ROL DEL SUPERVISOR EN PREVENCION DE RIESGOS

rea Gestin Preventiva

Rol del Supervisor en Prevencin de Riesgos

TEMARIO
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Objetivos Introduccin. Definicin de Concepto. Actitudes y Habilidades de los Supervisores frente al cambio. Aspectos generales del cambio. El Supervisor como Lder. Estrategias de un Lder. Referencias Bibliogrficas.

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OBJETIVOS
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Identificar las principales funciones y responsabilidades de los supervisores y mandos medios en el contexto de la seguridad y salud en el trabajo. Reconocer la importancia que tienen los supervisores en la gestin eficaz de la prevencin de riesgos al interior de la empresa.

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INTRODUCCIN
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Respecto a la seguridad en el mbito laboral, el protagonismo lo tiene el personal. Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una Cultura de Seguridad y Prevencin de Riesgos, que conduzca a alcanzar altos niveles de productividad y una consecuente eficiencia en su gestin total. El Supervisor constituye un vnculo clave en la cadena de produccin. Su labor tiene especial importancia en la induccin del personal nuevo. Esta debe consistir en una explicacin detallada sobre todo lo que debe realizar el trabajador, incluyendo los peligros del rea, las medidas de seguridad y el procedimiento a seguir en caso de accidentes o incidentes.

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DEFINICIN DE CONCEPTO
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Definicin de Rol En una organizacin, el rol de cada uno sera un conjunto de expectativas de conducta asociadas con su puesto, un patrn de comportamiento que se espera de quien desempee cada puesto, con cierta independencia de la persona. Una persona a lo largo de su vida desempea, en distintos grupos sociales, diferentes roles y, adems, algunos de ellos de forma simultnea. Las situaciones de ambigedad y de conflicto de rol en el trabajo, repercuten negativamente en el bienestar psicolgico. Se les considera como fuentes de tensin para la persona que as las vive y se incluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen al estrs en el trabajo.

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Ambigedad de rol La persona con ambigedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qu se espera de l, es decir, no tiene configurado con claridad cul es su rol en la empresa. La ambigedad de rol se refiere a la situacin que vive la persona cuando no tiene suficientes puntos de referencia para desempear su labor o bien, stos no son adecuados. En la configuracin del rol interviene el propio interesado. ste tiene una imagen de su rol, de las actitudes, opiniones y conductas que considera pertinentes a la posicin que ocupa y que posibilitaran su desempeo.

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Conflicto de Rol Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre s incongruentes o incompatibles. Se ha demostrado que el conflicto de rol est relacionado con la insatisfaccin, disminucin de la motivacin con el trabajo y deterioro del rendimiento. Tambin puede producirse una situacin de conflicto, cuando percibe que el rol que debe desempear comprende actividades y conductas que no quiere realizar, ya sea porque considera que no se ajustan a lo que entiende que es su rol, porque las considere intiles y sin contenido, o bien porque vayan en contra de su sistema de creencias y valores.

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ACTITUDES Y HABILIDADES DE LOS SUPERVISORES FRENTE AL CAMBIO

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Los mandos medios son, para la empresa, los motores del cambio. Cuando desde la alta direccin se prev o se decide cambiar, suele recurrir a alguno de ellos o a todos para que estudien la viabilidad del cambio y lo materialicen. Por lo tanto, esto conlleva a que estn y tengan que dar respuesta a todas las situaciones desde el inicio del proceso de cambio.

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ASPECTOS GENERALES DEL CAMBIO

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QUIN TOMA LA DECISIN DE CAMBIO

En la mayora de los casos es la direccin. En algunos casos la iniciativa parte de un mando medio, aunque, por supuesto, se lo plantea a la direccin y es sta quien decide. Los cambios se plantean por motivaciones de: mejorar la calidad, cumplir plazos, reducir los stocks, minimizar los defectos, reducir los desechos, exigencias del mercado, etc.

RAZONES PARA EL CAMBIO

PAPEL DE LOS MANDOS Es fundamental la implicacin de los mandos medios a todos los niveles, ya que de ello se derivar la actitud MEDIOS que tengan tanto en relacin con los subordinados como (SUPERVISORES) hacia su propio cambio de estilo de mando.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa. Rol del Supervisor en Prevencin de Riesgos

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NEGOCIACIN

El empleador tiene que dar una informacin clara acerca de los objetivos que se persiguen, sin pretender engaar u ocultar ninguna de las implicaciones que el tema pueda tener. Una vez que se ha decido cambiar y que tipo de cambio se va a realizar, se ha de plantear el proceso a seguir, es decir, el proceso de implementacin del cambio.

IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO

PROCESO DE APRENDIZAJE

El proceso de formacin tiene caractersticas distintas de una empresa a otra.

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa. Rol del Supervisor en Prevencin de Riesgos

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implicaciones del cambio en las actitudes y habilidades de los mandos medios El temor al cambio, la sensacin de prdida de control o los miedos derivados de la incertidumbre que genera cualquier cambio, pueden ser reelaborados por los supervisores, durante el proceso de una forma ms o menos consciente, creando un nuevo marco cognitivo. Es decir, desde que se inicia el proceso, el mando tiene ms oportunidades de conocer las consecuencias del cambio y de afrontar sus dudas y temores de una forma ms o menos manifiesta frente al resto del grupo. En una situacin de cambio, las habilidades que se requieren de los gestores se centran en: Entender que el cambio es posible solamente, con coraje y tiempo. Detallar cmo se materializa el cambio. Invertir tiempo y energa en el proceso. Manejar la complejidad y la incertidumbre del personal en beneficio del cambio. Apoyar a los lderes innatos.
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El proceso de cambio necesita de gestores entrenados en estilos participativos de liderazgo. Tienen que ser capaces de incitar, a los grupos bsicos, a la participacin en cada objetivo y tienen que ayudarles a reconocer que el cambio es necesario. Adems deben cerciorarse de que el cambio se va produciendo y que va en el mismo sentido en que lo hace la organizacin.

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RESISTENCIA AL CAMBIO Aquellos mandos que estn acostumbrados en una forma de actuar concreta, generalmente tradicional (el mando est para vigilar y controlar) y adems estn convencidos de que es la mejor porque, a lo largo de su historia laboral, les ha funcionado. Aquellos mandos que ven en el cambio una posible prdida, ya sea del puesto de trabajo o de autoridad.

Los mandos medios

Tipos de Actitud

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Las actitudes son aquellas que tienen un paralelismo con la de los mandos intermedios, siendo:

Los trabajadores

Tipos de Actitud

Fruto del temor a la prdida del empleo. Debidas a la consideracin de que la forma en que se ha venido haciendo el trabajo hasta ahora ya era la buena.

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EL SUPERVISOR COMO LIDER

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Los lderes son personas motivadas por la necesidad de hacer cambios dentro de un grupo u organizacin, comunicando una imagen clara de las metas a alcanzar. El proceso de liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtencin de metas y objetivos concretos. La efectividad de un lder se mide segn la influencia que se logra sobre otras personas. Esta influencia se logra en la medida que el lder sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de sus trabajadores a cargo. La definicin de liderazgo y la evaluacin de la eficacia del lder est dada por el logro de las metas propuestas.

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Tiende a Manipular. No establecer claramente lmites y normas. Promover rumores, daando el clima laboral. Olvidarse de la motivacin. Algunos errores de actitud de los mandos medios (supervisores) Dar y aceptar excusas frecuentemente. No delegar funciones y responsabilidades a sus trabajadores. Criticar y no reconocer logros de sus trabajadores. Gastar tiempo en repetir tareas mal hechas. Reprender a los trabajadores en pblico. Mostrar favoritismo por alguien en especial. Descuidar los objetivos planteados por la direccin.

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nfasis en el seguidor, de donde el rechazo o aceptacin de los seguidores juzga la eficacia del liderazgo.

El lder eficaz

Principios bsicos

Preparacin adecuada, es el grado en el cual los seguidores tienen la capacidad y disposicin para establecer objetivos. Las variables crticas para determinar la madurez resultan ser la capacidad y la disposicin de los seguidores.

El lder eficaz tiene que ser lo suficientemente dinmico para adaptarse a las diferencias entre los subordinados y la situaciones.
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Conducta orientada a la tarea Establecer metas y objetivos concretos. Clarificar las funciones y responsabilidades. Establecer estndares y estructuras. Ensear habilidades estratgicas. Entregar retroalimentacin del desempeo. Conducta orientada a la relacin Promover la comunicacin organizacional Escuchar activamente a los trabajadores Promover la participacin de todo el personal Fomentar relaciones de apoyo Administrar eficazmente todo conflicto

El lder eficaz

Fuente: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa. Rol del Supervisor en Prevencin de Riesgos

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Expresivo. Tipos de lder

El lider puede ser

Coordinador Participativo. Delegante.

La tarea constituyen una importante variable moderadora del liderazgo. Tambin existen otros factores situacionales, como el estilo del supervisor inmediato, las normas del equipo, el tramo de control, las amenazas externas e internas, el estrs, la falta de tiempo y el clima laboral.
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ESTRATEGIAS DE UN LIDER
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SABE ESCUCHAR Algunas tcnicas

Busque indicios no verbales (gestos). Ponga atencin y retroalimente las ideas concretas.

Mantenga la calma durante las pausas. Estimule con gestos de aprobacin a la persona que est hablando.

Tome nota, de los datos o temas relevantes.

Escuchar empticamente es la capacidad de or lo que alguien dice y entender el significado del mensaje. Hacer un breve resumen de la discusin sirve para: comprender, reforzar los puntos y rescatar mensajes claves.
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La capacidad para entregar y recibir una retroalimentacin efectiva se traduce, en una de las habilidades ms importantes que los lderes

Continuacin

deben desarrollar y cultivar. Otra estrategia que debe desarrollar un lder, es tener la capacidad de retroalimentar con una crtica constructiva, es decir, expresar el descontento sin provocar un conflicto.

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Maneja Efectivamente la Retroalimentacin

Apunta a conductas concretas que pueden ser observadas por la organizacin. Es descriptiva y por ende no contiene juicios de valor. Est dirigida a conductas que la otra persona puede cambiar o fortalecer. Se entrega inmediatamente despus de ocurrida la conducta que se desea retroalimentar.

Caractersticas adecuadas

(Especfica) - (Descriptiva) / (De Apoyo) - (Oportuna)

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Decida con anticipacin si conviene afrontar el Sabe Administrar Correctamente los Conflictos problema. Afronte los problema abiertamente. Describa bien el problema, llegando a un acuerdo acerca de las causas. Dar muchas soluciones posibles para el Pasos a seguir problema (lluvia de ideas). Elija una solucin factible y aceptada por ambas partes. Planifique su implementacin y evalela posteriormente.

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Decidir oportunamente si es necesaria la reunin. Lleva a cabo Reuniones Efectivas Planificacin Definir claramente los objetivos. Preparar la agenda con anticipacin. Citar oportunamente a los participantes. Asegurar la infraestructura necesaria. Asignar roles a cada uno de los participantes.

Para realizar reuniones efectivas, es importante invertir algo de tiempo en planificarla antes de pasar un largo tiempo conversando sin obtener resultados concretos.
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Iniciar a tiempo la reunin (segn programa). Funciones y Responsabilidades para Realizar Reuniones Efectivas Motivar brevemente a los participantes. Del Lder Designar los roles y responsabilidades. Determinar las reglas protocolares. Mantener enfocada la reunin en los objetivos especificados. Sintetizar y relacionar la informacin.

Fuente: Elaboracin Equipo de Prevencin, INP Sector Activo Rol del Supervisor en Prevencin de Riesgos

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Concentrar la atencin en el tema que se est planteando. Funciones y Responsabilidades para Realizar Reuniones Efectivas Del Lider y/o Regulador Orientar hacia las metas y objetivos. Regular la dinmica de la conversacin. Incentivar la comunicacin constructiva entre los participantes. Administrar el tiempo de las intervenciones. Mantener una postura imparcial y objetiva frente a los desacuerdos.

Fuente: Elaboracin Equipo de Prevencin, INP Sector Activo Rol del Supervisor en Prevencin de Riesgos

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Tomar nota de las ideas principales. Funciones y Responsabilidades para Realizar Reuniones Efectivas Del Secretario Tomar nota de los acuerdos alcanzados. Verificar la validz de los escritos (notas). Elaborar actas y entregar copia a cada uno de los participantes.

Fuente: Elaboracin Equipo de Prevencin, INP Sector Activo Rol del Supervisor en Prevencin de Riesgos

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Llegar preparados y ser puntuales. Funciones y Responsabilidades para Realizar Reuniones Efectivas De los Participantes Respetar las normas protocolares. Escuchar y participar activamente. Realizar aportes acordes con los temas tratados y con el objetivo de la reunin.

Fuente: Elaboracin Equipo de Prevencin, INP Sector Activo Rol del Supervisor en Prevencin de Riesgos

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Trabajo de Ttulo, Manual Instructivo de Prevencin de Riesgos para la Gestin del Control de Prdidas en la Micro y Pequea Empresa. Javier Alejandro Palma Muoz. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, Espaa.

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