SINTESIS TEORIA DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACION (TOE)

Creado por: Sebastin Cisterna Araus Para la ctedra del Profesor: Erich Spencer, otoo 2008

NDICE
1. Teora de Sistemas a. Conceptos claves 2. Teora de Agencia a. Conceptos claves b. Esquema relacin de agencia 3. Estructura y diseo a. Especializacin b. Departamentalizacin c. Parmetros de control d. Delegacin de la autoridad e. Organizaciones mecnicas y orgnicas f. Los cuatro grandes desafos g. Cuadro resumen h. Autoridad i. Dimensiones organizacionales j. Control k. Burocracia l. Estrategia m. Niveles de estrategia 4. Procesos a. Conceptos clave b. Reingeniera de procesos c. Esquema de procesos 5. Cambio organizacional a. Tipos de cambio b. La resistencia al cambio c. Modelo de los rpidos d. Modelo de las aguas mansas 6. Cultura organizacional a. Formacin de la cultura b. Dimensiones de la cultura 7. Comentarios y referencias ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina Pgina 1 2 4 5 5 6 6 6 7 8 9 9 11 11 12 12 13 14 16 17 17 18 19 20 20 21 22 22 23 24 25 26

Captulo 1: Teora de Sistemas

La teora de sistemas estudia el comportamiento aquellos conjuntos de partes interrelacionadas entre s y como se relaciona. En este curso se ve especficamente la relacin entre ejecutivo, empresa y comunidad. El estudio de esta materia tiene por objetivo extraer conclusiones que permitan predecir situaciones que pueden presentarse en cada uno de estos sistemas. Subsistema
Ejecutivo

Empresa

Sistema

Comunidad

Suprasistema

En general, el ejecutivo, es decir, aquella persona que ocupa un cargo tal que tiene como funcin tomar decisiones y estas decisiones afecta a su vez a la empresa y esta ltima afecta a su medio (comunidad). Por otra parte las decisiones de la comunidad afectan la conducta de la empresa y, por esta razn, tambin afectan la de los dirigentes de la empresa (ejecutivos). Los sistemas vivos luchan constantemente por la sobrevivencia, para ello se adaptan continuamente al medio que les rodea que genera fuerzas entrpicas que buscan guiarlo a la destruccin. Para ello generan neguentropa. En otras palabras, los sistemas abiertos, al poder transar con su medio, se encuentran con la posibilidad de regenerar la energa perdida por efecto del fenmeno de la entropa. A diferencia de los sistemas cerrados, los cuales poseen una cantidad limitada de energa til que con el devenir del tiempo se va transformando en intil y termina conducindole a la muerte. Para adaptarse a su entorno y seguir viviendo los sistemas deben auto controlar su comportamiento, de tal modo que mantienen ciertas variables dentro de los rangos que le permiten la sobrevivencia. Este auto control o autorregulacin se produce mediante la retroalimentacin negativa y los homeostatos. Si es que existe la necesidad un problema actan los mecanismos homeostticos los cuales pueden solucionar situaciones dentro de cierto margen de accin, si es que el sistema se ve incapaz de superar el problema por s slo (de forma autnoma) esa informacin llega al centro superior y es slo entonces cuando este se hace cargo del problema. Es slo frente a las excepciones cuando un centro superior debe dejar parte de lo que hace para resolver el problema crtico
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del centro inferior, a este fenmeno se le llama direccin por excepcin. Al hacerse otro cargo del problema el sistema en crisis pierde su autonoma, pasando a ser dependiente, quedando con una autonoma relativa. Todo sistema, cuando nace, es prcticamente no muy diferenciado, es decir, algo que abarca muchas reas. En las empresas es similar, al partir hay muchos cargos que abarcan muchas reas, por ejemplo, ver al gerente general vendiendo el producto. Sin embargo, a medida que la organizacin crece va delegando gente y recursos en cosas especificas, es decir, comienza a diferenciarse. Estas reas diferenciadas tienden a expandir las fronteras del sistema y a salir de l por su alta especializacin. Para evitar que esto suceda, el sistema vivo comienza a generar mecanismos para impedir la fuga de este subsistema. Genera interdependencia entre reas buscando la mantencin de la totalidad. Sin embargo si esto no se maneja de buena manera puede producir que la interaccin del rea integrada sea tanta que dificulte la comunicacin con otras. Tambin podemos decir que si se busca demasiada autonoma por parte de un rea, esto aporta a la desintegracin total del sistema.

Conceptos clave
Comunidad: aquel grupo humano que interacciona sobre la base de ciertas tradiciones, cultura y convencionalismos. Sistema: objeto compuesto de un conjunto de partes interrelacionadas entre s Sistema vivo: es aqul que es viable, capaz de adaptarse a las variaciones del medio que lo rodea. Es capaz de reproducirse y desarrollarse a travs de la autoorganizacin, la autorregulacin y que posee una autonoma relativa. Sistema abierto: es aquel sistema que intercambia energa con el medio. Por ejemplo, las plantas. Sistema abierto viable: es aquel que intercambia energa con el medio y puede adaptarse a cambios en este. Por ejemplo, el ser humano. Sistema abierto no viable: es aquel que intercambia energa con el medio y no es capaz de adaptarse a los cambios en este. Por ejemplo, las plantas respecto a las sequias. Sistema cerrado: es aquel sistema que no intercambia energa con el medio. Por ejemplo, los ladrillos. Estn destinados a la destruccin. Conglomerado: objeto compuesto de conjunto de partes que no interactan entre s Autonoma relativa: o Capacidad de diferenciarse de su medio y a la vez permanecer en l. o Condicin de los sistemas que ocurre cuando otro sistema tiene que socorrerle en algn tema (direccin por excepcin).
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Autorregulacin: capacidad de modificar sus variables con el fin de adaptarse a las exigencias del medio. Autoorganizacin: capacidad de organizar sus partes por sus propios medios, dentro de ciertos lmites de variabilidad. Retroalimentacin: proceso por el cual se muestran los efectos y consecuencias de las acciones y se analiza tomar nuevas decisiones y la direccin de estas. Retroalimentacin negativa: aparato de control que lleva informacin sobre la realidad, comparndola con las metas, objetivos y valores del sistema. Recursividad: condicin de que todo sistema viable tiene subsistemas viables, a la vez, est contenido en un sistema viable superior. Por lo cual tienden a repetirse en cuanto a sus caractersticas centrales y fundamentales aunque sea distinto su nivel de jerarqua y/o complejidad. Sinergia: la suma de las partes es diferente del todo (generalmente superior). Esto hace referencia a que la conducta de la totalidad de las partes es distinta a la conducta de sus partes constituyentes. Objeto: todo aquello que ocupa lugar en el espacio y/o tiempo. Entropa: Es la prdida constante de energa til. Es la tendencia que tienen los sistemas de alcanzar su estado ms probable: aquel en que entran en equilibrio, y ese estado es la muerte. Neguentropa o entropa negativa: energa distrada de la energa presupuestada a ir a transformacin que se ocupa para hacer frente a los efectos entrpicos. Por ejemplo, la reserva monetaria del Banco Central. Mecanismos homeostticos: Son aquellos que buscan corregir lo que funcione mal, de cual modo que lleve la conducta o resultados a los valores normales. Se activan luego de ver si es que existe alguna discrepancia en la retroalimentacin negativa. Algedonia: Proceso por el cual el sistema se da cuenta que por sus propios mecanismos homeostticos es incapaz de superar el problema. Direccin por excepcin: situacin en la cual un centro jerrquicamente inferior se hace cargo del problema o crisis por la cual pasa un centro inferior que no pudo superarlo por sus propios medios. Diferenciacin: Fenmeno que explica la aparicin de subsistemas que van especializndose en materias o funciones concretas. Integracin: Proceso que busca que los subsistemas permanezcan siendo parte del sistema, haciendo que la totalidad permanezca a pesar de la diferenciacin.

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Captulo 2: Teora de Agencia

La teora de agencia o principal agente explica la organizacin como un conjunto de contratos tanto explcitos como implcitos entre individuos. Pero por el hecho slo de haber contratos, esto implica que se cumplan? La teora de agencia maneja ciertos supuestos: 1.- El individuo es maximizador: Es natural que l busque maximizar su propio beneficio. 2.- Existe la relacin de agencia: Una relacin de agencia se define como un contrato segn el cual una o ms personas, denominadas principal emplean a otra persona denominada agenda para efectuar algn servicio por ellos, lo que requiere delegarle autoridad para la toma de decisiones. 3.- Existe el problema de agencia: Como ya sabemos, el individuo es maximizador de su propio beneficio por lo cual es lgico suponer que, a pesar de estar empleado por el principal, vele por sus propios intereses y no los del principal. El problema de agencia nace, segn Holmstron 17979, en la asimetra de informacin entre el principal y el agente. Se reconoce como un hecho que sin monitoreo o control las personas han de realizar cosas que no son correctas para el objetivo del principal, sino para el propio. Como sabemos el controlar trae costos (equipos de monitoreo, software apropiado, etc.), pero no controlar tambin los trae (mala gestin que lleva a perder clientes, dinero, etc.) a la organizacin. Las soluciones al problema de agencia buscan que de algn modo los objetivos del agente se alineen con el del principal. Estos pueden ir desde incentivos al sueldo del agente, hasta algo incontrolable como es el precio de las acciones y el precio del ejecutivo (mercado laboral) a cargo. Soluciones al problema de agencia

Externos Indirectos (incontrolables)

- Mercado accionario: La gestin se refleja en el precio de la accin - Fiscalizacin legal - Mercado laboral o Evaluacin de desempeo o Compensaciones - Mercado de la compra de empresas: La gestin varia que tan atractivo es invertir en una empresa.

Internos Directos (controlables)

- Separar la toma de decisiones o Principal: control o Agente: proponer - Incentivos: Sistema de compensacin ejecutiva: o Salario de eficiencia o Salario segn resultados - Contratos
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Conceptos clave
Principal: el quin asume el riesgo, aporta recursos financieros a cambio de expectativas de retorno y delega poder sobre el agente para que vele por un beneficio. Agente: es contratado por el principal, aporta capital humano, recibe autoridad para tomar decisiones y administrar recursos en funcin de los intereses del principal. Relacin de agencia: relacin establecida en un contrato entre un principal y un agente. Problema de agencia: es un problema que ocurre por la divergencia de intereses dentro de las organizaciones.

Esquema relacin de agencia

Objetivos Agente Agente Contrato Objetivos Principal Relacin con Principal Contribucin a la organizacin

Aporte o retribucin

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Captulo 3: Estructura y Diseo Organizacional

Robbins y Coulter la definen como la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin, por su parte Gibson dice que es el padrn de tareas y conjunto de tareas en una organizacin, de estas definiciones podremos desprender que una estructura organizacional fija las tareas y su distribucin dentro de la organizacin. La estructura es un elemento que se desprende tambin de la definicin misma de organizacin pues determina quin har cada cosa en funcin del objetivo comn. A la hora de realizar estructuras acordes a nuestra realidad (cultura, clima organizacional, etc.) hay que tener en cuenta ciertos factores. A continuacin estudiaremos los que Gibson propone en su texto Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos.

Especializacin (o divisin del trabajo)

Grado en el que las tareas de una organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa en la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar cada parte de la actividad ms que toda la actividad. La especializacin puede conducir a niveles productivos si es que se aplica sobre alguna organizacin que concentraba sus actividades en pocas manos. Muchas veces al delegar y dividir tareas bajan los niveles de agotamiento y se pueden aprovechar las habilidades particulares de las personas. Sin embargo un alto nivel de especializacin puede llegar a hacer un trabajo muy rutinario, a veces incluso aburrido de tal modo que se aumenta la rotacin, la fatiga, etc. lo que con lleva a una baja en la productividad. Esta especializacin o diferenciacin puede ser horizontal o vertical. Cuando se realiza una diferenciacin horizontal una organizacin que se divide en sub unidades tiene muchas jerarquas diferentes y no una sola. Cada funcin o divisin tiene su propia jerarqua. Se derrama poder en paralelo. En cambio, en una cuando se realiza una diferenciacin vertical, o tambin llamado proceso escalar, se hace una divisin del trabajo hacia abajo y que va aumentando por cada nivel jerrquico. Se derrama poder hacia abajo

Departamentalizacin
La razn por agrupar tareas descansa en la necesidad de coordinar. Los trabajos especializados son partes separadas e interrelacionadas de la tarea total, cuyo objetivo requiere el logro de cada uno de los trabajos. A medida que aumenta el nmero de trabajos especializados en una organizacin, llega un punto donde ya
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no pueden ser coordinados eficazmente por un solo gerente. Por lo tanto, para crear un nmero manejables de trabajos, son combinados en grupos ms pequeos y se define un nuevo gerente del grupo. Modos de departamentalizacin Criterio Ventajas Funcional - Rene personal con Agrupa los trabajos segn caractersticas similares las funciones - Coordinacin con reas desempeadas funcionales - Especializacin alta Geogrfica - Manejo de situaciones Agrupa los trabajos con locales base en el territorio o la - Atiende mercados geografa nicos Productos - Atencin en el servicio Agrupa los trabajos de o producto a ofrecer acuerdo a los productos - Expertos en su industria ofrecidos por la empresa - Ms cerca de los clientes Clientes - Los clientes son Agrupa los trabajos con atendidos por base en los clientes que especialistas tienen necesidades y problemas comunes Matricial - Personal altamente Agrupa los trabajos con especializado base a los productos - Los productos pueden entregados, pero a cada compartir el personal producto le asigna gente de diversas reas funcionales Desventajas - Comunicacin deficiente - Visin limitada de los objetivos organizacionales - Duplicacin de funciones - Aislamiento - Duplicacin de funciones - Visin limitada de los objetivos organizacionales - Duplicacin de funciones - Visin limitada de los objetivos organizacionales - Visin limitada de los objetivos organizacionales - Duplicacin de funciones

Parmetros de control
La determinacin de las bases apropiadas para la departamentalizacin establece que tipos de trabajos sern agrupados. Pero esa determinacin no establece el nmero de trabajos a ser incluidos dentro de un grupo especfico, ste es el asunto del parmetro de control. Tiene que ver, principalmente, con la cantidad de personas que puede supervisar un gerente y tambin quienes tienen acceso a l. En s tiene que ver con la amplitud de la cadena de mando (RC), es decir, es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quien informa a quin.
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Para definir este nmero Gibson se basa en tres factores 1.- Contacto requerido. Tareas complejas y diferentes mbito de control reducido Tareas rutinarias y similares (p.e., produccin masiva) mbito de control extendido 2.- Grado de especializacin Un gran grupo de gente especializada puede ser manejada por un solo gerente, pues los empleados pueden no necesitar una supervisin estrecha. 3.- Habilidad para comunicar Quin tenga mejor habilidad para expresarse puede manejar un grupo ms grande de gente, pues puede expresar de mejor modo las ordenes.

Delegacin de la autoridad
Este punto se refiere al proceso de distribuir autoridad hacia abajo en una organizacin. En algunas organizaciones los gerentes y empleados de niveles inferiores simplemente ejecutan las rdenes, sin embargo tambin existen algunas donde el poder de decisin est delegado en estos niveles pues estn ms cerca de la accin. Las primeras son las organizaciones centralizadas y las ltimas son las descentralizadas. La centralizacin describe el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin, por lo general se toma los altos niveles gerenciales. Por ejemplo, en la atencin en los bancos, es comn ver que los cajeros se remiten a hacer lo que les ordeno y nada ms, no tienen capacidad de decidir sobre muchas situaciones. Tiene beneficios como bajar los costes y estructurar ms las cosas, sin embargo su capacidad de reaccin es muy baja pues tiene dependencia de pocas personas. En contraste, cuanto ms informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habr ms descentralizacin. Un ejemplo clsico de este tipo de casos es la atencin en tiendas de retail de seguros donde el vendedor maneja un gran porcentaje del xito de la venta y por tanto debe tener suficiente autoridad para tomar decisiones en el momento preciso para concretar una buena venta. Trae beneficios de adaptacin rpida, sin embargo sus costes son ms altos y no permite predecir su comportamiento. Cabe destacar que el concepto de centralizacin-descentralizacin no es absoluto, sino relativo, es decir, una organizacin nunca es completamente centralizada o descentralizada. Por ejemplo, suele suceder que las reas financieras son ms centralizadas y las de recursos humanos ms descentralizadas.
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Por qu no simplemente delegar y delegar autoridad?

Al generar jerarquas altas (producto de la mucha delegacin de autoridad) se producen los siguientes problemas: Problemas de Comunicacin: tanto en trminos de tiempo como distorsin Problemas de Motivacin: un aumento en los niveles de administracin conduce a una disminucin de la responsabilidad y la motivacin. Costos Burocrticos: los gerentes cuestan dinero

Organizaciones mecnicas y orgnicas

Una organizacin mecnica es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitud de mando reducida, alto grado de formalizacin, una red de informacin limitada y poca participacin en la toma de decisiones por los empleados de niveles inferiores. En cambio, una organizacin orgnica es una estructura muy adaptable y flexible. Se caracteriza por tener empleados muy capacitados y por ello se les confiere poder para manejar diversas actividades, requieren poca supervisin directa y no les es necesaria la formalizacin y los controles rgidos.

Los cuatro grandes desafos

Los cuatro grandes desafos explican dan un patrn a seguir a la hora de armar estructuras organizacionales que sean capaces de responder a las contingencias, de administrar la diversidad, que otorguen valor agregado y ventaja competitiva a la empresa.

Primer desafo: diferenciar

Este punto tiene que ver con el grado de especializacin explicado anteriormente, se refiere al proceso por el cual una organizacin asigna gente y recursos a las tareas organizacionales. En una organizacin simple, la diferenciacin es baja y as mismo lo es la divisin del trabajo. Tpicamente, las personas realizan todas las tareas de la empresa. En una organizacin ms compleja, la diferenciacin es alta por que tambin lo es la divisin del trabajo. El proceso total es dividido de manera que los individuos realicen tareas separadas

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Se puede dividir las reas segn: Funcin: es una sub unidad compuesta de un grupo de personas que trabajan juntas, que posee habilidades similares o emplean el mismo tipo de conocimiento, herramientas, o tcnicas para desempear sus trabajos. Funciones tpicas o Soporte o Produccin o Mantenimiento o Adaptacin o Administracin Divisin: es una sub unidad que consiste en un conjunto de funciones o departamentos que comparten responsabilidad en la produccin de un bien o servicio particular.

Segundo desafo: equilibrar diferenciacin e integracin

Un supuesto base es que la diferenciacin Horizontal permite a la gente especializarse y ser ms productiva. Sin embargo, la especializacin con frecuencia limita la comunicacin entre las unidades. Para evitar esto hay que mezclar la integracin, es decir, proceso de coordinar varias tareas, funciones, y divisiones de modo que trabajen juntas y no con propsitos cruzados Mecanismos de integracin: - Autoridad Jerrquica - Contacto directo - Roles de vinculacin - Fuerza de tarea - Equipos - Roles de integracin - Departamento de integracin

Tercer desafo: equilibrar centralizacin y descentralizacin

Ver tema de autoridad.

Cuarto desafo: equilibrar estandarizacin y ajuste mutuo

Estandarizacin: conformidad con modelos especficos o ejemplos que se consideran apropiados para situaciones determinadas. Ajuste Mutuo: es el compromiso que surge cuando las decisiones y la coordinacin constituyen procesos evolutivos y la gente emplea su propio juicio en vez de reglas estndares para abordar un problema
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Desafo que enfrentan los gerentes en trminos de emplear reglas y normas para estandarizar conductas.

encontrar la forma de

No obstante, al mismo tiempo los mismos gerentes necesitan posibilitar el ajuste mutuo para dar a los otros la oportunidad de descubrir formas nuevas y mejores de alcanzar metas.

Cuadro resumen
Parmetro Divisin del trabajo Departamentalizacin Parmetro de control Autoridad
Especializacin Alto Base Homogneo Nmero Limitado Delegacin Centralizado Descentralizado Amplio Heterogneo Bajo

Clsicas Formales Estructuradas Burocrticas mecnicas

Neoclsicas no formales no-estructuradas no-burocrticas Orgnicas.

Autoridad
La autoridad es el poder de hacer responsable a la gente por sus acciones y tomar decisiones concernientes al uso de los recursos organizacionales. La delegacin de la autoridad (jerarqua) comienza a surgir cuando la organizacin experimenta problemas en la coordinacin y motivacin de sus empleados. Para abordar la coordinacin y motivacin la organizacin puede: 1. Incrementar el nmero de administradores que emplea para monitorear, evaluar y recompensar a sus empleados 2. Incrementar el nmero de niveles de su jerarqua administrativa y por lo tanto, extendiendo la jerarqua de la autoridad.

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Dimensiones organizacionales: plana y alta

Organizaciones planas Es aquella que tiene pocos niveles jerrquicos con relacin a su tamao. Se caracteriza por una gran diferenciacin horizontal.

Organizaciones altas Aquella en la cual su jerarqua tiene numerosos niveles en relacin al tamao de la organizacin. Se caracteriza por una alta diferenciacin vertical

Control
El control la capacidad de coordinar y motivar a la gente para trabajar en funcin de los intereses de la empresa. Un mtodo bastante usado de control es la administracin por objetivos. La administracin por objetivos es un sistema para evaluar a los subordinados respecto a su habilidad de alcanzar estndares de desempeo o metas organizacionales especficas y para ajustarse a presupuestos operativos. Est dividido en tres pasos: Paso 1: En cada nivel de la organizacin se establecen metas y objetivos especficos. Paso 2: Las metas de los subordinados se determinan en conjunto con el administrador. Paso 3: Los administradores y sus subordinados revisan el progreso de este ltimo hacia sus metas en forma peridica Esto ayuda a que las exigencias se adecuen al empleado y permita ajustarse a sus necesidades y exigencias. Un caso prctico de esto sera bajar la exigencia ante una crisis familiar y aumentarla en caso de ocasiones de rendimiento ptimo. Otro mtodo es el de los equipos auto gestionados, que son grupos auto liderados que consisten en gente que son conjuntamente responsables por asegurar que el equipo alcance sus metas. Los equipos son autnomos de manejar sus decisiones y por tanto responde autnomamente como tal.

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Por otra parte, existen los equipos horizontales, que son grupos de empleados de distintas funciones de la organizacin quienes reciben poder para dirigir y coordinar las actividades de creacin de valor. Tambin estn los equipos regulares, los trabajadores contingentes o temporales, entre otros.

Burocracia
La burocracia es una forma de estructura organizacional segn la cual la gente puede hacerse responsable por sus acciones debido a que se les requiere actuar de acuerdo a ciertas reglas y a procedimientos operaciones estandarizadas. Max Weber la fund basndose en los siguientes principios: Principio uno: una burocracia se funda en el concepto de la autoridad racional-legal (autoridad por el rol otorgado y no en trminos personales) Principio dos: Los roles organizacionales se sostienen sobre la base de competencia tcnica y no en el estatus, parentesco o aspectos hereditarios. Principio tres: Una responsabilidad sobre un rol de tarea, as como de la autoridad en la toma de decisiones y su relacin con otros roles en la organizacin deben ser claramente establecidos o Esto se busca para evitar el conflicto de rol (dos o ms personas haciendo lo mismo) y la ambigedad de rol (no saber qu se debe hacer). Principio cuarto: la organizacin de los roles en una burocracia se realiza de tal modo que cada unidad inferior en la jerarqua se encuentra bajo el control y supervisin de un superior que pertenece a una unidad superior. Principio cinco: las reglas, procedimientos operativos estndares, y las normas deben ser empleadas para controlar la conducta y las relaciones entre los distintos roles de una organizacin Principio seis: los actos administrativos , las decisiones, y reglas deben ser formuladas en forma explcita y por escrito Ventajas Sienta las bases reglamentarias para disear la jerarqua organizacional que controla la interaccin entre sus miembros Incrementa la eficiencia de las interacciones entre los miembros de una organizacin Separa la posicin (ubicacin) de la persona Provee a la gente de oportunidades para desarrollar sus habilidades y de traspasarlas a sus sucesores.
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Estrategia
La estrategia es aquel patrn especfico de decisiones y acciones que adoptan los gerentes para emplear las competencias centrales destinadas a alcanzar una ventaja competitiva que supere a los competidores.

Unin entre estrategia y estructuras de negocios

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Para obtener ventajas competitivas se debe realizar actividades a un menor coste que el de los rivales o efectuarlas de tal manera que logre diferenciarse de estos. A continuacin algunos ejemplos. Funcin de Creacin de Valor
Manufactura

Ventajas de una Fuente de Bajo Costo

Desarrollo de habilidades en tecnologa de manufactura flexible Reduccin de rotacin de personal y ausentismo

Ventajas de una fuente de Diferenciacin

Incremento en la fiabilidad y calidad del producto Contratacin de personal altamente capacitado Desarrollo de Programas innovadores de desarrollo Uso de la reputacin de la compaa y relaciones de largo plazo con proveedores y clientes para proveer de inputs de alta calidad y de una eficiente distribucin y disponibilidad de outputs Apuntar a grupos de clientes Adaptar productos a los clientes Promocionar marcas Creacin de nuevos productos Mejora de los productos existentes

Gestin de Recursos Humanos

Manejo de Materiales

Uso de sistemas de inventarios Just in Time y de sistemas computarizados de almacenamiento Desarrollo de relaciones de largo plazo con proveedores y clientes Demanda incrementada y bajos costos de produccin Eficiencia mejorada de la tecnologa de manufactura

Ventas y Marketing

Investigacin y Desarrollo

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Niveles de estrategia (Diseo organizacional 3)

Nivel Nivel funcional Descripcin Plan de accin para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales, as como sus capacidades de coordinacin, en orden a crear competencias centrales. Plan para combinar competencias funcionales centrales destinadas a posicionar a la organizacin de modo de que tenga una ventaja competitiva en su dominio Estrategias Cada funcin debe desarrollar una estructura que se ajuste a sus capacidades y recursos. Cada departamento necesita desarrollar formas de respuesta al entorno

Nivel de negocios

Nivel Plan para usar y desarrollar corporativa competencias centrales de modo que la organizacin pueda no solo proteger y aumentar su actual dominio si no que tambin expandirse a otros nuevos Nivel de expansin global Plan que involucra elegir la mejor estrategia destinada a expandirse a los mercados extranjeros para obtener recursos escasos y desarrollar competencias centrales

- Si produce varios productos, necesitar mayor control sobre su desarrollo , marketing y produccin - Si necesita encontrar nuevos clientes, deber estructurarse para satisfacer al cliente - Si se incrementa el ritmo de creacin de nuevos productos, necesitar una estructura que aumente la coordinacin entre sus funciones. - Si quiere tener bajos costes, debe generar una estructura mecanicista - Si quiere diferenciarse, deber tener una estructura orgnica - Integracin vertical: la organizacin toma el control sobre sus propios proveedores y distribuidores - Diversificacin relacionada: entrada a un mercado relacionado con el negocio central. - Diversificacin no relacionada - Estrategia Multi domstica: respuesta local, se adapta al pas. - Estrategia Internacional: ofrece productos estandarizados - Estrategia Global: ofrece productos que sean de precios ms bajos a los locales - Estrategia Transnacional: se ofrecen los de bajo precio, adaptndose al pas
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Captulo 4: Procesos
Los procesos organizacionales son la base para el desarrollo de la estrategia corporativa, pues buscan entregar valor a los clientes de la organizacin y por tanto son los pilares de esta. Los procesos se dividen en subprocesos y actividades. Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos

Cadena de valor genrica

El siguiente esquema logra explicar, para la mayoria de las organizaciones, cuales son las actividades de apoyo y primarias.

Conceptos clave
Procesos: es un sistema o conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, transforman estos insumos suministrados dando lugar a una o varias salidas de materiales, bienes, servicios o informacin con valor agregado a clientes que los demandan Procesos primarios: son aquellos que a partir de su realizacin dan valor agregado al cliente, tienen que ver con el rubro de la empresa y por ende que lo haga alguien distinto resta valor y diferenciacin al producto final. Procesos de apoyo: son aquellos que dan soporte a los procesos primarios, complementan las actividades de la empresa y ayudan a su funcionamiento. No tienen que ver con el rubro de la empresa y pueden ser encargados a un externo sin restarle valor al producto final. Procesos misionales: son aquellos procesos que establecen en lo que la organizacin debe trabajar, ya que son acordes a los clientes a los que han decidido servir, con qu productos, en qu mercados geogrficos, etc.

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Procesos organizacionales: son procesos de carcter horizontal o transversal cuya responsabilidad no es exclusiva de un solo departamento. Buscar dar valor al cliente externo. Procesos funcionales: son subprocesos de los procesos organizacionales, son de carcter vertical. Se desarrollan por lo general al interior de un mismo departamento y con calor agregado a los ojos del cliente interno. Subproceso: procesos que constituyen otro proceso ms grande. Actividades: tareas a realizar para cumplir un subproceso o proceso.

Reingeniera de procesos
Es el momento en el cual se remodelan los procesos para mejorarlos, con ello se puede obtener: - Mayores beneficios econmicos - Mayor satisfaccin del cliente - Mayor satisfaccin del personal - Mayor conocimiento y control de los procesos - Mejor flujo de informacin y materiales - Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio - Mayor flexibilidad frente a necesidades de clientes Est dividido en cuatro procesos:
1. 2. 3. 4

Mapeo de procesos

Desarrollo de visin

Reingeniera Seguimiento de procesos y control

- Metodologas - Conocimiento de procesos - Best-practices (benchmark) - Nuevos sistemas de informacin - Visin y optimizacin global REALIZAR

- Entender los - Relacionar procesos estrategia con - Identificar procesos - Interrelacionar - Establecer - Procesos clave indicadores objetivos de - Asignacin de procesos (BSC) recursos - Focalizacin recursos (reingeniera v/s mejora continua) ENTENDER PROYECTAR

- Proceso de
mejora continua

CONTROLAR

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Esquema de procesos
Bases de la organizacin PROCESOS Entregan valor al cliente Conjunto de actividades interrelacionadas A partir de una o varias entradas (materiales, capital, informacin, etc.) Transformacin Producto final, que tiene un valor agregado caracterstico de la organizacin

invisibles en el organigrama No tiene gerencias relacionadas o responsables

INPUTS

Feedback o retroalimentacin

OUTPUTS

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Captulo 5: Cambio organizacional

Cualquier alteracin del personal, la estructura o la tecnologa es el cambio organizacional, son continuos por lo cual son una realidad organizacional.

Posibles fuerzas de cambio

Fuerzas Internas - Operaciones internas de la organizacin o provienen del impacto de cambios externos. - Las fuerzas pueden incluir la estrategia, fuerza de trabajo, equipos nuevos o las actitudes de los empleados Fuerzas Externas - Mercado (deseo del consumidor) - Leyes y regulaciones del gubernamentales - Tecnologa (computadores ms rpidos, otras fuentes de energa, etc.) - Mercado laboral (atraer a mejores profesionales) - Economa (tasa de inters, dficit fiscales y tipo de cambio)

Tipos de cambio

Desarrollo organizacional (cambio en gente)

Cuando de la gente existen tecnicas o programas para cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. Es un proceso de cambio elaborado, es a mediano y largo plazo. Su propsito es ayudar a las personas y grupos a trabajar juntos mas efectivamente
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Cabe sealar, que si bien el cambio se puede ver reflejado en el organigrama, esto no significa que se deba centrar los esfuerzos por hacer una restructuracin ah, ya que esto slo considera las estructuras formales de comunicacin. Muchas veces en las organizaciones existen manera informales, que incluso pueden formar parte de la cultura, funcionando y que al alterar la estructura sin pensar en ellas pueden dejar de funcionar.

La resistencia al cambio
Se dice a menudo que la mayora de las personas detesta cualquier cambio, esto se debe a las siguientes razones: intertidumbre, hbito, preocupacin por prdidas personales y la creencia de que el cambio no beneficia a la organizacin. Hay acciones que pueden reducir la resistencia al cambio: Educacin y Comunicacin. Busca comunicarse con los empleados para ayudarles a ver la lgica del cambio e informarse sobre de este. Participacin. Permite a aquellos que se oponen a un cambio participen de la decisin, para que as desarrollen un compromiso con el xito del cambio. Facilitacin y Apoyo. Provee de esfuerzos de apoyo tales como apoyo psicolgico y terapia para el empleado, entrenamiento en nuevas habilidades, y pagos pequeos en ausencia. Negociacin. Ofrecer valor a cambio, puede servir cuando el cambio involucra una fuente poderosa. Manipulacin y control Manipulando informacin, encubriendola, cambiandola, distorsionandola, o simplemente creandola para influir. Coercin. Usando directamente amenazas o la fuerza.

Dos puntos de vista del proceso de cambio

Es posible usar dos metforas muy diferentes para describir el proceso de cambio. La primera es vista como una pequea balsa que navega por un ro caudaloso, con rpidos incesantes. En cambio, la segunda ve la organizacin como un gran barco que cruza un mar tranquilo, en este viaje los cambios se presentan en la forma de una tormenta ocasional, una breve distraccin en un viaje que de otro modo sera tranquilo y predecible.

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Metfora de los rpidos

La metfora de los rpidos es consistente con los ambientes inciertos y dinmicos, con un mundo que es cada vez ms dominado por la informacin, las ideas y el conocimiento. Explica los cambios como algo continuo, a los cuales los gerentes deben maniobrar continuamente en interrumpidas aguas rpidas, enfrentan los cambios frecuentemente. Actualmente los gerentes deben estar preparados para manejar los cambios que enfrentan sus organizaciones y reas de trabajo de manera efectiva y eficiente

Metfora de las aguas mansas

Segn Kurt Lewin, el cambio exitoso se puede planear y requiere descongelar el status quo, cambiar a una nueva situacin y volver a congelar para hacer que el cambio sea permanente.

DESCONGELAR CAMBIO Preparar la necesidad de Moverse hacia un cambio mediante: nuevo nivel de - El incremento de las equilibrio fuerzas conductoras que llevan a las conductas lejos del status quo - La disminucin de las fuerzas restrictivas que empujan las conductas hacia el status quo

RECONGELAR Hacer del cambio algo permanente. - El objetivo es estabilizar la nueva situacin - El cambio es un quiebre en el estado de equilibrio de la organizacin

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Captulo 6: Cultura organizacional

La cultura organizacional es una construccin a dos niveles que incluye tanto caractersticas observables como inobservables de la organizacin. En el nivel observable, la cultura incluye muchos aspectos de la organizacin como la arquitectura, la vestimenta, los modelos de comportamiento, las reglas, las historias, los mitos, el lenguaje y las ceremonias. En el inobservable, la cultura est compuesta por valores, normas, creencias y suposiciones compartidas por los miembros de la organizacin. La cultura es el modelo o configuracin de esos dos niveles de caractersticas que orienta o dirige a los miembros de la organizacin a tratar con sus problemas y sus entornos.
Se forma por: Lder Roles Innovacin / Estabilidad Sper Vivencia / Crecimiento CULTURA Dirige Comportamiento de los individuos de la organizacin Genera EXTERNO Misin y estrategia Metas Medios Medicin Correccin INTERNO Lenguaje comn Criterios de pertenencia Poder y status Relacin entre pares Recompensa Ideologa

Vestimenta Lenguaje Comportamiento Arquitectura

Creencias Suposiciones Normas Inobservables Valores

Observables

Ceremonias

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Formacin de la cultura
Schein sugiere que los grupos progresan a travs de una serie de etapas que afectan a la cultura. A lo largo de las etapas del desarrollo, conservacin y la continuacin del grupo depende de la manera que preservan los valores compartidos y las normas que guardan conjuntamente. De acuerdo con Schein, la definicin cultural puede ser enmarcada en los siguientes pasos: Estado Confrontacin de dependencia / autoridad Suposicin dominante Un lder guiar al grupo hacia su mximo beneficio Confrontacin de El grupo tiene xito y los diferenciacin de roles, miembros se llevan bien relaciones entre colegas entre ellos Tema de creatividad / El grupo puede ser estabilidad. innovador y estable a la vez Temas de supervivencia / El grupo ha perdurado y crecimiento por tanto significa estar en lo cierto Foco del grupo Seleccin del liderazgo Consenso en la normativa; armona Continuidad del equipo y acoplamiento Atencin del grupo: status quo / resistencia al cambio.

El primer paso gira entorno sobre quin liderar al grupo. El grupo busca a alguien que les gui y quin sea es representativo de los valores y normas del grupo u organizacin. Las caractersticas de quin dirija (como edad, genero, formacin, educacin, etc.) pueden ser todas muy importantes para la formacin de la cultura. La segunda etapa de Schein implica las cuestiones de confrontacin de la intimidad, la diferenciacin de roles y la relaciones entre colegas. Es probable que los primeros esfuerzos con xito para tratar con la cuestin de la autoridad (primer paso) causen una sensacin de xito y buenos sentimientos sobre pertenencia, esto puede motivar que los empleados aporten un mayor compromiso y esfuerzo a la organizacin. Durante la tercera etapa del desarrollo cultural, deben confrontarse las cuestiones de creatividad y estabilidad. La organizacin comienza a hacer frente a las fuerzas innovadoras que motivaron su xito inicial y busca generar estabilidad y orden. Si bien la innovacin es generalmente vista como algo positivo, muchas ideas nuevas durante todo el tiempo y deseo de cambiar siempre las cosas puede desestabilizar el grupo.

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Finalmente, la organizacin slo madura cuando encuentra una confrontacin sobre asuntos de supervivencia y crecimiento. La organizacin o grupo aprende si es flexible y adaptable a las condiciones cambiantes del entorno circundante o si su propia supervivencia est en juego

Dimensiones de la cultura
Geert Hofstede cre a partir de un estudio hecho a individuos de todo el mundo, una manera de ver las culturas y basarse en ciertos criterios para definirlas y compararlas Dimensin cultural Individualismo Ausencia de incertidumbre Distancia de poder Masculinidad Orientacin en el tiempo Descripcin Grado en que las personas prefieren actuar independientemente de otros Grado en que la gente prefiere situaciones estructuradas, y evitar situaciones y riesgos poco familiares Grado en que la gente acepta la reparticin asimtrica del poder, la riqueza y el prestigio Clara separacin de los roles de gnero (tradicionales) en la organizacin Grado en que las personas enfocan sus metas a corto o largo plazo

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Comentarios y bibliografa
Este apunte fue creado durante el semestre otoo 2008 para que sea netamente un apoyo al estudio, no es un reemplazo de las clases o de la lectura de las bibliografas. El mail del creador est en la parte baja del documento ante cualquier reclamo, comentario, duda o sugerencia que por ms mnima que sea, ser siempre bienvenida. Hay muchas cosas textuales de los libros o diapositivas, sin embargo es la compilacin, la relacin entre contenidos, los esquemas y los cuadros entre otras cosas lo que le agregan valor a este documento, no en s la escritura de la informacin. Cabe resaltar que a pesar de tener 26 pginas (algo poco usual para un resumen) esta sntesis efectivamente s reduce los contenidos de la asignatura, esto se debe a que contiene informacin sobre todos los temas del programa del curso. Las referencias usadas en este apunte fueron: Oscar Johansen B. La Comunidad como Sistema Dinmico. Captulo 1 Juan Pablo Muoz y Mara Isabel Sierralta, Conceptos e implicancias para las organizaciones de la teora de agencia, Documentos de trabajo. Serie docencia, n 23 enero 1990. Robbins y Coulter. Administracin. Editorial Pearson/ Prentice Hall, Octava. Edicin, 2005. Cap 10. Gibson, Ivancevich & Donnely, Las Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, Dcima Edicin, Editorial Mc Graw Hill. Captulo 3 y 13 Hodge, Anthony y Gales. Teora de la Organizacin. Editorial Pearson, 6 Ed. Cap.10. Es.Wikipedia.org, artculo: Procesos de negocios. Revisado: 30 de Junio del 2008. Archivos .PPT sobre diseo organizacional (1, 2 y 3), procesos de negocios, cultura y cambio organizacional, creados por Erich Spencer y Nicole Pinaud, del semestre otoo 2008 primavera 2007 para la asignatura Teora de la empresa y de la organizacin.

Quin cre este documento NO es un ayudante, sino un alumno. El documento no fue sometido a aprobacin de los profesores que dictan la ctedra. Por lo cual cada cual se hace responsable en darle el nivel de referente vlido que considere.
Atentamente, Sebastin Cisterna Araus, alumno Ingeniera Comercial, generacin 2008.
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