MARTHA ALICIA ALLES

DICCIONARIO DE PREGUNTAS
GESTIN POR COMPETENCIAS

CMO PLANIFICAR LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

GRANICA
BUENOS AIRES - MXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

ndice
PRESENTACIN ............................................................................................................................................ 6 BREVE INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS Y A LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS .................... 9 COMO UTILIZAR EL DICCIONARIO DE PREGUNTAS ..................................................................................... 34 PREGUNTAS PARA COMPETENCIAS CARDINALES ....................................................................................... 44 COMPROMISO .................................................................................................................................................. 44 TICA .............................................................................................................................................................. 45 PRUDENCIA ...................................................................................................................................................... 46 JUSTICIA .......................................................................................................................................................... 47 FORTALEZA....................................................................................................................................................... 48 ORIENTACIN AL CLIENTE .................................................................................................................................... 49 ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ......................................................................................................................... 50 CALIDAD DEL TRABAJO ........................................................................................................................................ 51 SENCILLEZ ........................................................................................................................................................ 52 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ................................................................................................................................. 53 TEMPLE ........................................................................................................................................................... 54 PERSEVERANCIA ................................................................................................................................................ 55 INTEGRIDAD ..................................................................................................................................................... 56 INICIATIVA........................................................................................................................................................ 57 INNOVACIN .................................................................................................................................................... 58 FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................... 59 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 60 AUTOCONTROL ................................................................................................................................................. 61 DESARROLLO DE LAS PERSONAS ............................................................................................................................ 62 CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................. 63 PREGUNTAS PARA NIVELES EJECUTIVOS .................................................................................................... 65 DESARROLLO DEL EQUIPO.................................................................................................................................... 65 MODALIDADES DE CONTACTO .............................................................................................................................. 66 HABILIDADES MEDITICAS ................................................................................................................................... 67 LIDERAZGO ....................................................................................................................................................... 68 LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ................................................................................................................................ 69 PENSAMIENTO ESTRATGICO................................................................................................................................ 70 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 71 DINAMISMO - ENERGA ...................................................................................................................................... 72 PORTABILITY - COSMOPOLITISMO -ADAPTABILIDAD .................................................................................................. 73 RELACIONES PBLICAS ........................................................................................................................................ 74 ORIENTACIN AL CLIENTE .................................................................................................................................... 75 TRABAJO EN EQUIPO .......................................................................................................................................... 76 ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ......................................................................................................................... 77 INTEGRIDAD ..................................................................................................................................................... 78 INICIATIVA........................................................................................................................................................ 79 ENTREPRENEURIAL ............................................................................................................................................. 80 COMPETENCIA "DEL NUFRAGO" .......................................................................................................................... 81

PREGUNTAS PARA NIVELES GERENCIALES INTERMEDIOS Y OTROS NIVELES INTERMEDIOS ....................... 84 ALTA ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD ..................................................................................................................... 84 COLABORACIN ................................................................................................................................................ 85 CALIDAD DEL TRABAJO ........................................................................................................................................ 86 DINAMISMO - ENERGA ...................................................................................................................................... 87 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................... 88 FRANQUEZA - CONFIABILIDAD - INTEGRIDAD ........................................................................................................... 89 HABILIDAD ANALTICA......................................................................................................................................... 90 INICIATIVA - AUTONOMA - SENCILLEZ ................................................................................................................... 91 LIDERAZGO ....................................................................................................................................................... 92 MODALIDADES DE CONTACTO .............................................................................................................................. 93 NIVEL DE COMPROMISO - DISCIPLINA PERSONAL - PRODUCTIVIDAD ............................................................................. 94 ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO ........................................................................................................ 95 PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS ......................................................................................... 96 ORIENTACIN A LOS RESULTADOS ......................................................................................................................... 97 ORIENTACIN AL CLIENTE .................................................................................................................................... 98 NEGOCIACIN................................................................................................................................................... 99 COMUNICACIN .............................................................................................................................................. 100 APRENDIZAJE CONTINUO ................................................................................................................................... 101 CREDIBILIDAD TCNICA ..................................................................................................................................... 102 PRESENTACIN DE SOLUCIONES COMERCIALES ....................................................................................................... 103 RESOLUCIN DE PROBLEMAS COMERCIALES .......................................................................................................... 104 TRABAJO EN EQUIPO ........................................................................................................................................ 105 CAPACIDAD DE PLANIFICACIN Y DE ORGANIZACIN ............................................................................................... 106 INICIATIVA...................................................................................................................................................... 107 INNOVACIN .................................................................................................................................................. 108 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ............................................................................................................................... 109 PERSEVERANCIA .............................................................................................................................................. 110 TEMPLE ......................................................................................................................................................... 111 CONOCIMIENTO DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO ................................................................................................... 112 CONSTRUCCIN DE RELACIONES DE NEGOCIOS ....................................................................................................... 113 PENSAMIENTO ANALTICO ................................................................................................................................. 114 MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS ................................................................................................................ 115 PENSAMIENTO CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 116 DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO.................................................................................................................... 117 DESARROLLO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 118 IMPACTO E INFLUENCIA ..................................................................................................................................... 119 CAPACIDAD DE ENTENDER A LOS DEMS ............................................................................................................... 120 INTEGRIDAD ................................................................................................................................................... 121 FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................. 122 AUTOCONTROL ............................................................................................................................................... 123 BSQUEDA DE INFORMACIN ............................................................................................................................ 124 CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 125 CONFIANZA EN S MISMO .................................................................................................................................. 126 DESARROLLO DE RELACIONES ............................................................................................................................. 127 DESARROLLO DE LAS PERSONAS .......................................................................................................................... 128 PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD....................................................................................................... 129 ENTREPRENEURIAL ........................................................................................................................................... 130 COMPETENCIA "DEL NUFRAGO ........................................................................................................................ 131 PREGUNTAS PARA NIVELES INICIALES ...................................................................................................... 134 ALTA ADAPTABILIDAD - FLEXIBILIDAD ................................................................................................................... 134

CAPACIDAD PARA APRENDER.............................................................................................................................. 135 DINAMISMO - ENERGA .................................................................................................................................... 136 HABILIDAD ANALTICA....................................................................................................................................... 137 INICIATIVA - AUTONOMA.................................................................................................................................. 138 LIDERAZGO ..................................................................................................................................................... 139 MODALIDADES DE CONTACTO ............................................................................................................................ 140 ORIENTACIN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO ...................................................................................................... 141 PRODUCTIVIDAD.............................................................................................................................................. 142 RESPONSABILIDAD ........................................................................................................................................... 143 TOLERANCIA A LA PRESIN ................................................................................................................................ 144 TRABAJO EN EQUIPO (TEAM WORK)..................................................................................................................... 145 FLEXIBILIDAD .................................................................................................................................................. 146 AUTOCONTROL ............................................................................................................................................... 147 BSQUEDA DE INFORMACIN ............................................................................................................................ 148 CONCIENCIA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 149 CONFIANZA EN S MISMO .................................................................................................................................. 150 DESARROLLO DE RELACIONES ............................................................................................................................. 151 DESARROLLO DE LAS PERSONAS .......................................................................................................................... 152 IMPACTO E INFLUENCIA ..................................................................................................................................... 153 PENSAMIENTO ANALTICO ................................................................................................................................. 154 PREOCUPACIN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD....................................................................................................... 155 PENSAMIENTO CONCEPTUAL .............................................................................................................................. 156 PREGUNTAS PARA COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO............................................................................ 159 APOYO A LOS COMPAEROS .............................................................................................................................. 160 AUTODIRECCIN BASADA EN EL VALOR ................................................................................................................. 161 RESPONSABILIDAD PERSONAL ............................................................................................................................. 162 INNOVACIN DEL CONOCIMIENTO ....................................................................................................................... 163 PROFESIONALES INTELIGENTES ........................................................................................................................... 164 DESARROLLO DE PROFESIONALES INTELIGENTES ..................................................................................................... 165 COMPETENCIAS DE LOS PROFESIONALES DEL CONOCIMIENTO.................................................................................... 166 DESARROLLO DE REDES FLEXIBLES ....................................................................................................................... 167 DESARROLLO DE REDES INTELIGENTES .................................................................................................................. 168 CONOCIMIENTO INTELIGENTE ............................................................................................................................. 169 CREACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO QUE OFREZCAN OPORTUNIDADES DESAFIANTES ....................................... 170 REDES A PARTIR DE COMUNIDAD DE INTERESES ...................................................................................................... 171 TRABAJO EN EQUIPO CENTRADO EN OBJETIVOS ...................................................................................................... 172 COMUNICACIN PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOS .............................................................................................. 173 ORIENTAR Y DESARROLLAR A OTRAS PERSONAS ...................................................................................................... 174 DESARROLLAR LA RELACIN CON EL CLIENTE.......................................................................................................... 175 GERENCIAMIENTO (MANAGEMENT) DE PROYECTOS ................................................................................................ 176 COMPRENDER EL NEGOCIO DEL CLIENTE ............................................................................................................... 177 DEMOSTRAR VALOR ......................................................................................................................................... 178 METODOLOGA PARA LA CALIDAD ....................................................................................................................... 179 HERRAMIENTAS AL SERVICIO DEL NEGOCIO ........................................................................................................... 180 MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING) ........................................................................................... 181 PREGUNTAS PARA LAS E-COMPETENCES ................................................................................................. 184 CONSTRUCCIN DE RELACIONES DE NEGOCIOS ....................................................................................................... 184 INNOVACIN .................................................................................................................................................. 185 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO ............................................................................................................................... 186 MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING) ........................................................................................... 187 DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO.................................................................................................................... 188

TEMPLE ......................................................................................................................................................... 189 PORTABILITY- COSMOPOLITISMO -ADAPTABILIDAD ................................................................................................ 190 COMPETENCIA ASESINA..................................................................................................................................... 191 DESARROLLO ESTRATGICO DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................................................ 192 DESARROLLO DEL EQUIPO.................................................................................................................................. 193 MODALIDADES DE CONTACTO ............................................................................................................................ 194 HABILIDADES MEDITICAS ................................................................................................................................. 195 LIDERAZGO PARA EL CAMBIO .............................................................................................................................. 196 PENSAMIENTO ESTRATGICO.............................................................................................................................. 197 EMPOWERMENT ............................................................................................................................................. 198 DINAMISMO - ENERGA .................................................................................................................................... 199 RELACIONES PBLICAS ...................................................................................................................................... 200 ENTREPRENEURIAL DIGITAL ................................................................................................................................ 201 COMPETENCIA "DEL NUFRAGO" ........................................................................................................................ 202 PREGUNTAS ADICIONALES PARA EVALUAR LA MOTIVACIN PARA EL CAMBIO Y LAS EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL .................................................................................................................... 203 EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL ........................................................................................................ 203 MOTIVACIONES PARA EL CAMBIO ........................................................................................................................ 203 EJEMPLOS PRCTICOS.............................................................................................................................. 205 CASO: GERENTE ZONAL A CARGO DE UNA RED DE SUCURSALES BANCARIAS .......................................... 205 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 224 UNAS PALABRAS SOBRE LA AUTORA ....................................................................................................... 225

Presentacin

Este libro forma parte de una serie que hemos denominado "diccionarios". El primero de ellos, y piedra fundamental de la serie, es Gestin por competencias. El diccionario, escrito a partir de nuestra experiencia y un paciente relevamiento de diferentes fuentes. Ahora presentamos el Diccionario de preguntas, que se complementa con un tercero, el Diccionario de comportamientos. Como su nombre lo indica, se trata de una gua de preguntas para entrevistar empleando la metodologa de Gestin de Recursos Humanos por Competencias. Para aquellos que se conecten por primera vez con el tema, se incluye un resumen del captulo 2 del libro Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias. Se destinar un captulo a "cmo utilizarlo". De todas formas querra dar ya una primera idea al respecto. Una empresa o institucin de cualquier tipo que desee seleccionar por competencias, o simplemente mejorar sus tcnicas de entrevista, encontrar en esta obra una completa gua de preguntas para explorar distintas competencias. Las competencias estn agrupadas en competencias cardinales o generales y competencias especficas, con distintas aperturas: para niveles ejecutivos, niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios, niveles iniciales y, por ltimo, dos secciones destinadas a pblicos especficos. Si bien nuestro trabajo se basa fundamentalmente en el relevamiento de las competencias ms usadas en el mercado, hemos incluido otras de nuestra total elaboracin, como las que se refieren a la e-people (las e-competences) y otras relacionadas con la gestin del conocimiento. De ms est decir que no todas las competencias y las preguntas sugeridas sern de aplicacin a su negocio o a una empresa en particular y, como resulta obvio, son muchas preguntas para una sola organizacin. Las preguntas que presentamos deben ser tomadas como gua, es decir, puede

utilizarlas tal como estn presentadas, adaptando solamente el lenguaje al suyo, o bien, en base a nuestra propuesta de preguntas, elaborar las propias. Para completar la obra se incluye un ltimo captulo con ejemplos prcticos, donde se presentan respuestas a preguntas y se muestra cmo analizarlas para extraer de ellas los comportamientos. De este modo se determina el grado observado de la competencia. Diccionario de competencias1 160 competencias distribuidas del siguiente modo: 20 competencias cardinales (generales o core competences). 19 competencias para niveles ejecutivos: nmeros uno de empresa o de rea. 57 competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (jefaturas, analistas, etc.). 23 competencias para niveles iniciales. 22 competencias para trabajadores del conocimiento. 19 competencias para la e-people.

Diccionario de preguntas
En aquellos casos en que en el Diccionario de competencias se presentaron dos definiciones, para la confeccin del Diccionario de preguntas las hemos agrupado para tratarlas en forma conjunta. Adems, se incorporaron preguntas para explorar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional. 636 preguntas distribuidas del siguiente modo: 80 preguntas para explorar competencias cardinales (generales o core competences) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. 76 preguntas para explorar competencias para niveles ejecutivos: nmeros uno de empresa o de rea, y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. 200 preguntas para explorar competencias para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (jefaturas, analistas, etc.) y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. 100 preguntas para explorar competencias para niveles iniciales y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

96 preguntas para explorar competencias para trabajadores del conocimiento y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio. 84 preguntas para explorar e-competences o competencias para la e-people y para investigar expectativas de desarrollo profesional y sobre motivaciones para el cambio.

Seguiremos en contacto con nuevas obras sobre esta temtica.

Breve introduccin a la gestin por competencias y a la entrevista por competencias

La buena seleccin de colaboradores es una preocupacin que desde siempre ha desvelado a muchos. Si se tiene en cuenta que la seleccin es un proceso iterativo (por aproximaciones sucesivas), realizarla en varias etapas nos acerca al xito. La seleccin por competencias y la entrevista por competencias son nuevos caminos que ayudan a mejorar los esquemas de seleccin de personal.

Qu es una competencia? 2
Competencia es una caracterstica subyacente de un individuo, causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o una performance superior en un trabajo o situacin determinados. Ms adelante har un desarrollo ms extenso del fundamento terico. Ejemplos de competencias son el liderazgo, la orientacin al cliente, el trabajo en equipo, la adaptabilidad-flexibilidad y el nivel de compromiso, entre otras. En trminos ms sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una determinada caracterstica de personalidad requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestin, en un determinado contexto, en una determinada empresa.

Qu es un diccionario de competencias?
Es una seleccin de competencias, con su definicin y su apertura en grados (explicaremos ms adelante cada uno de estos conceptos). El diccionario de competencias de una empresa est compuesto por las definiciones de competencias y sus grados de utilidad para esa empresa en particular. En cambio, un diccionario de competencias elaborado por una consultora presenta un conjunto abarcativo de competencias, sus definiciones y apertura por grados, para
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En esta seccin se incluye un resumen del capitulo 2 de Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias (Alies, Martha Alicia, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005).

que cada empresa tome de all las que ms se adecen a sus necesidades y requerimientos. De ese modo, la empresa "aprovecha" el conocimiento y la experiencia de otros. Para que as sea, la empresa debe analizar y elegir con la mayor objetividad posible las competencias que debe aplicar, sin sobredimensionarlas ni subdimensionarlas. Las competencias deben relacionarse con las necesidades de una organizacin para lograr con xito el objetivo propuesto. Son varios los autores cuyos conceptos anteceden a la Gestin por Competencias o han tratado temas relacionados. David C. McClelland3 analiza la motivacin humana, a partir de la cual se desarrolla la gestin por competencias. En ese marco, se define un motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo a partir de un incentivo natural; un inters que energiza, orienta y selecciona comportamientos. La explicacin de los trminos clave de esta definicin nos ayuda a clarificar y resumir lo que los psiclogos han aprendido acerca de la motivacin humana. Bsicamente, existe un motivo cuando se piensa en un objetivo con frecuencia; es decir, se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Una persona que acaba de comer puede pensar en la posibilidad de verse privada de alimentacin, pero una persona que piensa en esto continuamente, aun cuando no est hambrienta, es aquella a quien podramos caracterizar como fuertemente motivada por la comida.

Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn David McClelland

Los logros en el conocimiento de los motivos y el modo en que pueden ser medidos han llevado a un progreso sustancial en la compresin de tres importantes sistemas motivacionales que gobiernan el comportamiento humano. Los logros como motivacin En primer lugar se investig intensamente la motivacin por el logro o "nachievement". A medida que la investigacin progresaba, se comprob que una
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McClelland, David C., Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999 (primera edicin, 1987).

mejor denominacin hubiera sido motivo eficiencia, porque representa un inters recurrente por hacer mejor alguna tarea. Ese "hacer mejor" implica algn estndar de comparacin, interno o externo, que quiz se exprese mejor en trminos de eficiencia o con un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, en el mejor caso, obtener un mayor output con menos trabajo. De esta manera, la gente con alto n-achievement prefiere actuar en situaciones en las que hay alguna posibilidad de mejora de esta clase. No se siente atrada -y por lo tanto no trabaja ms- por situaciones en las que no hay posibilidades de lograr mejoras, esto es, por trabajos muy fciles o muy difciles. Las personas con alta orientacin al logro prefieren tener responsabilidad personal por el resultado. Si es bueno, les da informacin de cun bien lo estn haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto n-achievement. El poder como motivacin La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa una preocupacin recurrente que impacta sobre la gente y quiz tambin sobre las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de fortaleza fsica o psicolgica, que los ms altos resultados han sido obtenidos por individuos con alto "n-power". Altos niveles de n-power estn asociados con muchas actividades competitivas y asertivas desarrolladas con el inters de obtener y preservar prestigio y reputacin. Sin embargo, en tanto la competencia, y particularmente las actitudes agresivas, son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos potencialmente destructivos, la vlvula de escape para la motivacin del poder vara considerablemente, de acuerdo con las normas que las personas han internalizado como comportamientos aceptables. La pertenencia como motivacin Sobre esta motivacin se sabe menos que sobre las dos anteriores. Se cree que deriva de la necesidad de estar con otros, pero no se sabe con certeza cul es la causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivacin. Para producir la accin, las motivaciones mencionadas se combinan con otras caractersticas.

Peretti4 sostiene que el siglo XXI se inicia con grandes dficits, derivados de los cambios tecnolgicos con sus consecuencias en materia de empleo, calificacin, formacin, motivacin y remuneracin. Mantener una adecuacin cualitativa y cuantitativa del empleo implica un approach dinmico, una lgica empleabilidad de cada una de las personas, una gestin preventiva de los recursos humanos, un esfuerzo permanente para la calificacin y recalificacin del personal en su puesto de trabajo. El desarrollo y la movilidad de empleados y los nuevos mtodos de seleccin constituyen el encuadre necesario para un esquema de orientacin del empleo y de las competencias. Para Caretta, Dalziel y Mitrani5 los complejos escenarios del fin de siglo, en especial dentro del mundo laboral, requieren: Identificar las caractersticas y las capacidades personales necesarias para enfrentar adecuadamente el actual contexto, cada vez ms complejo y desafiante. Planificar las organizaciones y los recursos humanos para satisfacer la necesidad de la empresa y de los individuos que trabajan en ella. Adoptar sistemas de gestin y evaluacin que contemplen calificar y premiar a las personas de un modo coherente.

A continuacin citar brevemente los conceptos de diferentes autores y dar algunos ejemplos prcticos en materia de gestin por competencias.

Cmo definir una competencia? Qu es una competencia?6

Si bien fue David McClelland7 el propulsor de estos conceptos, comenzar por la definicin de competencias de Spencer y Spencer8: "competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo u otra situacin".

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Peretti, Jean-Marie, Gestin des ressources humaines, Librairie Vuibert, Pars, 1998. Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competenze, Franco Angel Azienda Moderna, Miln, 1992.

No es propsito de esta obra tratar la gestin integral de los recursos humanos por competencias, sino slo hacer una breve introduccin al tema. 7 McClelland, David, op. cit. 8 Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1993.

"Caracterstica subyacente" significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales. "Causalmente relacionada" significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo. "Estndar de efectividad " significa que la competencia realmente predice quin puede hacer algo bien o mal, medido con un criterio general o estndar. Ejemplos de criterios pueden ser el volumen de ventas en dlares para vendedores o el nmero de clientes que compran un servicio. En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer, las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y son duraderas en el tiempo". Clasificacin de las competencias Para Spencer y Spencer9 son cinco los principales tipos de competencias: 1. Motivacin. Los objetivos que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras. Ejemplo: las personas motivadas que desean xito se imponen constantemente objetivos, asumen responsabilidades para alcanzarlos y utilizan la retroalimentacin para desempearse mejor. 2. Caractersticas. Las caractersticas fsicas y las respuestas consistentes a situaciones o informacin. Ejemplo: el tiempo de reaccin y la buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate. El autocontrol y la iniciativa son "respuestas consistentes" a situaciones ms complejas. Algunas personas "no molestan" a otras y actan "por encima y ms all del llamado del deber" para resolver problemas, incluso bajo estrs. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos.

Spencer y Spencer, op. cit

Los motivos y las caractersticas son "operarios intrnsecos" o "rasgos supremos" propios que determinan cmo se desempearn las personas en sus puestos, a largo plazo, sin necesidad de una supervisin cercana. 3. Concepto propio o concepto de s mismo. Las actitudes, los valores o la imagen que una persona tiene de s. Ejemplo: la confianza en s mismo, la seguridad de poder desempearse bien en cualquier situacin, son parte del concepto de s mismo. Los valores de las personas son motivos reactivos que predicen cmo se desempearn en sus puestos a corto plazo y en situaciones en las que tengan a otras personas a su cargo. Por ejemplo, es ms probable que una persona que valora ser lder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo ser "una evaluacin de su capacidad de liderazgo". Por lo general, las personas que valoran estar "en management pero no desean ni son capaces de influir sobre otros en un nivel motivacional, ingresan a posiciones de management pero ms tarde fracasan. 4. Conocimiento. La informacin que una persona posee sobre reas especficas. Ejemplo: conocimiento del sistema nervioso del cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeo laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse en situaciones como las que se presentarn en la prctica. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la informacin. Memorizar hechos especficos es menos importante que saber cules son los datos relevantes para un problema determinado, y dnde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son "respondedoras". Miden la habilidad de la persona para determinar, entre una variedad de respuestas, cul es la adecuada, pero no miden la aptitud de una persona para actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad para encontrar el mejor argumento es muy diferente de la habilidad para enfrentar una situacin conflictiva y discutir persuasivamente. Por ltimo, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har. 5. Habilidad. La capacidad de desempear una tarea fsica o intelectual.

Ejemplo: la "mano" de un dentista para arreglar una caries sin daar el nervio; la habilidad de un programador para organizar 50.000 lneas de cdigo en un orden lgico secuencial. Las competencias intelectuales o cognoscitivas abarcan el pensamiento analtico (procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto, organizacin de datos y planos) y el pensamiento conceptual (reconocimiento de caractersticas en datos complejos). El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas en la planificacin de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms "adentro" de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es brindar capacitacin. Las competencias de motivacin y caractersticas son, desde el punto de vista de la personalidad, ms difciles de evaluar y desarrollar. Spencer y Spencer presentan el Modelo del Iceberg, donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y despus desarrollar, como el concepto de s mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad. De acuerdo con este modelo, existen competencias centrales y superficiales (por estar en la superficie). Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan a partir de conocimientos y habilidades (contratan masters en Administracin de Empresas egresados de universidades prestigiosas) y asumen que los nuevos empleados poseen la motivacin fundamental y las caractersticas necesarias, o que estas competencias se pueden desarrollar mediante un buen management. Probablemente lo contrario sea ms econmico: las organizaciones deberan seleccionar a partir de buenas competencias de motivacin y caractersticas y ensear el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos especficos. Como dijo un director de Recursos Humanos: "Se le puede ensear a un pavo a trepar un rbol, pero es ms fcil contratar a una ardilla".

Modelo del ceberg

Visible ms fcil de identificar No visible ms difcil de identificar

En los puestos complejos, para predecir un desempeo superior las competencias son ms importantes que las habilidades relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales. Esto se debe al "efecto restringido de rango". En empleos de niveles superiores tcnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o ms y un posgrado obtenido en una buena universidad. Lo que distingue a quienes se desempean mejor en estos puestos es la motivacin y las habilidades interpersonales y polticas. Los estudios de competencias son la manera ms econmica de cubrir estas posiciones. Los conocimientos, destrezas y habilidades estn ms en la superficie y son ms fciles de detectar; en cambio, las actitudes y valores, el concepto de s mismo y los rasgos ms profundos de personalidad, segn el Modelo del iceberg, estn debajo de la superficie y son ms difciles de evaluar. El siguiente grfico, tambin de Spencer y Spencer, representa la mayor o menor dificultad de valoracin o apreciacin de las competencias segn su tipo.

En sntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y accin Orientacin al logro Preocupacin por el orden, la calidad y la precisin Iniciativa Bsqueda de informacin Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo Competencias cognoscitivas Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica/profesional/de direccin

Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad Hasta aqu, expuse el tema de las competencias segn el criterio de dos autores estadounidenses; ahora har un pequeo resumen del mismo tema abordado por una autora francesa, Claude Levy-Leboyer10 Esta profesora de Psicologa del Trabajo sintetiza el tema de la siguiente manera: Las competencias son comportamientos; algunas personas disponen mejor de ellas que otras, incluso son capaces de transformarlas y hacerlas ms eficaces para una situacin dada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de evaluacin. Las personas aplican integralmente sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y los conocimientos adquiridos. Las competencias son un rasgo de unin entre las caractersticas individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones profesionales prefijadas. La misma autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:
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Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de problemas de la organizacin Comprensin de los problemas de la organizacin Anlisis de los problemas externos a la organizacin Comprensin de los problemas externos a la organizacin Planificacin y organizacin Delegacin Control

Levy-Leboyer, Claude, La gestin des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992. (Hay versin en espaol: Gestin dlas competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.)

Desarrollo de los subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociacin Vocacin para el anlisis Sentido comn Creatividad Toma de riesgos Decisin Conocimientos tcnicos y profesionales Energa Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrs Adaptabilidad Independencia Motivacin

Levy-Leboyer plantea diferentes listados de competencias. Entre ellos, el que resulta interesante es el que denomina supracompetencias: Intelectuales Perspectiva estratgica Anlisis y sentido comn Planificacin y organizacin Interpersonales Direccin de los colaboradores Persuasin Decisin Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral Adaptabilidad Adaptacin al medio Orientacin a los resultados Energa e iniciativa

Deseos de xito Sensatez para los negocios Las competencias son individuales? Si esto es as, cul es su relacin con las empresas? Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y las competencias clave de la empresa estn en estrecha relacin: las competencias de la empresa estn constituidas ante todo por la integracin y la coordinacin de las competencias individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para la empresa, de administrar bien su reserva de competencias individuales, tanto actuales como potenciales". En otras palabras, as como las competencias son fundamentales y muy importantes para un individuo, tambin lo son para la empresa. Cmo se identifican unas y otras? Las competencias individuales, a travs del anlisis de los comportamientos. Las competencias de la empresa, en cambio, utilizando mtodos de anlisis de mercado y midiendo la evolucin de los proyectos de la empresa. Los diagnsticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta para realizar lo mejor posible la misin que le ha sido encargada. El anlisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a corto y largo plazo. Las competencias individuales son, como su nombre lo dice, propias del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos, los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empresas depende de su capacidad para crear conocimiento en sus recursos humanos, y utilizarlo. Para otra francesa, Nadine Jolis11, las competencias se relacionan entre s y se dividen en: a) Competencias tericas. Por ejemplo, asociar saberes adquiridos durante la formacin con la informacin. b) Competencias prcticas. Por ejemplo, traducir la informacin y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad.
11

Jolis, Nadine, Comptences et Comptitivit, Les ditions d'organisation, Pars, 1998.

c) Competencias sociales. Por ejemplo, capacidad para relacionarse o para lograr que un equipo de trabajo funcione. d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver). Por ejemplo, conjugar informaciones con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Como se ve, la ltima categora sintetiza las tres primeras. El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementacin de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podr ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que ponerlas en funcionamiento puede requerir diferentes caminos o soluciones. Por ltimo, citar otra vez a Spencer y Spencer12. Para estos autores las competencias se clasifican tambin en dos categoras: de punto inicial y diferenciales, segn el criterio de desempeo laboral que predicen. Competencias de punto inicial.-Son caractersticas esenciales (generalmente conocimientos o habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que todos necesitan en cualquier empleo para desempearse mnimamente bien. Una competencia de punto inicial es, por ejemplo, el conocimiento del producto o la capacidad de hacer la facturacin. Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores. Por ejemplo, la orientacin a establecer objetivos ms altos que los que la organizacin les requiere, es una competencia que diferencia a las personas de niveles superiores del personal de ventas. Las competencias y la inteligencia emocional Daniel Goleman13, en su libro La inteligencia emocional en la empresa, plantea interesantes conceptos que se relacionan con los primeros prrafos de este captulo y con nuestro tema en general. El autor no hace referencia especficamente a las competencias aunque s menciona a David McClelland 14, quien fue su profesor en Harvard.
12 13

Spencer y Spencer, op. cit. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. 14 Goleman, Daniel, op. cit.

Las reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no importan slo la sagacidad, la preparacin y la experiencia, sino cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quin no, a quin se retiene y a quin se deja ir, a quin se asciende y a quin se pasa por alto. Las nuevas reglas vaticinan quin tiene ms posibilidades de lograr un desempeo estelar y quin es ms propenso a descarrilar. Cualquiera sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; en cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. No se trata de una moda pasajera, de la panacea gerencial del momento... Al coeficiente intelectual debe sumarse el coeficiente emocional, que evidencia las actitudes personales y sociales. El "poder hacer", que se deriva de la educacin formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el "querer hacer" representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin. Me he referido en otras publicaciones a la "empleabilidad" como un factor importante, definindola como la posibilidad de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para despertar inters en un futuro empleador estn las capacidades permanentemente actualizadas, el compromiso, la disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una bsqueda. Todos estos aspectos se encuentran dentro de los "factores emocionales". Volviendo a Goleman, el autor aclara algunos "conceptos errneos": Inteligencia emocional no significa simplemente "ser simptico". En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que

haya estado evitando. La inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn. En Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias15 me he referido adems a la seleccin por competencias, en especial a la manera de entrevistar por competencias, coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas "se evala cada vez ms 'la inteligencia emocional' -cmo nos manejamos con nosotros mismos y con los dems- para decidir quin ser contratado y quin no". Pasos necesarios para implementar un sistema de gestin por competencias Para trabajar con un esquema por competencias es necesario "empezar por el principio". Esto es, definir la visin de la empresa o "hacia dnde vamos"; los objetivos y la misin o "qu hacemos"; y con el compromiso y la participacin de la mxima conduccin de la empresa, decidir cmo lo hacemos. Definir visin y misin. Si ya estuviesen definidas, validar su vigencia. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. Es imprescindible que la mxima conduccin de la compaa participe antes y durante la instrumentacin del sistema de gestin por competencias. Cmo definir criterios efectivos de competencias Los pasos necesarios: Definir criterios de desempeo. Identificar una muestra.

15

Alies, Martha Alicia, Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004 (2a edicin).

 Recoger informacin. Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados. Validar el modelo de competencias. Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: seleccin, entrenamiento y capacitacin, desarrollo, evaluacin de desempeo, planes de sucesin y esquema de remuneraciones. La aplicacin de un esquema de competencias por niveles A continuacin presentar ejemplos de una competencia, con sus grados, y de perfiles por competencias. Para explicar la idea central de la competencia considerar slo "Manejo de relaciones de negocios" con sus cuatro grados (A el ms alto y D insatisfactorio). La apertura es arbitraria en cuanto a nmero, se podra haber utilizado cinco u otro. Si bien se tratar ms adelante, doy aqu una explicacin de cada uno de los niveles utilizados. A: Alto o desempeo superior: Segn Spencer y Spencer16 "es una desviacin tipo por encima del promedio de desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral". B: Bueno, por sobre el estndar. C: Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido El grado C en esta calificacin se relaciona con la definicin de Spencer y Spencer sobre desempeo eficaz: "Por lo general, esto significa un nivel 'mnimamente aceptable' de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado; de lo contrario, no se lo considerara competente para el puesto". No indica una subvaloracin de la competencia.

16

Spencer y Spencer, op. cit.

D: Insatisfactorio. Este nivel no aplica para la descripcin del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel. Cmo aplicar la gestin por competencias en cada uno de los distintos procesos de recursos humanos

Del autor al lector

Aunque una empresa no haya implementado un esquema global por competencias, de todos modos puede utilizar los criterios expuestos, adoptando las definiciones del diccionario de competencias. Esto no templanza a la definicin dada por la mxima conduccin de la empresa, paso ineludible para que funcionen estas herramientas. Simplemente es un camino sugerido para mejorar las prcticas de esa empresa; para que de algn modo pueda aprovechar los beneficios de estos procedimientos y, quiz ms adelante poner en marcha un proceso completo.

Seleccin Para seleccionar por competencias, primero debern definirse los perfiles y las \ descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir tendr competencias derivadas del conocimiento y las aqu descritas, que pueden denominarse competencias de gestin o derivadas de las conductas. Una correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos, ya que el conjunto conforma el perfil buscado. Entrevistas por competencias He destinado una obra17 especialmente a este tema, uno de los ms difciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar, pero las personas experimentadas tienen hbitos de entrevista arraigados en la experiencia y adoptar las nuevas tcnicas no les resulta sencillo. La clave es detectar a travs de preguntas los comportamientos observables en el pasado en relacin con la competencia que se desee evaluar.
17

Alies, Martha Alicia, op. cit.

Evaluaciones por competencias. Evaluaciones de potencial Cuando las empresas implementan un esquema de gestin por competencias, se preguntan: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin con las competencias definidas? Las cubren? Deber reemplazarlos? Es posible entrenarlos? Muchas de estas preguntas slo pueden responderse si la empresa realiza evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias. Esto no significa que la empresa cambie a sus ejecutivos y otros colaboradores si el resultado no es el esperado. Simplemente sabr qu debe hacer: entrenar, cambiar de puesto a algn colaborador, o cmo desarrollar en el futuro a su personal. Ante la compraventa de empresas En las operaciones de compraventa de empresas se valan los distintos activos, pero raramente se vala su management. Para ello las evaluaciones por competencias, en funcin de las que le interesan al comprador, sern un elemento diferenciador del valor de ese negocio. Para poner en marcha planes de carrera y planes de sucesin Este punto deriva de lo ya comentado. Los planes de carrera y los planes de sucesin deben combinar los requerimientos de conocimientos y habilidades especficas con las competencias conductuales requeridas. Esas competencias cambian y evolucionan junto con el mapa de puestos. Para los planes de sucesin las competencias debern ser analizadas con relacin al individuo y a los requerimientos del puesto al cual se prev promoverlo. Plan de jvenes profesionales Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de recursos humanos, es vital cuando se implementen programas de jvenes profesionales. Debern tener las competencias que la empresa elija lograr en el futuro, si de ellos se desea obtener los prximos conductores de la organizacin. Anlisis y descripcin de puestos

Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin por competencias, el primer proceso que deber encarar es la descripcin de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems procesos de recursos humanos. Capacitacin y entrenamiento Para implementar programas de capacitacin y entrenamiento por competencias, adems de definir las competencias ser necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos caminos: a partir de evaluaciones por competencias o evaluaciones de potencial por competencias, o como un derivado de las evaluaciones de desempeo. Es imprescindible saber qu competencias tiene el personal para entrenar por competencias.

Del autor al lector

Una empresa puede decir: quiero que todo mi personal tenga la competencia trabajo en equipo, e implementar actividades para entrenar en trabajo en equipo a todo el personal, o a toda la fuerza de ventas, o a un rea en particular. Quiz pueda serle til. Pero el camino lgico es primero evaluar la competencia y despus decidir que entrenamiento es necesario. Desde ya, esto vale para todas las competencias requeridas para un puesto. Menciono slo una a modo de ejemplo.

Desarrollo de los recursos humanos Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias y planes de carrera con relacin a ellos, y evala el desempeo de su personal por competencias, podr desarrollar sus recursos humanos en relacin con las competencias de la organizacin, su visin, su misin y sus valores. Evaluacin de desempeo18 Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener la descripcin de puestos por competencias.
18

Alies, Martha Alicia, Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de evaluacin de desempeo es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqu el mismo comentario que hemos realizado para las entrevistas por competencias y los entrevistadores: los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos de evaluacin de colaboradores y no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas. Evaluacin de 36019 Evaluacin de 360 grados o feedback 360 es la forma ms novedosa de desarrollar la evaluacin de desempeo, ya que orienta a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos. El concepto de evaluacin de 360 es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional. Compensaciones Se considera el mdulo de ms difcil implementacin. Compensar por competencias significa que la empresa deber implementar sistemas de remuneracin variable donde se considerarn para el clculo, entre otros elementos, las competencias de los colaboradores con relacin al puesto y a su desempeo. Es imprescindible evaluar el desempeo por competencias.

El diccionario de competencias
El diccionario de competencias constituye una de las mximas preocupaciones para los especialistas. En nuestra consultora hemos redactado un diccionario de competencias20 a partir de la compilacin de definiciones de competencias utilizadas en el mercado, sistematizadas para ofrecer a la comunidad de negocios un diccionario estndar que incluye: 160 competencias, clasificadas en:

19 20

dem. Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Competencias cardinales (20) Niveles ejecutivos o altos niveles (19) Niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios (57) Niveles iniciales (23) Competencias para trabajadores del conocimiento (22) E-competences o competencias para la e-people (19).

A continuacin puede verse el listado de competencias y un ejemplo de come pueden abrirse en cuatro grados.
SECCIN Competencias cardinales NOMBRE DE LA COMPETENCIA 1. Compromiso 2. tica 3. Prudencia 4. Justicia 5. Fortaleza 6. Orientacin al cliente 7. Orientacin a los resultados 8. Calidad de trabajo 9. Sencillez 10. Adaptabilidad al cambio 11. Temple 12. Perseverancia 13. Integridad 14. Iniciativa 15. Innovacin 16. Flexibilidad 17. Empowerment 18. Autocontrol 19. Desarrollo de personas 20. Conciencia organizacional 21. Desarrollo del equipo 22. Modalidades de contacto 23. Habilidades mediticas 24. Liderazgo 25. Liderazgo para el cambio 26. Pensamiento estratgico 27. Empowerment 28. Dinamismo - Energa 29. Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad 30. Relaciones pblicas 31. Orientacin al cliente 32. Trabajo en equipo 33. Orientacin a los resultados 34. Integridad 35. Liderazgo (II)

Niveles ejecutivos

36. Empowerment (II) 37. Iniciativa 38. Entrepreneurial 39. Competencia "del nufrago"

(II) Significa que se presentan dos variantes diferentes de la misma competencia.

SECCIN Niveles intermedios y otros niveles

NOMBRE DE LA COMPETENCIA 40. Alta adaptabilidad - Flexibilidad 41. Colaboracin 42. Calidad del trabajo 43. Dinamismo - Energa 44. Empowerment 45. Franqueza - Confiabilidad - Integridad 46. Habilidad analtica 47. Iniciativa - Autonoma - Sencillez 48. Liderazgo 49. Modalidades de contacto 50. Nivel de compromiso - Disciplina personal - Productividad 51. Orientacin al cliente interno y externo 52. Profundidad en el conocimiento de los productos 53. Orientacin a los resultados 54. Orientacin al cliente 55. Negociacin 56. Comunicacin 57. Aprendizaje continuo 58. Credibilidad tcnica 59. Presentacin de soluciones comerciales 60. Resolucin de problemas comerciales 61. Trabajo en equipo 62. Capacidad de planificar y de organizacin 63. Iniciativa 64. Innovacin 65. Adaptabilidad al cambio 66. Perseverancia 67. Temple 68. Conocimiento de la industria y el mercado 69. Construccin de relaciones de negocios 70. Pensamiento analtico 71. Manejo de relaciones de negocios 72. Pensamiento conceptual 73. Direccin de equipos de trabajo 74. Desarrollo estratgico de recursos humanos 75. Impacto e influencia 76. Capacidad de entender a los dems 77. Orientacin al cliente (II) 78. Trabajo en equipo (II)

79. Orientacin a los resultados (II) 80. Integridad

SECCIN Niveles intermedios y otros niveles (cont.)

Niveles iniciales

NOMBRE DE LA COMPETENCIA 81. Liderazgo (II) 82. Empowerment (II) 83. Iniciativa (II) 84. Flexibilidad 85. Autocontrol 86. Bsqueda de informacin 87. Conciencia organizacional 88. Confianza en s mismo 89. Desarrollo de relaciones 90. Desarrollo de las personas 91. Impacto e influencia (II) 92. Pensamiento analtico (II) 93. Preocupacin por el orden y la claridad 94. Pensamiento conceptual (II) 95. Entrepreneurial 96. Competencia "del nufrago" 97. Alta adaptabilidad - Flexibilidad 98. Capacidad para aprender 99. Dinamismo - Energa 100. Habilidad analtica 101. Iniciativa - Autonoma 102. Liderazgo 103. Modalidades de contacto 104. Orientacin al cliente interno y externo 105. Productividad 106. Responsabilidad 107. Tolerancia a la presin 108. Trabajo en equipo 109. Flexibilidad 110. Autocontrol 111. Bsqueda de informacin 112. Conciencia organizacional 113. Confianza en s mismo 114. Desarrollo de relaciones 115. Desarrollo de las personas 116. Impacto e influencia 117. Pensamiento analtico 118. Preocupacin por el orden y la claridad 119. Pensamiento conceptual

SECCIN Competencias del conocimiento

E-competences

NOMBRE DE LA COMPETENCIA 120. Apoyo a los compaeros 121. Autodireccin basada en el valor 122. Responsabilidad personal 123. Innovacin del conocimiento 124. Profesionales inteligentes 125. Desarrollo de profesionales inteligentes 126. Competencias de los profesionales del conocimiento 127. Desarrollo de redes flexibles 128. Desarrollo de redes inteligentes 129. Conocimiento inteligente 130. Crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes 131. Redes a partir de comunidad de intereses 132. Trabajo en equipo centrado en objetivos 133. Comunicacin para compartir conocimientos 134. Orientar y desarrollar a otras personas 135. Desarrollar la relacin con el cliente 136. Gerenciamiento (management) de proyectos 137. Comprender el negocio del cliente 138. Demostrar valor 139. Metodologa para la calidad 140. Herramientas al servicio del negocio 141. Manejo de relaciones de negocios (networking) 142. Construccin de relaciones de negocios 143. Innovacin 144. Adaptabilidad al cambio 145. Manejo de relaciones de negocios (networking) 146. Direccin de equipos de trabajo 147. Temple 148. Portability - Cosmopolitismo - Adaptabilidad 149. Competencia asesina 150. Desarrollo estratgico de los recursos humanos 151. Desarrollo de su equipo 152. Modalidades de contacto 153. Habilidades mediticas 154. Liderazgo para el cambio 155. Pensamiento estratgico 156. Empowerment 157. Dinamismo - Energa 158. Relaciones pblicas 159. Entrepreneurial digital 160. Competencia "del nufrago"

A continuacin, un ejemplo de cmo se plantea la definicin de una competencia y su apertura en grados21.

MANEJO DE RELACIONES DE NEGOCIOS (NETWORKING)

Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a travs de la web (virtual), las cuales son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con habilidad en la creacin de alianzas estratgicas para potenciar los negocios a travs de la web.

A. Capacidad para generar una gran red de contactos nacionales e internacionales que utiliza para hacer conocer las ideas generales de su empresa en la web, en le comunidad, en el empresariado, entre sus pares o en la industria, usando todos los medios de comunicacin conocidos. B. Capacidad para construir redes de personas clave dentro y fuera de la organizacin, incluyendo a estos individuos como players de un equipo virtual que le aportan informacin clave o le permitirn planificar acciones de largo plazo para solucionar posibles problemas.

C. Capacidad para identificar correctamente a las personas clave que podran ayudarlo a realizar sus tareas o alcanzar sus objetivos, manteniendo con ellas contactos informales. D. Espordicamente realiza contactos informales con otros que podran ayudarlo a llenar a cabo eficientemente sus tareas. En este ejemplo, el nivel "D" se corresponde con "no satisfactorio". En nuestra consultora seguimos trabajando permanentemente en nuevas definiciones de competencias, por lo cual este diccionario crece da a da.

21

Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario. Captulo destinado a las E-competences.

COMO UTILIZAR EL DICCIONARIO DE PREGUNTAS

Una gua para utilizar el Diccionario

La entrevista es uno de los mtodos ms difundidos en la seleccin de personas; casi no se verifican procesos de seleccin donde los participantes no pasen -por lo menos- por una entrevista. No obstante, no siempre los resultados son los esperados. La entrevista por competencias tiene el propsito de mejorar los resultados de los procesos de seleccin y disminuir tanto la rotacin como la inadecuada seleccin del personal, evitando que los empleados no alcancen el desempeo deseado. En el captulo 1 (y tambin en el captulo 23) de Elija al mejor22, me he referido a los distintos tipos de preguntas y he dado mi opinin sobre su utilidad. Tambin en obras anteriores he detallado la manera de formular las preguntas para evaluar competencias. Pero, en la prctica, los entrevistadores suelen preguntar casi con devocin: Qu hara usted si... ? Y defienden los planteos de situaciones hipotticas diversas con el clsico: A m me da muy buen resultado. Con todo respeto, me permito disentir, salvo que se utilice ese mtodo para comprobar conocimientos tericos. Por qu? La experiencia nos indica -y se corresponde con la natural respuesta de cualquier ser humano- que frente a un qu hara usted si... ?, mayoritariamente las personas dejan fluir su imaginacin. Por lo tanto, usted puede formular una pregunta hipottica como la siguiente 23: Cmo hara usted el lanzamiento de un nuevo producto?

22

Alies, Martha Alicia. Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2004 (2a edicin). 23 Ejemplo tomado del captulo 23 de Elija al mejor...

Si usted desea evaluar los conocimientos del entrevistado sobre los pasos a seguir en el lanzamiento del producto, est en el camino correcto. El entrevistado le presentar los pasos tericos (segn los libros o segn su propia experiencia) sobre cmo se lleva a cabo el lanzamiento de un producto. Si, por el contrario, usted desea evaluar las competencias "Orientacin a los resultados" o "Capacidad de planificacin", la pregunta deber formularse de otro modo: Alguna vez fue responsable por el lanzamiento de un nuevo producto? Si la respuesta es afirmativa, deber seguir indagando sobre otros aspectos. Como habr podido apreciar, las preguntas hipotticas no tienen por s mismas nada de malo, slo hay que tener muy en claro qu se desea obtener. La tcnica de la entrevista por competencias es muy sencilla. Debe tener en cuenta que se trata de un tipo especial de entrevista donde el objetivo es centrarse en el anlisis de los comportamientos pasados de la persona a evaluar, desterrando para la evaluacin de competencias las situaciones hipotticas, como la del ejemplo anterior. Si bien la herramienta es sencilla, no es fcil incorporarla a la prctica cotidiana y a nuestros propios hbitos de expresin y comunicacin. Usted puede preguntar sobre la historia, cmo resolvi el entrevistado tal o cual situacin, siempre tratando de detectar las competencias relevantes para la posicin que se est evaluando en ese momento, con preguntas de este tipo: Cunteme una situacin donde usted haya tenido que trabajar con un grupo. Cul era el rendimiento esperado? Cul fue su contribucin a la tarea? En esta obra se incluyen preguntas por competencias relacionadas con nuestro diccionario24. Se presenta la definicin de la competencia y la forma de preguntar acerca de ella, siguiendo un esquema de cuatro preguntas por cada competencia. A partir de las ideas que contienen esos modelos, usted podr elaborar su propia gua de entrevistas.

24

Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005

Si la empresa ha difundido exhaustivamente las definiciones de las competencias (el diccionario) es posible que el especialista en seleccin por competencias y el cliente interno analicen juntos las competencias, sus definiciones y su apertura en grados. Si esto no ocurriera, ser el especialista el encargado de orientar al respecto. Si, por ejemplo, para esa posicin estuviesen definidas las competencias del puesto, quiz seran de este tipo25: PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicin: especialista junior

Los grados de competencia se modificaran para el nivel semisenior del siguiente modo: PERFIL DE COMPETENCIAS - Posicin: especialista semisenior

25

Ejemplo tomado de Elija al mejor..., edicin de 2003.

Para el nivel snior, que implica la supervisin de equipos de trabajo, se incluyeron algunas competencias correspondientes a los niveles intermedios. Las competencias y sus grados para el nivel snior son:

Desde ya, tanto en el diccionario de competencias como en este diccionario de preguntas, encontrar no slo el nombre de la competencia sino tambin su definicin. Para determinar correctamente un perfil es necesario contar con la definicin, de la competencia y con la descripcin correspondiente al grado requerido. Por lo tanto, su cliente interno o externo deber decirle cules -entre todas estas competencias- harn que el candidato sea exitoso en su tarea. Las empresas que no hayan implementado un sistema integrado de gestin por competencias podrn, con la ayuda de un diccionario estndar, seleccionar por competencias, eligiendo de ese diccionario las que ms se adecen a sus necesidades. Los captulos siguientes pueden ser de ayuda, pero tenga en cuenta que slo tienen el propsito de presentar las preguntas asociadas a las competencias. En

nuestra experiencia, se puede correr el riesgo de "enamorarse" de las preguntas y querer formularlas todas. No lo haga. Slo elija las ms adecuadas. Aquellas empresas que no trabajen bajo un modelo de competencias y/o no deseen hacerlo, pueden utilizar de todos modos este esquema de trabajo a la hora de seleccionar, tomando aquellas competencias que les interesen y las preguntas asociadas a ellas.

Seleccin y preguntas
Cuando se ha completado el reclutamiento se inicia la etapa de seleccin. En una primera instancia se resuelven las incgnitas tcnicas y de conocimientos, para continuar con las competencias propiamente dichas.

Si bien la entrevista por competencias -como su nombre indica- tiene por objetivo evaluar competencias, se puede utilizar la tcnica para preguntar por la experiencia u otro conocimiento que usted desee evaluar especialmente.

Como se desprende de los grficos, primero se analizan los requisitos tcnicos del perfil; esto es factible en una primera instancia a partir de la lectura de los curriculum vitae de los candidatos. Los aspectos tcnicos se analizan nuevamente en la entrevista, y durante el transcurso de sta se evalan -tambin- las competencias. Si bien ya se ha tratado en otras obras, es importante repasar cmo se realiza una entrevista por competencias y cules son las preguntas para evaluar competencias a travs de los comportamientos. Existen diferentes tipos de preguntas, algunas de ellas contraindicadas para la evaluacin de competencias.

La manera correcta de preguntar se expone en los dos grficos siguientes.

Primero se pide al entrevistado que relate su comportamiento ante una determinada situacin, lo cual permitir evaluar la competencia deseada.

Despus, el gran secreto es repreguntar. No es sencillo, requiere experiencia y reflejos rpidos. El objeto de la repregunta es asegurarse haber comprendido adecuadamente las respuestas y mediante esta va garantizar la evaluacin correcta de la Competencia.

Para sugerir preguntas y repreguntas hemos preparado esta obra. Aqu encontrar una completa gua de preguntas para distintos posibles entrevistados y competencias.

El Diccionario de preguntas y los distintos mtodos para evaluar competencias

Segn lo expuesto en el captulo 24 de Elija al mejor..., en su versin de 2003, las competencias se pueden evaluar de diferentes maneras: La entrevista por competencias. La entrevista B.E.I.26 Los assessment27 o tcnicas grupales para la evaluacin de competencias a travs de la simulacin de situaciones o casos especficamente diseados. Las evaluaciones de desempeo por competencias28. Este recurso no est disponible cuando la persona que participa en el proceso de seleccin es externa a la compaa, pero puede utilizarse en el caso de selecciones internas. Referencias: si son recabadas adecuadamente pueden dar informacin sobre comportamientos. El Diccionario de preguntas puede serle til para preparar el cuestionario para una entrevista por competencias, es decir, para planificar la entrevista, y para una entrevista B.E.I. Podr utilizar igualmente esta gua para solicitar referencias de un postulante en el mercado y para otras situaciones en las que usted necesite indagar a fondo sobre un tema. Le ser de especial utilidad para el diseo de entrevistas estructuradas, tanto para ser utilizadas en el rea de Recursos Humanos como para que constituyan una gua de entrevistas para la lnea. Por ejemplo, para el futuro jefe de la persona a seleccionar o cliente interno del rea de Recursos Humanos. Tambin le ser de mucha utilidad para cursos de capacitacin en tcnicas de entrevista. En este libro, para cada competencia se brindar primero la definicin y despus se enunciarn cuatro preguntas sugeridas para evaluarla. Hemos unificado las preguntas para los casos en que en nuestro Diccionario de competencias presentamos dos definiciones diferentes para una misma competencia.

26 27

Sugiero al lector interesado en este tema la lectura del captulo 24 de Elija al mejor..., op. cit. Me he referido a los assessment en Empleo: el proceso de seleccin, captulo 11, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 2001. 28 He tocado este tema en Desempeo por competencias. Evaluacin de 360, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Definicin de la competencia Preguntas sugeridas 1. Cunteme de una situacin en Colaboracin la que lo hayan asignado a Capacidad de trabajar con grupos trabajar en un rea o con un multidisciplinarios, con otras reas jefe que no era de su agrado. de la organizacin u organismos Cmo se desempe usted? externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de 2. Con qu frecuencia los dems y comprensin interacta con personas de interpersonal. otros departamentos? Descrbame su relacin con ellas. 3. Cmo se siente cuando su departamento es auditado? Cmo recibe a los asesores o consultores? 4. Cunteme sobre algn proyecto o asignacin no rutinaria donde haya tenido que trabajar con personas de otro departamento o asesores externos.

GUA PARA UNA ENTRVISTA POR COMPETENCIA

Definicin de la competencia 1

Preguntas sugeridas

Se aconseja: seis competencias dominantes, cuatro preguntas por cada una.

Preguntas para competencias cardinales

He tomado algunas definiciones usuales29 para competencias cardinales, y para cada una de ellas he formulado cuatro preguntas. Es importante tener en cuenta que algunos conceptos que aqu se presentan como competencias pueden ser considerados valores. Desde la perspectiva del management existen diferencias fundamentales: los valores son conceptos a los que se espera que adhieran los empleados (todos ellos, desde los directivos hasta los operativos). Si esos conceptos tienen la entidad de competencias cardinales o generales, durante el proceso de ingreso a la organizacin se evaluar el grado en que los postulantes los hayan desarrollado, y despus de la incorporacin a la empresa, de un modo anlogo, continuar hacindose mediante evaluaciones de desempeo. Asimismo, las competencias sern consideradas en los programas de capacitacin y entrenamiento. Definicin de la competencia Preguntas sugeridas 1. La organizacin donde usted trabaja actualmente (o trabajaba en Compromiso el pasado) tiene ciertos objetivos. Qu opina usted sobre ellos? Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e instrumentar 2. Alguna vez no comparti los decisiones comprometindose por objetivos organizacionales? Si fue completo con el logro de objetivos as: Cmo se desempe? comunes. Prevenir y superar Cmo se sinti? obstculos que interfieren con el logro 3. Brndeme un ejemplo de una de los objetivos del negocio. Controlar situacin en la que usted haya la puesta en marcha de las acciones aportado sugerencias que acordadas. Cumplir con los mejoraran la calidad o la eficiencia compromisos, tanto personales como (dentro de su nivel o posicin). profesionales. 4. Cunteme si alguna vez tuvo que defender objetivos de la organizacin frente a subordinados u otras personas que no los compartan. Qu pas?, cmo lo hizo?, cmo se sinti?
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Fuente: Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Definicin de la competencia tica Sentir y obrar consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector u organizacin al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por encima de su accionar, y la empresa as lo desea y lo comprende.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme alguna situacin en la que usted haya sentido que se le peda que obrara de manera contraria a sus costumbres o valores morales. Qu hizo? Cmo se sinti? 2. La organizacin donde usted trabaja (o trabaj) manifiesta explcitamente principios morales o ticos? Usted cree que se cumplen?, los comparte? 3. Qu piensa usted del concepto "los valores morales son diferentes en la vida personal y en la actividad empresarial"? Brndeme ejemplos que se relacionen con su historia laboral o profesional. 4. Alguna vez tuvo que renunciar a un trabajo o vio afectada su labor por no compartir decisiones en relacin con la tica? Brndeme un ejemplo.

Para tener en cuenta "La virtud no slo es un modo de ver de acuerdo a la recta razn, sino que tambin va acompaada de la recta razn, y la recta razn, tratndose de estas cosas, es la prudencia (...) No es posible ser bueno en sentido estricto sin prudencia, ni prudente sin virtud moral." (ARISTTELES, tica a Nicmaco, vi, 1144b, 26-31.)

Definicin de la competencia Prudencia Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin, sabiendo discernir lo bueno y lo malo para la empresa, para el personal y para s mismo. Implica tambin pensar y actuar con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez y moderacin, y sentido comn, aplicadas a todos los actos, en todo momento, en todos los aspectos de la vida.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "prudencia"? Si la respuesta fuese diferente a la definicin de la competencia, comentrsela y solicitar una opinin. Despus, solicitar ejemplos de comportamientos propios. 2. Presentar algn hecho actual conocido (no poltico ni religioso) y solicitar su opinin sobre los comportamientos. Despus, pedir que nos relate algn ejemplo propio relacionado.

3. Segn su experiencia laboral, quines tienen ms xito, los que obran con sensatez y moderacin o los arriesgados? Solicitar ejemplos relacionados con su actuacin. 4. Se dice que el sentido comn es el menos comn de los sentidos. Brndeme ejemplos de situaciones en que usted haya decidido en base al sentido comn.

Para tener en cuenta "La prudencia es un modo de ser racional verdadero y prctico, respecto de lo que es bueno y malo para el hombre (...) Por eso decimos de ellos que son prudentes, porque pueden ver lo que es bueno para ellos y para los hombres, y pensamos que sta es una cualidad propia de los administradores y de los polticos." (ARISTTELES, tica a Nicmaco, vi, 1140b, 3-10.)

Definicin de la competencia Justicia Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los negocios, en la relacin con clientes y proveedores y en el manejo del personal, velando siempre por el cumplimiento de las polticas organizacionales. Implica pensar, sentir y obrar de este modo en todo momento, en cualquier circunstancia, aunque fuese ms cmodo no hacerlo.

Preguntas sugeridas 1. En el mundo actual suele pensarse que en todos los mbitos faltan personas que acten de un modo justo. Qu entiende usted por "justicia" como concepto (no como poder de una nacin)? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla con el entrevistado y solicitar una opinin. Pedir despus ejemplos de comportamientos propios. 2. Not usted alguna vez que en su trabajo (o estudio) sus superiores no actuaron con justicia? Cul era la situacin? Cmo se sinti? 3. Le reclamaron alguna vez sus subordinados o sus compaeros de trabajo que usted no haya actuado con justicia? Relteme la situacin y cmo se sinti usted. 4. Usted piensa que hay distintos tipos de "justicia"? (en la vida familiar, en los negocios, etc.). Despus, pedir que el entrevistado brinde ejemplos de su respuesta.

Para tener en cuenta "Lo justo es la proporcin, y lo injusto lo que va en contra de la proporcin. WLES, tica a Nicmaco, V, 1131a, 13-1131b, 20.)

Definicin de la competencia Fortaleza Obrar equilibradamente en cualquier situacin, entendiendo por equilibrio la actitud permanente de vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de hacer alarde de fuerza fsica o de otro tipo; por el contrario, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para encontrar el punto medio en circunstancias diversas, sin caer en la tentacin de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "fortaleza" como concepto moral? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarlo con el entrevistado y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios. 2. Brndeme un ejemplo en el cual usted haya tenido que vencer sus temores para actuar. Cmo lo logr? Cmo se sinti? 3. Se siente superior cuando logra algo difcil para otros? Brndeme ejemplos. 4. En la situacin opuesta a la anterior, cmo se siente cuando no logra alcanzar un objetivo que otros logran con aparente facilidad? Brndeme ejemplos.

Para tener en cuenta "El que huye de todo y tiene miedo y no resiste nada se vuelve cobarde; el que no teme absolutamente a nada y se lanza a todos los peligros, temerario (...) La virtud se destruye por el exceso y por el defecto, pero se conserva por el trmino medio." (ARISTTELES, tica a Nicmaco, //, 1104a, 20.)

Definicin de la competencia Orientacin al cliente Deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente -tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, como de los clientes de los propios clientes- y de todos aquellos que participen de la relacin empresacliente, como el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de considerar las necesidades del cliente para incorporarlas en la forma especfica de planificar la actividad.

Preguntas sugeridas 1. Como usted sabe, los clientes (en un sentido amplio) pueden ser tanto los que compran los productos o servicios como aquellos otros, dentro de la misma organizacin, que solicitan nuestros servicios. Con quines se relaciona usted en su actividad diaria? Cmo es esa relacin? 2. Ms all de su relacin concreta cules son sus sentimientos hacia sus clientes internos o externos? Usted desea "deleitarlos"? Brndeme ejemplos. 3. Cmo responde al sentido de urgencia de las demandas de los clientes (internos o externos)? 4. Cul fue el ltimo cliente que perdi (si atiende clientes externos)? Cul fue la ltima situacin conflictiva con clientes internos? Por qu razn? Qu soluciones pudieron haber sido aplicadas y no lo fueron? Pudo preverlo?

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Quin fija sus resultados o metas a alcanzar? Qu opina de ellos? Orientacin a los resultados Por qu? (Es decir, comparte los Capacidad de encaminar todos los criterios, los objetivos le parecen actos al logro de lo esperado, alcanzables, etc.) actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes, 2. Cul fue su nivel/grado de logros necesarias para superar a los en el ltimo ejercicio/perodo de competidores, satisfacer las evaluacin? Por qu piensa que necesidades del cliente, o mejorar la lleg/no lleg a esos niveles? organizacin. Aptitud para administrar los procesos establecidos de modo 3. Si su gerente/director/CEO fija que no interfieran con la consecucin nuevas metas, usted cmo de los resultados esperados. reacciona? Brndeme un ejemplo Tendencia a lograr resultados fijando de esta situacin. Qu hizo? metas desafiantes por encima de los Cul fue el resultado final? estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el 4. Si su gerente/director/CEO/acciomarco de las estrategias de la nistas fija/n nuevas metas que organizacin. usted no comparte, cmo reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final?

Para tener en cuenta El significado de las palabras resultado y orientacin. Resultado30: efecto y consecuencia de un hecho, operacin o deliberacin. Orientacin31: en la sexta acepcin, dirigir o encaminar una cosa en una direccin. Por lo tanto, se aplica a todas las personas y niveles, no slo a los jerrquicos.

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Diccionario de la lengua espaola, Real Academia Espaola, Madrid, 1970. Diccionario del espaol actual, Aguilar, Madrid, 1999.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunto hace que se desempea en este puesto? Cunteme sobre Calidad del trabajo sus responsabilidades, personas a Excelencia en el trabajo a realizar. cargo, nivel de reporte, etc. Implica tener amplio conocimiento de los temas del rea de la cual se es responsable; comprender la esencia 2. Cunteme si alguna vez tuvo que de los aspectos complejos para resolver/implementar un transformarlos en soluciones prcticas procedimiento que no conoca. y operables para la organizacin, tanto Qu hizo? Cmo lo resolvi? en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados; 3. Cul es la dificultad que ha poseer buena capacidad de encontrado para usar discernimiento (juicio); compartir el _________________ (determinado conocimiento profesional y la sistema o procedimiento)? Qu expertise; apoyarse en los hechos y en hizo frente a esas dificultades? la razn (equilibrio); demostrar constantemente inters por aprender. 4. Qu reas lo consultan?, sobre qu temas? Relteme alguna situacin en la que haya ofrecido su experiencia tcnica al servicio de otros departamentos o sectores.

Para tenar en cuenta Para la competencia "Calidad del trabajo" tiene importancia el inters en aprender, por lo tanto, se aconseja formular preguntas que permitan determinar las inquietudes del entrevistado.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Se ha encontrado en su tarea con personas que dicen una cosa y Sencillez hacen otra? Brndeme ejemplos. Capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo siempre la verdad y lo que se siente, generando 2. Le han sealado (un jefe, un confianza en superiores, supervisados subordinado, un compaero de y compaeros de trabajo. La sencillez trabajo) que su lenguaje no es es reconocida por las personas con las claro, que parece afirmar una cosa que se interacta; por ejemplo, los y despus hace otra? Brndeme proveedores o los clientes. Bsqueda ejemplos. de nuevos y mejores caminos para hacer las cosas, evitando las 3. Qu entiende usted por sencillez soluciones burocrticas. en el lenguaje y en el obrar? Brndeme ejemplos. 4. Cmo son los procedimientos de la compaa en que usted trabaja (en relacin con la sencillez)? Cmo los modificara? Esta pregunta puede adaptarse al nivel o las tareas del entrevistado. Puede aplicarse a un gerente general o un empleado administrativo; uno y otro pueden mencionar los procedimientos aplicados en su tarea cotidiana y explicarlos.

Para tener en cuenta "My words fly up, my thoughts remain below./Words whitout thoughts never to heaven go." (Mis palabras vuelan a lo alto, mis pensamientos se quedan abajo. Las palabras sin pensamientos nunca van al cielo.) (SHAKESPEARE, Hamlet, 3. 3.98/9.)

Definicin de la competencia Adaptabilidad al cambio Capacidad para adaptarse a los cambios, y de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adecuarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas, rpida y correctamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la acertada comprensin de los escenarios cambiantes dentro de las polticas de la organizacin.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre alguna situacin frente a la que haya tenido que responder de inmediato cuando estaba muy involucrado en alguna otra tarea Cmo resolvi el problema? Esta pregunta puede aplicarse a un joven estudiante o al gerente de una gran organizacin. 2. Hizo algn pasaje por diferentes sectores o por diferentes filiales u oficinas en su ltimo o actual empleo? Quin decidi el cambio? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? Cmo se manej en las otras reas? La misma pregunta puede aplicarse a un joven que tuvo una asignacin en otra ciudad (intercambio) o con otro grupo de trabajo diferente del habitual. 3. Alguna vez le solicitaron que hiciese tareas de otra rea o de otra especialidad diferente de la suya? Asumi la responsabilidad? Cmo se manej? (Vale el comentario a la pregunta 2.) 4. Qu cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en ocasin de recibir nuevos requerimientos de clientes, proveedores, instituciones, etctera? Cmo los concret? (Vale el comentario a la pregunta 2; los nuevos requerimientos pueden ser tambin de otros profesionales.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna situacin no exitosa32 en su vida Temple profesional/laboral o en otra Serenidad y dominio en todas las circunstancia. Qu pas?, cmo circunstancias. Incluye otras se sinti? competencias, como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o explicar los problemas 2. Cunteme si usted ha sufrido algn surgidos, los fracasos o los revs importante en su vida acontecimientos negativos. Implica personal o profesional. Qu seguir adelante en medio de pas?, cmo se sinti? circunstancias adversas, para resistir tempestades y llegar a buen puerto, 3. Si la persona realiz estudios evitando llevar a la empresa a un formales en aos cercanos a la choque o fracaso seguro. evaluacin, indagar sobre alguna situacin no exitosa en el mbito acadmico. 4. Explorar el modo en que analiza situaciones no exitosas de la compaa o de su sector; por ejemplo, no haber alcanzado un presupuesto de ventas, o situaciones que para el entrevistado sean similares.

Para tener en cuenta "Cuando el ejrcito se retiraba en franca huida de Delin (...) l observaba con calma a su alrededor a amigos y enemigos y mostraba a las claras a todo el mundo, incluso desde muy lejos, que si alguien pona su mano en ese varn, se defendera muy esforzadamente. Por esta razn se retiraban con seguridad no slo l, sino tambin su compaero, pues se puede decir que a los que muestran tal resolucin la guerra no les toca, sino que es a los que huyen desordenadamente a los que se persigue." (PLATN, Symp. 221a-c.)

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Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; preferimos utilizar la expresin "no exitoso", es menos agresivo para el evaluado.

Definicin de la competencia Perseverancia Firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. Es la predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo. No hace referencia al conformismo; al contrario, alude a la fuerza interior para insistir, repetir una accin, mantener una conducta tendiente a lograr cualquier objetivo propuesto, tanto personal como de la organizacin.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme alguna situacin en la que usted haya logrado una venta, la resolucin de un problema u otra situacin por haber perseverado. Despus del relato de la ancdota, repreguntar: Por qu eligi este ejemplo? 2. Cuando las situaciones externas son adversas -falla el sistema, el trnsito es pesado, las reglas de la economa le juegan en contra, cmo se siente? Relteme algn ejemplo, cmo se sinti y qu hizo. 3. Si usted sospecha que un cliente (u otra persona que a usted le interesa por algn motivo) no quiere atenderlo por telfono, qu hace? 4. Alguna vez le rechazaron una propuesta que usted haya presentado? Qu hizo en ese caso?

Para tener en cuenta "Con las manos y pies se esforzaba por llevar a una cumbre el peasco; y apenas lograba llegar hasta el borde de la cima, una fuerza potente lanzaba rodando hasta el llano otra vez el inmenso peasco insolente; pero l volva a empujarlo con gran esfuerzo." (ROMERO, La Odisea, XI, 594-8.)

Definicin de la competencia Integridad Obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que se considera correcto, es decir, las acciones son coherentes con lo que se dice. Incluye la capacidad de comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "integridad" como concepto? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios. 2. Qu lugar ocupan la rectitud y la probidad en su escala de valores en el trabajo? Descrbame una situacin en la que su integridad haya sido puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo despus de su accionar? 3. La honestidad y la confianza son valores importantes en la organizacin donde usted se desempea? Cmo las premia? Fue usted reconocido/ premiado en alguna oportunidad? 4. Si usted debe negociar, considera que "todo vale"? Brndeme ejemplos.

Para tener en cuenta

"Prefiero fracasar actuando honradamente antes que vencer, pero actuando vilmente". (SFOCLES, Filoctetes, 101.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme los problemas del da a da propios de su sector y cmo Iniciativa impactan en su desempeo. Qu Actitud permanente de adelantarse a hace para resolverlos desde su los dems en su accionar. Es la posicin? predisposicin a actuar de forma proactiva, no limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica 2. Qu hace cuando tiene marcar el rumbo por medio de dificultades para resolver un acciones concretas, no slo de problema? palabras. Los niveles de actuacin van desde la concrecin de proyectos 3. Qu nuevos objetivos se ha aprobados en el pasado hasta la establecido recientemente y qu bsqueda de nuevas oportunidades o ha hecho para alcanzarlos? soluciones de problemas. 4. Ha realizado algn tipo de plan de carrera? Cules son sus objetivos profesionales? Qu espera obtener de su carrera? En qu plazos?

Para tener en cuenta Al analizar los comportamientos de su entrevistado, tenga siempre en cuenta el nivel requerido (de esa competencia) para la posicin para la cual usted lo est evaluando.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Relteme alguna situacin en la que usted haya dado una solucin Innovacin innovadora. Por qu cree que es Capacidad para modificar las cosas, (o fue) una innovacin? Lo partiendo de situaciones o modalidades vieron as los dems? no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante los problemas o situaciones 2. Cunteme de algn viejo planteados por el propio puesto, la problema en su organizacin, los clientes o el empresa/organizacin que se segmento de la economa donde se haya resuelto a travs de su trabaja. gestin. Cmo fue? De qu se trataba? 3. Cunteme sobre algn problema de un cliente no resuelto an. Usted qu piensa? Por qu esto es as? Puede resolverse de algn modo? Esta solucin corresponde a su rea o sector?33 4. Cuando el mercado fija reglas, cul es su actitud? Qu hace usted? Intenta modificarlas? Brndeme ejemplos de la respuesta.

Para tener en cuenta "La experiencia da lugar al saber y la falta de experiencia al azar." a ARISTTELES, Metafsica, 981 4.

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Si bien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, nos indica la predisposicin del individuo a innovar (o no) frente a un "viejo" problema, aunque la solucin no sea de su responsabilidad.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la Flexibilidad usual en la rutina de su Disposicin para adaptarse fcilmente. rea/sector? Qu hizo? Es la capacidad para amoldarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos 2. En alguna oportunidad tuvo que diversos. Supone entender y valorar realizar una tarea relevante o llevar actitudes o puntos de vista diferentes, a cabo un proyecto importante con adecuando el propio enfoque a medida personas con las que que la situacin cambiante lo requiera, habita/mente no se relaciona y promover modificaciones en la dentro de su organizacin? (En organizacin o en las referencia, por ejemplo, a un jefe responsabilidades de su cargo. administrativo que deba llevar adelante un proyecto con un jefe de planta.) Cmo se adapt a esa situacin? La pregunta se aplica a otras situaciones, incluso a la vida estudiantil. 3. Cmo reacciona cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia imprevista lo obliga a cambiar sus planes? 4. Cunteme si alguna vez le sucedi que, teniendo un trabajo/tarea/proyecto planificado de alguna manera, un superior/un cliente/otro integrante de la organizacin le haya cambiado una consigna que alterara el enfoque del trabajo. Cmo lo resolvi?

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cmo identifica un talento? Cmo identifica las necesidades Empowerment de sus colaboradores? Dar poder al equipo de trabajo, potencindolo. Fijar claramente objetivos de desempeo con las 2. Cmo est compuesto su equipo responsabilidades personales de trabajo? Describa las correspondientes. Direccionar y definir caractersticas de sus responsabilidades. Aprovechar colaboradores. Descrbase a usted claramente la diversidad mismo como conductor del grupo. (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido 3. Describa una situacin en la que superior en el negocio. Combinar haya tenido que incorporar a un adecuadamente situacin, persona y colaborador o un miembro de otro tiempo. Promover la integracin en el equipo. Qu tuvo en cuenta para equipo de trabajo. Compartir las ingresarlo en su grupo? Est consecuencias de los resultados con actualmente en el equipo? todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el 4. Qu grado de protagonismo tuvo talento y las capacidades de los usted en el cambio o desarrollo de dems. su grupo?

Para tenar en cuenta Si usted debe evaluar la competencia "Empowerment" en una persona que no supervisa colaboradores, puede aplicar las preguntas a otras situaciones -por ejemplo, tareas comunitarias, deportivas o de coordinacin de un grupo de estudio- en las que el entrevistado haya puesto en juego esta competencia.

Definicin de la competencia Autocontrol Dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de otros, o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrs.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme acerca de alguna situacin en la que usted, estando en una reunin importante, haya deseado "dar un portazo". Qu pas? Lo hizo? Cmo se sinti antes y despus? 2. Cmo reacciona cuando siente que algo es injusto? Cunteme acerca de alguna situacin que considere injusta, en su empleo actual o anterior.

3. En relacin con la pregunta anterior: Cmo se sinti? Cmo actu? Volvera a hacerlo?

4. Si del relato surge algn tipo de situacin con bajo autocontrol: Le motiva alguna reflexin la situacin vivida?

Para tener en cuenta "La enfermedad ha hecho a la salud dulce y buena, el hambre a la saciedad, la fatiga al reposo/' (HERCLITO, B111DK.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para sus Desarrollo de las personas colaboradores? Cmo lo Ayudar a que las personas crezcan implemento? Qu resultados intelectual y moralmente. Implica un obtuvo? esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo 2. Cules son los mtodos que ha de sus necesidades y de la encontrado ms tiles para organizacin. No es simplemente desarrollar a sus colaboradores? "enviar a las personas a que hagan cursos" sino un esfuerzo por 3. Alguien ms en la organizacin desarrollar a los dems. sabe cmo funciona su rea o departamento? 4. Suponga que usted es promovido maana; alguna persona de su equipo est lista para reemplazarlo?

Para tener en cuenta Desarrollo (RAE): accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fsico, intelectual o moral.

Definicin de la competencia Conciencia organizacional Reconocer los atributos y las modificaciones de la organizacin. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, otros clientes o proveedores, etc. Esto supone identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre ellas. Asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme quin es el verdadero lder en su empresa/organizacin (no necesariamente el lder formal). Si hubiese alguna razn por la cual no deseara hablar de su empresa actual puede referirse a otra empresa en la que haya trabajado en el pasado (no ms de cinco aos antes). 2. Si la persona identificada en la respuesta anterior no fuese el jefe formal: Usted qu piensa? Eso era/es correcto? 3. Qu efecto tienen/tenan sobre otras personas las acciones que llevan adelante sus supervisados, su rea, sector o grupo de trabajo? 4. Las decisiones de su lder/director/jefe, eran/son revisadas por otra persona? En caso de respuesta afirmativa: Qu opina usted de que sean sometidas a revisin?

Para tener en cuenta Conciencia (RAE): en la primera acepcin, propiedad del espritu humano de reconocerse en sus atributos esenciales y en todas las modificaciones que en s mismo experimenta. Conciencia (DEA): en la primera acepcin, conocimiento inmediato y espontneo de una realidad.

Para tener en cuenta Las competencias cardinales o generales son aquellas que deben tener todos los integrantes de la organizacin. Por lo tanto, usted deber adaptar el contenido de las preguntas a la posicin para la cual est entrevistando. Una forma de preguntar sobre competencias cardinales es, primero, pedir al entrevistado una definicin de la competencia sobre la que se desea indagar -por ejemplo, Temple-. Despus, a modo de repregunta, invitar al entrevistado a dar un ejemplo de una situacin en la que haya puesto en prctica esa competencia, y a explicar su comportamiento. Regla de oro! Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. Si usted desea evaluar comportamientos, pregunte a la persona entrevistada cmo actu en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, al formular preguntas hipotticas el entrevistado le responder con la mejor forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico.

PREGUNTAS PARA NIVELES EJECUTIVOS

Definicin de la competencia Desarrollo del equipo Habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, es decir, los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin interpersonal y capacidad de comprender la repercusin de las acciones personales en el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad. Preguntas sugeridas 1. Relate situaciones en las que sus colaboradores le hayan propuesto nuevas ideas, y dgame si las implemento. En caso afirmativo, continuar indagando: Cmo lo hizo? De qu forma los premi? 2. Cul es el tiempo que usted asigna a trabajar con nuevos managers? 3. Tuvo experiencias de 34 mentoring ? Cmo fueron? Lo gratificaron? 4. Qu recursos ha generado en su organizacin (o propuesto a quien correspondiese) para formar equipos que aprendan a aprender juntos?

Para tener en cuenta Los altos ejecutivos se sienten bien entre pares o, al menos, esperan ser entrevistados por personas con experiencia y que conozcan muy bien el negocio en el cual ellos actan y su historia previa.

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Accin de guiar, de ser un mentor para otro. Prctica implementada en muchas empresas que consiste, en designar un ejecutivo de mayor rango, usualmente el jefe del jefe, para que efecte un seguimiento velando al mismo tiempo por los intereses del individuo y de la compaa.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cul es el problema de 35 comunicacin ms difcil que usted Modalidades de contacto ha notado en s mismo? (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, 2. Descrbame en pocos minutos un impacto.) Capacidad de demostrar una proceso especfico dentro del focus slida habilidad de comunicacin, que de su tarea. (La forma en que logre asegura una comunicacin clara. presentar un proceso a un lego Alentar a otros a compartir dar cuenta de sus habilidades de informacin, hablar por todos y valorar comunicacin y presentacin de las contribuciones de los dems. ideas.) En un concepto ms amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los dems tengan fcil acceso a la informacin que se posea. 3. Cunteme algn ejemplo de una presentacin importante. Cmo era su auditorio? Cmo se desempe usted? Qu dificultades tuvo? 4. Su estilo de trabajo es de puertas abiertas?

Para tener en cuenta Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye; luego usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su inters.

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La comunicacin verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una entrevista. La comunicacin verbal puede evaluarse si se presta especial atencin a la fluidez verbal, a la riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisin de la comunicacin, a la capacidad para expresar sentimientos, a la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal puede ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los gestos con manos y brazos.

Definicin de la competencia Habilidades mediticas36 Asimilacin de los nuevos y de los tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de CD, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo deseado con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en un sentido ms especfico, porque hace referencia a los medios.

Preguntas sugeridas 1. La estrategia de su compaa incluye la exposicin a los medios? En caso afirmativo: Cunteme alguna experiencia que considere relevante. Cmo se prepar para ello, cmo se sinti durante la exposicin? 2. Continuando con la respuesta anterior: Qu repercusin tuvo? Recibi llamadas de felicitacin o de crtica? 3. Se vio en alguna grabacin? Pudo analizarse? 4. Qu artculos o libros ha publicado usted recientemente? Ha efectuado presentaciones? Qu repercusin han tenido en su organizacin?

Para tener en cuenta

Determine cules competencias son las ms importantes.

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La mejor forma de evaluar y desarrollar esta competencia es a travs de la tcnica del assessment, poco factible de utilizar en estos niveles y durante un proceso de seleccin, no desde el punto de vista tcnico sino por la infrecuente disponibilidad de los entrevistados a someterse a tests, assessments u otro tipo de evaluaciones cuando son llamados a participar. Una idea posible, dentro de esta lnea de pensamiento, es solicitarle al entrevistado algn video para verlo en accin.

Definicin de la competencia Preguntas sugeridas 1. Alguna vez le toc supervisar Liderazgo a alguien difcil de manejar? Habilidad necesaria para orientar la accin En qu contexto? Cmo de los grupos humanos en una direccin resolvi ese problema? determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para 2. Brndeme un ejemplo de un fijar objetivos, el seguimiento de dichos logro concreto y destacado en objetivos y la capacidad de dar feedback, su gestin como lder. integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas; fijar objetivos y prioridades y comunicarlos. 3. Cmo hace para reunir Tener energa y transmitirla a otros. personas a las que no les gusta Motivar e inspirar confianza. Tener valor trabajar juntas? Cmo hace para defender o encarar creencias, ideas y para que logren unificar sus asociaciones. Manejar el cambio para criterios de abordaje de las asegurar competitividad y efectividad a tareas? largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las 4. Ha evaluado el clima de su decisiones y la efectividad de la organizacin? Si la respuesta organizacin. Proveer coaching y feedback es afirmativa: Qu acciones para el desarrollo de los colaboradores. correctivas se imple-mentaron? Liderazgo (I I)37 Quin las propuso? Capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es lder de lderes. Esto implica el deseo de guiar "a los dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso, comunicando la visin de la empresa, tanto desde una posicin formal como desde una informal de autoridad. En un sentido amplio, por "equipo" debe entenderse cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder.

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En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Liderazgo para niveles ejecutivos". En la presente obra se han preparado preguntas para ambas en conjunto.

Definicin de la competencia Liderazgo para el cambio Habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, haciendo que parezca no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos. Acta como sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para la instrumentacin de cambios frecuentes.

Preguntas sugeridas 1. Tuvo que liderar un cambio que rompiera con estructuras existentes? Cmo se dio cuenta de que el cambio era necesario? Cmo administr ese proceso de transicin en forma eficaz? Cmo manej la comunicacin a su personal de los nuevos rumbos estratgicos que adopt la empresa? De qu forma los estimul para que se adaptaran a los nuevos rumbos? 2. Cules han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su organizacin/divisin? 3. Qu ideas innovadoras ha generado en su organizacin? Qu polticas ha impulsado para sostener esta visin? 4. Qu estrategias de comunicacin o qu acciones simblicas ha utilizado para sealar a los miembros de su organizacin un cambio de rumbo?

Para tener en cuenta Las respuestas a las preguntas pueden dar informacin para otras competencias.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cules son las reas ms estratgicas de su Pensamiento estratgico organizacin/divisin que usted Habilidad para comprender controla actualmente? rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las 2. Cules son las oportunidades que fortalezas y debilidades de su propia usted ha identificado para el/los organizacin a la hora de identificar la negocio/s de su organizacin? En mejor respuesta estratgica. qu informacin se bas para Capacidad para detectar nuevas hacerlo? Qu indicios ha oportunidades de negocio, comprar considerado para identificar los negocios en marcha, realizar alianzas negocios que haba que dejar? estratgicas con clientes, proveedores 3. Cul es su participacin en el o competidores. Incluye la capacidad Comit Estratgico de su para saber cundo hay que dejar un organizacin? Con qu negocio o reemplazarlo por otro. frecuencia se rene este comit? 4. Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin/empresa que hayan aumentado la importancia de sta en la consecucin de la estrategia organizacional? (Para un nmero uno de rea). Para tener en cuenta Si usted es especialista en Recursos Humanos y trabaja dentro de una organizacin, debe conocer muy bien todos y cada uno de los negocios, procesos y productos, tanto de su pas como de otros donde la misma opere. Para que nuestra disciplina, Recursos Humanos, sea valorada y, a su vez, agregue valor, debe estar ntimamente relacionada con la misin, la visin y la estrategia de cada organizacin.

Definicin de la competencia Empowerment Establecer claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionar direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Combinar adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tener una adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems Empowerment (II)38 Fomentar esta competencia entre su propio grupo de subordinados, por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. Capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonoma personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean "creativos e innovadores, asuman riesgos y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin, y facilitar el uso eficiente de los equipos.
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Preguntas sugeridas 1. En qu condiciones estaba su equipo antes de que usted lo gerenciara? Cmo est ahora? Qu tipo de acciones implemento para que su equipo mejorase su desempeo? 2. Qu consignas transfiere a sus colaboradores para la toma de decisiones? Cmo las transmite? 3. Usted establece un rango de jerarquas para la toma de decisiones? Cmo implementa esto en su grupo? 4. Descrbame una situacin en la que un colaborador haya tomado una decisin de acuerdo con los lineamientos acordados y haya tenido un impacto negativo en los resultados. Cunteme qu actitud adopt frente al hecho de que, estando usted ausente, un colaborador tom decisiones que iban ms all de sus atribuciones. Qu hizo usted? Cmo lo afront, en caso de resultado negativo?

En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Empowerment para niveles ejecutivos". En la presente obra se han preparado preguntas para ambas en conjunto.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cmo maneja la transicin de un perodo de descanso al momento Dinamismo - Energa de trabajo? Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que 2. Relate alguna situacin en la que cambian en cortos espacios de tiempo, su escenario habitual haya en jornadas de trabajo prolongadas, cambiado drsticamente (nuevos sin que por esto se vea afectado su interlocutores, marco geogrfico nivel de actividad. desconocido, cambio de horario, etc.). 3. Cunto tiempo extra ha trabajado recientemente? Por qu? 4. Qu hace en su tiempo libre?

Para tener en cuenta Formule las preguntas de a una por vez. Espere la respuesta, luego repregunte o solicite una ampliacin. Saber repreguntar lo convertir en un mejor entrevistador.

Definicin de la competencia Portability39 - Cosmopolitismo40 Adaptabilidad41 Habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. La investigacin indica que esta competencia se correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares, resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones 42 interpersonales.

Preguntas sugeridas 1. Describa cul ha sido su experiencia en el desarrollo de nuevos negocios para su empresa en otros pases. Qu le permiti adaptarse en forma rpida a la cultura del otro pas? 2. Experiment usted algn traslado en su carrera? En caso de haberlo tenido: Cmo tom su familia el cambio de medio? 3. De qu modo cree usted que estadas prolongadas en otros pases pudieron modificar su forma de ver los negocios de su compaa? Alguna vez le sucedi? 4. Cmo se adapta a las culturas diferentes, distintos ritmos, horarios y costumbres en general?

Para tener en cuenta

Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.

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Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at work, models for superior performance, John Wiley & Sons, Inc., Nueva York, 1993. 40 Caretta, Antonio; Danziel, Murray y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competenze, Franco Angelli/A-zienda Moderna, Miln, 1992. 41 Levy-Leboyer, Claude, La gestin des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992. (Hay versin en espaol: Gestin dlas competencias, Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.) 42 Este tema se relaciona con las conclusiones que la autora presenta en su libro Cmo manejar su carrera, de esta misma editorial, en el que se entrevist a ejecutivos exitosos. De sus historias se deduce que para soportar los viajes y los traslados frecuentes se necesita -adems- buena salud.

Definicin de la competencia Relaciones pblicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales y locales), legisladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad toda.

Preguntas sugeridas 1. En su posicin actual o en las anteriores, qu oportunidades tuvo usted de exponerse a contactos polticos de distintos niveles (integrantes o no del gobierno)? 2. Algn emprendimiento de la compaa gener la necesidad de hacer lobby? Con quines y a qu nivel tuvo que interactuar? 3. Qu personas privilegia dentro y fuera de su organizacin a la hora de armar su red de contactos? 4. Cmo se sirve de contactos para estar al ltimos avances competidores? Y de clientes? su red de tanto de los de sus los de sus

Para tener en cuenta No debe necesariamente formular las cuatro preguntas en todos los casos, quiz con dos ya obtenga la informacin necesaria.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Qu procedimientos se han implementado durante su gestin Orientacin al cliente para evaluar la satisfaccin del Deseo de ayudar o servir a los clientes, cliente con respecto a los de comprender y satisfacer sus productos/servicios prestados? necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van 2. Ha considerado la repercusin dirigidos los esfuerzos de la empresa, de sus servicios/productos en los como de los clientes de sus clientes y clientes de sus clientes? de todos aquellos que cooperen en la relacin empresa-cliente, como los 3. En su perodo de gestin, se han proveedores y el personal de la implementado mejoras en los organizacin. procedimientos administrativos y en los circuitos de informacin, que hayan mejorado los estndares de calidad de su empresa? 4. En su empresa (o rea a su cargo), se valora, se propicia o recompensa que un sector o equipo supere, dentro de su mbito de incumbencia, las expectativas de un/los cliente/s?

Para tener en cuenta No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio.

Definicin de la competencia Trabajo en equipo Capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia "trabajo en equipo" no significa que sus subordinados sern pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo.

Preguntas sugeridas 1. Relate situaciones en que pares o colaboradores suyos hayan elevado propuestas o nuevas ideas. Qu hizo usted? Se implementaron? En caso afirmativo continuar indagando. Cmo fue? Los responsables de la idea fueron premiados o recibieron algn tipo de reconocimiento? 2. Cul es el tiempo que usted asigna a escuchar a otros, a recibir nuevos proyectos o ideas? Cuando le plantean sugerencias, las escucha realmente o, basndose en su mayor experiencia, piensa: "Esto ya lo viv, ya me pas, ya se implemento y no anduvo"? Relteme alguna situacin. 3. Para gerentes que forman parte de un directorio o board: Cmo recibe las ideas o analiza los problemas de los otros integrantes? 4. Continuando con el supuesto del punto anterior: Brndeme dos ejemplos de un nuevo proyecto y de un problema planteado por otro integrante del directorio o board, y cunteme qu hizo/ dijo/opin usted en cada caso.

Para tenar en cuenta "Reunidos somos los hombres de algn modo ms hbiles para cualquier trabajo, palabra o plan. Si uno piensa algo solo, enseguida, marchando por su alrededor, busca a alguien a quien mostrrselo y con quien asegurarse de la validez de su razonamiento, hasta que lo encuentra" (PLATN, Protgoms, 348d.)

Definicin de la competencia Orientacin a los resultados Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes, necesarias para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organizacin. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.

Preguntas sugeridas 1. Quin fija sus resultados o metas a alcanzar? Si resultase ser el mismo entrevistado quien lo hiciese: Con qu criterios los fija? Brndeme un ejemplo. Consensa el criterio aplicado con alguien (por ejemplo, accionistas)? 2. Continuando con el punto anterior, en caso de que no fuera el entrevistado quien fija las metas: Si no es usted quien fija las metas, qu opina de ellas? Por qu? (en relacin a si comparte los criterios, si le parecen alcanzables, etctera). 3. Cul fue su nivel de logros el ltimo ejercicio/perodo de evaluacin? Por qu piensa que lleg/no lleg a los objetivos? 4. Si sus accionistas (para el caso de un nmero uno) o su gerente/director/CEO fijan nuevas metas que usted no comparte, usted cmo reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final?

Definicin de la competencia Integridad Capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Queda fuera de este concepto cualquier manifestacin del "doble discurso", como "haz lo que digo pero no lo que hago", actitud frecuente en muchos managers.

Preguntas sugeridas 1. Usted cree que sus accionistas/sus clientes/su equipo de trabajo (subordinados) lo valoran? 2. La honestidad, la palabra empeada y la confianza, son valores importantes en la organizacin donde usted se desempea? Cmo las premia? Fue usted reconocido/premiado en alguna oportunidad? 3. Qu representan la honestidad y la confiabilidad en su escala de valores en el trabajo? Descrbame una situacin en que su integridad haya sido puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo luego de su accionar? 4. Qu imagen -en materia de integridad/confianza/credibilidadcree que tienen de usted sus clientes y proveedores y la comunidad de negocios en general?

Para tener en cuenta "Prefiero fracasar actuando honradamente antes que vencer, pero actuando vilmente". (SFOCLES, Filoctetes, 101.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme los problemas del da a Iniciativa da propios de su sector y de otros Predisposicin a actuar sectores, y cmo impactan sobre proactivamente y a pensar no slo en su gestin. Qu hace para lo que hay que hacer en el futuro. resolverlos desde su posicin? Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo con 2. Qu hace cuando tiene palabras. Los niveles de actuacin dificultades para resolver un van desde concretar decisiones problema? tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o 3. Qu nuevos objetivos se ha soluciones de los problemas. establecido recientemente y qu ha hecho para alcanzarlos? 4. Qu proyectos o ideas fueron vendidos, implementados o llevados a cabo fundamentalmente por su iniciativa?

Para tener en cuenta Las preguntas son slo ejemplos, utilice las que desee. Prepare otras tomando stas como modelo. Adptelas a su estilo personal.

Definicin de la competencia Entrepreneurial Calidad del entrepreneur, que es aquel que lleva recursos econmicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios y se transforma en el espritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.

Preguntas sugeridas 1. Alguna vez inici un negocio propio? Cmo fue la experiencia? 2. Tuvo la oportunidad de iniciar una nueva actividad para su empleador actual o para uno anterior? Cmo fue la experiencia? 3. Qu elementos tuvo en cuenta para iniciar una nueva actividad? Brndeme un ejemplo. 4. Tuvo la oportunidad de transformar una actividad de modo tal de hacerla ms rentable o ms eficiente? En base a qu elementos usted define que esa actividad fue "transformada"? Brndeme detalles sobre el cambio realizado y sus resultados (ms rentable, ms eficiente, etc.).

Para tener en cuenta Una vez que ha definido las competencias dominantes (ms importantes), estas preguntas le sern muy tiles para planear la entrevista. Prepare por lo menos dos preguntas por cada competencia a evaluar.

Definicin de la competencia Competencia "del nufrago" Capacidad de lograr que la empresa o rea de negocios en que trabaja sobreviva aun en pocas difciles (en las peores condiciones del mercado tanto para el propio sector de negocios como en general, en un contexto que la jerga internacional denomina Chapter Eleven) en los casos en que la gestin pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesin, huelgas o paros. Incluye a los managers que deben gerenciar compaas en proceso de cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna situacin en que la empresa para la cual usted trabaja (o trabajaba) se haya visto afectada por una situacin que usted pueda cata logar de "difcil". Brndeme detalles. Por qu la considera difcil? Cmo se senta usted en ese momento? 2. En su actuacin profesional le toc trabajar en una empresa en convocatoria de acreedores? Por qu cree usted que la empresa lleg a esa situacin? Quin o quines eran los responsables? 3. En las situaciones que usted califica de "difciles", cmo se relacionaba usted con aquellos que crea responsables de la situacin? 4. Si el entrevistado est sin trabajo: Brndeme detalles sobre cmo dirige su bsqueda. Le ha sucedido que un amigo no lo atendiera, ahora que est desempleado? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo se sinti?

Para tener en cuenta "Si faltare la rueda, t toma a pie la va." (OVIDIO, Ars. II, 230.)

Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional Preguntas sugeridas 1. Por qu quiere ingresar a ______ desarrollo ___________________________? 2. Qu posicin deseara alcanzar ms adelante en ____________ __________________________? 3. Qu imagina estar dentro de tres aos? haciendo

Expectativas profesional

de

4. Dnde podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin? Preguntas sugeridas Motivaciones para el cambio 1. Qu elementos considerara a la hora de decidir realizar un cambio? En qu orden de importancia? 2. En caso de que el entrevistado haya respondido a un anuncio, indagar si est en una bsqueda intensa o contest a ese anuncio porque le interes algo en particular. 3. En cuntas bsquedas est participando? Qu expectativas tiene respecto de ellas? 4. Alguna vez le hicieron una contraoferta (en sus empleos anteriores o en el actual) cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de ________________________?

Para tener en cuenta Pregunte y repregunte sobre la motivacin. Las respuestas pueden estar estereotipadas. No se quede con la primera respuesta. Las respuestas a las preguntas sobre la motivacin suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Qu arma tiene usted contra esta actitud? La repregunta y el anlisis de los comportamientos. Regla de oro! Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona entrevistada en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado responder mejor acerca de la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico.

PREGUNTAS PARA NIVELES GERENCIALES INTERMEDIOS Y OTROS NIVELES INTERMEDIOS

Definicin de la competencia Alta adaptabilidad - Flexibilidad Capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad de comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. La flexibilidad est ms asociada a la versatilidad cognoscitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Tambin est vinculada estrechamente con la capacidad para la revisin crtica. Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre alguna nueva asignacin a la que usted haya tenido que responder de inmediato, en momentos en que estaba muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema? 2. Hizo algn pasaje por diferentes sectores o por diferentes filiales u oficinas en su ltimo o actual empleo? Quin decidi el cambio? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? Cmo se manej en las otras reas? 3. Alguna vez tuvo que hacerse cargo por un tiempo de un rea que no era la suya? Cmo se manej? 4. Qu cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en relacin con nuevos requerimientos de los clientes? Cmo los concret?

Para tener en cuenta Adaptar las preguntas a su interlocutor. Para ello se sugiere que, antes de la entrevista, se haga siempre una lectura atenta de los antecedentes del entrevistado.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de una situacin en la que lo hayan asignado a trabajar a Colaboracin un rea o con un jefe que no era Capacidad de trabajar con grupos de su agrado. Cmo se multidisciplinarios, con otras reas de desempe usted? la organizacin u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto 2. Con qu frecuencia interacta de los dems y comprensin con personas de otros interpersonal. departamentos? Descrbame su relacin con ellas. 3. Cmo se siente cuando su departamento es auditado? Cmo recibe a los asesores o consultores? 4. Cunteme sobre algn proyecto o asignacin no rutinaria donde haya tenido que trabajar con personas de otro departamento o asesores externos.

Para tener en cuenta Formule slo una pregunta por vez. Espere la respuesta; despus repregunte o solicite una ampliacin.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunto hace que se desempea Calidad del trabajo en este puesto? Cunteme sobre Tener amplios conocimientos de los l: responsabilidades, personas a temas del rea que est bajo su cargo, nivel de reporte, etc. responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los 2. Cunteme si alguna vez tuvo que aspectos complejos. Demostrar resolver/implementar un capacidad para trabajar con las procedimiento que no conoca. funciones de su mismo nivel y de niQu hizo? Cmo lo resolvi? veles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los dems el 3. Cul es la dificultad que ha conocimiento profesional y expertse. encontrado en usar___________ Basarse en los hechos y en la razn (determinado sistema o (equilibrio). Demostrar constantemente procedimiento)/? Qu hizo inters en aprender. cuando se presentaron dificultades en este nuevo procedimiento? 4. Qu reas lo consultan? Sobre qu temas? Relteme alguna situacin en la que haya ofrecido su experiencia tcnica al servicio de otros departamentos o sectores.

Para tener en cuenta Hijo, aprende de m virtud genuina, trabajo cumplidor que no desmaya; de otros podrs saber lo que es la suerte. (Virgilio, La Eneida, XII 455-6.)

Definicin de la competencia Dinamismo - Energa Habilidad para trabajar tenazmente en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Preguntas sugeridas 1. Brndeme un ejemplo de alguna tarea especial en el trabajo que le haya demandado un esfuerzo importante durante un largo perodo de tiempo. Cmo la emprendi? Cul fue el resultado? 2. Hbleme de alguna ocasin en que ciertos hechos imprevistos lo hayan obligado a redistribuir su tiempo. Qu elementos tom en cuenta para organizarse?

3. Relate alguna situacin en la que su escenario habitual haya cambiado drsticamente (nuevos interlocutores, marco geogrfico desconocido, cambio de horario, etc.). 4. Describa una jornada extenuante para usted; ese da en particular en que usted lleg a un estado de agotamiento, sabiendo que faltaba tarea a realizar. Cmo manej esa situacin? Cules fueron los resultados de la estrategia utilizada?

Para tener en cuenta Induzca a su entrevistado a hablar de su propia actuacin particular en los hechos que relata. Las respuestas en primera persona del plural, si bien pueden ser adecuadas en alguna otra situacin, no lo son en una entrevista laboral. Por lo tanto, si su entrevistado responde de ese modo, pregntele: "Qu parte hizo usted de _____________________________________?

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cmo identifica un talento? Empowerment Cmo identifica las necesidades Establecer claros objetivos de de sus colaboradores? desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionar direccin y definir responsabilidades. Aprovechar clara2. Cmo est compuesto su equipo mente la diversidad (heterogeneidad) de trabajo? Describa las de los miembros del equipo para lograr caractersticas de sus un valor aadido superior en el colaboradores. Descrbase a usted negocio. Combinar adecuadamente mismo como conductor del grupo. situaciones, personas y tiempos. Tener adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir las 3. Describa una situacin en que consecuencias de los resultados con haya tenido que incorporar a un todos los involucrados. Emprender colaborador o a un miembro de acciones eficaces para mejorar el otro equipo. Qu factores tuvo en talento y las capacidades de los cuenta para integrarlo a su grupo? dems. Est actualmente en el equipo? Empowerment (II)43 Capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y autonoma personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye el fomento del trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin, y el uso eficiente de los equipos. 4. Qu grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su grupo?

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En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Empowerment" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Descrbame una situacin en la que usted o su jefe no hayan Franqueza Confiabilidad estado conformes con su Integridad desempeo. Cules fueron, a su Ser realista y franco. Establecer criterio, las causas? relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener coherencia entre acciones, conductas 2. Usted cree que sus jefes y su y palabras. Asumir la responsabilidad equipo de trabajo (subordinados) lo de los propios errores. Estar valoran? comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la 3. Qu representan la honestidad y conducta. la confiabilidad en su escala de valores en el trabajo? Descrbame una situacin en que su integridad haya sido puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo de su accionar? 4. La honestidad y la confianza son valores importantes en la organizacin donde usted se desempea? Cmo las premia? Fue usted reconocido/ premiado en alguna oportunidad?

Para tener en cuenta "No temas que diga mentiras, ya que se trata de un hombre muy sabio." (HoMERO, La Odisea, lll, 329.)

Definicin de la competencia Habilidad analtica (Anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn.) Capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. Es la capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognoscitivamente el trabajo.

Preguntas sugeridas 1. Recuerda alguna situacin problemtica que haya tenido que solucionar recientemente? Qu fue lo que pas? Cmo identific el problema? Cmo lo analiz? Cmo lo resolvi? Cmo organiz el trabajo suyo y el de sus colaboradores? 2. Cuando usted debe resolver un problema o conseguir la resolucin de una asignacin, y esto implica recoger informacin y datos acerca de otros, cmo lo hace? Brndeme ejemplos. 3. Cmo identifica potenciales problemas en su sector/rea de responsabilidad?

4. Utiliza datos financieros en su trabajo? Qu estadsticas presenta en sus informes?

Para tener en cuenta

"No son los hombres de ms envergadura ni los de ms anchas espaldas los ms slidos; son los que mejor cavilan quienes se imponen por doquier." (SFOCLES, Ayox,750.)

Definicin de la competencia Iniciativa - Autonoma - Sencillez Rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la lnea jerrquica, evitando as el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica tambin la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir, estar orientado a la accin y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentacin, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asuncin de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme los problemas del da a da propios de su sector y de otros sectores, y cmo impactan sobre su gestin. Qu hace, desde su posicin, para resolverlos? Estas soluciones fueron estandarizadas? 2. Cunteme sobre alguna idea nueva que usted haya propuesto acerca del mtodo de trabajo. Cmo la propuso? Qu resultados tuvo?

3. Qu hace cuando una decisin debe ser tomada y no existe ningn procedimiento al respecto?

4. Cul ha sido el trabajo o asignacin ms interesante para usted? Cmo se manej? Y cul el trabajo o asignacin ms aburrido? Cmo se manej?

Para tenar en cuenta Las competencias pueden encontrarse en personas con o sin experiencia. Usted debe adaptar las preguntas para identificar adecuadamente las situaciones en las cuales el entrevistado las haya puesto en accin.

Definicin de la competencia Liderazgo Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas; fijar objetivos y prioridades y comunicarlos. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. Liderazgo (II) Capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso y comunican la visin de la empresa, ya sea desde una posicin formal o informal de autoridad. El "equipo" debe considerarse en sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder.

Preguntas sugeridas 1. Cmo motiva a sus colaboradores, tanto directos como indirectos? Qu mtodos han probado ser para usted los que dan mejores resultados? Por qu? 2. Cmo comunica/transmite/ decodifica los objetivos de gestin de la compaa o de su direccin a sus colaboradores directos? 3. Tiene un back up para su puesto? Cmo surgi? Cmo incentiva su desarrollo? 4. Cmo hace para mantener informado a su staff en lo relativo a actividades de la compaa que puedan afectar a su sector?

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Recuerda algn momento en que 44 Modalidades de contacto haya sido muy importante para (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, usted saber transmitir sus ideas y/o lenguaje verbal y no verbal, sentimientos? persuasin, comunicacin oral, impacto.) Capacidad de demostrar una 2. Recuerda haber tenido que slida habilidad de comunicacin y persuadir a otra persona de la asegurar una comunicacin clara. validez de un enfoque o una idea Alienta a otros a compartir durante un dilogo? Cmo se informacin, habla por todos y valora desarroll esta experiencia? las contribuciones de los dems. En un concepto ms amplio, comunicarse 3. Hay situaciones que se adaptan incluye saber escuchar y hacer posible mejor a la comunicacin escrita? que los dems accedan fcilmente a la Qu tipo de materiales ha informacin que se posea. redactado? Brndeme ejemplos. 4. Qu papel juega la tecnologa en su estilo comunicacional?

Para tener en cuenta El entrevistado pone en accin la competencia "Modalidades de contacto" durante el proceso de seleccin, cuando llama por telfono y durante las distintas entrevistas.

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La comunicacin verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una entrevista. La comunicacin verbal puede evaluarse si se presta especial atencin a la fluidez verbal, a la riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisin de la comunicacin, a la capacidad para expresar sentimientos, a la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal puede ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los gestos de manos y brazos.

Definicin de la competencia Nivel de compromiso - Disciplina personal - Productividad Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difciles. Prevenir y superar obstculos que interfieran con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para s mismo objetivos de desempeo ms altos que el promedio y de alcanzarlos con xito.

Preguntas sugeridas 1. Mencione alguna situacin en su desempeo haya sido ms que el promedio. Con parmetros mide usted que superior al promedio? A atribuye su superioridad?

que alto qu fue qu

2. Brndeme un ejemplo de un factor externo que haya influido negativamente en su tarea. Cmo lo manej?

3. Cunteme sobre algunas metas que usted se haya impuesto a s mismo para alcanzar en su trabajo el pasado ao. Consigui alcanzarlas? De qu manera? 4. Se traz algn plan de carrera? Qu grado de cumplimiento tuvo?

Para tener en cuenta

"No lo dejes para maana ni para pasado maana; el negligente no llena su granero, ni tampoco el moroso. El cuidado siempre favorece la labor." (HESODO, Los trabajos y los das, 411.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Defina quines son sus clientes tanto dentro como fuera de la Orientacin al cliente interno y organizacin. D que forma externo determina sus necesidades? Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales 2. Qu relacin tiene su externos o internos pueden requerir en departamento con otros sectores? el presente o en el futuro. No se trata Con qu reas interacta en su tanto de una conducta concreta frente tarea habitual? a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para 3. Describa alguna mejora que haya incorporar este conocimiento a la tenido que implementar por la forma especfica de planear la insatisfaccin particular de un actividad. Conceder la ms alta cliente interno o externo. Qu calidad a la satisfaccin del cliente. implic esta mejora? Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las 4. Cunteme de algn trabajo en el necesidades de los clientes. Estar que el departamento o equipo a su comprometido con la calidad cargo haya superado las esforzndose por una mejora continua. expectativas de un cliente interno o Se la diferencia de "Atencin al externo cliente", que tiene ms que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin.

Para tener en cuenta No debe necesariamente formular las cuatro preguntas en todos los casos, quiz con dos ya obtenga la informacin necesaria.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre los productos o servicios de su empresa. Profundidad en el conocimiento de los productos Capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y 2. Esos productos/servicios, se viabilidad de su adaptacin a los adaptan a las necesidades de sus requerimientos, gustos y necesidades clientes? Relteme algn caso en del cliente. que la adaptacin haya sido total y otro en que haya habido algn grado de dificultad. 3. Por qu razn piensa usted que los productos se adaptan/no se adaptan a las preferencias del cliente? Se realizan estudios al respecto? 4. Propuso alguna accin para mejorar la situacin actual? (tanto si la adaptacin de los productos es buena como si no lo es).

Para tener en cuenta No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio. Adems, utilice su propio vocabulario.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Quin fija sus resultados/metas a alcanzar? Usted qu opina de Orientacin a los resultados ellos? Por qu? (en relacin a si Tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima comparte los criterios, si le parecen de los estndares, mejorando y alcanzables, etctera). manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las 2. Cul fue su grado de logros en el estrategias de la organizacin. ltimo ejercicio o perodo de Orientacin a los resultados (II)45 Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando son necesarias decisiones importantes para cumplir con sus competidores o superarlos, atender las necesidades del cliente o mejorar a la organizacin. Habilidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados. evaluacin? Por qu piensa que alcanz/no alcanz los objetivos? 3. Si su gerente/director/CEO fija nuevas metas, usted cmo reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final? 4. Si su gerente/director/CEO fija nuevas metas que usted no comparte, usted cmo reacciona? Brndeme un ejemplo de esta situacin. Qu hizo? Cul fue el resultado final?

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En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Orientacin a los resultados" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.

Definicin de la competencia Orientacin al cliente Vocacin y deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas. Orientacin al cliente (II)46 Deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades. Comprende el esfuerzo por conocer y resolver los problemas del cliente. El concepto de "cliente" puede incluir tambin a sus compaeros o a cualquier persona que usted intente ayudar.

Preguntas sugeridas 1. Defina el concepto de "Atencin al cuente". 2. Qu aspectos de la poltica actual de atencin al cliente de la organizacin cambiara? 3. Cmo responde al sentido de urgencia de las demandas de los clientes? 4. Cul fue el ltimo cliente que perdi? Por qu razn? Qu soluciones pudieron haber sido implementadas y no lo fueron? Era posible preverlas entonces?

Para tener en cuenta

Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye; despus usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su inters.

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En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Orientacin al cliente" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna negociacin difcil que haya tenido que Negociacin manejar. Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin y lograr compromisos duraderos que 2. Cunteme cmo manej alguna fortalezcan la relacin. Capacidad para negociacin que fuese dirigir o controlar una discusin relativamente difcil, con una utilizando tcnicas ganar-ganar, persona conocida o un amigo. planificando alternativas para negociar los mejores acuerdos. Centrarse en el 3. Cunteme si alguna vez tuvo que problema y no en la persona. realizar una negociacin con una persona desagradable o que lo sacaba de sus casillas. Cmo lo manej? 4. Cmo planea una negociacin? Qu hace despus de finalizarla? (En relacin a si analiza los resultados, tanto si han sido buenos como malos.)

Para tener en cuenta Determine cules competencias son las ms importantes.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de algn caso en que, estando en una reunin con otras Comunicacin personas, usted no haya entendido Capacidad de escuchar, hacer algo o bien el disertante no haya preguntas, expresar conceptos e ideas sido claro. Qu hizo? en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar 2. Cunteme acerca de alguna adelante un propsito. Es la capacidad situacin en que, en una reunin de escuchar al otro y comprenderlo. con otras personas, usted no haya Comprender la dinmica de grupos y estado de acuerdo con algo de lo el diseo efectivo de reuniones. planteado o resuelto. Qu hizo? Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad47. 3. Relteme algn episodio en que, durante una reunin con otras personas, usted no slo haya estado de acuerdo con lo expuesto y/o resuelto, sino que, adems, tena algo positivo para aportar. Cmo actu? 4. Acostumbra usted escuchar antes de exponer, o suele hacer lo contrario? Cunteme alguna ancdota.

Para tener en cuenta

A partir de estos ejemplos, prepare sus propias preguntas adaptndolas a la situacin.

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La expresin escrita es muy importante; la mejor manera de evaluarla es pedir al evaluado que desarrolle en cuarenta lneas algn tema de su cabal conocimiento.

Definicin de la competencia Aprendizaje continuo (Por generacin propia y aportado por la comunidad profesional.) Habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporacin, segn corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el know how adquirido en foros locales o internacionales.

Preguntas sugeridas 1. Qu tipo de peridicos, revistas o libros lee con regularidad? 2. Cules son sus sitios preferidos en Internet? 3. Quin es responsable por su capacitacin/actualizacin profesional? Cualquiera fuese la respuesta a la pregunta anterior: Usted piensa que eso es correcto, o que en cambio debera ser otro el responsable? 4. Cunteme sobre algn curso, seminario o congreso en que usted haya participado ltimamente. Comparti los materiales/informacin/novedades/ conocimientos con otras personas?

Para tener en cuenta Las respuestas a las preguntas pueden dar informacin acerca de otras competencias.

Definicin de la competencia Credibilidad tcnica Capacidad necesaria para generar credibilidad en los dems (fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los conocimientos tcnicos de la especialidad.

Preguntas sugeridas 1. Usted cree ser considerado un referente tcnico en la comunidad de negocios/en su empresa/para sus subordinados (segn corresponda)? Cualquiera fuese la respuesta a la pregunta anterior: Qu lo lleva a creer eso? Brndeme un ejemplo. 2. Escribe artculos tcnicos? (artculos, libros, etc.) Cules ha escrito? Especificar, pedir ver alguno, etc.

3. Es invitado a dar conferencias, ya sea en la comunidad de negocios, en otras filiales, etctera? Pedir ejemplos. 4. Cunteme si tiene o tuvo experiencia docente. En caso de haberla tenido, indagar dnde, cmo y en qu condiciones se desarroll esa experiencia. Para tener en cuenta Las preguntas son slo ejemplos, utilice las que desee.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna presentacin satisfactoria que haya realizado a Presentacin de soluciones potenciales clientes, y dgame qu comerciales resultados obtuvo. Capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la propuesta/solucin desarrollada/acordada agrega a su 2. Cunteme sobre una presentacin negocio y sus beneficios. Incluye la no exitosa. Por qu piensa usted aptitud para comunicarse eficazmente que no lo fue? Qu fall? Qu tanto de manera oral como escrita48, aspectos mejorara ahora, en identificando las caractersticas de la funcin del resultado? audiencia, adaptando la presentacin a sus intereses y formacin. 3. Relteme cmo realiza las presentaciones. En caso de utilizar archivos -como, por ejemplo, el PPT-, los prepara usted mismo o con la ayuda de un asistente? 4. Ha debido realizar presentaciones en un idioma que no sea el suyo? Cmo piensa que resultan? El uso de otro idioma afecta el resultado final? Comnteme experiencias.

Para tener en cuenta "El xito de las lecciones depende de los hbitos del auditorio. Exigimos, desde luego, que las cosas se digan como estamos habituados, y las que se dicen de otra manera no parecen las mismas, sino ms difciles de conocer y ms extraas, al no ser habituales." (ARISTTELES, Metafsica, n, 3, 994b 31 y ss.)

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Si interesara especialmente este aspecto, pedir materiales de presentaciones (generalmente en Power Point) o bien solicitar algn vdeo o simplemente una "demo" (una presentacin como si hubiese un auditorio escuchndolo).

Definicin de la competencia Resolucin de problemas comerciales Capacidad de idear la solucin que dar lugar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos de negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolucin. Incluye la capacidad de idear soluciones a problemticas futuras de la industria del cliente.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme acerca de alguna situacin en que haya resuelto un problema de un cliente. (Esta pregunta se aplica tanto a personas que trabajen en reas comerciales como a aquellas que lo hagan en reas operativas o administrativas.) 2. Cunteme respecto de una situacin en que su accionar haya modificado un procedimiento para solucionar un problema de un cliente.

3. Brndeme un ejemplo de cmo su empresa prev acciones futuras (nuevos servicios o nuevos productos) tendientes a solucionar futuros problemas/situaciones de los clientes. Cul es su opinin al respecto? 4. Brndeme una perspectiva de cmo ve usted la industria en la cual se desempea en relacin con las necesidades de los clientes. (Acerca de si los desarrollos tienen en cuenta las necesidades actuales y futuras de los clientes.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Relate situaciones en que pares o colaboradores hayan elevado Trabajo en equipo propuestas o nuevas ideas; seale Capacidad de participar activamente qu hizo usted y si las mismas en la consecucin de una meta comn fueron implementadas. subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo. Trabajo en equipo (II)49 Intencin de colaborar y cooperar con terceros, formar parte de un grupo y trabajar con los dems, como actitud opuesta a la individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, la intencin debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. 2. Cunteme cmo toma usted las ideas presentadas por otros. Dgame si alguna vez le sucedi el tener una idea que no fuese tomada en cuenta, pero que s lo fuese otra presentada por otro integrante del equipo. Relteme alguna situacin que le haya sucedido relacionada con estos supuestos. 3. Cmo recibe las ideas o analiza los problemas de sus pares en reuniones de gerencia o sector?

4. Brndeme dos ejemplos: uno de un nuevo proyecto y otro de un problema que hayan sido planteados por otro integrante del grupo gerencial o de jefatura al cual usted pertenece. Qu hizo, qu dijo u opin usted en cada caso?

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En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Trabajo en equipo" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.

Definicin de la competencia Capacidad de planificacin y de organizacin Capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/rea/proyecto estipulando la accin, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentacin de mecanismos de seguimiento y verificacin de la informacin.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre algn proyecto de cuya implementacin usted haya sido responsable. Precise pasos y tiempos del mismo, si se cumplieron los planes establecidos, cmo realiz la planificacin, etc. 2. Cunteme acerca de alguna implementacin realizada en su rea o sector siendo usted el responsable de llevarla adelante, aun cuando quiz usted no fuese el responsable mximo del proyecto. 3. Cunteme respecto de alguna situacin en que a usted o a su rea/sector le haya tocado implementar algo planeado y diseado por otro y a usted le hayan asignado el control del plan. 4. En su vida personal, planea viajes u otras situaciones que impliquen un desembolso especial de dinero o le insuman tiempo o algn otro recurso escaso?

Para tener en cuenta Usted tendr informacin sobre esta competencia al analizar el relato que su entrevistado realice sobre diferentes aspectos de su historia (laboral, familiar, educacional, acadmica).

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme los problemas del da a da propios de su sector y cmo Iniciativa impactan sobre su desempeo. Predisposicin a emprender acciones, Qu hace desde su posicin para crear oportunidades y mejorar resolverlos? resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje. Iniciativa (II)9 Predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. 2. Qu hace cuando tiene dificultades para resolver un problema? 3. Qu nuevos objetivos se ha establecido recientemente y qu ha hecho para alcanzarlos? 4. Ha realizado algn tipo de plan de carrera? Cules son sus objetivos profesionales? Qu espera obtener de su carrera? En qu plazos?

Para tener en cuenta Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.

Definicin de la competencia Innovacin Capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde acte.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme acerca de alguna situacin en que usted haya sido innovador en algn aspecto. Por qu cree que eso es (o fue) una innovacin? Lo vieron as los otros? 2. Relteme algn caso en que, a travs de su gestin, se haya resuelto algn viejo problema en su empresa u organizacin. Cmo fue? De qu se trataba? 3. Cunteme sobre algn problema de un cliente que an no est resuelto. Usted qu piensa? Por qu es sa la situacin? Puede resolverse de algn modo? Esa solucin corresponde a su rea o sector?50 4. Cundo el mercado fija reglas, cul es su actitud? Intenta modificarlas? Brndeme ejemplos de la respuesta.

Para tener en cuenta

"La experiencia da lugar al saber y la falta de experiencia al azar." (ARISTTELES, Metafsica, 981*4.)

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Si bien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, nos indica el criterio del individuo para innovar, o no, frente a un viejo problema, aunque la solucin del mismo no sea de su responsabilidad.

Definicin de la competencia Adaptabilidad al cambio Capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin o cambios del medio, ya sean del entorno exterior, de la propia organizacin, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en s.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre alguna situacin frente a la cual usted haya tenido que responder de inmediato, en momentos en que se hallaba muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema? 2. Hizo algn pasaje por diferentes sectores o por diferentes filiales u oficinas, en su ltimo o actual empleo? Quin decidi el cambio? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? Cmo se manej en las otras reas? 3. Alguna vez le han solicitado que se hiciese cargo de tareas correspondientes a otra rea o a otra especialidad diferente de la suya? Asumi la responsabilidad? Cmo se manej? 4. Qu cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en ocasin de recibir nuevos requerimientos de clientes, proveedores, instituciones, etctera? Cmo los concret?

Para tener an cuenta La resistencia al cambio nos afecta a todos: a los que realizamos entrevistas como especialistas en Recursos Humanos y a los entrevistadores circunstanciales, como los especialistas de otras reas. Esta es una manera diferente de entrevistar y para lograrlo se requiere poseer, al menos en algn grado, la competencia "Adaptabilidad al cambio".

Definicin de la competencia Perseverancia Predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre alguna situacin en que usted haya logrado una venta o la resolucin de un problema por perseverar. Despus del relato de la ancdota, repreguntar: Por qu eligi este ejemplo? 2. Cuando las situaciones externas son adversas -falla el sistema, el trnsito es pesado, las reglas de la economa le juegan en contra-, usted cmo se siente? Relteme algn ejemplo. Cmo se sinti y qu hizo? 3. Si usted sospecha que un cliente no quiere atender sus llamadas telefnicas, qu hace? 4. Si le rechazaron una propuesta, qu hace?

Para tener en cuenta "Qu hay ms duro que el peasco?, qu hay ms blando que el agua? Sin embargo, duras peas el agua blanda llega a cavar." (Ovmio, Ars., 1473-4.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna situacin no exitosa51 en su vida profesional. Temple Qu pas? Cmo se sinti? Capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. 2. Cunteme si usted ha sufrido algn revs importante en su vida personal o profesional. Qu pas? Cmo se sinti? 3. Si la persona realiz estudios formales en aos cercanos a la evaluacin, indagar sobre alguna situacin no exitosa en el mbito acadmico. 4. Indagar cmo analiza situaciones no exitosas de la compaa o de su sector (por ejemplo, no haber alcanzado un presupuesto de ventas).

Para tenar en cuenta "Cuando el ejrcito se retiraba en franca huida de Delin (...) l observaba con calma a su alrededor a amigos y enemigos y mostraba a las claras a todo el mundo, incluso desde muy lejos, que si alguien pona su mano en ese varn, se defendera muy esforzadamente. Por esta razn se retiraban con seguridad no slo l, sino tambin su compaero, pues se puede decir que a los que muestran tal resolucin la guerra no les toca, sino que es a los que huyen desordenadamente a los que se persigue." (PLATN, Symp. 221a-c.)

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Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; preferimos utilizar la expresin "no xito", es menos agresiva para el evaluado.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Hbleme del negocio en el que acta su empresa: quines son los Conocimiento de la industria y el clientes, los productos, los mercado proveedores, etc. Capacidad de comprender las necesidades del cliente, las de los clientes de sus clientes, las de los 2. Relteme cmo ve usted el usuarios finales (segn corresponda). mercado nacional/internacional Tambin es la capacidad de prever las donde opera la empresa en que tendencias, las diferentes trabaja actualmente? oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas 3. Cmo ve usted a la competencia? competidoras y los puntos fuertes y Quines son sus competidores? dbiles de la propia organizacin. Qu empresas considera similares a la suya? 4. Cules son los puntos fuertes y dbiles del negocio de su empresa?

Para tener en cuenta Si usted es un consultor externo no podr conocer exhaustivamente todos los negocios de sus clientes, y menos an de los nuevos. Le sugerimos realizar una investigacin (research) antes de iniciar el proceso de seleccin.

Definicin de la competencia

Construccin de relaciones negocios Habilidad de involucrarse en el negocio de los clientes para ofrecerles soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva a largo plazo.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre los clientes de la empresa. de 2. Cunteme sobre los clientes de sus clientes. 3. Si el evaluado trabaja en un rea comercial: Cree que sus productos/servicios les solucionan los problemas a sus clientes, y cuidan la relacin de stos con sus propios clientes? Brndeme ejemplos. 4. Si el evaluado trabaja en un rea comercial: El enfoque que su empresa tiene sobre los productos/servicios, tiene en cuenta las nuevas tendencias? Indague sobre ejemplos.

Para tener en cuenta Si su entrevistado le relata ancdotas, cercirese de que las mismas sean personales. Verifique adems el rol que l tuvo en cada ocasin.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Plantear una situacin relacionada 52 Pensamiento analtico con su quehacer y evaluar su Capacidad de entender y resolver un respuesta. problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes; 2. Por qu desea cambiar de realizando comparaciones, trabajo? Por qu lo hizo en estableciendo prioridades, ocasiones pasadas? (Podra identificando secuencias temporales y preguntrsele sobre algn caso relaciones causales entre los concreto de su historia componentes. profesional.) Cmo se lleva con Pensamiento analtico (II)53 Capacidad para entender una situacin, desagregndola en pequeas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye la capacidad para organizar sistemticamente las partes de un problema o situacin, realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y establecer prioridades racionales. Tambin incluye el entendimiento de las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto de las acciones. su jefe actual/con su jefe anterior? Evale la consistencia de sus respuestas en relacin a por qu desea cambiar de trabajo o a cmo se lleva con su jefe, y cmo compara esta situacin presente con otro cambio de trabajo anterior, con otro jefe anterior. 3. Relteme un problema que tenga en este momento, ya sea personal o profesional. 4. Relteme una situacin problemtica que usted haya resuelto, ya sea personal o profesional. Cules fueron sus causas? Cules los efectos de la solucin a la que arrib?

Para tener en cuenta Si usted piensa que estas preguntas no se adaptan a su estilo, tmelas slo como ideas y formule las propias.

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Para evaluar la capacidad de pensamiento analtico, una buena sugerencia es presentar al evaluado un caso a efectos de que plantee una solucin. 53 En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Pensamiento analtico" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Asiste habitualmente a compromisos empresariales? Si la Manejo de relaciones de negocios respuesta es afirmativa: Qu es lo Habilidad para crear y mantener una que nunca olvida llevar? (en red de contactos con personas que son o sern tiles para alcanzar las relacin a su tarjeta de metas relacionadas con el trabajo. presentacin). Si la primera respuesta es negativa: Por qu? 2. Asiste a congresos/conferencias o similares? Qu hace en ellos? 3. Mantiene relaciones con ex compaeros de estudio, ex compaeros de trabajo, etctera? 4. Cuando est en un avin, de vacaciones, cmo es su relacin con otras personas?

Para tener en cuenta Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores y la competencia a evaluar es de vital importancia, es conveniente que todos exploren sobre dicha competencia y comparen despus los comportamientos observados.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme un problema que usted haya resuelto satisfactoriamente: Pensamiento conceptual cmo detect el problema, cmo Capacidad de comprender una ide la solucin y cmo la situacin o problema uniendo sus implemento. partes, desde una perspectiva global, realizando conexiones entre situaciones que no estn obviamente 2. Brndeme un ejemplo de una relacionadas e identificando los temas situacin compleja que haya que subyacen en una situacin enfrentado en su empresa (actual compleja. o anterior) a propsito de algn Se relaciona con la habilidad y/o asunto importante. Cmo es/fue pensamiento analticos. la situacin? (Observar el enfoque Pensamiento conceptual (II)54 Habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir conceptos o modelos y para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la utilizacin de razonamiento creativo, inductivo o conceptual. global y la subdivisin en partes del anlisis.) 3. Cunteme un problema que usted haya resuelto y en el que considere que el resultado no ha sido satisfactorio: cmo detect el problema, cmo ide la solucin y cmo la implemento. 4. Presente un caso de actualidad y vea cmo lo analiza su evaluado. No refiera temas polticos o religiosos en los que puedan influir preconceptos tanto del entrevistado como del entrevistador.

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En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia "Pensamiento conceptual" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.

Definicin de la competencia Direccin de equipos de trabajo Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment.

Preguntas sugeridas 1. Relate situaciones en que sus colaboradores le propusieron nuevas ideas, y puntualice si decidi implementarlas o no. En caso afirmativo, continuar indagando: Cmo lo hizo? De qu modo los premi? 2. Alguna vez le sucedi que una propuesta presentada por un colaborador suyo llegara a conmoverlo (por ejemplo, porque la idea era mejor que la suya)? Brndeme un ejemplo. 3. Tuvo experiencias de 55 mentoring ? Cmo fueron? Lo gratificaron? 4. Cuando un colaborador se extralimita en su autonoma (haciendo, por ejemplo, algo que no autoriza su rango), usted cmo acta? Puede brindarme un ejemplo?

Para tener en cuenta "Al recordar la arenga de su jefe, dolor y vergenza a los rcades aguijan, y ms al mirar su valor: siguiendo sus pasos, se lanzan sin miedo a la pelea." (VIRGILIO, La Eneida, X, 425-427.)

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Accin de guiar, ser un mentor para otro. Prctica implementada en muchas empresas que consiste en designar a un ejecutivo de mayor rango, usualmente el jefe del jefe, para que efecte un seguimiento velando al mismo tiempo por los intereses del individuo y de la compaa.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme cmo es el sistema de evaluacin de desempeo en su Desarrollo estratgico de recursos empresa/organizacin. En su humanos opinin, es satisfactorio? Por Capacidad para analizar y evaluar el qu? desempeo actual y potencial de los colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las 2. Cuando usted evala a su personas y equipos en el marco de las personal, sigue las instrucciones estrategias de la organizacin, corporativas o de la organizacin? adoptando un rol de facilitador y gua. Les pone su propia impronta? Por qu lo hace?

3. Cuando un colaborador le plantea un problema en relacin con su carrera, usted cmo acta? Brndeme un ejemplo. 4. Es consultado por sus subordinados (puede aplicarse a eventuales casos en que el entrevistado est en relacin de mentoring con algn subordinado) en relacin con temas de carrera/desarrollo/capacitacin/nue vas tendencias? Para tener en cuenta Si usted es especialista en Recursos Humanos y trabaja dentro de una organizacin, debe conocer muy bien todos y cada uno de los negocios, procesos y productos, tanto de su pas como de otros donde la misma opere. Para que nuestra disciplina, Recursos Humanos, sea valorada y, a su vez, agregue valor, debe estar ntimamente relacionada con la misin, la visin y la estrategia de cada organizacin.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Usted se siente escuchado cuando habla? Cunteme Impacto e influencia ancdotas positivas y negativas. Deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los dems, persuadirlos, convencerlos, influir en 2. Piensa que los otros hacen lo que ellos o impresionar con el fin de lograr usted les dice? Cunteme que ejecuten determinadas acciones. ancdotas positivas y negativas. Impacto e influencia (II)56 Intencin de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Est motivada por el deseo de causar un efecto especfico, una impresin determinada o una actuacin concreta en los dems cuando se persigue un objetivo. 3. Qu imagen piensa usted que deja en los dems? Qu hace usted para ello? 4. Qu piensa de las personas que usan sus capacidades para influenciar a otros? Lo ve bien? Le parece mal? (De ser posible, relacione esto con la pregunta 2.)

Para tener en cuenta Una buena receta para entrevistar: inicie la conversacin con su estilo habitual e incorpore las preguntas para evaluar competencias durante el transcurso de la entrevista.

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En Gestin por competencias. El diccionario, se presentan dos definiciones de la competencia 'Impacto e influencia" para niveles gerenciales intermedios y otros niveles intermedios. Las preguntas de este libro son vlidas para ambas.

Definicin de la competencia Capacidad de entender a los dems Capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los dems, aunque no los hayan expresado o lo hayan hecho slo parcialmente.

Preguntas sugeridas 1. Usted suele escuchar lo que tengan para decirle o, por el contrario, con una rpida mirada ya sabe lo que est pasando? Brndeme un ejemplo del primer y del segundo caso, segn corresponda. 2. Cree que los dems recurren a usted para hablar sobre temas personales, ms all de lo que le correspondera por su rol? Brndeme un ejemplo. 3. Cree que sus colaboradores no recurren a usted para hablar de temas personales (que puedan o no afectar en algn momento su desempeo)? Brndeme un ejemplo. 4. Cuando un colaborador le plantea un problema, de cualquier ndole, usted suele decirse "ya lo saba" (haba presentido que algo pasaba) o se ve totalmente sorprendido?

Para tener en cuenta Si usted es un consultor externo no podr conocer exhaustivamente todos los negocios de sus clientes, y menos an de los nuevos. Le sugerimos realizar una investigacin (research) antes de iniciar el proceso de seleccin.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Usted cree que sus superiores/su equipo de trabajo Integridad (subordinados)/sus clientes lo Capacidad de actuar en consonancia valoran? con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las 2. La honestidad, la palabra intenciones, ideas y sentimientos empeada y la confianza, son abierta y directamente y estar valores importantes en la dispuesto a actuar con honestidad organizacin donde usted se incluso en negociaciones difciles con desempea? Cmo las premia? agentes externos. Fue usted reconocido o premiado en alguna oportunidad? 3. Qu representan la honestidad y la confiabilidad en su escala de valores en el trabajo? Descrbame una situacin en que su integridad haya sido puesta a prueba. Qu beneficios o resultados obtuvo de su accionar? 4. Qu imagen, en materia de integridad/confianza/credibilidad, cree que tienen de usted sus clientes y proveedores o la comunidad de negocios en general

Para tener en cuenta "Nunca tu pensamiento desmienta tu cara." (HESODO, Los trabajos y los das, 714.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Tuvo, en alguna ocasin, que hacerse cargo de una tarea que no Flexibilidad era la habitual en la rutina de su Capacidad para adaptarse y trabajar rea/sector? Qu hizo? en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. 2. Tuvo en alguna oportunidad que Supone entender y valorar posturas realizar una tarea o un proyecto distintas o puntos de vista relevantes con personas con las encontrados, adaptando su propio que habitualmente no se relaciona enfoque a medida que la situacin dentro de su organizacin? (Por cambiante lo requiera y promoviendo ejemplo, un jefe administrativo que los cambios en la propia organizacin deba llevar adelante un proyecto o las responsabilidades de su cargo. con un jefe de planta.) Cmo se adapt a esa situacin? 3. Cmo reacciona cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia imprevista lo obliga a cambiar? 4. Cunteme si alguna vez le sucedi que, teniendo un trabajo, tarea o proyecto ya planeado o planificado, un superior, un cliente u otro integrante de la organizacin le cambiara una consigna que le modificara el enfoque del trabajo. Cmo lo resolvi?

Para tener en cuenta Las competencias "Flexibilidad" y "Adaptabilidad al cambio" tienen, en general, definiciones similares.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna situacin en que usted, estando en una reunin Autocontrol importante, haya deseado "dar un Capacidad para controlar las portazo". Qu pas? Lo hizo? emociones personales y evitar las Cmo se sinti antes y despus? reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems, o cuando se trabaja en 2. Cmo reacciona cuando siente condiciones de estrs. Asimismo, imque algo es injusto? Hbleme plica la resistencia a condiciones consacerca de alguna situacin de este tantes de estrs. tipo, en relacin con su empleo actual o anterior. 3. En relacin con la pregunta anterior: Cmo se sinti? Cmo actu? Volvera a hacerlo? 4. Si del relato surge algn tipo de situacin con bajo autocontrol: Le merece alguna reflexin?

Para tener en cuenta "Ya, tras haberse excitado y agriado, ahora, libre ya de sus inflamados impulsos, se ha calmado, pero ahora, cuerdo, sufre un nuevo dolor. Pues el contemplar desastres cuya autora slo a l le pertenece, sin que ningn otro le haya prestado la menor ayuda, le suscita profunda inquietud." (SFOCLES, Ayax, 250.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre alguna tarea de su sector/rea que haya requerido Bsqueda de informacin realizar bsquedas especiales de Inquietud y curiosidad constantes por informacin. Cmo lo resolvi? saber ms sobre las cosas, los hechos o las personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas 2. Cunteme qu tipo de peridicos y rutinarias o de lo requerido en el revistas lee habitualmente. Qu puesto. Puede implicar el anlisis tipo de temas prefiere? Recorta profundo o el pedido de una notas? Cules? informacin concreta, la resolucin de discrepancias haciendo una serie de 3. Cmo selecciona la informacin preguntas, o la bsqueda de que considera relevante para informacin variada sin un objetivo guardar en su ordenador? Cmo concreto -una informacin que quiz clasifica despus sus archivos, con sea til en el futuro-. qu criterio? 4. Cules son sus sitios favoritos en Internet? Qu busca en ellos? Qu hace con esa informacin?

Para tener en cuenta Una vez que ha definido las competencias dominantes (ms importantes), estas preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista.

Definicin de la competencia Conciencia organizacional Capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la empresa donde trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo, significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o situaciones afectarn a las personas y grupos de la organizacin.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme quin es el verdadero lder en su empresa/organizacin (coincida ste o no, en la prctica, con el lder formal). Si hubiese alguna razn por la cual el entrevistado no desea hablar de su empresa actual, puede referirse a una empresa en la que haya trabajado en el pasado (no ms de cinco aos atrs) o puede evitar el uso de nombres propios, si lo prefiere. 2. En caso de que la persona identificada en la respuesta anterior no sea el lder formal: Usted qu piensa? Es/ era correcto que ejerciera ese liderazgo? 3. Las acciones que lleva adelante su grupo (sus supervisados, su rea, sector o grupo de trabajo), qu efecto tienen (o tenan, segn corresponda) sobre otras personas de la organizacin? 4. Las decisiones de su lder/director/jefe, son/eran revisadas por otra persona? Qu piensa usted de que esto fuera as? (Para cualquier respuesta a la pregunta anterior.)

Para tener en cuenta Si una misma persona va a ser entrevistada por varios entrevistadores, pueden "repartirse" las competencias para explorar distintos puntos.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cmo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente? Confianza en s mismo Relteme una situacin a modo de Convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir ejemplo. el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos 2. Cunteme sobre alguna situacin y crecientes retos con una actitud de en que haya tenido que presentar confianza en las propias posibilidades, una propuesta. Antes de hacerlo, decisiones o puntos de vista. pensaba que le iba a ir bien? Cmo result finalmente? 3. Cuando usted tiene un problema especialmente complejo, siente que podr resolverlo? Cunteme una situacin a modo de ejemplo. 4. Frente a alguna situacin que usted considerara como muy difcil, de esas que solemos llamar "imposibles", pens que de todos modos podra resolverla? Cunteme la situacin y dgame por qu, a priori, usted pensaba que era tan difcil.

Para tener en cuenta "Incluso en mi cuerpo, el corazn es ms fuerte que la mano." (OVIDIO, Metamorphoseon, XIII, 368.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cmo piensa que los otros Desarrollo de relaciones (subordinados/compaeros/jefes, segn corresponda) lo ven a Actuar para establecer y mantener usted? relaciones cordiales, recprocas y clidas o redes de contactos con distintas personas. 2. Cmo encara usted a una persona que se enoja fcilmente, cuando usted tiene que decirle algo que seguramente la enojar (con o sin razones para ello)? Relteme una ancdota. 3. Cmo se relaciona con personas que no conoce? Cunteme un ejemplo. 4. Cmo acta cuando se acerca a usted una persona que no conoce? Relteme una ancdota.

Para tener en cuenta La entrevista por competencias puede ser complementada con otros anlisis de personalidad, como por ejemplo, las evaluaciones psicolgicas.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para sus Desarrollo de las personas colaboradores? Cmo lo Esfuerzo constante por mejorar la implemento? Cules fueron los formacin y el desarrollo, tanto los resultados? personales como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de las necesidades de las personas y 2. Cules son los mtodos que ha de la organizacin. No se trata slo de hallado ms tiles para desarrollar enviar a las personas a cursos sino de a sus colaboradores? un esfuerzo por desarrollar a los dems. 3. Alguien ms conoce cmo funciona su rea o departamento en lo que se refiere a su organizacin interna? 4. Si usted fuese promovido maana, cuenta con alguna persona de su equipo que est lista para reemplazarlo?

Para tener en cuenta Desarrollo (RAE): accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fsico, intelectual o moral.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Usted se considera una persona ordenada? Cunteme por qu Preocupacin por el orden y la piensa que es/no es ordenado. claridad Preocupacin continua por comprobar y controlar el trabajo y la informacin. 2. Hay personas que, siendo Implica tambin una insistencia en que ordenadas en su trabajo, no lo son las responsabilidades y funciones en su casa. Cul es su caso? estn claramente asignadas. Por qu lo ve as? 3. Quin es responsable de cada tarea o actividad, en su trabajo o en su casa? Esta distribucin de tareas es clara para usted? 4. De qu modo tiene dispuestos los archivos en su ordenador? Con qu criterio de clasificacin?

Para tener en cuenta La economa global es inestable y, en mayor o menor medida, todos hemos sufrido algn tipo de crisis. Se debe indagar sobre cmo el evaluado vive o ha vivido las diferentes crisis del sector/pas/rea/regin (segn corresponda) y cmo lo relaciona con su propio accionar.

Definicin de la competencia Entrepreneurial Calidad de entrepreneur, que es aquel que traslada recursos econmicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de esos negocios. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios, ya sea desde una posicin de conduccin como desde la de miembro de un equipo.

Preguntas sugeridas 1. Alguna vez inici un negocio propio? Cmo fue esa experiencia? Puede presentarse el caso de un emprendimiento del grupo familiar; en ese caso, tal como se viene sugiriendo, indagar cul fue su rol concreto. 2. Tuvo la oportunidad de iniciar una nueva actividad para algn empleador? Cmo fue la experiencia? 3. Qu elementos tuvo en cuenta para iniciar una nueva actividad? Quiz no haya trabajado completamente solo, sino formando parte de un equipo; en tal caso: Brndeme un ejemplo de nueva actividad y de los elementos tomados en cuenta, detallando su participacin concreta. 4. Tuvo la oportunidad de transformar una actividad de modo tal de hacer/a ms rentable o ms eficiente? En base a qu elementos usted define que esa actividad fue "transformada"? Brndeme detalles sobre el cambio realizado y sus resultados respectivos, en rentabilidad, eficiencia, etctera

Definicin de la competencia Competencia "del nufrago Capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa donde trabaja, cualquiera sea la posicin a su cargo o nivel; en pocas difciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde -segn los casosla gestin pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, un mercado en recesin o un sector en huelga. Es valiosa en aquellos managers que deban gerenciar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores (Chapter Eleven en la terminologa o jerga internacional).

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna situacin en que la empresa para la cual usted trabaja (o trabajaba) se vio afectada por una situacin que usted pueda catalogar de "verdaderamente difcil". Brndeme detalles. Por qu la considera difcil? Cmo se senta usted en ese momento? 2. En su actuacin profesional, le toc trabajar alguna vez en una empresa en convocatoria de acreedores? Por qu cree usted que la empresa lleg a esa situacin? Quin o quines eran los responsables? 3. En las situaciones que usted califica de "difciles", cmo se relacionaba usted con aquellos a quienes crea responsables de la situacin? 4. En caso de que el entrevistado est sin trabajo: Brndeme detalles sobre cmo dirige su bsqueda. Le ha sucedido que alguien a quien usted considerara su amigo no quisiese atenderlo, por telfono o personalmente, ahora que usted est desempleado? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo se sinti?

Para tener en cuenta "Mientras vea que todos los troncos los clavos sujetan, seguir aqu, en la balsa, paciente; y cuando desguacen la balsa las aguas del mar, nadar." (HoMERO, La Odisea, v, 361-3.)

Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional Preguntas sugeridas 1. Por qu quiere ingresar a ______ Expectativas de desarrollo ___________________________? profesional 2. Qu posicin deseara alcanzar ms adelante en ___________________________? 3. Qu imagina estar dentro de tres aos? haciendo

4. Dnde podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin? Preguntas sugeridas Motivaciones para el cambio 1. Qu elementos considerara para un cambio? En qu orden de importancia? 2. En caso de tratarse de una respuesta a un anuncio, indagar si est en una bsqueda intensa o contest a ste porque le interes algo en particular. 3. En cuntas bsquedas est participando? Qu expectativas tiene respecto de ellas? 4. Alguna vez le hicieron una contraoferta (en sus empleos anteriores o el actual) cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de ________________________?

Para tener en cuenta Pregunte y repregunte sobre la motivacin. Las respuestas pueden estar estereotipadas, no se quede con la primera respuesta. Las respuestas a las preguntas sobre la motivacin suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Qu armas tiene usted contra esa actitud? La repregunta y el anlisis de los comportamientos. Regla de oro! Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona entrevistada en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder mejor acerca de la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico.

PREGUNTAS PARA NIVELES INICIALES

Definicin de la competencia Preguntas sugeridas 1. Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la Alta adaptabilidad - Flexibilidad usual en la rutina de su trabajo o Capacidad de modificar la conducta de su estudio? Qu hizo? personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, 2. Tuvo oportunidad de cambiar su nuevos datos o cambios en el medio. grupo habitual de estudio para Se asocia a la versatilidad del alguna tarea escolar? Cmo se comportamiento para adaptarse a adapt al cambio? distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rpida y adecuada. 3. Tuvo oportunidad de trabajar o La flexibilidad est ms asociada a la versatilidad cognoscitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. Tambin est vinculada estrechamente a la capacidad para la revisin crtica. estudiar en el exterior o en una cultura muy distinta de la suya? Cmo manej la situacin? 4. Cunteme de una nueva asignacin a la que haba que responder de inmediato, estando usted en esos momentos muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema?

Para tener en cuenta Adaptar las preguntas a un interlocutor. Para ello se sugiere que, antes de la entrevista, se haga siempre una lectura atenta de los antecedentes del entrevistado.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre los aprendizajes ms rpidos que haya tenido en Capacidad para aprender su vida. Asimilacin de nueva informacin y su eficaz aplicacin. Se relaciona con la incorporacin de nuevos esquemas o modelos cognoscitivos y nuevas formas de 2. Qu materia le result ms fcil interpretar la realidad, al repertorio de durante sus estudios? conductas habituales. 3. Cul ha sido la asignatura o la materia que le ha costado aprender en su vida de estudios profesionales? Qu aprendi de sus errores en las aulas?

4. Describa alguna situacin laboral en la que le haya costado aprender algo. En dnde resida la dificultad?

Para tener en cuenta Formule las preguntas de a una. Espere la respuesta; despus repregunte o solicite una ampliacin. Observe el tiempo verbal utilizado en las respuestas y si el entrevistado usa la primera persona del singular ("yo hice") o la primera persona del plural ("en aquella ocasin hicimos..."). Si utiliza esta ltima variante, pdale que especifique exactamente cul fue su rol en ese momento.

Definicin de la competencia Dinamismo - Energa Habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas, sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.

Preguntas sugeridas 1. Brndeme un ejemplo d alguna tarea especial, en el trabajo o en la universidad, que le haya demandado un esfuerzo importante durante un largo perodo de tiempo. Cmo la emprendi? Cul fue el resultado? 2. Hbleme de alguna ocasin, en su trabajo o en sus estudios, en que ciertos hechos imprevistos lo hayan obligado a redistribuir su tiempo. Qu elementos tom en cuenta para organizarse? 3. Cmo se desarrolla un tpico da laboral para usted? 4. En qu situaciones laborales ha tenido que dejar una tarea sin resolver? Cunteme ms sobre ello.

Para tener en cuenta Una vez que ha definido las competencias dominantes (ms importantes), estas preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista. Prepare ms de una pregunta por cada competencia que se investigar durante la entrevista.

Definicin de la competencia Habilidad analtica (Anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn.) Se relaciona con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognoscitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos importantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes 57 entre datos numricos.

Preguntas sugeridas 1. Resolver una asignacin implica recoger informacin y datos acerca de otros. Cmo lo hace usted? Brndeme ejemplos de una asignacin donde haya tenido que recurrir a diversas fuentes para obtener informacin. 2. Qu tipo de informes debe redactar para sus estudios o en su trabajo actual? Qu tipo de variables considera para realizar estos informes? 3. Recuerda alguna situacin problemtica particularmente compleja, en sus estudios o en su trabajo, que haya tenido que solucionar recientemente? Cules eran los elementos principales del problema que usted identific? Cmo resolvi la situacin? 4. Cunteme una decisin importante que haya tenido que tomar recientemente en relacin con su profesin. Cul era la situacin? Por qu escogi esa alternativa?

Para tener en cuenta

"La jactancia inoportuna es la comparsa de las locuras." (PNDARO, Olmpicas, IX, 38/9.)

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La habilidad analtica se puede evaluar con un ejercicio complementario a las preguntas sugeridas.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Qu elementos tom en consideracin para elegir la Iniciativa - Autonoma Universidad ________________? Rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen 2. Qu aspectos consider para en el da a da de la actividad. Supone elegir graduarse en la carrera en actuar proactivamente cuando ocurren que lo hizo? Piensa que hizo una desviaciones o dificultades sin esperar correcta eleccin? a consultar a toda la lnea jerrquica; as evita el agravamiento de 3. Cules de sus aos de estudiante problemas menores. Tambin implica fueron ms difciles? Cules la posibilidad de proponer mejoras fueron los problemas que tuvo que aunque no haya un problema concreto enfrentar durante los cursos? que deba ser solucionado. Cmo se presentaron estos problemas? Qu hizo para resolverlos? 4. Qu lo decidi a tomar su primer empleo? Qu elementos lo llevaron a decidirse por participar en esta bsqueda y descartar alguna otra?

Para tener en cuenta

Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores, pueden "repartirse" las competencias para explorar distintos puntos.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Tuvo que hacerse cargo de algn grupo en su trabajo actual, en la Liderazgo universidad o en alguna otra Habilidad para orientar la accin de los actividad? Cundo lo hizo? grupos humanos en una direccin Describa la situacin. determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. 2. Ante una tarea compleja asignada La habilidad para fijar objetivos, el al grupo al que usted coordinaba seguimiento de dichos objetivos y la en su (ltimo) trabajo, cmo logr capacidad de dar feedback, integrando que todos respondieran? las opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta compe3. Le toc alguna vez tener que tencia. supervisar a alguien difcil de manejar? Cmo resolvi ese problema? 4. En los deportes que haya practicado, le ha tocado asumir un papel de liderazgo en la coordinacin de su equipo? Qu ha aprendido de esa experiencia? Para tener en cuenta "De ninguna manera seremos reyes aqu todos nosotros. No es bueno que conduzcan muchos; sea uno solo el caudillo." (HOMERO, La Ilada, II 203/4.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Recuerda algn momento en 58 que fuera muy importante para Modalidades de contacto usted saber transmitir sus ideas (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, y/o sentimientos con claridad? lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto.) Capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin y asegurar una 2. Cul es la situacin de comunicacin clara. Alienta a otros a comunicacin ms difcil que compartir informacin, habla por todos y usted ha notado en la universidad valora las contribuciones de los dems. o en su ltimo trabajo? 3. Ha tenido que hacer presentaciones orales? Ante qu tipo de auditorio? Qu clase de elementos ha usado en sus presentaciones? 4. Recuerda haber tenido que persuadir a otra persona, durante un dilogo, de la validez de un enfoque o de una idea en la universidad o en su empleo? Cmo se desarroll esa experiencia?

Para tener en cuenta Induzca a su entrevistado a hablar de su propia actuacin particular en los hechos que relata. Las respuestas en la primera persona del plural, si bien pueden ser adecuadas en alguna otra situacin, no lo son en una entrevista laboral. Por lo tanto, si su entrevistado responde de ese modo, pregntele "qu parte hizo usted de _______________________?.
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La comunicacin verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una entrevista. La comunicacin verbal puede evaluarse si se presta especial atencin a la fluidez verbal, a la riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisin de la comunicacin, a la capacidad para expresar sentimientos, a la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal puede ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los gestos de manos y brazos.

Definicin de la competencia Orientacin al cliente interno y externo Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos puedan requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de la actitud permanente de tener en cuenta las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma especfica de plantear la actividad. Se la diferencia de "atencin al cliente", que tiene ms que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interaccin.

Preguntas sugeridas 1. Si ya ha tenido su primer trabajo: Tuvo que interactuar con clientes en su ltimo trabajo? Comnteme un episodio en el que sienta que pudo brindar una ptima respuesta a las necesidades de su cliente. 2. Describa alguna situacin en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer las necesidades de un cliente/de un profesor/de otra persona. Qu ocurri?

3. Tena que responder a necesidades de otros sectores en su anterior empleo, o en alguna actividad comunitaria? Describa alguna que haya sido difcil de responder. Por qu? Cmo lo resolvi? 4. Qu ha hecho para construir relaciones positivas con los clientes con los que interacta en su trabajo/con compaeros de otros cursos/con otras personas en relacin a alguna actividad comunitaria?

Para tener en cuenta La palabra "cliente" puede ser tomada en un sentido amplio ("persona que utiliza sus servicios" [RAE]), por lo tanto puede ser aplicada a otras reas de la misma empresa.

Definicin de la competencia Productividad Habilidad de fijar para s mismo objetivos de desempeo por encima de lo normal, y alcanzarlos. No esperar que los superiores le fijen una meta; cuando el momento llega, tenerla establecida, incluso superando lo que se espera de ella.

Preguntas sugeridas 1. Mencione alguna situacin en su trabajo o en la universidad en que su desempeo haya sido ms alto que el del promedio. Bajo qu parmetros mide usted que fue superior al promedio? 2. Alguna vez sinti que no le gust su desempeo en una tarea? Qu hizo para corregirlo? 3. Cules son las tareas que le disgustan? Cmo las enfoca? 4. Describa alguna asignacin, en el trabajo o la universidad, en que haya hecho ms de lo requerido.

Para tener en cuenta No debe necesariamente formular las cuatro preguntas en todos los casos, quiz con dos ya obtenga la informacin necesaria.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. En cunto tiempo curs la 59 carrera? Trabajaba mientras Responsabilidad estudiaba? Por qu? Compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupacin por el cumplimiento de lo asignado est por encima de sus propios intereses; la tarea asignada 2. Si estudia y trabaja: Qu tipo de est primero. trabajo realiza? Con qu horario? Qu dificultades le gener trabajar y estudiar al mismo tiempo? Cul fue la ms importante? Le dio prioridad al trabajo o al estudio? 3. Desarrollaba alguna actividad extracurricular en la universidad? De qu tipo? A qu se dedicaba durante las vacaciones?

4. Realiza o realizaba algn tipo de actividad comunitaria en pocas de fuerte carga en su actividad universitaria?

Para tener en cuenta No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio.

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Responsabilidad asociada al compromiso con las tareas encaradas puede relacionarse con el grado de dedicacin que el joven candidato o evaluado mantuvo mientras cursaba su carrera de grado. Su performance acadmica puede ser un indicador valioso. Si el postulante posee experiencia laboral es un factor a considerar, contrastndolo con el promedio universitario y tomando en consideracin la seriedad con la que asumi su trabajo.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Describa la situacin laboral o acadmica ms tensa que haya Tolerancia a la presin debido resolver. Cmo procedi? Habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presin de tiempo y de desacuerdo, oposicin y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto 2. Recuerda alguna situacin en su desempeo en situaciones de mucha ltimo trabajo/entrega en la exigencia. universidad en la que haya tenido que resistir una presin del entorno muy fuerte y prolongada?

3. Cuando tiene presiones de estudio o de trabajo importantes y los problemas se amontonan, qu hace para resolverlos? 4. Si le asignan una tarea abrumadora, con lmites especficos de tiempo, cmo planea su estrategia para cumplir el plazo?

Para tener en cuenta Determine cules son las competencias ms importantes.

Definicin de la competencia Trabajo en equipo (team work) Habilidad para participar activamente de una meta comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una meta que no est directamente relacionada con el inters personal. Supone facilidad para la relacin interpersonal y capacidad para comprender la repercusin de las propias acciones para el xito de las acciones del equipo.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme acerca de alguna tarea que haya tenido que hacer en grupo en su actual empleo o en la facultad. Cul era el resultado esperado? Cul fue su aporte a la tarea?

2. Puede recordar alguna ocasin en que haya motivado eficazmente a amigos o a compaeros de trabajo para alcanzar una meta difcil?

3. En qu ocasiones considera que es superior su rendimiento: en asignaciones individuales o grupales? Brndeme ejemplos.

4. Cuando trabaja con personas nuevas para usted, cmo hace para entender sus puntos de vista y coordinar esfuerzos? Por favor cunteme cmo logr integrarse a su actual equipo de estudio/trabajo.

Para tener en cuenta "Si adems me acompaase en mi misin otro hombre, mayor sera mi consuelo y mayor sera la audacia. Marchando los dos juntos, el uno alcanza a ver antes que el otro." (HOMERO, La Iliada, x 222-4.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Tuvo que hacerse cargo alguna vez de una tarea que no era la Flexibilidad usual en la rutina de su trabajo o Capacidad para adaptarse y trabajar de su estudio? Cmo lo hizo? en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista 2. Tuvo oportunidad de cambiar su encontrados, adaptando su propio grupo habitual de estudio o de enfoque a medida que la situacin trabajo? Cmo se adapt al cambiante lo requiera y promoviendo cambio? los cambios en la propia organizacin o las responsabilidades de su cargo. 3. Cmo reacciona cuando ya tiene algo planeado y una circunstancia imprevista lo hace cambiar?

4. Cunteme si alguna vez le sucedi que, teniendo ya un trabajo (monografa o similar) planeado o planificado de alguna manera, su profesor o tutor le cambiara una consigna tal que lo obligara a cambiar el enfoque del trabajo. Cmo lo manej?

Para tener en cuenta La entrevista por competencias puede ser complementada con otros anlisis de personalidad, como por ejemplo las evaluaciones psicolgicas.

Definicin de la competencia Autocontrol Capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad de los dems, o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrs.

Preguntas sugeridas 1. Hbleme de alguna situacin que debi enfrentar durante su carrera universitaria en la que usted haya deseado "dar un portazo". Qu pas? Lo hizo? Cmo se sinti antes y despus? 2. Cmo reacciona cuando siente que algo es injusto? Cunteme una situacin en relacin con sus estudios o trabajo (o actividades comunitarias si fuese pertinente).

3. En relacin con la pregunta anterior: Cmo se sinti? Cmo actu? Lo volvera a hacer?

4. Si del relato surge algn tipo de situacin con bajo autocontrol: Saca alguna reflexin de la situacin vivida? Para tener en cuenta "Fire can purify as well as destroy." (El fuego puede tanto purificar como destruir.) (SCAR WlLDE, Lord Arthur Savile's carne, III.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de algn trabajo que usted hizo durante la cursada y Bsqueda de informacin que le haya requerido buscar Inquietud y curiosidad constantes por informacin extra. Cmo lo saber ms sobre cosas, hechos o resolvi? personas. Implica buscar informacin ms all de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. 2. Qu tipo de peridicos y revistas Puede implicar el anlisis profundo o lee habita/mente? Qu tipo de la bsqueda de informacin variada temas prefiere? Recorta notas? sin un objetivo concreto; esa Cules? informacin puede ser til en el futuro.

3. Qu tipo de informacin archiva o guarda en su ordenador? Aplica algn tipo de criterios para ese orden? 4. Cules son sus sitios favoritos en Internet? Qu busca en ellos? Qu hace con esa informacin?

Para tener en cuenta Si una misma persona ser entrevistada por varios entrevistadores y la competencia a evaluar es de vital importancia, ser conveniente que todos exploren sobre la misma y comparen despus los comportamientos observados. Para los programas de jvenes profesionales se recomienda la utilizacin -ademsde assessment center para evaluar competencias.

Definicin de la competencia Conciencia organizacional Capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc. Implica identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre ellas; asimismo, significa ser capaz de prever cmo afectarn los nuevos acontecimientos o situaciones a las personas.

Preguntas sugeridas 1. Si la persona a evaluar ha trabajado, participado en actividades comunitarias o practicado en forma regular algn deporte: Cunteme quin lidera/ba las tareas de su grupo, si esta persona era el jefe formal u otra persona de la organizacin. 2. Si la persona identificada en la respuesta anterior no fuese el jefe lder formal: Usted qu piensa?, eso era/ es correcto?

3. Continuando con el supuesto pregunta 1: Las acciones lleva/ba adelante su grupo, efecto tienen/tenan sobre personas?

de la que qu otras

4. Continuando con el supuesto de la pregunta 1: Las decisiones de su lder o jefe, son/eran revisadas por otra persona? Qu opina usted de que sea/fuera as? Para tener en cuenta Las respuestas de las preguntas pueden dar informacin para evaluar otras competencias.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cmo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente? Confianza en s mismo Hbleme de alguna experiencia Conviccin de que se es capaz de que haya tenido. realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de 2. Cunteme alguna situacin en que confianza en sus propias haya tenido que presentar una posibilidades, decisiones o puntos de propuesta. Antes de hacerlo, vista, dentro de su nivel/rea de pensaba que le iba a ir bien? incumbencia. Cmo le fue realmente?

3. Cuando usted tiene un problema, qu siente? Piensa, en esos momentos, que podr resolverlo? Cite algn ejemplo. 4. Frente a una situacin realmente difcil, de sas que solemos llamar "imposibles", usted piensa que podr resolverla de todos modos? Cunteme de alguna situacin y dgame por qu, a priori, usted pensaba que era tan difcil.

Para tener en cuenta Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye; despus, usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su inters.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cmo cree usted que es visto por los otros (sus compaeros, jefes, Desarrollo de relaciones Promover, establecer y mantener instructores, profesores, segn relaciones cordiales, recprocas y corresponda)? clidas o redes de contactos con distintas personas. 2. Cmo encara a una persona que se enoja con facilidad cuando usted tiene que decirle algo que seguramente la enojar (con o sin razn para ello)? Relteme una ancdota. 3. Cmo se relaciona con personas que no conoce? Cite un ejemplo. 4. Cmo acta cuando se le acerca una persona a quien no conoce? Relteme una ancdota.

Para tener en cuenta Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.

Definicin de la competencia Desarrollo de las personas Esfuerzo constante por mejorar la formacin y el desarrollo, tanto los personales como los de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de sus necesidades y las de la organizacin.

Preguntas sugeridas 1. Si la persona a evaluar ha trabajado, participado en actividades comunitarias o practicado en forma regular algn deporte: Ha tenido que ayudar a alguien ms joven o ms inexperto que usted durante sus actividades en ________________________? 2. Cunteme si alguna vez algn compaero o amigo le pidi ayuda a la hora de estudiar algn tema en que usted fuera considerado "fuerte". Cmo fue? 3. Usted es bueno en____________ x /sabe de ___________________ (en relacin a un hobby o tema de inters del evaluado). Cmo maneja esta situacin con otros que saben menos que usted sobre ese particular? 4. Qu actitud toma cuando una persona ms joven (hermanos, primos o hermanos ms pequeos de amigos) le pregunta sobre cualquier tema? (suponiendo que se trata de algo factible de responder).

Para tener en cuenta Desarrollo (RAE): accin y efecto de desarrollar o desarrollarse. Desarrollar (RAE): en la segunda acepcin, acrecentar, dar incremento a una cosa del orden fsico, intelectual o moral.

Definicin de la competencia Impacto e influencia Actitud de persuadir, convencer, influir o impresionar a los dems para que contribuyan a alcanzar sus propios objetivos. Est motivado por el deseo de causar un efecto especfico en los dems, una impresin determinada, cuando se persigue un objetivo.

Preguntas sugeridas 1. Usted siente que los otros lo escuchan cuando habla? Cunteme ancdotas en uno y otro sentido. Piensa que los otros hacen lo que usted les dice? Cunteme ancdotas que muestren tanto que s como que no lo hacen. 2. A qu personajes famosos admira? Qu valora en ellos? Por qu cree que causan ese efecto en otras personas? 3. Qu imagen piensa que usted deja en los dems? Qu hace usted para que eso suceda?

4. Qu piensa de las personas que usan sus capacidades para influenciar a otros? Lo juzga correcto?, le parece mal? De ser posible, relacione esto con la pregunta 2.

Para tener en cuenta Las preguntas son slo ejemplos, utilice usted las que desee.

Definicin de la competencia Pensamiento analtico Capacidad de entender una situacin, dividindola en pequeas partes o identificando paso a paso sus implicaciones. Incluye la organizacin sistemtica de las partes de un problema o situacin, la comparacin entre diferentes elementos o aspectos, y el establecimiento racional de prioridades. Tambin incluye entender la sucesin de hechos en una secuencia y las relaciones causaefecto de los hechos.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna situacin o algn problema que le haya requerido consultar diversas fuentes para obtener informacin al respecto. Cmo lo hizo?, qu pasos sigui? 2. Cunteme de un problema complejo que usted haya tenido que analizar o, eventualmente, resolver. 3. Recuerda alguna situacin problemtica y particularmente compleja que haya tenido que solucionar recientemente, sea en sus estudios o en su trabajo? Cules eran las causas principales?, cules los efectos ulteriores? 4. Cunteme sobre una decisin importante que haya tenido que tomar recientemente en relacin con sus estudios, su trabajo o su carrera. Cul era la situacin? Por qu decidi actuar como lo hizo?

Para tener en cuenta "Quien no conoce el nudo no es posible que lo desate, pero la situacin aportica de la mente pone de manifiesto lo problemtico de la cosa." (ARISTTELES, Metafsica, 995a30.)

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Usted cree ser una persona ordenada? Cunteme por qu llega Preocupacin por el orden y la a esa conclusin. claridad Preocupacin continua por controlar el trabajo y la informacin. Tambin 2. Hay personas que, siendo implica la insistencia en la claridad de ordenadas en su trabajo (o las responsabilidades y funciones estudio), no lo son en su casa. asignadas. Cul es su caso? Por qu cree que es as? 3. Quin es responsable de cada tarea en su trabajo o en su casa? Es esa clasificacin clara para usted? 4. Con qu criterio clasifica los archivos en su ordenador?

Para tener en cuenta Si usted piensa que estas preguntas no se adaptan a su estilo, tmelas slo como gua para formular las suyas propias.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cuando usted tiene un problema que resolver, por dnde empieza? Pensamiento conceptual Cite un ejemplo. Habilidad para identificar vnculos entre situaciones que no estn obviamente conectadas y construir 2. Usted cree ser una persona que conceptos o modelos; tambin para establece con facilidad conexiones identificar los puntos clave de las entre temas, ms all de lo situaciones complejas. Incluye la evidente? Cite un ejemplo de algn utilizacin de razonamiento creativo, caso en que haya usado esta inductivo o conceptual. habilidad, en su estudio o en su vida laboral (con relacin a saber leer entre lneas). 3. Tome un caso de actualidad y pida al entrevistado que lo analice. Debe tratarse de un asunto muy conocido para evitar dar demasiados detalles. Debe intentar que el evaluado identifique los puntos clave (evitar temas de tipo poltico u otros que impliquen posiciones preestablecidas o preconcebidas, tanto en lo que respecta al entrevistado como al entrevistador). 4. Usted cree ser una persona creativa? Dgame por qu s o por qu no a travs de un ejemplo.

Para tener en cuenta Para evaluar "Pensamiento conceptual" es factible presentar al entrevistado un caso real o ficticio y analizar su forma de analizarlo.

Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional Preguntas sugeridas 1. Por qu quiere ingresar a ______ desarrollo a. ______________________ _____? 2. Qu posicin deseara alcanzar ms adelante en ___________________________? 3. Qu imagina estar dentro de tres aos? haciendo

Expectativas profesional

de

4. Dnde podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin? Preguntas sugeridas Motivaciones para el cambio 1. Qu elementos considerara para un cambio? En qu orden de importancia? 2. En caso de tratarse de una respuesta a un anuncio, indagar si est en una bsqueda intensa o contest a ste porque le interes algo en particular. 3. En cuntas bsquedas est participando? Qu expectativas tiene respecto de ellas? 4. Alguna vez le hicieron una contraoferta (en sus empleos anteriores o el actual) cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de ________________________?

Para tener en cuenta Pregunte y repregunte sobre la motivacin. Las respuestas pueden estar estereotipadas, no se quede con la primera respuesta. Las respuestas a las preguntas sobre la motivacin suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Qu armas tiene usted contra esa actitud? La repregunta y el anlisis de los comportamientos. Regla de oro! Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona entrevistada en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder mejor acerca de la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico

PREGUNTAS PARA COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO

Las competencias del conocimiento

Las competencias del conocimiento se relacionan con ciertas empresas o reas. Como se plante en Gestin por competencias. El diccionario, las denominadas competencias del conocimiento pueden encontrarse en todo tipo de organizaciones, pero por su propia definicin y concepcin deberan estar siempre en organizaciones donde el conocimiento forme parte del ncleo de su actividad, como empresas de consultora en cualquier especialidad, centros de investigacin pblicos o privados, o centros cientficos dedicados a la investigacin o que deban aplicar diariamente su conocimiento en la relacin con usuarios o clientes (como sucede con los hospitales, que deben mantener un alto grado de conocimiento y lo ponen a prueba a diario en la atencin de pacientes). Hay una tendencia a vincular estas competencias con empresas de tecnologa e Internet, pero opino que el concepto puede ser extendido a otras disciplinas.

Definicin de la competencia Apoyo a los compaeros Capacidad de confiar en los dems como sistemas de apoyo informales, sustentados en la confianza mutua y el respeto. Mediante estos sistemas los profesionales reciben feedback informal de sus resultados. El apoyo a los compaeros no parte de los sentimientos sino de la confianza resultante de compartir los rigores del entrenamiento y de la valoracin de los saberes de los colaboradores, que han sido seleccionados de acuerdo con una poltica coherente y con la intencin de desarrollar carreras sobre la base del conocimiento.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "apoyo a los compaeros"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarlo con el entrevistado y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con el tema. 2. Para usted, son ms importantes las normas escritas o la palabra de un compaero, par, etctera? Brndeme ejemplos. 3. En la organizacin en que usted trabaja, se valora el conocimiento? Hay algn mtodo de evaluacin? Usted comparte esa metodologa? Despus, solicitar ejemplos. 4. Alguna vez comparti conocimientos con compaeros de trabajo y no recibi lo mismo como contrapartida? Cmo se sinti?

Para tener en cuenta La palabra compaeros puede asimilarse a conceptos diversos. Usted deber asegurarse de que su interlocutor la interprete adecuadamente. Esta competencia se relaciona con "Trabajo en equipo".

Definicin de la competencia Autodireccin basada en el valor Crear una autodireccin con el apoyo de otras personas, que permite, progresivamente, que los trabajadores profesionales del conocimiento confen entre s, generando sistemas informales de apoyo (apoyo de compaeros). La organizacin proporciona oportunidades de formacin y desarrollo profesional e individual (desarrollo de la carrera individual). Los integrantes de las organizaciones basadas en el conocimiento conocen la importancia de ste, el valor agregado que representa, y esperan que el desarrollo compartido resulte en el crecimiento y desarrollo personales.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "autodireccin basada en el valor"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus pedir ejemplos de comportamientos propios en 60 relacin con la competencia.

2. Cmo se proporcionan oportunidades de desarrollo en su organizacin? Brndeme un ejemplo en el que usted haya posibilitado ese desarrollo.

3. Cmo comparte usted sus conocimientos con los dems? Explquemelo a travs de un ejemplo.

4. Relteme una situacin en que un colaborador o un compaero suyo haya necesitado su apoyo. Cmo procedi? Cmo se sinti?

Para tener en cuenta Si una misma persona va a ser entrevistada por varios entrevistadores y la competencia a evaluar es de vital importancia, es conveniente que todos hagan preguntas sobre ella y comparen despus los comportamientos observados.

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Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Responsabilidad personal Capacidad de poner el acento en la responsabilidad por el logro de objetivos acordados de comn acuerdo. Mejora los resultados positivos de los profesionales motivados por el nivel de contribucin y control que pueden brindar personalmente a la compaa. Las competencias del conocimiento se relacionan y potencian mutuamente. Esta competencia se relaciona con "Apoyo a los compaeros" y con "Autodireccin basada en el valor". Los integrantes de organizaciones que valoran estas competencias incrementan su responsabilidad personal como consecuencia directa del apoyo recibido y prestado a sus compaeros y de la toma de conciencia sobre la importancia de la autodireccin, lo que agrega valor a la empresa y a ellos mismos.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "responsabilidad personal? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia. 2. Relteme un caso en que se le hayan fijado objetivos y usted no haya podido cumplirlos. Qu pas? Cmo lo manej? Cmo se sinti? 3. Cunteme algn caso en que se le hayan fijado objetivos muy fciles de cumplir. Qu pas? Cmo lo manej? Cmo se sinti? 4. Hbleme de algn caso en que se le hayan fijado objetivos muy desafiantes y usted haya logrado cumplir con ellos esforzndose mucho. Qu pas? Cmo lo manej? Cmo se sinti?

Para tener en cuenta "No podra suceder que alguien yerre por saber, sino que necesariamente debe obrar bien y lograr su propsito; de otro modo, no sera saber." (PLATN, Eutidemo, 280a5.)

Definicin de la competencia Innovacin del conocimiento Proceso de crear conocimiento nuevo mediante la improvisacin, la experimentacin, la creatividad y el contacto directo. El resultado es la clase de conocimiento que est vinculado con una persona o un equipo (virtual). Las ideas, las soluciones, los servicios y los productos nuevos y valiosos se generan mediante nuevas combinaciones del conocimiento existente y/o la creacin de conocimiento nuevo. Actuar en una organizacin donde se considera que la innovacin -y en especial la innovacin del conocimiento- es un valor agregado de la gestin gerencial que incrementa el potencial creativo. La creatividad alcanza niveles ms altos como consecuencia de la interaccin de personas con la competencia de innovacin desarrollada.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "innovacin del conocimiento"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en 61 relacin con la competencia. 2. Cunteme de alguna situacin en que, a travs de la experimentacin, se haya mejorado un proceso o creado uno nuevo original, que nadie hubiese propuesto con anterioridad. 3. Relteme detalladamente alguna situacin en la que usted haya hecho un aporte creativo a su tarea. 4. Cunteme alguna situacin en la que usted, combinando elementos ya existentes, dndoles otra aplicacin o utilizando elementos novedosos, haya logrado una innovacin, en el resultado o en la operatoria.

Para tener en cuenta "O decir que vivi en Egipto (...) Theuth, y fue el primero en descubrir (...) las letras. Presentndole sus inventos al rey, dijo Theuth: 'Este conocimiento, oh rey, har ms sabios a los egipcios y aumentar su memoria'. Y aqul replic: (...) 'T, como padre de las letras, dijiste por cario a ellas el efecto contrario al que producen. Pues este invento dar origen en quienes lo aprendan al olvido, por descuido del cultivo de la memoria'." (PLATN, Pedro 274c-275a.)
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Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia

Definicin de la competencia Profesionales inteligentes Capacidades individuales de las personas con capacitacin y competencias personales de alto nivel, que trabajan en equipo para construir, compartir y obtener beneficios del conocimiento. La competencia alude a la inteligencia desarrollada y potenciada por el intercambio de aportes entre profesionales igualmente calificados. El alto desarrollo compartido incrementa los niveles individuales y grupales del conocimiento.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "profesionales inteligentes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.*

2. Cunteme de alguna situacin en la que la efectividad de una solucin propuesta por usted se haya potenciado con los aportes del equipo.

3. Brndeme un ejemplo de situacin en la que el aporte de otro miembro de su equipo se haya visto potenciado por una propuesta suya.

4. Cunteme de alguna situacin en la que el equipo haya producido un resultado altamente satisfactorio sin que ninguno de sus integrantes supiera claramente de quin parti la idea original o quin hizo el primer aporte.

Para tener en cuenta Las preguntas son slo ejemplos, utilice las que desee.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es aprtH piada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar] ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Desarrollo de profesionales inteligentes Actitud permanente de aumentar las competencias de los profesionales inteligentes. Reconocer y recompensar los resultados potenciadores del valor de los profesionales del conocimiento para incentivarlos a seguir comprometindose con la organizacin. De ese modo, en el futuro, los profesionales del conocimiento desearn compartir cada vez ms la riqueza creada por sus esfuerza, tacita desde el punto de vista de la carrera como de la compensacin. La competencia se refiere tanto al desarrollo personal como al de los profesionales subordinados directa o indirectamente.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "desarrollo de profesionales inteligentes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cmo desarrolla las competencias de (os integrantes de su equipo de trabajo, sean stos subordinados o pares? 3. Ms all de las polticas organizacionales en materia de compensaciones, usted recompensa de algn modo a sus subordinados cuando obtienen resultados satisfactorios? 4. Ha presentado alguna propuesta a sus superiores en materia de desarrollo de competencias?

Para tener en cuenta No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Competencias de los profesionales del conocimiento Competencias que poseen y utilizan los profesionales para reunir, emplear y compartir el conocimiento. Coordinar, comunicar y controlar el conocimiento que fluye en la compaa, aadiendo valor a los resultados. Hace referencia a la especial capacidad de compartir. Si el conocimiento fuese acaparado y slo estuviese circunscrito al accionar de cada uno, no sera posible la gestin del conocimiento. Esa gestin se lleva a cabo, por el contrario, cuando los profesionales del conocimiento establecen metodologas para que el conocimiento fluya en la organizacin.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "competencias de los profesionales del conocimiento"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cunteme de alguna situacin en la que usted haya tenido acceso a alguna informacin y no lo hayan tenido los otros miembros de su organizacin o grupo de trabajo. Qu pas? Cmo decidi manejarlo? 3. Relteme alguna situacin en la que un integrante del grupo de trabajo en el que usted participaba haya accedido a alguna informacin que a usted le interesaba y, sin embargo, no la haya compartido. Qu hizo usted? Cul fue su reaccin? 4. Present usted alguna propuesta para mejorar la fluidez de la circulacin de la informacin dentro de su organizacin? Brndeme los detalles del proyecto. Qu resultado tuvo? Segn la respuesta, indagar cmo se sinti el interesado.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Desarrollo de redes flexibles Inteligencia compartida por los individuos, basada en redes informales en las que las personas trabajan juntas para generar ideas innovadoras. Las redes flexibles parten de las personas y de su capacidad de comunicacin para compartir y crear conocimiento y nuevas ideas para mejorar los resultados.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "desarrollo de redes flexibles"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cunteme qu contactos tiene usted en el ambiente profesional de su ciudad, pas o regin, a travs de Internet. Cmo se comunica con otros profesionales, y con qu frecuencia? 3. Participa en congresos, debates u otro tipo de foros profesionales de su especialidad? En caso de que la respuesta sea afirmativa: Qu resultados cree haber obtenido? 4. Realiza aportes para la Intranet de su empresa o para otros foros que manejen bases de datos de conocimiento compartido?

Para tener en cuenta Formule las preguntas de una en una. Espere la respuesta; despus repregunte o solicite una ampliacin.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Desarrollo de redes inteligentes Capacidad de combinar las redes rgidas (por ejemplo, los sistemas) y las flexibles (comunicaciones informales), uniendo las estrategias empresariales inteligentes de todas las personas de la compaa. Las personas trabajan con otras personas y con sistemas y los sistemas estn conectados entre s, apoyando a los profesionales del conocimiento para que aadan valor.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "desarrollo de redes inteligentes"? la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Con qu frecuencia y por qu temas se comunica usted con las personas que considera como sus contactos profesionales? 3. Genera usted contactos con la red con la que comparte conocimientos, a partir de nuevos descubrimientos o temas de inters compartido? 4. Recibe, de parte sus contactos, newsletters u otro tipo de papers o informes sobre temas de su especialidad? Qu hace con ellos? Qu siente o piensa al recibirlos?

Para tener en cuenta Induzca a su entrevistado a enfocar la atencin sobre sus acciones individuales en los hechos que refiere. Las respuestas en la primera persona del plural, si bien pueden ser adecuadas en alguna otra situacin, no lo son en una entrevista laboral. Por lo tanto, si su entrevistado responde de ese modo, pregntele: "Qu parte hizo usted de _____________________?"

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Conocimiento inteligente Conocimiento que aade valor real a la compaa mediante la gestin del conocimiento; de esta manera circula entre las distintas unidades de la organizacin o de la empresa o del servicio. Su fuerza mantiene unida a la compaa y mejora los resultados de todos. La gestin del conocimiento, en definitiva, tiene sentido cuando aade valor a los fines ltimos de la organizacin. Si bien indirectamente las personas se benefician individualmente, no es ste el objetivo perseguido.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "conocimiento inteligente"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cul es la pauta corporativa u organizacional en materia de compartir conocimientos? Usted qu opina de esta poltica? Explorar los fundamentos, a favor o en contra. 3. Si la pauta corporativa u organizacional fuese compartir los conocimientos (por ejemplo aportar material a la Intranet) y usted tuviese entre manos algo verdaderamente interesante y original, qu hara? Puede darme ejemplos? Le pas algo as alguna vez? Cmo lo resolvi? 4. Si la pauta corporativa u organizacional fuese compartir los conocimientos (por ejemplo, aportar material a la Intranet) y usted sabe, por ejemplo, que no todos lo hacen, cmo actuara? Hbleme en base a su experiencia. Le pas algo as alguna vez? Cmo lo resolvi?

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Creacin de equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes Surgimiento de nuevas formas organizativas que permitan a los profesionales trabajar con un alto grado de autoridad en relacin consigo mismos y con su equipo. La finalidad es crear valor para la compaa por medio de desafos que motiven a aadir valor en situaciones de aprendizaje continuo, que impliquen un reto y demanden la energa necesaria para superar los resultados habituales y tener un genuino compromiso con la organizacin.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "crear equipos de alto rendimiento que ofrezcan oportunidades desafiantes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Relteme alguna situacin en la que usted y su equipo hayan perseguido un objetivo desafiante y muy difcil de lograr. Cul era su rol en el grupo? Cmo se desarroll la situacin? 3. Cunteme de alguna situacin en la que usted y su equipo hayan perseguido un objetivo desafiante y muy difcil de lograr, y despus hayan sentido que el esfuerzo fue en vano, porque, por ejemplo, se perdi de todos modos el cliente o porque no pudieron cumplir el objetivo, cualquiera que fuese. Cul era su rol en el grupo? Cmo se desarroll la situacin? 4. Usted asumira un rol muy esforzado para lograr un objetivo si tuviese alguna referencia de que no podra ser alcanzado?

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

E-people y gestin del conocimiento Definicin de la competencia Redes a partir de comunidad de intereses Crear redes alrededor de un inters comn con el objetivo principal de intercambiar informacin. Las comunidades de chat son muy populares en Internet. Las redes por comunidad de intereses no reconocen barreras geogrficas ni de otro tipo. Por medio de la red y sin necesidad de relacionarse personalmente, todos los miembros comparten un conocimiento que aadir valor al resultado de cada uno y del intercambio para potenciar el resultado de todos los participantes. Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "redes a partir de comunidad de intereses"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Participa de algn foro virtual? Con qu frecuencia se comunica? Qu resultados obtuvo de esa experiencia? 3. Responde usted todos los e-mails que recibe? 4. Cmo se ha integrado a foros virtuales? Por su propia iniciativa, o porque fue invitado? A partir de su integracin, cul fue su rol?

Para tener en cuenta Determine cules son las competencias ms importantes.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

COMPETENCIAS PARA EMPRESAS DEL CONOCIMIENTO Las empresas del conocimiento son aquellas cuyo producto/servicio depende principalmente del conocimiento; el ejemplo clsico de este tipo de empresas son las consultoras. Definicin de la competencia Trabajo en equipo centrado en objetivos Habilidad de movilizar los aspectos positivos y el entusiasmo de los miembros del equipo para la obtencin de un objetivo comn. Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "trabajo en equipo centrado en objetivos"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Relteme alguna experiencia de trabajo por objetivos. Pudo alcanzarlos? Cmo vivi la experiencia? 3. Hbleme de alguna experiencia de trabajo con objetivos en cascada; es decir que para alcanzar un objetivo dado haya tenido que alcanzar otro con anterioridad y, eventualmente, otros antes que se. Cul fue su rol? Qu aporte hizo usted para alcanzarlos? 4. En la compaa en que usted trabaja, tienen implementado algn sistema de evaluacin de desempeo en base a objetivos? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo evala usted a sus colaboradores? *
Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Comunicacin para compartir conocimientos Slida habilidad de comunicacin que asegura una comunicacin clara dentro del grupo. Alienta a los miembros del equipo a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de todos los miembros.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "comunicacin para compartir conocimientos"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Describa cmo maneja usted la comunicacin dentro de su grupo de trabajo y dentro de la organizacin, en relacin con temas de su especialidad. 3. Alienta a otros a compartir informacin en relacin con los temas de su especialidad? Brndeme ejemplos. 4. Alguna vez present una propuesta, o llev a cabo acciones usted mismo, para premiar a algn colaborador en materia de comunicacin de conocimientos?

Para tener en cuenta Las respuestas de las preguntas pueden dar informacin para evaluar otras competencias.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "orientar y desarrollar a otras personas"? Si Orientar y desarrollar a otras personas la respuesta fuese diferente de la Ayudar a que los dems descubran y definicin de la competencia, alcancen su potencial. comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Qu mtodo utiliza usted para evaluar el potencial de otras personas (por ejemplo, de sus colaboradores)? Brndeme ejemplos. 3. Qu acciones ha realizado para ayudar a otras personas (por ejemplo, a sus colaboradores) para que mejoren su desarrollo de competencias y de ese modo puedan aumentar su potencial? 4. Realiza usted mismo acciones para incrementar sus propias competencias?

Para tener en cuenta Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Desarrollar la relacin con el cliente Establecer relaciones productivas y confiables en toda la organizacin del cliente, reconociendo y adaptando las distintas culturas pero manteniendo la independencia de la firma en su papel de consejera. Puede realzar la reputacin que la firma tiene para el cliente; tambin utiliza redes en la comunidad para este fin.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "desarrollar la relacin con los clientes"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cmo hace usted para comprender la cultura del cliente? Mencione algn ejemplo. Cree que lo ha logrado? 3. Cunteme de alguna situacin en la que usted haya sentido que no logr comprender a su cliente. Cmo fue? Su cliente se lo hizo notar o fue sa su propia percepcin? Hizo algo para cambiar la situacin? 4. Usted cree ser un referente dentro de la comunidad profesional, en los temas de su especialidad? Dgame por qu piensa de ese modo, en qu hechos o elementos se basa para llegar a esa conclusin.

Para tener en cuenta A partir de estos ejemplos, prepare sus propias preguntas adaptndolas a la situacin.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Gerenciamiento (management) de proyectos Identificar, seleccionar y dirigir recursos para alcanzar objetivos, centrndose en las prioridades y el desempeo del equipo.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "gerenciamiento de proyectos"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Relteme cmo se dirigen los proyectos en su empresa. Cul es su rol especfico en este sentido? Prioriza el cumplimiento de los plazos o la calidad del trabajo? Brndeme ejemplos. 3. Mediante qu mtodo evala usted el desempeo del equipo que "dirige? Adems de usted f alguien ms lo supervisa? 4. Quin efecta el control de los recursos (por ejemplo, seguimiento de presupuestos)? Cul es su papel especfico en este tema?

Para tener en cuenta Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye. Despus, usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas que desea explorar.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Comprender el negocio del cliente Demostrar capacidad para aconsejar acerca de negocios crebles y valorados por el cliente. Habilidad para aportar nuevas perspectivas y juicios slidos sobre el desarrollo actual y futuro del negocio del cliente.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "comprender el negocio del cliente"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Cunteme de alguna experiencia en la que haya sentido que a raz de que usted comprendi adecuadamente el negocio de su cliente, el trabajo se vio beneficiado. Brndeme ejemplos. 3. Cmo hace usted para comprender el negocio de sus clientes y, eventualmente, el de los clientes de sus clientes? Cree lograrlo? Mencione ejemplos. 4. Hbleme de alguna situacin en la que usted haya sentido que no pudo llegar a comprender el negocio de su cliente. Cmo fue? Su cliente se lo hizo notar o fue sa su propia percepcin? Hizo algo para cambiar la situacin?

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "demostrar valor"? Si la respuesta Demostrar valor Contribuir al crecimiento y a aumentar fuese diferente de la definicin de las ganancias de los clientes, y la competencia, comentarla y asegurarse de que reconozcan el valor solicitar una opinin. Despus, del servicio prestado. pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Qu hace usted para lograr que sus clientes se vean beneficiados con sus servicios? Mencione ejemplos. 3. Cul cree usted que es el valor aadido diferencial que usted logra aportar a su trabajo, en relacin con otros consultores de plaza? 4. Usted cree que sus clientes aprecian su tarea ms que la de otros consultores? Brndeme un ejemplo. Por qu cree que es as? Para tener en cuenta Si una misma persona va a ser entrevistada por varios entrevistadores y la competencia a evaluar es de vital importancia, ser conveniente que todos exploren sobre la misma y comparen despus los comportamientos relevados.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "metodologa para la calidad"? Si la Metodologa para la calidad Utilizar los procedimientos de la firma respuesta fuese diferente de la para asegurar eficiencia interna y un definicin de la competencia, constante estndar de calidad de comentarla y solicitar una opinin. servicio al cliente. Despus, pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Qu hace usted para que su trabajo y el de su grupo sean de la mxima calidad? Brndeme ejemplos. 3. Cunteme de algn caso en el que un cliente, disconforme con la calidad del servicio prestado, le haya hecho alguna observacin. Qu piensa usted que pas? Qu fue lo que hizo usted? 4. Cree que sus clientes estiman que la calidad de su trabajo es superior a la de otros consultores (firmas)? Por qu? Mencione un ejemplo.

Para tener en cuenta Una buena receta para una entrevista: inicie la conversacin con su estilo habitual e incorpore las preguntas para evaluar competencias durante el transcurso de la entrevista.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Herramientas al servicio del negocio Utilizacin de los sistemas, las tcnicas y los productos de la firma para mejorar la eficiencia del equipo y para maximizar el valor de su efecto en el cliente.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "herramientas al servicio del negocio"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia,* 2. Con qu tipo de herramientas de la firma o de la organizacin cuenta usted para realizar su tarea? Cul cree usted que es el grado de uso que se da a esas herramientas disponibles? (Ciento por ciento, setenta por ciento, etctera.) 3. Cree que mejorara el estndar general de calidad del servicio prestado si tuviese ms herramientas a su disposicin? (sistemas, tcnicas y productos de la firma.) 4. Present alguna vez una propuesta para mejorar o incrementar las herramientas disponibles para la mejora de la calidad de los servicios? Brndeme ejemplos.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Definicin de la competencia Manejo de relaciones de negocios (networking) Habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son -o sern- tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto muy competitivo. Se relaciona con la habilidad para crear alianzas estratgicas que potencien los negocios, tanto con clientes corporativos como con clientes potenciales.

Preguntas sugeridas 1. Qu entiende usted por "manejo de relaciones de negocios"? Si la respuesta fuese diferente de la definicin de la competencia, comentarla y solicitar una opinin. Despus pedir ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.* 2. Qu acciones emprende para mantener e incrementar su red de contactos? Mencione ejemplos.

3. Cmo se siente cuando su red de contactos no responde? Brndeme ejemplos.

4. Cmo se manejan las alianzas estratgicas en su organizacin? Tiene usted alguna participacin en esos procesos? Describa detalladamente su participacin.

Para tener en cuenta Una vez que han definido las competencias dominantes (ms importantes), estas preguntas le sern muy tiles para planificar la entrevista.

Formule esta pregunta slo si la considera adecuada para su entrevistado. Si usted opina que no es apropiada para ese caso particular, puede optar por leerle la definicin tal como est dada aqu y solicitar ejemplos de comportamientos propios en relacin con la competencia.

Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional Preguntas sugeridas 1. Por qu quiere ingresar a desarrollo ____________? Hacer alguna referencia al tipo de empresa o rea (del conocimiento) y su inters en permanecer o ingresar a la misma. 2. Qu posicin deseara, alcanzar, en el futuro, en _____________? 3. Qu imagina estar haciendo dentro de tres aos? 4. Dnde podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin? Preguntas sugeridas 1. Qu elementos considerara para un cambio? En qu orden de importancia? 2. Para los que estn trabajando en empresas del conocimiento: Por qu quiere seguir en este tipo de organizacin? Para los que no estn trabajando en este tipo de organizaciones: Por qu quiere ingresar? 3. En caso de tratarse de una respuesta a un anuncio, indagar si el entrevistado est en una bsqueda intensa o si contest a este anuncio en particular porque lo encontr atractivo. En cuntas bsquedas est participando? Qu expectativas tiene respecto de ellas?

Expectativas profesional

de

Motivaciones para el cambio

4. Alguna vez le hicieron una contraoferta (en sus empleos anteriores o en el actual) cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de________________________?

Para tener en cuenta Pregunte y repregunte sobre la motivacin. Las respuestas pueden estar estereotipadas, no se quede con la primera respuesta. Las respuestas a las preguntas sobre la motivacin suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Qu armas tiene usted contra esa actitud? La repregunta y el anlisis de los comportamientos. Regla de oro! Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona entrevistada en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder mejor acerca de la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico

Preguntas para las e-competences

Se utilizar el trmino e-competences o competencias para las e-companies en un sentido amplio. Queremos incluir en l a las compaas de Internet y tambin a todas aquellas que tengan relacin con la tecnologa actual. Muchas de las compaas denominadas de la vieja economa utilizan o poseen estas competencias. Definicin de la competencia Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre los clientes de la empresa. Cmo mantiene la Construccin de relaciones de relacin con ellos? negocios Habilidad de involucrarse en el negocio de clientes que no se conocen 2. Cunteme sobre los clientes de en el estilo tradicional -porque en su sus clientes. Son virtuales mayora son virtuales- para ofrecerles tambin? soluciones adecuadas a problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo plazo; sin 3. Si el evaluado trabaja en un rea descuidar las relaciones con comercial: Cree que sus eventuales dealers de su propio pas o productos o servicios solucionan regin o de otras regiones donde el los problemas de sus clientes y contacto ser face to face. cuidan la relacin que stos tienen a su vez con sus propios clientes? D ejemplos. 4. Si el evaluado trabaja en un rea comercial: El enfoque que su empresa tiene sobre los productos o servicios que ofrece, tiene en cuenta las nuevas tendencias? Brndeme ejemplos.

Definicin de la competencia Innovacin Capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organizacin, el cliente o la industria del cliente en un contexto altamente cambiante y que responde a los nuevos paradigmas de la economa digital.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre algn aspecto de su trabajo en el que usted haya sido innovador. Por qu cree que aquello fue (o sigue siendo) una innovacin? Fue considerado de ese modo por los dems? 2. Hbleme sobre algn problema que haya habido en su empresa u organizacin y que usted haya resuelto a travs de su gestin, all donde otras personas no saban cmo encarar el problema. Cmo fue la situacin? De qu se trataba? 3. Cunteme sobre algn problema de algn cliente suyo que no est resuelto an. Por qu piensa usted que eso es as? Puede ese problema resolverse de algn modo? Esta solucin corresponde a su rea o sector?62 4. Cuando el mercado fija reglas, cul es su actitud? Intenta modificarlas? Brndeme ejemplos de su comportamiento frente a estos casos.

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Si bien esta pregunta no indaga sobre comportamientos pasados, s nos habla acerca del criterio quei liza el evaluado a la hora de decidir si innovar o no frente a un "viejo" problema, aun cuando la soluci no sea de su estricta responsabilidad.

Definicin de la competencia Adaptabilidad al cambio Predisposicin a comprender y apreciar perspectivas diferentes u opuestas, para adaptarse a situaciones cambiantes y aceptar modificaciones del contexto y de la competencia, en la propia organizacin y en la del cliente, dentro de los requerimientos de trabajo de la economa digital.

Preguntas sugeridas 1. Hblame de algn caso en que usted haya tenido que responder de inmediato a alguna nueva asignacin, estando en ese momento muy involucrado en alguna otra tarea. Cmo resolvi el problema? 2. Cmo vivi el pase de una empresa "de la vieja economa" a una empresa en negocios de Internet En caso de que la pregunta no se adaptase al entrevistado podra reemplazarse por la siguiente: Hizo algn pasaje por diferentes sectores o diferentes filiales u oficinas en su actual o ltimo empleo? Quin decidi el cambio? Fue algo impulsado por usted o por la organizacin? Cmo se manej en las otras reas? 3. Alguna vez le sucedi que le encargaran ocuparse de tareas de otra rea o especialidad diferente de la suya, bajo la premisa de que "en Internet todos somos un equipo"? Asumi usted la responsabilidad? Cmo se manej? 4. Qu modificaciones tuvo que introducir en su forma de trabajar a raz de nuevos requerimientos de los clientes? Cmo concret esos cambios?

Para tener en cuenta Un buen inicio de entrevista: una pregunta abierta para que el entrevistado se explaye; despus usted introduce preguntas directas (cerradas) sobre los temas de su inters.

Definicin de la competencia Manejo de relaciones de negocios (networking) Habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas en forma directa (personal) o a travs de la Web (virtual), que son o sern tiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo o el objetivo propuesto en un contexto de relaciones de aparente trato informal y durante lapsos muy breves. Se relaciona con la habilidad en la creacin de alianzas estratgicas para potenciar los negocios a travs de la Web.

Preguntas sugeridas 1. Asiste habita/mente a compromisos empresariales? Si la respuesta fuese afirmativa: Qu es lo que nunca olvida llevar? La pregunta hace enfoque sobre sus tarjetas de presentacin. Si la respuesta fuese negativa: Por qu? 2. Asiste a congresos, conferencias o similares? Qu hace en ellos? 3. Qu tipo de direcciones tiene en su "gua de direcciones de emails? Archiva all las direcciones de todos los que le escriben? Se ocupa usted de guardar las direcciones de otras personas o considera que ste es un tema del que deben encargarse las secretarias? Vea cules son las respuestas y agregue preguntas segn el camino que tome la conversacin. 4. Cuando usted est en un avin, en perodo de vacaciones, cmo es su relacin con las otras personas?

Para tener en cuenta Mucha gente maneja bien sus relaciones personalmente pero no cuando utiliza las herramientas virtuales. En la evaluacin de esta competencia para la e^people deber considerarse si maneja ambas adecuadamente.

Definicin de la competencia Direccin de equipos de trabajo Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad y fijando objetivos que no requieran supervisin personal directa para fomentar las nuevas formas de trabajo (teletrabajo u otras).

Preguntas sugeridas 1. Hbleme de casos en que sus colaboradores le hayan propuesto nuevas ideas. Fueron implementadas? En caso afirmativo continuar indagando: Cmo lo hizo? De qu forma premi a esos colaboradores? 2. Alguna vez le sucedi que una propuesta presentada por un colaborador suyo llegara a conmoverlo (por ejemplo, porque la idea era mejor que la suya)? Brndeme un ejemplo. 3. Usted cree ser una gua para los nuevos integrantes de la compaa? Si la respuesta fuese afirmativa, requerir ejemplos. Tuvo experiencias de 63 mentoring ?Cmo fueron? Las encontr gratificantes? 4. Cmo acta usted cuando un colaborador suyo se extralimita en su accionar haciendo, por ejemplo, algo que vaya ms all de su nivel de autorizacin? Cul es su respuesta? Puede brindarme un ejemplo?

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Accin de ser un mentor para otro. Prctica implementada en muchas empresas que consiste en designar a un ejecutivo de mayor rango -usualmente el jefe del jefe- para que efecte un seguimiento, velando al mismo tiempo por los intereses del individuo y por los de la compaa.

Definicin de la competencia Temple Capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. Es la fuerza para intentar tantas veces como sea necesario la tarea propuesta hasta lograr el objetivo, ms all de los fracasos propios o ajenos.

Preguntas sugeridas 1. Cunteme de alguna situacin no exitosa64 que haya tenido en su vida profesional. Qu pas? Cmo se sinti? Investigue si particip en algn proyecto no exitoso en negocios de Internet. 2. Cunteme si ha sufrido algn revs importante en su vida personal o profesional. Qu pas? Cmo se sinti? 3. Si la persona realiz estudios formales en aos cercanos a la evaluacin, indagar sobre alguna situacin no exitosa en el mbito acadmico. 4. Indagar sobre cmo analiza situaciones no exitosas de la compaa o de su sector (por ejemplo, no haber sido exitosos en un lanzamiento o no haber alcanzado un determinado parmetro fijado como meta).

Para tener en cuenta "En tierra se desploma el guerrero. Todos se agolpan, entre el inquieto vocero (...) Mas su cada al hroe ni le espanta ni le detiene un punto. A la pelea con bros vuelve que le da su furia: renueva su coraje, el sentimiento de su propio valer; y enardecido hace correr a su rival y le aturde y le acosa por toda la llanura." (VIRGILIO, La Eneida, V, 449-56.)

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Nota de la autora: usualmente los autores se refieren a situaciones de "fracaso"; nosotros preferimos utilizar la expresin "no xito", es menos agresiva para el evaluado.

Definicin de la competencia PortabilityCosmopolitismo Adaptabilidad Capacidad de operar globalizadamente en el marco de la Web, con y sin ella. Implica la habilidad para adaptarse rpidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. Comprender rpidamente otras culturas para trabajar en forma global. Esta competencia se correlaciona con las de disfrutar viajando y conociendo, resistencia al estrs, comprensin de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales incluso a distancia.

Preguntas sugeridas 1. Alguna vez tuvo la experiencia de desarrollar nuevos negocios para su empresa en otros pases? Qu le permiti adaptarse en forma rpida a la cultura de otro pas? (Pueden ser desarrollos o planes de desarrollo regional.) 2. Experiment usted un traslado en su carrera? En el caso de que lo haya hecho: Cmo tom su familia el cambio de medio? (Para una persona casada se tratara de su familia directa; para una persona soltera, puede ser alguna pareja formal, sus padres o ncleo de amigos. Explorar segn la situacin de cada uno.) 3. De qu modo cree usted que estadas prolongadas en otros pases pudieron modificar su forma de ver los negocios de su compaa? Alguna vez le sucedi? 4. Cmo maneja los viajes frecuentes? Cmo se adapta a las culturas diferentes, distintos ritmos y horarios, y otras costumbres en general?

Para tener en cuenta Si una misma persona va a ser evaluada por varios entrevistadores, pueden "repartirse" las competencias para explorar distintos puntos.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Quines son sus competidores? 65 Competencia asesina (en relacin con la empresa donde Competencia asesina definida como trabaja o donde trabaj). la estrategia digital en la que sta es dinmica en un entorno virtual, 2. En su segmento de mercado, hay intuitivo en un marco temporal breve trabajo suficiente para uno, pocos (12 a 18 meses). La clave es la o muchos players (competidores)? destruccin de la cadena de valor y la Cmo ve el posicionamiento de creacin de una nueva en la que todos su empresa? sus participantes son socios empresarios. La tecnologa es utili3. En la empresa donde usted zada para fracturar lo existente. trabaja/ trabajaba, usted es considerado un empleado (sin importar el nivel) o, por el contrario, usted siente, que todos son socios en ella, ms all del nivel jerrquico que cada uno tenga? Si la respuesta se inclinase por esto ltimo, pida detalles. 4. Cmo ve usted su negocio y cmo el de un competidor que no est bien colocado en Internet? Brndeme ejemplos y detalles.

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Esta competencia, tomada de Gestin por competencias. El diccionario, est inspirada en la obra de Larry Dow-nes y Chunka Mui, Estrategias digitales para dominar el mercado (Granica, Buenos Aires, 1999). All los autores describen a la economa digital como " dinmica en un entorno virtual con disciplina intuitiva en un mercado temporal breve''. Agregan que la tcnica clave es la destruccin de la cadena de valor; todos los participantes son socios empresarios, el rol que le asignan a la tecnologa es el de fracturar, y a la aplicacin de la estrategia digital la definen como asesina.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Descrbame cmo es el sistema de evaluacin de desempeo en su Desarrollo estratgico de los empresa u organizacin. En su recursos humanos Capacidad para analizar y evaluar en opinin, es satisfactorio? Por qu piensa de ese modo? forma global la contribucin actual y potencial de los colaboradores en el marco de las organizaciones virtuales, 2. Cuando usted evala a su de nuevas formas de trabajo, personal, sigue las instrucciones trabajando por objetivos y en de la corporacin u organizacin? ocasiones sin supervisin personal, Siguindolas, les pone su propia con organigramas planos. Definir e impronta? Por qu? Si la empresa instrumentar acciones de desarrollo de a la que hace referencia el las personas y equipos en el marco de entrevistado es una divisin las estrategias de la organizacin, dedicada a Internet dentro de una adaptando el rol de facilitador y gua. compaa de la denominada "vieja economa": Usted cree que la evaluacin de desempeo corporativa se adapta a la realidad virtual? (Quiz haya sido adaptada, esto debe indagarse.) 3. Cuando un colaborador le plantea un problema en relacin con el desarrollo de su carrera, usted cmo acta? Brndeme un ejemplo. 4. Es consultado por sus subordinados en relacin con temas de carrera, desarrollo, capacitacin, o acerca de nuevas tendencias? (Eventualmente, la pregunta tambin podra aplicarse si el entrevistado tuviese alguna persona bajo su tutora o mentoring.)

Definicin de la competencia Desarrollo del equipo Habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro; el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales ejercen sobre el xito de las acciones de los dems. Incluye la capacidad para desarrollar su equipo en un contexto con escasez de los recursos necesarios y con posibilidad de que aquellos que la empresa desarrolle sean tentados por otras empresas del mercado. Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad.

Preguntas sugeridas 1. Hbleme de casos en que sus colaboradores le hayan propuesto nuevas ideas. Fueron implementadas? En caso afirmativo continuar indagando: Cmo lo hizo? De qu forma premi a esos colaboradores? Estas ideas tenan relacin con "el mundo virtual" o, por el contrario, tenan relacin con cuestiones cotidianas? 2. Cul es el tiempo que usted asigna a trabajar con nuevos integrantes de su equipo?

3. Tuvo experiencias de mentoring? Cmo resultaron? Las encontr gratificantes? 4. Colaboradores suyos han ascendido o han sido transferido a otras reas? Con qu resultado? Usted cmo se siente al respecto? Se apunta a identificar si se trata de una de aquellas personas que estn orgullosas de que sus colaboradores crezcan y pasen a otras reas o, por el contrario, de las que piensan: "Siempre me roban los buenos empleados y debo ser yo quien forme a otros nuevos".

Para tener en cuenta La economa digital ha sufrido una crisis descomunal. Si su entrevistado proviene de este negocio, usted deber indagar sobre cmo vive o ha vivido las diferentes crisis del sector.

Definicin de la competencia Modalidades de contacto66 (Tipo de vnculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasin, comunicacin oral, impacto.) Capacidad de demostrar una slida habilidad de comunicacin; esta habilidad asegura una comunicacin clara adaptada a las consignas de la era digital. Alienta a otros a compartir informacin, habla por todos y valora las contribuciones de los dems. En un concepto extendido, comunicarse incluye saber escuchar y hacer posible que los dems tengan fcil acceso a la informacin que se posea.

Preguntas sugeridas 1. Cul es el problema ms difcil de comunicacin que usted ha notado en s mismo? Relteme una situacin difcil o problemtica de comunicacin presencial y otra a travs de la Web (chat, e-mails, video-conferencia u otra tecnologa existente). 2. Descrbame en pocos minutos un proceso especfico dentro del focus de su tarea. La forma en que logre presentar un proceso a un lego dar cuenta de sus habilidades de comunicacin y presentacin de ideas. Si el evaluado fuese una persona que trabaja en un rea de tecnologa, o en alguna rea con fuerte predominio tecnolgico, y el evaluador fuese una persona de Recursos Humanos, una buena "prueba" sera que el evaluado explique al evaluador algn aspecto complejo de su tarea. 3. D un ejemplo de alguna presentacin importante que haya encarado. Cmo era su auditorio? Cmo lo hizo? Qu dificultades tuvo? 4. Su estilo de trabajo es de puertas abiertas?

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La comunicacin verbal y la no verbal son competencias que pueden ser evaluadas a lo largo de una entrevista. La comunicacin verbal puede evaluarse si se presta especial atencin a la fluidez verbal, a la riqueza de vocabulario, a la expresividad verbal, a la precisin de la comunicacin, a la capacidad para expresar sentimientos, a la originalidad de las expresiones verbales. La comunicacin no verbal puede ser percibida observando la mirada y el contacto visual, la forma de saludar y dar la mano, la expresividad facial, la sonrisa, el tono, el volumen y el timbre de voz, los gestos de manos y brazos.

Definicin de la competencia Habilidades mediticas Asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la grabacin de CD, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo deseado con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia "Modalidades de contacto" pero en un sentido ms especfico, porque hace referencia a los medios. Se relaciona con la competencia "Portability- Cosmopolitismo" porque la persona deber adaptarse a las distintas modalidades de contacto de otros pases.

Preguntas sugeridas 1. La estrategia de su compaa incluye la exposicin a los medios? En caso afirmativo: Cunteme alguna experiencia de este tipo en que usted haya participado y que considere relevante. Cmo se prepar para la situacin? Cmo se sinti durante la exposicin? 2. Continuando con la pregunta anterior: Qu repercusin tuvo? Recibi llamadas de felicitacin? Escuch palabras crticas? 3. Se vio en alguna grabacin? Pudo analizarse? 4. Ha publicado algn libro o algn artculo recientemente? Ha efectuado presentaciones? Qu repercusin han tenido en su organizacin?

Para tener en cuenta Las respuestas de las preguntas pueden dar informacin para evaluar otras competencias.

Definicin de la competencia Liderazgo para el cambio Habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, haciendo que esa visin parezca no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos. Actuar como sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, conseguir que la firma afecte recursos para la instrumentacin de cambios frecuentes.

Preguntas sugeridas 1. Tuvo que liderar algn cambio que rompiera con la estructura existente en un determinado mbito? Cmo se dio cuenta de que el cambio era necesario? Cmo administr ese proceso de transicin en forma eficaz? Cmo comunic a su personal los nuevos rumbos estratgicos que adopt la empresa? De qu forma estimul a sus subordinados para que se adaptaran a los nuevos rumbos? 2. Cules han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su organizacin o divisin? 3. Qu ideas completamente innovadoras ha generado en su organizacin? Qu polticas ha impulsado para sostener esta visin? 4. Qu estrategias de comunicacin o qu acciones simblicas ha utilizado para sealar a los miembros de su organizacin un cambio de rumbo?

Para tener en cuenta No debe necesariamente formular las cuatro preguntas, quiz con dos ya obtenga la informacin necesaria.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cules son las reas ms 67 estratgicas de la organizacin o Pensamiento estratgico divisin que usted controla Habilidad para comprender actualmente? rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las 2. Cules son las oportunidades que amenazas competitivas y las usted ha identificado para el/los fortalezas y debilidades de la propia negocio/s de su organizacin? En organizacin a la hora de identificar la qu informacin se bas para mejor respuesta estratgica. Capaesto? Qu indicios ha cidad para detectar nuevas considerado para identificar los oportunidades de negocio, comprar negocios que haba que negocios en marcha, realizar alianzas abandonar? estratgicas con clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad 3. Cul es su participacin en el para saber cundo hay que abandonar Comit Estratgico de su un negocio o reemplazarlo por otro. organizacin? Con qu frecuencia se rene este comit? 4. Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin o empresa que hayan aumentado su importancia en la consecucin de la estrategia organizacional?

Para tener en cuenta Formule las preguntas de a una por vez. Espere la respuesta; despus repregunte o solicite una ampliacin.

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Para niveles de direccin y decisin.

Definicin de la competencia Empowerment Establecer claros objetivos de desempeo y las correspondientes responsabilidades personales. Proporcionar direccin y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior para el negocio. Combinar adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tener adecuada integracin al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems. Manejar adecuadamente la ecuacin personas muy jvenes, responsabilidad necesaria para llevar adelante las estrategias de la organizacin.

Preguntas sugeridas 1. El equipo que usted conduce lo form usted o ya estaba constituido? En caso de que ya estuviese constituido al hacerse cargo el entrevistado: Cmo era entonces? Cmo est ahora? Qu tipo de acciones implemento para que su equipo mejorase su desempeo? 2. Qu consignas les transfiere a sus colaboradores para la toma de decisiones? Cmo las transmite?

3. Usted establece un rango de jerarquas para la toma de decisiones? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo implementa esto en su grupo? 4. Descrbame una situacin en la que un colaborador haya tomado una decisin de acuerdo con los lineamientos prefijados, y esto haya tenido un impacto negativo en los resultados. Cunteme qu actitud adopt usted cuando un colaborador tom decisiones extra/imitando sus atribuciones, durante su ausencia. Si el resultado fue negativo, qu hizo usted?

Para tener en cuenta Usted puede intercalar estas preguntas con las usuales en cualquier entrevista.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Cunto tiempo extra ha trabajado recientemente? Por qu lo ha Dinamismo - Energa hecho? Lo hacen todos en su Habilidad para trabajar duro -resistir empresa? largas jornadas de trabajo, incluso en fines de semana o das feriados, cuando otros destinan ese tiempo al 2. Relate alguna situacin en la que descanso- en diferentes situaciones, su escenario habitual haya cambiantes o alternativas, con cambiado drsticamente (nuevos interlocutores muy diversos, que interlocutores, marco geogrfico cambian en cortos espacios de tiempo, desconocido, cambio de horario, sin que por esto se vea afectado su etc.). nivel de actividad. 3. Cmo maneja la transicin de un perodo de descanso al momento de trabajo?

4. Qu hace en su tiempo libre?

Para tener en cuenta "Tambin a los jvenes les nacen canas antes, a menudo, del tiempo conveniente." (PNDARO, Olmpicas IV, 25/6.)

Definicin de la competencia Relaciones pblicas Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperacin es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los productos lderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales y locales), legisladores, grupos de inters, proveedores y la comunidad toda. Esta competencia tiene vinculacin con las de "Credibilidad", "Modalidades de contacto" y "Comunicacin".

Preguntas sugeridas 1. En su posicin actual, o en las anteriores, qu oportunidades tuvo usted de exponerse a contactos polticos de distintos niveles, integrantes o no del gobierno? 2. Algn emprendimiento de la compaa gener la necesidad de que usted hiciese lobby? Con quines y a qu nivel tuvo que interactuar? 3. Qu personas privilegia dentro y Juera de su organizacin a la hora de formar su red de contactos? 4. Cmo se sirve de su red de contactos para estar al tanto de los ltimos avances de sus competidores y de los de sus clientes?

Para tener en cuenta No lea las preguntas, hara que la entrevista parezca un interrogatorio.

Definicin de la competencia

Preguntas sugeridas 1. Alguna vez inici un negocio digital propio, en la nueva Entrepreneurial digital Calidad de entrepreneur, que es aquel economa? Cmo fue la experiencia? que lleva recursos econmicos desde zonas de baja productividad y poco 2. Tuvo a oportunidad de iniciar una rendimiento a zonas de alta nueva actividad digital o utilizando productividad y buen rendimiento, todo la Web en algn sentido, para su dentro del contexto de la nueva empleador actual o para un economa. No slo incluye a los que empleador anterior? Cmo fue la trabajan en empresas de Internet o las experiencia? "punto com", sino a todos los que tienen relacin directa o indirecta con 3. Qu elementos tuvo en cuenta ellas. para iniciar una nueva actividad digital? Brndeme un ejemplo. Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a l y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para s mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espritu natural de transformacin a su gestin cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espritu de estos negocios. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios.

4. Tuvo la oportunidad de transformar una actividad digital de modo tal de hacerla ms rentable o ms eficiente? Qu elementos tiene en cuenta para decir que esa actividad fue "transformada"? Brndeme detalles sobre el cambio realizado y sus resultados; si mejor la eficiencia, la rentabilidad, etctera.

Para tener en cuenta Adapte la terminologa utilizada de modo que sea acorde con su entrevistado. Recuerde que usted debe indagar sobre la economa digital o alternativas de negocios utilizando la Web.

Definicin de la competencia Competencia "del nufrago" Capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva la empresa o rea de negocios en la que trabaja en pocas difciles, aun en las peores condiciones del mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde segn los casos la gestin pueda verse dificultada por la ruptura de la cadena de pagos, recesin, huelgas o paros/ Incluye a aquellos managers que deben gerenciar compaas en procesos de cesacin de pagos o concurso preventivo de acreedores (Chapter Eleven en la jerga internacional).

Preguntas sugeridas 1. Cunteme sobre alguna situacin en que la empresa para la cual usted trabaja (o trabajaba) se haya visto afectada por una situacin que usted pueda catalogar de "verdaderamente difcil". Brndeme detalles. Por qu la considera difcil? Usted cmo se senta en ese momento? 2. En su actuacin profesional, le toc trabajar en una empresa en convocatoria de acreedores? Por qu cree usted que la empresa lleg a esa situacin? Quin o quines eran los responsables? 3. En las situaciones que usted califica de "difciles", cmo se relacionaba usted con aquellos que crea responsables de la situacin? 4. En caso de que el entrevistado est sin trabajo.- Brndeme detalles sobre cmo dirige su bsqueda. Le ha sucedido que alguien a quien usted consideraba su amigo no quisiese atenderlo, ahora que est desempleado? Si la respuesta fuese afirmativa: Cmo se sinti?

Para tener en cuenta "Mientras vea que todos los troncos los clavos sujetan, seguir aqu, en la balsa, paciente; y cuando desguacen la balsa las aguas del mar, nadar." (ROMERO, La Odisea, v, 361-3.)

Preguntas adicionales para evaluar la motivacin para el cambio y las expectativas de desarrollo profesional
Expectativas profesional de Preguntas sugeridas 1. Por qu quiere ingresar desarrollo ______________? Si no pertenece a la actividad de Internet: Por qu quiere ingresar a esa empresa? 2. Qu posicin deseara alcanzar ms adelante en ___________________________? 3. Qu imagina estar dentro de tres aos? haciendo

4. Dnde podra realizar un mejor aporte a nuestra organizacin? Preguntas sugeridas 1. Qu elementos considerara para un cambio? En qu orden de importancia? 2. Para los que estn trabajando en una empresa de Internet: Por qu quiere seguir en la industria? Para los que no estn trabajando en empresas de Internet: Por qu quiere ingresar a la industria? 3. Si el entrevistado respondi a un anuncio, indagar si est en una bsqueda intensa o contest este anuncio en particular porque le interes especialmente. En cuntas bsquedas est participando? Qu expectativas tiene respecto de ellas?

Motivaciones para el cambio

4. Alguna vez le hicieron una contraoferta, en sus empleos anteriores o el actual, cuando usted present la renuncia? Qu lo motiv a cambiar cuando se fue de

Para tener en cuenta Pregunte y repregunte sobre la motivacin. Las respuestas pueden estar estereotipadas, no se quede con la primera respuesta. Las respuestas a las preguntas sobre la motivacin suelen esconder los verdaderos motivos del deseo de cambio, suelen ser engaosas. Qu armas tiene usted contra esa actitud? La repregunta y el anlisis de los comportamientos. Si su entrevistado proviene de la economa digital evale si realmente desea la alternativa ofrecida o slo desea huir de una situacin presente.

Regla de oro! Para evaluar competencias no debe utilizar preguntas hipotticas. Si usted desea evaluar comportamientos pregunte sobre cmo actu la persona entrevistada en el pasado. Si, por el contrario, su propsito es evaluar conocimientos, es al formular preguntas hipotticas cuando el entrevistado le responder mejor acerca de la forma de resolver la situacin planteada. Utilizar para ello sus conocimientos y experiencias, pero siempre dentro del plano terico

Ejemplos prcticos
Destinaremos este captulo a profundizar en cuestiones prcticas relacionadas con las preguntas por competencias. Esta herramienta -como muchas otras- es de fcil comprensin terica, pero de difcil implementacin. No resulta fcil para entrevistadores con experiencia "desaprender" hbitos de entrevista adquiridos hace muchos aos. Por ello, adems de los desarrollos y las preguntas, veremos aqu cmo se analizan las respuestas. Para ello se presentar el caso de una seleccin de un gerente zonal a cargo de una red de sucursales bancaras. Sobre este caso, usted encontrar el perfil por competencias de la bsqueda, el diccionario de competencias68 correspondiente a las requeridas por el perfil, y despus las preguntas formuladas para evaluar esas competencias, junto con las respuestas dadas por diferentes postulantes.

Caso: gerente zonal a cargo de una red de sucursales bancarias

Preguntas y respuestas para identificar conductas/comportamientos asociados. Se supone, a los efectos de formular las preguntas, que los entrevistados/evaluados han participado en el lanzamiento de nuevos productos en su zona o regin y, en algn momento de su gestin, han tenido un problema con un subordinado. El perfil por competencias para seleccin del gerente zonal es el siguiente: Competencia Grado requerido Orientacin al cliente Trabajo en equipo Orientacin a los resultados Integridad Liderazgo Empowerment Iniciativa
68

Grado B Grado A Grado A Grado A Grado B Grado A Grado A

Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005.

Se complementan estos datos con ms informacin, necesaria para llevar adelante el proceso de seleccin: 1. La competencia a evaluar, su definicin y su apertura con grados. 2. Definicin del grado de cada competencia, segn lo requerido por el perfil. 3. Una pregunta para identificar la competencia, tal como puede ser formulada a un postulante, su respuesta y el grado de desarrollo de la competencia que esta respuesta representa. Los ejemplos presentarn las respuestas de dos o tres postulantes, segn el caso, y la comparacin entre ellos. No se presentar el ejercicio completo de modo tal de "seleccionar" un candidato comparando cmo se dan todos los requisitos del perfil en cada evaluado, ni el conjunto de competencias para visualizar cul de ellos se aproxima ms al perfil requerido. El propsito de este ejercicio es solamente comparar respuestas a las preguntas y los comportamientos observados en cada una de ellas. La informacin se presenta dos veces, primero de manera secuencial y luego comparando los distintos postulantes. No es nuestro propsito ser reiterativos, sino simular una mesa de trabajo: los postulantes se entrevistan uno a uno y luego se comparan entre s.

Comportamientos detectados para la competencia "Orientacin al cliente" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos) Orientacin al cliente Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como de los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa-cliente, como los proveedores y el personal de la organizacin. Capacidad para establecer una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s a fin de resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin de los futuros. Habilidad para buscar beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de sus clientes. Capacidad para ser un referente dentro de la organizacin en lo que se refiere a ayudar a los clientes y satisfacer sus necesidades.

A
Nivel requerido

B C D

Habilidad para promover, e incluso llevar a cabo personalmente, la bsqueda de informacin sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, de los clientes, indagando proactivamente ms all de las necesidades que estos manifiestan en un principio y adecuando los productos y servicios disponibles a esas necesidades. Habilidad para mantener una actitud de total disponibilidad hacia el cliente, para brindarle ms de lo que este espera. Capacidad para estar siempre disponible para sus clientes y dedicarles el tiempo necesario, ya sea en su propia oficina o en la de ellos. Capacidad para promover el contado permanente con el cliente, a fin de mantener una comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y conocer su nivel de satisfaccin.

Nota: En este rango, el grado D no implica ausencia de competencia, sino que est desarrollada en el nivel mnimo

Pregunta formulada Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Cmo tuvo en cuenta las necesidades de los clientes de su zona en relacin con los nuevos productos? Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil Respuesta que identifica la competencia en Grado B Cuando lanzamos los nuevos productos hicimos un programa de actividades muy completo de modo de exponer las bondades de los nuevos productos y comprobar realmente si stos cubran las necesidades de los clientes de mi zona. Hubo un caso de un cliente al que no vea muy convencido (no deca nada pero se lo le en los ojos, lo conozco desde hace mucho): lo invit a almorzar y le expliqu personalmente de qu se trataba, hasta que vio el punto. Tom el caso como ejemplo, para explicrselo a todos los gerentes, para que ellos hiciesen lo mismo si se les presentaba un caso similar. Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre el perfil requerido Respuesta que identifica la competencia en Grado D Cuando lanzamos la nueva lnea de productos realic las presentaciones a los clientes utilizando el esquema que nos mandaron desde la casa central; los ejemplos eran para la gran ciudad, creo que debieron habernos enviado ejemplos ms apropiados pero, bueno, si ellos enviaron esa presentacin, supongo que lo habrn analizado previamente... De todos modos sali bien, los clientes entendieron los nuevos productos; estn acostumbrados a las presentaciones prediseadas.
Orientacin al cliente Grado B Habilidad para promover, e incluso llevar a cabo personalmente, la bsqueda de informacin sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, de los clientes, indagando proactivamente ms all de las necesidades que estos manifiestan en un principio y adecuando los productos y servicios disponibles a esas necesidades.

Comportamientos detectados para la competencia "Trabajo en equipo" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos)
Nivel requerido

Capacidad para fortalecer el espritu de equipo en toda la organizacin; expresar satisfaccin personal por los xitos de sus pares o de otras lneas de negocios; preocuparse por apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le d suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, capacidad de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario; considerarse un referente en el manejo de equipos de trabajo.

B C

Capacidad para animar y motivar a los dems: desarrollar el espritu de equipo; actuar para lograr crear un ambiente de trabajo amistoso, con buen clima y espritu de cooperacin. Habilidad para resolver los conflictos que se produzcan dentro del equipo.

Capacidad para solicitar opinin al resto del grupo, y valorar sinceramente las ideas y experiencia de los dems, manteniendo una actitud abierta para aprender de los otros, incluidos sus pares y subordinados. Habilidad para promover la colaboracin de los distintos equipas, al interior de cada uno y entre ellos. Capacidad de valorar las contribuciones de los dems aunque tengan diferentes puntos de vista.
Habilidad para cooperar; participar de buen grado en el grupo, apoyar sus decisiones; realizar la parte de trabajo que le corresponde. Capacidad, como miembro de un equipo, para mantener informados a los dems respecto de los temas que los afectan. Habilidad para compartir informacin.

Nota: En este rango, el grado D no implica ausencia de competencia, sino que est desarrollada en el nivel mnimo

Pregunta formulada Alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Cmo trabaj con su equipo en esa ocasin? Qu rol se reserv para usted? Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil Respuesta que identifica la competencia en Grado A Cuando se hizo el lanzamiento de los nuevos productos me preocup fundamentalmente de los gerentes a mi cargo; la tarea fue muy dura y ellos necesitaban mi apoyo. En rigor, no fueron slo los gerentes: en aquellos momentos vinieron tambin dos jvenes de Tecnologa que se encontraban un poco perdidos y requirieron ayuda, no sobre su tema especfico, pero no conocan la zona... Los gerentes son quienes conocen mejor a los clientes; por lo tanto, hice una breve presentacin y despus cada uno pudo lucirse presentando una parte del proyecto. Hicimos adems unas actividades muy participativas con los clientes, lo que nos dio muy buenos resultados; creo que ellos sintieron, no que slo queramos venderles nuevos productos, sino que estbamos de su lado. Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre el perfil requerido Respuesta que identifica la conducta en Grado D Cuando se lanzaron los productos estuve presente en todas las reuniones (aun cuando no era necesario) por si mi gente necesitaba algo, no algo concreto, sino el apoyo de la presencia del gerente zonal. A su vez, me ocup de que cada gerente tuviese toda la informacin necesaria, aunque, en realidad, como en este tema no haba nada confidencial, ellos saban lo mismo que yo. Creo que sa es la mejor forma de manejar el equipo. Postulante 3: la competencia no esta desarrollada y no cubre el perfil requerido La respuesta nos muestra un caso donde el postulante no tiene desarrollo en esta competencia.

 Cuando se lanzaron los nuevos productos pens que era una interesante oportunidad de lucimiento personal; creo que estaba casi listo para un ascenso y pens en darme esta oportunidad. Hice las presentaciones en pleno. No se imagina qu bien salieron! Hice preparar todo en PowerPoint con un joven conocido de mi familia que es realmente extraordinario. Al banco no le cost un dlar, el trabajo lo hizo a mi pedido. Para darle ms fuerza a la presentacin habl como si los productos los hubiese diseado yo mismo; eso es muy fuerte cuando se debe exponer a clientes de diferentes localizaciones. Como usted sabe, en estos casos es ms importante quin lo dice, cmo lo dice, cmo lo expone, que las verdaderas bondades de los productos...

Comportamientos detectados para la competencia "Orientacin a los resultados" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos) Orientacin a los resultados Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se deben tomar decisiones importantes necesarias para superar a los competidores, responder a las necesidades del cliente o mejorar la organizacin. Es la capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la consecucin de los resultados esperados.
Nivel requerido

A B C

Capacidad para crear un ambiente organizacional que estimule la mejora continua del servicio y la orientacin a la eficiencia. Habilidad para promover el desarrollo y/o modificacin de los procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organizacin. Capacidad para ser considerado un referente en esta competencia.

Capacidad para lograr y superar estndares de desempeo y plazos establecidos, fijndose para si ylo para otros los parmetros a alcanzar. Habilidad para trabajar con objetivos claramente establecidos, realistas y desafiantes, y utilizar indicadores de gestin destinados a medir y comparar los resultados obtenidos.

Capacidad para hacer cambios especficos en los mtodos de trabajo para conseguir mejoras, al no estar satisfecho con los niveles actuales de desempeo. Habilidad para promover el mejoramiento de la calidad, la satisfaccin del cliente y las ventas.

Capacidad para intentar que todos realicen el trabajo correctamente, aunque expresa frustracin ante la ineficiencia o la prdida de tiempo sin encarar las mejoras necesarias. Capacidad para marcar los tiempos de realizacin de los trabajos.

Nota: En este rango, el grado D no implica ausencia de competencia, sino que est desarrollada en el nivel mnimo

Pregunta formulada Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Cul fue el resultado de la presentacin en s misma y cul el resultado final del lanzamiento? Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil Respuesta que identifica la competencia en Grado A Cuando implementamos la nueva lnea de productos propuestos por la casa central, present algunas variantes que, segn mi propia opinin y la de mis gerentes, lograran una mayor penetracin de los nuevos productos en el mercado y que tambin lograran, estbamos convencidos de ello, aumentar la rentabilidad de la zona. Hoy, pasados y a vanos meses, tengo la satisfaccin de poder decir que las propuestas fueron aceptadas y se verific el resultado previsto. Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre el perfil requerido Respuesta que identifica la competencia en Grado D Cuando lanzamos los nuevos productos segu al pie de la letra lo que me pidieron desde la casa central, la implementacin cumpli con todos los puntos. Como usted ver, si ellos lo haban decidido yo debo pensar que han considerado todas las variantes. La venta de los productos no fue de acuerdo con lo planeado, pero tampoco anduvo muy mal: estuvimos algo as como en el 80 por ciento de lo previsto. Otras zonas alcanzaron un resultado ms alto, supongo que han tenido ms suerte que nosotros.

Comportamientos detectados para la competencia "Integridad" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos) Integridad Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Queda fuera de este concepto cualquier manifestacin del "doble discurso", como "haz lo que digo pero no lo que hago", actitud frecuente en muchos managers.
Nivel requerido

Capacidad para trabajar segn sus valores, aunque ello implique un importante costo o riesgo; asegurarse de sealar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato. Capacidad para despedir o no contratar a una persona de dudosa reputacin, aunque tenga alta productividad; dar permiso a una persona que lo est pasando mal a causa del gran strs para que se recupere; proponer o decidir, segn su nivel de incumbencia, abandonar un producto, servicio o lnea que aun siendo productivo l considera poco tico. Habilidad para ser considerado un referente en materia de integridad.

B C D

Capacidad para admitir pblicamente que ha cometido un error, y actuar en consecuencia; decir las cosas como son aunque puedan molestar, por ejemplo, a un viejo amigo. Capacidad para negarse a cumplir rdenes que impliquen acciones que l considera que no son ticas, y aceptar este tipo de planteo de sus subordinados, frente a lo cual investiga las causas. Capacidad de desafiar a otros a actuar de acuerdo con valores y creencias, mostrndose orgulloso por ser honrado. Capacidad para ser honesto en las relaciones con los clientes, y dar a todos un trato equitativo.

Habilidad para ser abierto y honesto en situaciones de trabajo; reconocer errores cometidos o sentimientos negativos propios, y comentarlos a otros. Capacidad para expresar lo que piensa, aunque no sea necesario o sea ms sencillo callarse.
Nota: En este rango, el grado D no implica ausencia de competencia, sino que est desarrollada en el nivel mnimo

Pregunta formulada Tuvo alguna vez un problema con un subordinado en el que hayan sido puestas en duda la integridad o la honestidad de ste? Cmo actu? Tuvo en cuenta, en ese momento, que el involucrado poda ser inocente? Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil Respuesta que identifica la competencia en Grado A Una vez se present una denuncia sobre un gerente de sucursal, uno de los ms importantes de mi zona; en realidad era el nmero uno en productividad, pero esto no era lo ms significativo: era tambin un hombre con mucha antigedad y prestigio dentro de la organizacin. Por lo tanto, procur cerciorarme de la verdad de las denuncias a travs de varias fuentes, y mientras investigaba me preocup por que no tomara estado pblico; usted sabe cmo son estas cosas: una vez que se sabe, aunque despus resulte no ser cierto, no se recupera ms el buen nombre. Lo sabamos slo aquellos que era indispensable para el caso que lo supisemos. Por suerte, la denuncia result ser falsa. Convers mucho en esa poca con el gerente en cuestin; l estaba muy afectado, no poda creer que dudramos de l. Yo le explicaba que no dudaba, pero que era mi obligacin aclarar todos los puntos, por el bien de todos. Afortunadamente, l lo entendi. Creo que ese apoyo mo y el que le dieron mis superiores fueron muy tiles para l en tan mal momento. Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre el perfil requerido Respuesta que identifica la competencia en Grado D Tuvimos un caso desafortunado, una denuncia sobre uno de mis mejores hombres. Me preocup mucho por aclarar los hechos, que por suerte no confirmaron la denuncia, pero todos pasamos un mal momento. Yo actu siempre de acuerdo con las normas de la casa central. Sin embargo, creo que podra haber contenido ms al gerente involucrado; en ese momento mi mayor preocupacin era cuidar el nombre de la institucin... Ello pas bastante mal, no entenda por qu dudbamos de l despus de tantos aos de trabajo exitoso. En ese momento actuaba como enojado" y yo

pens que con eso poda querer ocultar algo. Por suerte me equivoqu en cuanto a su honestidad, pero creo que pude haberlo ayudado a sentirse mejor. Postulante 3: la competencia no est desarrollada y no cubre el perfil requerido La respuesta nos muestra un caso en que el postulante no tiene desarrollada la competencia Tuvimos un caso desafortunado, una denuncia sobre uno de mis mejores hombres. Me preocup por aclarar los hechos, que por suerte no confirmaron la denuncia, pero todos pasamos un mal momento. Actu siempre de acuerdo con las normas de la casa central, pero, como usted comprender, lo ms importante para m era que quedase totalmente en claro que si haba ocurrido "algo" yo no tena nada que ver. Eso era lo ms importante para m; creo que ni siquiera averig todo lo posible, no llegu a utilizar todas las fuentes a mi alcance; despus tuvimos la certeza de que era inocente y todos respiramos aliviados. En este mundo en que vivimos cada uno tiene que ocuparse de cuidar sus propias espaldas, no le parece?

Comportamientos detectados para la competencia "Liderazgo" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos, segunda definicin)
Liderazgo Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos. Es lder de lderes. Esto implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes crean un clima de energa y compromiso, comunicando la visin de la empresa, tanto desde una posicin formal como desde una informal de autoridad. En un sentido amplio, por "equipo" debe entenderse cualquier grupo en el que la persona asume el papel de lder.

A
Nivel requerido

Capacidad para comunicar una convincente visin de futuro, demostrar un carisma especial que genera en el grupo que lidera un ambiente de entusiasmo, ilusin y compromiso profundo con la misin encomendada. Capacidad para ser considerado un referente en materia de liderazgo.

B C D

Habilidad para posicionarse como lder, asegurndose que los dems se identifiquen y participen en su misin, objetivos, clima, tono y polticas. Habilidad para constituirse como el modelo de actuacin para los dems, entre quienes es visto como un lder que transmite credibilidad. Habilidad para asegurarse de que se consigan las metas del grupo. Capacidad para promover la eficacia del grupo. Capacidad para mantener informadas a las personas que puedan verse afectadas por una decisin, aunque no est prevista la difusin de esa informacin. Habilidad para explicar las razones que lo han llevado a tomar una decisin.

Capacidad para brindar a las personas instrucciones adecuadas, dejando razonablemente claras las necesidades y exigencias planteadas. Habilidad para delegar explcitamente tareas rutinarias a fin de dedicar su tiempo a temas menos operativos.

Nota: En este rango, el grado D no implica ausencia de competencia, sino que est desarrollada en el nivel mnimo

Pregunta formulada Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Cul fue su rol? Cmo vieron sus subordinados el lanzamiento de los nuevos productos? Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil Respuesta que identifica la competencia en Grado B Para m lo ms importante, ahora y siempre, han sido los objetivos de la empresa; podr imaginarse cul es mi actitud en el lanzamiento de nuevos productos... Si de la casa central nos proponen algo as, realmente me entusiasmo, siempre es bueno para todos tener nuevos proyectos y desafos. Creo que mi equipo percibe mi entusiasmo aun antes de que yo diga una palabra, creo que debo transmitrselo a ellos con la mirada o a travs de la piel. Ante el ltimo proyecto, cada gerente tom la posta y sus respectivos equipos recibieron el lanzamiento de los nuevos productos con el mismo entusiasmo. Usted sabe cmo son estas cosas: ante un lanzamiento puede pensarse: "Oh, tenemos ms trabajo!", o bien: "Qu bueno, tenemos una oportunidad de crecimiento!". Nosotros lo vimos de esta ltima forma. Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre el perfil requerido Respuesta que identifica la competencia en Grado D Cuando se lanzaron los nuevos productos implementamos todos los pasos tal cual nos sugirieron desde la casa central. Todo sali tal cual estaba previsto, cuidamos hasta el ltimo detalle; usted sabe cmo son estas cosas, si usted lo hace tal cual se lo piden no hay nunca un problema. Transmito a mis gerentes la misma poltica, seguir las pautas es el mejor consejo, y todos hicimos lo mismo, repetimos el esquema y creo que no hay quejas. Todos tomamos bien este tipo de cosas, siempre respetuosos con las jerarquas. Postulante 3: la competencia no est desarrollada y no cubre el perfil requerido

 Cuando se lanzaron los nuevos productos implementamos todos los pasos tal cual nos sugirieron desde la casa central. Todo sali tal cual estaba previsto, cuidamos hasta el ltimo detalle; usted sabe cmo son estas cosas, si usted lo hace tal cual se lo piden no hay nunca un problema. Ante estos casos, prefiero no transmitir a mis gerentes ninguna poltica en particular; si ellos son inteligentes mirarn mis comportamientos y sabrn quehacer, no le parece?

Comportamientos detectados para la competencia "Empowerment" segn nuestro diccionario (niveles ejecutivos, segunda definicin) Empowerment(II) Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados, por lo que debe representarla dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonoma personal, participen, hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin, y facilitar el uso eficiente de los equipos.
Nivel requerido

A B C D

Capacidad para fomentar el aprendizaje y la formacin a largo plazo; proporcionar formacin o experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o habilidades por parte de sus colaboradores. Habilidad para ser un referente en materia de empowerment.

Capacidad para, despus de valorar la capacidad de las personas a su cargo, brindarles autoridad y responsabilidad a fin de que desarrollen una caracterstica especifica. Habilidad para dar feedback o retroalimentacin positivos en trminos de comportamientos concretos sin desacreditar personalmente a nadie.

Capacidad de demostrar confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas en un nivel aceptable de rendimiento. Habilidad para dar Instrucciones detalladas acerca de cmo se debe realizar el trabajo y hacer demostraciones prcticas. Capacidad para aceptar y apoyar los puntos de vista, recomendaciones o acciones de los dems.

Capacidad para confiar en las habilidades de sus colaboradores para tomar decisiones, y en que cada uno sabe qu est haciendo. Capacidad para mostrar respeto por la inteligencia de los dems.

Nota: En este rango, el grado D no implica ausencia de competencia, sino que est desarrollada en el nivel mnimo

Pregunta formulada Usted se ocupa del desarrollo de su gente o el tema es responsabilidad absoluta de la casa central? Si la respuesta fuese afirmativa: Puede relatarme qu hace, y darme algn ejemplo? Sus gerentes (subordinados), lo consultan sobre este tema? Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil Respuesta que identifica la competencia en Grado A Mi gente y mi equipo son una preocupacin constante para m. Propuse para toda mi zona un programa especial de entrenamiento que fue aprobado; tanto es as que despus este mismo programa fue aplicado tambin en otras zonas. El trabajo fue el siguiente: primero analic y evalu las fortalezas y debilidades de la gente a mi cargo, confirm la informacin con todos aquellos que supervisan equipos de trabajo, de modo tal que puedan aportar sus propias ideas; con todos estos aportes se elabor el programa que antes le mencionara. Me preocupo especialmente por que todos puedan hacer sus aportes en estos temas. Mis gerentes me consultan sobre el desarrollo de sus propios equipos. En las reuniones con los otros gerentes zonales, ellos tambin me consultan. Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre el perfil requerido Siempre me preocupo por mi gente, implemento todos y cada uno de los programas de entrenamiento y desarrollo que disean los de Recursos Humanos. No creo que sea necesario analizar o evaluar especialmente a mi gente, creo que lo que la compaa propone lo correcto.

Comportamientos detectados para la competencia "Iniciativa" segn nuestro diccionario

Iniciativa Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo por medio de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

Nivel requerido

A B C D

Capacidad para anticiparse a las situaciones con una visin a largo plazo; actuar para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems, por medio de la elaboracin de planes de contingencia. Habilidad para promover ideas innovadoras. Capacidad para ser considerado un referente en esta competencia, y ser imitado por otros.

Capacidad para adelantarse y prepararse frente a los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Habilidad para crear oportunidades o minimizar los problemas potenciales, y para evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo. Habilidad para responder de manera gil a los cambios. Capacidad para aplicar distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo. Habilidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir; actuar rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Habilidad para desarrollar diversos enfoques destinados a enfrentar un problema.

Capacidad para abordar oportunidades o problemas del momento, reconocer las oportunidades que se presentan y actuar para materializarlas, o bien enfrentarse inmediatamente con los problemas.

Nota: En este rango, el grado D no implica ausencia de competencia, sino que est desarrollada en el nivel mnimo

Pregunta formulada Usted alguna vez fue responsable por el lanzamiento de nuevos productos en la red de sucursales? Si la respuesta fuese afirmativa: Sigui los lineamientos en forma estricta o contribuy con sugerencias? Si fu as, hbleme de su actuacin. Postulante 1: dentro del nivel requerido por el perfil Respuesta que identifica la competencia en Grado A En mi zona, todos recibimos con entusiasmo los proyectos de lanzamiento de los nuevos productos. Analizamos el posible comportamiento de nuestros clientes tanto para el ejercicio en curso como, adicionalmente, para el ao siguiente y subsiguiente, para asegurarnos el resultado de la implementacin. Le presentamos a la casa central un plan alternativo frente a posibles cambios de normativa: sinceramente, nunca se sabe si algo as puede ocurrir y hay que estar preparados. Para los clientes preparamos, en forma complementaria a la documentacin que nos enviaron desde la casa central, una serie de ejemplos sobre los nuevos productos que demostraban sus bondades, y adems seleccionamos los ms aplicables a la realidad de la zona para lograr mayor penetracin y rentabilidad. Postulante 2: con la competencia desarrollada en el nivel mnimo, no cubre el perfil requerido Respuesta que identifica la competencia en Grado D Cuando se lanzaron los productos seguimos los pasos sugeridos por la casa central. Como usted sabe, "los de centrar piensan en todos los detalles, por lo tanto, en mi zona implementamos lo propuesto. El resultado fue bueno: logramos el objetivo propuesto en un ochenta por ciento.

Bibliografa
Alies, Martha Alicia, Direccin estratgica de recursos humanos. Gestin por competencias, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005. Obra en tres tomos, uno de ellos en Internet (www.granica. com/derrhh). Alies, Martha Alicia, Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias, Ediciones Granica, 2003 y 2004 (2a edicin) Alies, Martha Alicia, Gestin por competencias. El diccionario, Ediciones Granica, Buenos Aires, 2005 (2a edicin). Apndice en Internetwww.granica.com/diccionario. Caretta, Antonio; Dalziel, Murray M. y Mitrani, Alain, Dalle Risorse Umane alie Competente, Franco Angeli/Azienda moderna, Miln, Italia, 1992. Downes, Larry y Mui, Chunka, Estrategias digitales para dominar el mercado, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999. Drucker, Peter, Las nuevas realidades, Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1995. Drucker, Peter E, Manual de autoevaluacin de la Fundacin Drucker, Gua de trabajo, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1999. Ferrater Mora, Jos, Diccionario de filosofa, Ariel Filosofa, Barcelona, 1999. Goleman, Daniel, La inteligencia emocional en la empresa, Javier Vergara Editor, Buenos Aires, 1999. Jolis, Nadine, Comptences et Comptitivit, Les ditions d'organisation, Pars, 1998. Levy-Leboyer, Claude. La gestin des comptences, Les ditions d'organisation, Pars, 1992. (Versin en espaol: Gestin de las competencias. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1997.) McClelland, David C. Human Motivation, Cambridge University Press, Cambridge, 1999. (Primera edicin, 1987.) Peretti, Jean-Marie, Gestin des ressources humaines, Librairie Vuibert, Pars, 1998. Spencer, Lyle M. y Spencer, Signe M., Competence at Work, Modelsfor Superior Performance, John Wi-ley & Sons, Inc., Nueva York, 1993. Tissen, Rene; Andriessen, Daniel y Lekanne Deprez, Frank. El valor del conocimiento, Prentice Hall, Madrid, 2000.

Unas palabras sobre la autora

Martha Alicia Alies se gradu en la Universidad Nacional de Buenos Aires con el ttulo de contadora pblica nacional y es doctoranda de la Universidad de Buenos Aires en la especialidad Administracin. Tiene una amplia experiencia como docente universitaria, es profesora titular en los posgrados de la Universidad de Buenos Aires, la Universidad Catlica de Santiago del Estero, la Universidad Nacional de Tucumn, la Universidad Nacional del Litoral, la Universidad de Paler-mo, la Universidad de Lima, entre otras. Con 20 ttulos publicados hasta el presente, es la autora argentina que ha escrito la mayor cantidad de libros sobre su especialidad. Cuenta con colecciones destinadas al management personal como tambin con libros sobre Recursos Humanos.

De su coleccin sobre recursos humanos podemos mencionar: Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias (obra en tres tomos, uno de ellos en Internet, 2004), Gestin fior competencias. El diccionario (2005, 2a edicin), Desempeo por competencias. Evaluacin de 360 (2005), Diccionario de comportamientos. Gestin por competencias (2004), Empleo: El proceso de seleccin (2001) y Empleo: Discriminacin, teletrabajo y otras temticas (1999). Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias (2004) y Desarrollo del talento humano basado en competencias (2004) y esta obra, Diccionario de preguntas. Gestin por competencias. Su coleccin de libros destinados al management personal est compuesta por: Las puertas del trabajo (1995); Mitos y verdades en la bsqueda laboral (1997); 200 modelos de curriculum (1997); Supri-mer curriculum (1997); Cmo manejar su carrera (1998); La entrevista laboral (1999); Mujeres, trabajo y autoempleoCZOQO).
Martha Alies es habitual colaboradora en medios tales como Fortuna, Revista Conocimiento & Direccin y Mercado, entre otros. Es columnista de diarios tales como Infobaey El Cronista, y participante de numerosas columnas tcnicas en los diarios Clarn, La Nacin y La Gaceta de Tucumn. Escribe en diversos portales, entre ellos www.Bumeran.com, www.xcompetencias.com, www.Weblaborall. com, www.portaldelaspymes.com. Es invitada frecuentemente a participar de diversos programas en medios radiales y televisivos tanto de la Argentina como de otros pases hispanoparlantes y conferencista invitada por diferentes organizaciones empresariales y educativas, tanto locales como internacionales. Martha Alicia Alies es consultora Internacional en Gestin por Competencias. Sus libros sobre esta temtica se comercializan en todo Hispanoamrica. Presidenta de Martha Alies Capital Humano, consultora regional que opera en todo Latinoamrica, lo que le permite unir sus amplios conocimientos tcnicos con su prctica profesional diaria. Ex socia de Ernst Se Young y ex vicepresidenta de Top Management S.A., cuenta con una experiencia profesional de ms de veinticinco aos en su especialidad. Casada. Tres hijos. Martha Alies S.A. Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2, Buenos Aires, Argentina Tel. (5411) 48154852