MDULO 2

El Sistema I+D+i y Gestin de la Innovacin

I+D+i EN LA EMPRESA

Edita: UGT Escuela Julin Besteiro Esta accin formativa se desarrolla en el Marco del Contrato Programa 2007/08 de Formacin Continua a travs de la Fundacin Tripartita para la Formacin en el empleo Elaboracin: Director: Xavier Testar. Director del Centro de Innovacin Fundacin Bosch i Gimpera Universitat de Barcelona. Autor: Joseph M Surs y Jord. Profesor Titular del Departamento de Economa de la Empresa UAB. Director de la Fundaci Empresa y Ciencia. Dr. en Ciencias Econmicas y Empresariales. Equipo de Formacin Escuela Julin Besteiro UGT Edicin Revisada 1 Edicin, Enero 2003 2 Edicin, Octubre 2003 3 Edicin, Septiembre 2004 4 Edicin, Enero 2008 Curso realizado por:

Instituciones:

Mdulo 2 I+D+i en la empresa.

ndice
LECTURA UNIDAD I.QU TIENE DE PECULIAR LA INVERSIN EMPRESARIAL EN I+D+i? 1. POR QU Y PARA QU INVIERTEN LAS EMPRESAS EN I+D+i? 1.1. CONCENTRACIN EN REAS 1.2. DIVERSIDAD DE APLICACIONES 1.3. CREATIVIDAD EN LOS PROCESOS DE DIFUSIN 1.4. RELACIN ENTRE INNOVACIN TECNOLGICA Y CIENCIA 1.5. VELOCIDAD DEL CAMBIO EN EL NCLEO TECNOLGICO UNIDAD II. XITO Y FRACASO EN I+D+i 1. ORIENTACIN AL MERCADO 2. INTEGRACIN DE LA I+D EN UNA ESTRATEGIA BIEN DISEADA E IMPLEMENTADA 3. ADECUADA COMUNICACIN CON EL ENTORNO TECNOLGICO 4. EFECTIVA DIRECCIN DE PROYECTOS 5. ORGANIZACIN ABIERTA Y PARTICIPATIVA UNIDAD III: LA PROBABILIDAD DE APROPIACIN DE LOS RESULTADOS DE LA I+D+i 1. QUIN PUEDE APROVECHARSE DE LOS XITOS DE I+D+i? 1.1. RGIMEN DE PROPIEDAD 1.2. CONDICIONES DE ACCESO A LOS RECURSOS COMPLEMENTARIOS 1.3. EL ESTNDAR DOMINANTE GLOSARIO BIBLIOGRAFA

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 1 Qu tiene de peculiar la inversin empresarial en I+D+i?

Lectura
Hace unos aos la Harvard Business Review, public una entrevista a Judy Lewent, Directora Financiera de Merck una de las principales empresas multinacionales del sector farmacutico: Scientific management at Merck: An interview with CFO Judy Lewent. A continuacin, destacaremos algunos aspectos de la misma. En primer lugar, algunos datos: En promedio, introducir un medicamento en el mercado cuesta 359 millones de dlares y necesita diez aos. Una vez en el mercado, el 70% de los productos fracasa al no lograr el retorno del coste de capital de la empresa. En general, afirma, los riesgos y beneficios en la investigacin farmacutica estn equilibrados el retorno de la industria que ha realizado I+D iguala ms o menos su coste de capital. Sin embargo, mirando al futuro, veo tal dinamismo en el mercado que amenaza el frgil equilibrio conseguido. Ms adelante, aade: El xito en nuestra industria exige un constante flujo de nuevos e innovadores medicamentos, sin embargo la investigacin es cada vez ms costosa y larga. Esta es la paradoja de la industria farmacutica: el camino hacia el xito es arriesgar ms dinero, no menos. Si la exigencia es sta, la consecuencia es desarrollar nuevos enfoques en la gestin de proyectos que disminuyan o redistribuyan el riesgo. Uno de estos enfoques, que citamos como ejemplo, consiste en tratar los proyectos de investigacin como si fueran stock options. Veamos como lo plantea en la prctica Judy Lewent: Piense un momento, sobre la investigacin de un medicamento nuevo. Podemos saber al principio de un proyecto que hay un mercado para un tratamiento especfico que beneficia a muchos miles de personas, y una vez alcanzado cierto punto en el proceso, podemos saber que un determinado compuesto puede ser efectivo. Pero no estamos an 100% seguros de que el compuesto ser tan seguro y efectivo cuando se transforme en un medicamento. De manera que podemos preguntarnos, continuamos invirtiendo? Recuerde que necesitamos grandes inversiones ahora y que puede ser que no veamos el beneficio hasta pasados diez o quince aos. Ante esta situacin, los instrumentos utilizados habitualmente para evaluar inversiones no son tiles ya que no pueden evaluar adecuadamente el riesgo. As que se ha buscado en otros mbitos del anlisis financiero y se ha visto que el anlisis de opciones, del tipo utilizado para evaluar stock options proporciona una aproximacin ms flexible para la evaluacin de nuestras inversiones que el anlisis financiero tradicional, porque nos permite evaluar dichas inversiones en sucesivos estadios de un proyecto.

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Mdulo 3 I+D en la empresa. Unidad 1 Qu tiene de peculiar la inversin empresarial en I+D?

Unidad Didctica 1 Qu tiene de peculiar la inversin empresarial en I+D+i? Objetivos

Reflexionar acerca de qu impulsa y qu frena la inversin en I+D, y por qu las empresas se ven cada vez ms obligadas a invertir en I+D.

Contenidos
1. Por qu y para qu invierten las empresas en I+D? 1.1. Concentracin en reas. 1.2. Diversidad de usos y aplicaciones. 1.3. Creatividad en los procesos de difusin. 1.4. Relacin entre innovacin tecnolgica y ciencia. 1.5. Velocidad del cambio en el ncleo tecnolgico.

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 1 Qu tiene de peculiar la inversin empresarial en I+D+i?

Para comprender por qu las empresas invierten ms o menos en I+D, si son o no necesarias y eficaces las polticas pblicas de fomento de este tipo de inversin, o por qu son tan distintos los comportamientos tecnolgicos de las empresas, conviene prestar atencin a las caractersticas de la inversin en I+D. sta es una vieja cuestin tratada por algunos grandes especialistas. De manera que lo mejor ser acudir a alguno de ellos y conocer sus explicaciones. Hemos escogido al premio Nobel de Economa, Kenneth J. Arrow, que en los aos 60 se preguntaba si el mercado era un buen asignador de recursos a la invencin. Se lo planteaba en un contexto de guerra fra, en el que los rusos se haban adelantado a los americanos en la carrera espacial (el 5 de octubre de 1957, lanz con xito el Sputnik) y, antes de lo que en Estados Unidos crean, fabricaron la bomba atmica. Este contexto parece muy alejado de la realidad actual, y lo es; pero sus consideraciones se dirigen al ncleo del problema: qu incentivos tienen las empresas, que operan en un mercado libre para invertir en I+D? Qu les frena?

Incertidumbre Existe incertidumbre cuando el output o resultado obtenido no se puede predecir a partir de los inputs o recursos empleados para obtenerlo. Esto ocurre en muchas actividades.

Ejemplo: una cosecha no se puede predecir slo a partir de la siembra y dems trabajos efectuados, sino que tambin depender de algo que no se controla, la meteorologa.

Para reducir el riesgo asociado a estas incertidumbres se han desarrollado una serie de instituciones. Un ejemplo son los seguros, que distribuyen el riesgo entre el agricultor y la compaa aseguradora. Cuando se trata de I+D, las cosas son algo distintas. El xito depende de un complejo entramado de incertidumbres objetivas (el estado de la tcnica, la respuesta del mercado) y de decisiones tecnolgicas y empresariales. Pero tambin influye en el resultado final la componente de impredictibilidad (es decir, que se produzca o no un descubrimiento) la cual es en buena parte inherente a las actividades de investigacin, ms que a las de desarrollo. Por todo ello, no existe ningn seguro que cubra el fracaso. Este fracaso puede ser tcnico, no se obtienen los resultados novedosos esperados (no hay una invencin o no se alcanzan los objetivos de mejora tecnolgica previstos), o comercial, es decir, no alcanzar la dimensin o cuota de mercado necesaria para retribuir al capital invertido en esta actividad a su coste de oportunidad. Adems, la inversin, en caso de fracaso, es irrecuperable.
La incertidumbre acerca de los resultados tcnicos y comerciales, la ausencia de seguros (principalmente por el riesgo moral asociado: si existiera un seguro contra el fracaso, el estmulo para hacer todo lo posible para alcanzar el xito desaparecera) y la no recuperacin de la inversin, en caso de fracaso, se aade al riesgo habitual de los negocios y desincentiva la inversin empresarial en I+D, de manera que la inversin acaba siendo inferior a la que se producira en ausencia de riesgo.

Atencin

La actividad de I+D consiste en producir conocimientos. En efecto, la materia prima de la investigacin y desarrollo tecnolgico son conocimientos que se elaboran, amplan contrastando hiptesis y, finalmente, el resultado son nuevos conocimientos sobre una determinada materia, nuevas aplicaciones de estos conocimientos o solucin creativa de problemas a partir de conocimientos existentes.

Tres son las principales caractersticas econmicas de la produccin de conocimientos (en definitiva de la I+D), que afectan a la asignacin de recursos. La existencia de indivisibilidades, la incertidumbre y la no probabilidad de apropiacin. Para lo que ahora nos interesa, bastar concentrarnos en la incertidumbre y la no probabilidad de apropiacin.

Atencin

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Atencin

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 1 Qu tiene de peculiar la inversin empresarial en I+D+i?

Esta afirmacin es especialmente cierta para las pequeas y medianas empresas. Tambin para las grandes, aunque stas pueden invertir en un nmero elevado de proyectos, cada uno de ellos suficientemente pequeo, de modo que vendran a actuar como su propia aseguradora al diversificar el riesgo. Pero aun as, la solucin no es eficiente, ya que las empresas invertirn menos de lo que invertiran en ausencia de riesgo. Inapropiabilidad Al riesgo generado por estas incertidumbres, se aade el derivado de inapropiabilidad total de los resultados. La informacin es costosa de producir, pero barata de difundir. Por su naturaleza, el resultado de I+D es un bien pblico, de manera que se transmite sin que el propietario (la empresa que ha invertido y arriesgado para obtenerla) la pierda. As pues, la empresa que ha invertido en I+D no est segura de que la informacin que ha generado quede, en exclusiva, en la propia organizacin. Una vez producida, el coste de reproducirla una y otra vez es cada vez menor. Tampoco puede asegurar que sus resultados no sern imitados, copiados o sustituidos por otros desarrollos que satisfagan igual o mejor la demanda. Se han desarrollado algunos instrumentos para aumentar el grado de probabilidad de apropiacin de los resultados de la inversin en I+D. El ms habitual son las patentes. Sin embargo, no solucionan plenamente el problema de la no probabilidad de apropiacin que estamos mencionando. Las patentes no siempre pueden impedir que otras empresas desarrollen tecnologas y obtengan productos que satisfagan las mismas necesidades, a pesar de que legalmente estn respetando lo ya patentado. Incluso, la informacin contenida en las patentes puede servir para otros desarrollos posteriores, eventualmente tambin patentables. Adems, existen economas externas en la I+D, de manera que los resultados que se obtienen pueden trascender el mbito de actuacin de la empresa que ha invertido. Por estas razones, podemos esperar que la inversin empresarial en I+D sea inferior a la que se producira en caso de que se dieran en el mercado de la informacin las condiciones propias de mercados de bienes privados. O dicho de otra manera, las empresas tienen razones suficientes para buscar otras alternativas para innovar: compra de tecnologa, de know-how, acuerdos de licencias para explotar una

patente, subcontratacin, etc. Sin embargo, la realidad indica que muchas empresas invierten en I+D. Muchas innovaciones son desarrolladas por PYMES de nueva creacin o en expansin que no tienen acceso a los mercados de valores y no pueden obtener prstamos bancarios porque su flujo de caja slo les permite atender el servicio de deuda despus de unos aos de crecimiento. Por lo tanto, stas necesitan buscar financiacin por va del capital riesgo. Este es particularmente el caso cuando se tratan de financiar las inversiones semilla y empresas de nueva creacin, que son especialmente arriesgadas, pero tienen un elevado potencial en materia de desarrollo econmico y social. El capital riesgo puede implicar muy diferentes tipos de inversin como:

Inversiones semilla, Inversiones en empresas de nueva creacin, Inversiones para expansin, Capital de reposicin, Capital de reestructuracin.

En el segmento de la primera fase, los inversores privados no institucionales (inversores informales, en la mayora de los casos directores de empresa con experiencia y antiguos empresarios) pueden desempear un papel crucial, sirviendo de puente entre los empresarios y las sociedades de capital riesgo. Las redes de inversores informales pueden ayudar a incrementar la transparencia de este mercado. Sin embargo, a estos inversores, a ttulo personal, les puede resultar difcil identificar y seleccionar los proyectos adecuados. Las inversiones de las sociedades de capital riesgo y de los inversores privados no institucionales estn claramente orientadas hacia empresas con un alto potencial de crecimiento, generalmente en los sectores de alta tecnologa. Sin embargo, tambin las PYMES, ya existentes o de nueva creacin en sectores ms tradicionales, tienen necesidad de nuevas inversiones. A este efecto, los programas de garantas de prstamos y los programas de garantas recprocas pueden constituir herramientas eficaces para facilitar prstamos, con un mayor grado de riesgo, a las PYMES. La idea que subyace tras estos programas es la de reducir los riesgos de los acreedores mediante acuerdos que contemplan un seguro.

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 1 Qu tiene de peculiar la inversin empresarial en I+D+i?

Por qu y para qu invierten las empresas en I+D?

Las empresas invierten en I+D cuando les resulta ineludible ya sea por exigencias del mercado (de los clientes y competidores) o por problemas que plantea el proceso de produccin. comprender qu impulsa a las empresas a invertir en I+D. Estas caractersticas son: concentracin de la inversin en I+D en pocas reas tecnolgicas (que constituyen lo que llamaremos ncleo tecnolgico), pases, instituciones y empresas; gran diversidad de usos y aplicaciones de estas innovaciones en sectores nuevos y tradicionales; posibilidad de utilizar creativamente la tecnologa en el proceso de difusin (no es, por tanto, una mera imitacin o repeticin); fuerte relacin entre la innovacin tecnolgica y la ciencia y, finalmente, alta velocidad de cambio en el ncleo tecnolgico. Las caractersticas que se van a presentar a continuacin constituyen en su conjunto y no separadamente el clima en el que se mueven las empresas y las impulsan a invertir en I+D para mantener su ventaja competitiva, la cual se juega cada vez ms en mercados que exigen tecnologas que incorporan gran creatividad y relacin con la ciencia.

La funcin principal de una empresa es la produccin y comercializacin de bienes y/o servicios. No es el desarrollo tecnolgico ni la investigacin (excepto en empresas constituidas especficamente para esto); ni siquiera la innovacin es misin de la empresa, en general, con independencia de que hoy en da se concepte como un factor clave de su competitividad.

Por lo dicho anteriormente, si una empresa satisface las exigencias del mercado o puede resolver los problemas de produccin sin necesidad de invertir en I+D, as lo har. Incluso si puede atender las demandas de nuevos productos o mejoras en los que ya est ofreciendo, mediante instrumentos menos arriesgados, los utilizar. El reconocimiento de la existencia de diversas vas de acceso a la innovacin actividades de diseo, compra de tecnologa, adquisicin de derechos sobre patentes e, incluso, adquisicin de equipos y maquinaria que incorporan tecnologa avanzada se recoge en la informacin estadstica de la OCDE (Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico), de la Unin Europea y de diversos informes sobre Espaa, al distinguir entre innovacin e I+D, algunas de estas tablas ya se mostraron en el Mdulo 2. En trminos generales, afirmaremos que para que una empresa invierta en I+D se han de dar algunas condiciones. El mercado (clientes y competidores) ha de exigir tal nivel de innovacin, que no sean suficientes los medios menos arriesgados de alcanzarla. Esto ser tanto ms frecuente cuanto ms en el lmite de la tecnologa se encuentren los productos y procesos en los que trabaja la empresa. Sin embargo, si miramos la realidad de manera ms minuciosa, observaremos que las caractersticas del entorno tecnolgico actual ofrecen claves interesantes para

Atencin

Concentracin en reas
La primera caracterstica es la concentracin tecnolgica, es decir, la innovacin y las inversiones en I+D se concentran en un nmero reducido de reas tecnolgicas: la microelectrnica, informtica, telecomunicaciones, farmacia, biotecnologa y nuevos materiales (que constituyen el ncleo tecnolgico). Por lo tanto, unas pocas tecnologas son responsables de los grandes cambios que estamos viviendo. Concentracin geogrfica: El mapa internacional de I+D presenta una fuerte concentracin de recursos en pocos pases. En el ao 1981, la CE-4 (Alemania, Francia, Reino Unido e Italia) representaban el 27.6% de los gastos de I+D de la OCDE; Estados Unidos, el 46.9% y Japn el 14.4%. Es decir, 6 pases efectuaban el 88.9% de la I+D de toda la OCDE. La OCDE rene a 30 pases miembros de Europa, Amrica del Norte (originalmente) y en la actualidad Japn, Australia, Nueva Zelanda, Finlandia, Mjico, Repblica checa, Hungra, Polonia y Corea. Est limitada a pases de economa de mercado y democracia plural. Representa aproximadamente dos tercios de la produccin de bienes y servicios de todo el mundo. Unos quince aos ms tarde (1997), los mismos pases europeos

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 1 Qu tiene de peculiar la inversin empresarial en I+D+i?

representaban el 22,2%; Estados Unidos se mantiene en el 45% y Japn aporta casi el 20%. En conjunto estos pases representan el 87.2% de la I+D del conjunto de la OCDE. Por otro lado, en el ao 1998, slo siete pases gastaban ms del 2% de su PIB en I+D: Japn, Estados Unidos, Suiza, Alemania, Francia, Finlandia, segn datos de la OCDE. Pues bien, el Informe Cotec 2004 sealaba que la Unin Europea dedic un 4% y Espaa un 2,5% de su PIB a estos procesos de acumulacin de intangibles, mientras los Estados Unidos invirtieron un 7%. Aunque en los ltimos aos han irrumpido China e India en el escenario mundial de la produccin cientfica y por tanto en el de la innovacin, diversificando esta concentracin. Es importante destacar que esta concentracin se observa tambin en el interior de los pases. Las grandes inversiones tienen lugar en un nmero relativamente reducido de centros, fuertemente interrelacionados con la industria, la universidad y otros centros de investigacin, situados con frecuencia en un rea geogrfica determinada. Como veamos en el Mdulo 2, cuando hablbamos del proceso en las CC.AA y decamos que casi el 70% de la actividad de I+D se concentraba en cuatro comunidades autnomas: Madrid, Catalua, Pas Vasco y Comunidad Valenciana.

Difcilmente puede pensarse una actividad empresarial que haya quedado completamente al margen de la aplicacin de las nuevas tecnologas. stas, se convierten en oportunidades y amenazas para muchas empresas y, ms all de esto, constituyen, como se ha dicho, una nueva fuerza competitiva que contribuye a definir las normas del juego competitivo.

Creatividad en los procesos de difusin

La difusin de la innovacin es el proceso mediante el cual una innovacin alcanza sus potenciales usuarios, es decir, se expande hacia su mercado potencial. En este proceso participan la empresa innovadora, los usuarios del nuevo producto o servicio y, si no est protegido por patentes u otras formas de proteccin, las empresas imitadoras. La tercera caracterstica se refiere a la difusin de la innovacin. Uno de los clsicos de la economa de la innovacin, J. Schumpeter, se refera al empresario como el innovador. Los seguidores eran meros imitadores. Probablemente, fueron los discpulos de Schumpeter, ms que l mismo, quienes adjudicaron la categora de meros imitadores a los que se ocupaban ms de la difusin del progreso tcnico que de su generacin. Sea como fuere, lo cierto es que el actual ncleo tecnolgico convierte los procesos de difusin en algo que puede ser muy creativo. En efecto, las nuevas tecnologas no estn orientadas a un slo uso. Vienen a ser instrumentos que abren amplias perspectivas de servicio y en definitiva de negocio, sea cual sea el sector de actividad en el que opere la empresa. Una buena ilustracin de lo dicho nos la ofrecen los llamados nuevos pases industrializados (NIC) y, concretamente, su presencia, especialmente la de los pases del sudeste asitico, en el comercio internacional de productos de alta tecnologa (convencionalmente, se consideran aquellos en los que se gasta, como promedio, por lo menos un 4% de su cifra de ventas en I+D). Los casos de Taiwan, Singapur, Corea del Sur y Hong-Kong, ganando posiciones en estos mercados, ilustran claramente la importancia econmica de los procesos de difusin de la innovacin. Si bien es cierto, que sus ventajas competitivas tienen mucho que ver con los costes y con la inversin ex-

Diversidad de aplicaciones
La segunda caracterstica del entorno tecnolgico es que esta gran concentracin que se observa en el lado de la produccin de nuevas tecnologas, se convierte en una gran diversidad cuando se contempla el amplio abanico de aplicaciones de estas tecnologas tanto en actividades nuevas como en las ms tradicionales.

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Estas posibilidades de aplicacin inciden directamente en las condiciones de competitividad de las empresas y marcan un listn por debajo del cual la viabilidad de las empresas es muy difcil. La informtica y las telecomunicaciones han transformado todo tipo de negocios, desde los financieros, hasta la confeccin, desde la agricultura hasta la distribucin.

Atencin

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tranjera, no lo es menos que han realizado un considerable esfuerzo en I+D. Todos estos pases han reconocido la importancia del desarrollo tecnolgico para su xito econmico presente y futuro y han dedicado recursos importantes, y crecientes, a I+D (Corea 2.98% de su PIB en el ao 2005; Taiwan, 2.7% en el ao 2006 y Singapur 2.28% en el ao 2004); han establecido relaciones con centros de investigacin; business networks, etc., a travs de las cuales encontrar vas de desarrollo tecnolgico en reas como la biotecnologa, la microelectrnica, las telecomunicaciones y los materiales avanzados. Est claro que estos pases no forman parte del ncleo de los grandes productores de innovaciones radicales. Pero han sabido utilizar las oportunidades creativas del proceso de difusin, conscientes de que la asimilacin creativa de tecnologa exige, por su proximidad a la ciencia, inversin en I+D.

Velocidad del cambio en el ncleo tecnolgico

La ltima caracterstica del entorno tecnolgico se refiere a la velocidad de cambio que experimentan las tecnologas del ncleo de pases mas avanzados. Esta rapidez convierte la innovacin y, en su caso, la inversin en I+D, en un problema estratgico de la empresa, responsabilidad, por tanto, de su mximo directivo. Por qu es un problema estratgico? Porque afecta a la cartera de productos, mercados y tecnologas de la empresa, de manera casi permanente. La rapidez del cambio reduce el ciclo de vida de los productos, convierte en obsoletas las tecnologas, con una frecuencia tal que casi permanentemente deben ser adaptados (y si se adopta una estrategia ms proactiva, sustituidos por nuevos).

Relacin entre innovacin tecnolgica y ciencia

Para sacar provecho de estas oportunidades, la empresa ha de tener en cuenta la cuarta caracterstica que es la fuerte interrelacin del desarrollo tecnolgico con la ciencia. Esta caracterstica influye directamente en las decisiones de inversin en I+D.

La I+D no es necesaria slo para producir innovaciones en el ncleo tecnolgico (lo cual efectan las empresas de los pases ms avanzados porque no existen otras alternativas de innovacin), sino tambin para usarlas creativamente en cualquiera de sus aplicaciones.

ste es un buen estmulo para que las empresas dediquen recursos a I+D. Sin ellos no es posible aprehender todo el potencial de innovacin de las nuevas tecnologas las cuales, como hemos visto, constituyen un importante factor de competitividad. Por tanto, cada vez ms el mercado (clientes y competidores) exigirn un cierto esfuerzo de I+D. La cuestin siguiente es dnde poner el acento en la investigacin aplicada o en alguna forma de desarrollo; pero sta es una cuestin del mbito de la gestin tecnolgica.

Atencin

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 2 xito y fracaso en I+D+i.

Unidad Didctica 2 xito y fracaso en I+D Objetivos

Reflexionar acerca de si existen factores que contribuyen a aumentar la probabilidad de xito al invertir en I+D.

Contenidos
1. Orientacin al mercado. 2. Integracin en la I+D en una estrategia bien diseada e implementada. 3. Adecuada comunicacin con el entorno tecnolgico. 4. Efectiva direccin de proyectos. 5. Organizacin abierta y participativa.

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 2 xito y fracaso en I+D+i.

Una vez vistos los hechos, la dificultad de invertir en I+D, por una parte, y la necesidad de hacerlo, por otra, conviene preguntarse cmo pueden las empresas maximizar la probabilidad de xito tcnico y comercial de la inversin en I+D. Qu nos dice la experiencia? Es decir, tratar de minimizar los problemas asociados a la incertidumbre tcnica y comercial y, en segundo lugar, cmo se puede aumentar la probabilidad de apropiacin de los resultados de la inversin en I+D? Esto es, cmo afrontar el riesgo asociado al carcter de bien pblico de la informacin de los resultados de las actividades de I+D. A contestar estas preguntas dedicaremos los dos apartados siguientes y en primer lugar, trataremos de reducir la incertidumbre sobre los resultados de la inversin en I+D. Cuanto mejor conozcamos los factores que influyen en el xito y fracaso de la innovacin (que es el output de la I+D en la empresa), ms reduciremos los riesgos de los que antes se ha hablado y que inhiben la inversin empresarial en I+D. La experiencia y estudios empricos realizados en diversas instituciones, como el proyecto SAPHO del Science Policy Research Unit de la Universidad de Sussex que, desde los aos setenta estudia xitos y fracasos de la innovacin y una gran variedad de artculos, se han preocupado de identificar factores significativamente relacionados con el xito y el fracaso, de manera que, si se tienen en cuenta, la probabilidad de xito aumenta, favoreciendo as la inversin en I+D. Estos factores constituyen elementos a tener en cuenta en la formulacin e implementacin de la estrategia innovadora y en la gestin de la innovacin. De manera que en este apartado nos limitaremos a enumerarlos y explicarlos brevemente, ya que cualifican la decisin de invertir en I+D.

se piensa que la velocidad de adopcin de la innovacin ser ms rpida de lo que acaba siendo, es decir, se subestiman los plazos de difusin (se creen ms cortos de lo que son en la prctica). Estos sesgos son comprensibles para quien est convencido de la calidad y el valor de lo que ha obtenido con gran esfuerzo, pero la realidad es que al no obtener la dimensin mnima o la cuota de mercado necesaria, no se rentabiliza la inversin en I+D.

La orientacin al mercado se concreta, en la prctica, en una actitud que se interroga acerca de qu valor va a aportar al mercado el resultado del proyecto de I+D desde el inicio del mismo proyecto. Como se sabe, la investigacin se propone ampliar el conocimiento que se tiene sobre una determinada materia. ste es el resultado que se espera de la investigacin bsica. La investigacin aplicada tiene el mismo propsito, pero le aade el objetivo de obtener alguna innovacin comercializable. Finalmente, para el desarrollo se propone la utilizacin creativa de los conocimientos ya existentes, gracias a actividades de investigacin previas, para obtener innovaciones.

Se entiende, por tanto, que lo propio de la empresa es la investigacin aplicada y el desarrollo. Ambas actividades se dirigen al mercado y sus resultados (nuevos productos, procesos, servicios) pretenden alcanzar una difusin tal que rentabilicen la inversin efectuada en obtenerlos, como se ha dicho antes.
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La orientacin al mercado interviene, desde el principio del proyecto, identificando posibles clientes y concretando el valor que se le pretende aportar, bien sea en la satisfaccin de una necesidad, bien en nuevas oportunidades, antes no detectadas. Dicha orientacin se mantiene a lo largo de la investigacin. Manteniendo la confidencialidad, la empresa que gestiona sus proyectos de I+D, con este talante trata de no perder conexin con el mercado. Establece mecanismos de vigilancia tecnolgica y comercial para anticiparse a la accin de competidores, productos sustitutivos y para conocer mejor si el objetivo de la investigacin se adapta cada vez ms a la demanda potencial o no. Incluso, prepara el mercado, dosificando la informacin, influyendo en la formacin de expectativas razonables y preparando los servicios complementarios que los clientes potenciales demandarn.

Atencin

Orientacin al mercado
El primer factor de xito lo denominaremos orientacin al mercado. Parece obvio que una empresa est orientada al mercado. Sin embargo, cuando se trata de invertir en I+D, se observa que la mayora de fracasos se dan por falta de esta orientacin. En general, se hacen estimaciones excesivamente optimistas. Se sobrestima la dimensin del mercado se piensa que se vendern ms unidades o a mayor precio y

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 2 xito y fracaso en I+D+i.

Integracin de la I+D en una estrategia bien diseada e implementada

La experiencia nos indica que el xito de la innovacin (en este caso resultado de la inversin en I+D) no depende tanto de la propia innovacin o del valor tecnolgico que incorpora, sino del contexto empresarial en el que se produce y ms concretamente de la estrategia de la empresa. Un buen resultado tcnico, puede convertirse en un fracaso, si la estrategia de la empresa no es adecuada.

La adecuada comunicacin y coordinacin entre los tres (I+D, marketing y produccin) es una condicin necesaria para alcanzar el xito; sin embargo suele ser difcil de lograr, y en ello, la direccin general tiene un papel indispensable para asegurar la puesta en prctica de las decisiones estratgicas.

Atencin

Una buena estrategia es condicin de xito por varias razones. La alta direccin de la empresa, es decir, el responsable de las decisiones estratgicas de la empresa apoya la inversin en I+D, que, especialmente en empresas tradicionales puede verse como algo terico; orienta o indica una direccin a las actividades de investigacin, asegura los recursos a corto y largo plazo y asegura la coordinacin con otros departamentos de la empresa especialmente los de marketing y produccin. La orientacin al mercado de la que hablbamos antes, se concreta (aunque no se agota) en decisiones estratgicas sobre los mercados a los que quiere dirigirse la empresa y los productos (actuales, nuevos o mejorados) que quiere ofrecer en un horizonte temporal determinado. Estas decisiones se traducen en demandas al departamento de I+D (o al organismo encargado de realizar esta actividad: laboratorio, taller de nuevos desarrollos). Estas demandas constituyen orientaciones muy valiosas para evaluar proyectos de I+D y seleccionar los que se llevarn a cabo. Una buena estrategia se ocupa de asegurar que las demandas efectuadas puedan satisfacerse y, para ello, asegura el presupuesto adecuado. Por tanto, adems de orientacin, la direccin general de la empresa asegura los recursos. Para que los resultados de la I+D lleguen al mercado en las condiciones que ste demanda, se necesita la implicacin de los departamentos de marketing y produccin.

Atencin

La dificultad de comunicacin tiene sus races en las diferentes exigencias profesionales. El cientfico que trabaja en investigacin, aunque sea en un contexto empresarial, necesita un ritmo de trabajo ms lento y un mayor horizonte temporal que el profesional que desarrolla su actividad directamente en el mercado. ste, se ve presionado por las exigencias de los clientes y la presin de los competidores. Cuando traslada esta informacin a I+D, le gustara una respuesta rpida a sus preocupaciones, lo cual no siempre es posible ni bien recibido por los responsables de I+D. stos, por su parte, suelen obtener prestigio profesional, principalmente por su reconocimiento como buenos qumicos, ingenieros, etc., independientemente (hasta cierto punto) de la organizacin concreta en la que prestan sus servicios. Por el contrario, el reconocimiento profesional de los comerciales suele relacionarse ms con el xito de la empresa en la cual trabajan que con el volumen de ventas. Las consecuencias de estas caractersticas diferenciales refuerzan la dificultad de comunicacin entre ellos. Una buena estrategia establece, adems, los mecanismos de coordinacin entre los departamentos. Para ello es muy conveniente su participacin en el mismo proceso de formulacin. Una buena estrategia, no slo aumenta las probabilidades de xito, sino que encuentra alternativas de rentabilizacin, en caso de que los resultados obtenidos no sean los esperados a partir de la formulacin inicial. En esta caso, la direccin general, implicada en el proceso de innovacin, puede considerar flexibilizar las opciones estratgicas, manteniendo la coherencia o puede abrir nuevos negocios, con una mnima implicacin de la empresa, va transferencia de tecnologa. Es decir, si el resultado desborda el mbito de actuacin de la empresa, sta puede optar a transferir los conocimientos, consiguiendo de este modo un retorno de la inversin realizada en I+D. Esto exige determinadas condiciones, que no corresponde tratar ahora.

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 2 xito y fracaso en I+D+i.

Adecuada comunicacin con el entorno tecnolgico

El tercer factor que contribuye a aumentar la probabilidad de xito de la innovacin, es una adecuada comunicacin con el entorno tecnolgico. Los dos factores considerados antes, subrayaban la relacin entre el xito y el entorno econmico, ms concretamente, comercial o competitivo. Ahora, atendemos al papel que pueda jugar el entorno tecnolgico. Sus efectos en el xito de la innovacin pueden sintetizarse en dos componentes. El primero se refiere a la evolucin de las tecnologas relacionadas con la innovacin, y el segundo se ocupa de mejorar la eficacia y la eficiencia de las consultas a expertos (personas directamente o a travs de instituciones), cuando aparecen problemas en la investigacin que no se resuelven en el interior de la organizacin. Como hemos visto en el apartado primero, la tecnologa evoluciona dentro y fuera del sector en el que la empresa se propone innovar y, mucho ms, fuera de la propia empresa. Esto tiene diversas implicaciones para el xito. Por una parte, un adecuado seguimiento del entorno tecnolgico relevante para la empresa informa sobre cambios que pueden significar una oportunidad o una amenaza para la propia empresa. Mediante un adecuado sistema de vigilancia tecnolgica la empresa se informa puntualmente de dichos cambios, los incorpora a su estrategia y reorienta su investigacin o aprovecha mejor la nueva informacin que se expone en artculos, patentes, ponencias y comunicaciones, etc. Esto es especialmente importante en empresas que tienen reducida capacidad de investigacin (I) propia; pero fuerte dedicacin al desarrollo (D), lo que obliga a estar al da, ya que, en caso contrario, cmo podra innovar? El segundo aspecto que anuncibamos es que la adecuada comunicacin con el entorno contribuye al xito, mejorando la eficacia y la eficiencia de las consultas a expertos.
La experiencia indica que la eficacia (en este caso la solucin del problema) y la eficiencia (tanto ms eficiente cuanto menos costoso) de las consultas a expertos puede mejorarse si se reducen los ruidos que conllevan toda comunicacin entre personas que no se conocen o se conocen muy poco.

Hace ya bastantes aos, Tom Allen, profesor de la Sloan School of Management del MIT, efectu una investigacin emprica sobre la comunicacin entre organizaciones en el contexto de la I+D. En 1977, public Managing the Flow of Technology (MIT Press) donde presentaba sus resultados. Destaquemos uno de ellos: la eficacia y eficiencia de las consultas al exterior de la organizacin mejoran, cuando intervienen unos personajes que Allen denomina gatekeepers (porteros) y que se caracterizan por una serie de rasgos. Dos de ellos son especialmente importantes: En primer lugar, su vida profesional no se cierra en el interior de la empresa en la que trabajan, sino que participan en su profesin activamente, ms all de ella. Presentan contribuciones a congresos y simposiums, participan en las asociaciones profesionales, etc. Conocen bien el lenguaje de la tecnologa exterior a la empresa. En segundo lugar, su contribucin a la I+D que se efecta en la propia organizacin es positiva y valorada por sta. Sus compaeros acuden espontneamente (esto es importante, no porque lo exija su posicin en el organigrama) a plantear sus dudas y ellos responden. Esta interaccin informal es importante.
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Atencin

El gatekeeper conoce bien el lenguaje de la organizacin en la que trabaja. El factor clave es la participacin del gatekeeper en las consultas. Su contribucin consiste en eliminar o reducir el ruido que se produce en la comunicacin, mejorando as su eficacia y eficiencia. Esto es lo que se obtiene de la observacin emprica y de la experiencia.

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Efectiva direccin de proyectos

Cuando se trata de relacionar factores relacionados con el xito o fracaso de la innovacin, la direccin de proyectos resulta ms significativa que otras caractersticas internas de la empresa como la organizacin del departamento de I+D, los recursos materiales y humanos de los que disponga, etc. El autntico sujeto de la innovacin, resultado de la inversin en I+D, es el proyecto. Y la diferencia entre el xito y el fracaso viene a menudo explicada por cmo se lleva a cabo su direccin. El riesgo inherente a la inversin en I+D, se concreta en la probabilidad de xito de los proyectos en los que la inversin se materializa. Por ello, es interesante observar alguna experiencia concreta que nos informe sobre cmo trata el riesgo en la gestin de proyectos alguna empresa importante. Si se considera un proyecto de I+D como una opcin es decir, no como un compromiso adquirido por la empresa de llevar a cabo todo el proyecto, sino como un derecho exclusivo de la empresa a decidir en determinado momento si contina el proyecto o lo abandona el riesgo se distribuye entre el proyecto y la empresa, ya que sta adquiere con l, no un compromiso cerrado, sino una opcin que puede ejercer o no segn le indiquen las evaluaciones efectuada a lo largo del proyecto. Esta aproximacin requiere una direccin de proyectos mucho ms eficaz, ya que comparte el riesgo. As pues, una efectiva gestin de proyectos favorece al xito de la inversin en I+D, distribuyendo el riesgo, mejorando el proceso de innovacin y previendo con ms anticipacin el posible fracaso, permitiendo la reconversin de los recursos empleados o aconsejando su abandono cuanto antes, ahorrando as gran cantidad de dinero y tiempo.

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Organizacin abierta y participativa

El xito de la I+D, en definitiva de la innovacin, est correlacionado con el tipo de organizacin o el diseo organizativo de la empresa. Es fcil admitir que las grandes organizaciones muy jerarquizadas y burocratizadas (en el sentido peyorativo del trmino, las que Burns, P y Stalker, L.M. (The Management of Innovation. Tavistock,1961), llamaban mecanicistas no slo no fomentan, sino que obstaculizan comportamientos innovadores. El cambio tecnolgico ha venido acompaado de cambios organizativos, que a su vez facilitan la innovacin. Las organizaciones que contribuyen a aumentar la probabilidad de xito, suelen ser abiertas, participativas, facilitadoras de la comunicacin horizontal, con un nmero menor de niveles jerrquicos. la relacin entre la innovacin y la ciencia y en ste sobre la importancia de la comunicacin con el entorno tecnolgico.

Han aumentado espectacularmente los acuerdos entre empresas y universidades de diferentes pases. Esta poltica, conocida como outsourcing del I+D, contribuye, adems, a dispersar el riesgo, compartindolo con centros de investigacin, a menudo pblicos, y flexibiliza los recursos de I+D.

La organizacin de los proyectos se efecta atendiendo a los requerimientos de las distintas fases de su ejecucin. Ms creatividad y organizacin menos formal al principio, ms control y formalizacin al final. La organizacin por proyectos y la matricial suele aplicarse con xito. En este contexto, conviene enumerar, como venimos haciendo, nuevas formas organizativas, como las redes.

Todo ello en un entorno caracterizado, como se ha dicho, por la velocidad del cambio, de modo que se posibilita un acceso rpido a los ltimos avances que se producen en determinados campos de investigacin. De este modo, dichos acuerdos de cooperacin facilitan que cada proyecto disponga de los recursos ms cualificados y ms actualizados en cada momento. Estos factores, de tenerse en cuenta, contribuyen a aumentar la probabilidad de xito de la innovacin. Especialmente, son buenos reductores del riesgo asociado a la incertidumbre sobre el xito tcnico y, sobre todo, comercial de la inversin en I+D. Pero nos falta tratar un ltimo factor de riesgo. El asociado a la no probabilidad de apropiacin total de los resultados por la empresa que ha efectuado la inversin y ha asumido todos los riesgos. Dicho de otra forma, nos enfrentamos ahora al riesgo de que un xito no sea tal para el innovador, sino para un imitador o un tercero que interviene en el proceso innovador. La pregunta es, podemos reducir este riesgo mediante algn instrumento o alguna decisin empresarial? En qu podemos fundamentar estas decisiones? A responder estas preguntas dedicaremos la siguiente y ltima Unidad de este Mdulo.

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La dimensin de la empresa es tambin relevante: las pequeas empresas suelen ser ms eficaces que las grandes para incentivar comportamientos innovadores. Las grandes, por su parte, disponen de gran cantidad de recursos. Esto entre otras razones ha impulsado un fuerte crecimiento en los ltimos aos de los acuerdos de cooperacin entre empresas y entre stas y las universidades y otros centros de investigacin. Como ilustracin, segn datos de la Association of University Technology Managers, las 120 universidades americanas encuestadas por esta asociacin ingresaron 266 millones de dlares, el ao fiscal 1994, por royalties y la investigacin esponsorizada por la industria alcanz la cifra de 1400 millones de dlares. El ao 1992, estas cifras eran, respectivamente, 172 y 1157 millones de dlares. Esta tendencia indica el creciente inters de las empresas ms avanzadas por la investigacin bsica, en coherencia con lo dicho en el primer captulo sobre

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 3 La probabilidad de apropiacin de los resultados de la I+D+i.

Unidad Didctica 3 La probabilidad de apropiacin de los resultados de la I+D Objetivos

Reflexionar acerca de qu depende que el xito en I+D se lo apropie la empresa innovadora.

Contenidos
1. QUIN PUEDE APROVECHARSE DE LOS XITOS DE I+D? 1.1. RGIMEN DE PROPIEDAD. 1.2. CONDICIONES DE ACCESO A LOS RECURSOS COMPLEMENTARIOS. 1.3. EL ESTNDAR DOMINANTE.

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Mdulo 2 I+D+i en la empresa. Unidad 3 La probabilidad de apropiacin de los resultados de la I+D+i.

La inversin empresarial en I+D ser tanto ms elevada cuanto ms probable sea para el inversor apropiarse de los resultados de su esfuerzo. Influyen tres factores: el rgimen de propiedad, las condiciones de acceso a los recursos complementarios y el estndar que acabe imponindose. Combinando estos factores, se pueden deducir alternativas de decisin estratgica, que favorecen la probabilidad de apropiacin e incentivan la inversin. Por ejemplo, si el rgimen de propiedad es fuerte y el poder de negociacin del innovador respecto al propietario de recursos complementarios es elevado, la decisin ser interiorizar o adquirir dichos recursos. Si, por el contrario, el rgimen de propiedad es dbil, conviene considerar cul es la posicin relativa de un imitador, respecto al innovador, frente al propietario de recursos complementarios. Aqul que tenga el mayor poder de negociacin ser quien con ms probabilidad conseguir apropiarse de los beneficios. El innovador, tendr que decidir entre interiorizarlos o adquirirlos en el mercado en las condiciones ms competitivas posibles.

totalmente de los imitadores, el resultado de su inversin en I+D convertir la informacin obtenida prcticamente en un buen privado. Nadie podr explotar esta informacin. La empresa se protege as de los imitadores, pero no de los propietarios de recursos complementarios a los de I+D. Esta proteccin frente a los imitadores, es decir, la articulacin de un rgimen de propiedad fuerte, se logra de distintas maneras. La primera depende del tipo de informacin que se haya obtenido. Cuanto ms fcilmente codificable sea la informacin, ms difcil de proteger. Es decir, si esta informacin se expresa en frmulas, maquetas, especificaciones, estndares, etc., es decir, mediante cdigos que puedan interpretarse por expertos, deber buscarse otro modo de protegerse, ya que esta informacin es fcil de transferir.

Quin puede aprovecharse de los xitos de I+D?

En primer lugar, naturalmente, la propia empresa que ha invertido en I+D. En segundo lugar, alguna empresa que no haya efectuado la misma inversin, pero ha podido imitar el resultado de la empresa innovadora. Finalmente, terceras empresas que son propietarias de recursos que el proceso que va desde la I+D al mercado requiere. Matizando ms, los resultados pueden ir a uno o ms de estos agentes, repartindose entre ellos. Abordaremos el problema desde el punto de vista de la empresa innovadora, es decir, la que ha invertido en I+D, que es el tema que ahora nos ocupa. Los elementos que nos ayudarn a responder a la pregunta son los siguientes: el rgimen de propiedad, las condiciones de acceso a los recursos complementarios de la I+D y lograr que el propio estndar sea el dominante. Vemoslo ms detenidamente.

Si el tipo de informacin que se ha generado es tcita o implcita en su uso, no plenamente articulada, incorporada en el saber hacer de individuos y de la propia organizacin, su difusin ser lenta y costosa y, por este mismo hecho, su rgimen de propiedad ser fuerte y el innovador quedar mejor protegido frente al imitador. Muchas veces bastar que una parte esencial de la informacin sea tcita o difcil de codificar o interpretar.

En caso de que la informacin sea vulnerable, por lo dicho antes, se debern buscar otros instrumentos de proteccin y apropiacin. Los principales son de tipo legal. Y el ms importante es la patente. La patente otorga al innovador el derecho a producir y comercializar su innovacin en exclusiva durante un cierto perodo (normalmente veinte aos). Se le concede as, un monopolio temporal. Como sabemos por las aportaciones de los economistas, un monopolio suele ser un mal asignador de recursos. En situaciones de monopolio, la cantidad ofrecida es menor y el precio ms elevado del que se dara en condiciones de competencia perfecta. Hay una prdida de bienestar material por un despilfarro de recursos del que nadie se aprovecha. Por esto las patentes suscitaron en su momento una importante discusin. Los argumentos a favor del sistema de patentes son potentes. Es interesante en este contexto presentarlos en esquema, ya que nos ayudarn a comprender la funcin de este instrumento para fomentar la inversin en I+D.

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Rgimen de propiedad
Podemos distinguir entre un rgimen de propiedad fuerte y uno dbil. Si la empresa puede protegerse

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La patente se justifica por ser un contrato entre la sociedad y el inventor. La sociedad est interesada en desarrollar tecnologa para resolver problemas y necesidades de todo tipo. No slo le interesa que se invierta en I+D, sino que sus resultados se difundan por el sistema productivo, para lo cual se necesita la participacin de las empresas. Pero hemos visto al principio de este captulo que las empresas tienen fuertes reticencias a invertir en I+D, por diversas razones, una de ellas es la no probabilidad de apropiacin total de los resultados de la inversin en I+D.

Para incentivar esta inversin, la sociedad propone al inventor que explique de modo inteligible para un profesional sus resultados y, a cambio de esta informacin, la sociedad le concede un monopolio temporal para rentabilizar su inversin. As, se consigue asegurar la probabilidad de apropiacin y, al mismo tiempo, la difusin de informacin til para seguir avanzando.

El xito del esfuerzo de I+D no se logra slo en el campo de la tecnologa. Es necesario alcanzar una difusin en el mercado que permita rentabilizar la inversin. Para alcanzar esta cuota no bastan los recursos cientficos, sino que son necesarios otro tipo de recursos: de produccin para lograr la escala, especificaciones y coste que el mercado exige; la promocin necesaria para dar a conocer el nuevo producto; recursos de distribucin; y tal vez se tenga que complementar el producto con servicios como, formacin, asistencia tcnica, servicio postventa, etc.

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As pues, podemos resumir, diciendo que el primer factor que interviene en aumentar la probabilidad de apropiacin de los resultados de la inversin en I+D es el rgimen de propiedad que se pueda aplicar a estos resultados concretos. Cuanto ms fuerte sea el rgimen de propiedad, ms probable es que el xito de la innovacin sea disfrutado por la empresa innovadora. Se defiende as la empresa de los imitadores. No de los propietarios de recursos complementarios, como decamos antes, aunque un rgimen de propiedad fuerte da a la empresa cierta ventaja sobre ellos, ya que este rgimen, le permite ganar tiempo y negociar mejor el acceso a estos recursos.

Condiciones de acceso a los recursos complementarios

Las condiciones de acceso a los recursos influye en cmo se distribuirn los beneficios del xito entre sus propietarios. Para comprender esto ms claramente, conviene considerar qu tipo de recursos pueden ser necesarios.

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En muchos casos, los recursos sern ms o menos convencionales. La empresa que ha invertido en I+D los tendr y si no es as, podr internalizarlos, es decir, incorporarlos a su propia organizacin o adquirirlos en el mercado cada vez que los necesite. Ejemplo de estos recursos pueden ser canales de distribucin, equipos de produccin, desarrollo tecnolgico (ingeniera, diseo, etc.). En estos casos, la decisin de internalizar o comprar depende de lo que los economistas de la empresa llaman costes de transaccin. Si es menos costoso incorporar los recursos en la propia organizacin que adquirirlos en el mercado, la primera ser la opcin que se espera adopte la empresa. Puede ocurrir que la empresa no pueda invertir en internalizar los recursos. En este caso, la apropiacin del xito depender de su poder de negociacin con los proveedores de estos recursos. Si el rgimen de propiedad es fuerte, el beneficiario del xito ser el innovador o el propietario de los recursos complementarios, segn el poder relativo de negociacin. Si el rgimen de propiedad es dbil, el reparto depender del poder relativo de negociacin del imitador respecto al innovador, frente al propietario de recursos complementarios. Existe otro tipo de recursos complementarios: los especficos de la innovacin de la que se trate. Por ejemplo, software, respecto a hardware; para que la innovacin en hardware se difunda, se necesita un software. Se trata de un recurso directamente relacionado con la innovacin e indispensable para su xito. Las condiciones de acceso a este tipo de recursos es un factor que condiciona decisivamente la pro-

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babilidad de apropiacin del xito. En algunos casos, los recursos deben desarrollarse porque no existen en el mercado. Ellos mismos son innovaciones. En este caso, diremos que la innovacin es sistmica, es decir, requiere de otras que al relacionarse con ella constituyan un sistema nuevo. Lo contrario, sera una innovacin autnoma, es decir, que puede aplicarse sin necesidad de otras innovaciones, como por ejemplo un nuevo sistema de frenos que se adapte perfectamente a los coches que ya existen. Como en el caso anterior, si el innovador tiene capacidad para desarrollar l mismo estos recursos y su rgimen de propiedad es fuerte, tiene la mayor probabilidad de apropiarse el resultado de su inversin en I+D. Si no es as, deber adquirir este recurso y todo depender de su poder de negociacin con los proveedores y de los costes de transaccin. Si su poder de negociacin es menor que el de los proveedores, stos se apropiarn de la mayor parte del xito. As como las patentes conceden al inventor una ventaja temporal, tambin ha de considerarse no definitiva la apropiacin del xito obtenido por las ventajas del innovador en el acceso a los recursos complementarios. En el artculo de Chesbrough y Teece antes citado, se ilustra esto claramente. Los autores analizan el caso del PC de IBM. Lanzado en 1981, fue un gran xito, aunque, segn afirman los tcnicos, sus componentes innovadores eran escasos. Su xito se bas en la gran cantidad de recursos complementarios de los que dispuso. Evit la necesidad de desarrollar recursos directamente relacionados (software especfico), adoptando una arquitectura abierta y haciendo accesible la informacin sobre su sistema operativo. Esto incentiv el desarrollo de gran cantidad de software, sin necesidad de internalizarlo ni contratarlo, ya que muchas empresas y profesionales estaban dispuestos a producirlo atrados por el prestigio de IBM y la expectativa de ventas. De hecho, se form una red de proveedores en la que Intel proporcionaba el microprocesador 8088, Microsoft, el sistema operativo, muchos profesionales desarrollaban aplicaciones, coordinados, de manera no jerrquica, lo que produjo gran creatividad. En 1984, IBM alcanz una cuota de mercado mundial de PC para empresas del 26% y en 1985 su cuota de mercado era del 41%. Esto ilustra bien su xito. Sin embargo, unos aos ms tarde empezaron los pro-

blemas. La poltica de recursos complementarios que facilit su xito, empez a mostrar sus debilidades. La arquitectura abierta estimul a los competidores a buscar la compatibilidad con IBM y cuando la consiguieron, empezaron a vender PC compatibles mucho ms baratos. Los proveedores de recursos, por ejemplo de software, no mantuvieron su fidelidad a IBM y sirvieron tambin a los competidores. La red haba sido muy eficaz para estimular la creatividad, pero no dispona de elementos de control. En 1995, IBM haba perdido cuota de mercado y se situaba en el 7,3%, por debajo de Compaq que tena el 10,5%. En este caso, se ilustra claramente la relacin entre un rgimen de propiedad dbil y el papel de los recursos complementarios para lograr y mantener la probabilidad de apropiacin del xito.

El estndar dominante
Muchos autores estn de acuerdo en un modelo del proceso de innovacin propuesto en 1978 por Abernathy, W.J. y Utterback J.M. en un artculo publicado en la revista Technology Review titulado Patterns of Industrial Innovation. Segn su modelo, en las primeras fases de desarrollo de un nuevo producto, conviven diversos diseos, los procesos de produccin no estn estandarizados y se utiliza maquinaria pensada para cada caso. Se establece as una competencia entre distintos proyectos hasta que uno de ellos logra un predominio sobre los dems, convirtindose en el estndar (por ejemplo, un determinado sistema operativo, etc.). Ocurre, por consiguiente, que acaba obteniendo (apropindose) el xito aquella empresa que, adems de invertir en I+D, ha logrado imponer su paradigma, su estndar en el mercado, de modo que la empresa que tambin ha invertido en I+D y no ha logrado que su proyecto se haya convertido en el estndar, tendr que adaptarse.
El logro del estndar de aquellas especificaciones que se toman como referencia, no depende slo del valor cientfico del proyecto. Incluso puede ocurrir que tenga ms valor el proyecto perdedor, lo cual depende de variables que tienen ms relacin con el mercado y el poder de influencia que con la ciencia: economas de escala, precios, innovaciones de proceso que permiten reducir costes, etc.

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En la sociedad de la informacin, cuyas transformaciones vivimos actualmente con tanta intensidad, la explicacin del estndar dominante parece especialmente relevante por la existencia de las llamadas, por los economistas, economas de red. Cuando existen economas de red, el valor de un producto es tanto mayor cuanto ms usuarios tenga. Cmo explica el estndar dominante el reparto de los beneficios de la innovacin entre el innovador y el imitador? El innovador puede haber sido responsable de los avances cientficos y del proyecto inicial que desencadena nuevos desarrollos. Si el rgimen de propiedad es dbil, un imitador puede modificar el producto, a partir del diseo efectuado por el innovador y, si dispone de recursos complementarios, lograr imponer su estndar. Por ejemplo, el valor para el usuario de un telfono depende de que muchas personas tengan telfono, el valor de una red est en su capacidad de conectar a muchos individuos y redes entre s. De aqu que, conseguir que la propia tecnologa llegue a convertirse en el estndar dominante, sea crtico para las empresas que han invertido en la investigacin y desarrollo de un producto. Una vez logrado, el xito favorece el xito, de manera que si no se da un cambio tecnolgico importante, el ganador tiende a ocupar todo el mercado, es lo que se conoce como feedback positivo. Este fenmeno plantea importantes cuestiones de estrategia empresarial y de poltica tecnolgica, cuyo tratamiento no corresponde a este lugar. Para profundizar en ellas parece especialmente indicado el libro de Shapiro, C y Varian, H.L. (1999): Information Rules, Harvard Business School Press, traducido al espaol como El dominio de la informacin. Una gua estratgica para la economa de la red y publicado por Antoni Bosch, editor (2000). La probabilidad de apropiacin de los resultados de la I+D ser, manteniendo las dems condiciones constantes, para quien logre imponer su proyecto como estndar en el mercado.

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Glosario
Apropiabilidad Garanta de que el resultado de la inversin corresponder exclusivamente a quien la ha realizado. Cuando el resultado de la inversin es nuevo conocimiento (caso de la inversin en I+D), esta exclusividad no est garantizada por el carcter de bien pblico de la informacin. Bien pblico Aquel cuyo uso no disminuye su disponibilidad. Por ejemplo, la informacin; el hecho de transmitirla no implica que se pierda. Coste de oportunidad Es el valor de la mejor alternativa rechazada. Es decir, cuando un agente econmico (empresa, consumidor, etc.) elige entre distintas alternativas, supongamos, de inversin y compara el rendimiento de cada una de ellas. Finalmente elige una, pues bien, el coste de oportunidad de la alternativa elegida es el de renunciar a la mejor no elegida (en este caso ser el rendimiento de la mejor rechazada). COTEC Fundacin de origen empresarial que tiene como misin contribuir al desarrollo del pas mediante el fomento de la innovacin tecnolgica en la empresa y en la sociedad espaolas. Desarrollo Utilizacin creativa de los conocimientos existentes para obtener innovaciones. Con frecuencia el desarrollo es el trabajo tcnico necesario para lograr que el resultado de la investigacin sea viable a escala industrial y cumpla los requisitos para su comercializacin con xito. Economas de escala Las economas de escala son reducciones de coste unitario relacionadas con la produccin de grandes cantidades de producto. Economas de red Se dice que existen economas de red cuando el valor de un producto est funcin del nmero de los que tambin lo tienen. Por ejemplo, el valor de tener telfono ser tanto mayor cuanta ms gente lo tenga. Economas externas Se dice que existen economas externas, cuando la accin de un agente afecta a otros ajenos a la decisin. Pueden ser positivas y afectar beneficiosamente, por ejemplo, en la construccin de un centro comercial, revaloriza terrenos adyacentes, o negativas, por ejemplo una actividad contamina a la poblacin en la que se genera. Estandar. Especificaciones que se toman como referencia. Gatekeeper En este contexto, se denomina gatekeeper a la persona que, de modo espontneo, desarrolla actividades profesionales, cientficas, sociales, etc. ms all de la organizacin para la cual trabaja. Lo que le permite aumentar la eficiencia de las consultas, que miembros del proyecto de I+D necesiten realizar al exterior, al conocer bien ambos lenguajes, el de la organizacin y el de la profesin, en general. Innovacin autnoma La que puede aplicarse sin necesidad de adaptacin de otros componentes. Por ejemplo, un nuevo faro para automviles. Innovacin sistmica Slo puede aplicarse si se modifican otros componentes del sistema en el que se ha de incorporar. Por ejemplo, un nuevo hardware que necesite para funcionar un software nuevo o modificado. I+D: Investigacin y desarrollo Investigacin Trabajo creativo emprendido sobre una base sistemtica con el objetivo de ampliar el conocimiento sobre una determinada materia. Puede ser bsica cuyo objetivo es ampliar conocimientos- o aplicada cuyo objetivo es ampliar conocimientos sobre una determinada materia con el fin de obtener resultados comercializables-. Patente Es un ttulo de propiedad industrial que confiere a su propietario el derecho a explotar en exclusiva su invencin (fabricacin, distribucin y venta) por un cierto perodo de tiempo. Se basa en una relacin contractual entre el inventor y el Estado, por la cual ste le otorga un monopolio temporal a cambio de ciertas condiciones, entre las que destaca la divulgacin de la innovacin. Riesgo moral Incentivo para no aportar todo el esfuerzo, una vez firmado el contrato. Por ejemplo, no cuidar lo suficiente el coche si el seguro cubre totalmente cualquier desperfecto.

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Stock options Contrato que da a su comprador el derecho, pero no la obligacin, a comprar o vender activos a un precio predeterminado, hasta una fecha concreta. Vigilancia tecnolgica Proceso mediante el cual la empresa identifica cambios en su entorno -en este caso tecnolgico- que signifiquen oportunidades o amenazas para su negocio.

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Bibliografa
COTEC (2004): Informe Cotec 2004 sobre Tecnologa e Innovacin en Espaa y la Memoria de Actividades 2003-2004, as como el Libro Blanco sobre el Sistema Espaol de Innovacin. Situacin en 2004. FUNCAS (1999): Papeles de Economa Espaola. Nmero 81. (Escriben diversos especialistas sobre los cambios tcnicos en Espaa.) FUNDACI EMPRESA I CINCIA (1996): Competir en Europa, Barcelona, Ariel. (El captulo cuarto est dedicado a educacin y tecnologa. Plantea la situacin de la I+D empresarial en Espaa, en el contexto de una reflexin sobre estrategia empresarial realizada por un equipo de especialistas y escrito por el doctor Vicente Salas.) SHAPIRO, C., y H.L. VARIAN. (1999): Information Rules. Harvard Business School Press. Traducido al espaol con el ttulo El dominio de la informacin. Una gua estratgica para la economa de la red. Antoni Bosch, editor (2000). (Muy til para comprender las caractersticas econmicas de las nuevas tecnologas de la informacin y sus implicaciones polticas y de estrategia empresarial.) TEECE, D.J. (ed.) (1987): The competitive chalenge: strategies for industrial innovation and renewal. Harper and Row, traducido y publicado en Escorsa, P. (ed.), y (1990) Innovacin tecnolgica y xito empresarial, en el libro La gestin de la empresa de alta tecnologa. Ariel.

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