He

OSTOS GOMEZ, Max. RAMIREZ GONZALES, Niels. SAENZ FERNANDEZ, Anthony. GAMERO ARANDA, Luis.

Helio, Grupo de Trabajo.

ADMINISTRACIN Y GERENTES
Caso: Hewlett-Packard

RESUMEN
Este caso trata sobre el estilo Hewlett-Packard creadores de la empresa que lleva sus iniciales HP, estos fabrican productos como computadoras, calculadoras, etc. Pero lo ms importante es la forma de administracin (estilo) que es un legado de sus creadores. En esta empresa existe una poltica de puertas abiertas, los gerentes no estn aislados, mas bien se desplazan por toda organizacin no pierden contacto con lo que ocurre en la compaa, adems los trabajadores se sienten motivados por trabajar de manera eficaz y eficiente.

NDICE
I.II.III.IV.V.VI.VII.VIII.Objetivos del Taller. Marco terico y conceptual. Solucin de la lectura del caso. Balotario de preguntas y respuestas. Conclusiones. Recomendaciones. Bibliografa. Anexos. 4 4 10 11 15 16 16 16

I.- OBJETIVOS DEL TALLER

Conocer experiencias exitosas de empresas que han sido bien dirigidas gracias a los nuevos conceptos de administracin en esta era de cambios y adelantos tecnolgicos. Tener la base de esas experiencias para la aplicacin en futuros proyectos empresariales que impliquen el liderazgo del grupo humano que va conformar la empresa

II.- MARCO TERICO Y CONCEPTUAL

EL ANTIGUO CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN Y LA GERENCIA

El antiguo concepto de empresa, organizaba jerrquicamente en un organigrama a los ejecutivos, delegandoles funcione particulares y diferentes dentro de la organizacin, las ordenes se mandaban de arriba a bajo de manera casi dictatorial y sin lugar a discusiones u objeciones; normalmente quien encabezaba el organigrama en vez de delegar facultades, trataba de estar supervisando a cada uno de sus subalternos, causando cansancio, agotamiento y poca eficiencia. Este modelo tradicional de la compaa dependa exclusivamente de la sabidura y la experiencia del top management y la eficacia de los sistemas y procesos establecidos para transferirlas y explotarlas en la actividad diaria. La mayora de estas empresas fueron diseadas para extraer valor de todos sus activos, entre ellos , los recursos humanos, sacrificando la eficiencia dinmica del largo plazo, derivada de la mejora continua de la capacidad de los individuaos de crear valor. Antes era muy fcil definir a los gerentes: eran los miembros de la organizacin que les decan a los dems lo que tenan que hacer y como era fcil distinguirlos de los empleados no administrativos, ya que los ltimos integraban la organizacin de los que trabajaban directamente en un puesto o tarea y no tenan subordinados.

Cmo se clasifican los gerentes en las organizaciones?

En las organizaciones de estructura tradicional, formados piramidalmente , en la que el nmero de empleados es mayor en la base que en el vrtice, los gerentes se describen como gerentes de primera lnea , gerentes medios y directores; es fcil identificarlos quienes son exactamente aunque tengan ttulos diversos. Los gerentes de primera lnea se encuentran en el nivel administrativo inferior y dirigen el trabajo de los empleados no administrativos que se ocupan directa o indirectamente de la produccin o la creacin de los productos de la administracin. tambin se le llaman supervisores , jefes de turno, gerentes de distrito, jefes de departamento, jefes de oficina y capataces. Los gerentes medios comprenden todos los niveles administrativos entre la primera lnea y la direccinde la organizacin. Dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea y ostentan ttulos como gerentes regionales , director de proyecto, gerente de planta , o gerente de divisin. Hacia la cspide de la organizacin se encuentran los directores responsables de tomar decisiones que abarcan toda la organizacin, determinando sus planes y sus metas . Tienen ttulos como vicepresidentes ejecutivos, presidente, director administrativo, director de operaciones, presidente del concejo de administracin. Estos generan y estimulan grandes cambios a la organizacin. 4

La administracin es lo que hacen los gerentes, pero el enunciado elemental no dice mucho. Una explicacin ms completa es que la administracin consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas. Ya sabemos que coordinar el trabajo de otros es lo que distingue una posicin gerencial de las dems, sin embargo, esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran. La administracin requiere la coordinacin eficiente y eficaz de las actividades laborales de la organizacin, a eso aspiran los gerentes. La eficiencia consiste en obtener el mayor resultado con la mnima inversin. y los gerentes tienen recursos escasos de persona, dinero, y equipo por lo que se preocupa por aprovecharlos eficientemente. No basta ser eficiente. La administracin tambin se interesa en ser eficaz, en completar las actividades para conseguir las metas de la organizacin. Se define eficacia como hacer las cosas correctas, y son las actividades del trabajo con las que la organizacin alcanza sus objetivos. mientras que la eficiencia concierne a los medios para hacer las cosas, la eficacia tiene que ver con los fines, con la concecucion de las metas de la organizacin de la manera mas eficiente. en las organizaciones exitosas, la eficiencia y la eficacia van emparejadas. La mala administracin es el resultado de la ineficiencia y de la ineficacia.

Qu hacen los gerentes?

La explicacion no es sencilla. Asi como no hay dos empresas iguales, tampoco hay dos puestos de administracin iguales. A pesar de este problema los estudiosos de la gerencia, crearon tres esquemas de clasificacin para describir lo que hacen los gerentes: por funciones, papeles, y habilidades. Funciones Administrativas. Es la realizacin de ciertas actividades o deberes al tiempo que coordinan de manera eficaz y eficiente los trabajos de loa dems. Ya a principios del siglo XX el industrial francs Henri Fayol propuso que los gerentes desempenan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. En la dcada de 1950, se deca que las funciones eran: planear, organizar, reunir personal, dirigir y controlar. Hoy en la mayor parte de los textos, estn organizados en cuatro funciones: planear, organizar, dirigir y controlar.

Planeacin Fijar metas, establecer estrategias y trazar planes especiales para coordinar las actividades

Organizacin Determinar qu hay que hacer, como hay que hacerlo y quien va a hacerlo

Direccin Dirigir y motivar a los participantes y resolver los conflictos.

Control Vigilar las actividades para asegurarse de que se realizan como se plane.

Llevan a Alcanzar la finalidad declarada de la organizacin

Si uno no piensa en ningn destino en particular, puede tomar cualquier vereda. Y si uno quiere ir a un destino en particular, hay que planear la mejor manera de llegar ah. De esta afirmacin podemos en contraste, tomar una cita de Peter Senge, cuando dice que si el top management no tiene tiempo para un proyecto que alienta, porque habra de dedicarle el suyo el resto de la gente. Al gunas corrientes indican que la labor de los gerentes no es de realizaciones personales, sino ayudar a los dems a hacer su trabajo y conseguir logros. Senge advierte:Integrar una red de gente comprometida no solo implica reunirse, sino tambin conversar, leer, enviar y recibir correo electrnico. Sin tiempo para la prctica regular de la habilidad de pensar sistemticamente o intercambiar opiniones, nunca habr un cambio profundo, an cuando todos estn interesados en conseguirlo La administracin es el ente encargado de planear la mejor manera de alcanzar los objetivos, definiendolo claramante y buscando los medios para conseguirlo. Los gerentes que desempean la funcin de planeacin definen la metas, fijan las estrategias para alcanzarlas y trazan planes para integrar y coordinar las actividades. Y son responsables de disponer el trabajo para conseguir tales metas. Esta funcin se llama organizacin, al organizar, determinan las tareas que hay que hacer, quin las hace, cmo se agrupan, quien rinde cuentas a quin y donde se toman las decisiones. Como en todas las organizaciones hay personas, el gerente debe trabajar con ellas y a travs de ellas para alcanzar estas metas. Esta es la funcin de direccin. Los gerentes dirigen cuando motivan a sus subordinados, influyen en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de comunicacion o de cualquier otra manera se ocupan del comportamiento de los empleados. La ltima funcin es la de control, que es la evaluacin de cmo van las tareas asignadas y si se marcha como estaba previsto. Si hay desviaciones significativas, el deber de la administracin es retomar las riendas del desempeo. Es un proceso de vigilar, comparar, corregir. Si bien estas funciones aclaran el panorama de lo que es la gerencia y sus funciones, existen otros puntos de vista que indican que este enfoque no es apropiado ni pertinente.

Roles del gerente. Henry Mintzberg, destacado investigador de la administracin, estudi a los gerentes en la prctica. Y que la mejor manera de describirlos es observando los roles que representan en el trabajo. El lleg a la conclusin que los gerentes representan 10 roles muy relacionados, entendiendo como roles como las categoras particulares del comportamiento administrativo. Veamos el cuadro: 6

ROL

DESCRIPCIN

Ejemplo de actividades identificables Recibira los visitantes; firmar documentos legales. Realizar prcticamente todas las actividades que se refieren a los subordinados. Tramitar el correo; trabajar con organismois externos; realizar otras actividades con gente de fuera. Leer periodicos e informes; cultivar contactos personales. Celebrar juntas de informacion; llamar por telefono para difundir informacion. Celebrar juntas de directores; dar informacion a los medios de comunicacion. Organizar la estrategia y sesiones de revision para crear programas nuevos. Organizar la estrategia y sesiones de revision en caso de perturbaciones y crisis. Programar; solicitar autorizaciones; realizar lasw actividades que conciernen al presupuesto y la programacion del trabajo de los subordinados. Participar en las negociaciones contraactuales con el sindicato.

Interpersonal Figura de autoridad Jefe simblico; obligado a realizar deberes rutinarios de ndole legal o social. Lder Responsable de la motivacin de los subordinados; responsable de reunir al personal, capacitarlo y deberes relacionados Enlace Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan informacin. Informativo Supervisor Difusor Vocero De decisin Empresario Manejador de perturbaciones Distribuidor de recursos

Busca y recibe amplia informacion interna y externa para comprender a fondo la organizacion y el ambiente. Transmite la informacion recibida de fuera o de loa subordinados a los miembros de la organizacion. Transmite informacion a gente de fuera sobre los planes de la organizacion, politicas, acciones, resultados, etc. Busca oportunidades en la organizacion y el entorno e inicia proyectos de mejora para producir cambios. Es responsable de las acciones correctivas cuando la organizacion enfrenta perturbaciones graves e inesperadas. Es responsable de la asignacion de todos los recursos de la organizacion; toma o aprueba todas las decisiones importantes de la organizacion. Es responsable de representar a la organizacion en la principales negociaciones.

Negociador

Fuente: H. Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 93-94.

Los roles interpersonales son aquellos que tienen que ver con la gente y otros deberes protocolares y simbolicos. Los roles interpersonales son figuras de autoridad, lder y enlace. Los roles informativos consisten en recibir, almacenar y difundir informacion. Los tres roles incluyen el de supervisor, el de difusor y el vocero. Los roles de decision giran en torno a la toma de decisiones y son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador. Mintzberg concluy que las actividades de los gerentes consisten en relacionarse con los dems, con la organizacion en s misma y con el exterior de la organizacion. Postul tambin que las actividades del gerente en estos roles se encuentran entre la reflexin (pensar) y la accin (actuar). Cuando reflexionan, piensan, ponderan y consideran. Cuando actan, hacen, se desempean, participan. La validez de las categoras de roles de Mintzberg se ha probado en varios estudios complementarios en diversas organizaciones y en distintos niveles de stas. Los roles de difusor, figura de autoridad, negociador, enlace y vocero son ms importantes en los niveles superioes de la organizacion, en tanto que el rol de lider es ms importante en los niveles inferiores que en los medios y superiores. Entonces, que enfoque es el correcto para definir a los gerentes, por funciones o por roles? Cada uno tiene sus mritos; sin embargo, el enfoque de las funciones es todavia la manera ms til de conceptualizar el trabajo del gerente. Los roles definidos por Mintzberg concuerdan bien con una o ms funciones en su mayora, pero no todos. La diferencia se explica de que todos los gerentes hacen trabajo que no es puramente administrativo.

Habilidades administrativas
Para un buen desempeo de los trabajos gerenciales, hace falta y es necesario poseer, ciertas habilidades.Habilidades tcnicas, como los conocimientos y competencia en un campo especializado como la ingeniera, cmputo, contabilidad o manufactura.Estas habilidades son ms importantes en los niveles inferiores de la administracin, pues estos gerentes tratan directamente con los empleados que hacen el trabajo de la organizacin. Habilidades de trato personal, que consiste en la capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto en forma individual como en grupo. Actividad crucial, pues quien las posee puede sacar lo mejor de su personal. Se comunican, motivan, dirigen e infunden entusiasmo y confianza. Habilidades conceptuales para pensar y concebir situaciones abstractas y complicadas, habilidad que los hace contemplar la organizacin en su totalidad, comprender las relaciones entre sus unidades y ver el lugar que ocupa en el entorno general. Estas habilidades son ms importantes en los niveles de administracin superiores.

Directores Gerentes medios Gerentes de nivel inferior

Habilidades Conceptuales Habilidades de trato personal Habilidades tcnicas Importancia 8

Habilidades Conceptuales
Capacidad de aprovechar la informacin para resolver problemas de las empresas. Identificar las oportunidades de innovacin. Reconocer los aspectos problemticos y aplicar las soluciones. Elegir la informacin crucial en grandes volumenes de datos Comprender las aplicaciones de la tecnologa en la empresa. Comprender el modelo comercial de la organizacin.

Habilidades de Comunicacin
Capacidad de transformar las ideas en palabras y acciones. Credibilidad entre los colegas, compaeros. Capacidad de escuchar y hacer preguntas. Capacidad de hacer presentaciones de palabra. Capacidad de hacer presentaciones con textos y grficas.

Habilidades de Eficacia
Capacidad de aportar ideas a los objetivos del rea. Enfoque en los clientes. Capacidad de desempear varias tareas; realizarlas a la vez. Habilidades de negociacin. Administracin de proyectos. Capacidad de revisar las operaciones y hacer mejoras. Determinar prioridades de atencin y actividad. Administracin de tiempo.

Habilidades de trato personal

Capacidades de director y tutor. Trabajar con personas y culturas diversas. Formar redes sociales dentro y fuera de la organizacin. Trabajar en equipo, cooperacin y compromiso.

En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin. Un gerente efectivo es aquel que: Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organizacin. Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores. Estimula la participacin de sus colaboradores en la planificacin, toma de deci siones y solucin de problemas. Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin. Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin. Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas. Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva. 9

Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas. Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores. Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables. Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar.

La formacin de un buen gerente

1. 2. 3. 4. Debe estar al tanto de las actualidades empresariales. Debe conocer los buenos y malos ejemplos de administracin. La observacin del desempeo de otros gerentes tiene que ser vital. Hablar con otros gerentes comunicandose las buenas y malas experiencias lo enriquecer. 5. Meditar siempre si le gusta o no ser gerente.

III.- SOLUCIN DE LA LECTURA DEL CASO

Solucin N1 Si. El estilo administrativo si crea un ambiente en el cual los empleados se sienten motivados. Lo distinto de la HP es el nfasis en la Honestidad, la profunda conviccin en el valor de las personas, la poltica de puertas abiertas que promueve el trabajo, la satisfaccin del cliente. Este estilo hace que el recurso humano se comprometa ms a hacer las cosas bien y en forma creativa ya que el ambiente es el ms adecuado y les permite ser ms objetivos a travs de los valores que es lo que los hace distintivos. La motivacin se constituye por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo, se considera tambin como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas opciones que se presentan en alguna situacin. En una empresa la motivacin provee eficacia al esfuerzo de todos buscando conseguir los objetivos de esta y lleva a una persona a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, consiguiendo en su accin un significado, por lo tanto el estilo HP contribuye a que sus empleados trabajen motivados y logren los objetivos de la organizacin. Solucin N2 De hecho funcionaria en empresas como: GOOGLE, APPLE, GyM, pero no para empresas que no son lderes, debido a que no aceptan cambios o son mas reacios a los cambios. Una de las condiciones para que funcione el estilo HP es libertad de proponer cambios e ideas innovadoras, flexibilidad en la aceptacin y adecuacin de los cambios. Algunas condiciones para el funcionamiento de este estilo son: Hacer un buen trabajo, que sea creativo, y que si tienen el ambiente propicio. La comunicacin permanente y el consenso en la toma de acuerdos al momento de establecer las metas de la empresa, todos los integrantes de la misma deben de estar informados de lo que se quiera lograr. Los lderes de la organizacin deben de 10

conocer sobre las relaciones humanas, el buen trato a los empleados, saber motivarlos para que alcancen los objetivos. Solucin N3 Es una afirmacin errnea, pues se puede motivar siempre a los integrantes de un grupo humano. Pues cada quien tiene su propio proyecto de vida, pero existe un proyecto colectivo, la empresa. Solucin N4 Tener una base tcnico-cientfica que nos permita destacar en nuestro desempeo como ingenieros. Solucin N5 El estilo HP: La administracin por objetivos complementado por la administracin por recorrido.

IV.- BALOTARIO DE PREGUNTAS

1.Qu ejemplos de polticas incentiva el estilo HP? Visitar a los empleados en sus puestos de trabajo Polticas de puertas abiertas Oportunidad de crecimiento en la compaa Fuerte cultura basada en el respeto hacia los empleados y en la contribucin a las comunidades en que operamos Administracin por objetivos 2.Qu importancia tiene la poltica de puertas abiertas en la empresa HP? Esto hace que cada empleado con mando o sin el, tenga derecho de acudir a tratar los casos de descontento, incomprensin u otros temas, a cualquier nivel por encima de su supervisor inmediato con la seguridad que esa accin no le acarreara consecuencias adversas. 3.Cul cree usted que fue la clave de la HP para tener xito? La clave fue cimentar una cultura de desempeo dedicada a proporcionar: servicio de calidad a los clientes, rendimientos atractivos a los inversionistas y satisfaccin en el trabajo a los empleados. 4.A su parecer se puede decir que sea importante el liderazgo en la HP como en otras compaas? porqu? S. Es importante, que en todos los niveles existan lideres lderes que tengan la responsabilidad de lograr resultados comerciales y de ejemplificar los valores de sus empresas. Esto porque: Los lderes inspiran, fomentan la colaboracin y transforman las estrategias y visiones comerciales en acciones cuyos objetivos son puntuales y claros. Los lderes eficaces dirigen, transmiten mensajes buenos y malos y ofrecen comentarios que son tiles. Los lderes demuestran que saben lo que hacen y adems estn dispuestos a aceptar los comentarios de los dems y a mejorar constantemente. Los lderes hablan con una sola voz y actan para eliminar tareas prescindibles. 11

5.Es importante la motivacin en una empresa? Si, es muy importante porque favorecen factores en el mbito laboral. Para comprender los factores que favorecen la motivacin en el trabajo se debe tener en cuenta que la conducta humana est orientada a alcanzar objetivos. En este sentido, si un directivo consigue motivar a un trabajador para alcanzar unos objetivos en la empresa, estos acabarn formando parte de sus objetivos personales. Dicho de otra forma, un trabajador motivado canalizar sus esfuerzos en alcanzar los objetivos de la empresa, ya que dichos objetivos habrn pasado a formar parte de sus propios objetivos. Las dos grandes preguntas que se plantean al respecto son: Qu conduce a las personas a actuar de una manera determinada? Por qu se trabaja? Las teoras que se exponen en el siguiente apartado pretenden dar respuesta a estas preguntas. Hay tantas motivaciones como personas o situaciones concretas. La motivacin de un trabajador puede ir desde obtener dinero para cubrir sus necesidades bsicas y las de las personas que estn a su cargo, hasta conseguir el reconocimiento social. Adems, los elementos motivadores de los trabajadores no permanecen invariables a lo largo del tiempo, sino que van evolucionando en la medida que el sujeto va cubriendo sus necesidades y deseos. Para motivar a los trabajadores hay que tener en cuenta su escala de valores, su cultura, la situacin econmica del entorno en el que viven o las metas u objetivos que pretenden alcanzar mediante el trabajo. Obviamente, las metas de un trabajador en un pas desarrollado son radicalmente distintas a las de un trabajador en un pas en vas de desarrollo. La personalidad y las necesidades de los trabajadores son los principales factores que directivos y gerentes deben valorar a la hora de garantizar la motivacin de sus empleados. Para los trabajadores, las principales fuentes de motivacin externa son: El dinero. No obstante, en ocasiones, a medida que un trabajador va mejorando su estatus econmico disminuye la importancia que le da al dinero. Por tanto, el dinero no motivar de la misma manera a un trabajador que tiene sus necesidades cubiertas que a un trabajador que lo necesita para subsistir. El reconocimiento dentro de la empresa. Un reconocimiento continuo puede dejar de ser motivador y debe ser proporcional a la tarea realizada. La responsabilidad sobre el trabajo. Esta debe corresponder con la formacin y las capacidades de cada uno. El reconocimiento social. Un trabajo valorado y reconocido por la sociedad es una fuente de motivacin por s mismo. 6. Cmo se puede motivar a los integrantes de una empresa? Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar son: Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo. El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin extrnseca ms obvia. El dinero constituye la zanahoria que la gran mayora de la gente quiere. Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere: Tener niveles salariales competitivos para atraer y retener a la gente. Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente. Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo as un incentivo directo. Hacer explcitos los requerimientos La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qu le pasar si no lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta requeridos. 12

Desarrollar el sentido de compromiso Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin de la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que si la organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar. Motivar a travs del trabajo mismo Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca. Las retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones. Retribuir y reconocer el logro Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad (retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrnsecas).El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente. Ejercer liderazgo El liderazgo desempea un papel clave en la motivacin. Eleva el nivel de compromiso e identificacin y adems, da un sentido de direccin. Puede clarificar papeles y objetivos, desarrollar un sentido de propsito y fomentar el espritu de equipo. Un lder debe ser la persona que nos diga hacia dnde ir; pero sobre todo nos debe dar confianza de que ese lugar al que nos dirige es correcto. Paradjicamente, lo nico estable en el mundo es el cambio. Tenemos un medio ambiente que cambia a un ritmo acelerado y los individuos deben cambiar a ese ritmo. Para que haya liderazgo dentro de las organizaciones, se debe lograr la confianza de todos los niveles y la confianza depende de la integridad de cada una de las personas que la forman. Crear trabajo en equipo Un equipo cohesivo arrastrar consigo a todos sus miembros. El entusiasmo es contagioso, de modo que si alguien puede generar entusiasmo por la tarea de su equipo, tiene muchas ms probabilidades de lograr que todo siga su camino. Sin embargo hay que tener presente que el equipo puede actuar en su contra. Entrenar y formar a la gente Los programas de formacin y entrenamientos sistemticos, constituyen una motivacin al darle a la gente la oportunidad de mejorar sus capacidades y alcanzar posiciones de mayor responsabilidad. Eliminar los factores negativos Hay tambin agentes negativos de insatisfaccin, a los que se refiere Herzberg (factores de higiene) los cuales en lo posible se deben minimizar. Uno de ellos es una estructura salarial que no sea equitativa; otros son malas condiciones laborales, inadecuada supervisin y prcticas restrictivas o burocrticas injustificadas. Todos los mtodos de motivacin pueden y deben usarse. No obstante la mezcla depender del individuo interesado y de los requerimientos de la organizacin. A pesar de que algunos expertos en relaciones humanas deploren las tcnicas de castigos e incentivos, estas funcionan y, aplicadas con discernimiento, tienen que formar parte del programa de motivacin.

7. Hacia adonde apuntan las organizaciones de las empresas del futuro?

Las empresas apuntan a que es el capital humano ocupe un lugar an ms central que el capital financiero. Este ha aportado a la compaa y lo seguira haciendo en el futuro. 13

Y que dice Peter Senge, en las empresas no siempre se hace lo que se dice, ya sea por falta de capacidad o de voluntad. Las empresas no han aprendido a cambiar por un error conceptual de sus ejecutivos: la siguen considerando una mquina que hay que controlar y reparar y no un organismo vivo al que hay que alimentar, cuidar, fortalecer. Y dar libertad para multiplicarse. Este es el caso de HP, ante el primer signo de migracin de valor supieron redisear su arquitectura para que todos tengan capacidad de actuar independientemente. Sumantra Ghoshal, avanza un paso ms, apunta a la empresa individualizada, llamando rehenes a los ejecutivos y gerentes a quienes invitaba a liberarse de la prisin corporativa para; tomar la iniciativa y liberar la curiosidad innata que impulsa al espritu a ser gregario. Para Ghoshal, estos son los dos pilares del modelo de organizacin individualizada, que lleva a los seres humanos a interactuar con otros y aprender de ellos. Afirma que la organizacin individualizada asume la calidad y competencia de todos sus empleados.

8. Cul debe ser el pensamiento de los gerentes mirando al futuro?

Nuevamente tenemos la respuesta de Senge, en uno de sus ms famosos artculos llamado:Se necesitan jardineros en donde afirma contundentemente que los gerentes tienen que dejar de pensar como mecnicos y actuar como si fueran jardineros. Queriendo decir que las empresas son organismos vivientes que requieren cuidados muy diferentes a los que exigen las mquinas. Esta visin es menos optimista que la esbozada en 1990 cuando escribi La quinta disciplina.La realidad de las empresas y organizaciones que encararon procesos de cambio es que emprenderlos y sobre todo sostenerlos, es ms dificil de lo que se supone. Aunque todos reconocen la importancia del conocimiento y el aprendizaje, la complejidad del entorno en el que opera la mayora de las empresas, las somete a una presin bajo la cual es cada vez ms traumtico encontrar el equilibrio dice Senge. Y concluye que en esta segunda etapa, asegura que la forma de manejar el tiempo y el liderazgo ser el rasgo distintivo de las empresas exitosas.

9. Cul es el proceso para modernizarse?

Todo proceso de aprendizaje exige que quienes participen aprendan a asignar tiempo a la reflexin, a la planificacin, al trabajo en equipo.Integrar una red de gente comprometida no slo implica reunirse, sino tambin conversar, leer, enviar y recibie correo electrnico. Sin tiempo suficiente para la prctica regular de la habilidad de pensar sistmicamente o intercambiar opiniones, nunca habr un cambio profundo an cuando todos estn interesados en conseguirlo, advierte Senge. El factor tiempo es un condicionante de los procesos de cambio, otro es la alta rotacin en los puestos corporativos. Tan importante como el compromiso del lder en cualquier proceso de cambio, es tambin la continuidad en el liderazgo de quien lo impulsa. Se tiene que desechar la imagen que asocia a los lderes con esos pocos poderosos, a la cabeza de la escala jerarquica, relativamente ricos y dueos de las decisiones que producen cambios.

10. Cmo hacerse lder?

El liderazgo es la capacidad de una comunidad de personas de dar forma a su futuro y, especialmente, de sostener el proceso de cambio necesario para hacerlo. La fuente es la tensin creativa, en la energa que se genera cuando la gente articula una visin y es sincera respecto de la realidad. Hay tres tipos de lderes comunitarios. Los lideres de lneas locales, creativos y comprometidos en su funcin, responsable de los resultados y autoridad suficiente para encarar los cambios en su rea de influencia. Los lderes de la red, constructores de la comunidad y tienen la capacidad para moverse por toda la organizacin, participa y alimenta redes de alianzas internas.Traen nuevas ideas y prcticas. Los lderes ejecutivos, responsables de crear un ambiente organizacional apto para la 14

innovacin y la generacin continua de conocimiento y lidiando con las presiones externas, inversores y accionistas incluidos

V.- CONCLUSIONES
Las empresas tienen que adaptarse al cambio tecnolgico. Tienen que establecer una gran red eficiente de comunicaciones entre el personal y clientes. Los ejecutivos tienen que considerar a la empresa como un organismo vivo no como una mquina. Los ejecutivos tienen que percibir los signos de cambios y cambiar de estrategias rpidamente. El valor de las empresas esta en la gente y sus ideas y no en lo que produce. Hay que tener un objetivo comn y un mnimo de valores compartidos para estructurar las unidades de la empresa. Se deben formar equipos interdisciplinarios que apoyen innovaciones y la difundan. La estructura debe promover la iniciativa individual y la curiosidad innata. La empresa de be asumir la competencia y la calidad del conocimiento de todos sus empleados. Se debe mejorar continuamente la capacidad de os individuos para dar valor. La empresa y su administracin debe ser flexible y descentralizada. El lder o top management, debe asignarse un tiempo para alentar proyectos. Los gerentes deben tener claro los roles que les corresponde en la empresa. La motivacin en la empresa es muy importante para mejorar la calidad de sus integrantes y estimular su identidad con ella. 15

VI.- RECOMENDACIONES
1. Hacer circulos de calidad y campaas constantes para el adiestramiento de los integrantes de la empresa. 2. La interconeccin de todas las secciones de la empresa es vital para las comunicaciones y estimula la participacin de sus integrantes. 3. Es importante identificar a los lderes de las distintas reas para su promocin y su preparacin como ejecutivos en sus respectivos niveles. 4. Estimular nuevos proyectos con la participacin de los ejecutivos de rangos superiores. 5. Flexibilizar la estructura administrativa, dando lugar a la participacin de secciones alejadas para integrarlas a la dinmica global de la empresa. 6. Integrar a los miembros de la empresa a los objetivos comunes tomando el mnimo de valores comunes evitando la competencia interna entre ellas. 7. Mejorar la eficiencia y eficacia de la organizacin identificando los problemas a partir de las mejoras en los niveles de adiestramiento de sus integrantes.

VII.- BIBLIOGRAFA
Hacia la organizacin flexible. Artculo de la revista Trend Management. Stoner, James A. F. ; Gilbert, Daniel R. ; Freeman, R. Edward. Administracin. Prentice-Hall Hispanoamericana , Naucalpan de Jurez, MEXICO. 4a ed.1996 Harold Koontz & Heinz Weihrich. Administracin: Una Perspectiva Global 11va Edicin

VIII.- ANEXOS
En el anexo incorporaremos parte de la organizacin de la empresa pesquera Austral, que ilustra como la estructura organizativa es manejada de manera moderna y funcional.

16

17