Jos Vicente Bandeira de Mello Cordeiro Engenheiro mecnico, mestre em Engenharia de Produo pela PUC-RJ, doutorando em Engenharia de Produo

pela UFSC e professor da FAE Business School.

E-mail: jvbmc@terra.com.br

A LOGSTICA COMO FERRAMENTA PARA A MELHORIA DO DESEMPENHO EM PEQUENAS EMPRESAS

ADMINISTRAO INTEGRADA DAS ATIVIDADES DE LOGSTICA BENEFICIA CLIENTE E EMPRESA
A logstica vem sendo apontada nos ltimos anos como um dos principais instrumentos para o aumento da competitividade em empresas dos mais diversos setores. Grandes empresas criaram departamentos e diretorias de logstica e passaram a visualizar seus fluxos de materiais, de informaes e de recursos financeiros de um ponto de vista interfuncional. Como continuidade desse processo, a nova onda de Supply Chain Management1 fez a perspectiva deixar de ser apenas interfuncional para se tornar interorganizacional. A competio nos setores de ponta vem se dando no mais entre empresas, mas entre cadeias de suprimento. Diante desse cenrio, o empreendedor ou o gestor da pequena empresa pode se questionar sobre a viabilidade da logstica em seu negcio. No seriam as ferramentas da logstica recomendadas apenas para as grandes empresas? De fato, grande parte da literatura especializada aborda, principalmente, exemplos de grandes empresas: a cadeia automobilstica e a produo just-in-time2 (JIT); o revolucionrio caso de postponement3 da Dell Computers; a construo de centros de distribuio; a eliminao de intermedirios no caso de alguns fabricantes de bebidas; entre outros. Juntos, esses exemplos do a impresso de que a logstica coisa para grandes corporaes, quando na realidade no .
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A logstica, como disciplina relacionada gesto de negcios, surgiu h pouco tempo. Entretanto, as atividades que compem o seu foco j so realizadas pelas organizaes desde o incio da produo em massa e incluem o planejamento e controle das atividades de suprimentos, produo e distribuio fsica. A grande mudana proporcionada pela logstica a integrao dessas atividades no mbito da empresa, seus fornecedores e seus canais de distribuio, incluindo os fluxos de materiais, informaes e seus impactos nos fluxos financeiros. Portanto, a logstica trata de atividades existentes em qualquer empresa e, por isso, pode ajud-la a melhorar seus resultados. Entretanto, antes de sugerir medidas para pequenas empresas, importante frisar que a logstica, como ferramenta para a melhoria do desempenho, deve ser pensada no contexto de uma estratgia.

PAPEL DA LOGSTICA
Clientes tendem a escolher produtos e servios que maximizem seu valor lquido. O valor lquido entregue ao cliente pode ser estimado pela seguinte equao:
VALOR LQUIDO ENTREGUE AO CLIENTE = (VALOR OU BENEFCIO TOTAL OBTIDO PELO CLIENTE) (CUSTO TOTAL DE OBTENO DO VALOR)

O valor total obtido pelo cliente em uma aquisio inclui suas percepes relacionadas ao produto, servios agregados, caractersticas pessoais e benefcios de imagem obtidos. Por outro lado, o custo total de obteno desse valor inclui custos monetrios, de tempo (tempo perdido), de energia fsica (cansao fsico) e psicolgicos (stress). A estratgia de uma empresa , em sua essncia, uma proposta de valor aos seus clientes, ou seja, a maneira pela qual esta tentar entregar aos seus consumidores um valor lquido superior ao dos concorrentes. Existem diversas propostas genricas As ferramentas da de valor. Podem ser citadas cinco: a) muito logstica so mais por mais; b) mais mesmo; recomendadas pelomenos; d)c) o mesmo por menos por apenas para as muito menos; e) mais por grandes empresas? menos. Em cada uma dessas propostas, a No! A logstica trata primeira parcela uma do valor de atividades m e d i d a pela empresa entregue existentes em ao cliente, e a segunda do qualquer empresa e uma medida estecusto incorrido por para pode tambm ajudar obt-lo, ambas medidas as pequenas a e m r e l a o a o s concorrentes. Num contexto estratgico, o papel da logstica contribuir para que a empresa consiga maximizar o valor entregue ao cliente e o valor agregado por ela prpria. O valor agregado pela empresa pode ser medido pela diferena entre a receita total e a despesa total incorrida para obt-la, incluindo os custos de oportunidade. De forma geral, as medidas de desempenho logstico podem ser divididas em duas categorias: nvel de servio e custos logsticos. Um elevado nvel de servio far com que o cliente perceba um aumento do valor lquido recebido. Por exemplo, quanto menor o tempo de entrega de um produto a partir do pedido do cliente, maior ser o valor de uso do produto e, ao mesmo tempo, menor ser o sacrifcio percebido pelo cliente na sua aquisio. Pelo lado da empresa, melhorias nos indicadores de nvel de servio tendem a vir acompanhadas por incrementos nas receitas obtidas devido a aumentos das vendas ou dos preos cobrados. Por outro lado, os custos logsticos dizem respeito aos custos incorridos pela empresa para proporcionar determinado nvel de servio a certos clientes ou mercados. Esses custos incluem os gastos com transporte, armazenagem, manuteno de estoques e de processamento de pedidos. Melhoria de desempenho nesta categoria representa um maior valor agregado pela empresa devido a redues das despesas totais. Alm disso, baixos custos logsticos tambm podem permitir que uma empresa cobre um preo menor, dentro de uma proposta de valor do tipo o mesmo por menos e acabe aumentando sua receita. Embora exista um trade-off4 entre os dois grupos de medidas, as empresas que ainda esto dando seus

primeiros passos na rea tm aqui uma grande oportunidade. Nesses casos, a implantao de algumas medidas pode contribuir de forma simultnea para a melhoria do nvel de servio e para a reduo dos custos logsticos, aumentando o valor percebido pelo cliente e o valor agregado pela empresa.

MEDIDAS PRTICAS
Embora existam pequenas empresas, geis e competitivas no que se refere ao desempenho logstico, muitas das empresas de pequeno porte costumam se incluir no grupo daquelas nas quais as atividades logsticas no esto integradas. Para essas, algumas medidas simples podem contribuir para um aumento significativo do desempenho em termos de nvel de servio e custos logsticos, proporcionando aumento do valor lquido oferecido ao cliente e do valor agregado pela empresa. Essas medidas seriam, entre outras: a) seleo de estratgias logsticas em funo das propostas de valor escolhidas; b) escolha de fornecedores e canais de distribuio com base em custos logsticos totais; c) utilizao de um sistema de informao comum para as atividades de compras de insumos, planejamento e programao da produo e da distribuio. Seleo de estratgias logsticas em funo das propostas de valor escolhidas

melhorarem seus resultados

Inicialmente, fundamental que a empresa no se deixe levar pelo estado da arte praticado pelas grandes empresas. A logstica empresarial deve sempre considerar seu contexto estratgico. No porque uma grande empresa do setor de alimentos e bebidas decidiu terminar seus contratos com suas distribuidoras e fazer seus produtos chegarem aos pontos de venda por meio de centros de distribuio prprios que uma pequena empresa dever seguir esse caminho. Muito pelo contrrio, empresas pequenas devem buscar canais de distribuio geis e nos quais predominem custos variveis. Parcerias com os Correios e empresas como o FedEx, por exemplo, so bemvindas nesses casos, bem como com distribuidores prximos aos mercados-alvo. O custo unitrio da distribuio poder ser maior do que o da grande empresa, mas ser menor do que se a empresa resolvesse fazer ela prpria a distribuio de seus produtos. Nesse caso, no existe volume para justificar os elevados custos fixos de uma distribuio prpria. O mesmo vale para outras tendncias relacionadas a suprimentos e produo. Portanto, no se
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A adoo de medidas simples pelas pequenas empresas pode contribuir para um aumento significativo de seu desempenho, em termos de nvel de servio e custos logsticos, proporcionando aumento do valor lquido oferecido ao cliente e do valor agregado pela empresa

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deve deixar levar por modismos! preciso definir a proposta de valor, selecionar os clientes-alvo e projetar um sistema logstico capaz de entregar o valor proposto ao menor custo possvel! Escolha de fornecedores e canais de distribuio com base em custos logsticos totais

Muitas empresas ainda selecionam seus fornecedores com base no preo de venda. Entretanto, no consideram que o lote mnimo de venda pode ser elevado e que eventualmente o fornecedor barato costuma no cumprir com os prazos de entrega. Nesse caso, embora o preo pago pela unidade seja o menor do mercado, a empresa estar incorrendo em grandes custos de armazenagem ou oferecendo a seus clientes um baixssimo nvel de servio. O lote mnimo gera grande estoque de ciclo, enquanto os atrasos constantes exigem grandes estoques de segurana. Situaes semelhantes costumam ocorrer na escolha de modais de transporte para a distribuio. Embora tenha um custo unitrio baixo, o transporte por navio pode, muitas vezes, exigir a manuteno de grandes estoques no incio e no final do percurso, tendo em vista um determinado nvel de servio. Muitas vezes, o barato acaba saindo caro. Portanto, mea seus custos logsticos considerando sempre sua totalidade, ou seja, os gastos com transporte, armazenagem, manuteno de estoques e de processamento de pedidos. Utilizao de um sistema de informao comum para as atividades de compra de insumos, planejamento e programao da produo e da distribuio

A aquisio de softwares caros no um pr-requisito para se ter atividades logsticas integradas. Muitas empresas conseguem excelente desempenho logstico no que se refere a custos e nvel de servio, utilizando planilhas Excel desenvolvidas por seus colaboradores para a sua realidade

sua produo interna pelo mesmo sistema, pode significar a abertura de um grande rombo de caixa. Portanto, se a empresa opera em um mercado no qual o fornecimento JIT uma tendncia ntida, deve pensar em comear de imediato a implantao desta filosofia internamente, combinando-a com o MRP e os sistemas de ponto de pedido.

Por fim, cabe uma considerao sobre a questo da tecnologia. A aquisio de softwares caros no um pr-requisito para se ter atividades logsticas integradas. Muitas empresas conseguem um excelente desempenho logstico no que se refere a custos e nvel de servio tendo por base planilhas Excel desenvolvidas por seus colaboradores especificamente para a sua realidade. A compra de um software deve vir apenas em um segundo momento, e este deve ser customizado junto ao fornecedor de sistemas de informtica. O mais importante, nesse caso, fazer com que os dados sejam compartilhados pelas reas de suprimento, produo e distribuio fsica, o que dever produzir grandes melhorias de custos e nvel de servio, contribuindo para que a empresa entregue efetivamente o valor proposto aos seus clientes e melhore o seu valor agregado, ficando mais prxima de seus objetivos de longo prazo.

NOTAS
1

Administrao da Cadeia de Suprimentos.

Esta terceira proposta diz respeito ao compartilhamento de informaes entre as atividades logsticas de suprimento, produo e distribuio como medida para a reduo de estoques e aumento do nvel de servio. fundamental utilizar as previses de compra por parte de clientes para programar a produo e para comprar os materiais necessrios. Embora isso possa parecer bvio para alguns, muitas empresas pequenas continuam com setores de compras independentes. Esses compradores costumam conseguir timos descontos com os fornecedores e acabam enchendo a empresa de estoque. Buscam timos funcionais e deixam de atingir o timo interfuncional. Portanto, salvo em casos especiais, o momento para compras de insumos de grande valor de giro deve ser definido por um sistema do tipo Materials Requirements Planning (MRP)5 e no pelo comprador. Os estoques de materiais de menor valor de giro podem ser acompanhados por sistemas baseados em pontos de pedido, mas tambm exigem algum tipo de controle informatizado e no devem ser repostos aleatoriamente. Um ponto que normalmente costuma sufocar as pequenas empresas a exigncia de fornecimento JIT por parte de grandes clientes. Fornecer em regime JIT, sem programar

Just-in-time (no momento certo) uma ferramenta de gesto de suprimentos, que consiste na manuteno e administrao
de estoques mnimos de insumos e de produtos, com objetivo de reduzir custos e o investimento em materiais.

3 Postponement (postergao) um conceito operacional, que consiste em retardar o acabamento de um produto at que

cheguem os pedidos dos clientes. Algo parecido com deixar para amanh o que pode ser feito amanh. O objetivo do postponement reduzir o estoque de produtos acabados e trazer flexibilidade operacional.
4

Trade-off um conceito utilizado em economia, sem traduo

adequada em portugus, que exprime a idia de que, para se obter algo que se deseja, necessrio sacrificar ou abrir mo de alguma coisa que se tem. As empresas devem buscar o equilbrio do trade-off. No caso em questo, melhorar o nvel de servio sem onerar demasiadamente o custo logstico.
5

Planejamento das Necessidades de Materiais.

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