakitan. Konfigurasi mesin, gerakan, dan keahlian teknis yang

29

disebabkan oleh jenis teknologi yang digunakan menciptakan satu set contoh batasan di mana keputusan-keputusan sumber daya manusia harus dilakukan. Untuk mengubah batasan contoh ini, teknologi harus diubah. Sebagai contoh, teknologi robotika adalah mengganti orang yang menggunakan alat-alat tangan secara berulang, seperti dalam pengelasan kerangka mobil. Mengintegrasikan Strategi Sumber Daya Manusia dengan Strategi Korporasi dan Fungsional Strategi perusahaan GM penghematan dan revitalisasi yang telah kita bahas di be-ginning bab ini akan mendorong sumber daya manusia, pemasaran, operasi (produksi), keuangan, dan kebijakan fungsional lainnya. GM tampaknya mengundurkan diri sendiri untuk pangsa pasar 28,9 persen, setidaknya di masa mendatang, karena memiliki secara permanen menutup 11 pabrik daripada menggunakan PHK sementara, cara tradisional berurusan dengan penjualan Perusahaan Terbaik untuk Bekerja Dalam sebuah survei majalah Fortune 2004 dari 280 perusahaan dan 20.000 karyawan, tampak bahwa perusahaanperusahaan yang dinilai sebagai yang paling diinginkan untuk bekerja untuk berupaya mati-matian untuk mempertahankan karyawan terbaik mereka. Perusahaan yang menawarkan manfaat nontradisional seperti perawatan anak, di tempat perawatan kesehatan, liburan dibayar ekstra, dan waktu fleksibel untuk menjaga karyawan bahagia dan berkomitmen. Charles Schwab dan SAS Institute keduanya menawarkan pijat karyawan mereka selama busi-ness jam. Sebagian besar rating tertinggi perusahaan menawarkan opsi saham karyawan. Dengan pengangguran yang rendah, perusahaan-perusahaan terbaik adalah menyadari kesulitan menjaga Tal-ented karyawan. Individu disurvei di "100 Perusahaan Terbaik" dikutip berbagai alasan mengapa hei tetap dengan sebuah perusahaan. Cutting-edge teknologi, pekerjaan yang menarik, janji promosi dari dalam, dan tugas-tugas internasional semua rea-anak diberikan untuk kesetiaan mereka. Opsi saham, per-kinerja bonus, dan kesempatan untuk berbagi dalam keberhasilan finansial perusahaan yang umum untuk sebagian besar sepuluh-nilai perusahaan atas. Namun, dalam lingkungan di mana praktek-praktek tersebut adalah common, isu-isu sosial yang sering dikutip sebagai pengaturan perusahaan terpisah dari kawanan.

30

Dalam sebuah survei dari "berprestasi" di perusahaan-perusahaan AS, responden indi-kombatan bahwa lingkungan kerja yang "mempromosikan hubungan kerja yang menyenangkan dan lebih dekat dengan rekan-rekan" akan membuat mereka paling enggan untuk meninggalkan com-pany. Tenaga Kerja, Inc menunjukkan bahwa 32 persen dari 16.000 perusahaan yang mereka disurvei pada tahun 2004 yang akan menambahkan orang ke barisan mereka pada tahun 2004. Apa yang menarik karyawan untuk perusahaan-perusahaan ini? "100 Perusahaan Terbaik" memiliki satu atau lebih dari tiga sifat utama. Inspirasi kepemimpinan adalah ciri umum pertama. Herb Kelleher dari Southwest Air-garis dan Mary Kay Ash dari Mary Kay, Inc adalah contoh yang baik dari pemimpin inspiratif. Salah satu yang berfokus Kelleher adalah untuk memastikan bahwa karyawan percaya pada-Nya dan Southwest Airlines. Mary Kay Ash sangat diakses karyawannya. Meskipun ia telah mencapai puncak kesuksesan, ia di menara mereka untuk mencapai tingkat keberhasilan yang sama. Tempat kerja dan fasilitas fasilitas adalah faktor kunci kedua. Beberapa dari "100 Perusahaan Terbaik" menyediakan karyawan mereka dengan kolam van bagi mereka yang tidak ingin mengendarai mobil ke kantor, di tempat penitipan anak, dan gimnasium dengan tenis dan fasilitas tenis. Kepemimpinan perusahaan mengakui bahwa fasilitas biaya banyak, tetapi mereka juga membeli banyak dalam hal berkomunikasi yang mereka peduli mereka mempekerjakan-EES. Sifat ketiga di umum adalah bahwa com-perusahaan menanamkan rasa tujuan dalam karyawan mereka. Penekanan pada misi perusahaan dan orang-orang yang melayani membantu untuk mengarahkan fokus mempekerjakan-EES 'jauh dari "gagasan berongga" nilai pemegang saham. Apakah berbagai tunjangan dan fasilitas yang rumit membayar off untuk "100 Perusahaan Terbaik?" Para 58 perusahaan di grup ini yang diperdagangkan secara publik memberikan hasil yang lebih tinggi untuk pemegang saham dari S & P 500 (37 persen versus 25 persen, masing-masing).

31

Ac-cording dengan survei majalah Fortune, melenguh fol-perusahaan yang peringkat sepuluh perusahaan teratas yang bekerja untuk di Amerika Serikat pada 2004,31 1.J.M.Smucker 2.Alston&Bird 3.TokoKontainer 4. Edward Jones 5.RepublikBancorp 6.Adobe Systems 7. TDIndustries 8. SAS Institute 9. Wegmans 10. Xilinx Untuk informasi lebih lanjut tentang Fortune, kunjungi situs Web-nya di www.fortune.com.

SUMBER: Robert Levering dan Milton Moskowitz, Pengantar Perusahaan Terbaik, tersedia di www.fortune.com/fortune/ bestcompanies / intro.html, dan www.fortune.com diakses Februari 2004 falloffs dalam industri otomotif. Jadi strategi penghematan keseluruhan perusahaan GM akan memiliki efek mendalam pada strategi fungsional, termasuk strategi sumber daya manusianya. GM telah diakui khusus link ini dalam cara yang didirikan dan beroperasi Sab Divisi guci. Tampilan 1,8 menunjukkan bagaimana GM Saturnus proyek telah digunakan untuk menghubungkan strategi tingkat korporasi strategi bisnis dan akhirnya ke strategi sumber daya manusia. 24 Bagian Satu Pendekatan Strategis Strategi Perusahaan Strategi Fungsional Drives Bukti 1,9 mencontohkan, strategi perusahaan harus mendorong strategi fungsional. Dengan kata lain, perusahaan menentukan strategi keseluruhan dan kemudian menetapkan strategi fungsional untuk melaksanakannya. Sebagai contoh, strategi penghematan GM telah menyebabkan perampingan pada manusia kembali manajemen sumber, konsolidasi dalam produksi dan operasi, pemotongan atau setidaknya pertumbuhan yang sangat moderat dalam pemasaran (termasuk

32

pengeluaran iklan), restrukturisasi dan konsolidasi di bidang keuangan, restrukturisasi teknik, dan sebagainya . Fungsi utama GM akan terpengaruh dalam cara yang substansial oleh strategi penghematan. Juga, perhatikan bahwa dalam Bukti 1,9 strategi fungsional dapat mempengaruhi strategi perusahaan, dalam suatu perusahaan harus mempertimbangkan strategi fungsional yang ada saat mengatur strategi perusahaan. Sebagai contoh, strategi sumber daya manusia dan kemampuan yang ada adalah faktor utama untuk dipertimbangkan dalam perumusan strategi perusahaan. Selain itu, berbagai strategi fungsional harus diintegrasikan dengan satu sama lain. Ini akan menjadi tidak konsisten untuk GM untuk mengadopsi strategi sumber daya tinggi-pertumbuhan manusia, sementara skala produksi kembali dan operasi. Juga tidak akan investasi yang tinggi pada tanaman baru dan peralatan menjadi strategi keuangan yang sesuai untuk penghematan. Strategi pemasaran harus fokus pada, Antic Pemberdayaan 30 persen pangsa pasar bukan 50 persen yang GM telah terbiasa. Implikasi bagi manajer sumber daya manusia adalah bahwa mereka harus menyadari strategi perusahaan secara keseluruhan dan bagaimana strategi sumber daya manusia ekor burung dengan itu. Selain itu, mereka perlu menyadari strategi fungsional dan berusaha untuk mengintegrasikan hu strategi sumber daya manusia dengan mereka. Kesadaran ini berpendapat untuk partisipasi dalam proses perumusan strategi baik di tingkat perusahaan dan fungsional, seperti yang dibahas sebelumnya dalam bab ini.

Exbition HR Bukan Prioritas di Dot-Jagung Satu survei lebih dari 200 eksekutif di perusahaan online di seluruh Amerika Serikat menunjukkan bahwa Perusahaanperusahaan Internet kebanyakan mengabaikan fundamental dan isu-isu SDM kepatuhan meskipun mereka berkembang pesat. 51 persen tidak memiliki anggota staf de memilih untuk SD 41 persen tidak bergantung pada orang lainselain diri untuk saran mengenai halhal SDM 28 persen bergantung pada teman, tetangga, ac-countants, broker, dan pengacara untuk saran utama, bukan profesional SDM Selanjutnya, meskipun 76

33

persen perusahaan online berencana untuk meningkatkan staf mereka, 71 persen tidak berencana untuk mempekerjakan orang HR. The con Studi dimengerti bahwa kurangnya fokus pada SDM di dot-com hasil perusahaan dalam kenyataan bahwa "... mereka meninggalkan diri mereka terbuka lebar untuk tanggung jawab besar."Sejak penelitian ini dilakukan, telah ada shakeout utama dalam industri online yang akan gan pada akhir 2000. Karena ini, bahkan lebih penting bahwa perusahaan dot-com membangun ef fective departemen HR untuk menangani perampingan dan restrukturisasi yang terjadi. Penyisihan untuk perubahan tertib di staf sumber daya manusia tepukan Terns dan perlindungan dari tuntutan hukum PHK dan pemutusan memerlukan informasi SDM dan efektif de partment. SUMBER: Bill Leonard, "HR Bukan Prioritas di Dot-Jagung," HR Magazine, Oktober 2000, hal 27. Sebuah model ringkasan strategi organisasi dan hubungannya dengan manusia kembali strategi sumber disajikan dalam Tampilan 1.10. Perhatikan substrategies yang membentuk keseluruhan strategi sumber daya manusia. Substrategies dikembangkan untuk prehiring dan mempekerjakan, motivasi, pelatihan ulang dan retensi, dan memisahkan sumber daya manusia. Tampilan 1,10 menunjukkan substrategies untuk masing-masing daerah. Perumusan Strategi, Pengambilan Keputusan, dan Problem Solving Proses perumusan strategi bukanlah proses rapi dan bersih. Ini kemajuan dalam cocok dan mulai dan tunduk pada revisi banyak dan ad hoc interpretasi. Ini mendekati "sampah dapat teori" pengambilan keputusan dalam bahwa ada banyak post hoc tion atribusi atau penjelasan tentang mengapa tindakan tertentu yang dilakukan "Kadang-kadang tindakan drive strategi bukan sebaliknya.. Pembuat keputusan kemudian membenarkan mendukungnya. Dengan demikian formulasi strategis adalah proses dinamis "Ini adalah evolusi dan berubah karena kondisi lingkungan luar, persaingan, atau internal perubahan kondisi.. Ini fleksibilitas dalam perumusan strategi dan implementasi sangat penting untuk proses. kursus tertentu action dengan mencari strategi yang

34

Karena strategi formulasi berkaitan dengan masa depan (untuk misalnya, apa yang akan kita lakukan di masa mendatang, bagaimana, dan mengapa), dan karena tidak ada yang bisa memprediksi masa depan dengan kepastian, proses tersebut harus tetap fleksibel perusahaan harus mampu merespon perubahan karena mereka terjadi-dalam. meskipun rencana. Kemampuan sebuah perusahaan besar seperti Ford Motor Company untuk benar-benar berubah dan kembali fokus strategi di awal tahun 1980 dengan "Kualitas Apakah Ayub 1" kampanye menunjukkan bagaimana Ford mampu memenuhi ancaman baru di kedua kompetisi domestik (Chrysler) dan asing serta karena cuaca tak terduga guncangan harga bahan bakar akhir 1970-an dan awal 1980-an.

Kemampuan untuk mengarahkan perumusan strategi kadang-kadang disebut logis incre-mentalism.19 Konsep ini merujuk pada perubahan diukur tambahan atau reaksi terhadap peristiwa tertentu. Tindakan tampaknya diambil dalam mode langkah-demi-langkah tanpa pearance ap-dari rencana keseluruhan. Sebagai contoh, tekanan lingkungan tertentu (seperti hukum tak terduga baru) atau ancaman kompetitif (seperti memotong harga tak terduga) dapat menyebabkan suatu perusahaan untuk mengambil kursus dihitung dari tindakan yang awalnya tidak direncanakan sebagai bagian dari strategi. Serangkaian tindakan ini bisa membuatnya tampak bahwa strategi hanyalah salah satu dari reaksi daripada proaction, yaitu, perusahaan bereaksi terhadap ancaman terbaru. Dengan kata lain, "mendapat berderit-derit roda grease." Meskipun label reaktif mungkin tepat jika setiap tindakan perusahaan melakukan itu dalam menanggapi ancaman, tentu tidak akan sesuai jika perusahaan mengikuti strategi yang dirumuskan tetapi dapat memodifikasi sebagai kondisi berubah. Dalam hal ini perusahaan akan membangun rencana-proaktif dan strategi depan waktu-tapi fleksibel. Namun garis antara fleksibilitas dalam strategi dan modus reaktif kadang-kadang bisa menjadi salah satu tipis. Cara lain untuk melihat fenomena ini adalah untuk membuat perbedaan antara strategi dimaksudkan dan strategi diwujudkan. Strategi yang dimaksud adalah strategi dirumuskan during periode perencanaan. Strategi menyadari adalah strategi organisasi benar-benar berikut.

35

Seringkali strategi menyadari berbeda dari strategi dimaksudkan karena kekuatan tak terduga mempengaruhi strategi dimaksudkan atau, karena pelaksanaan prob lems, strategi tersebut diubah. Sebuah Ketergantungan pada Keputusan Masing-masing dari berbagai komponen proses strategi benar-benar tidak lebih dari serangkaian keputusan. Dalam model tradisional manajemen strategis, sekali berdiri di bawah-lingkungan telah dikembangkan, para pembuat strategi perusahaan harus merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasi / mengontrol dorongan strategis perusahaan. Tindakan ini panggilan untuk keputusan yang berbeda namun saling terkait. Misalnya, setelah Mc-Donald memutuskan untuk menambah sarapan untuk operasi dan telah merumuskan strategi sarapan nya, serangkaian pelaksanaan keputusan harus dibuat, termasuk apa untuk melayani, bagaimana mempersiapkan makanan, dan bagaimana untuk menangani kebutuhan untuk karyawan baru. Af ter implementasi, manajemen McDonald harus melakukan penyesuaian untuk menu dan untuk operasi sebagai bagian dari evaluasi dan pengendalian strategi. Sebagai soal fakta, esensi dari strategi adalah membuat keputusan. Banyak pertanyaan harus dijawab, seperti berikut: Apa yang harus perusahaan lakukan dan mengapa? Bagaimana perusahaan merespon persaingan? Apa produk baru dan pasar harus perusahaan akan berkembang? Berapa perusahaan inginkan atau butuhkan untuk tumbuh? Ketika berhadapan dengan strategi sumber daya manusia, pertanyaan lebih spesifik harus diajukan, seperti berikut ini: m Apa yang harus tenaga kerja perusahaan terlihat seperti di masa depan? Apakah program pelatihan perusahaan benar-benar sesuai dengan kebutuhan nya? Apa jenis membayar dan rencana insentif harus dikembangkan? Harus lebih banyak karyawan dipekerjakan atau diberhentikan? Kebanyakan manajer dibanjiri dengan pertanyaan seperti ini dan sering bertanya-tanya tentang cara terbaik untuk memecahkan masalah dan menjawab pertanyaan-pertanyaan.

36

Untuk informasi lebih lanjut tentang McDonald, kunjungi situs Web-nya di www.mcdonalds.com. Mengintegrasikan Sumber Daya Manusia dalam Pengambilan Keputusan Strategis Orang-orang di organisasi membuat keputusan. Bahkan dalam keputusan otomatis, seperti auto cutoff matic dalam urutan peluncuran roket ruang angkasa, seseorang yang diprogram komputer untuk menutup urutan menembak jika data tertentu hadir atau tidak hadir. Otomatis atau keputusan terprogram pada akhirnya orang didorong, meskipun dalam beberapa kasus trac ing kembali urutan ke tempat di mana keterlibatan manusia terjadi dapat menjadi kompleks. Pada bagian ini, kami meneliti dampak dari keputusan sumber daya manusia dari empat perspektif. Pertama, kita melihat isu substitusi modal bagi tenaga kerja. Detik 28 Bagian Satu Pendekatan StrategisMetode kedua, kita melihat dampak dari keputusan strategis pada sumber daya manusia secara umum dalam organisasi. Ketiga, kita meneliti kekuatan-kekuatan politik yang bekerja dalam sumber daya manusia. Akhirnya, kita meneliti peran dari unit sumber daya manusia dalam pengambilan keputusan strategis. Modal dibandingkan Buruh Dari perspektif strategis dan ekonomi, organisasi yang mendasari suatu keputusan harus membuat tentang sumber daya manusia adalah modal: rasio tenaga kerja. Setiap organisasi harus memutuskan sampai sejauh mana itu akan menggantikan modal tenaga kerja dan sebaliknya. Dengan kata lain, organisasi harus menentukan sampai sejauh mana itu akan mengisi pekerjaan dengan mesin ing substitut bagi orang-orang. Sejak Revolusi Industri, organisasi telah diganti modal untuk kerja dengan menggunakan kekuatan mesin untuk menggantikan tenaga manusia. Umumnya, ini telah menyebabkan lebih tinggi lev els produktivitas dan biaya rendah per unit produksi. Backhoe diganti penggali parit, otomatis kaca-meniup mesin diganti blower tangan; mesin cetak berkecepatan tinggi menggantikan tekan tangan, dan sebagainya. Produksi massal-perubahan bagian mampu dan mesin-mesin khusus melakukan fungsi yang sama berulang-ulang untuk menghasilkan jumlah besartelah memungkinkan untuk peningkatan yang luar biasa dalam produktivitas. Saat ini, modal yang sama dan pengambilan tenaga kerja sedang dibuat di pabrik, kantor, dan tambang di seluruh negeri, tetapi melibatkan mengganti mesin-

37

komputer cerdas untuk mesin lainnya

dan tenaga kerja. Komputer pribadi

menggantikan mesin tik listrik dan kalkulator di kantor-kantor, manajemen sistem kontrol otomatis dan menggantikan orang-dikendalikan mesin di pabrik kertas dan baja; robot menggantikan tukang las pada jalur perakitan mobil; perangkat penjawab otomatis mengganti resepsionis yang menjawab telepon tele dan orangorang panduan untuk hak ekstensi; mesin teller otomatis menggantikan teller di bank; scanner optik membaca harga dari barang kelontong, menggantikan pegawai yang menelepon harga-daftar berjalan dan terus. Organisasi berinvestasi dalam mesin ini pintar karena, pada umumnya, mereka melakukan pekerjaan yang lebih murah dan efisien daripada yang dilakukan orang. Tetapi perubahan ini tidak datang tanpa kedua moneter dan biaya manusia. Beberapa orang yang dipecat mungkin tidak pernah mendapatkan pekerjaan lagi. Mereka yang berhasil menemukan pekerjaan mungkin menemukan jauh lebih rendah-membayar pekerjaan. Orang lain masuk program pelatihan ulang untuk belajar keterampilan baru untuk mengoperasikan mesin-mesin cerdas. Masih lembaga lainnya ers harus bergerak dan pindah ke kota di bagian negara menawarkan mempekerjakan cocok ment. Akhirnya, orang lain mungkin menjadi terasing dan drop dari masyarakat sebagai bentuk pemberontakan terhadap teknologi. Perubahan teknologi membawa dislokasi, yang merupakan biaya modal untuk menggantikan tenaga kerja. Masyarakat secara keseluruhan, bukan perusahaan individual, sebagian besar beruang biaya-biaya, sehingga perusahaan sering tidak menganggap mereka ketika membuat keputusan teknologi untuk mengotomatisasi pekerjaan atau proses. Bahkan, beberapa perusahaan sering tidak punya pilihan. Dalam rangka ulang kompetitif utama dari dasar biaya di pasar dunia, mereka harus mengotomatisasi. Kami melihat ini selama tahun 1980-an di baja, karet, mobil, dan industri besar lainnya, dan kami kemungkinan akan terus melihatnya sebagai industri-termasuk jasa keuangan lainnya, asuransi, dan bahkan menjadi perumahan-global. Konsekuensi desain yang luas pekerjaan modal untuk menggantikan tenaga kerja dengan incor-porating teknologi yang lebih ke dalam pekerjaan sepenuhnya dieksplorasi di bab berikutnya. Keputusan Strategis Dampak pada

38

Orang dalam Organisasi Dalam diskusi kita diatas, jelas bahwa otomatisasi pekerjaan memiliki dampak signifikan pada sumber daya manusia. Namun, keputusan penting atau strategis banyak yang sering con sidered keputusan

sumber daya non-manusia. Dengan kata lain, restrukturisasi paket pinjaman dari pemberi pinjaman biasanya dianggap hanya suatu keputusan keuangan. Sebuah keputusan untuk mengembangkan produk baru biasanya dilihat dari penelitian dan pengembangan, pemasaran, insinyur-neering, desain, dan perspektif produksi. Sebuah keputusan untuk mengubah nama perusahaan atau logo biasanya keputusan public relations. Namun semua keputusan ini memiliki dimensi sumber daya manusia. Pertama, orang membuat keputusan. Orang-orang yang membuat keputusan strategis dalam suatu organisasi merupakan apa yang disebut koalisi dominan. Koalisi dominan hampir selalu meliputi manajemen puncak, tetapi juga sering termasuk orang dengan keahlian teknis di daerah un der pertimbangan. Lebih dan lebih sering, tingkat atas manajer sumber daya manusia termasuk dalam koalisi dominan. Sebagai contoh, sebuah komputer dan spesialis sistem informasi dalam organisasi mungkin memiliki peran penting untuk bermain dalam membuat keputusan untuk membeli sistem informasi manajemen baru. Yang sama adalah benar dari desain engineer dalam pengembangan produk baru. Jadi komposisi koalisi dominan dapat berubah,tergantung pada keputusan strategis dalam pertimbangan. Sejauh mana orang lebih bawah dalam organisasi memiliki masukan untuk keanggotaan dalam koalisi dominan adalah faktor utama tor dalam menentukan tingkat partisipasi dalam proses pengambilan keputusan. Secara umum, banyak organisasi telah mencoba untuk melibatkan manajer dan karyawan lebih dalam proses pengambilan keputusan dan dengan demikian meningkatkan masukan mereka. Namun, keterlibatan ini adalah USU sekutu dalam keputusan-keputusan rutin atau operasi daripada keputusan strategis. Teori itu keterlibatan karyawan belakangnya adalah bahwa dengan memberikan yang lebih rendah-tingkat manajer dan karyawan lebih berperan dalam pengambilan keputusan, mereka akan memiliki komitmen yang lebih besar ke deci sion keluaran. Perusahaan-perusahaan mobil Jepang 'contoh kebijakan ini melalui lingkaran kualitas mereka, yang merupakan kelompok karyawan yang

39

bertemu untuk merekomendasikan cara-cara untuk meningkatkan produksi dan kualitas. Para Partisipatif Motorola Manajemen Program dan Florida Power dan Light (FPL) Program Peningkatan Kualitas (yang memenangkan penghargaan bergengsi Deming Jepang pada tahun 1989) berpola setelah model partisipatif Jepang. Melibatkan orang di seluruh organisasi dalam pengambilan keputusan menyediakan kesempatan untuk mempertimbangkan dampak sumber daya manusia keputusan. Orang-orang yang akhirnya harus melaksanakan keputusan strategis yang dibuat oleh koalisi yang dominan mungkin dalam sition po terbaik untuk memberikan masukan dan saran tentang apa yang harus dilakukan untuk membuat pekerjaan keputusan. Sebagai contoh, keputusan penutupan pabrik yang akan melibatkan transfer, pelatihan ulang, dan hak pesangon bagi karyawan tentu akan melibatkan serikat pekerja, jika salah satu yang hadir. Jika serikat pekerja tidak ada yang hadir, karyawan mungkin masih terlibat melalui komite transisi com. Perusahaan baja telah menggunakan komite transisi, bahkan sampai almelenguh karyawan untuk membeli tanaman, seperti yang dilakukan dengan Wierton Baja di West Virginia. Jadi mendapatkan masukan seluruh organisasi dengan menggunakan partisipatif mengelola ment dan teknik keterlibatan adalah cara yang populer untuk mengungkapkan sumber daya manusia imimplikasi dari keputusan strategis. Tentu saja, ini paling baik dilakukan dengan keputusan yang sangat mempengaruhi sumber daya manusia dibandingkan dengan mereka yang tidak. Sebagai contoh, meskipun kesuksesan FPL dalam pencapaian kualitas, karyawan mengeluh bahwa sistem itu terlalu birokratis, sehingga perusahaan telah dikupas ke bawah dan memfokuskan kembali beberapa struktur asli "Bukti 1.11 daftar sampel keputusan yang cenderung memiliki dampak langsung pada manusia. sumber daya dan mereka yang memiliki efek langsung sedikit atau tidak ada. Untuk informasi lebih lanjut tentang Motorola, kunjungi situs Web-nya di www.motorola.com. Informasi lebih lanjut tentang FPL dan industri daya dapat ditemukan dengan mengunjungi situs Web di www.fpl.com. Contoh Keputusan Strategis yang Cenderung Memiliki Dampak Sumber Daya Manusia langsung Lokasi Tanaman Tanaman Penutup Pemotongan Upah

40

Perundingan Kolektif RestrukturisasJob Otomasi Desain / Perancangan Produksi Pengawas Teknologi Gaya Budaya Organisasi Perubahan Ekspansi Pasar / PHK Merger / Akuisisi Contoh Keputusan Strategis yang Cenderung Memiliki Manusia tidak langsung Dampak sumber daya Pinjaman / Portofolio Restrukturisasi Hubungan Masyarakat Kampanye Penawaran saham Perubahan Akuntansi Logo / Nama Ubah Metode Fitur Produk Perubahan Perbedaan Ukuran poste Kol dan Tahap Terjemahkan Ke Perbedaan Strategi SDM Ketika memeriksa praktekpraktek sumber daya manusia perusahaan, perusahaan dan tahap yang juga harus dipertimbangkan. "Dari tiga jenis modal, manusia, organisasi dan sosial, manusia tercetak tal

yang paling penting untuk perusahaan dari semua tahap pembangunan." "Suara karyawan tampaknya lebih dihargai di perusahaan-perusahaan dalam tahap start-up, dari dalam organisasi yang lebih matang." "Mempekerjakan orang yang tepat adalah lebih penting untuk start-up dan mereka yang di Pansion mantan panggung, sementara pelatihan dan

pengembangan karyawan saat ini peringkat lebih tinggi untuk perusahaan dewasa." "Setengah dari perusahaan besar menyediakan paket pesangon yang komprehensif untuk karyawan PHK, sementara hanya 31 persen dari perusahaan kecil melakukan hal yang sama." Pengaruh Politik dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Perspektif strategis dari manajemen sumber daya manusia melihat jangka panjang im-implikasi dari keputusan sumber daya manusia dan mengintegrasikan strategi sumber daya manusia dengan strategi organisasi secara keseluruhan. Sesuai dengan diskusi mengenai dominasi koalisi dominan, para anggota dalam organisasi pengaruh sumber daya manusia information sistem. Mereka mempengaruhi tidak hanya yang akan dipekerjakan dan dipromosikan tetapi juga kriteria yang digunakan dalam mempekerjakan dan keputusan evaluasi pekerjaan. Tidak semua perilaku politik, tetapi menjadi politik ketika ia mencoba untuk mengelola atau mengendalikan makna, norma, dan perilaku karyawan dalam suatu organisasi. Pengaruh politik, seperti perilaku lain dalam organisasi, tidak beroperasi dalam ruang hampa. Orang menjawab atas tindakan mereka. Ini

41

akuntabilitas kepada orang lain dapat memiliki sub Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia 31 substansial berdampak pada perilaku mereka, termasuk perilaku pengaruh politik. Politik tidak "buruk" per se, yang merupakan kenyataan hidup di kebanyakan organisasi. Manajer dapat menyewa karyawan berdasarkan pengaruh politik. Meskipun, pada saat itu, mereka mungkin mengatakan bahwa orang tersebut dipekerjakan "cocok" lebih baik dalam organisasi, definisi "cocok" mungkin salah satu politik yang didasarkan pada siapa manajer berpikir bahwa mereka dapat mempengaruhi atau mengontrol. Jika mereka mempekerjakan karyawan yang cukup sesuai dengan cetakan mereka, maka mereka dapat menciptakan basis pow politik erful dalam organisasi. Ini mungkin bukan situasi terbaik untuk ganization ataudan konsekuensi dari perilaku tersebut akan segera menjadi jelas. Peran Unit Sumber Daya Manusia dalam Keputusan Strategis Ketika sebuah keputusan strategis memiliki dampak besar pada sumber daya manusia, seperti yang cisions de tercantum di bagian atas Bukti 1. 11, unit sumber daya manusia harus memainkan peran utama dalam keputusan. Profesional sumber daya manusia berada dalam posisi terbaik untuk menasihati dan sebaliknya mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Untuk menjadi mitra bisnis sejati, manajer sumber daya manusia hu harus fokus perhatian mereka pada isu-isu yang menjadi perhatian kepala eksekutif perusahaan. Secara tradisional, unit sumber daya manusia belum menjadi bagian dari koalisi dominan tion. Sebagian besar ini adalah karena staf atau peran penasehat bahwa sumber daya manusia memainkan. Namun, meskipun peran sumber daya manusia sebagian besar masih penasehat, tingkat unit sumber daya manusia telah diangkat, seperti yang dijelaskan dalam Bab 2. Saat ini, perusahaan memiliki wakil presiden sumber daya manusia baik di tingkat perusahaan dan divisi. Hal ini meningkatkan keanggotaan mereka dalam koalisi dominan. Namun karena manusia kembali-sumber pada dasarnya adalah berorientasi staf, model pengaruh pada keputusan cenderung turun sepanjang kontinum keterlibatan staf dalam pengambilan keputusan. Bukti 1,12 summa rizes kontinum ini, dan kita diskusikan dalam bagian berikut. Tingkat Keterlibatan Staf dalam Pengambilan

42

Keputusan Unit sumber daya manusia organisasi dapat memiliki mana saja dari minimal untuk peran maxi-ibu untuk bermain dalam keputusan strategis. Pada ujung kiri kontinum ditunjukkan dalam Lampiran 1. 12, unit sumber daya manusia hanya menyediakan data mentah dan informasi kepada koalisi dominan. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan menutup tanaman, manusia kembali unit sumber hanya akan menyediakan pembuat keputusan dengan informasi mengenai jumlah orang yang terkena, biaya pesangon, biaya pensiun dini, dan sebagainya, dengan analisis tidak. Dalam posisi sebelah kanan, unit sumber daya manusia akan menganalisis data. Grafik dan tren mungkin dikembangkan. Interpretasi paragraf akan ditulis dan implikasinya akan dibilang tentang penutupan pabrik. Di posisi tengah peran staf sumber daya manusia dilakukan langkah lebih lanjut. Di sini, rekomendasi spesifik tentang apa yang harus dilakukan perusahaan sehubungan dengan masalah sumber daya manusia yang diangkat dalam penutupan akan dikembangkan tapi akan un peringkat. Dengan kata lain, sumber daya manusia hanya akan lay out pilihan dengan biaya yang terkait dan manfaat dari setiap pilihan, tetapi pengambil keputusan akan memilih pilihan. Pada contoh tanaman penutup, sumber daya manusia mungkin detail biaya dan manfaat dari pelatihan ulang, mentransfer, outplacement, pensiun dini, PHK, dan program pesangon. Dalam posisi keempat, sumber daya hak asasi manusia peringkat opsi untuk apa yang mereka akan merekomendasikan dan mengapa. Akhirnya, pada opsi kelima, sumber daya manusia yang pro-vides urutan peringkat dan membuat pelajaran-ada keputusan bisa dibuat tanpa terlebih dahulu mendengar dan mempertimbangkan pilihanpilihan yangdirekomendasikan oleh sumber daya manusia. Prinsip saran staf wajib kekuatan lini pengambil keputusan untuk mempertimbangkan setidaknya

43

KONTINUUM DARI KETERLIBATAN STAF SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK UNIT DALAM KEPUTUSAN STRATEGIS YANG MEMPENGARUHI SUMBER DAYA MANUSIA

WajibPenyediaan Staf Staf Staf Saran Saran Staf Saran Data Baku /Staf Analisis Informasi Informasi dengan BerperingkatPilihan dengan Peringkat Pilihan dengan Direkomendasikan AksiPeran minimal maksimum untuk Peran Peran Staf Sedang Sumber Daya Manusia untuk untuk Manusia Unit Pengambilan Keputusan Sumber Daya Manusia Satuan Satuan Sumber Daya dalam Pengambilan Keputusan Staf saran sebelum membuat keputusan, bahkan jika mereka memutuskan untuk tidak mengambilnya. Hal ini memberikan sumber daya manusia staf terkuat otoritas dalam mempengaruhi keputusan-keputusan strategis. Tentu saja, ingat bahwa kita sedang membahas keputusan strategis yang memiliki dampak sumber daya utama manusia. Dalam keputusan-keputusan yang keputusan-seperti sumber daya manusia sebagai ketat cara terbaik untuk mengelola rencana membayar atau cara mengatur ulang pembagian sumber manusia -latihan sumber daya manusia sesuai otoritas atas mereka yang bekerja di unit. Wakil presiden sumber daya manusia (atau apa pun nara sumber kepala manusia disebut) memiliki kewenangan untuk mengelola lini unit. Kemungkinan Jalur Otoritas dalam Pengambilan Keputusan Strategis Mengambil contoh sebelumnya langkah lebih lanjut, misalkan unit sumber daya manusia yang diberikan tidak hanya peran staf untuk bermain dalam membuat keputusan menutup tanaman, tetapi peran baris. Dengan kata lain, unit sumber daya manusia akan berbagi dalam otoritas baris untuk tanaman keputusan penutupan. "Suara" sumber daya manusia wakil presiden akan membawa berat badan sebanyak manufaktur suara wakil-presiden. Di sini, otoritas unit sumber daya manusia tidak ada staf lagi tapi garis. Hal ini jarang terjadi dalam pengambilan keputusan strategis, namun tidak terjadi sesekali. Namun, dengan meningkatnya otoritas dan tanggung jawab menjadi ing diberikan ke unit sumber daya manusia, garis otoritas langsung atas keputusan-keputusan strategis kemungkinan besar akan menjadi lebih umum.

44

Bahkan, penelitian terbaru menunjukkan bahwa 76 persen dari manajer sumber daya manusia yang disurvei percaya bahwa mereka memainkan peran strategis dalam membuat keputusan tom bot baris untuk perusahaan. Lima puluh tiga persen dari manajer lini di perusahaan-perusahaan yang sama setuju dengan penilaian ini. Dalam kedua sektor pelayanan pemerintah dan kesehatan, persentase ini bahkan lebih tinggi dengan sekitar 85 persen dari manajer sumber daya manusia menjadi lieving mereka memiliki otoritas untuk membuat keputusan yang berkontribusi pada bottom line .41 Strategi, Globalisasi, dan Teknologi Tiga tema utama yang disorot dalam buku ini. Tema-tema ini adalah pendekatan strategis, globalisasi, dan teknologi. Masing-masing tema memiliki sig dampak nificant tentang manajemen sumber daya manusia selama dekade terakhir. konsekuensi berkala, kami menekankan mereka sepanjang buku ini. Mari kita periksa masing-masing secara singkat. Strategi Seperti telah disebutkan dalam bab ini, kita mengambil fokus strategis dalam manusia kembali-sumber manajemen. Fokus ini dijelaskan lebih lanjut dalam Bab 2. Salah satu perkembangan yang paling signifikan dalam manajemen sumber daya manusia telah berkunjung ke kesepakatan dalamnya Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia yang sama tingkat pengaruh yang dimiliki oleh fungsi-fungsi lainnya seperti keuangan, pemasaran, dan oper pertimbangan-pertimbangan. Pengaruh ditingkatkan tempat strategi manajemen sumber daya manusia setidaknya setara dengan strategi fungsional lainnya dalam organisasi. Globalisasi Sebuah tema besar kedua di sepanjang buku ini adalah sifat global dari keputusan sumber daya manusia. Keputusan mengenai produksi outsourcing ke sub asing sidiary untuk mempertahankan upah dan produktivitas tenaga kerja agar dapat bersaing di pasar global yang umum hari ini untuk banyak organisasi. Manajer sumber daya manusia tidak bisa lagi hanya peduli dengan pasar domestik mereka dan domestik menggunakan EES. Bahkan perusahaan kecil sangat dipengaruhi oleh peristiwaperistiwa di seluruh dunia. (Lihat Kanan Manusia pengelolaan Konsultan kasus di akhir bab ini.)

45

Seperti yang kita lihat dalam Bab 3 dan di seluruh buku ini, peristiwa internasional dan faktor kompetitif global memiliki dampak langsung pada strategi manusia perusahaan sumber daya. Teknologi Akhirnya, tema ketiga kami menekankan seluruh buku ini adalah nologi teknologi revolusi yang

mempengaruhi manajemen sumber daya manusia. Ini efek mendalam dirasakan oleh organisasi dalam berbagai cara. Sebagai contoh, organisasi bertanggung jawab untuk de-veloping metode pelatihan canggih untuk menjaga karyawan saat ini dengan yang baru technol ogy, serta cara mencari menggunakan teknologi untuk mengelola database karyawan, perencanaan sumber daya manusia dalam produksi, dan penggajian dan manajemen manfaat. Perubahan dalam teknologi memiliki pengaruh besar pada kinerja semua sumber daya manusia fungsi tions, dari perekrutan dan seleksi melalui pemisahan dan terminasi. Perubahan ini dicatat dalam setiap bab. Kami juga menyediakan alamat Internet sepanjang tiap chap ter yang dapat Anda akses untuk mendapatkan informasi lebih lanjut tentang subyek yang dibahas.Pedoman manajemen Berdasarkan materi yang dibahas dalam bab ini, kita dapat memberikan mengelola ment panduan berikut: 1. Strategi perusahaan harus ditentukan terlebih dahulu, dan kemudian strategi sumber daya manusia harus dikembangkan. Strategi sumber daya manusia yang dikembangkan harus konsisten dengan strategi perusahaan. 2. Strategi SDM harus konsisten dengan strategi fungsional lainnya gies, seperti keuangan, pemasaran, dan teknik. 3. Proses perumusan strategi harus tetap fleksibel dan mudah beradaptasi mampu berubah. 4. Manajer sumber daya manusia, terutama yang di bagian atas organisasi, harus terlibat dalam proses formulasi strategi. 5. Strategi sumber daya manusia harus mempertimbangkan semua sumber daya manusia dalam organisasi lisasi, bukan karyawan hanya per jam atau operatif. 6. Lingkungan luar dan persaingan harus dipertimbangkan secara eksplisit dalam merumuskan baik organisasi secara keseluruhan dan strategi sumber daya manusia.

46

7. Semakin baik dan lebih akurat bahwa manajer membuat akal lingkungan organisasi tion internal dan eksternal, keputusan mereka akan lebih baik. 8. Sumber daya manusia harus proyek kedua dimaksudkan dan tidak disengaja konsekuensi-quences keputusan karena mereka dapat mempengaruhi sumber daya manusia. 9. Persaingan dan dinamika pasar tenaga kerja berdampak pada keberhasilan keputusan strategis sumber daya manusia; manajer sumber daya manusia harus de velop pertandingan yang realistis antara strategi perusahaan dan ekonomi pasar tenaga kerja. Bagian Satu Pendekatan Strategis Pertanyaan untuk Tinjauan

1. Apa yang dimaksud dengan strategi jangka? 2. Apa yang dimaksud dengan pendekatan strategis untuk sumber daya manusia? 3. Bagaimana pendekatan strategis untuk sumber daya manusia berbeda dari pendekatan func nasional? 4. Apa peran lingkungan luar dan persaingan telah diing formulat strategi organisasi 5. Mengapa strategi sumber daya manusia konsisten dengan kedua strategi organisasi nasionaldan strategi fungsional? 6. Apa peran lakukan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan bermain dalam formulasi strategi? 7. Bagaimana bidang sumber daya manusia berubah selama 100 tahun terakhir? Mengapa? 8. Apa peran dari unit sumber daya manusia dalam membuat keputusan strategis? 9. Sumber daya manusia harus menjalankan wewenang lebih baris dalam pengambilan keputusan strategis? Mengapa atau mengapa tidak? 10. Bagaimana pasar tenaga kerja membatasi jenis keputusan strategis rendered oleh organisasi? Konsultan Manajemen Hak Mengelola Perubahan Berhasil oleh Kanan Konsultan Manajemen Kanan telah menjadi pemimpin internasional dalam kembali manusiasumber dan konsultasi manajemen oleh perusahaan membantu dan karyawan mereka untuk mengelola satu konstan dalam bisnis saat ini perubahan.

47

Konsultan Manajemen Karir yang tepat adalah memimpin benua Transisi dan penyedia Sumber Daya Manusia Consulting, melakukan bisnis dengan lebih dari 80% dari Fortune 500,43 Pada saat yang sama, secara efektif berhubungan dengan perubahan adalah mendorong kesuksesan perusahaan sendiri. Kanan telah meluncurkan jalur cepat pertumbuhan dengan memperluas ruang lingkup dari outplace ment jasa untuk konsultasi pada kisaran penuh isu restrukturisasi. Awal wirausaha Empat mengalami outplacement dan manajemen karir konsultanpengusaha Frank P. Louchheim, Larry A. Evans, Robert A. Ikan, dan C. Boardman Thompsondidirikan Konsultan Right Management pada tahun 1980 di Philadelphia. Pada tahun 1982 mereka mantan panded perusahaan secara dramatis untuk melayani klien besar dengan lokasi di seluruh Amerika Serikat. Untuk memenuhi kebutuhan itu, Kanan membuka kantor tambahan dan menandatangani perjanjian afiliasi dengan beberapa perusahaan yang ada berkualitas, menciptakan jaringan nasional dari 12 kantor Kanan. "Kasus ini disusun oleh Tom Shea Konsultan Right Management. Pendekatan Strategis untuk Manajemen Sumber Daya Manusia 3 5 Bahwa ekspansi diperkenalkan Hak untuk pasar baru dan membuka pintu bagi con tinuing pertumbuhan. Pada 1986, Kanan memiliki 36 kantor di Amerika Utara dengan total pendapatan sebesar $ 18 juta. Untuk memperluas lebih lanjut di Amerika Utara dan Eropa Barat, perusahaan menyelesaikan penawaran umum perdana pada tahun 1986. Hari ini, Konsultan Manajemen Kanan adalah organisasi publik terbesar di industri dengan lebih dari 150 kantor di Amerika Utara, Eropa, Australia, Timur Jauh, dan Amerika Latin. Ada 8 kantor di divisi saja Florida dan 200 kantor di seluruh dunia. Konsultan Manajemen Kanan telah melayani lebih dari 80 persen dari Fortune 500 dan ribuan perusahaan lain dan telah membantu lebih dari 1 juta individu als membuat transisi karir yang sukses. Business Week yang bernama Hak salah satu dari "The Top 100 Bisnis Kecil di Amerika Serikat." Majalah Forbes bernama Hak hitungan Tahunan dari "Perusahaan Kecil Terbaik di Dunia Beberapa faktor account untuk pertumbuhan yang cepat Konsultan Manajemen Kanan '," kata Thomas H. Shea, kepala pengelola Florida / Karibia

48

Divisi. "Kami menekankan pelatihan profesional dan pengembangan untuk staf konsultasi, dan kami telah efisien proses administratif untuk memastikan layanan responsif Sama pentingnya, Konsultan Manajemen Hak penjahit layanan tepat untuk situasi spesifik masing-masing klien dan kebutuhan.." Memperluas Layanan Fokus Dimulai dengan gelombang pertama dari perampingan dan restrukturisasi pada pertengahan 1980-an, Kanan mulai memperluas fokusnya menjadi bisnis '"mitra dalam mengelola perubahan." Hari ini, kanan menganugerahkan dengan perusahaan pada restrukturisasi dan isu-isu perubahan organisasi dan dengan para karyawan mereka di setiap tingkatan dalam mengelola transisi karir. Program yang diprakarsai oleh Kanan termasuk Layanan Eksekutif disesuaikan kunci untuk berangkat CEO dan manajer tingkat senior. Seorang konsultan memimpin, mengarahkan sebuah tim konsultan internal / eksternal, bekerja dengan eksekutif kunci dalam menentukan jalan yang benar, seperti sebuah usaha kewirausahaan, pasca-cuti, atau pensiun. Tim juga membantu dalam mengembangkan strategi dan posisi dan menyediakan "jembatan sumber daya" untuk mencapai tujuan secepat mungkin. Layanan dukungan mungkin termasuk orang-orang seperti perkonsultasi keuangan musiman, kontrak dan saran hukum, komunikasi / gambar berkonsultasi ing, dan bantuan riset database. Program lain telah dikembangkan adalah Kanan Pasangan Bantuan Ketenagakerjaan. Di masa lalu, perusahaan memberikan bantuan pekerjaan mencari pasangan dari merekrut dialihkan atau baru pada basis, informal sebagai dibutuhkan. Hari ini, dengan lebih dari setengah dari pasangan yang menikah di Amerika berkomitmen untuk dua karier, pendekatan yang lebih terfokus diperlukan. Selain itu, "pasangan trailing" tidak lagi biasanya pekerja klerikal perempuan; seorang eksekutif laki-laki atau perempuan hanya sebagai kemungkinan. Program yang tepat secara menyeluruh mempersiapkan pasangan untuk pencarian pekerjaan dengan pengembangan karir tujuan, rencana tindakan individual, dan bantuan pekerjaan pembangunan, seperti menyadap jaringan lokal yang dapat menyebabkan wawancara dan kesempatan. Hak menggunakan JobBanksm dan teknologi MatchT Kanan 'untuk mendukung usaha. JobBank,

49

untuk ujian ple, adalah daftar database pribadi manajemen menengah melalui posisi eksekutif kunci tersedia secara nasional di pasar spesifik. Mengelola Perubahan Human Side Program-program khusus dan layanan dukungan unsurunsur misi Konsultan Manajemen Kanan 'untuk membantu perusahaan mengelola sumber daya manusia masalah hasil dari rekayasa ulang ing, akuisisi, merger, dan relokasi. Layanan yang disediakan dalam tiga bidang dasar: perencanaan dan pelaksanaan restrukturisasi, transisi mengelola ment, dan komitmen ulang. Dalam konseling sebuah perusahaan menghadapi restrukturisasi besar, misalnya, Kanan bekerja erat dengan sumber daya di-rumah manusia departemen untuk mengembangkan gram pro disesuaikan. Layanan tersebut meliputi bantuan dalam perencanaan penataan kembali dukungan perusahaan dan karir transisi untuk eksekutif kunci outplaced dan karyawan di semua tingkat. Benar juga menawarkan program pembaharuan organisasi untuk pekerja yang tersisa mengambil baru tanggung sibilities dan program komitmen ulang untuk memberi energi perusahaan setelah transisi. Seiring dengan membantu perusahaan mengelola perubahan, nasehat kanan karyawannya. Misalnya, Individu dan Kelompok Dukungan Transisi Karir mempersiapkan karyawan untuk pasca-cuti dengan layanan seperti konsultasi keputusan karir, penilaian keyakinan bahwa masing esensial, pengembangan dirimateri pemasaran, dan pembinaan efektivitas. Track record Kanan

menggarisbawahi efektivitas manajemen perubahan pro-gram. Pangsa pasar perusahaan telah meningkat dalam setiap tahun operasi dan berdiri di sekitar 15 percent.4 Untuk informasi lebih lanjut tentang Konsultan Right Management, kunjungi situs Web-nya di www.right.com. Pertanyaan untuk Diskusi 1. Apa tantangan yang dihadapi oleh perusahaan ini ketika upaya perampingan tidak lagi merupakan strategi sumber daya manusia yang populer? 2. Apa yang Anda lihat konflik antara perusahaan jenis ini dan, perusahaan sumber daya manusia hudepartemen? 3. Apa yang anda rekomendasikan Tepat lakukan saat ini untuk mempersiapkan masa depan?

50

Additional Readings

Ansoff, H. The New Corporate Strategy. New York: John Wiley & Sons, 1988. Anthony, William P. Practical Strategic Planning: A Guide and Manual for Line Managers. Westport, CT: Quorum Books, 1985. Bracker, J. "The Historical Development of the Strategic Management Concept." Academy of Management Review 5(1991), pp. 219-224. Devanna, Mary Anne, Charles Fombrun, Noel Tichy, and E. Kirby Warren. "Strategic Planning and Human Resource Management," Human Resource Management 21, Spring 1982, p. 11. Fossum, John A., and Donald E Parker. "Building State-of-the-Art Human Resource Strate- gies." Human Resource Management 22, Spring/Summer 1983, p. 97. Fredrickson, J. Perspectives on Strategic Management. New York: Harper & Row, 1990. Gwynne, S. C. "The Right Stuff." Time, October 29, 1990, pp. 74-84. Hax, Arnoldo C. "A New Competitive Weapon: The Human Resource Strategy." Training and Development_7ournal 39, no. 5 (May 1985), pp. 76 82.The Strategic Approach to Human Resource Management 37 Kelley, Tom, 1989 Chairman of the American Society of Personnel Administrators' Board of Di- rectors (now the Society of Human Resource Management), in an interview by John T Adams III. "Strategic Partnerships in HRM." Personnel Administrator, January 1989, pp. 76-82. Kotha, S. and B. Vadlamani. Assessing Generic Strategies. Strategic Management YourWal 16, January 1995, pp. 75-83. Crivitz, Dennis. The Human Resources Revolution. San Francisco, CA: JosseyBass, 1988. Linkow, Peter. "Human Resource Development at the Roots of Corporate Strategy." Training and Development journal 39, no. 5 (May 1985), pp. 85-87. Mahoney, Thomas A., and John R. Deckop. "Evolution of Concept and Practice in Personnel Administration/Human Resource Management." journal of Management 12, no. 2 (Summer 1986), pp. 223-241. Miller, Edwin, L., Scharr Beechler, Bhal Bhatt, and Roghi Nath. "The Relationship between the Global Strategic Planning Process and the Human Resource Management Function." Human Resource Planning 9, no. 1 (1986), pp. 9-23. Mintzberg, H.

51

"The Strategy Concept I and I1." California Management Review 30, no. 1 (1987), pp. 11-32. Ohmae, Kenichi. The Mind of the Strategist. New York: Penguin Books, 1983. Peters, Thomas J., and Robert H. Waterman. 171 Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies. New York: Harper and Row, 1982. Pfeffer, Jeffery. Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Work Force. Boston: Harvard Business School Press, 1996. Pfeffer, Jeffery. The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Boston: Harvard Business School Press, 1998. Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press, 1980. Prahalad, C. K., and G. Hamel. "The Core Competence of the Corporation." Harvard Business Review, MayJune 1990, pp. 79-91. Quinn, James Brian, Henry Mintzberg, and Robert M. James. The Strategy Process. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988. Schmid, Hillel. "Managing the Environment: Strategies for Executives in Human Services Organizations." Human Systems Management 6 (1986), pp. 307-315. Stahl, M. J. Strategic Executive Decision. New York: Quorum, 1989. Stahl, Michael J., and David W. Grigsby. Strategic Management: Total Quality & Global Competition. Cambridge: Blackwell, 1997. Thompson, Arthur A., Jr., and A. J. Strickland III. Strategic Management:

52