1 Capitulo 1 Robbins Quien es el gerente?

Miembro de la organizacin que coordina las actividades de trabajos a travs de los empleados de manera que las tareas se realicen de manera eficaz y eficiente Empleados no administrativos = Miembro de la organizacin de los cuales los gerentes estn a cargo = Miembro que trabaja en un puesto Qu hace un gerente? Para saber que es lo que hace un gerente, se debe saber que tipos de gerentes hay: 1. Primera Lnea: Es el nivel administrativo inferior que se encarga de dirigir los trabajos de los empleados NO administrativos a. Supervisores b. Jefes de turno c. Gerentes de distrito d. Jefes de departamento e. Jefes de oficina f. Capataces 2. Medios: Son los gerentes que se encuentran entre los niveles administrativos inferiores y superiores (directivos) a. Gerente Regional b. Director de Proyectos c. Gerente de planta d. Gerente de divisin 3. Directivos: Toman las decisiones de la organizacin y fijan las metas y las estrategias (planes) a. Vicepresidente ejecutivo b. Presidente c. Director administrativo d. Director de operaciones Cual es la importancia de los gerentes? Fijan las metas para la organizacin y proponen las estrategias para conseguirlas Que es la administracin? Es lo que realiza un gerente. Es la coordinacin de las tareas de trabajo de manera que se ejecuten de una forma eficaz y eficiente con las personas que trabajan y a traves de ellas Las funciones administrativas (tambin el ciclo administrativo) 1. Planeacin: Fijar las metas y las estrategias para conseguirlas 2. Organizacin: Definir quien realiza tal tarea, y de que forma (como se agrupan) 3. Direccin: Motivar a los empleados para que realicen su trabajo 4. Control: Comparar el trabajo realizado con la meta fijada al comienzo de manera de controlar el desempeo actual de la organizacin. Roles: 1. Roles Interpersonales: Relacion con la gente a. Figura de autoridad b. Lider c. Enlace

2 2. Roles Informativos: Recibir, almacenar y difundir la informacin a. Supervisor b. Difusor c. Vocero 3. Roles de decisin: Toma de decisiones a. Empresario b. Manejador de perturbaciones c. Distribuidor de recursos d. Negociador Habilidades de los gerentes 1. Habilidades tcnicas: habilidad del gerente de poseer conocimientos tcnicos de un campo especializado del trabajo 2. Habilidades de trato personal: Habilidad del gerente de tener la capacidad de tener un buen trato con sus subordinados 3. Habilidad Conceptual: Habilidad del gerente de poseer la capacidad de pensar y analizar situaciones complejas Factores que influyen en el trabajo de los gerentes i) Clientes ii) Innovacin La administracin siempre va cambiando, ya que los gustos de los clientes tambin lo hacen, y eso genera que haya una innovacin, y la manera mas fcil de ir innovando, es dejando a los empleados innovar. Tambin cambia porque hay nuevas tecnologas, cambios sociales, y todo esto genera que se tenga que administrar de maneras nuevas. Que es una organizacin? Agrupacin deliberada de individuos que buscan cumplir un fin comn. Universalidad de la administracin Hace referencia a que la administracin es importante en todo tipo de organizaciones, pequeas, grandes, extranjeras, nacionales, etc.

3 Capitulo 2 Robbins 6 Enfoques distintos para analizar la administracin 1. Administracin cientfica: Aplicacin del mtodo cientfico para saber cual es la mejor manera de realizar un trabajo Federick Taylor fue el padre de la administracin cientfica, contribuyendo con sus cuatro principios bsicos para mantener al trabajador y al empleado contentos. Frank y Lillian Gilbreth inventaron un micro cronmetro para tomar el tiempo de los trabajadores al realizar sus tareas. Realizaron el esquema Therbligs que posee 17 movimientos bsicos de la mano 2. Teoras generales de la administracin: Los exponentes de este enfoque fueron Henri Fayol que contribuyo con sus 14 principios para la administracin, y Max Weber que plante un tipo de organizacin ideal llamado Burocracia, que era definida como una organizacin con divisin de trabajo definida, relaciones impersonales, jerarqua de trabajo, entre otras caractersticas. 3. Mtodo Cuantitativo de la administracin: se utilizan tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones de la organizacin, como herramientas estadsticas, modelos de optimizacin y de informacin, simulaciones por computador, etc. 4. Comportamiento Organizacional: Es el enfoque que estudia el comportamiento de los individuos dentro de la organizacin. Los empleados son el activo ms importante de la organizacin. Gracias al estudio Hawthorne descubrieron que hay factores que influyen en la productividad de los individuos. 5. Mtodo Sistmico: Mtodo que aplica las leyes de los sistemas a las organizaciones. Se plantea que las organizaciones son como sistemas: un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes que conforman un todo. 6. Mtodo de las Contingencias: Este mtodo afirma que todas las organizaciones son distintas, por lo que todas las leyes y enfoques descritos anteriormente no se pueden aplicar a TODAS las organizaciones. Se deben crear criterios y leyes nuevas para cada organizacin, es decir, los gerentes no pueden seguir reglas bsicas para administrar.

Capitulo 3 Robbins

4 Hay dos tipos de gerentes de acuerdo con su influencia en la organizacin 1. Simblico: la productividad de la organizacin esta influida por la capacidad de los gerentes pero limitada por factores externos 2. Omnipotente: Toda la responsabilidad recae en los gerentes En el primer caso, las fallas en la organizacin recaen en todos los factores que limitan la capacidad del gerente (empleados, por ejemplo). Por otra parte, en el segundo caso, todas las fallas que pueda tener una organizacin, son culpa del gerente. Se puede analizar tambin con las ganancias. Parmetros de discrecin del gerente. El gerente esta influido en sus acciones por la cultura organizacional y el entorno. Cultura organizacional: es el conjunto de ideas que comparten los integrantes de la organizacin, que determinan como se comportan entre ellos y con la gente externa. Cultura: valores que determinan que hacer y que no hacer a los gerentes Culturas fuertes: valores ultra arraigados a la organizacin. Socializacin: Proceso por el cual a los nuevos empleados los meten en la cultura de la organizacin. Ambientes: 1. Externo: fuerzas que afectan a la organizacin a. Especifico: Tienen un efecto directo en las decisiones de los gerentes (proveedores, clientes, grupos de presin, competencia) b. General: Estas fuerzas PUEDEN incidir en la organizacin (Economa, poltica y social, factores socioculturales, demogrficas, tecnologa, mundo). Incertidumbre ambiental: medida de los cambios y la complejidad del entorno de una organizacin Complejidad ambiental: Cantidad de componentes que posee el entorno Entorno dinmico: Componentes del entorno varan Entorno estable: Componentes del entorno no cambian

Capitulo 4 Robbins.

5 Posturas de las organizaciones Etnocentrica -> Matriz manda a empresas foraneas -> Corporacion Multinacional -> Control nacional Policentrica -> Cada organizacin en los distintos paises se adhiere a la cultura local -> Corporacion Trasnacional -> Control foraneo Geocentrica -> Se utilizan los mejores metodos de varios paises -> Organizacin sin frontera -> Control global Metodos de globalizacin Exportar: Fabricacin de productos en el pais y venderlos en el extranjero Importar: Productos fabricados en el extranjero se venden en el pais Licencia: Empresas venden el derecho a otras empresas de poder explotar su marca (empresas manufactureras) Franquicia: Empresas venden el derecho a otras empresas de poder explotar su marca (empresas de servicios) Alianzas estrategicas: Una empresa se asocia con otra empresa foranea para crear nuevos productos, utilizando los mismos recursos y conocimientos Joint Venture: Tipo de alianza estrategica pero las partes interactuan individualmente buscando un fin comun Subsidiaria foranea: Se invierte en una fabrica u oficina en el extranjero que es totalmente independiente de la empresa nacional (matriz) Cultura Nacional: Valores y pensamientos que comparten los integrantes de un pais que determinan su comportamiento Existen 5 Dimensiones de cultura nacional - Individualismo y Colectivismo: Grado en que las personas prefieren actuar como individuos o en grupo y cada parte espera el cuidado de la otra - Distancia de poder: grado en que la sociedad acepta que el poder se distribuye en forma desigual - Rechazo a la incertidumbre: grado en que las personas rechazan los riesgos y prefieren situaciones ms estructuradas - Cantidad y calidad de vida: Cantidad de vida -> Grado en que la gente prefiere lo material (masculinidad)Calidad de vida-> Grado en que la gente prefiere las relaciones humanas (feminidad) - Orientacin a largo y corto plazo: Largo plazo -> Atributo de una sociedad que prefiere el futuro, el ahorro Corto plazo -> Atributo de una sociedad que prefiere el pasado y el presente y respeta las tradiciones.

Capitulo 5 Robbins

6 Responsabilidad social Concepto clasico -> La unica responsabilidad que tiene la empresa es con los accionistas, es decir obtener mayores ganancias Concepto socioeconomico -> Su responsabilidad esta en mejorar el bienestar de la sociedad Obligacin social -> Deber de la empresa en un marco legal y economico. Sensibilidad Social -> Capacidad de la empresa de ser sensible a los cambios de la sociedad Responsabilidad social -> Ademas del marco economico y legal, se fija metas a largo plazo para mejorar a la sociedad. Filtrado social -> Seguir criterios sociales al tomar decisiones de inversion Enfoque ecologista de la gerencia Aceptacin por parte de la empresa de que las acciones de sta tienen una repercusin en la naturaleza Cmo se hacen ecologistas las empresas? Poca Intensa ------------------------------------------------------------------------------------------------ Postura Legal Postura de mercado Postura de los accionistas Postura activista (azul claro) (azul oscuro) Etica: Reglas que definen el comportamiento de los individuos ya sea correcto o incorrecto. 4 Nociones de tica - Nocin utilitaria: Idea que dice que las decisiones se toman de acuerdo a sus consecuencias - Nocin legalista: Idea de la tica que se centra en el respeto hacia las libertades y privilegios - Nocin tica de la teora de la justicia: Idea de la tica que dice que los gerentes aplican reglas de manera justa siguiendo marcos legales. - Teora de los contratos sociales integrados: Las decisiones se deben tomar en base a normas ticas industriales y de comunidad. Valores: Conjunto de ideas sobre lo correcto e incorrecto 2 Variables influyen en los actos de los individuos: - Firmeza del ego: Medida de la fuerza de las convicciones personales - Sede del control: Medida en que el individuo cree que es capaz de controlar su destino.

Capitulo 6 de Robbins Toma de decisiones de los gerentes

7 Proceso de toma de decisiones 8 etapas para identificar un problema, encontrarle solucin y evaluar la eficacia de la decisin. 1.- Identificar un problema -> problema: discrepancia entre situacin actual y la deseada 2.- Identificar los criterios de decisin -> Criterios que definen lo que es pertinente en la decisin. 3.- Asignar pesos a los criterios -> ver cual es el criterio mas importante y asignarle un numero mximo, por ejemplo el 10, y luego ponderar los otros criterios teniendo el primero como referencia. 4.- Desarrollar las alternativas -> Alternativas viables para desarrollar el problema. Slo enumerarlas 5.- Analizar las alternativas -> Se evalan las alternativas de acuerdo a los criterios tomados en las etapas anteriores (criterios) 6.- Seleccionar una alternativa -> luego de evaluar las alternativas tomando como referencia los criterios, se elige la mejor alternativa. 7.- Implementar la Alternativa -> Se pone en marcha la decisin 8.- Evaluar la eficacia de la decisin -> Ver si se cumplieron las expectativas, si la decisin tomada resolvi el problema de la manera esperada. Distintos tipos de tomar decisiones. Toma racional de decisiones -> se toman decisiones congruentes y de mximo valor. Toma racional acotada de decisin -> se toman decisiones de manera racional pero limitada por la capacidad de administrar informacin del individuo. Como es acotada la capacidad del individuo, se llegan a soluciones Satisfactorias -> solucin aceptada como suficientemente buena. Toma de decisin intuitiva -> Se toman decisiones a partir de experiencias, sentimientos y buen juicio acumulado.

Problemas estructurados -> Problemas sencillos, familiares y faciles de definir Decisin Programada -> Decisin repetida, de rutina Procedimiento -> conjunto de pasos para solucionar un problema estructurado Regla -> Reglas que dicen lo que pueden y no pueden hacer los gerentes Politicas -> Normas para tomar decisiones. Problemas sin estructurar -> problemas nuevos para los cuales la informacin es incompleta Decisiones sin programar -> Decisiones unicas, que no se repiten

Condiciones para la toma de decisiones Certeza -> esta condicion hace que el gerente tome la decisin correcta ya que conoce los resultados de todas las alternativas

8 Riesgo -> Situacin en la que el que toma la decisin pondera el resultado en base a la probabilidad de acierto Incertidumbre -> Cuando el que toma la decisin no posee la certeza ni las herramientas para calcular las probabilidades. Estilos de toma de decisiones Estilo directivo -> Estilo de toma de decisiones que es poco tolerante a la ambigedad y es muy racional en la forma de pensar. Se centran en el corto plazo. Poca informacin y pocas alternativas Estilo Analtico -> Toleran la ambigedad y son racionales en la forma de pensar. Antes de tomar una decisin quieren tener harta informacin y varias alternativas. Estilo Conceptual -> Mucha tolerancia a la ambigedad e intuitivos en forma de pensar. Se enfocan en el largo plazo, quieren siempre muchas alternativas. Estilo Conductual -> poca tolerancia a la ambigedad y forma de pensar intuitiva. Aceptan las sugerencias de los dems.

Capitulo 7 Robbins

9 Objetivos de la planeacion Marca una direccion -> Al fijar las metas, la organizacin y todos sus individuos saben hacia donde ir. Pueden cooperar en el trabajo para que la organizacin avance y no se estanque en el tiempo. Reduce la incertidumbre -> al saber las metas, se pueden anticipar los cambios, los gerentes pueden saber como actuar ante respectivas situaciones. Reduce los desechos y las redundancias -> Al saber las metas, los empleados saben coordinar eficientemente sus actividades de trabajo por lo que la redundancia se minimiza. Establece los criterios de control -> al fijar las metas, mediante el control medimos el desempeo. Sin planeacin no habra control. Metas: resultados deseados en una organizacin Planes: documentos que muestran como se van a cumplir las metas, asignacin de recursos, calendarios, etc.

Tipos de Metas Metas Declaradas -> La organizacin las dicta, y quiere que las partes interesadas las consideren como objetivos propios. Metas Reales -> metas que la organizacin persigue, y que son definidas por las acciones que realizan los integrantes. Tipos de Planes 1. Linea Estrategica 1.1 Estrategicos: se fijan a toda la organizacin, se fijan metas generales 1.2 Operativos: Planes que muestran los detalles de cmo se van a alcanzar las metas generales 2. Plazo 2.1 Largo Plazo: Planes cuyo horizonte temporal es mayor a tres aos 2.2 Corto plazo: Planes cuyo horizonte temporal es menor al ao o menos 3. Especificidad 3.1 Direccionales: Planes flexibles 3.2 Especificos: Planes detallados, sin margen para interpretaciones 4. Frecuencia 4.1 Unicos: Plan que satisface una unica necesidad en una ocasin 4.2 Permanentes: Planes continuos que se realizan repetidamente

Metodo para fijar metas

10 Fijacin Tradicional de metas -> Las metas se definen en la direccion de la organizacin y luego se distribuyen metas parciales a todos los niveles Cadena de medios y fines -> cuando se cumple una meta en algun nivel de la organizacin, est pasa a ser un medio para alcanzar metas en otros niveles Administracin por objetivos -> Empleados y jefes determinan metas especificas. Una meta bien diseada debe ser difcil pero asequible, porque si son faciles no motivan. Tambien deben estar por escritos, porque al escribirlas da tiempo para pensarlas. Y por ultimo deben ser comunicadas a todos los integrantes de la organizacin, porque de ese modo todos estan en la misma pagina y coordinan sus actividades para cumplir esa meta. Pasos para fijacin de metas. Revisar la misin de la organizacin (misin: propsito de una organizacin) Evaluar los recursos disponibles Determinar las metas individuales (medios para la meta misin) Escribir las metas y comunicarlas a todos los integrantes Revisar resultados y ver si se consiguieron las metas Cmo se sabe qu tipo de plan es el indicado para cierta meta? Hay 3 factores contingentes que influyen en el tipo de plan a escoger El nivel de la organizacin, la incertidumbre en el entorno, magnitud de los compromisos futuros. De acuerdo al nivel de la organizacin, en el nivel directivo, predomina la planeacion estrategica, y en los niveles bajos predomina la planeacion operativa. Si el ambiente es muy inseguro, los planes deben ser especificos. Y por ultimo los compromisos futuros, si se tiene un comprosimo a largo plazo, el plan relacionado para cumplir este compromiso debe ser planeacion a largo plazo. Departamento de planeacion formal Grupo de especialistas que su unica responsabilidad es fijar los planes de la organizacin.

Capitulo 8 Robbins

11 Administracin estratgica: las decisiones y acciones de las organizaciones que determinan su desempeo a largo plazo. Es importante porque marca la diferencia en el desempeo de distintas compaas. Gracias a esta administracin pueden solucionar problemas que van apareciendo desde el entorno. Tambin coordina las relaciones de las partes de la organizacin. Las decisiones de los gerentes se basan en este tipo de administracin Proceso de administracin estratgica Son 6 Etapas 1.- Identificar la misin, objetivos, y estrategias de la organizacin 2.- Anlisis externo -> Oportunidades, Amenazas* 3.- Anlisis Interno -> Fuerzas, Debilidades* 4.- Formulacin de estrategias 5.- Puesta en Marcha de las estrategias 6.- Evaluacin de los resultados *Anlisis FODA -> anlisis de las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin Fuerzas: Actividades que la organizacin realiza bien Debilidades: realiza mal Capacidades Centrales: Principales destrezas y habilidades de la organizacin que determinan sus armas competitivas. Oportunidades: Factores positivos en el entorno Amenazas: Factores negativos en el entorno Tipos de estrategias organizacionales 1. Estrategia de nivel Corporativo: Estrategia de la organizacin que pretende saber en qu negocio debe o quiere estar. 1.1. Crecimiento: Estrategia que busca aumentar las operaciones aumentando la oferta o los mercados en los que se involucra la organizacin 1.1.1. Diversificacin Relacionada: La empresa se une (compra) empresas de otros sectores pero relacionadas. 1.1.2. Diversificacin no relacionada: La empresa se une (compra) empresas de otros sectores pero no relacionadas 1.2. Estabilidad: Estrategia en la que la organizacin no pretende tener cambios significativos. 1.3. Renovacin: Esta estrategia que pretende eliminar las debilidades que merman el desempeo de la empresa 1.3.1 Atrincheramiento: Estrategia de renovacin a corto plazo 1.3.2 Ajuste: Estrategia de renovacin la cual se utiliza cuando los problemas de la organizacin son graves Cuando la estrategia corporativa de una organizacin abarca varias empresas, esta cartera (las empresas) se manejan con la matriz BCG (primera matriz) - Vacas de efectivos: Poco crecimiento, mucha participacin en el mercado - Estrellas: Mucho crecimiento, mucha participacin en el mercado - Signos de interrogacin: Mucho crecimiento, poca participacin en el mercado

12 - Perros: Poco crecimiento, poca participacin en el mercado 2. Estrategia de nivel Empresarial: Estrategia para determinar el cmo debe competir en los negocios* 2.1. Estrategia de liderazgo de costos: Estrategia empresarial en que plantea que la organizacin en la productora con menores costos en la industria 2.2. Estrategia de diferenciacin: Ofrecen productos exclusivos que los consumidores aprecian 2.3. Estrategia de enfoque: La organizacin busca una ventaja de costos o diferenciacin en un segmento de la industria 2.3.1. Atolladero: cuando no consiguen ventaja de costos o de diferenciacin *Para esto se deben conocer: - Ventajas Competitivas: Lo que distingue a la organizacin con respecto a los demas - Calidad como ventaja competitiva - Como sostener la ventaja competitiva - Estrategias competitivas: se evalan los factores que inciden en la organizacin 1. Amenaza de nuevos participantes 2. Amenaza de los sustitutos 3. Poder de negociacin de los consumidores 4. Poder de negociacin de los proveedores 5. Rivalidad Actual 3. Estrategia de nivel Funcional: Es la estrategia de la organizacin que se encarga de respaldar a la estrategia empresarial.

Capitulo 9 Robbins

13 Tecnicas para evaluar el entorno 1. Reconocimiento del entorno: Recoleccin de informacin del entorno para anticipar los cambios a. Inteligencia de la competencia: Saber que hace la competencia, cmo lo hace y su efecto en la organizacin. 2. Pronsticos: predicciones de resultados a. Pronsticos cuantitativos: Se aplican reglas matematicas para predecir b. Pronsticos cualitativos: Se basan en las opiniones de gente conocedora 3. Benchmarking: Consiste en estudiar las mejores practicas entre los competidores Tcnicas para asignar recursos 1. Elaboracin de presupuestos: Plan numerico para distribuir recursos en actividades especificas 2. Programacin: Detallar qu actividades hay que hacer, su orden quien y para cuando a. Grafica de Gantt: grafica de programacin. Compara la produccin actual con la planeada. b. Grafica de cargas: modificacion de la grafica de gantt. c. Analisis de la red de PERT: analisis de las actividades de un proyecto y el tiempo o costo de cada una de ellas. 3. Analisis del punto de equilibrio: tecnica para asignar los recursos que consiste en identificar cuando los ingresos bastan para cubrir los costos totales 4. Programacin lineal: Tcnica matemtica para resolver problemas de recursos I) tecnicas contemporaneas de planeacion: administracin de proyectos tarea dehacer las actividades respectivas a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo con las especificaciones. a) proceso de administracin de proyectos: - definir objetivos - identificar actv y recursos - establecer secuencias - calcular el tiempo de las actv - determinar las fechas de finalizacion - comparar con los objetivos - determinar las necesidades de mas recursos.

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Capitulo 10 Robbins Organizacin: consiste en crear la estructura de una organizacin. Estructura organizacional: distribucin formal de los empleos dentro de la organizacin. Diseo organizacional: involucra decisiones sobre seis elementos claves: 1. especializacin del trabajo: tareas de una organizacin son divididas en tareas separadas ( divisin del trabajo). 2. departa mentalizacin: fundamento mediante el cual se agrupan las tareas. Se divide en: D. funcional: agrupa los trabajos segn las funciones desempeadas. D. de productos: agrupa los trabajos por lnea de productos. D. geogrfica: agrupa los trabajos con base en el territorio. D. de procesos: agrupa los trabajos con base en el flujo de clientes o productos. D. de clientes: trabajos dirigidos a las necesidades de los clientes. 3. Cadena de mando: es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales ms altos a los mas bajos y define quien informa a quien. 3 conceptos esenciales: Autoridad: derechos inherentes de un gerente para decir al personal que hace, responsabilidad: obligacin de desempear las tareas designadas, unidad de mando: cada persona debe informar solo a ingerente. 4. Amplitud del control: n de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. 5. centralizacin y descentralizacin: primera es el grado al que se concentra la toma de decisiones en un solo punto de la organizacin. La segunda grado en que los empleados del nivel inferior proporcionan informacin o toman decisiones. 6. Formalizacin: grado en que los trabajos de una organizacin son estandarizados y en el que las normas y procedimientos guian el comportamiento de los empleados. Decisiones sobre el diseo organizacional: Organizacin mecanicista: diseo organizacional rigido y muy controlado. Organizacin organica: diseo org muy adaptable y flexible. Factores de contingencia: ( para saber cual es la estructura adecuada) Estrategia y estructura: deben facilitar el logro de objetivos, estn estrechamente relacionadas. Tamao: a medida que la organizacin crece el tamao afecta cada vez menos a esta. Tecnologa: tres formas: produccin de unidades: produccin de articulos en loes pequeos, produccin masiva, produccin de procesos: produccin de articulos en proceso continuo. Incertidumbre ambiental: esta amenaza la eficacia de la empresa, mas incertidumbre mas flexible debe ser el diseo organizacional y viceversa. Diseos organizacionales tradicionales: Estructura simple: diseo org con escasa departamentalizacion y poca formalizacin. Estructura funcional: agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas. Estructura de decisiones: integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autonomas.

15 Diseos organizacionales contemporaneos: Estructuras de equipos Estructura de proyectos de matriz( asigna especialistas de distintas areas para trabajar en proyectos. Estructura sin limites ( no esta delimitada por mrgenes artificiales) Estructura de matriz y de proyectos: la primera asigna especialistas de distintas areas a trabajar en proyectos, la segunda empleados trabajan continuamente en proyectos. Organizacin sin lmites: no esta definida por los lmites horizontales, verticales o externos impuestos por una estructura determinada. Se distinguen la: organizacin virtual: empleados de tiempo completo que contratan temporalmente especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen. Organizacin de red: realiza el abastecimiento externo de funciones de negocios importantes. Organizacin modular: organizacin de manufacturas que recibe componentes de proveedores para crear sus productos finales. Organizacin que aprende

16 Capitulo 11 Robbins Comunicacin: transferencia y comprensin de significados Comunicacin interpersonal Comunicacin organizacional Comunicacin interpersonal: Mensaje Codificacin Canal Descodificacin Proceso de comunicacin Ruido cualquier alteracin que interfiere en la transmisin, recepcin del mensaje. Mtodos de comunicacin interpersonal: Comunicacin no verbal Lenguaje corporal (gestos o movimientos del cuerpo que transmiten algo) Entonacin verbal: tono de las palabras o frases. Barreras a la comunicacin: Filtrado: manipulacin deliberada de la informacin para que le parezca mas favorable al receptor ( dice lo que quieren escuchar) Emociones Sobrecarga de informacin: la informacin con la que contamos para trabajar excede nuestra capacidad de procesamiento. Defensa: cuando sienten que estan siendo atacadas las personas tienden a reaccionar en ciertas formas que reducen su habilidad para lograr una comprensin mutua. Lenguaje: jerga, lenguaje tecnico que miembros de un grupo usan para comunicarse. Cultura nacional: diferencias culturales. Venciendo las barreras: Utilizar retroalimentacin Simplificando el lenguaje Escuchar activamente: no hablar de mas, desarollar empatia, contacto visual, expresiones faciales adecuadas, hacer preguntas, evitar interrumpir al que habla, no hacer gestos distractores, parafrasear. Limitar las emociones Vigilar las seas no verbales Comunicacin organizacional: Comunicacin formal Comunicacin informal ( no va de acuerdo a la estructura de la organizacin) Direccin del flujo de la comunicacin: Abajo: gerente a empleados Arriba: de los empleados a los gerentes

17 Comunicacin lateral: comunicacin entre empleados del mismo nivel de la organizacin. Comunicacin diagonal: comunicacin que pasa a traves de las areas de trabajo y niveles organizacionales.

Redes de comunicacin: Tipos de redes - cadena: fluye de acuerdo con la cadena formal de mando abajo o arriba. - rueda: fluye entre un lder identificable y el resto del grupo - todos los canales: fluye libremente entre todos los miembros del grupo. Comunicacin informal Tecnologa en la comunicacin gerencial: Correo electrnico Mensajes instantneos Correo de voz Fax Intercambio de datos electrnicos Teleconferencia Videoconferencia Red interna: tienen acceso solo los empleados de la organizacin Red externa:permite a usuarios autorizados dentro de la organizacin de comunicarse con personas fuera de ella.

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Capitulo 14 Robbins Comportamiento organizacional: las acciones de las personas en el trabajo Enfoque del CO: individual y grupal. Aspectos Visibles:
1. Estrategias 2. Objetivos 3. Polticas y procedimientos 4. Estructura 5. Tecnologa 6. Autoridad formal 7. Cadena de mando

Aspectos ocultos:
8. Actitudes 9. Percepciones 10. Normas grupales 11. Interacciones informales 12. Conflictos intergrupales grupales e

Objetivos del CO: explicar, predecir e influir en el comportamiento;

1. Productividad de los empleados: una medida de desempeo tanto de la eficiencia como de la eficacia. 2. Ausentismo: no presentarse a trabajar 3. Rotacin: el retiro voluntario e involuntario permanente de la organizacin 4. Comportamiento de la ciudadana organizacional: Comportamiento discrecional que no es parte de los requisitos laborales formales de un empleado, pero que no obstante fomenta el funcionamiento eficaz de la organizacin 5. Satisfaccin en el trabajo: la actitud general de un empleado hacia su trabajo

ACTITUDES: declaraciones evaluadoras, favorables o desfavorables, respecto de objetos, personas o acontecimientos.

1. Componente cognoscitivo: la parte de una actitud integrada por las creencias, las opiniones, el conocimiento o la informacin que tiene una persona. 2. C. afectivo: la parte emocional o sentimental de una actitud 3. C. de comportamiento: parte de una actitud que se refiere a la intencin de comportarse de una manera determinada hacia alguien o algo

19 SATISFACCIN EN EL TRABAJO: Qu efecto produce la satisfaccin en el trabajo en el comportamiento de los empleados (productividad, ausentismo, y la rotacin)?
13. S y productividad: organizaciones felices son ms productivas 14. S y ausentismo: empleados satisfechos tienen niveles ms bajos de ausentismo 15. S y rotacin: empleados satisfechos tienen niveles ms bajos de rotacin

Satisfaccin en el trabajo y del cliente

1. Participacin en el trabajo: grado en el que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente en l y considera que su desempeo laboral es importante para su propia vala. 2. Compromiso Organizacional: La orientacin de un empleado hacia la organizacin en cuanto a su lealtad, identificacin y participacin en la organizacin. 3. Apoyo organizacional percibido: la creencia general de un empleado de que su organizacin valora su contribucin y cuida de su bienestar.

Teora de la disonancia cognoscitiva: cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Encuestas sobre actitudes: encuestas que generan respuestas de los empleados a preguntas sobre la manera como se sienten con sus empleos, grupos de trabajo, supervisores o la organizacin. Personalidad: combinacin peculiar de las caractersticas psicolgicas que afectan la manera en que una persona reacciona e interacta con los dems. Existen dos enfoques para clasificar los rasgos de la personalidad:
16. Indicador de tipo de MyersBriggs (MBTI): Interaccin social Preferencia para reunir datos Preferencia decisiones para tomar 17. Modelo de los Cinco Grandes Extraversin Disponibilidad Seriedad Estabilidad emocional Apertura a la experiencia

Estilo de tomar decisiones

Consideraciones adicionales en torno a la personalidad

1. Centro de control: grado en el que las persona creen que controlan su propio destino (interno-externo) 2. Maquiavelismo (Maq): medida del grado en el que las personas son pragmticas, conservan la distancia emocional y creen que el fin justifica los medios. 3. Autoestima (AE): grado de gusto o disgusto de un individuo hacia s mismo 4. Autovigilancia: rasgo de la personalidad que mide la capacidad de un individuo para adaptar su comportamiento a factores situacionales externos. 5. Propensin al riesgo

EMOCIONES E INTELIGENCIA EMOCIONAL Emociones: sentimientos intensos que se dirigen hacia alguien o algo IE: un conjunto de destrezas capacidades y competencias no cognoscitivas que influyen en la habilidad de una persona para tener xito al enfrentar las exigencias y presiones ambientales. Integrada por:
1. Autoconciencia: hab. Para estar consciente de lo que uno siente. 2. Autocontrol: habilidad para controlar las emociones e impulsos propios 3. Automotivacin: hab para persistir frente a los contratiempos o fracasos 4. Empata: hab para sentir como se sienten los dems 5. Habilidades sociales: hab para manejar las emociones de los dems

Implicaciones para los gerentes: **la teora de Holland propone que la satisfaccin es mayor y la rotacin es ms baja cuando la personalidad y la ocupacin son compatibles. PERCEPCIN: proceso de organizar e interpretar impresiones sensoriales para dar significado al ambiente. Factores que influyen: la persona que percibe, el objetivo y la situacin. TEORA DE LA ATRIBUCIN: una teora usada para explicar cmo juzgamos a las personas de manera diferente dependiendo del significado que le atribuimos a un comportamiento dado (factores internos y externos), depende de 3 factores:
18. Diversidad, consenso y consistencia.

Error de la atribucin fundamental: tendencia a subestimar la influencia de factores externos y sobreestimar la influencia de factores internos al realizar juicios sobre comportamiento de los dems. Sesgo de autoservicio: tendencia de los individuos a atribuir sus propios xitos a factores internos y a culpar de sus fracasos a factores externos.

PROCEDIMIENTOS USADOS CON FRECUENCIA AL JUZGAR A LOS DEMS

19. Similitud asumida: creencia de que los dems son como uno mismo 20. Estereotipar: juzgar a una persona con base en la percepcin que uno tiene del grupo al que esa persona pertenece 21. Efecto halo: impresin general de un individuo basada en una sola caracterstica

APRENDIZAJE: cualquier cambio relativamente permanente comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.

en

el

22. Condicionamiento operante: tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario deseado conduce una recompensa o evita un castigo

APRENDIZAJE SOCIAL: teora del aprendizaje social= afirma que las personas pueden aprender a travs de la observacin y la experiencia directa. Procesos que determinan la cantidad de influencia que estos modelos ejercen sobre un individuo:
1. P. de atencin 2. P. de retencin 3. P. de reproduccin motora 4. P. de refuerzo

MODELAR: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL Modelar el comportamiento: proceso que consiste en reforzar sistemticamente cada etapa sucesiva que acerca a un individuo al comportamiento deseado. Existen 4 formas:
23. Refuerzo positivo 24. Refuerzo negativo 25. Castigo o extincin

Capitulo 15 Robbins GRUPOS: dos o ms individuos interdependientes que interactan entre s y se unen para lograr objetivos especficos.
26.formales: grupos de trabajos definidos por la estructura de la organizacin que tienen funciones laborales designadas y tareas especficas. Ej. Grupos de mando Grupos de tarea Equipos interfuncionales Equipos autodirigidos

27. Informales: se presentan en forma natural en el lugar de trabajo en respuesta a la necesidad de contacto social.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS = proceso dinmico

1. Formacin: 1 etapa del desarrollo de grupos en la que el personal se une y despus define el propsito, la estructura y el liderazgo del grupo. 2. Tormenta: 2 etapa, se caracteriza por el conflicto dentro del grupo. 3. Establecimiento de normas: 3 etapa, se caracteriza por relaciones estrechas y cohesin. 4. Desempeo: 4 etapa, cuando la estructura del grupo es completamente funcional y aceptada. 5. Suspensin: etapa final del desarrollo de grupos para grupos temporales durante la que los miembros del grupo se preocupan ms por el cierre de actividades qe por el desempeo de tareas.

EXPLICACIN DEL COMPORTAMIENTO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO Modelo de comportamiento de los grupos:

1. Condiciones externas impuestas al grupo: el comportamiento de un grupo de trabajo necesitamos reconocerlo como un subsistema de un sistemas ms grande, por lo tanto recibe la influencia de las condiciones externas impuestas

desde fuera (estrategia general de la organizacin, las estructuras de autoridad, etc) 2. Recursos de los integrantes de los grupos: conocimiento, habilidades y destrezas, y las caractersticas de personalidad de sus integrantes. 3. Estructura de los grupos: -Roles: serie de patrones de comportamiento que se espera de alguien que ocupa una posicin determinada en una unidad social. -Normas: estndares o expectativas aceptables que comparten los miembros de un grupo. -Adaptacin: opinin del grupo= forma de adaptacin en la que los miembros del grupo sienten fuertes presiones para alinear sus opiniones con las de los dems. -Sistema de estatus: grado, posicin o nivel de prestigio dentro de un grupo. -Tamao del grupo: descanso social= tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan individualmente. -Cohesin del grupo: grado en el que los miembros del grupo se identifican entre s y comparten los objetivos del grupo. 4. Procesos del grupo: patrones de comunicacin usados por los miembros para intercambiar informacin, los procesos de decisin de los grupos, las dinmicas de poder, las interacciones de conflictos y procesos semejantes.

-Toma de decisiones en grupo (ventajas y desventajas): Juntas electrnicas Tormenta de ideas Tcnicas de grupo nominal (TGN)

-Manejo de conflictos: Punto de vista: -tradicional = todo conflicto es malo y se debe evitar -respecto de las relaciones humanas = consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo. -respecto de la interaccin = es necesario algo de conflicto para que un grupo se desempee de manera eficaz.

Conflictos: -funcionales = conflictos que apoyan los objetivos de un grupo y mejoran su desempeo. -disfuncionales = conflictos que impiden a un grupo lograr sus objetivos. -de tareas = conflictos sobre el contenido y los objetivos del trabajo. -de relaciones = conflicto que se basa en las relaciones interpersonales. -de procesos = conflicto sobre cmo se realiza el trabajo. 5. Tareas de los grupos: la complejidad y la interdependencia de las tareas influyen en la eficacia del grupo. COMO COVERTIR GRUPOS EN EQUIPOS EFICACES Equipos de trabajo: grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo comn y especfico usando su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, y destrezas complementarias. Tipos de equipos:
28.E. Para resolver problemas: equipo de 5 a 12 empleados del mismo departamento o rea funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de trabajo o resolver problemas especficos. 29.E. De trabajo autodirigido: pera sin un gerente y es responsable de complementar un proceso o segmento de trabajo. 30.E. Interfuncional: grupo combinado de individuos expertos en diversas especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas. 31. E. Virtual: utiliza la tecnologa de computo para vincular a miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn.

FORMACIN DE EQUIPOS EFICACES

32. Objetivos claros 33. Destrezas importantes 34. Confianza mutua 35. Compromiso unificad 36. Buena comunicacin 37. Habilidades de negociacin 38. Liderazgo adecuado 39. Apoyo interno y externo

Capitulo 16 Robbins MOTIVACIN: los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Necesidad: estado interno que hacer que ciertos resultados parezcan atractivos. Proceso de motivacin: Necesidad insatisfechatensinesfuerzonecesidad satisfechareduccin de la tensin. PRIMERAS TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN 1. Jerarqua de las necesidades de A.Maslow: afirma que existe una jerarqua de 5 necesidades humanas: - N. fisiolgicas: necesidad que tiene una persona de alimento, bebida, vivienda, etc - N. seguridad: necesidad que tiene una persona de sentir seguridad y proteccin al dao fsico y emocional. - N. de estima: necesidad que tiene una persona de afecto, pertenencia, aceptacin y amistad. - N. de autorrealizacin: necesidad que tiene una persona de convertirse en lo que es capaz de llegar a ser. 2. Teora X y teora Y de McGregor: -Teora X: supuesto de que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen. -Teora Y: supuesto de que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse a s mismos. 3. Teora de la motivacin e higiene de Herzberg: Afirma que los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo y la motivacin, en tanto que los factores extrnsecos se relacionan con la insatisfaccin en el trabajo. Factores de higiene: factores que eliminan la insatisfaccin laboral, pero no la motivan. Motivadores. Factores que aumentan la satisfaccin en el trabajo y la motivacin. TEORAS CONTEMPORNEAS SOBRE LA MOTIVACIN
1. Teora de las 3 necesidades: teora de la motivacin que afirma que 3 necesidades adquiridas (no innatas):

N. de logro: estmulo para sobresalir, obtener logros con relacin a una serie de normas y luchar para tener xito.

N. de poder: n. de hacer que otros se comporten como no se comportaran de otro modo. N. pertenencia: deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.
2. Teora de la fijacin de metas: la proposicin de que las metas especficas aumentan el desempeo y que los objetivos difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que los objetivos fciles.

Autoeficiencia: la creencia de un individuo que es capaz de realizar una tarea.

3. Teora del reforzamiento: afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias.

Reforzadores: cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita.
4. Diseo de puestos motivadores: forma en que se combinan las tareas para formar empleos completos. Ampliacin del empleo: expansin horizontal de un empleo aumentando su alcance. Alcance del empleo = n de las diferentes tareas que se requieren en un empleo y la frecuencia con que esas tareas se repiten. Enriquecimiento del empleo: expansin vertical de un empleo agregando responsabilidades de planeacin y evaluacin. Modelo de las caractersticas del empleo (MCE):esquema para analizar y disear empleos que identifica 5 caracteristicas principales del empleo, sus interrelaciones y su impacto en los resultados.

Diseos de puestos motivadores Teora de la equidad Teora de las expectativas