Aula 00

ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 0- Noes De Administrao Pblica Para Polcia Federal Ol,
pessoal! Estou aqui para estudar com vocs o contedo de Administrao Pblica para o concurso da Polcia Federal. Meu nome Marcelo Camacho, sou Socilogo e Tecnlogo em Recursos Humanos. Tenho 40 anos e atuo na rea de Recursos Humanos h 15 anos. Atualmente exero o cargo de Analista de Cincia & Tecnologia , perfil Recursos Humanos, no Instituto Nacional do Cncer (INCA), aqui no Rio de Janeiro. Fui o primeiro colocado do ltimo
concurso do INCA, alm de ter sido bem classificado no ltimo concurso do IBGE, tambm para Recursos Humanos. Recentemente fui aprovado dentro do nmero de vagas no concurso para Analista de Gesto de Sade na FIOCRUZ, perfil Gesto do Trabalho. No fcil obter a classificao dentro do nmero de vagas de um concurso. No IBGE e na FINEP, embora eu tenha me classificado, fiquei fora das vagas divulgadas. Mas o estudo persistente e a confiana em bons materiais trazem bons resultados. Irei trabalhar o contedo de forma abrangente e sistematizada com o objetivo de que vocs gabaritem as questes de Administrao Pblica. Trabalharei com questes da CESPE, ltima organizadora do concurso da PF. O contedo do curso e o cronograma das aulas ser o seguinte abaixo:
www.pontodosconcursos.com.br
ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula Demonstrativa- 06/04 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. Aula 01 - 20/04 dos servidores pblicos civis federais (Lei n. 8.112/1990 [atualizada]). Regime jurdico Aula 02 - 27/04 Licitaes: modalidades, dispensa e inexigibilidade (Lei n. 8.666/1993). Aula 03 - 06/05 Comportamento organizacional: motivao, liderana e desempenho. Princpios e sistemas de administrao federal Aula 04 - 13/05 Sanes aplicveis aos agentes pblicos nos casos de enriquecimento ilcito no exerccio de mandato, cargo, emprego ou funo da administrao pblica direta, indireta ou fundacional (Lei n. 8.429/1992). Aula 05 - 20/05 Regime jurdico peculiar dos funcionrios policiais civis da Unio e do Distrito Federal, (Lei n. 4.878/1965).
Vamos ento aula demonstrativa?
Sumrio 1. Planejamento 2. Direo 3. Comunicao 3.1 Funes da Comunicao 3.2 Processo de Comunicao 3.3 Barreiras Comunicao 3.4 Estilos de Conversao 3.5 Comunicao Organizacional 3.6 Comunicao em equipes 4. Controle e Avaliao 4.1 Componentes do Processo de Controle 4.2 Tipos de Controle 4.3. Eficcia, Eficincia e Efetividade 5. Lista de Questes 6. Gabarito 7. Questes Comentadas 8. Bibliografia 3 9 13 13 14 17 20 20 22 24 24 26 29 32 36 37 43

1. Planejamento
Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao interage com o ambiente. esta estratgia que ir guiar o comportamento da organizao frente aos desafios da dinmica mutvel. A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos objetivos da organizao. Vejamos o que significam cada um deles. Para Peter Drucker "planejamento estratgico o processo contnuo de sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas" O planejamento deve maximizar os resultados da organizao. Existem trs tipos de planejamento: a) Estratgico; b) Ttico; c) Operacional A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est demonstrado na tabela abaixo: Estratgico Prazo Amplitude Nvel Hierrquico Riscos Longo Toda organizao Alta Cpula Maiores a Ttico Mdio Determinado Setor Gerncias Setoriais Intermedirios Operacional Curto Determinada Atividade Operacional Menores
O Planejamento Estratgico um processo que estabelece objetivos a longo prazo para a organizao. Aponta os caminhos a serem seguidos na interao com o ambiente. O planejamento estratgico responsabilidade da alta cpula da organizao. O Planejamento Ttico a setorizao, desdobramento do planejamento estratgico. Envolve apenas o setor especfico para o qual se elabora o plano. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como
ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo de mdio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, "os planos tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual". O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, dos planos de ao para implantao daquilo que foi estabelecido nos planos tticos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para delinear as etapas de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo. Vamos uma questo da CESPE?
ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRAD0R) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional. A afirmativa est ERRADA! Vimos na exposio acima que o planejamento ttico est focado no mdio prazo e o operacional no curto prazo. A banca inverteu as caractersticas de cada tipo de planejamento para confundir o candidato incauto.
Vamos outra questo um pouco mais complicada:

ITEM 2. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRAD0R) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. A afirmativa est CERTA! A banca usou outro vocabulrio para complicar um pouquinho a questo. O planejamento nvel institucional o planejamento estratgico e o planejamento a nvel gerencial o planejamento ttico.
Mais uma questo recorrente:
para vermos como o assunto cobrado de forma

ITEM 3. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca atingir metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos mximos definidos para a organizao como um todo. A afirmativa est CERTA! Perfeito, o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico para as reas funcionais da organizao, no nvel gerencial.
Misso a razo pela qual a organizao existe, sua finalidade. Para definir a misso de uma organizao necessrio responder a trs perguntas: Quem somos ns (a organizao)? O que fazemos? Porque fazemos o que fazemos? A misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est associada ao cumprimento de demandas da sociedade. o propsito orientador das pessoas que trabalham em uma organizao. Ela traduz a filosofia da organizao, seus valores fundamentais. Viso a viso que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando. aquilo que a organizao pretende ser no futuro. A Viso um norteador estratgico. A partir de sua concepo so elaborados planos para se atingir aquilo que foi idealizado na viso. A viso deve ser desafiadora. Ela deve conduzir mudana do status quo. Deve ser capaz de conduzir a organizao de um patamar para outro mais elevado. Deve contagiar as pessoas que trabalham na organizao e motiv-las para o atingimento dos objetivos planejados. A misso oferece as bases para a formulao da viso. Em conjunto, a misso e a viso proporcionam os formulao dos objetivos e da estratgia organizacional. Valores organizacionais Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genricos de valores: Excelncia; Inovao;Participao;Parceria;Servio ao Cliente; Igualdade;Transparncia; Criatividade. elementos para
ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Objetivos Organizacionais Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. A viso oferece as bases para a formulao dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem atender a seis critrios: 1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma tarefa; 2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros objetivos e as demais metas da organizao; 3. 4. 5. 6. Ser Ser Ser Ser especficos, ou sejam, bem definidos; mensurveis, devem ser quantitativos e objetivos; relacionados com um determinado perodo de tempo; alcanveis, precisam ser desafiadores, mas no impossveis.
Os objetivos podem ser classificados em trs tipos: 1. Objetivos rotineiros: so os que cuidam do cotidiano da empresa e determinam o padro de desempenho; 2. Objetivos inovadores: so os que incorporam inovao organizao; 3. Objetivos de aperfeioamento: so os que servem para alavancar os atuais resultados da organizao. Estratgia Organizacional Uma estratgia refere-se ao comportamento da organizao frente ao ambiente que a circunda. A estratgia procura aproveitar as oportunidades potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas que rondam a organizao. o caminho escolhido pela organizao para enfrentar as turbulncias do ambiente externo. A estratgia envolve os seguintes aspectos: 1. definida pelo nvel institucional da participao;
organizao,
com
ampla
2. projetada a longo prazo; 3. Envolve a organizao como um todo; 4. um mecanismo de aprendizagem organizacional. Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 4. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/C0NSULT0R) O plano estratgico de uma organizao deve contemplar pelo menos trs elementos bsicos: misso, objetivos e estratgias. A afirmativa est CERTA! Vimos acima que outros elementos alm destes fazem parte do planejamento estratgico, mas estes sem dvida devem estar presentes. Esta uma boa

questo para sabermos como a banca pensa os elementos essenciais do planejamento estratgico.
So os seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento estratgico: 1. Misso; 2. Viso; 3. Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo e o mapeamento das ameaas e oportunidades que circundam a organizao; 4. Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas da organizao para competir no ambiente em que atua; 5. Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na dcada de 1980 e que consiste em evidenciar as questes crticas para a organizao, em resultado da anlise dos diagnsticos interno e externo realizados atravs do modelo de Harvard de anlise de SWOT (Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades). 6. Definio dos objetivos: H autores que inserem os objetivos no processo de formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Harvard, e h outros que trabalham a definio dos objetivos como parte separada da formulao da estratgia, como os seguidores do modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos pela organizao. 7. Anlise dos pblicos de interesse (stakeholders): a estratgia deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que influenciam ou so influenciados pela organizao. O stakeholder uma pessoa, grupos de pessoas ou organizaes. So consumidores, empregados, funcionrios, usurios, dirigentes, governos, instituies financeiras, opinio pblica, acionistas. 8. Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a ao. No basta a inteno necessrio implementao. 9. Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do processo.
ITEM 5. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas foras internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que influenciam a organizao.

A afirmativa est CERTA! As etapas de diagnstico interno e externo, anlise das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades equivalem ao diagnstico situacional, fundamental para o planejamento estratgico.
Djalma de Oliveira apresenta em seu livro "Planejamento estratgico" cinco etapas do Planejamento Estratgico: a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise
externa, anlise interna e anlise dos concorrentes; b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser da empresa e as conseqncias de tal definio; c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos: instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao deve atuar para alcanar os objetivos definidos. Instrumentos quantitativos so aqueles ligados ao planejamento oramentrio; d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que se avalia se o que est sendo feito corresponde ao que foi planejado. J segundo Maximiano, o etapas principais: planejamento estratgico compreende quatro
A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram tomadas e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens competitivas (elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no mercado), o desempenho atual e o uso de recursos. B) Anlise do ambiente. Na classificao abrange apenas o ambiente externo. do Maximiano, esta etapa
C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno. D)Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As
ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao. Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 6. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico. A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnstico interno feita a anlise das foras e fraquezas da organizao. J no diagnstico externo so avaliadas as ameaas e oportunidades que o ambiente apresenta organizao.
Outra questo da CESPE

ITEM 7. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo. A afirmativa est CERTA! Moleza agora, no mesmo! Vimos na aula e em outras questes parecidas que o diagnstico composto da anlise do ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades.
2. Direo
Vamos uma questo sobre direo.

ITEM 8. (FGV- SENADO/2008/ANALISTA LEGISLATIVO - ADMINISTRAO) Os atores que tm papel especial na organizao, que freqentemente devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou organizaes que tm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, ainda, devem garantir o equilbrio de exigncias conflitantes so: (A) os acionistas da empresa. (B) a direo da empresa. (C) os empregados da empresa. (D) os clientes da empresa. (E) as comunidades locais.
A direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. 9

As organizaes existem para alcanar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ao individual. O sucesso da organizao depende da satisfao de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organizao e trabalham nela. A compatibilizao dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa um dos principais desafios de um administrador. Desta forma a direo da empresa tem papel especial na compatibilizao de interesses. 0 gabarito a alternativa B.
Uma funo relacionada direo a coordenao. O primeiro a incluir a coordenao como um elemento da Administrao foi Henry Fayol. Para este autor, coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo. a funo da Administrao responsvel pela adaptao dos meios aos fins visados. Para Mooney, "coordenao a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum". A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a ser alcanado e que deve guiar as aes de todos na organizao.
Malone (1990) afirma que dois dos mais fundamentais componentes da coordenao so a alocao de recursos escassos e a comunicao de resultados intermedirios. Por exemplo, sincronizar atividades interdependentes envolve ambos desses componentes. Se uma atividade requer como entrada o resultado de uma outra atividade, ento sincronizar a comunicao de resultados intermedirios torna-se necessrio. Para Mintzberg (1979) so cinco as formas fundamentais de coordenao: ajuste mtuo, superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos resultados do trabalho e padronizao das habilidades dos trabalhadores. Ajuste mtuo a forma mais simples de coordenao. Ocorre sempre que dois ou mais agentes concordam em compartilhar recursos para realizar uma meta em comum. A coordenao do trabalho obtida pelo simples processo de comunicao informal. Neste tipo de coordenao no h nenhum controle de prioridade entre os agentes, a deciso tomada num processo em conjunto. O controle do trabalho fica nas mos dos operadores. Funciona para organizaes simples e, paradoxalmente, em organizaes complexas. Aqui a coordenao feita pelos "pares", ou seja, pelos funcionrios com mesmo nvel hierrquico ou sem considerao de hierarquia. Superviso direta
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO A organizao deixa de ser simples quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e supervisionando suas aes. A superviso direta ocorre onde dois ou mais agentes j tenham estabelecidos um relacionamento no qual um agente tem o mesmo controle em cima dos outros. Nesta forma de coordenao, o supervisor controla o uso do compartilhamento dos recursos. Hierarquias so baseadas em processo de superviso direta. Aqui o "chefe" que assume a coordenao. Segundo Mintzberg "a superviso direta assume a coordenao quando uma pessoa passa a ser responsvel pelo trabalho de outras, dando-lhes instrues e monitorando suas aes." O mtodo de coordenao por Ajuste mtuo trabalha bem com grupos pequenos. Entretanto, como o tamanho dos grupos (e o nmero de atividades) crescem, o nmero de links de informaes e a quantia de informaes que so trocadas. Com isto este mtodo passa a se tornar invivel. Um grande grupo pode ser eficientemente dividido em subgrupos, ento os supervisores podem manipular as poucas interaes desses subgrupos. Subgrupos podem ser coordenados por ajuste mutuo ou por controle de hierarquia, dependendo do domnio da aplicao e das caractersticas das atividades. Padronizaes dos processos de trabalho A padronizao obtida antes do trabalho ser realizado, sem ajustamento mtuo ou superviso direta. Os operrios sabem o que esperar do trabalho uns dos outros em circunstncias ordinrias. Ento, os processos do trabalho so padronizados quando o contedo do trabalho for especificado ou programado. Padronizaes dos resultados do trabalho Os outputs so padronizados quando os resultados do trabalho - por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho - forem especificados. Ento, sua coordenao entre as tarefas predeterminada. Padronizaes das habilidades dos trabalhadores As habilidades (e o conhecimento) so padronizadas quando o tipo de treinamento exigido para o desempenho do trabalho for especificado. A padronizao das habilidades atinge indiretamente o que a padronizao dos
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO processos de trabalho (ou outputs) faz diretamente: controlar e coordenar o trabalho. medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para a superviso direta e, depois, para a padronizao, preferencialmente dos processos de trabalho, diferentemente dos outputs ou mesmo das habilidades, que retornam, finalmente, ao ajustamento mtuo. Existem quatro problemas principais de coordenao a serem considerados: 1. O nmero de pessoas a ser coordenadas 2. A estabilidade relativa da situao na qual as tarefas sero executadas 3. O grau de flexibilidade desejado 4. O custo. Conforme as caractersticas da organizao em relao a estes fatores, possvel definir qual o mecanismo de coordenao primrio a ser adotado. Quanto ao nmero de pessoas, o mecanismo de ajuste mtuo costuma ser eficiente para equipes pequenas. medida que a equipe cresce, porm, o custo desta coordenao aumenta, pois as pessoas iro gastar muito tempo e espao com ela. Assim, em equipes um pouco maiores, a superviso direta torna-se mais adequada. Em equipes extremamente grandes, em que a superviso difcil, a soluo a padronizao. O mesmo se aplica complexidade das tarefas a serem executadas. Em tarefas pouco complexas, o ajuste mtuo e a superviso direta tendem a ser mais efetivos. Em tarefas mais complexas, a coordenao facilitada pela padronizao, pois haveria um esforo muito grande se a coordenao ocorresse pelo ajuste ou pela superviso. A padronizao, porm, no est isenta de desvantagens. Ela a menos flexvel: se padronizarmos e formalizarmos demais os processos de trabalho, ficar mais difcil modific-los. A superviso direta, por sua vez, a forma mais flexvel de coordenao.
ITEM 9. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso simples. A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificao das organizaes a padronizao de processos de trabalho a forma de coordenao mais adequada. 12
3. Comunicao
Uma organizao funciona a partir dos processos de comunicao. Esta fundamental para assegurar a coeso e a interligao entre todos os membros da organizao. Sem comunicao as pessoas ficam isoladas e sem contato entre si. Quando falamos de comportamento humano e cultura organizacional a comunicao deve ser a primeira rea a ser enfocada, em face de sua importncia para o trabalho nestas outras reas. Comunicao pode ser conceituada como a transferncia e compreenso de mensagens. Um conceito mais amplo: fluxo de mensagens entre um emissor para um destinatrio utilizando um canal. Neste processo o receptor pode responder com uma outra mensagem, que podemos de chamar de feedback ou retroao. A comunicao pode ter sua eficcia afetada durante o processo por rudos, ou elementos/fenmenos que interfiram no correto entendimento da mensagem enviada. Vejam esta questo da CESPE
ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam separadamente e com objetivos distintos. A afirmativa est ERRADA! Definio esdrxula e sem sentido. Questes como esta no podemos bobear! Relembrem a definio de comunicao organizacional: " o processo por meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao". Portanto, no faz sentido ser uma subrea que atua separadamente e com objetivos distintos.
3.1 Funes da Comunicao
A comunicao apresenta quatro funes bsicas: controle, motivao, expresso emocional e informao. 1. Controle. A comunicao apresenta a funo de controle quando utilizada para divulgar normas e procedimentos de trabalho. um instrumento hierrquico neste sentido. No plano informal um grupo controla outro quando o hostiliza.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2. Motivao. Quando a comunicao utilizada na organizao para comunicar metas e definir objetivos ela serve como instrumento para promover a motivao. 3. Expresso emocional. a forma pela qual um grupo pode exprimir seus sentimentos de satisfao ou insatisfao.
4. Informao. Proporciona as informaes necessrias ao processo de tomada de deciso.
3.2 Processo de Comunicao
O modelo de comunicao mais utilizado o de Shannon, Weaver e Schramm. A comunicao neste modelo fluxo bem definido. A interrupo do fluxo geradora de problemas na comunicao. Neste modelo a comunicao composta de sete partes: 1. Fonte. o emissor ou comunicador da mensagem. Inicia a comunicao atravs da codificao de uma mensagem. A mensagem um produto fsico: pode ser a fala, a escrita, um quadro, uma msica, um gesto. A mensagem afetada pelo cdigo ou smbolos que utilizamos. 2. Codificao. Para ser transmitida a mensagem precisa ser codificada adequadamente, isto , seus smbolos precisam ser traduzidos de forma que se tronem inteligveis atreves do canal que escolhemos. 3. Canal. o veculo ou mdia atravs do qual a mensagem encaminhada. um meio existente fora do comunicador e escolhido por ele. Pode ser percebido por todos. Pode ser um discurso oral, documentao escrita, comunicao no-verbal. Tambm pode-se utilizar as modernas tecnologias como veculos: e-mail, telefone, internet. O canal pode ser formal quando determinado pela organizao para transmitir informaes relativas ao trabalho ou informal como as redes sociais e pessoais que transmitem informaes de forma espontnea. 4. Decodificao. o processo de traduo dos smbolos utilizados na mensagem na mente do receptor. Quando a imagem decodificada
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO corresponde imagem transmitida houve sucesso na comunicao. O receptor deve ser capaz de poder traduzir a mensagem enviada, ou seja, ele precisa ter capacidade para decodificar os smbolos transmitidos, do contrrio no haver comunicao eficaz. Quando se transmite uma mensagem deve se levar em conta as capacidades do receptor neste sentido. 5. Receptor. o comunicao. sujeito final da mensagem. o destinatrio da
6. Retroao. a verificao do sucesso da comunicao. o feedback enviado pelo receptor ao emissor sobre a compreenso da mensagem ( ou no). A comunicao eficaz aquela que vai do emissor ao receptor e de retorna ao emissor com retroao positiva, ou seja, com perfeito entendimento da mensagem. A retroao pode ser verbal ou no-verbal. Se houver uma reao inapropriada significa que a comunicao no foi bem sucedida. 7. Rudo. So os fatores que podem distorcer uma mensagem. So
perturbaes indesejveis que tendem a alterar, distorcer ou alterar, de maneira imprevisvel, a mensagem transmitida. Pode ocorrer em qualquer etapa do processo de comunicao. Esto includos entre os rudos a gerao de boatos, as informaes ambguas, as interferncias em comunicaes telefnicas (como barulhos, cruzamento de linhas, etc) que causam falta de compreenso.
ITEM 11. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O significado de uma mensagem influenciado pelo prprio contedo da informao, e no pelo contexto da mensagem. A afirmativa est ERRADA! por rudos no processo de contedo. O contedo pode ser perfeitamente entendido primeira situao. Vimos que o significado de uma mensagem pode ser distorcido comunicao e estes esto associados ao contexto e no ao ser o mesmo em duas situaes diferentes: na primeira pode e na segunda ser distorcido e gerar entendimento diferente da
Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicao.
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Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo de comunicao.
ITEM 12. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. Esta ficou fcil! O gabarito alternativa B! exatamente a seqncia do processo de comunicao que vimos em aula. As outras alternativas incluem elementos que no fazem parte do processo de comunicao ou esto fora da seqncia que vimos em aula.
O processo de comunicao pode ser eficiente e eficaz. A eficincia se relaciona com o correto uso dos meios utilizados para a comunicao. A eficcia est relacionada com o alcance dos objetivos desejados com a transmisso da mensagem. A comunicao humana, a despeito das modernas tecnologias, ainda limitada passvel aos mesmos fenmenos que perturbavam a comunicao de nossos antepassados. As diferenas individuais, os traos de personalidade, percepo e atribuio, motivao e limitaes humanas influenciam a capacidade humana em termos de comunicao.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Veja o quadro abaixo com a esquematizao do processo de comunicao.
O processo de comunicao
Vamos mais uma questo da ESAF:

ITEM 13. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) b) c) d) e) entropia feedback homeostasis conflito legitimidade
O gabarito a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaes recebem feedback externo e com isto so influenciadas pelo meio externo. Vimos que na comunicao um dos elementos o feedback ou retroao.
3.3 Barreiras Comunicao
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Vimos acima que nem o processo de comunicao funciona adequadamente. O correto funcionamento depende dos sete componentes que o constituem. Nem sempre a mensagem decodificada pelo receptor da forma que foi enviada. Isto acontece por que em todo processo de comunicao existem barreiras que servem obstculos ao perfeito entendimento. So trs estes tipos de barreiras: 1. Barreiras pessoais. So interferncias que decorrem de limitaes, emoes e valores humanos de cada indivduo. As barreiras mais comuns em situaes de trabalho so hbitos deficientes de ouvir, percepes, emoes, motivaes, sentimentos pessoais. 2. Barreiras fsicas. So interferncias que ocorrem no ambiente em que acontece o processo de comunicao. Um evento que possa distrair, uma porta que se abre, a distncia fsica entre as pessoas, rudos ao telefone, etc. 3. Barreiras semnticas. So as limitaes ou distores decorrentes do smbolos por meio dos quais a comunicao feita. As palavras, gestos, sinais, smbolos, etc., podem ter diferentes significados e sentidos para diferentes pessoas. As diferenas de idiomas so um exemplo de barreiras semnticas. Vejam esta questo:
ITEM 14. (CESPE/FUB/2010/SECRETARIADO) Uma das grandes barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas associam s palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos decorrentes de interpretaes equivocadas. A afirmativa est CERTA! Como vimos acima os diferentes significados que as pessoas atribuem s palavras podem gerar distores na comunicao e impedir o entendimento.
Alm das barreiras acima o processo de comunicao pode sofrer com outros fatores organizacionais, interpessoais ou individuais que afetam sua eficcia. So elas: a) Filtragem. a manipulao da informao pelo emissor, para que seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO b) Percepo seletiva. Ocorre quando emissor, receptor, ou ambos vem e escutam seletivamente com base em suas prprias necessidades, motivaes, interesses e experincias. c) Sobrecarga de informao. Ocorre quando o quantidade de informao ultrapassa os processamento do destinatrio, ocasionando informao ou distoro do contedo. volume limites perda ou de de
d) Distoro. Ocorre quando a mensagem sofre alterao, deturpao ou modificao, alterando seu contedo original. e) Omisso. Ocorre quando aspectos importantes da comunicao cortados ou cancelados, seja pela fonte ou pelo destinatrio, ocasionando que o contedo da comunicao perca substncia. As barreiras podem ocorrer simultaneamente ocasionando que a mensagem seja filtrada, bloqueada ou distorcida como ilustrado no quadro abaixo.
Como funcionam as barreiras comunicao
Vejam esta questo da ESAF:
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ITEM 15. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao - reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais - percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao - rudo interpessoal nas
O gabarito a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais comunicao: percepes, diferenas de linguagem e rudos. Todas as outras alternativas esto erradas. Notem que decodificao e codificao so etapas do processo de comunicao e no barreiras comunicao
3.4 Estilos de Conversao
Para que a comunicao seja eficaz necessrio que as pessoas entendam como seu processo conversacional. Alguns autores do Marketing adaptaram uma abordagem tpica daquela disciplina para a comunicao, com o objetivo de incentivar a compreenso do processo de comunicao entre as pessoas. Entender como o outro funciona pode trazer benefcios para as pessoas que trabalham em uma organizao. Veja o quadro abaixo com os estilos de conversao. No via ainda isto ser cobrado em concurso, porm estou incluindo no material como precauo.
Estilos conversacionais
3.5 Comunicao Organizacional
A comunicao organizacional o processo por meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao. Esta comunicao pode fluir atravs de canais formais ou informais, subir e descer atravs da hierarquia, ou se movimentar lateral ou horizontalmente.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Os canais formais de comunicao so aqueles que fluem dentro da cadeia de comando ou responsabilidade da organizao. Existem trs tipos de canais formais: 1. Comunicaes descendentes: So as mensagens enviadas do topo aos subordinados. Pode ser feita atravs de conversas, reunies, mensagens em publicaes da organizao, correio eletrnico, memorando, vdeos, seminrios, manuais de polticas, etc. 2. Comunicaes ascendentes: para cima. So as que fluem dos nveis mais baixos
3. Comunicaes horizontais: o intercmbio lateral ou diagonal de mensagens entre pares ou colegas. Serve aos propsitos de coordenao das atividades na organizao.
Veja no quadro abaixo os trs tipos, o propsito a que servem e as principais configuraes de cada tipo.
E importante ressaltar que as organizaes so sistemas abertos e, como tal, intercambiam com o ambiente externo e recebem feedback. Portanto a comunicao organizacional tambm organizao, no qual ela est inserida. afeta o ambiente externo
Sobre isto vejamos uma questo da CESPE
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ITEM 16. (CESPE/FUB/2010/SECRETARIADO) Em uma empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a comunicao horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser pautadas pela competio entre departamentos. A afirmativa est ERRADA! A comunicao horizontal fundamental para a coordenao das atividades em uma organizao, contribui assim para o bom funcionamento das organizaes. Obviamente o que se persegue em uma organizao a cooperao intradepartamental e no a competio. ITEM 17. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno. A afirmativa est CERTA! Como vimos em aula, as organizaes so sistemas abertos, portanto a comunicao afeta o ambiente interno e externo
3.6 Comunicao em equipes
O trabalho em equipe exige que a informao flua adequadamente para se solucionem os problemas do dia-dia. Cada tipo de equipe exige um fluxo diferente de comunicao. Equipes que executam atividades complexas e difceis precisam de informaes circulando continuamente entre todos os membros, de forma descentralizada. Por outro lado quando a equipe executa tarefas rotineiras, a rede de informaes pode ser centralizada. A vantagem da rede centralizada que ela proporciona solues mais rpidas para problemas mais simples. Produz poucos erros em relao aos problemas simples e muitos erros em relao aos problemas complexos. Na rede descentralizada os problemas complexos so resolvidos mais rpida por que as informaes esto compartilhadas entre membros da rede. As decises so mais rpidas e melhores. acurada na resoluo de problemas complexos e pouco acurada na de problemas simples. de forma todos os E muito resoluo
O quadro abaixo mostra os diversos tipos de comunicao em equipe em funo da natureza das tarefas e da soluo de problemas.
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A D M I N I S T R A O P B L I C A P/ POLCIA F E D E R A L PROFESSOR: MARCELO CAMACHO As redes de comunicao em equipe
Apresento
abaixo
um
quadro
com
as
formas
de
propagao
da
informao. A c h o q u e pode ser til para questes q u e exijam um q u a d r o mental sobre cada tipo de informao, sua f o r m a de propagao, t a m a n h o de pblico e durao.
TIPO DE COMUNICAAO
T A M A N H O DA AUDINCIA
DURAAO DA MENSAGEM
CONSUMO
EXEMPLOS
INTERPESSOAL
Pequeno
Curta
Varivel
ACADMICA/ EDUCACIONAL CULTURAL ENTRETENIMENTO INFORMACIONAL
Grande Variado Variado Grande
Longa Longa Curta Curta
Longo Curto Curto Longo
Conversas, reunies informais, fofocas, assuntos de famlia, conselhos, instrues administrativas, etc. Classes, aulas tericas, workshops, treinamento, cursos, etc. Concertos, recitais, teatro, literatura, poesia, etc. Esportes, cinema, shows, televiso, etc. Jornais, notcias econmicas, informaes gerenciais, revistas, etc.
V a m o s a u m a questo da C E S P E
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ITEM 18. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de objetivos comuns. A afirmativa est CERTA! Embora nosso foco no seja o estudo rigoroso das diversas sub-divises da funo comunicao (dentro de uma perspectiva da Comunicao Social) bom ressaltarmos que a comunicao organizacional preocupa-se com a integrao das diversas reas da comunicao de uma organizao (endomarketing, assessoria de imprensa, comunicao externa, etc.)
4. Controle e Avaliao
Na administrao o processo de controle no tem o significado semntico de fiscalizao. Controle administrativo segundo Maximiano " o processo de produzir e usar informaes para tomar decises, sobre a execuo de atividades e sobre os objetivos". O processo de controle fornece informaes para a tomada de decises sobre os seguintes aspectos: Quais objetivos devem ser atingidos por uma organizao ou sistema. O desempenho da organizao ou sistema em comparao com os objetivos. Riscos e oportunidades no trajeto desde o inicio das atividades at o objetivo. O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos. A eventual necessidade de mudar o objetivo.
ITEM 19. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade est se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos. A afirmativa est CERTA! Um sistema de controle tem o objetivo de monitorar o desempenho de uma unidade organizacional ou de uma organizao e ajudar a demonstrar o quanto ela se aproxima ou se afasta do cumprimento de seus objetivos.
4.1 Componentes do Processo de Controle
Maximiano elenca quatro elementos no processo de controle: padres de controle, aquisio de informaes, comparao e ao corretiva e recomeo do ciclo de planejamento.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 1. Padres de controle. So as definies extradas dos objetivos ou resultados esperados de um processo administrativo, necessrias para que se efetue o controle administrativo. So estes padres que permitiro avaliar o desempenho e subsidiar a tomada de deciso. Os padres de controle esto registrados nas ferramentas de planejamento: cronogramas, oramentos, planilhas de recursos, especificaes de qualidade, etc. 2. Aquisio de Informaes. O processo de controle depende de informaes sobre o andamento das atividades e o progresso em direo aos objetivos. Esta etapa tambm chamada de monitoramento ou acompanhamento. Aqui deve ser definido que informao deve ser produzida, como e em que momento. 3. Comparao e ao corretiva. Esta a etapa final do processo de controle. Neste momento comparam-se as informaes coletadas sobre o desempenho real com o desempenho esperado. O resultado desta comparao pode indicar a necessidade de uma ao corretiva para se garantir o alcance dos objetivos ou reforo da atividade como est. 4. Recomeo do ciclo de planejamento: A informao produzida pelo processo de controle deve realimentar o processo de planejamento. Muitas vezes s possvel planejar com base nas informaes de controle. Vamos uma questo da CESPE:
ITEM 20. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Desvios indesejados em relao ao alcance de metas organizacionais so minimizados por meio da adoo de sistemas de controle. A afirmativa est CERTA! Perfeito! atravs do processo de controle que se identificam desvios em relao ao plano e podemos corrigir o rumo do plano e atingir os objetivos desejados.
Chiavenato apresenta o processo de controle tambm com quatro etapas. Assim como Maximiano, argumenta que o processo de controle consiste em guiar a atividade exercida para um fim previamente determinado, que so os resultados esperados. As quatro etapas so: 1. Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 2. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. 3. Comparao do desempenho atual com os objetivos estabelecidos. 4. Tomada de ao corretiva para corrigir possveis anormalidades. ou padres ou
desvios
ITEM 21. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O planejamento para ao impe decises especficas e aes para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impe padres de desempenho por um perodo de tempo, sem referncia a aes especficas. A afirmativa est CERTA! O planejamento,como vimos no tpico inicial, preocupa-se em elaborar um diagnstico e elaborar um plano de ao para a organizao, j o controle pretende avaliar o alcance das metas do plano de ao, verificar o cumprimento dos objetivos na linha do tempo, sem se preocupara com aes especficas, mas sim com o desempenho da organizao.
4.2 Tipos de Controle
Maximiano e Chiavenato classificam o controle em trs nveis: estratgico, ttico ou gerencial e operacional. Maximiano chama o controle ttico de controles administrativos, o que em minha opinio confunde com o prprio Controle Administrativo em sentido macro. 1. Controle estratgico. E o complemento ao planejamento estratgico. Baseia-se em informaes a respeito de: Grau de realizao das misses, estratgias e objetivos estratgicos; Adequao das misses, objetivos e estratgias s ameaas e oportunidades do ambiente; Desempenho global da organizao, como a satisfao sociedade; dos acionistas, medido clientes por indicadores e imagem na
Concorrncia e outros fatores externos; Eficincia e outros fatores internos.

ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O controle do processo de planejamento estratgico deve ser realizado apenas durante sua elaborao, no sendo necessrios a avaliao e o monitoramento contnuos durante sua implantao. A afirmativa est ERRADA! O controle uma funo que deve ser exercida durante toda a fase de realizao de uma ao. Vimos acima na aula que o controle estratgico garante o desenvolvimento do que foi planejado.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Uma tcnica de controle estratgico consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem informaes organizadas em categorias. Uma ferramenta importante neste sentido chama-se Balance Scorecard (BSC). Vejamos como funciona esta ferramenta. O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos internos e Perspectiva da Inovao, como demonstrado no quadro abaixo. O Balanced Scorecard
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO M a p a estratgico
2. Controle Ttico ou Controles Administrativos. So os controles praticados nas reas funcionais como Recursos Humanos, Marketing, Suprimentos, etc. Produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises nas reas especficas. So exemplos de informaes geradas por este tipo de controle: Quantidade e qualidade dos produtos e servios e produtividade(rea de produo); Taxas de rotatividade, absentesmo e atrasos (Recursos Humanos); Participao no mercado e desempenho do esforo promocional (rea de marketing).
3. Controle Operacional: o controle que focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer rea funcional. As principais ferramentas so cronogramas, oramentos, diagramas de precedncia, etc. Vamos olhar agora uma questo da CESPE
ITEM 23. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados.
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4.3. Eficcia, Eficincia e Efetividade
Vamos analisar estes conceitos atravs da anlise de uma questo da ESAF.
ITEM 24. (Esaf - APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos. A alternativa A est correta: a eficincia a relao entre custos e resultados. Maximiano corrobora isto: "O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio". Sendo assim, indicadores de eficincia so aqueles que retratam a relao entre os custos de uma atividade e os resultados alcanados. Desta forma, a alternativa E tambm est correta.Vejam a definio para Eficincia dada pela ESAF: " Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos". A alternativa B est correta e a definio de Efetividade: " a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano". Efetividade se refere ento ao grau de mudana realizada pelo programa ou poltica pblica. Por exemplo, um programa de vacinao ter sido efetivo se o nmero de infectados por aquela doena que se quer prevenir for reduzido em funo deste programa de vacinao. A alternativa C est correta e a definio de Eficcia : " a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto."nao. Ora o mesmo programa de vacinao citado acima ter sido eficaz se atingir as metas traadas de vacinao. Por exemplo, em um programa de vacinao estabeleceu-se a meta
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de vacinao de 90% das crianas brasileiras at 5 anos. O programa ser eficaz se atingir esta meta.
A alternativa D est errada e o gabarito da questo, que solicitava a alternativa incorreta. As avaliaes de eficcia consideram apenas o grau de alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados e efetivos. Os indicadores de eficincia que se preocupam com a relao entre custos e resultados, como vimos acima.
O documento do TCU "Indicadores de Desempenho e Mapa de Produtos Operacionais" exemplifica a utilizao destes conceitos na anlise de polticas pblicas.
Adicionalmente vejamos o quadro de Chiavenato.
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Bem pessoal, chegamos ao final de nossa aula demonstrativa. Espero rev-los em nossas prximas aulas. Ressalto que a preparao antecipada far toda a diferena no resultado final: a aprovao. Lembrem-se: persistncia e foco!
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5. Lista de Questes ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional.
ITEM 2. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.
ITEM 3. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca atingir metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos mximos definidos para a organizao como um todo. ITEM 4. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O plano estratgico de uma organizao deve contemplar pelo menos trs elementos bsicos: misso, objetivos e estratgias.
ITEM 5. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas foras internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que influenciam a organizao.
ITEM 6. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico.
ITEM 7. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo.
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ITEM 9. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso simples.
ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam separadamente e com objetivos distintos.
ITEM 11. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O significado de uma mensagem influenciado pelo prprio contedo da informao, e no pelo contexto da mensagem.
ITEM 12. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta.
ITEM 13. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) b) c) d) e) entropia feedback homeostasia conflito legitimidade
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ITEM 14. (CESPE/FUB/2010/SECRETARIADO) Uma das grandes barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas associam s palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos decorrentes de interpretaes equivocadas.
ITEM 15. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao - reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais - percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao - rudo
interpessoal
nas
ITEM 16. (CESPE/FUB/2010/SECRETARIAD0) Em uma empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a comunicao horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser pautadas pela competio entre departamentos.
ITEM 17. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno.
ITEM 18. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008)) A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de objetivos comuns.
ITEM 19. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade est se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos.
ITEM 20. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Desvios indesejados em relao ao alcance de metas organizacionais so minimizados por meio da adoo de sistemas de controle.
ITEM 21. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O planejamento para ao impe decises especficas e aes para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impe padres de desempenho por um perodo de tempo, sem referncia a aes especficas.
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ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O controle do processo de planejamento estratgico deve ser realizado apenas durante sua elaborao, no sendo necessrios a avaliao e o monitoramento contnuos durante sua implantao.
ITEM 23. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas.
ITEM 24. (Esaf - APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos.
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6. Gabarito
1 ERRADO 11 ERRADO 21 CERTO
2 CERTO 12 B 22 ERRADO
3 CERTO 13 B 23 ERRADO
4 CERTO 14 CERTO 24 D
5 CERTO 15 D
6 CERTO 16 ERRADO
7 CERTO 17 CERTO
8 B 18 CERTO
9 CERTO 19 CERTO
10 ERRADO 20 CERTO
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7. Questes Comentadas ITEM 1. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento ttico focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente; o planejamento operacional se estende pelo mdio prazo e abrange determinada unidade organizacional. A afirmativa est ERRADA! Vimos na exposio acima que o planejamento ttico est focado no mdio prazo e o operacional no curto prazo. A banca inverteu as caractersticas de cada tipo de planejamento para confundir o candidato incauto.
ITEM 2. (CESPE/FUB/2009/ADMINISTRADOR) O planejamento nas organizaes feito em nvel institucional e em nveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade. A afirmativa est CERTA! A banca usou outro vocabulrio para complicar um pouquinho a questo. O planejamento nvel institucional o planejamento estratgico e o planejamento a nvel gerencial o planejamento ttico. ITEM 3. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) Complementando o planejamento estratgico, o nvel ttico de planejamento busca atingir metas especficas em reas funcionais da empresa, sempre alinhadas aos objetivos mximos definidos para a organizao como um todo. A afirmativa est CERTA! Perfeito, o planejamento ttico um desdobramento do planejamento estratgico para as reas funcionais da organizao, no nvel gerencial.
ITEM 4. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O plano estratgico de uma organizao deve contemplar pelo menos trs elementos bsicos: misso, objetivos e estratgias. A afirmativa est CERTA! Vimos acima que outros elementos alm destes fazem parte do planejamento estratgico, mas estes sem dvida devem estar presentes. Esta uma boa questo para sabermos como a banca pensa os elementos essenciais do planejamento estratgico. ITEM 5. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Anlise situacional a etapa do planejamento estratgico responsvel pelo estudo do histrico, exame das condies atuais e previso de situaes futuras, com foco nas foras internas que agem na organizao e nos fatores do ambiente externo que influenciam a organizao. A afirmativa est CERTA! As etapas de diagnstico interno e externo, anlise das foras, fraquezas, ameaas e oportunidades equivalem ao diagnstico situacional, fundamental para o planejamento estratgico.
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ITEM 6. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) A anlise da situao estratgica, que engloba a avaliao dos pontos fortes e fracos da organizao bem como a verificao das oportunidades e ameaas vigentes em seu ambiente, uma das etapas iniciais do processo de planejamento estratgico. A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: no diagnstico interno feita a anlise das foras e fraquezas da organizao. J no diagnstico externo so avaliadas as ameaas e oportunidades que o ambiente apresenta organizao.
ITEM 7. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) No processo de planejamento estratgico, o diagnstico ocupa um papel de suma importncia e tem, entre seus objetivos principais, alm da anlise do ambiente interno, a anlise externa da empresa, apresentando as oportunidades e as ameaas relacionadas ao ambiente externo. A afirmativa est CERTA! Moleza agora, no mesmo! Vimos na aula e em outras questes parecidas que o diagnstico composto da anlise do ambiente interno e do externo, o que implica avaliar, respectivamente, as foras e fraquezas e as ameaas e oportunidades.
A direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. As organizaes existem para alcanar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ao individual. O sucesso da organizao depende da satisfao de necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organizao e trabalham nela. A compatibilizao dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa um dos principais desafios de um administrador. Desta forma a direo da empresa tem papel especial na compatibilizao de interesses. O gabarito a alternativa B.
ITEM 9. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Na proporo em que o trabalho organizacional se torna mais complexo, a coordenao parece ser mais facilitada pela padronizao de processos de trabalho que pela superviso
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simples. A afirmativa est CERTA! Foi o que vimos na aula: com a complexificao das organizaes a padronizao de processos de trabalho a forma de coordenao mais adequada.
ITEM 10. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional o conjunto de subreas da comunicao que atuam separadamente e com objetivos distintos. A afirmativa est ERRADA! Definio esdrxula e sem sentido. Questes como esta no podemos bobear! Relembrem a definio de comunicao organizacional: " o processo por meio do qual a informao intercambiada pelas pessoas dentro de uma organizao". Portanto, no faz sentido ser uma subrea que atua separadamente e com objetivos distintos. ITEM 11. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O significado de uma mensagem influenciado pelo prprio contedo da informao, e no pelo contexto da mensagem. A afirmativa est ERRADA! por rudos no processo de contedo. O contedo pode ser perfeitamente entendido primeira situao. Vimos que o significado de uma mensagem pode ser distorcido comunicao e estes esto associados ao contexto e no ao ser o mesmo em duas situaes diferentes: na primeira pode e na segunda ser distorcido e gerar entendimento diferente da
ITEM 12. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2004) Identifique a opo que indica, em ordem seqencial, elementos que constituem o processo de comunicao entre os membros da organizao. a) Fonte, transmisso, escrita, fax, decodificao e resposta. b) Fonte, codificao, transmisso, recebimento, decodificao e feedback. c) Idia, receptor, transmisso, codificao, recebimento e resposta. d) Idia, escrita, recebimento, decodificao e feedback. e) Escrita, fax, codificao, transmisso, decodificao e resposta. Esta ficou fcil! O gabarito alternativa B! exatamente a seqncia do processo de comunicao que vimos em aula. As outras alternativas incluem elementos que no fazem parte do processo de comunicao ou esto fora da seqncia que vimos em aula.
ITEM 13. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta uma forma de controle tanto para a abordagem organizacional dos sistemas quanto para a comunicao interpessoal nas organizaes. a) b) c) d) e) entropia feedback homeostasia conflito legitimidade
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O gabarito a alternativa B! Para a teoria dos sistemas, as organizaes recebem feedback externo e com isto so influenciadas pelo meio externo. Vimos que na comunicao um dos elementos o feedback ou retroao.
ITEM 14. (CESPE/FUB/2010/SECRETARIADO) Uma das grandes barreiras comunicao interpessoal diz respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja, aos diferentes sentidos que as pessoas associam s palavras de outrem, o que pode causar desentendimentos decorrentes de interpretaes equivocadas. A afirmativa est CERTA! Como vimos acima os diferentes significados que as pessoas atribuem s palavras podem gerar distores na comunicao e impedir o entendimento
ITEM 15. (ESAF/ ANEEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2009) Assinale a opo que apresenta apenas barreiras comunicao organizaes. a) rudo - decodificao - diferenas de linguagem b) diferenas de linguagem - decodificao - reaes emocionais c) codificao - reaes emocionais - percepes diferentes d) percepes diferentes - rudo - diferenas de linguagem e) reaes emocionais - codificao - rudo
interpessoal
nas
O gabarito a alternativa D! Estas constituem barreiras pessoais comunicao: percepes, diferenas de linguagem e rudos. Todas as outras alternativas esto erradas. Notem que decodificao e codificao so etapas do processo de comunicao e no barreiras comunicao
ITEM 16. (CESPE/FUB/2010/SECRETARIADO) Em uma empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel hierrquico a comunicao horizontal, considerada prejudicial ao bom funcionamento das atividades organizacionais, que devem ser pautadas pela competio entre departamentos. A afirmativa est ERRADA! A comunicao horizontal fundamental para a coordenao das atividades em uma organizao, contribui assim para o bom funcionamento das organizaes. Obviamente o que se persegue em uma organizao a cooperao intradepartamental e no a competio. ITEM 17. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008) A comunicao organizacional envolve instituio, mercado e pblico interno. A afirmativa est CERTA! Como vimos em aula, as organizaes so sistemas abertos, portanto a comunicao afeta o ambiente interno e externo
ITEM 18. (CESPE/HEMOBRAS/ RELAES PBLICAS /2008)) A comunicao integrada busca associar diversas reas da comunicao por meio de objetivos comuns. A afirmativa est CERTA! Embora nosso foco no seja o estudo rigoroso das diversas sub-divises da funo comunicao (dentro de uma perspectiva da Comunicao Social) 40

bom ressaltarmos que a comunicao organizacional preocupa-se com a integrao das diversas reas da comunicao de uma organizao (endomarketing, assessoria de imprensa, comunicao externa, etc.) ITEM 19. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Os sistemas de controle de desempenho podem assinalar quando o desempenho de uma unidade est se deteriorando; em termos motivacionais, podem ser utilizados para provocar melhores desempenhos. A afirmativa est CERTA! Um sistema de controle tem o objetivo de monitorar o desempenho de uma unidade organizacional ou de uma organizao e ajudar a demonstrar o quanto ela se aproxima ou se afasta do cumprimento de seus objetivos. ITEM 20. (CESPE/TJ-PA/2006/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) Desvios indesejados em relao ao alcance de metas organizacionais so minimizados por meio da adoo de sistemas de controle. A afirmativa est CERTA! Perfeito! atravs do processo de controle que se identificam desvios em relao ao plano e podemos corrigir o rumo do plano e atingir os objetivos desejados. ITEM 21. (CESPE/TRE-RS/2003/ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRAO) O planejamento para ao impe decises especficas e aes para serem levadas a efeito em um determinado momento, enquanto o controle de desempenho impe padres de desempenho por um perodo de tempo, sem referncia a aes especficas. A afirmativa est CERTA! O planejamento,como vimos no tpico inicial, preocupa-se em elaborar um diagnstico e elaborar um plano de ao para a organizao, j o controle pretende avaliar o alcance das metas do plano de ao, verificar o cumprimento dos objetivos na linha do tempo, sem se preocupara com aes especficas, mas sim com o desempenho da organizao. ITEM 22. (CESPE/SEBRAE_AC/2007/CONSULTOR) O controle do processo de planejamento estratgico deve ser realizado apenas durante sua elaborao, no sendo necessrios a avaliao e o monitoramento contnuos durante sua implantao. A afirmativa est ERRADA! O controle uma funo que deve ser exercida durante toda a fase de realizao de uma ao. Vimos acima na aula que o controle estratgico garante o desenvolvimento do que foi planejado. ITEM 23. (CESPE/ABIN/ ANALISTA DE INFORMAES /2004) Apesar de permitir, quando bem escolhido e implementado, identificar problemas com relao ao cumprimento de metas e objetivos planejados, o sistema de controle no auxilia na verificao das estratgias da organizao, nem tampouco na anlise de suas polticas. A afirmativa est ERRADA! Vimos em aula que uma das etapas do processo de controle a avaliao ou mensurao do desempenho atual e a comparao com os objetivos traados.
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ITEM 24. (Esaf - APO SP 2009) A realidade que surge da atuao do Estado moderno exige a adoo de novos enfoques de avaliao oramentria do setor pblico. A avaliao tambm instrumento de promoo do aperfeioamento dos processos relacionados gesto de recursos humanos, financeiros e materiais utilizados na execuo dos programas. Uma das opes abaixo incorreta. Identifique-a. a) O teste da eficincia, na avaliao das aes governamentais, busca considerar os resultados obtidos em face dos recursos disponveis. b) Efetividade a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano. c) Eficcia a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto. d) A incorporao de custos, estimativos (no oramento) e efetivos (na execuo), auxilia as avaliaes da eficcia. e) Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos.
A alternativa A est correta: a eficincia a relao entre custos e resultados. Maximiano corrobora isto: "O princpio geral da eficincia o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente o processo. A anttese da eficincia o desperdcio". Sendo assim, indicadores de eficincia so aqueles que retratam a relao entre os custos de uma atividade e os resultados alcanados. Desta forma, a alternativa E tambm est correta.Vejam a definio para Eficincia dada pela ESAF: " Eficincia a medida da relao entre os recursos efetivamente utilizados para a realizao de uma meta para um projeto, atividade ou programa, frente a padres estabelecidos". A alternativa B est correta e a definio de Efetividade: " a medida do grau de atingimento dos objetivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo Plano". Efetividade se refere ento ao grau de mudana realizada pelo programa ou poltica pblica. Por exemplo, um programa de vacinao ter sido efetivo se o nmero de infectados por aquela doena que se quer prevenir for reduzido em funo deste programa de vacinao. A alternativa C est correta e a definio de Eficcia : " a medida do grau de atingimento das metas fixadas para um determinado projeto, atividade ou programa em relao ao previsto."nao. Ora o mesmo programa de vacinao citado acima ter sido eficaz se atingir as metas traadas de vacinao. Por exemplo, em um programa de vacinao estabeleceu-se a meta de vacinao de 90% das crianas brasileiras at 5 anos. O programa ser eficaz se atingir esta meta.
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A alternativa D est errada e o gabarito da questo, que solicitava a alternativa incorreta. As avaliaes de eficcia consideram apenas o grau de alcance dos resultados, no se preocupando com custos estimados e efetivos. Os indicadores de eficincia que se preocupam com a relao entre custos e resultados, como vimos acima.
8. Bibliografia
1. Comportamento Organizacional;a dinmica do sucesso organizaes. Chiavenato, Idalberto. Rio de Janeiro: Campus, 2005. 2. Fundamentos do Comportamento Organizacional. W.;Moorhead, Gregory.So Paulo: tica, 2006. Griffin,
das
Ricky
3.Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008.
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ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Aula 0- Noes De Administrao Pblica Para Polcia Federal Ol,

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Vamos ento aula demonstrativa?

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Vamos outra questo um pouco mais complicada:

Mais uma questo recorrente:

para vermos como o assunto cobrado de forma

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Outra questo da CESPE

Vamos uma questo sobre direo.

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3.1 Funes da Comunicao

4. Informao. Proporciona as informaes necessrias ao processo de tomada de deciso.

3.2 Processo de Comunicao

Veja no quadro a seguir alguns exemplos de comunicao.

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Vejamos como a ESAF cobrou as etapas do processo de comunicao.

Vamos mais uma questo da ESAF:

3.3 Barreiras Comunicao

Como funcionam as barreiras comunicao

Vejam esta questo da ESAF:

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3.4 Estilos de Conversao

3.5 Comunicao Organizacional

Sobre isto vejamos uma questo da CESPE

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3.6 Comunicao em equipes

A D M I N I S T R A O P B L I C A P/ POLCIA F E D E R A L PROFESSOR: MARCELO CAMACHO As redes de comunicao em equipe

ACADMICA/ EDUCACIONAL CULTURAL ENTRETENIMENTO INFORMACIONAL

Grande Variado Variado Grande

Longa Longa Curta Curta

Longo Curto Curto Longo

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4.1 Componentes do Processo de Controle

4.2 Tipos de Controle

Concorrncia e outros fatores externos; Eficincia e outros fatores internos.

ADMINISTRAO PBLICA P/ POLCIA FEDERAL PROFESSOR: MARCELO CAMACHO M a p a estratgico

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4.3. Eficcia, Eficincia e Efetividade

Vamos analisar estes conceitos atravs da anlise de uma questo da ESAF.

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Adicionalmente vejamos o quadro de Chiavenato.

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1 ERRADO 11 ERRADO 21 CERTO

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3.Introduo Administrao. Maximiano, Antnio Csar Amaru. So Paulo: Atlas, 2008.

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