Anda di halaman 1dari 24

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1Pengertian Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi 2.1.

1 Pengertian Sistem Informasi Menurut Laudon (2005, p9-p10), sistem informasi dapat didefinisikan sebagai satuan komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan (atau mendapatkan kembali), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan dan kendali dalam suatu perusahaan. Menurut OBrien (2005, p5) adalah kombinasi teratur apa pun dari orang-orang, hardware, software, jaringan komunikasi, dan sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi. Menurut Turban (2005, p36), sistem informasi adalah mengumpulkan, memproses, menyimpan, menganalisis dan menyebarluaskan informasi untuk tujuan tertentu. Sistem informasi berkembang seiring dengan kemajuan teknologi. Menurut Kalle Lyytinen and Mike Newman (2008), Perubahan sistem informasi mencakup generasi, implementasi, dan penerapan unsurunsur baru dalam subsistem teknik dan sosial pada organisasi yang menyimpan, mentransfer, memanipulasi, memproses dan memanfaatkan informasi. Jadi sistem informasi merupakan kumpulan dari komponenkomponen yang saling berhubungan dan melakukan kegiatan untuk suatu tujuan tertentu. 2.1.2 Pengertian Teknologi Informasi 6 Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan jaringan telekomunikasi yang memfasilitasi dan mendukung proses pengumpulan, pengolahan, penyimpanan, penyebaran dan pertukaran informasi. Sedangkan menurut OBrien (2005, p9), teknologi informasi meliputi konsepkonsep utama, pengembangan dan berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan, manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet. Jadi teknologi informasi merupakan suatu konsep utama yang berhubungan dengan teknologi yang nantinya akan mendukung suatu sistem. 2.1.3 Pengertian Strategi Sistem Informasi Menurut Laudon (2004, p91), strategi sistem informasi adalah sistem computer pada setiap level yang ada pada organisasi yang mengubah tujuan, operasi, produk, pelayanan, atau hubungan antar lingkungan untuk membantu organisasi mengumpulkan keuntungan yang kompetitif. Menurut Turban (2005, p15), strategi sistem informasi adalah sistem yang membantu sebuah

organisasi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif melalui kontribusinya terhadap strategi tujuan dari organisasi dan atau kemampuan untuk meningkatkan performance dan produktifitas secara signifikan.

2.1.4 Pengertian Strategi Teknologi Informasi

Menurut Ward dan Peppard (2002, p44), strategi teknologi informasi adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi dan sistem dari sebuah informasi. 2.1.5 Pengertian Informasi Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi

Dari pengertian-pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa perencanaan strategi system dan teknologi informasi merupakan analisis yang digunakan untuk merumuskan tujuan dan sasaran perusahan serta menentukan strategi yang memanfaatkan keunggulan sistem informasi dengan dukungan teknologi informasi dalam menunjang strategi bisnis dan memberikan perusahaan suatu keunggulan jangka panjang dalam bersaing dengan perusahaan lain. 2.2Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi Sistem informasi selalu mengalami perkembangan, dimana menurut Ward dan Peppard, terdapat 3 era dalam perkembangan sistem informasi. Mereka menggambarkannya melalui sebuah model sebagai berikut: Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23) Tahun Era Tujuan 60-an 70-an dan 80an 80-an dan 90an Data Processing (DP) Management Information System (MIS) Strategic Information System (SIS) Memperbaiki efisiensi operasional dengan mengotomatisasikan prosesproses berbasis informasi Meningkatkan efektivitas manajemen dengan cara memuaskan mereka terhadap kebutuhan informasi untuk pengambilan keputusan Meningkatkan kemampuan kompetitif melalui pengubahan alaminya perilaku bisnis

Model tersebut diusulkan dari sejumlah pemahaman yang dapat ditarik untuk membantu dalam perencanaan atau mengembangkan strategi-strategi untuk masa depan. 2.3Hubungan Antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI Dalam membuat strategi aplikasi kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisa terhadap teknologi saja, hal tersebut sesuai dengan pendapat Earl (Ward dan Peppard, 2002, p40). Pemfokusan pada teknologi atau aspek bisnis saja tidak cukup dalam membawa kesuksesan pembentukan strategi. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk mencapai keuntungan strategis dari SI/TI adalah dengan memfokuskan pada pemikiran tentang bisnis yang nantinya akan dihubungkan dengan SI/TI. Dapat dimulai dengan menganalisa masalah-masalah bisnis yang ada sekaligus dengan perubahan lingkungannya dan menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah satu bentuk solusi yang ditawarkan. Hal ini dikemukakan karena sebagian besar dari strategi SI/TI yang ada saat ini lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi teknikal saja, tetapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan aplikasi dan aspek bisnis. Earl menyarankan agar strategi IS perusahaan lebih fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap sistem informasi (application set) dan strategi TI yang fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi dan infrastrukturnya. Menurut Abdisalam Issa-Salwe, Munir Ahmed, Khalid Aloufi and Muhammad Kabir (2010), Keselarasan antara Perencanaan SI/TI dengan Perencanaan Bisnis adalah merupakan sesuatu yang penting untuk meningkatkan kinerja bisnis. Penyelarasan Sistem Informasi Strategi adalah sebuah cara yang effektif untuk mengembangkan dan memelihara sistem SI/TI yang mendukung kegiatan operasional bisnis. Hubungan tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
IS/IT Industry, business, & organization BUSINESS STRATEGY -- Business Decisions -- Objectives & Direction -- Change IS STRATEGY -- Business Bassed -- Demand Orientation -- Aplication Focus IT STRATEGY -- Activity Based -- Supply Orientation -- Technology Focus Support Business Direction

for business Needs & Priorities Infrastructure & Services Where is the business going and why ? What is required ? How it can be deliverid ?

Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI menurut Ward dan Peppard (2002, p41) 70 Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI dan strategi TI dalam suatu pendekatan untuk menyusun strategi sistem dan teknologi informasi yang terintegrasi dengan strategis bisnis perusahaan. Untuk merencanakan suatu strategi SI/TI, hal pertama menyangkut strategi bisnis yaitu perlu untuk mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan bisnis perusahaan. Kemudian mengetahui informasi apa yang dibutuhkan, peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alternatif solusinya. Setelah mengetahui hal-hal tersebut di atas, maka kita dapat melakukan evaluasi sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Selanjutnya untuk menghasilkan suatu sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, perlu dilakukannya penyeleksian dan pemilihan secara tepat untuk teknologi yang paling sesuai untuk digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut. Agar suatu penerapan TI dapat optimal, maka dibutuhkan suatu strategi SI/TI yang selaras dengan strategi bisnis perusahaan. Hal ini diperlukan agar investasi untuk TI sesuai dengan kebutuhan dan dapat memberi manfaat yang dapat diukur dari pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. 2.4Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi Menurut Ward dan Peppard (2002, p47), terdapat beberapa alasan yang menyebabkan sebuah perusahaan harus memiliki sebuah strategi SI/TI. Beberapa alasan tersebut adalah: a. Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis. b. Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada. c. Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi. d. Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas proyek SI/TI dan selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktifitas. e. Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat.

f. Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi SI/TI

tersebut hendaknya dapat lebih mengarahkan kinerja sistem secara baik dan terintegrasi, yang diharapkan dapat membantu dalam menghasilkan informasi yang akan berguna sebagai saran dalam pengambilan keputusan oleh pihak manajemen. 2.5Pemanfaatan-pemanfaatan Strategi dari Sistem dan Teknologi Informasi Menurut Ward dan Papperd (2002, p26), terdapat 4 jenis utama dalam pemanfaatan strategi dari sistem dan teknologi informasi. Klasifikasi ini dapat membantu untuk mempertimbangkan keterlibatan dari strategi SI/TI. Klasifikasi tersebut antara lain:
a. Strategi tersebut digunakan untuk berbagi informasi antara perusahaan

dengan pelanggan dan atau dengan pemasok. b. Hal tersebut meningkatkan keefektifan dalam integrasi untuk penciptaan penambahan nilai perusahaan. c. Memudahkan perusahaan untuk mengembangkan, memproduksi, memasarkan dan melayani pelanggan. d. Mendukung executive management untuk mengembangkan dan mengimplementasikan strategi. 2.6Faktor Keberhasilan Dalam Strategi Sistem Informasi 72 Menurut Ward dan Peppard (2002, p35), terdapat beberapa pendekatan yang merupakan faktor-faktor kesuksesan dalam suatu strategi sistem informasi, yaitu :
a. Fokus kepada lingkungan luar, bukan dari dalam Lebih memperhatikan

pelanggan, pemasok, pesaing, industri-industri dan bisnis yang memiliki hubungan dan kesamaan dengan bisnis diluar organisasi. Bukan seperti SI/TI tradisional yang lebih melihat ke dalam. b. Meningkatkan nilai-nilai bukan memotong pengeluaran Meskipun mengurangi pengeluaran dapat membantu kesuksesan sebuah strategi sistem, doing it better, not cheaper kelihatan lebih tepat. Perusahaan akan lebih baik jika memiliki suatu keunikan, dan hal tersebut sesuai dengan prinsip diferensiasi yaitu better product, better service. c. Berbagi manfaat Dengan organisasi, pemasok, pelanggan bahkan pesaing dalam berbagai situasi. Berdasarkan kasus yang sering terjadi, biasanya perusahaan tidak mau membagi keuntungan yang diperoleh, akan tetapi digunakan hanya di tiap departemen yang ada. Hal ini memperkecil area perusahan dalam memperoleh keuntungan, karena hanya akan terpacu pada lingkungan internal dari perusahaan.

d. Memahami keinginan pelanggan Dengan memperhatikan apa yang telah

mereka lakukan pada jasa dan produk perusahaan, manfaat dan nilai apa yang dapat diperoleh. e. Inovasi yang mendorong bisnis bukan mendorong teknologi Tekanan yang dihadapi pasar menimbulkan inovasi yang kemudian akan memanfaatkan TI untuk keunggulan bersaing. Teknologi yang ada haruslah membantu perusahaan dalam persaingan bisnis. f. Peningkatan pengembangan Dengan melakukan suatu pengembangan secara bertahap, maka akan mendorong suatu pengembangan yang berkelanjutan. g. Pemanfaatan informasi yang diperoleh Analisis suatu pasar dapat diperoleh dari data-data yang dimiliki perusahaan, seperti data customer yang didapat dari pesanan melalui telp/fax yang nantinya akan menghasilkan suatu pola transaksi. Data tersebut akan dianalisis lebih lanjut untuk mendapatkan kesimpulan baru dari perilaku pelanggan maupun produk atau jasa yang akan dihasilkan. 2.7Model Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi Model perencanaan versi Ward dan Peppard ini dimulai dari kondisi investasi SI/TI di masa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis perusahaan dan menangkap peluang bisnis, serta adanya pemanfaatan SI/TI yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif suatu perusahaan. Kurang bermanfaatnya investasi SI/TI bagi perusahaan disebabkan karena perencanaan strategi SI/TI hanya berfokus pada teknologi dan bukan berdasar kebutuhan bisnis. Model tersebut digambarkan sebagai berikut: 74 Gambar 2.2 Model Perencanaan Strategis SI/TI menurut Ward dan Peppard (2002, p154) Model kerangka kerja dari perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi dapat dilihat pada gambar 2.2 diatas, dan penjelasannya adalah sebagai berikut:
a.

Input, merupakan masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi, masukan tersebut terdiri atas: 1. The internal business environment. Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada saat ini, tujuan, sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta budaya dari nilai-nilai bisnis organisasi. 2. The external business environment. Mencakup aspek-aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri dan iklim kompetisi dimana perusahaan tersebut beroperasi. 3. The internal SI/TI environment. Mencakup kondisi SI/TI perusahaan terhadap perspektif bisnis pada saat ini, bagaimana kematangan

(maturity), bagaimana kontribusi perusahaan terhadap bisnis, ketrampilan sumber daya manusia dalam perusahaan, sumber daya dan infrastruktur yang ada dalam perusahaan. Termasuk aplikasi portfolio yang ada saat, yang sedang dalam pengembangan atau belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan. 4. The external SI/TI environment. Mencakup tren teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing dan supplier. Sedangkan tahap keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategi SI/TI yang terdiri dari:.
b. Output, merupakan hasil dari proses yang mencakup:

1. Business IS Strategy Adalah strategi yang menjelaskan masing-masing unit atau fungsi dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai sasaran bisnisnya. Tujuan utamanya adalah untuk menghubungkan sistem dan teknologi informasi secara jelas dan mendasar dengan strategi bisnis perusahaan. Strategi ini mendefinisikan kebutuhan aplikasi dan kebutuhan layanan dari manajemen dan end user yang disesuaikan dengan rencana bisnis dan kegiatan bisnis serta disesuaikan dengan semua prioritas pengembangan infrastuktur atau sistem aplikasi perusahaan. Tidak semua kebutuhan yang didefinisikan mengarah pada pengembangan aplikasi baru, beberapa kebutuhan dapat juga mengarah pada penyempurnaan sistem operasional yang sudah ada agar menjadi lebih baik dan efektif (Ward, 2002, p164). Business IS strategies juga mencakup penjelasan tentang portfolio aplikasi di masa mendatang, yang tak hanya berisi penjelasan mengenai kebutuhan kebutuhan sistem dan informasi, tapi juga mencakup penjelasan tentang aplikasi yang potensial serta usulan-usulan untuk peningkatan strategi bisnis di masa yang akan datang (Ward, 2002,p167). 2. IT Strategy : Adalah strategi yang bertujuan untuk mendefinisikan bagaimana sumberdaya dan teknologi akan diperoleh, diatur, dan dikembangkan sehingga dapat menunjang business IS strategies. Strategi ini juga harus dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang dapat menimbulkan peluang dan hambatan di masa yang akan datang. IT strategy memiliki focus pada area dimana perubahan sangat diperlukan berdasar pada kebutuhan bisnis, atau fokus pada peluang-peluang baru yang timbul karena adanya kemajuan dan perubahan pada teknologi, pengalaman atau juga kemampuan. Menurut Ward (2002, p167) faktor dukungan yang diberikan IT strategy adalah sebagai berikut: Manajemen portfolio aplikasi. Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah administrasi. Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan informasi.

Mengatur pengembangan aplikasi. Mengatur teknologi. 3. IS/IT Management Strategy : Adalah strategi yang mencakup keseluruhan elemen strategi yang di terapkan pada perusahaan, strategi yang menjamin konsistensi kebijakan yang diambil oleh pihak manajemen yang berkaitan dengan sistem dan teknologi informasi yang digunakan oleh perusahaan. Kebijakan tersebut dapat berupa struktur organisasi yang dapat mendukung sistem informasi perusahaan, kebijakan investasi perusahaan, kebijakan yang berhubungan dengan pemasok, kebijakan yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan kebijakan akuntansi yang berkaitan dengan sistem informasi perusahaan (Ward, 2002, p168-170).
c.

Future application portfolio Merupakan rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang akan diajukan untuk digunakan perusahaan dalam waktu ke depan untuk mengintegrasikan setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi dengan perkembangan perusahaan. sedang digunakan saat ini dengan melihat keuntungan dan kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan strategi dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.

d. Current application portfolio Merupakan rincian mengenai aplikasi yang

2.8Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi 78 Perencanaan strategi sistem informasi bisa dibuat dengan beberapa teknikteknik. Teknik tersebut dibuat berdasarkan framework yang dikemukakan Ward dan Peppard. Teknik-teknik tersebut diatas yaitu: 2.8.1 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi dan visi perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik- teknik Analisis yang digunakan dalam memahami kondisi pada lingkungan internal bisnis diantaranya adalah:
2.8.1.1 Analisis Value Chain Service Business (Value shop)

Menurut Porter (2002, p244) value chain analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk merancang. memproduksi, memasarkan. mengantarkan dan mendukung produk atau jasa. Untuk perusahaan yang bergerak pada bidang jasa, analisi rantai nilai ini lebih tepat digambarkan dengan menggunakan analisi value shop (Ward, 2002,p266). Jadi Value shop merupakan suatu gambaran dari kegiatan perusahaan yang menunjukan uraian aktivitas. Aktivitas organisasi dikelompokan dalam dua aktivitas besar, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah seluruh aktivitas yang berkaitan langsung dengan proses untuk menghasilkan produk/jasa yang untuk diserahkan kepada pelanggan. Sedangkan aktivitas pendukung adalah seluruh aktivitas yang tidak berkaitan langsung dengan aktivitas untuk menghasilkan jasa.
a. Aktivitas Utama (Primary Activities)

Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada konsumen. Aktivitas-aktivitas ini harus terintegrasi dengan baik sehingga performa bisnis dapat dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari: Business Acquisition Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan apa kebutuhan dan keinginan dari pelanggan dengan data dan informasi yang diperoleh dari pelanggan. Dari kegiatan ini, dapat diketahui apakah setiap kebutuhan dan keinginan pelanggan sudah dicukupi oleh perusahaan. Problem Specification Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah masalah apa saja yang bisa terjadi dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Dan melihat apakah masalah masalah tersebut dapat diatasi atau tidak. Knowledge Application Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan masalah masalah apa saja yang sedang dihadapi perusahaan yang belum dapat diselaikan, kemudian menemukan solusinya dan menciptakan suatu knowledge application yang baru. Jika perusahaan tidak mampu membuat knowledge application yang baru, maka perusahaan dapat meminta bantuan dari pihak luar, misalnya konsultan yang dapat membuat suatu strategi baru yang dapat memecahkan masalah yang ada. Allocation Resources Analisis ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan perusahaan untuk mengetahui kemampan perusahaan dalam menerapkan strategi yang baru dan juga mengalokasikan sumber daya diantaranya adalah Sumber Daya Manusia, Sumber dana, Bahan baku dan juga alat alat yang digunakan. Marketing the Capability Merupakan kegiatan perusahaan dalam memperkenalkan produk-produk dariperusahaan pada pelangganya atau masyarakat. Configure Solution Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan solusi yang dilakukan dan membuat perencanaan dalam pengerjaan solusi tersebut.

Execute Solution Dalam kegiatan ini, perusahaan mulai melaksanakan atau menerapkan solusi bisnis yang baru.
b. Aktivitas Pendukung (Support Activities)

Aktivitas-aktivitas yang melengkapi aktivitas utama dengan berbagai fungsi, yaitu: Procurement Mengatur dan mengkoordinir pengadaan barang-barang untuk melaksanakan kegiatan operasional. Seperti pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termasuk aset perusahaan. Technology Development Menyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru yang dibutuhkan oleh tiap aktivitas. Human Resource Management Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan dan pengembangan karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan. Firm Infrastructure Mengelola masalah perencanaan, keuangan, manajemen umum, akuntansi, hukum dan hubungan dengan pemerintah. Gambar 2.3 Value Chain Internal (Ward dan Peppard, 2002, 266) 2.8.1.2 Analisis SWOT

Analisis SWOT akan dipetakan dari hasil analisis lingkungan. Mengidentifikasi kekuatan dengan tujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan organisasi agar dapat meneruskan dan mempertahankan bisnis sebagai modal bersaing. Mengidentifikasi kelemahan untuk mengetahui apa kelemahan-kelemahan yang masih ada sehingga perusahaan dapat berusaha untuk memperbaiki agar menjadi lebih baik. Mengetahui peluang, baik peluang saat ini maupun peluang dimasa yang akan datang agar perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut. Namun untuk dapat mewujudkan peluang atau kesempatan dan mempertahankan kelangsungan bisnis organisasi tentunya akan mengalami banyak ancaman. Ancaman yang dapat teridentifikasi dapat dicarikan jalan keluarnya sehingga organisasi dapat meminimalkan ancaman tersebut. Menurut Rangkuti (2006, p18) analisis SWOT adalah identifikasi berbagai factor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (Strengths and Weaknesses), dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (Opportunities and Threats). Berikut merupakan pengertian dari SWOT:
a. Strength (Kekuatan) Merupakan suatu keunggulan sumber daya,

ketrampilan dan kemampuan lainnya yang relatif terhadap pesaing dan

kebutuhan dari pasar yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan. b. Weakness (Kelemahan) Merupakan keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan. Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan. c. Opportunity (Kesempatan) Merupakan suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibandingkan dengan para pesaing. d. Threat (Ancaman) Merupakan tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para pesaing dalam merebut konsumen. 2.8.1.2.1 Matriks SWOT Menurut Rangkuti (2006, p31), Matriks SWOT dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis. Strengt hs (S) Opportunities (O) Strategi SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Ciptakan strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Treaths (T) Strategi ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

Weakne ss (W)

IFAS EFAS Gambar 2.4 Matrix SWOT menurut Rangkuti (2006,p31) Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas. a. Strategi SO. Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan kekuatankekuatan yang ada untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesarbesarnya. b. Strategi ST. Strategi yang menggunakan kekuatan yang ada untuk mengatasi ancaman yang datang c. Strategi WO. Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

d. Strategi WT. Strategi yang digunakan pada saat genting yaitu dengan

berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Menurut Joseph O. Chan(2005), Analisa SWOT dapat dilakukan untuk mengevaluasi kekuatan perusahaan, kelemahan, peluang dan ancaman. Solusi strategi yang dikembangkan dapat mencakup area di teknologi informasi, pelatihan, peningkatan proses, organisasi atau perubahan budaya. 2.8.1.2.2 Matriks Faktor Strategi Internal (IFAS) Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya adalah sebagai berikut: a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00) c. Hitung rating (dalam kolom 3) Untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variable yang bersifat positif (semua variable yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variable yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa nilai pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana nilai pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan nilai pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total nilai pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Nilai total ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. 2.8.1.2.3 Matriks Faktor Strategi Eksternal (EFAS) 86 Menurut Rangkuti (2006, p22), sebelum membuat matriks faktor strategi eksternal, kita perlu mengetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal EFAS (External Factors Analysis Summary). Berikut ini adalah cara-cara penentuan Faktor Strategis Eksternal (EFAS). a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10 peluang dan ancaman).
b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat

penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan

memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk

memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa nilai pembobotan untuk masingmasing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa

faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana nilai pembobotannya dihitung. Jumlahkan nilai pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total nilai pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total nilai ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. 2.8.1.2.4 Diagram SWOT Setelah didapat hasil tabel bobot skor dari masing-masing IFAS dan EFAS, langkah selanjutnya adalah memasukkan angka total bobot skor tersebut ke dalam diagram analisis SWOT berikut ini

Gambar 2.5 Diagram SWOT menurut Rangkuti (2006, p19) Keterangan : a. Kuadran 1 : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan, perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada, strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth Oriented Strategy). 88 b. Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan segi internal, strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). c. Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak ia menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. d. Kuadran 4 : ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.8.1.3 Analisis Critical Success Factor (CSF)

Analisis CSF merupakan sebuah teknik yang popular dan kuat, yang digunakan tidak hanya untuk pengembangan strategi SI/TI tetapi juga untuk pengembangan strategi bisnis. Menurut Ward dan Peppard (2002, p209), mendefinisikan CSF sebagai area tertentu dalam perusahaan, dimana jika hasil dari area tersebut memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing. Area tersebut adalah kunci dimana sesuatu harus berjalan dengan baik dan benar, sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang. Manfaat dan Analisis CSF menurut Ward dan Peppard (2002, p209) adalah sebagai berikut: a. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis yang kritis. b. Analisis CSF menghubungkan proyek SI/TI yang akan di implementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.

c. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang di perlukan oleh setiap individu. d. Dengan menyediakan suatu hubungan antara tujuan dengan kebutuhan informasi, analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal yang potensial. e. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis. f. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan Analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta memberikan focus pada pencapalan tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan. g. Tujuan perusahaan dengan memfokuskan pada masalah masalah tertentu yang paling kritis. CSF dibedakan menjadi 4 jenis. Yaitu: a. Faktor penentu aktif Disini menjelaskan bahwa manajer mampu secara langsung mempengaruhi keberadaan faktor penentu tersebut. Selain itu, manajer juga menentukan informasi yang dapat membantu dalam mengidentifikasikan kegiatan pengontrolan. b. Faktor penentu pasif Disini menjelaskan bahwa manajer tidak dapat mempengaruhi penentu secara langsung. c. Faktor penentu internal Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari dalam lingkungan perusahaan itu sendiri. d. Faktor penentu eksternal Merupakan faktor-faktor yang menonjol yang berasal dari luar lingkungan.
2.8.1.4 Analisis Key Performance Indicator (KPI)

Menurut Ward dan Peppard (2002,p212), KPI merupakan hal-hal yang mungkin dipilh untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seorang dalam mencapai sebuah tujuan maupun mengatur CSF. KPI juga merupakan suatu indikator yang membantu dalam menilai: a. Unjuk kerja dari sebuah fungsi.

b. Tingkat keberhasilan dalam meraih sasaran dan tujuan. c. Perilaku CSF. Dalam menentukan KPI juga perlu memperhatikan hal-hal sebagai berikut: Mengidentifikasi keputusan yang telah dibuat. Menyelidiki karakter lingkungan pengambilan keputusan. Menilai jangkauan informasi yang dibutuhkan. Menyelidiki proses pengambilan keputusan.
2.8.1.5 Analisis Balanced Scorecard (BSC)

Merupakan sistem yang dipakai untuk pengukuran kinerja perusahaan yang mampu menyediakan informasi bagi manajemen dan pemegang saham. Menurut Ward dan Peppard (2002, p206), analisa BSC mengidentifikasikan informasi-informasi yang dibutuhkan untuk mengukur kinerja organisasi terhadap tujuan dari oranisasi. Customer Perspective Customer Perspective Customer Perspective Customer Perspective Innovation and learning Perspective Internal Business Perspective Financial Perspective Objective Measures Target Objective Measures Target Objective Measures Target Objective Measures Target Gambar 2.6 Balanced Scorecard menurut Ward dan Peppard (2002, p208) Analisa Balanced Scorecard ini terbagi dalam 4 perspektif, yaitu: a. Financial Perspektive Pengukuran ini untuk melihat apakah penerapan strategi bisa mendatangkan manfaat ekonomis bagi perusahaan, karena kinerja keuangan menentukan apakah kelangsungan hidup perusahaan masih dapat berlangsung. b. Internal Business Perspective Mengidentifikasi kegiatan yang harus dilakukan perusahaan untuk memenuhi tuntutan karyawan dan mitra bisnis. Perspektif ini berfokus pada kinerja proses internal yang mendorong bisnis perusahaan. c. Customer Perspective

Mengidentifikasi bagaimana pelanggan membedakan perusahaan melalui produk, pelayanan, relasi dan value added. Perspektif ini berfokus pada kebutuhan dan kepuasan pelanggan, termasuk pangsa pasar. d. Innovation and Learning Perspective Perspektif ini sering disebut sebagai learning and growth. Dalam perspektif ini yang menjadi sorotan adalah kinerja perusahaan di masa mendatang dan faktorfaktor yang mendukungnya. 2.8.2 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan sangat baik digunakan untuk membantu dalam mengidentifikasi setiap peluang yang ada, membantu dalam menghasilkan solusi alternatif yang dapat digunakan untuk mengatasi ancaman yang dihadapi perusahaan, dan juga untuk mengetahui peluang-peluang SI/TI terhadap bisnis. Adapun teknik-teknik analisis yang digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis diantaranya adalah: 2.8.2.1 Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST) Analisis PEST terkait dengan pengaruh lingkungan pada suatu bisnis. Menurut Ward dan Peppard (2002, p70), analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik, ekonomi, sosial dan teknologi. Faktor PEST berperan penting dalam menciptakan nilai keuntungan suatu strategi yang biasanya terjadi si luar kontrol sebuah organisasi dan secara normal mempertimbangkan ancaman dan keuntungan. a. Faktor Politik Faktor politik termasuk peraturan pemerintahan dan legal issue dan menerapkan peraturan formal dan non formal di bawah perusahaan yang mengoperasikannya, beberapa contohnya : Kebijakan tentang pajak. Hukum pekerja. Peraturan daerah. Peraturan perdagangan. Stabilitas politik. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli pelanggan yang potensial dan modal perusahaan, contoh : o Pertumbuhan Ekonomi. o Tingkat suku bunga. o Standar nilai tukar.

o Tingkat inflasi. o Harga-harga produk dan jasa. c. Faktor Sosial Faktor sosial meliputi demografis dan aspek budaya dari lingkungan eksternal. Faktor tersebut mempengaruhi kebutuhan pelanggan dan ukuran pasar yang potensial. Beberapa faktor sosial meliputi: Kesadaran masyarakat akan kesehatan Laju pertumbuhan penduduk Kondisi lingkungan kerja Perhatian terhadap keamanan

d. Faktor Teknologi Faktor teknologi dapat menurunkan hambatan yang masuk, minimal mengurangi secara minimum efisiensi level produksi dan mempengaruhi keputusan outsourcing. Beberapa factor teknologi meliputi: Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi. Automatisasi. Pendorong teknologi. Tingkat perubahan teknologi. 2.8.2.2 Analisa Lima Daya Porter

Menurut Ward (2002, p95), persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan bersaing. Kumpulan kekuatan-kekuatan ini menentukan potensi keuntungan dalam industry yang diukur berdasarkan pengembalian jangka panjang terhadap modal yang diinvestasikan. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampuan dalam industri dan kekuatan yang paling besar akan sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi. Pesaing Industri Pendatang Baru Pemasok Pembeli Produk Pengganti Ancaman Produk jasa pengganti Kekuatan Penawaran

Pembeli Kekuatan Penawara n Pemasok Ancaman Pendatang Baru Gambar 2.7 Lima kekuatan bersaing Porter (Ward dan Peppard,2002,p95) 1. Persaingan diantara perusahaan yang ada Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan-perusahaan tersebut saling tergantung satu sama lain (mutually dependent). Persaingan yang terjadi bertingkat dari industri yang kuat sampai industri yang lemah, keuntungan akan menjadi cenderung rendah dan sebaliknya. Intensitas persaingan antar perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor seperti: a. Adanya beberapa pesaing yang seimbang. b. Pertumbuhan industri yang lambat. c. Kurang diferensial deperensiasi atau switcbing cost . d. Pertambahan kapasitas yang tinggi. e. Persaingan yang berbeda-beda. f. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. 2. Ancaman pendatang baru Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada. Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali juga memiliki sumber daya yang besar. Kemungkinan suatu perusahaan akan memasuki suatu industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang ada. Terdapat beberapa hambatan untuk memasuki industri (entry barriers), antara lain skala ekonomi, perbedaan produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok (switching cost), akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah, dll. 3. Kekuatan tawar menawar pemasok Pemasok dapat menekan perusahaan yang ada dalam suatu industri dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui struktur harganya,

maka kemampuan perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok memiliki tawar menawar jika : a. Didominasi oleh sedikit perusahaan. b. Produknya adalah unik. c. Industri tersebut bukanlah pelanggan yang penting. d. Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir. 4. Kekuatan tawar menawar pembeli Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka biasanya pembeli meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta yang lebih penting harga yang lebih murah. Biasanya kekuatan tawar menawar pembeli meningkat jika terjadi situasi sebagai berikut : a. Pembeli membeli dalam jumlah yang besar. b. Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi. c. Pembeli memperoleh laba yang rendah. d. Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa pembeli. e. Pembeli menempatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk membuat produk industri. 5. Ancaman produk pengganti Ancaman dari produk substitusi akan kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya perbandingan harga (switching cost) dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 98 Analisis lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan menjawab pertanyaanpertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002, p104) : a. Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier ? b. Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi ? c. Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi konsumen ? d. Bagaimana SI/TI merubah kekuatan supplier ? e. Bagaimana SI/TI menghasilkan produk / jasa peganti ? 2.8.3 Analisis Lingkungan Internal SI/TI Analisis lingkungan internal SI/TI menurut Ward dan Peppard (2002,p198) berfungsi untuk menyediakan informasi mengenai perusahaan pada saat ini.

Analisis ini berguna untuk dijadikan sebuah masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI.
2.8.3.1 Matriks Portfolio Aplikasi McFarlan

Gambar 2.8 Portofolio Aplikasi menurut Ward dan Peppard (2002, p42) Berisi tentang penjelasasn aplikasi aplikasi apa saja yang akan digunakan & diusulkan untuk menjalankan proses bisnis yang ada di perusahaan. Terdiri dari 4 bagian yaitu aplikasi yang akan menunjang strategi perusahaan, aplikasi yang akan menimbulkan keuntungan tinggi bagi perusahaan dan aplikasi yang akan digunakan sebagai kunci operasional dan support. Tahap tahap membuat aplikasi Portfolio McFarlan: a. Nyatakan aplikasi SI yang ada saat ini. b. Tentukan aplikasi yang dibutuhkan berdasarkan dari analisa teknologi menurut balanced scorecard, CSF, dan analisis value chain. c. Klasifikasikan aplikasi yang ada saat ini dan yang dibutuhkan ke dalam matrix. d. Dengan SWOT nyatakan kondisi dari setiap aplikasi yang ada. Strategi bisnis perusahaan, baik di masa kini maupun di masa mendatang memiliki kategori dalam portfolio adalah sebagai berikut:
1. Strategic Adalah aplikasi yang memiliki pengaruh terhadap

keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaanlah yang menentukan.
2. Key Operational Adalah aplikasi yang menunjang kelangsungan

bisnis perusahaan. Apabil operasi perusahaan terhenti, maka perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan.
3. Support Adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam

meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajamen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing.
4. High Potential Adalah aplikasi yang mungkin dapat menciptakan

peluan keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang. Tapi

masih belum terbukti. Analisis ini bertujuan untuk memperoleh pandangan akan tren teknologi dan peluang untuk menggunakan SI/TI dengan cara dan inovasi yang baru yang dapat memberikan dampak bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Analisis ini digunakan untuk mendapatkan peluang baru dengan menggunakan SI/TI tanpa mengharuskan melakukan pencarian ide-ide dengan mengimplementasikan teknologi mutakhir, meskipun ini bukan merupakan suatu halangan. Tujuannya adalah untuk menemukan cara dalam menggunakan teknologi yang ada dengan biaya yang rendah atau menggunakan cara yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. Bagian dari analisis ini juga bertujuan untuk mengetahui apa yang dilakukan oleh para pesaing atau organisasi lain. Hasilnya berguna tidak hanya untuk mengambil ideide tetapi juga memperoleh suatu ukuran untuk mengetahui keberhasilan dalam mengkontribusi SI/TI. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI. (Ward dan Peppard,2002,p203-204). Menurut Ward dan Peppard (2002, p306-308), para pengguna dari suatu aplikasi yang ada, mungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berbeda tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Suatu aplikasi dapat dikatakan sebagai aplikasi strategic akan tetapi ada saatnya suatu aplikasi dikatakan sebagai sebuah aplikasi support, high potential, atau bahkan key operational. Dengan adanya perbedaan ini, analisis akan menjadi tidak pasti dan akan mengarah pada tidak tercapainya suatu tujuan. Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, maka diperlukan suatu alat yang dapat menilai masing-masing dari aplikasi tersebut. Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar pertanyaan berikut, Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p307) Pertanyaan Ya/Tidak a. menghasilkan keunggulan bersaing bagi bisnis perusahaan b. Memungkinkan tercapainya tujuan bisnis yang spesifik dan/atau critical success factors c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing.

d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu

dekat? e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya? f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan? g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau (b) di atas ? Setiap jawaban YA dari tabel 2.2 diatas dimasukkan dalam tabel berikut untuk dapat menentukan kategori dari aplikasi tersebut. Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi (Ward dan peppard, 2002,p307) High Potential Strategic Key Operational Support a. Yes (i) b. Yes (i) c. Yes d. Yes e. Yes f. Yes (ii) Yes (ii) g. Yes Jika terdapat dua jawaban YA dalam 2 kolom atau lebih, hal ini berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori. Ini menandakan aplikasi tersebut harus diuji ulang dengan pemecahan beberapa bagian dan masingmasing bagian itu akan diuji secara terpisah. Resiko jika tidak melakukan hal ini adalah kegagalan yang meningkat karena tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan dilaksanakan. Berikut ini adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk memperoleh kejelasan dan kepastian:

Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas, jika ya maka strategic, jika tidak maka high potential. Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan, Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan?, jika ya maka key operational, jika tidak maka support.

2.8.4 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI Analisis ini bertujuan untuk memperoleh pandangan akan tren teknologi dan peluang untuk menggunakan SI/TI dengan cara dan inovasi yang baru yang

dapat memberikan dampak bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak langsung. Analisis ini digunakan untuk mendapatkan peluang baru dengan menggunakan SI/TI tanpa mengharuskan melakukan pencarian ide-ide dengan mengimplementasikan teknologi mutakhir, meskipun ini bukan merupakan suatu halangan. Tujuannya adalah untuk menemukan cara dalam menggunakan teknologi yang ada dengan biaya yang rendah atau menggunakan cara yang tidak pernah terpikirkan sebelumnya. Bagian dari analisis ini juga bertujuan untuk mengetahui apa yang dilakukan oleh para pesaing atau organisasi lain. Hasilnya berguna tidak hanya untuk mengambil ide-ide tetapi juga memperoleh suatu ukuran untuk mengetahui keberhasilan dalam mengkontribusi SI/TI. Salah satu aspek dari analisis ini adalah untuk dapat mengkategorikan elemen-elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI. (Ward dan Peppard,2002,p203-204).