Apostila - Fundamentos de Marketing 2007

MNICA ROBERTA A.
SILVA
Tel./Fax: (21) 3272-5601 e Cel: 9157-5825. E-Mail: gnh@click21.com.br
FUNDAMENTOS DE MARKETING
UNIDADE I: - Conceitos Centrais UNIDADE II: - Processos BIBLIOGRAFIA: - COBRA, Marcos. Marketing Bsico: Uma Perspectiva Brasileira. 3ed. So Paulo: Atlas, 1985. - KOTLER, Philip. Administrao de Marketing: Anlise, Planejamento, Implementao e Controle. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998. - RICHERS, Raimar. Marketing: Uma viso brasileira. So Paulo: Negcio Editora, 2000.
ATENO: Esta apostila destina-se complementao dos estudos referentes disciplina Fundamentos de Marketing e uma sntese dos autores, acima citados, no tendo a mesma cunho mercadolgico.
I- CONCEITOS: Para Philip Kotler marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos sociais obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros. Conceitos centrais de marketing:
O Prof. Marcos Bechara coloca que marketing o processo de identificar, conquistar e manter clientes satisfeitos, com tica, lucratividade e responsabilidade social. Raimar Richers aponta que marketing entender e atender o mercado. Sendo que, para Drucker, mercado o local onde acontecem as trocas. Ainda com Kotler, marketing no um engodo, isto , ao contrrio do que muitas pessoas pensam, o marketing no pode e no deve ser usado para fins escusos, para enganar as pessoas, porque um produto sem sustentao, ele simplesmente cai, isto , no sobrevive num cenrio globalizado e altamente competitivo como os dias atuais.
A- NECESSIDADES, DESEJOS E DEMANDAS: Marketing comea com as necessidades e desejos humanos. As pessoas necessitam de alimentos, ar, gua, vesturio e abrigo para sobreviver. As pessoas tm preferncias marcantes por verses e marcas especficas de bens e servios bsicos.
MNICA ROBERTA A. SILVA

a1. Necessidade humana estado de privao de alguma satisfao bsica. As pessoas exigem alimento, roupa, abrigo, segurana, sentimento de posse e auto-estima. Essas necessidades no so criadas pela sociedade ou pelas empresas. So intrnsecas e existem na delicada textura biolgica, so inerentes condio humana. As necessidades so poucas.
PIRMIDE DE MASLOW OU HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Segundo Abraham Maslow, as pessoas so dirigidas por certas necessidades em ocasies especficas. Essas necessidades humanas so organizadas em uma hierarquia, partindo da mais urgente para a menos urgente. A teoria de Maslow ajuda o profissional de marketing a entender como vrios produtos se ajustam aos planos, metas e vidas dos consumidores potenciais. 5- Necessidades de auto-realizao conquista... to 4- Necessidades de estima auto-estima, reconhec. 3- Necessidades sociais sentimento de posse, amor 2- Necessidades de segurana defesa, proteo 1- Necessidades fisiolgicas comida, gua, abrigo a2. Desejos carncias por satisfaes especficas para atender s necessidades. Ex.: pessoa necessita comer e deseja um hambrguer. Os desejos variam de pessoa para pessoa, de grupo e de sociedade. Os desejos so (re)moldados pelas foras e pelas instituies sociais (igreja, escola, famlias, amigos, empresas...). Os desejos so muitos. a3. Demandas desejos por produtos especficos, respaldados pela habilidade (capacidade) de e disposio (querer) de compr-los. Os desejos se tornam demandas quando apoiados por poder de compra. Ex.: muitos desejam uma Ferrari, mas poucos esto habilitados a compr-la. As empresas devem mensurar quantas pessoas realmente esto dispostas e habilitadas a comprar. Crtica ao Marketing: Os profissionais de marketing criam necessidades ou O Marketing induz as pessoas a comprarem coisas que no desejam Fatos/respostas aos crticos: 1- Os profissionais de marketing no criam as necessidades porque elas j existiam antes deles. 2- Os profissionais de marketing, junto com outras foras sociais, despertam e influenciam desejos. 3- Eles promovem a idia de que uma Ferrari poderia satisfazer a necessidade de algum por status social; contudo, eles no criam a necessidade por status social. 4- Os profissionais de marketing influenciam a demanda ao oferecer o produto apropriado, atraente, adquirvel e facilmente disponvel aos consumidores-alvos.
B- PRODUTOS (BENS, SERVIOS E IDIAS) As pessoas satisfazem as suas necessidades e desejos com produtos. Sendo que produto pode ser, tambm, uma oferta ou uma soluo. Uma oferta pode consistir de 3 componentes: b1.1. Bem fsico hambrguer, batata frita etc. algo tangvel b1.2. Servio aula, treinamento, consulta etc. algo intangvel b1.3. Idia propaganda, religio etc. algo intangvel Cinco categorias de ofertas da empresa ao mercado:

1- Bem tangvel somente o produto, nenhum servio acompanha o produto. Ex.: sabo, pasta de dente, sal... 2- Bem tangvel acompanhado de servios o produto acompanhado de servio. Ex.: computador + treinamento. 3- Hbrido partes iguais de bens e servios. Ex.: restaurante. 4- Servio principal acompanhado de bens e servios secundrios H um servio principal e outro que o complementa. Ex.: Viagem de avio com servio de bordo. 5- Servio somente o servio. Ex.: consulta advocatcia, palestra... Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo pode ou no estar vinculada a um produto fsico. Segundo Kotler, as principais diferenas entre produto x servio so (VIPI): - VARIABILIDADE servios so altamente variveis porque dependem de quem os executa e onde so prestados. Ex.: 2 advogados com alta/baixa clientela. - INSEPARABILIDADE servios no se separam do prestador de servio, faz parte e so produzidos e consumidos ao mesmo tempo. Ex.: Show do Roberto Carlos. - PERECIBILIDADE servios no podem ser estocados. Ex.: Avio com lugar vazio. - INTAGIBILIDADE servios so intangveis, no podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados. Ex.: Cirurgia plstica, corte de cabelo... Segundo Kotler, os vendedores que concentram seu pensamento no produto fsico, em vez de, nas necessidades dos consumidores sofrem de Miopia de Marketing. Miopia de Marketing expresso cunhada na dcada de 60 por Theodore Levitt que mostra a empresa enfunada de orgulho por ser a melhor ou por ter o melhor produto, acaba desconsiderando os rudos do mercado e acaba sendo tragada pelo mercado. Ex.: Fabricantes de LP, de mquina de escrever etc. Hoje, a chamada de Sndrome do Sapo Cozido. Produtos quanto durabilidade e tangibilidade: a- Bens no durveis no sobrevivem ou sobrevivem pouco a muitos usos. Ex.: cerveja, sabo, pasta de dente. b- Bens durveis sobrevive a muitos usos. Ex.: carro, roupas, eletrodomsticos. c- Servios no resultam na posse de coisa alguma. Ex.: massagem.
BENS DE CONSUMO X BENS INDUSTRIAIS (KOTLER) no segue a classificao do IBGE: - Bens de Consumo - aqueles que o consumidor compra. a- Bens de convenincia consumidor compra com freqncia, de imediato e com mnimo esforo. Ex.: cigarro, sabo e jornal. a1- Bens de consumo geral aqueles que o consumidor adquire em base regular. Ex.: consumidor da mostarda XYZ ou da maionese alfa. a2- Bens de impulso aqueles comprados sem qualquer planejamento ou esforo de procura, geralmente, so amplamente expostos. Ex.: bala no caixa do supermercado. a3- Bens de emergncia aqueles comprados quando uma necessidade urgente. Ex.: guardachuva no temporal. b- Bens de compra comparada o consumidor, no processo de seleo e compra, compara, caracteristicamente, baseado na adequao, qualidade, preo e estilo. Ex.: mveis, vesturio, grandes eletrodomsticos. b1- Bens de compra comparada homogneo aqueles similares em qualidade, mas muito diferentes preo para justificar comparaes. Ex.: carro usado onde o vendedor tem que conversar sobre preo com o comprador.

b2- Bens de compra comparada heterogneo as caractersticas do produto so, freqentemente, mais importantes para o consumidor do que o preo. Ex.: Relgio com cronmetro. c- Bens de especialidade aqueles com caractersticas e/ou identificao de marcas exclusivas, pelas quais um grupo significativo de compradores est, habitualmente, disposto a fazer um esforo especial de compra. Ex.: artigos de luxo, carros, equipamentos de som/fotogrficos, ternos masculinos. ATENO: Os bens de especialidade no envolvem o comprador em comparaes. d- Bens no procurados aqueles que o consumidor no tem conhecimento ou sobre os quais sabe pouco, no pensa, normalmente, em comprar. Ex.: produtos novos ou recm lanados. - Bens Industriais - aqueles ligados indstria/comrcio. a- Materiais e componentes so os bens que entram na produo de um produto. a1- Matria-prima a1.1- Produtos agropecurios so fornecidos por muitos produtores e intermedirios que os beneficiam, armazenas, transportam e vendem. Sua natureza perecvel e sazonal exige prticas de marketing especiais e seu carter comoditizado (commodity) resulta em relativamente pouca atividade promocional e de propaganda, com excees. Ex.: trigo, algodo, gado, frutas, vegetais etc. a1.2- Produtos naturais so altamente limitados em termos de suprimento. Geralmente, so vendidos em grandes volumes a baixo valor unitrio e requerem transporte substancial para mov-los do produtor ao usurio. Ex.: pescado, madeira, petrleo, minrio de ferro etc a2- Materiais manufaturados e componentes a2.1- Materiais componentes so normalmente fabricados a partir de matrias-primas (ao x ferro-gusa, vesturio x fios). Ex.: ferro, fios de tecido, cimento, arame etc. a2.2- Peas componentes entram no produto acabado sem qualquer modificao de forma. Ex.: pequenos motores, pneus, fundidos etc. b- Itens Patrimoniais/Bens de Capital aqueles de longa durao que facilitam o desenvolvimento e/ou administrao de produtos acabados. b1- Instalaes representam grandes compras e, geralmente, so adquiridas diretamente do produtor com a venda tpica precedida por longo perodo de negociao. Ex.: prdios, galpes, armazns etc. b2- Equipamentos esses produtos no se tornam componentes do produtos acabado , simplesmente, ajudam no processo de produo. Tm vida mais curta do que as instalaes, porm, vida mais longa do que os suprimentos operacionais. Ex.: geradores, prensas, computadores etc. c- Suprimentos e servios bens de curta direo que facilitam o desenvolvimento e/ou administrao do produto acabado. c1- Suprimentos operacionais equivalem aos bens de convenincia na rea industrial porque so, geralmente, comprados com esforo mnimo em uma base de recompra direta. Normalmente, so comercializados por intermedirios em funo da existncia de grande nmero de compradores, de sua disposio geogrfica e baixo valor unitrio. Ex.: carvo, papel de escrever, lpis etc. c2- Itens de manuteno produtos usados para manter ou reparar o patrimnio. Ex.: tinta, pregos, vassouras etc. Obs.: Os servios administrativos incluem servios de manuteno e de reparos ex.: limpeza de janelas, conserto de mquina de escrever etc. e servios de consultoria consultoria jurdica, gerencial, de propaganda etc.
C- VALOR, CUSTO E SATISFAO:

O consumidor pode usar vrios produtos para satisfazer uma necessidade, deslocamento, por exemplo. Esses vrios produtos ou essas alternativas de produtos constituem o conjunto de escolha de produtos. Sendo que, cada produto tem uma capacidade diferente de satisfazer seu conjunto de necessidades, exemplo: bicicleta x carro. - Valor a estimativa de cada produto satisfazer a seu conjunto de necessidades. Por exemplo, se o consumidor est interessado em velocidade e conforto e o preo do carro fosse igual ao da bicicleta, ento, muito provavelmente, ele escolheria o carro. Em suma, valor a nossa percepo de utilidade ou necessidade de algo em relao a uma determinada situao. - Utilidade tudo aquilo ao qual atribumos um valor. - Custo tudo aquilo que o consumidor despende para adquirir um produto/servio. - Custo total do consumidor o conjunto de custos esperados na avaliao, obteno e uso do produto/servio. - Custo de oportunidade tudo aquilo do qual se abre mo para obter o produto/servio. - Satisfao o atendimento a um estado psicolgico com algo necessrio ou desejado. Para DeRose: Valor a satisfao das exigncias do consumidor ao menor custo possvel de aquisio, propriedade e uso.
D- TROCAS E TRANSAES As pessoas podem obter produtos de 4 (quatro) maneiras: a- Autoproduo caa, pecas, coleta de frutas etc. No existe mercado/mercado. b- Coero as pessoas tiram fora ou roubam, nenhum benefcio oferecido. No existe mercado/mercado. c- Mendicncia pessoas imploram por algo e no tm algo tangvel para oferecer, apenas gratido. No existe mercado/mercado. d- Troca ato de obter um produto desejado de algum oferecendo algo em contrapartida. Existe mercado/mercado Condies da troca: - H, no mnimo, duas partes envolvidas; - Cada parte envolvida tem algo que pode ser de valor para a outra parte; - Cada parte envolvida tem capacidade de comunicao e entrega; - Cada parte envolvida livre para aceitar ou rejeitar a oferta; - Cada parte envolvida acredita estar em condies de lidar com a outra parte. Transao x Transferncia x Negociao: - Transao uma troca de valor entre duas ou mais partes; sendo que as transaes no exigem, necessariamente, dinheiro como um dos valores negociados. - Transao monetria clssica quando se usa o dinheiro para a aquisio de um produto/servio. - Transao de troca direta troca de bens/servios por outros similares (bens/servios). - Transferncia o dar sem receber nada em troca. - Negociao o processo de tentar chegar a um acordo mutuamente aceitvel. A negociao leva ao acordo ou deciso de no transao.

E- RELACIONAMENTOS E REDES O marketing de transao parte de uma idia mais ampla chamada de marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento a prtica da construo de relaes satisfatrias a longo prazo com partes-chaves (consumidores, fornecedores e distribuidores) para reter sua preferncia e negcios a longo prazo. Pirmide do Relacionamento. O pice da pirmide do relacionamento o evangelizador, onde o cliente, plenamente satisfeito, divulga, defende e propaga a empresa para outras pessoas, sem receber qualquer remunerao por isso. - Evangelist ou evangelizador/pregador - Advocate ou advogado - Client ou cliente - Prospect ou preposto/possvel cliente - Suspect ou supeito
O resultado final do marketing de relacionamento a construo de um ativo exclusivo da empresa chamado de rede de marketing. A rede de marketing formada pela empresa e todos os interessados (stakeholders aqueles que tm interesse no negcio/empresa) que a apiam e com outros com quem constri relacionamentos comerciais mutuamente rentveis. A construo de uma boa rede de relacionamento com stakeholders-chaves traz lucro par a empresa. Especialistas estimam que: - Manter um cliente na empresa custe x$, exemplo: R$10,0 - Conquistar um novo cliente custe - 6x$, exemplo: R$60,0 - Tentar reconquistar um cliente perdido custe 25x$, exemplo: R$250,0 Kotler (1998:58) diz que: (...) estima-se que o custo de atrair novos consumidores cinco vezes o custo de mant-lo satisfeito. necessrio muito esforo para induzir consumidores satisfeitos a abandonar seus fornecedores atuais. Pode-se completar dizendo que, a cada dia, com a midializao (exploso dos meios de comunicao) e a fragmentao da audincia, os custos de captao de novos clientes aumentam exponencialmente. Sendo, mais simples e mais lucrativo para a empresa, desenvolver um bom relacionamento com os sues clientes, porque quem nem d assistncia gera concorrncia e...
F- MERCADO Mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo especfico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaa essa necessidade ou desejo. Tamanho do mercado o nmero de pessoas que mostram a necessidade ou desejo e tm recursos que interessam a outros e esto dispostas e esto em condies de oferecer esses recursos em troca do que se desejam.

Definies de mercado: a- Tradicionalmente/lato sensu mercado era o local onde compradores e vendedores se reuniam para trocar seus bens. b- Economistas mercado um grupo de compradores e vendedores que transacionam em torno de um produto ou classe de produtos. Ex.: mercado de gros. c- Marketing Os vendedores constituem a indstria e os consumidores o mercado. d- Empresrios mercados so vrios grupos de consumidores e tambm, mercados de necessidades (ex.: mercado de dietticos), mercados de produtos (ex.: mercado de calados), mercados demogrficos (ex.: mercado de jovens); pode tambm, cobrir os no-consumidores, como o mercado de eleitores, de mo-de-obra, de doadores etc. Sistema de Marketing Simples:
Todas as economias modernas operam em mercados e h 5 mercados bsicos:
Mercados: a- Mercados de recursos oferecem recursos para as empresas funcionarem Ex.: matria-prima, dinheiro e outros. b- Mercados produtores/fabricantes compram recursos e os transformam em bens e servios, vendendo-os como produtos acabados aos intermedirios. c- Mercados intermedirios vendem os produtos acabados aos consumidores. d- Mercados consumidores vendem sua fora de trabalho pela qual recebem dinheiro para pagar os bens e servios que compram. e- Mercados governamentais o governo utiliza as receitas dos impostos para comprar bens dos mercados de recursos, de fabricantes e de intermedirios, usando esses bens e servios para fornecer servios pblicos. Obs.: A economia de cada pas e do mundo inteiro consiste de complexos conjuntos de mercados inter-relacionados e unidos atravs de processos de troca.

G- PRATICANTES DE MARKETING E CONSUMIDORES POTENCIAIS: Marketing significa trabalhar com mercados para realizar trocas potenciais com o propsito de satisfazer necessidades e desejos humanos. a Quando uma parte mais ativa na busca de trocas, chama-se a 1 parte de praticante de a marketing e a 2 parte de consumidor potencial. Enfim, praticante de marketing algum que procura um ou mais consumidores potencias que podem se engajar em uma troca de valores. Consumidor potencial algum que o praticante de marketing identifica como potencialmente disposto e habilitado a se engajar em uma troca de valores. Marketing de reciprocidade quando ambas as partes buscam, ativamente, uma troca. Ex.: uma casa est venda e h vrios compradores potenciais, sendo que cada um tenta vender-se como o melhor comprador. Administrao de Marketing o processo de planejamento e execuo da concepo de preo, promoo e distribuio de idias, bens e servios para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. A Administrao de Marketing essencial na administrao da demanda. Principais atores e foras de um sistema de marketing moderno:
Os gerentes de marketing administram a demanda realizando pesquisa de marketing, planejamento, implementao e controle. Pesquisa de Mercado x Pesquisa de Marketing: a- Pesquisa de Mercado mais ou menos, at a dcada de 60, visava apenas o ambiente externo empresa. b- Pesquisa de Marketing ps dcada de 60, o ambiente externo e interno da empresa passaram a ser considerados. Orientao da empresa em relao ao mercado: A orientao da empresa em relao ao mercado uma filosofia que orienta os esforos da administrao de marketing para o atingimento dos resultados de mudana desejados em relao aos mercados-alvos. Tipos de orientao:

1- Produo assume que os consumidores daro preferncia aos produtos que estiverem amplamente disponveis e forem de preo baixo. Os gerentes das organizaes orientadas para a produo concentram-se em atingir eficincia de produo elevada e distribuio ampla. 2- Produto assume que os consumidores favorecero aqueles produtos que oferecem mais qualidade, desempenho ou caractersticas inovadoras. Os gerentes das organizaes orientadas para o produto focam sua energia em fazer produtos superiores, melhorando-os ao longo do tempo. 3- Venda assume que os consumidores, se deixados sozinhos, normalmente no compraro o suficiente dos produtos das organizaes. Assim, as organizaes devem empregar um esforo agressivo de venda e de promoo. 4- Marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz do que os concorrentes para integrar as atividades de marketing satisfazendo, assim, as necessidades e desejos dos mercados-alvo. Contraste entre os conceitos de venda e de marketing:
A orientao para o marketing fundamenta-se em 4 pilares: 4.1- mercado-alvo segmentos e nichos de mercado. Ex.: afrobrasileiros, pets etc. 4.2- necessidades de consumidores (cliente externo) necessidades e desejos em produtos/servios. 4.2.1- necessidades declaradas ex.: consumidor declara que deseja um carro barato. 4.2.2- necessidades reais ex.: consumidor deseja um carro de manuteno barata. 4.2.3- necessidades no-declaradas ex.: consumidor deseja bons servios do revendedor de carros. 4.2.4- necessidades de prazer compra-se um produto e recebe-se um brinde. Ex.: carro com mapa rodovirio. 4.2.5- necessidades secretas consumidor quer ser visto como inteligente/esperto e compra esportivo. Marketing responsivo x Marketing criativo: a- Marketing responsivo empresa encontra uma necessidade declarada e a atende. b- Marketing criativo empresa descobre e produz solues que os consumidores no declararam, mas que respondem entusiasticamente. 4.3- Marketing integrado (cliente interno) quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos interesses dos consumidores. 4.3.1- Marketing interno fomentao de equipes interdepartamentais de trabalho. 4.3.2- Marketing externo dirigido s pessoas externas organizao.

Pirmide organizacional tradicional x Pirmide organizacional invertida orientada p/ consumidor
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4.4- Rentabilidade o alcance das metas conseqncia do trabalho de marketing. A lembrar que nem todo negcio lucrativo rentvel. Fatores motivacionais que levam adoo da orientao para o marketing: 1- Declnio das vendas; 2- Crescimento lento; 3- Mudana nos hbitos de compra; 4- Crescente concorrncia; 5- Custos de marketing crescentes. Obstculos ao processo da orientao para o mercado: I- Resistncia organizada o departamento de marketing uma ameaa ao status quo. Vises que envolvem o papel do marketing na empresa:
a- A funo de marketing igual s demais funes administrativas. b- Numa situao de crise, a funo do marketing mais importante que as demais. c- Entusiastas: a funo de marketing a principal porque sem consumidores a empresa no existiria. d- Para os crticos, o consumidor a principal funo da empresa. e- Para o marketing, a funo de marketing precisa assumir uma posio central, caso as necessidades dos consumidores precisem ser interpretadas e satisfeitas. Argumentao do marketing para a orientao para o marketing: - Os ativos da empresa tm pouco valor sem a existncia de consumidores. - A principal tarefa da empresa atrair e manter consumidores. - Os consumidores so atrados por ofertas competitivamente superiores e mantidos pela satisfao. - A tarefa de marketing desenvolver uma oferta superior e obter a satisfao do consumidor. - A satisfao do consumidor afetada pelo desempenho de outros departamentos.

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- O marketing precisa influenciar os departamentos a cooperarem na obteno da satisfao do consumidor. II- Aprendizado lento cultura organizacional existente, bem como os hbitos e valores arraigados fazem parte do processo de implementao do marketing, um processo realmente moroso. Por natureza, as pessoas so avessas/resistentes s mudanas. III- Esquecimento rpido com o sucesso, a empresa esquece-se de seus princpios bsicos. Muitas vezes, os lucros e/ou a ganncia fazem os valores sucumbirem.
Mxima de marketing: conhea o mercado-alvo e saiba como satisfaz-lo.

5- Marketing Societal assume que a tarefa da organizao determinar as necessidades, desejos e interesses dos mercados-alvos e atender s satisfaes desejadas, mais eficaz e eficientemente, do que os concorrentes de maneira a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores e da sociedade. Prope-se que as empresas desenvolvam condies sociais e ticas em suas prticas de marketing; equilibrando o lucro da empresa, a satisfao dos desejos dos consumidores e o interesse pblico. Interesse Pblico x Interesse do Pblico: a- Interesse Pblico coletividade em geral b- Interesse do Pblico aquilo que desperta a ateno de um grupo/pblico. Definio de Marketing dada pelo Prof. Marcos Bechara: Marketing o processo de identificar, conquistar e manter clientes satisfeitos, com tica, lucratividade e responsabilidade social. Adoo da Administrao de Marketing: 1- Setor empresarial desenvolvimento de negcios, posicionamento da marca/empresa e identificao de clientes potenciais. 2- Setor que no visa lucro (Terceiro Setor) elas no visam lucro, mas necessitam de recursos para manter-se em funcionamento e deve promover trabalhos/aes sociais. 3- Setor global a competio por novos mercados leva as empresas locais a defenderem suas posies e ao aperfeioamento das prticas de marketing. Kotler (1999): Pensar global e agir local Estados de demanda x Tarefas de Marketing: - Demanda Inexistente: Os clientes-alvo podem estar desinteressados e indiferentes ao produto, ou seja, agricultores podem estar desinteressados por um novo mtodo agrcola e estudantes universitrios podem estar desinteressados por cursos de lnguas estrangeiras. A tarefa de marketing encontrar alternativas de associar os benefcios do produto s necessidades e interesses naturais das pessoas. - Demanda Negativa: Um mercado est em um estado de demanda negativa se a maior parte do mercado no gosta do produto e pode at mesmo pagar um preo para evit-lo. As pessoas tm demanda negativa por vacinas, tratamento dentrio, vasectomia e operaes de vescula. Os empregadores tem demanda negativa por ex-presos e empregados alcolicos. A tarefa de marketing analisar por que o mercado no gosta do produto e desenvolver um programa de marketing, redesenhando o produto, baixando os preos e usando uma promoo muito efetiva a fim de mudar a crena e as atitudes do mercado.

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- Demanda Latente: Muitos clientes podem ter uma grande necessidade que no pode ser satisfeita por nenhum produto existente: h uma grande demanda latente por cigarros inofensivos, vizinhanas seguras e carros que gastam menos combustvel. A tarefa do marketing medir o mercado potencial e desenvolver produtos e servios eficientes capazes de satisfazer essa demanda. - Demanda Declinante: Toda organizao, mais cedo ou mais tarde, tem demanda declinante para um ou mais produtos. Igrejas assistem ao declnio do nmero de fiis e faculdades particulares vem diminudas as matrculas. Cabe ao homem de marketing analisar as causas do declnio do mercado e determinar se a demanda pode ser revigorada atravs de novos mercadosalvo, mudanas nas caractersticas dos produtos ou atravs de uma comunicao mais eficaz. A tarefa de marketing reverter a demanda declinante via outro marketing criativo do produto. - Demanda Irregular: Muitas organizaes enfrentam demanda que varia por estao, dia ou at mesmo horas causando problemas de capacidade ociosa ou excessiva. No trnsito intenso, a maioria do equipamento fica ocioso fora do perodo de pico e insuficiente no momento do pico. Museus so pouco visitados durante os dias de semana e superlotados nos fins-de-semana; as salas de operaes de hospital so super reservadas no incio de semana e praticamente vazias no fim de semana. A tarefa de marketing, chamada marketing de sincronizao encontrar alternativas de alterar o horrio da demanda atravs de preo flexvel, promoo e outros incentivos. - Demanda Plena: As organizaes tm demanda plena quando esto satisfeitas com o volume de negcios. A tarefa de marketing manter o nvel atual de demanda diante da mudana da preferncia do cliente e da concorrncia acirrada. A organizao deve manter ou melhorar a qualidade e avaliar constantemente a satisfao do cliente para ter certeza de que est agindo corretamente. - Demanda Excessiva: Algumas organizaes tm um nvel de demanda maior do que o normal ou do que podem administrar: a Golden Gate Bridge tem um volume de trfego maior do que pode agentar e o Yellowstone National Park super visitado durante o vero. A tarefa de marketing, chamada demarketing encontrar alternativas para reduzir a demanda temporria ou permanentemente. O demarketing geralmente visa desencorajar a demanda total atravs da elevao de preo e reduo de promoo e servios. O demarketing seletivo visa reduzir a demanda a partir dos segmentos de mercado menos rentveis ou que precisam de menos servios. O demarketing no visa destruir a demanda, mas apenas reduzir o seu nvel, temporria ou permanente. - Demanda Indesejada: Produtos indesejados vo atrair esforos organizados para desencorajar o consumo. Campanhas de no-venda tem sido feitas contra cigarros, lcool, entorpecentes, armas, filmes censurados e famlias numerosas. A tarefa de marketing fazer com que as pessoas que gostam de alguma coisa deixam de gostar, usando ferramentas, tais como: comunicaes que atemorizam, preos elevados e escassez de produto.

Tel./Fax: (21) 3272-5601 e Cel: 9157-5825. E-Mail: gnh@click21.com.br II PROCESSOS: Pirmide Organizacional Tradicional e Organograma:
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Definies bsicas: - Plano o conjunto de mtodos e medidas para a execuo de um empreendimento, projeto, idia... - Planejamento o ato de fazer, projetar, traar, elaborar um plano. - Planejar definir no presente o que fazer no futuro - Implantar inserir uma coisa em outra. Ex.: cabelo na cabea. - Implementar pr em prtica ou dar execuo a um plano, produto, programa... - Processo a maneira pela qual se realiza uma ao/operao, segundo determinadas normas/tcnicas/mtodo. Planejamento estratgico => anos 70. A principal meta do planejamento estratgico ajudar as empresas a selecionar e a organizar os negcios de maneira saudvel, mesmo quando eventos inesperados descontrolam quaisquer de seus negcios ou linhas de produtos. O planejamento estratgico exige ao em 3 reas-chaves: a - 1 rea a empresa deve determinar seus negcios como um portflio de investidores, onde cada negcio tem potencial de lucro diferente e os recursos da empresa devem ser devidamente alocados. a - 2 rea envolve a avaliao cuidadosa de cada negcio, considerando-se a taxa de crescimento do mercado, a posio e a adequao da empresa naquele mercado. No e suficiente usar as vendas ou o lucro atual como guia. a - 3 rea a estratgia para cada um dos seus negcios, onde a empresa deve desenvolver um plano especfico para atingir objetivos a longo prazo. A estratgia varia de setor, da empresa, do ambiente etc. Ex.: mais share, diminuio dos custos etc. Planejamento estratgico orientado para o mercado o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste vivel entre os objetivos, experincias e recursos da organizao e suas oportunidades de mercados mutantes. O propsito do planejamento estratgico moldar e remoldar os negcios da empresa com o objetivo de crescimento e lucro.

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H empresas com 4 nveis organizacionais: a- Nvel corporativo matriz da corporao e responsvel pela preparao de um plano estratgico corporativo para levar toda empresa a alcanar rentabilidade no futuro; toma decises sobre o volume de recursos para ser alocado a cada diviso e sobre quais negcios iniciar ou eliminar. b- Nvel divisional as divises/departamentos da empresa onde cada diviso estabelece um plano divisional, cobrindo a alocao de investimentos das unidades de negcios subordinadas a ela. c- Nvel de unidade estratgica de negcio cada unidade de negcio (BSUS/UENS) desenvolve um plano estratgico da unidade de negcio. d- Nvel de produto cada produto (linha de produto ou marca) dentro de uma BSU/UEN desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos em seu mercado-alvo. O Plano de Marketing o instrumento central para dirigir e coordenar o esforo de marketing. Atualmente, no o departamento de marketing que estabelece o Plano de Marketing e sim, as equipes, a partir da contribuio de cada funo importante da empresa. Depois, eles so implementados e os resultados so monitorados e aes corretivas so adotadas quando necessrias. Planejamento Estratgico e Processo de Implementao e Controle:
Pode-se observar na figura acima que na fase de planejamento, tem-se quatro tipos de planejamento (planejamento corporativo, divisional, do negcio e do produto), sendo que os mesmos, para muitos autores, podem ser sintetizados em apenas trs tipos para adequando-se aos trs nveis organizacionais bsicos de uma empresa que so o estratgico, o ttico e o operacional. Aps a fase de elaborao do planejamento, deve-se implement-lo e control-lo, sendo que a fase de controle permite e a mensurao e o diagnstico dos resultados, bem como a adoo de medidas corretivas. A lembrar que o controle acompanha todo o processo, desde a elaborao do planejamento at o resultado final.

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MODELO PROPOSTO PELA EMPRESA DE CONSULTORIA ARTHUR D. LITTLE PARA EMPRESA DE ALTO DESEMPENHO Definio da estratgias para satisfazer seus stakeholders...
...melhorando os processos crticos da empresa...
...e alinhando os recursos da organizao a- Stakeholders a empresa deve defini-los, bem como suas necessidades e desejos. Ex.: funcionrios satisfeitos e produtivos, distribuidores com maior margem e melhor produto, consumidor com melhor produto e menor preo e assim por diante. Obs.: Atualmente, existe o conceito de shareholders que so os acionistas, investidores etc. b- Processos uma empresa pode realizar suas metas de satisfao administrando e vinculando processo de trabalho. Normalmente, o trabalho da empresa realizado em seus departamentos, mas tipicamente, no trabalho departamental, opera-se para maximizar os objetivos dos departamentos e no da empresa. s vezes, h paredes e a cooperao fica abaixo do ideal; normalmente, trabalha-se lentamente e os planos so alterados medida que mudam de departamento. As empresas de alto desempenho esto comeando a administrar os processos-ncleos do negcio (ex.: desenvolvimento de produtos, gerao de pedidos e atendimento de pedidos) e adotando a reengenharia nos fluxos de trabalho e construindo equipes interfuncionais responsveis, individualmente, pelos processos. Obs.: Processo o ato de proceder, de ir por diante; sucesso de estados ou de mudanas; modo porque se realiza ou executa uma coisa; mtodo, tcnica. c- Recursos para conduzir os processos, uma empresa necessita de recursos (MOD, MP, mquinas, informaes, energia etc.), sendo que os recursos podem ser prprios, alugados ou resultantes de leasing. Antigamente, as empresas controlavam todos os recursos; hoje, muitas esto terceirizando os recursos menos crticos, procurando uma melhor relao custo x benefcio. Obs.: Competncia-ncleo a essncia do negcio. Ex.: Em 1998, a Nike no fabricava calados porque havia fabricantes (sia) mais competentes nessa tarefa, no entanto ela desenvolve superioridade no design e no merchandising dos calados. A competncia-ncleo apresenta 3 caractersticas: o 1 fonte de vantagem competitiva o 2 Possui amplitude potencial de aplicaes o 3 difcil para os concorrentes imitarem d- Organizao e cultura organizacional a organizao de uma empresa consiste de sua estrutura, polticas e cultura corporativa que tendem a tornar-se disfuncionais (de forma anmala, irregular) em um ambiente de negcios que muda rapidamente.

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Enquanto a estrutura e as polticas podem ser mudadas (com dificuldades) muito difcil isto ocorrer com a cultura da empresa. Mudar a cultura de uma empresa , freqentemente, a chave para implementar uma nova estratgia bem-sucedida. Cultura corporativa o conjunto de experincias compartilhadas, histrias, crenas e normas que caracterizam uma organizao. Observa-se na cultura corporativa como as pessoas esto vestidas, como conversam entre si e at como seus escritrios so organizados. Ex.: Microsoft x IBM.
I- Planejamento Estratgico Divisional e Corporativo a- Planejamento Estratgico - A matriz da corporao responsvel pela implementao do processo de planejamento estratgico; - Ao preparar declaraes de misso, polticas, estratgias e metas, a matriz estabelece a estrutura em que as divises e unidades de negcios preparam seus planos. H empresas que: - Do muita liberdade a suas unidades de negcios no estabelecimento de metas de vendas e lucro e estratgias; - Estabelecem metas para suas unidades de negcios, mas deixa-as desenvolver suas estratgias; - Estabelecem metas e ficam totalmente envolvidas nas estratgias de suas unidades de negcios. As matrizes das corporaes devem encarregar-se a 4 atividades de planejamento: 1- Definio da misso corporativa uma empresa existe para realizar algo, e por isso geralmente, a misso especfica ou propsito claro desde o incio do negcio, exemplos:fabricar carros, emprestar dinheiro... As misses tornam-se obscuras quando a organizao acrescenta novos produtos/negcios a seu portflio e quando ela faz isso, deve renovar sua busca de propsito. A misso da empresa moldada por 5 elementos: 1.1- Histria as empresas tm uma histria de propsitos, polticas e realizaes e no deve afastar-se radicalmente do seu passado. Ex.: Harvard/EUA com graduao de 2 anos. 1.2- Preferncias atuais dos proprietrios e da administrao valores pessoais da alta cpula. Ex.: Slvio Santos e SBT; 1.3- Ambiente de Mercado conflito do ambiente com novos propsitos. Ex.: Feministas x curso de culinria. 1.4- Recursos os recursos financeiros, matrias, humanos etc. determinam a viabilidade da misso. Ex.: Maior companhia area do mundo. 1.5- Competncias distintivas a empresa deve basear sua misso no que faz de melhor (competncia-ncleo). Ex.: Sony com tecnologia. As organizaes devem compartilhar suas declaraes de misses com seus gerentes, funcionrios e consumidores; fornecendo um senso nico de propsito, direo e oportunidade (NUC). As boas declaraes de misses possuem trs caractersticas importantes: a- Focam um nmero limitado de metas, porque muitas metas/objetivos invalidam a misso. b- Destacam as principais polticas e valores que a empresa deseja honrar. A poltica define como os stakeholders e outros grupos sero tratados; e ainda, a delimitao da amplitude da discrio individual, permitindo que os funcionrios atuem consistentemente em assuntos importantes. c- O escopo de competncia que diz onde a empresa ir atuar. Podem ser de seis tipos:

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c1- Escopo do setor industrial a variedade ou no de setores industriais que a empresa ir atuar, ex.: um setor industrial; bens de consumo ou servios etc. Ex.: John Deere = mq. agrcolas e 3M = vrios.. c2- Escopo de produo e aplicaes a variedade de produtos e aplicaes que a empresa fornecer. Ex.: Produtos de alta qualidade destinados ao tratamento cardiovascular. c3- Escopo de competncia a variedade de competncias tecnolgicas e outras competnciasncleo que a empresa dominar e ir alavancar. Ex.: Toshiba com notebooks. c4- Escopo de segmento de mercado o tipo de mercado ou de consumidores que a empresa ir atender segmentos de mercado (grande grupo de compradores identificvel em um mercado) e nicho de mercado (grupo mais restrito de compradores tipicamente pequeno). Ex.: mercado pet; bebs etc. c5- Escopo vertical o n de nveis de canal, da matria-prima ao produto final e distribuio em que a empresa participar alta ou baixa integrao vertical. Ex.: Fabricante de carro com siderrgica. c6- Escopo geogrfico a variedade de regies, pases ou grupos de pases onde a empresa ir atuar. Ex.: Amrica Latina ou NAFTA. ATENO: - As declaraes de misso so melhores quando orientadas por uma viso, quase um sonho impossvel que fornece direo para a empresa para os 10 ou 20 anos. - As declaraes de misso no devem ser revisadas em poucos anos para responder a cada nova mudana econmica; entretanto, a empresa deve redefinir sua misso se esta perder sua credibilidade ou no estar definindo um curso de ao timo para a empresa, ex: Petrobrs: petrleo para energia. 2- Estabelecimento das Unidades Estratgicas de Negcios a maioria das empresas opera vrios negcios; sendo que um negcio deve ser visto como um processo de satisfao do consumidor, no um processo de satisfao de bens, porque produtos so transitrios, enquanto que as necessidades e os grupos de consumidores permanecem para sempre. A administrao deve evitar uma definio de mercado que seja muito estreita ou muito ampla, ex.: fabricante de lapiseiras, se fabricante de equipamentos de escrita, ento, expandir a fabricao de canetas; se fabricante de equipamentos de edio de texto, ento, fabricante de computadores. Definies de um negcio orientado para o produto x orientado para o mercado PRODUTO EMPRESA MERCADO Dirigimos uma ferrovia Missouri-Pacific Railroad Movimentamos pessoas e bens Fabricamos copiadoras Xerox Ajudamos a melhorar a produtividade do escritrio Vendemos gasolina Standard Oil Fornecemos energia Fazemos filmes Columbia Pictures Vendemos entretenimento Vendemos enciclopdia Enciclopdia Britnia Distribumos informaes Fabricamos fornos e aparelhos Carrier Fornecemos controle de climade ar-condicionado tizao de ambientes Um negcio pode ser definido em termos de trs dimenses: a- Grupos de consumidores. Ex.: Uma empresa define seu negcio como projetista de iluminao incandescente para estdios de televiso, ento o grupo de consumidores ser de estdios de televiso. b- Necessidades de consumidores, seguindo o exemplo acima, a necessidade dos consumidores a iluminao. c- Tecnologia, ainda com o exemplo citado, a tecnologia iluminao incandescente.

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Normalmente, as grandes empresas administram negcios bem diferentes,cada um deles exigindo estratgia apropriada. As UEN`s tambm chamadas de BSUs, Business Strategy Units possuem trs caractersticas. c1- um negcio ou conjunto de negcios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa; c2- Tem seu prprio conjunto de concorrentes; c3- Tem um administrador responsvel pelo planejamento estratgico e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro. 3- Alocao de Recursos identifica-se as UENs/BSUs para se desenvolver estratgias separadas e para se alocar os recursos financeiros apropriados, porque a alta administrao sabe que em seu portflio de negcios h campees de ontem e promessas de amanh. Contudo, ela no pode apenas confiar nas impresses, precisa de ferramentas analticas para classificar seus negcios por potencial de lucro. Os dois modelos de avaliao de portflio de negcios mais conhecidos so: 3.1- Modelo do Boston Consulting Group tambm conhecido como matriz crescimentoparticipao de mercado do Boston Consulting Group ou, simplesmente, Matriz de Boston. Matriz de crescimento-participao de mercado do Boston Consulting Group (Matriz BCG): No exemplo ao lado, cada crculo numerado indica uma UEN/BSU, sua taxa de crescimento de mercado (eixo vertical) e a participao relativa de mercado (eixo horizontal). No exemplo tem-se uma taxa anual de crescimento no mercado variando de 0% a 20%, sendo que uma variao maior pode ser mostrada, lembrando que uma taxa de crescimento de mercado acima de 10% considerada alta. E, quanto participao relativa de mercado da UEN/BSU, em relao a seu maior concorrente, serve como uma medida da fora da empresa no mercado relevante. No exemplo, uma participao relativa de mercado de 0,1significa que o volume de vendas da UEN/BSU apenas 10% do volume de vendas da UEN/BSU lder. Uma participao de 10 significa que a UEN/BSU da empresa lder e possui 10x o volume de vendas da concorrente mais prxima naquele mercado. A participao relativa de mercado dividida em alta e baixa, usando-se 1,0 como linha divisria; lembrando que a participao relativa de mercado est desenhada em escala logartmica de forma que distncias iguais representam o mesmo crescimento porcentual. A matriz crescimento-participao est dividida em 4 clulas, cada uma indicando um tipo de negcio diferente: a 1 Oportunidades (criana-prodgio ou interrogao) so negcios que operam em mercados de alta taxa de crescimento, mas com participaes relativas de mercado baixas. A maioria dos negcios inicia-se como oportunidades, medida que a empresa tenta entrar em um mercado de

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alto crescimento onde j existe um lder. Exige-se grande investimento (ex.: instalaes industriais, equipamentos e pessoal) j que deseja-se superar o lder, sendo que necessrio muita reflexo porque pode dar certo ou errado. O ideal investir em, no mximo, 2 negcios oportunidades para no pulverizar recursos.
a 2 Estrelas so os negcios considerados oportunidades que foram bem sucedidos. Um negcio estrela lder em um mercado de alto crescimento; mas no necessariamente, ele gera fluxo de caixa positivo para a empresa que deve alocar recursos substanciais para manter a alta taxa de crescimento de mercado e defender-se de ataques dos concorrentes. Seria preocupante se a empresa no tivesse negcio estrela algum. a 3 Geradores de caixa (vaca leiteira) quando a taxa de crescimento anual de um mercado cai abaixo de 10%, os estrelas tornam-se geradores de caixa se estiverem ainda com a maior taxa de participao de mercado. Um gerador de caixa produz muito dinheiro para a empresa que no precisa financiar a expanso da capacidade de produo porque a taxa de crescimento de mercado foi reduzida e, uma vez que a lder de mercado, obtm economia de escala e margens de lucro maiores. Os geradores de caixa pagam as contas da empresa e mantm os outros negcios. A empresa deve ter, no mnimo, 2 geradores de caixa para no ficar altamente vulnervel. a 4 Abacaxis (cachorro/co ou pepino) so negcios de baixa participao em mercados de baixo crescimento.Tipicamente, pouco lucro ou do algum prejuzo, embora, possam gerar alguma receita. H vrias razes para a empresa ter negcios abacaxis: perspectivas de virada no mercado, razes sentimentais, defesa estratgica entre outros. Os abacaxis consomem mais tempo da administrao do que valem e precisam ser desacelerados ou eliminados.
Aps analisar os vrios negcios na matriz crescimento-participao, a empresa deve determinar se o seu portflio saudvel, balanceado. Em seguida, deve determinar que objetivo, estratgia e oramento atribuir a cada UEN/BSU. Lembrando que a quatro estratgias que podem ser adotadas: a- Crescimento o objetivo aumentar a participao de mercado da UEN, mesmo sacrificando ganhos a curto prazo. Ela indicada para os negcios oportunidades, cujas participaes de mercado devem crescer se pretende tornar-se estrelas. b- Manuteno o objetivo preservar a participao de mercado da UEN/BSU e indicada para os negcios geradores de caixa fortes visando o grande volume de fluxo de caixa positivo. c- Desacelerao o objetivo aumentar o fluxo de caixa a curto prazo da BSU/UEN, independentemente, do efeito a longo prazo. Envolve o abandono gradativo de um negcio a partir de um programa de enxugamento de custos, direcionando assim, os recursos para negcios mais saudveis. O processo deve ser feito com pouca visibilidade para no preocupar funcionrios, consumidores e distribuidores. indicada para geradores de caixa fracos e de futuro incerto, mas que ainda podem contribuir para o fluxo de caixa positivo; tambm pode ser usada para os negcios oportunidades e abacaxis. A empresa que adota essa estratgia enfrenta o dilema tico de compartilhar ou no as informaes com os stakeholders. d- Eliminao o objetivo vender ou liquidar o negcio porque os recursos podem ser melhor utilizados em outras atividades. indicada para os negcios abacaxis e para os oportunidades que estejam drenando os lucros da empresa. ATENO: A desacelerao reduz o valor futuro do negcio e, assim, o preo que poderia ser alcanado no caso de sua posterior venda. Em contraste, a deciso rpida de eliminar um negcio, provavelmente gerar bom dinheiro, para a empresa se estiver ainda com bom desempenho em vendas e for de valor para a empresa compradora.

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Com o passar do tempo, as UENs/BSUs mudam de posicionamento na matriz crescimento-participao. As bem-sucedidas tm um ciclo de vida. CICLO DE VIDA DO PRODUTO (CVP) OU CICLO DE DEMANDA (FRANA)
Normalmente, os negcios comeam como oportunidades (introduo/lanamento), tornam-se estrelas (crescimento), depois, geradores de caixa (maturidade/maturao) e finalmente, abacaxis (declnio). Por isso, cada negcio deve ser analisado em termos de desempenho passado e de possibilidades futuras e se a trajetria esperada no estiver satisfatria, o gerente deve propor uma nova estratgia e a provvel trajetria resultante. Erros freqentes da empresa: - Exige que todas as UENs/BSUs alcancem a mesma taxa de crescimento ou nvel de retorno, o pior dos erros porque o mais importante da anlise que cada negcio tem um potencial diferente e exige objetivo prprio. - Investe pouco nos negcios geradores de caixa, tornando-os fracos, ou investe muito, deixando de alocar recursos em outros negcios com potencial de crescimento; - Faz grandes investimentos em negcios abacaxis, esperando revitaliz-los; - Mantm muitos negcios oportunidades sem alocar a eles os investimentos necessrios que devem receber apoio financeiro suficiente para se tornarem lderes ou ser eliminados.
Q.: Pode-se correlacionar o CVP com a matriz BCG?

3.2- Modelo da General Electric - Um objetivo apropriado a uma UEN/BSU no pode ser determinado apenas por sua posio na matriz crescimento-participao, se fatores adicionais forem considerados. - Segundo o modelo da General Electric, o tamanho do crculo representa o tamanho do mercado relevante, em vez de representar o tamanho do negcio da empresa. - A parte sombreada do crculo representa a participao de mercado do negcio. - No exemplo (fig. ao lado), o negcio de embreagem da empresa atua em um tamanho de mercado moderado e detm, cerca de, 30% de share do mesmo.

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No modelo da General Electric, cada negcio classificado em termos de duas dimenses importantes: 3.2.1- Atratividade de mercado as empresas devem entrar em mercados atraentes. 3.2.2- Fora do negcio as empresas devem ter as foras exigidas pelos seus mercados de atuao. ATENO: As empresas sero bem-sucedidas se entrarem em mercados atraentes e possurem as foras exigidas por esses mercados. Os estrategistas devem mensuras essas dimenses (atratividade x fora), identificando os fatores bsicos de cada dimenso e encontrar um meio de mensur-los e combin-los em um ndice. Fatores relevantes de atratividade de mercado e fora do negcio (ex.: bombas hidrulicas):
Por exemplo, para o negcio de bombas hidrulicas, a atratividade de mercado varia com o tamanho do mercado, taxa anual de crescimento do mercado,histrico das margens de lucro e assim por diante. J, a fora do negcio, varia com a participao de mercado, crescimento da participao, qualidade do produto etc. Observa-se que variveis (taxa de crescimento de mercado e participao de mercado) so assumidas sob as duas principais variveis do modelo GE que leva os estrategistas a examinar mais fatores na avaliao de um negcio real ou potencial do que os propostos pela BCG. O modelo GE (tambm chamado de matriz GE) est dividido em 9 clulas que, por sua vez, concentram-se em 3 zonas.

Tel./Fax: (21) 3272-5601 e Cel: 9157-5825. E-Mail: gnh@click21.com.br Estratgias a serem adotadas a partir do modelo GE
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A administrao deve tambm prever a posio esperada de cada UEN/BSU nos prximos 3 a 5 anos, mantendo-se a estratgia atual; analisando onde se situa cada produto e ser ciclo de vida, bem como as estratgias competitivas esperadas, novas tecnologias, eventos econmicos e assim por diante. Os resultados so indicados pela direo das setas. Como os objetivos da empresa variam crescimentos das vendas da UEN/BSU, manuteno da demanda existente investindo menos recursos de marketing, retirar dinheiro do negcio, permitir a queda da demanda a tarefa da administrao de marketing gerenciar a demanda ou a receita no nvel-alvo desejado com a alta administrao. Crticas aos modelos de portflio: Apesar de ajudarem os administradores a pensar mais estrategicamente, a entenderem melhor os fatores econmicos de seus negcios, a melhorar a qualidade dos planos e a comunicao entre o negcio e a administrao da empresa, a identificarem os hiatos de informao e a eliminarem os negcios mais fracos, aumentando o investimento nos que so mais promissores, os modelos de portflio devem ser usados com cautela, porque: - Podem levar a empresa a enfatizar o aumento da participao de mercado, fazer com que ela entre em negcios de alto crescimento ou que negligencie os negcios atuais. - Os resultados de modelos de portflio so sensveis s classificaes/pesos, ento, eles podem ser manipulados para produzirem uma localizao desejada na matriz; - Os modelos usam um processo mdio, isto , 2 ou mais negcios podem terminar na mesma clula, embora diferindo bastante em termos de classificaes e pesos atribudos. - Muitos negcios terminaro posicionados no centro da matriz como resultado de avaliaes coincidente, o que tornar difcil saber qual deve ser a estratgia apropriada. - Os modelos falham em delinear as sinergias entre 2 ou mais negcios, significando que pode ser arriscado tomar decises para um negcio isolado; h o perigo de perder-se uma UEN/BSU

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que, realmente, fornea uma competncia-ncleo essencial para atender a outras unidades de negcios. 3.3- Matriz das 5 Foras de Porter (1980) A natureza e a intensidade da competio num setor industrial representado por um composto de cinco foras competitivas que podem ser altas ou baixas): - Entrantes potenciais (barreiras de entrada e de sada); - Poder de barganha dos fornecedores (monoplio, oligoplio ou livre concorrncia); - Poder de barganha dos compradores (habilidade e disposio); - Substitutos (diretos, indiretos, potenciais); - Rivalidade entre as empresas (canibalizao, cartel...). 4- Planejamento de novos negcios os planos da empresa para seus negcios existentes permitem a projeo do faturamento total e do lucro. Freqentemente, as vendas e os lucros projetados so menores do que o esperado pela alta administrao. Se houver um hiato (gap) de planejamento estratgico entre as vendas futuras desejadas e as projetadas. A alta administrao ter que desenvolver ou adquirir novos negcios para preench-lo. Hiato de Planejamento Estratgico:
H 3 formas de preencher o hiato (venda projetada < venda desejada) do planejamento estratgico: a 1 - Identificar oportunidades que possam contribuir para o crescimento de seus negcios atuais (oportunidades de crescimento intensivo).

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Matriz da Ansoff til para detectar novas oportunidades de crescimento intensivo denominado grid de expanso mercado-produto. Na matriz de Ansoff h quatro tipos de estratgias possveis:
a- Estratgia de penetrao de mercado - a alta administrao deve considerar se pode aumentar sua participao de mercado com seus produtos e mercados atuais b- Estratgia de desenvolvimento de mercado - a alta administrao deve considerar se pode encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais. c- Estratgia de desenvolvimento de produto - a alta administrao deve considerar se pode desenvolver novos produtos de interesse potencial a seus mercados atuais d- Estratgia de diversificao - a alta administrao deve considerar se pode desenvolver novos produtos para novos mercados.
a 2 - Identificar oportunidades de crescimento ou de aquisio de negcios relacionados com os atuais (oportunidades de crescimento integrado) - as vendas e os lucros de um negcio podem crescer atravs da integrao para trs (incorporao de um ou mais fornecedores), para frente (incorporao de alguns atacadistas ou varejistas) ou horizontal (incorporao de um ou mais concorrentes) dentro do seu setor industrial. Atravs da investigao de possveis integraes, a empresa pode descobrir fontes adicionais de aumento de volume de vendas nos prximos anos. Entretanto, essas novas fontes podem ainda no ser auto-suficientes para se chegar ao volume de vendas desejado. Neste caso a empresa deve considerar a diversificao. a 3 - Identificar oportunidades de acrescentar negcios atraentes no relacionados com os atuais (oportunidades de crescimento diversificado) este crescimento faz sentido quando podem ser encontradas boas oportunidades fora dos negcios atuais. Uma boa oportunidade aquela em que o setor industrial altamente atraente e a empresa possui o composto de foras necessrio para ser bem-sucedida. H trs tipos de diversificao possveis. a- Estratgia de diversificao concntrica a empresa pode procurar novos produtos que tenham sinergias com suas linhas atuais de produtos, muito embora os produtos possam atrair um grupo diferente de consumidores. Ex.: fabricante de fitas udio comea a fabricar fitas magnticas.
b- Estratgia de diversificao horizontal a empresa pode procurar novos produtos de interesse de seus consumidores, tecnologicamente no relacionados com suas linhas de produtos atuais. Ex.: fabricante de fitas udio comea a fabricar bandejas para toca-fitas, muito embora exijam processo de produo diferente. c- Estratgia de diversificao conglomerada - a empresa pode procurar novos negcios no relacionados com sua tecnologia, produtos ou mercados atuais. Ex.: fabricante de fitas udio

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quer entrar em novas reas de negcios como equipamentos de fax, franchising ou produtos dietticos. ATENO: Na procura de crescimento, as empresas no devem limitar-se ao desenvolvimento de novos negcios, mas tambm em abandonar cautelosamente os antigos, j desgastados para recuperar recursos e reduzir custos, porque o os negcios enfraquecidos exigem ateno desproporcional da equipe gerencial. Partindo do princpio de que os administradores devem dedicar-se s oportunidades de crescimento, eles tm, recentemente, aplicado tcnicas de downsizing e de reengenharia em seus negcios. Entre as estratgias temos: adaptao (remover partes do negcio que estejam prejudicando seu desempenho), desacelerao (morte lenta e gradual do produto) e abandono (morte rpida e imediata do produto).
II- Planejamento Estratgico do Negcio O processo de planejamento estratgico da unidade de negcio (UEN/BSU) consiste de oito etapas. Processo de planejamento estratgico do negcio:
A 1 - MISSO DO NEGCIO cada UEN/BSU precisa definir sua misso especfica dentro da misso mais ampla da empresa. A 2 - ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO (ANLISE DE OPORTUNIDADES E AMEAAS) o gerente do negcio deve monitorar as partes do ambiente que precisa para tingir suas metas. Ex.: taxa de crescimento do negcio no mercado, situao financeira da empresa, concorrentes atuais e novos, tecnologia, P&D... Em geral, a UEN/BSU precisa monitorar as foras macroambientais (demogrficas, tecnolgicas, polticas, legas, sociais e culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuio, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter lucro. Ela deve tambm, estabelecer um sistema de inteligncia de marketing (conjunto de procedimentos e fontes usados por administradores para obter informaes dirias sobre os desenvolvimentos pertinentes no ambiente de marketing) para rastrear tendncias e desenvolvimentos importantes, bem como suas oportunidades e ameaas.

Tel./Fax: (21) 3272-5601 e Cel: 9157-5825. E-Mail: gnh@click21.com.br Sistema de Informaes de Marketing (SIM)
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O Sistema de Informaes de Marketing (SIM) um conjunto de elementos (pessoas, equipamentos e procedimentos) para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informaes de marketing que sejam necessrias, oportunas e precisas para os tomadores de decises em marketing. Na anlise ambiental, um importante propsito a deteco de novas oportunidades de marketing, bem como as ameaas ambientais: a- Oportunidade de marketing uma rea de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente. Ela pode ser classificada de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso; sendo que, a probabilidade de sucesso da empresa no depende apenas da fora de sue negcio, das exigncias bsicas para ser bem-sucedida em um mercado-alvo, mas tambm de suas competncias para superar seus concorrentes. A mera competncia no constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor desempenho ser aquela que pode gerar maior valor para o consumidor e sustent-lo ao longo do tempo.
b- Ameaa ambiental representado por fatos desenvolvidos no ambiente externo que ameaam, podem por em risco um negcio. Ela um desafio decorrente de uma tendncia ou desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de ao defensiva de marketing, a deteriorao das vendas ou do lucro. Ela deve ser classificada conforme seu grau de relevncia e probabilidade de ocorrncia. Para lidar com as ameaas, a empresa precisa preparar planos de contingncias (tcnica de cenrios mltiplos).

Tel./Fax: (21) 3272-5601 e Cel: 9157-5825. E-Mail: gnh@click21.com.br Matriz de Oportunidade Matriz de Ameaas
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1- Empresa desenvolve um sistema de iluminao mais poderoso. 2- Empresa desenvolve um equipamento para controlar os gastos de energia de qualquer sistema de iluminao. 3- Empresa desenvolve um equipamento para medir o grau de luminosidade. 4- Empresa desenvolve um programa de computador sobre iluminao para treinar pessoal que trabalha em estdios de televiso
1- Concorrente desenvolve um sistema de iluminao superior. 2- Depresso econmica mais prolongada.
3- Custos mais elevados. 4- Legislao para reduzir o nmero de estdios de TV.
Cenrios mltiplos a construo de quadros futuros alternativos, cada um com consistncia interna e tendo certa probabilidade de ocorrncia. Uma vez identificada as principais oportunidades e ameaas enfrentadas por uma UEN/BSU possvel caracterizar sua atratividade global. H quatro resultados possveis: 1- Negcio ideal - alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas. 2- Negcio especulativo alto em termos de oportunidades e alto em ameaas. 3- Negcio maduro baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaas. 4- Negcio arriscado baixo em termos de oportunidades e alto em ameaas.
A 3 - ANLISE DO AMBIENTE INTERNO (ANLISE DE FORAS E FRAQUEZAS) a anlise interna diz respeito s competncias internas e/ou se a empresa possui as competncias necessrias aproveitar bem as oportunidades de mercado. necessrio uma avaliao peridica das foras e fraquezas de cada negcio (pode ser feito via formulrio checklist para anlise de desempenho de foras e fraquezas). A grande questo no corrigir as fraquezas e maximizar as foras, mas sim, se o negcio deve ficar limitado s oportunidades em que possui as foras exigidas ou se deve adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores.

Tel./Fax: (21) 3272-5601 e Cel: 9157-5825. E-Mail: gnh@click21.com.br Checklist para anlise de desempenho das foras e fraquezas:
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- Anlise Swot uma ferramenta de grande valia que ajuda na anlise do ambiente interno e externo da empresa, bem como, na formulao das estratgias, permitindo a anlise da empresa, da concorrente e da sociedade: - S - Strengths: foras, vantagens competitivas; - W - Weakness: fraquezas, desvantagens competitivas; - O - Opportunities: oportunidades de novos negcios; - T - Threats: ameaas, problemas ameaadores.

Tel./Fax: (21) 3272-5601 e Cel: 9157-5825. E-Mail: gnh@click21.com.br Exemplo da Matriz SWOT (Kenneth Andrews, 1965) e das estratgias:
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A 4 - FORMULAO DE METAS o processo onde a empresa desenvolve metas especficas para o perodo do planejamento. Lembrando que metas so objetivos especficos ou quantificados referentes magnitude e tempo. A transformao dos objetivos (genricos) em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Poucos negcios possuem s um objetivo, a grande maioria das UENs/BSUs procura um composto de objetivos, incluindo rentabilidade, crescimento de vendas e participao de mercado, minimizao de riscos, inovao, reputao etc. A UEN/BSU estabelece seus objetivos e, depois administra por objetivos ( APO Administrao Por Objetivos). Para um sistema APO funcionar, os vrios objetivos da UEN/BSU devem atender a quatro critrios:
a- Os objetivos devem ser hierarquizados, do mais importante para o menos importante. b- Os objetivos devem, sempre que possvel, ser quantitativamente declarados. c- As metas devem ser realistas devendo partir de uma anlise das oportunidades e ameaas da UEN/BSU e no do que de seria desejvel. d- Os objetivos da empresa devem ser consistentes porque no possvel a maximizao simultnea das vendas e dos lucros. H tambm, outros fatores importantes: lucro a curto prazo x crescimento a longo prazo; profunda penetrao nos mercados existentes x desenvolvimento de novos mercados; metas de lucro x metas de no lucro; alto crescimento x baixo risco. Cada escolha nesse conjunto de fatores exige uma estratgia de marketing diferente.
A 5 - FORMULAO DA ESTRATGIA as metas indicam o que uma UEN/BSU deseja atingir, a estratgia um plano de como chegar l. Cada negcio deve estabelecer sua prpria estratgia para atingir suas metas. Segundo Michael Porter h a trs tipos genricos de que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratgico. a- LTC Liderana Total no Custo a empresa esfora-se para reduzir seu custo de produo e distribuio, a fim de oferecer preos menores do que seus concorrentes e obter maior participao de mercado.

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b- Diferenciao a empresa esfora-se para alcanar desempenho superior em uma rea importante de benefcio valorizada por parte do mercado. As empresas que buscam liderana em qualidade devem fabricar ou comprar os melhores componentes para mont-los com a maior preciso e inspecion-los cuidadosamente. c- Foco/Enfoque a empresa aborda um ou mais segmentos, em vez de ir atrs de um grande mercado. Ela deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter a liderana em custo ou encontrar uma forma de diferenciao.
Liderana Total no Custo Diferenciao
Baixo preo Ex.: Rao Popular (Biriba)
Alto Preo Ex.: Rao Premium (Royal Canin)
Foco/Enfoque Baixo preo (Marca Prpria) ou Alto preo (RC Chow Chow)
Grupo estratgico quando as empresas adotam a mesma estratgia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo. As que aplicam melhor essa estratgia obtm os maiores lucros. Segundo Marcelo Arajo, ex-VP da Natura, a mudana constante de estratgia pior do que a pior das estratgias. ATENO: Modelo das Cinco Foras de Porter (j visto) Os anos 80 foram a dcada de fuses e compras de controles acionrios, os chamados takeovers. J, os anos 90, esto mostrando que as empresas necessitam de parceiros estratgicos se esperam ser eficazes e se desejam alcanar a liderana nacional ou global e, ento, vem surgindo uma onda de alianas estratgicas (empresas multinacionais e/ou domsticas que complementam ou alavancam suas capacidades e recursos) e joint ventures (negcios entre empresas de pases diferentes, sendo uma local) e, como resultado dessas complexidades, muitas empresas esto rapidamente desenvolvendo redes estratgicas globais. Segundo Collazo, h oito razes estratgicas que justificam a entrada de uma empresa em uma aliana: 1- Preenchimento de lacunas no mercado atual e nas bases tecnolgicas; 2- Transformao do excesso de capacidade de produo em lucros; 3- Reduo do risco e dos custos de entrar em novos mercados; 4- Acelerao do processo de lanamento de novos produtos; 5- Gerao de economia de escala; 6- Superao de barreiras legais e comerciais; 7- Extenso do escopo das operaes existentes; 8- Reduo dos custos de sada no caso de abandono de operaes. Pr-requisitos para uma aliana vencedora: - Convenincia estratgica as empresas precisam avaliar suas prprias competncias-ncleo e, depois, precisam encontrar um scio que complemente suas linhas de negcios, posies geogrficas ou competncias. Ex.: Hub das Amricas - Foco no longo prazo as empresas devem focar nos ganhos que podem ser obtidos nos anos seguintes do que no curto prazo. Ex.: Fabricante de vidro/cermica x fabricante de eletroeletrnicos. - Flexibilidade as empresas precisam ser flexveis para atuar em parceria. Ex.: Fabricante de remdio e depois administradora do faturamento global.

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Muitas alianas estratgicas tomam a forma de alianas de marketing (marketing mix) e elas classificam-se em 4 categorias importantes: a- Alianas de produto/servio uma empresa licencia outra para fabricar seu produto ou duas empresas em conjunto vendem seus produtos complementares ou um novo produto. Ex.: Ao usar operadora de telefonia Sprint ganha-se um walkman da empresa Sony. b- Alianas promocionais uma empresa concorda em promover produto ou servio de outra. Ex.: Figurinhas do Rei Leo da empresa Disney na compra de hambrguer da Burger King. c- Alianas logsticas uma empresa oferece servios de apoio logstico ao produto de outra. Ex.: Correios e Web. d- Parcerias de preo uma ou mais empresas adota(m) um acordo de preo. Ex.: Hotel e locadora de veculos.
a 6 Formulao do Programa a adoo de programas de apoio detalhados. Ex.: se a administrao decidir que o negcio deve conquistar liderana tecnolgica, precisar implementar programas para fortalecer o departamento de P&D, reunir inteligncia tecnolgica, desenvolver produtos superiores, treinar a fora de vendas, desenvolver anncios para comunicar essa liderana etc. Aps os programas serem formulados, o pessoal deve avaliar seus custos. O mtodo de custeio ABC (Activity-Based Costing) deve ser aplicado s atividades de marketing para determinar se elas produziro os resultados suficientes para justificar seu custo. A7 IMPLEMENTAO - O modelo 7-S da McKinsey (fig. esq.) para o sucesso empresarial apresenta que os 3 primeiros elementos (estratgia, estrutura e sistemas) so considerados o hardware do sucesso e os outros quatro elementos (estilo, pessoal, habilidades e valores compartilhados) so considerados o software. Sendo que estilo significa que os funcionrios da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento; o pessoal significa que a empresa contrata funcionrios capacitados, bem treinados e que desempenham bem suas tarefas; habilidade significa que os funcionrios esto preparados para seguir estratgias da empresa; valores compartilhados significa que os funcionrios dividem os melhores valores e misses. Quando esses elementos esto presentes, geralmente, as empresas so bem-sucedidas na implementao da estratgia.
A 8 FEEDBACK E CONTROLE a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. Lembrando que alguns ambientes mantmse estveis de um ano para outro; outros desenvolvem-se lentamente, de maneira previsvel; ainda h outros que mudam rapidamente de maneira imprevisvel. O certo que o ambiente mudar e quando isso ocorrer, ser necessrio rever o processo de implementao de programas, estratgias ou at objetivas da empresa. Peter Drucker afirma que mais importante ser eficaz (fazer as coisas certas) do que ser eficiente (fazer corretamente as coisas) e as empresas mais bem-sucedidas excedem essas duas dimenses.

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As organizaes, principalmente, as grandes esto sujeitas inrcia. Elas so construdas como mquinas eficientes e difcil mudar qualquer parte sem envolver ajustes em outras; entretanto, elas podem ser mudadas atravs da liderana, preferencialmente antes de uma crise, muito embora isso ocorra sempre no meio de uma delas. A chave para o sucesso a administrao estar disposta a examinar as mudanas ambientais e a adotar novas metas e comportamentos associados, atravs de um planejamento estratgico flexvel para manter uma adequao vivel com a evoluo ambiental. Processo de Marketing O planejamento corporativo, divisional e das unidades de negcio parte integral do processo de marketing. Para entender totalmente o processo de marketing, deve-se, primeiramente, examinar como uma empresa define o seu negcio. A tarefa de qualquer negcio entregar valor ao mercado e obter algum lucro. H pelo menos duas vises do processo de entrega de valor: Duas vises do processo de entrega de valor:
a- Viso tradicional do processo fsico a empresa fabrica algo para, depois, vender. Nesta viso, marketing entra em ao na segunda metade do processo de entrega de valor. Ainda, a e,presa sabe o que fabrica e que o mercado comprar unidades suficientes para ela obter lucro. Essa viso pode ser bem-sucedida em economias de escassez onde os consumidores esto desesperados procura de bens, no importando qualidades, caractersticas ou estilo. Portanto, ela no funciona em economias mais competitivas, onde as pessoas possuem muita escolha. b- Viso do processo do negcio a empresa desenha a oferta para mercados-alvos bem definidos, nela o marketing vem no incio do processo. Em vez de enfatizar a fabricao e a venda, as empresas vem-se como parte de uma seqncia de criao e entrega de valor. A seqncia consiste de trs partes: a 1 fase a escolha de valor que representa o trabalho de marketing, antes da existncia de qualquer produto; deve-se segmentar o mercado, selecionar o alvo apropriado e desenvolver o posicionamento de valor da oferta. A frmula segmentao + escolha de alvo + posicionamento a essncia do marketing estratgico.
a 2 fase a entrega de valor onde as especificaes e os servios do produto tangvel devem ser detalhadas, o preo-alvo estabelecido e o produto, fabricado e distribudo. O desenvolvimento das caractersticas especficas do produto, os preos e a distribuio ocorrem nesse estgio e so parte do marketing ttico da fase da seqncia criao e entrega de valor.

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3a fase a comunicao de valor onde entra mais em ao o marketing ttico, utilizando-se a fora de vendas, promoo de vendas, propaganda e outras iniciativas promocionais para informar o mercado sobre o produto. Os japoneses tm desenvolvido mais a viso do processo de criao e entrega de valor, divulgando os seguintes conceitos: - Tempo zero para atender ao feedback do consumidor o feedback do consumidor deve ser continuamente detectado aps a compra para a empresa descobrir como melhorar o sue produto e seu marketing. - Tempo zero para melhoria do produto a empresa deve avaliar todas as idias de melhorias recebidas de consumidores e funcionrios e introduzir as mais valiosas e viveis o mais breve possvel. - Tempo zero de compra a empresa deve receber as peas e suprimentos necessrios continuamente adotando acordos JIT com os fornecedores, porque baixando os custos, ela pode baixar os custos. - Tempo zero de ajuste de mquinas e linha de montagem (setup) a empresa deve estar preparada para fabricar quaisquer de seus produtos assim que receber os pedidos, sem altos custos de setup ou de tempo. - Zero defeito os produtos devem ser de alta qualidade e livres de falhas ou defeitos (fazer a certa da 1 vez). Para assumir essas responsabilidades, os administradores de marketing (nvel corporativo, divisional ou de unidade de negcio) seguem um processo de marketing; trabalhando conforme os planos estabelecidos em nveis hierrquicos superiores, os gerentes de produtos preparam um plano de marketing para produtos, linhas de produtos ou marcas. ATENO: Em suma, processo de marketing consiste na anlise de oportunidades, desenvolvimento de estratgias, planejamento de programas e administrao do esforo de marketing. Processo de Administrao de Marketing: Desenvolvimento Anlise das das Estratgias de Oportunidades de => Marketing Marketing
=>
Planejamento dos Programas de Marketing
=>
Administrao do Esforo de Marketing
a- Anlise das Oportunidades de Marketing os administradores de marketing devem analisar as oportunidades de longo prazo oferecidas pelo mercado ao melhorar o desempenho de sua UEN/BSU. Para avaliar as oportunidades, a empresa precisa operar um sistema de informaes de marketing confivel onde a pesquisa de marketing indispensvel porque as empresas podem atender bem seus consumidores apenas detectando suas necessidades e desejos, localizaes, hbitos de compra e assim por diante. b- Desenvolvimento das Estratgias de Marketing decidido o posicionamento do produto, a empresa deve iniciar o desenvolvimento do novo produto, test-lo e lan-lo no mercado, para isso, so necessrias ferramentas de deciso e controles diferentes nos vrios estgios do processo de desenvolvimento do novo produto. Aps o lanamento, a estratgia de produto ter que ser modificada nos diferentes estgios de seu CVP, alm disso a escolha estratgica depende do papel exercido pela empresa, seja como lder de mercado, desafiadora, seguidora ou ocupante de nicho. Finalmente, a estratgia precisa levar em considerao as oportunidades globais e os desafios mutantes. c- Planejamento dos Programas de Marketing para transformar a estratgia de marketing em programas de marketing, os administradores devem tomar decises bsicas sobre: c1- As despesas de marketing - o nvel que necessrio para a empresa atingir seus objetivos de marketing, normalmente, as empresas estabelecem seus oramentos de marketing baseando-se em uma percentagem da meta de vendas);

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c2- O composto de marketing - conjunto de ferramentas que a empresa usas para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo, sendo que h dezenas de ferramentas, uma delas so os 4Ps (produto, preo, praa e promoo) do Jerome McCarthy; c3- Alocao de marketing decide-se sobre a alocao do oramento de marketing entre os vrios produtos, canais, mdias de promoo e reas de vendas. ATENO: O produto a ferramenta mais bsica do composto de marketing porque ele a oferta tangvel da empresa para o mercado; o preo uma ferramenta crtica do composto, porque ele deve ser compatvel com o valor percebido da oferta; a praa outra ferramenta-chave e inclui as vrias atividades assumidas pela empresa para tornar o produto acessvel e disponvel aos consumidores-alvos; a promoo como quarta ferramenta do composto, inclui as atividades desempenhadas pela empresa para comunicar e promover seus produtos ao mercado-alvo. Estratgia do composto de marketing:
d- Administrao do Esforo de Marketing a empresa deve construir uma organizao de marketing capaz de implementar o plano de marketing. Tipicamente, os departamentos de marketing a so dirigidos por um vice-presidente de marketing que desempenha trs tarefas: a 1 coordea nar todo o trabalho do pessoal de marketing; a 2 trabalhar diretamente com outros vicea presidentes funcionais; a 3 selecionar, treinar, dirigir, motivar e avaliar pessoas. Normalmente, h muitas surpresas e desapontamentos na fase de implementao dos planos de marketing, por isto a empresa precisa de feedback e controle. H trs tipos de controles de marketing: a- Controle do plano anual cabe assegurar que a empresa est atingindo suas metas de vendas, lucros etc. Num passo a passo a administrao deve: a1- Estabelecer metas bem definidas para cada ms ou trimestre; a2- Mensurar seu desempenho contnuo mo mercado; a3- Determinar as principais causas de quaisquer hiatos srios de desempenho. a4- Escolher aes corretivas para preencher os hiatos entre metas e desempenho. b- Controle de rentabilidade cabe mensurar a rentabilidade real de produtos, grupos de consumidores, canais comerciais e tamanhos de pedidos. difcil porque, raramente, o sistema contbil de uma empresa desenvolvido para relatar a rentabilidade real de diferentes entidades e atividades de marketing. A anlise da rentabilidade de marketing mensura a rentabilidade de vrias atividades de marketing. Os estudos de eficincia de marketing procuram determinar como as vrias atividades de marketing podem ser desempenhadas com maior eficincia.

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c- Controle estratgico cabe avalia se a estratgia e marketing da empresa est apropriada s condies de trabalho; em razo das rpidas mudanas no ambiente de marketing, cada empresa precisa reavaliar periodicamente sua eficcia de marketing atravs de um instrumento de controle conhecido como auditoria de marketing. Fatores que influenciam a estratgia de marketing da empresa:
Planejamento do Produto: Natureza e Contedo de um Plano de Marketing: Cada nvel de produto (linha de produto ou marca) de uma UEN/BSU deve desenvolver um plano de marketing para atingir seus objetivos. O plano de marketing um dos produtos mais importantes do processo de marketing. Os planos de marketing so compostos de vrias sees. Contedo de um plano de marketing: I- Sumrio executivo e ndice de contedo apresenta uma breve viso do plano proposto. II- Situao atual de marketing apresenta dados histricos relevantes sobre o mercado, produto, concorrncia, distribuio e macroambiente. III- Anlise de oportunidades e assuntos identifica as principais ameaas/oportunidades, foras/fraquezas e assuntos relativos ao produto. IV- Objetivos define as metas financeiras e de marketing do plano em termos de volume de vendas, participao de mercado e lucro. V- Estratgia de marketing apresenta a abordagem ampla de marketing que ser usada para atingir os objetivos do plano. Dentre 3 estratgias (LTC, diferenciao e foco/enfoque) e reas (mercado-alvo, posicionamento, linha de produtos, preo, pontos de distribuio, fora de vendas, servios, propaganda, promoo de vendas, P&D, pesquisa de marketing) VI- Programas de ao apresenta programas de marketing especiais preparados para atingir os objetivos do negcio o que ser feito? quando ser feito? quem far? quanto custar? VII- Demonstrao de resultado planejado prev o resultado financeiro esperado pelo plano (ROI). VIII- Controle indica como o plano ser monitorado, a periodicidade do controle e o plano de contingncia.

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C- VALOR, CUSTO E SATISFAO:

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Todas as economias modernas operam em mercados e h 5 mercados bsicos:

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Mxima de marketing: conhea o mercado-alvo e saiba como satisfaz-lo.

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...melhorando os processos crticos da empresa...

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Q.: Pode-se correlacionar o CVP com a matriz BCG?

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1- Concorrente desenvolve um sistema de iluminao superior. 2- Depresso econmica mais prolongada.

3- Custos mais elevados. 4- Legislao para reduzir o nmero de estdios de TV.

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Baixo preo Ex.: Rao Popular (Biriba)

Alto Preo Ex.: Rao Premium (Royal Canin)

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