Organizaciones

GUA DIDCTICA Y MDULO
YOMAR JAVIER SANCHEZ CAICEDO
FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES 2008
COMIT DIRECTIVO Fray Marino Martnez Prez Rector Hernn Ospina Atehorta Vicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeacin Jos Jaime Daz Osorio Vicerrector Acadmico Francisco Javier Acosta Gmez Secretario General
ORGANIZACIONES Yomar Javier Snchez Caicedo Decana Facultad de Ciencias Econmicas y Contables: Maria Victoria Agudelo Vargas Correccin de estilo: FUNLAM Administrativas,
Diseo: FUNLAM
Impresin: Departamento de Publicaciones FUNLAM www.funlam.edu.co TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS Medelln Colombia
2008
Programa de Administracin de Empresas
4 CONTENIDO
PRESENTACIN 1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica 3.4. LA ORGANIZACIN COMO FORMA DE GOBIERNO
6 8
8 119
EL
DESARROLLO
DESCONTROLADO
CIEGO
DE 126
LA
TECNOCIENCIA
LA INVASIN POR LA LGICA DE LA MQUINA ARTIFICIAL126 REINADO DEL PENSAMIENTO MECNICO Y PARCELARIO128 NUEVA BARBARIE 129
PRESENTACIN
Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administracin de Empresas con nfasis en Economa Solidaria de la Fundacin Universitaria Luis Amig. Este mdulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la metodologa a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y alternativas para la formacin de profesionales capaces de intervenir problemticas sociales contemporneas, desde la aplicacin de la ciencia y la tecnologa con criterios ticos y de calidad. La educacin a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de formacin que supere obstculos representados en grandes distancias geogrficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las oportunidades de desarrollo humano que brinda la educacin superior. Dicha metodologa exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra sociedad. Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, ms que construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicacin acadmica y dinmica entre la institucin y el estudiante, en el que se diferencian dos partes fundamentales: la gua de estudio y trabajo, el mdulo de aprendizaje. La gua considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define los elementos necesarios para la interlocucin entre estudiantes y asesor, describiendo en la metodologa las actividades a realizar para cada encuentro, bibliografa complementaria, proceso de evaluacin y compromisos adquiridos por el estudiante. El
7 mdulo desarrolla el contenido conceptual bsico que permite al estudiante la comprensin de los problemas potenciales en el campo administrativo. Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el desarrollo de un proceso acadmico con calidad, le deseamos xitos en este nuevo ciclo de su formacin profesional.
1. IDENTIFICACIN
Ficha tcnica
CURSO AUTORA INSTITUCIN UNIDAD ACADMICA
ORGANIZACIONES YOMAR JAVIER SANCHEZ CAICEDO FUNDACIN UNIVERSITARIA LUIS AMIG FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y CONTABLES
PROGRAMA PALABRAS CLAVE REA DE CONOCIMIENTO CRDITOS CIUDAD FECHA ACTUALIZACIN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Racionalidad, mecanicismo, organicismo, inconsciente, poder, cultura, sistema, complejidad, tica. PROFESIONAL 3 (TRES) MEDELLN 30 de Julio de 2008
ADICIN DE TEMAS
APROBADA POR
2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS
2.1.
OBJETIVOS
2.1.1. Objetivo esencial
Fomentar en el estudiante una actitud de interpretacin y comprensin integral de la problemtica humana y social de las organizaciones que permitan cimentar el posterior aprendizaje de herramientas de gestin administrativa. 2.1.2. Objetivos complementarios Introducir al estudiante en al anlisis y diagnstico de las organizaciones con el objeto de disponer de nuevos paradigmas y formas de interpretacin de las complejidades propias de la administracin.
Entender la diferenciacin conceptual entre organizacin, administracin y empresa, los cuales han marcado el desarrollo del conocimiento de este curso.
Identificar las consideraciones metodolgicas que se deben tener en cuenta (analogas, metforas, paradigmas, modelos mentales e imgenes) en el momento de estudiar las teoras organizacionales.
3. UNIDADES TEMATICAS
10 UNIDAD 1 ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION
UNIDAD 2 EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES
UNIDAD 3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SUS PERSPECTIVAS
METODOLOGIA GENERAL
11 Para el buen desarrollo del curso se establecern los criterios definidos en el Reglamento Estudiantil en relacin con la evaluacin y seguimiento del Portafolio Personal de Desempeo, entre otros. En los encuentros presnciales se har claridad sobre aquellos conceptos que han presentado alguna dificultad para los estudiantes; haciendo claridad mediante explicaciones concretas y ejemplos de aplicacin prctica. Tambin se responder a inquietudes, planteadas por los estudiantes, sobre los ejercicios propuestos y desarrollados como trabajo independiente pudindose plantear ejercicios y trabajos adicionales. El estudiante deber realizar las actividades de trabajo independiente de forma consecuente con los encuentros presnciales, garantizando as el logro de los objetivos propuestos en el curso. Estas actividades estn distribuidas, de forma general, as: Primer encuentro: en ste se presenta el curso, se explica la metodologa y el sistema de evaluacin cualitativa integral, cuyo instrumento es el Portafolio Personal presnciales y se asumen compromisos con las temticas de la primera unidad. Segundo encuentro: en este momento el estudiante debe haber estudiado y comprendido los temas de la Unidad 1, Organizacin y Administracin, adems haber desarrollado las actividades propuestas.
**El tema puede ser ampliado en la pginass 1 a 17 del tecto Teorias Organizacionales y Administracin de Carlos Dvila Ladrn de Guevara.
de
Desempeo. Adicionalmente, se define el cronograma para los dems encuentros
En este encuentro el estudiante demostrar el logro de los objetivos propuestos a
12 travs de una evaluacin escrita y la sustentacin de las actividades propuestas para la Unidad. Adicionalmente se compartir el Portafolio Personal de Desempeo elaborado por el estudiante. Tercer encuentro: despus de dos encuentros en donde se establecieron los criterios y bases para el curso, el estudiante debe aplicar estos conceptos a un caso real organizacional. En este encuentro se efectuar un seguimiento a las actividades realizadas por el estudiante en el portafolio personal de desempeo, y se desarrollar un quiz y un taller. Se propondr al estudiante la realizacin de las actividades propuestas a desarrollar para la correspondiente unidad. Este tema puede ser complementado en la bibliografa propuesta, especialmente el texto de Imgenes de la Organizacin de Gareth Morgan En este encuentro el estudiante demostrar buen dominio de los conceptos bsicos del mecanicismo, organicismo, la complejidad, la organizacin inteligente y el cambio organizacional. Adicionalmente se definirn las bases para la entrega de un trabajo final aplicado a una empresa en donde se puedan analizar los conceptos vistos en la materia en un caso empresarial real del medio en donde se mueva el estudiante. Cuarto encuentro: en este encuentro el estudiante deber estar en capacidad de responder por cualquier requerimiento realizado acerca de la Evolucin de las Teoras y resolver las actividades propuestas. En ste encuentro se realizar una evaluacin escrita y se revisar el Portafolio Personal de Desempeo y se definirn las bases para la realizacin de las actividades de refuerzo de la Unidad. Se sugiere al estudiante hacer profundizacin de conceptos en textos de la bibliografa propuesta. Quinto encuentro: despus de cuatro encuentros presenciales, el estudiante deber demostrar el logro de los objetivos propuestos a travs de una evaluacin de
13 retroalimentacin oral y adems sustentar las actividades desarrolladas de la unidad 3. Se compartir la evaluacin acumulada hasta ese momento a travs del portafolio personal de desempeo elaborado por el estudiante y monitoreado por el asesor docente. Sexto encuentro: ste ser el ltimo encuentro en donde el estudiante deber presentar una prueba escrita final sobre todos los temas vistos en el curso y se socializar el proceso adelantado hasta ese momento mediante la revisin final del portafolio personal de desempeo. Se deber entregar el trabajo final de la empresa y sustentarlo. El estudiante podr conocer la certificacin final del curso pasados ocho (8) das de ste encuentro. PROCESO ACADMICO
En el Proyecto Educativo Institucional (PEI) definido por la Fundacin Universitaria Lus Amig, y consignado en el Reglamento Estudiantil vigente, se definen polticas que van orientadas hacia la formacin centrada en el estudiante. Con el fin de desarrollar y aplicar dichas polticas, en el curso se tiene como eje central de aprendizaje, la retroalimentacin sobre el proceso acadmico para lograr el mejoramiento del estudiante como ser humano integral, la orientacin por parte del asesor docente, en la bsqueda, descubrimiento y asimilacin del conocimiento por parte del estudiante es asumida como eje de su propia formacin. Para garantizar el buen desarrollo del curso, se siguen los criterios definidos en el reglamento estudiantil con relacin a evaluacin, seguimiento del portafolio personal de desempeo, entre otros aspectos. Para garantizar una adecuada profundizacin de los conceptos estudiados durante el curso se sugiere al estudiante que adopte uno a varios de los textos de la bibliografa propuesta para que realice lecturas de refuerzo. Cada Unidad temtica plantea actividades de refuerzo y profundizacin a desarrollar y
14 que se verificarn en el transcurso de los encuentros presnciales y a travs de la comunicacin por medios electrnicos que se establezcan.
EVALUACION INTEGRAL
15 Para la Fundacin Universitaria Lus Amig la evaluacin es definida como un proceso crtico, intencionado y sistemtico de recoleccin, anlisis, comprensin e interpretacin de informacin que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la formacin integral de los estudiantes, por lo cual, la evaluacin se caracteriza por ser pedaggica, integral, continua, de perspectiva cientfica y de carcter tico. El Portafolio Personal de Desempeo es el instrumento de evaluacin del estudiante; en l se debe llevar el registro y compendio de las diferentes actividades y reflexin permanente que realiza cada estudiante sobre su proceso de formacin; tiene en cuenta las responsabilidades y compromisos acordados entre docentes y estudiantes, los avances y dificultades encontradas en el proceso, por cada estudiante, y las sugerencias de los docentes y compaeros para la obtencin de los logros propuestos. La promocin y certificacin al finalizar el perodo acadmico se realizar con base en la tabla de parmetros de valoracin cualitativa del reglamento estudiantil vigente. ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO Y PROFUNDIZACIN Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los estudiantes posee con respecto al curso de Organizaciones. Para ello se plantean actividades como: talleres, ejercicios, investigaciones y casos para verificar avances y coherencia temtica y conceptual al finalizar cada modulo y se establecen algunos casos de estudio para ser analizados y desarrollados por cada estudiante.
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MODULO
INTRODUCCION
17 Qu son las organizaciones y por qu son un tema importante de estudio?. Como se presenta en la primera unidad del mdulo, las organizaciones son omnipresentes, afectan a casi todos los aspectos de la existencia humana: nacimiento, crecimiento, desarrollo, educacin, trabajo, relaciones sociales, salud e incluso muerte. Sin embargo los conocimientos que tiene cualquier persona de la complejidad que representa y de la vida organizativa son bastante limitados. As pues el primer objetivo es proporcionar unos elementos conceptuales para entender las organizaciones. De igual manera y en razn de que los tericos de las organizaciones, como cientficos de otras disciplinas abordan su materia frecuentemente desde un marco de referencia basado en presupuestos que son tomados como ciertos; a tal punto que se ha vuelto comn la simple reproduccin de las teoras, se pretende cuestionar el sentido de los conceptos desde lo que representan las metforas y paradigmas en la solucin de los problemas organizacionales. En una segunda parte se presenta la evolucin de las teoras organizacionales desde la concepcin mecnica y orgnica hasta llegar a temas de punta como el paradigma inteligente, la complejidad y el cambio organizacional, los cuales hacen parte de una visin positivista en la forma en que se concibieron las organizaciones y como se estn gestionando en el presente. En la tercera unidad toma importancia el desarrollo organizacional y sus perspectivas tanto a nivel cultura, inconsciente, tica y la organizacin como forma de gobierno. Tiene sentido en virtud de que es en la organizacin donde se construyen y consolidan modelos mentales, en la medida en que estos son compartidos por sus miembros de manera espontnea e inconsciente y caracterizan la cultura especifica de la organizacin. El modulo se ha estructurado a partir de fuentes secundarias y pretende que los estudiantes de apropien de los diferentes conceptos desde un sentido critico, generen esquemas, nuevos modelos mentales y percepciones para entender la problemtica organizacional La teora organizacional tiene una base multidisciplinar, a la cual la psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica, la ingeniera industrial y hasta la fsica han contribuido a nivel terico, metodolgico y practico, por lo que la profundizacin y el anlisis de fondo es un requisito sine quanom para los estudiantes de administracin y se constituye en un reto para los docentes el motivar su compresin y apropiacin.
JUSTIFICACION
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Desde que surgi la cultura existen las organizaciones, pero en los ltimos cien aos han ocurrido cambios trascendentales en la forma de concebirlas y estructurarlas. Las organizaciones del presente se inspiraron inicialmente en los aparatos militares e industriales que se conformaron desde finales del siglo pasado y principios de este, cuyos ejemplos ms conocidos son el ejrcito prusiano de Bismarck y la fbrica de automviles de Henry Ford. Los grandes avances cientficos y tecnolgicos ocurridos desde entonces se reflejaron en una gran proliferacin y en una profunda transformacin de estas entidades que hoy en da son el motor y soporte indispensable de todo el funcionamiento social. Dado que estas instituciones adelantan casi todas las tareas sociales, ellas se han convertido en los ncleos ms dinmicos de la sociedad y en las directas responsables de la supervivencia y la calidad de vida de cada uno de nosotros, pues producen y suministran la casi totalidad de los bienes y servicios que utilizamos. Son ellas las que, en mayor grado, hacen posible que los seres humanos podamos enfrentar exitosamente el cambio constante que ocurre en el entorno. El conocimiento, la ciencia y la tecnologa se generan, difunden y utilizan casi siempre en organizaciones, como las universidades, los centros de investigacin, los institutos tecnolgicos y otras instituciones educativas, y cada vez ms en las organizaciones privadas. Es especialmente importante dado el inters de relacionar Ciencia-EducacinDesarrollo, reconocer que, en el mundo de hoy, es en las organizaciones donde ocurre la mayor parte del aprendizaje individual y colectivo y en donde se produce y aplica la casi totalidad del conocimiento y la innovacin. Son ellas las generadoras del cambio mismo en todos los mbitos de la vida y es a travs de las organizaciones que se hace posible directa o indirectamente, que las personas contribuyan con su trabajo al funcionamiento de la sociedad de la cual hacen parte. A pesar de estos antecedentes se encuentra ambigedad en el manejo del concepto de empresa como organizacin y viceversa, adems muy pocas investigaciones por escudriar la naturaleza, estructura y la vida de las organizaciones; an sabiendo que las organizaciones constituyen una porcin muy significativa del objeto sobre el cual se aplica la administracin. El inters de este curso es precisamente orientar el anlisis sobre la visin, las imgenes y las metforas sobre las cuales se construye el concepto de organizacin.
19 UNIDAD I: ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION
OBJETIVOS
1. Identificar las diferencias y los elementos comunes de los conceptos organizacin y administracin.
de
2. Presentar los elementos de una critica humanista radical a la teora de las organizaciones desde las metforas.
3. Explorar la relacin entre paradigmas, metforas y solucin de problemas en las organizaciones.
4. Entender el concepto de organizacin y sus caractersticas.
20 1.1. ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION Antecedentes El anlisis de las organizaciones tiene un enorme inters y as se viene demostrando por la proliferacin de estudios que se han realizado en las ltimas dcadas, ya que estas son las protagonistas indiscutibles de la vida en las sociedades modernas. Por otro lado, el funcionamiento de las organizaciones, su mbito de actuacin, su desarrollo, su interrelacin con la sociedad, su competitividad, as como otros muchos factores, condicionan la calidad de vida de una sociedad y de sus habitantes. Las organizaciones como elemento constitutivo de nuestras sociedades son un concepto antiguo a pesar de que el vocablo como tal no aparece hasta el siglo XIX. En la gnesis de la administracin, por organizacin se entenda exclusivamente el orden que preside cualquier actividad, o bien la estructura de las instituciones tanto publicas como privadas. El uso de la palabra organizacin se fue extendiendo de un estado de cosas, tal como hablar de organizacin social, organizacin judicial o de la organizacin financiera. Posteriormente el concepto de organizacin toma un nuevo sentido, sobre todo a partir de los estudios de principios de siglo de Frederick W. Taylor, y la publicacin en 1.911 del libro Principios de la Administracin Cientfica, sobre organizacin cientfica del trabajo, en donde se entiende esta como la ciencia de las relaciones entre los diferentes factores de produccin, especialmente entre el hombre y su herramienta. Unos aos despus en 1.916, Henry Fayol publica la obra Administracion Industrial y General, y define la organizacin diciendo que consiste en establecer una estructura para el cuerpo social con una unidad de mando, una clara definicin de responsabilidades, con procedimientos de decisin establecidos, basados en una rigurosa seleccin y una gran capacitacin de sus dirigentes. En la palabra organizacin se podran distinguir tres acepciones: 1. Como conjunto de elementos ordenados para la consecucin de un fin comn, el concepto de organizacin nos indica que es la institucin considerada en su globalidad, donde los miembros de ella interpretan las metas generales, sirven a los fines de esta y trabajan para conseguir el nivel de eficacia requerido. 2. Como accin y efecto de organizar implica el anlisis de su estructura y las relaciones tanto internas como externas. Organizar implica divisin de trabajo entre los diversos departamentos y coordinacin para el logro de los objetivos. 3. Como conjunto de proposiciones tericas, organizacin se refiere al conjunto de teoras cientficas que han venido desarrollndose a lo largo de los aos y que constituyen el marco terico de apoyo de la ciencia. Edgar H. Schein la define a travs de las ideas propuestas por socilogos y politlogos sobre coordinacin, objetivos comunes, la divisin del trabajo y la integracin. As dice que: Una organizacin es la coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propsito explicito y comn a travs de
21 la divisin del trabajo y de funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y responsabilidad. En la organizacin como sistema participan elementos materiales y no materiales. La organizacin por su propia naturaleza esta inmersa en la sociedad a travs de las personas que la forman, lo que conlleva grandes dosis de creatividad, conflictividad e incertidumbre, pero la organizacin es un sistema social. No todas las personas pertenecen a cualquier organizacin. Existen unos limites relativamente definidos que determina que y quienes pertenecen y no a una organizacin. Otra caracterstica de las organizaciones es la de su creacin deliberada fruto de una decisin individual o colectiva. La importancia de los medios para la existencia de la organizacin la destaca Max Weber para el que la organizacin la constituyen diferentes personas que desarrollan diferentes tipos de trabajo y que estos son combinados al servicio de fines comunes, con cada miembro y con los medios de produccin no humanos en diversas formas. Hoy en da no se entiende una organizacin sin unos valores, una cultura organizativa que le da identidad a esta y la distingue de las dems. Estas caractersticas de las organizaciones son recogidas desde que apareci la disciplina de la administracin. Carlos Dvila Ladrn de Guevara en su libro Teoras Organizacionales y Administracin12 define el trmino Organizacin como: Un ente social, creado intencionalmente para el logro de determinados objetivos mediante el trabajo humano y recursos materiales (tecnologa, equipos, maquinaria, e instalaciones fsicas). Las organizaciones., estos entes sociales que tienen que ser administrados, disponen de una determinada estructura jerrquica y de cargos arreglados en unidades; estn orientadas a ciertos objetivos y se caracterizan por una serie de relaciones entre sus componentes: poder, control, divisin del trabajo, comunicaciones, liderazgo, motivacin y logro de objetivos. Y este ser el concepto de organizacin que manejaremos regularmente en el desarrollo del curso. El termino organizacin se refiere tambin a organizaciones productivas, de servicio, publicas, privadas y sociales, grandes, medianas y pequeas. Es importante entonces tener en cuenta que el concepto de organizacin es ms amplio, no se circunscribe al de empresa. Y menos aun al de empresa productiva privada. Son organizaciones los ministerios, institutos y empresas estatales de carcter nacional, regional y local.
1
DAVILA LADRON DE GUEVARA, Carlos. Teorias organizacionales y administracin. Editorial Mc Graw-Hill. Bogot. 2.005.
2
22 Tambin lo son las empresas privadas de las diferentes ramas de la economa, las firmas manufactureras, comerciales, bancarias, de seguros, corporaciones financieras, de servicios. Las asociaciones gremiales del sector privado, pero as mismo se consideran como organizaciones las instituciones educativas, colegios universidades, los hospitales y organizaciones de asistencia social, lo son tambin las comunidades religiosas, las fuerzas armadas, los sindicatos, las juntas de accin comunal y la liga de consumidores. Con esto no estamos afirmando que todas estas organizaciones sean la misma cosa, pues es claro que hay una profunda diferencia y de carcter estructural en los propsitos mismos de su existencia, los miembros que constituyen una y otra y los intereses que defienden. De acuerdo a Carlos Dvila en su texto Teoras Organizacionales y Administracin, las organizaciones estn constituidas por la accin humana de sus miembros en el contexto de condiciones materiales concretas. Este concepto no excluye la presencia de elementos de irracionalidad en la vida de las organizaciones, la cual a veces es fragmentada y discontinua; da lugar a la intuicin y la impredecibilidad. Adems seala que las organizaciones son dinmicas: crecen, cambian, se reproducen, se deterioran, progresan y a veces mueren, as mismo son conflictivas, el establecimiento y bsqueda de objetivos implica la oposicin, la negociacin y la imposicin entre los intereses de sus diversos estamentos. Tambin son sistemas abiertos, articulados dentro de su estructura ms amplia. No existen en abstracto sino en condiciones particulares de sociedades concretas donde los hombres, miembros de las organizaciones, se relacionan como seres sociales. Tienen una capacidad de aprender y para ello desarrollan una memoria selectiva. Disponen de una estructura interna estratificada de poder y control que rige la conducta y el pensamiento de los diversos estratos y grupos de poder. Los objetivos de las organizaciones no son estticos ni necesariamente se conforman de la manera en que han sido explicitados formalmente en la realidad, pueden diferir y desviarse reflejando los intereses de quienes tengan su control. Son racionales en cuanto tienen patrones de accin con propsitos estructurados en un espacio y tiempo alrededor del manejo de recursos tcnico, financieros y de la misma fuerza de trabajo humano, en el marco de obtencin de objetivos deliberadamente establecidos, planeados y negociados. 1.2. Consideraciones metodolgicas en el anlisis de las organizaciones Paradigmas Para entender la naturaleza de la ortodoxia en la teora organizacional, es necesario entender la relacin entre los modos especficos de teorizacin e investigacin y los modos de ver el mundo que reflejan. Es til empezar con el concepto de paradigma que se hizo popular con Kuhn, aunque el concepto ha sido objeto de un rango amplio y confuso de interpretaciones, esto en parte porque el mismo Kuhn utilizo el concepto de paradigma en no menos de veintin maneras diferentes, consistente con tres grandes sentidos del termino: 1) como una visin completa de la realidad, o forma de verla, 2)
23 como relacionado a la organizacin social de la ciencia en trminos de las escuelas de pensamiento relacionadas con formas particulares de logros cientficos, y 3) como relacionado a la utilizacin concreta de tipos especficos de herramientas y textos para el procesamiento de la solucin cientfica de problemas. Paradigmas como realidades alternativas El rol de los paradigmas como formas de ver la realidad social fue explorada recientemente por Burrel y Morgan, quienes argumentaron que la teora social en general y la teora de las organizaciones en particular, poda analizarse provechosamente en trminos de cuatro grandes formas de ver el mundo, que se reflejan en diferentes conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la ciencia, la dimensin objetiva-subjetiva, y la naturaleza de la sociedad (la dimensin del cambio regulado o radical). Cada uno de estos cuatro paradigmas., el funcionalista, el interpretativo, el humanista - radical y el estructuralista radical. El paradigma funcionalista se basa en el presupuesto de que la sociedad tiene una existencia real y concreta, y un carcter sistmico orientado a producir un estado de cosas ordenado y regulado. Privilegia un abordaje de la teora social, que se enfoca en entender el rol de los seres humanos en sociedad. El comportamiento es siempre visto como algo contextualmente limitado en un mundo real de relaciones sociales concretas y tangibles. Los presupuestos de este paradigma invitan a creer en la posibilidad de una ciencia social objetiva y libre de valores, en la que el cientfico esta distanciado de la escena que analiza, mediante el rigor y la tcnica del mtodo cientfico. El paradigma interpretativo, por el contrario, se basa en la visin de que el mundo social tiene un estatus ontolgico precario, y que lo que pasa como realidad social no existe en un sentido concreto, sino que es el producto de experiencias subjetivas e inter.subjetivas de los individuos. La sociedad es entendida desde el punto de vista del participante en accin ms que del observador. El terico interpretativo social intenta entender el proceso por el cual se presentan, sostienen y cambian mltiples realidades compartidas. El paradigma humanista radical, tal como el paradigma interpretativo enfatiza el modo en que la realidad es creada y sostenida socialmente, pero anuda el anlisis al inters por lo que puede ser descrito como patologa de la consciencia, por la cual los humanos quedan prisioneros en los lmites de la realidad que crean y sostienen. Esta perspectiva se basa en la visin que el proceso de creacin de la realidad puede estar influenciado por procesos psquicos y sociales que encaminan, obligan y controlan las mentes humanas, de modos que los alienan de las potencialidades inherentes en su verdadera naturaleza como humanos. Es importante tener en cuenta el famoso mito de la caverna donde Scrates nos habl de las relaciones entre apariencia, realidad y conocimiento. La alegora describe una caverna subterrnea con su boca abierta hacia la luz de un brillante fuego. Dentro de la caverna hay gente encadenada de tal manera que no se pueden mover. Solo pueden ver la pared de la caverna que esta justo enfrente de ellos. Esta iluminada por la luz del fuego, que proyecta sombras de gente y objetos sobre la pared. Los habitantes de la caverna consideraban que las sombras eran iguales a la
24 realidad, les ponan nombres, hablaban de ellas, e incluso asociaban los sonidos de fuera de la caverna con los movimientos de la pared. El status epistemolgico de la metfora Los seres humanos estn constantemente intentando desarrollar concepciones del mundo, y como Cassirer y otros han argumentado, lo hacen simblicamente tratando de hacer un mundo concreto; dndole una forma. A travs del lenguaje, el arte, la ciencia y los mitos, por ejemplo los humanos estructuran su mundo de formas significativas. El conocimiento y el entendimiento del mundo no les son dados a los humanos por eventos externos; los humanos intentan objetivar el mundo mediante procesos esencialmente subjetivos. Los nombres, palabras, conceptos, ideas, hechos, observaciones, etc., no denotan cosas externas, sino concepciones de cosas activadas en la mente por una forma selectiva y significativa de percibir el mundo, que puede ser compartida con otros. No deben ser vistas como la representacin del mundo all afuera, sino como herramientas para capturar y manipular lo que es percibido de lo que esta all afuera. El potencial creativo de la metfora depende de que haya o no un cierto grado de diferencia entre los temas involucrados en el proceso metafrico. Por ejemplo un boxeador puede ser descrito como un tigre en el ring. Al escoger el trmino tigre, convocamos impresiones especficas de un animal feroz, que al mismo tiempo se mueve con gracia, poder, fuerza y velocidad en actos agresivos dirigidos a su presa. Implcitamente, la metfora sugiere que el boxeador posee estas cuali8dades al pelear contra su oponente. La utilizacin de esta metfora requiere que ignoremos el lomo naranja rayado del tigre, sus cuatro patas, garras y rugido para enfatizar las caractersticas que el boxeador y el tigre tienen en comn. La metfora por tanto se basa en una verdad parcial, requiere que el usuario haga una abstraccin de alguna manera unilateral en la que ciertos elementos se enfatizan y otros se suprimen, en una comparacin selectiva. La metfora en las teoras de la organizacin La visin ortodoxa en la teora de las organizaciones se ha basado predominantemente en las metforas de la maquina y el organismo. La metfora de la maquina es subsidiaria del trabajo de dos tericos gerenciales (Taylor y Fayol), y de la especificacin de Weber de la burocracia como un tipo ideal. Aunque la concepcin de los trabajos tericos tan distintos apuntaban a diferentes objetivos como ser la mejora de la eficacia en la teora clsica gerencial, y el entendimiento de la sociedad en la teora de Weber, ambas lneas de pensamiento se han fusionado para proveer las bases de la teora moderna de las organizaciones. Las imgenes mecnicas son muy claras. Las maquinas son ideadas para trabajar y obtener cierta perfomance respecto de fines especificados. La metfora de la maquina en la teora de las organizaciones, expresa tales fines como logros, y la relacin medios fines como racionalidad orientada a un propsito.. De hecho los modelos de organizacin basados en la metfora de las maquinas han sido descritos en la literatura de la teora de las organizaciones como modelos de racionalidad. Le dan una importancia primordial por
25 ejemplo a los conceptos de estructura y tecnologa en la definicin de caractersticas organizacionales. En la teora de las organizaciones clsica y burocrtica, el principal nfasis esta puesto en el anlisis y el diseo de la estructura formal de una organizacin y su tecnologa. De hecho, estas teoras, esencialmente, constituyen modelos para tal diseo; busca disear organizaciones como si fueran maquinas y pretendiendo que los humanos trabajen con tales estructuras mecnicas, siendo valorados por sus habilidades instrumentales. La concepcin de Taylor del hombre econmico y el concepto de Weber del burcrata sin rostro, van mas all de los principios de la metfora de la maquina para definir la visin de la naturaleza humana que mejor cabe en la maquina organizacional. La otra metfora importante en la teora de las organizaciones es la del organismo. El termino organismo paso a ser utilizado para referirse a cualquier sistema de partes mutuamente conectadas y dependientes compartiendo una va en comn y enfoca la atencin en la naturaleza de las actividades diarias. Un organismo es visto como una combinacin de elementos, diferenciados aunque integrados, intentando sobrevivir en el contexto de un entorno mas amplio. Los lazos entre esta metfora del organismo y muchas de las teoras modernas de las organizaciones, son fuertes y claros. El principal nfasis de los abordajes de sistema abierto por ejemplo, es la estrecha relacin interactiva entre la organizacin y el entorno, y como la continuidad de vida o supervivencia de un organismo depende de que se logre una relacin adecuada. Tambin se pone nfasis en la idea de que la organizacin tiene necesidades o funciones imperativas, que deben ser satisfechas para que la organizacin pueda lograr esta relacin con su entorno. Los estudios de Hawthorne (Elton Mayo), las teoras funcionalistas estructurales (Selznick y Parsons), el abordaje de sistemas socio tcnicos (Trist y Bamforth), el abordaje desde la teora general de sistemas (Katz y Kahn), y muchas de las teoras modernas de contingencia (Burns y Stalker; Lawrence y Lorsch), estn todas basadas en el desarrollo de la metfora del organismo.
UNIDAD 2: EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES
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OBJETIVOS
1. Presentar los elementos, antecedentes y teoras desde la perspectiva positivista, que fueron la gnesis de la teora organizacional.
2. Diferenciar los planteamientos tericos de las organizaciones desde el mecanicismo y el organicismo que fueron la base del pensamiento administrativo.
3. Comprender los conceptos de informacin, cambio y complejidad y la forma como inciden en las organizaciones del presente.
2.1. LA ORGANIZACIN COMO MAQUINA
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Antecedentes En la historia de la humanidad siempre existi alguna forma (simple o compleja) de administrar las organizaciones. El desarrollo de las ideas y teoras acerca de la Administracion fue muy lento hasta el siglo XIX, pero se acelero a comienzos del siglo XX. Es notable la influencia de filsofos como Scrates, Platn y Aristteles en los conceptos de la Administracion en la antigedad. Con el surgimiento de la filosofa moderna, se destacan Bacn y Descartes. La organizacin eclesistica de la Iglesia catlica influyo profundamente en el pensamiento administrativo; la organizacin militar tambin influyo al contribuir con algunos principios que la teora clsica asimilara en incorporara mas adelante. La revolucin industrial produjo los contextos industrial, tecnolgico, social, poltico y econmico que permitieron el surgimiento de las teoras administrativas. Con la nueva tecnologa empleada en los procesos de produccin, de fabricacin y de funcionamiento de las maquinas, con la creciente legislacin que buscaba defender la salud y la integridad fsica del trabajador, la administracin y la gerencia de empresas industriales, pasaron a ser la mayor preocupacin de los propietarios. La prctica fue ayudando lentamente a seleccionar ideas, mtodos empricos. Ahora el problema era dirigir batallones de operarios de la nueva clase proletaria. En vez de usar instrumentos rudimentarios de trabajo manual, l problema era operar maquinas cuya complejidad aumentaba. Los productos pasaron a fabricarse en operaciones sucesivas, las cuales se asignaban a un grupo de obreros especializados en tareas especficas, ajenos casi siempre a las dems operaciones y quienes ignoraban la finalidad de la tarea que ejecutaba. Esa nueva situacin contribuyo a aquietar la mente del operario, el vehculo social mas fuerte, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo para el bien de la sociedad. El capitalista se distancio de los operarios y comenz a considerarlos una enorme masa annima; al mismo tiempo, los grupos sociales en las empresas causaban problemas sociales, reivindicativos y de rendimiento laboral. La preocupacin de los empresarios se concentraba en el mejoramiento de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el objeto de elaborar cantidades mayores de productos mejores a menor costo. La organizacin como maquina entonces parti de supuestos acerca de la reduccin del trabajo del hombre con el fin de hacerlo mas eficaz, fijando la rapidez en funcin a la repeticin. Esta suposicin se confirmo en el denominado principio de la divisin del trabajo que enuncia la ejecucin de las ms pequeas cantidades de operaciones posibles, de manera que cada operacin sea lo ms rpida y perfectamente realizada. El modelo basado en la divisin del trabajo adaptado a la poca industrial en auge a comienzos del siglo XX, satisfizo la forma de organizar el trabajo en Estados Unidos, especficamente en al empresa de Henry Ford, fundada en 1.903, donde se construyera el primer modelo de automvil tipo T. Introducido este tipo de automvil para las masas, deba salir econmico o accesible a ella. Esto gener la necesidad de producir
28 en serie y a bajo costo, se comienza entonces a enfocar los conceptos de eficiencia, mecanizacin y divisin del trabajo. En Estados Unidos, despus de producirse el primer modelo de automvil, pudo llegar Henry Ford a un elevadsimo nivel de eficiencia con la puesta en marcha de este esquema. La manera como esto se logro fue contratando empleados muy aptos bajo el supuesto de la divisin del trabajo, el cual planteaba que por naturaleza algunos hombres nacen para pensar y otros para ejecutar. Este supuesto sustento el principio de la seleccin cientfica del trabajador, el cual junto con la motivacin basada en salarios duplicados, formaba parte de un estilo administrativo por algunos denominado reticente, porque se centraba en producir y producir obviando algunas situaciones como que el mercado de automvil tenia en la empresa Chevrolet el principal competidos, con ideas y planes para incrementar eficiencia y productividad. Advertida la empresa Ford de esta situacin decide contratar a Frederick Winslow Taylor para darle oportunidad de desarrollar nuevas teoras sobre Administracion convirtindose la lnea de montaje y ensamblaje de Ford, en una aplicacin eminentemente practica de la teora cientfica de la Administracion. Para esta poca se plantearon paralelamente en Amrica y Europa, esquemas como la simplificacin reduccin y repeticin que apuntaron hacia el referido principio de la divisin del trabajo; este modelo administrativo de comienzos del siglo XX, tambin supona que a los trabajadores no les agradaba el trabajo, para enunciar as un principio administrativo referido a la supervisin constante y funcional, as como el principio del control por tarifas diferenciables. Se dan a conocer entonces las ideas de Taylor en Amrica, de Henry Farol y Max Weber en Europa, situacin que generaba ideas en distintas latitudes para aportar nuevos conceptos de lo que las empresas consideraban como Administracion; aunque estos conceptos no estaban conformados en pensamientos ordenados y acabados. La organizacin racional del trabajo segn Taylor De los fundamentos bsicos de esta teora surgen conceptos mxima prosperidad, armona en la relacin obrero patronal, el concepto de ciencia en las relaciones de trabajo que establecen principios, leyes y reglas y surgen igualmente como lo seala CERTO en su libro Administracion; los trminos ineficiencia y holgazanera sistemtica, como imputables a los supuesto acerca de los trabajadores. Apreciando los objetivos que establece Taylor en su propuesta se reconoce la necesidad de la aplicacin de la metodologa sistemtica que conlleve al anlisis y solucin inmediata de problemas que presentaba la gran empresa en expansin. Los objetivos declarados en esta teora incorporan la maximizacin del rendimiento del trabajador a travs de los estndares y metodologa cientfica de tiempos y movimientos.. En cuanto a principios o proposiciones que enuncian esta teora, se subrayan cuatro principales: En primer lugar el principio del planeamiento, en el cual se propone planear mtodos de trabajo sobre la base del mtodo cientfico, es decir utilizando observacin y estudios de tiempos y movimientos. En segundo lugar, el
29 principio de la preparacin que propone la seleccin cientfica del trabajador de acuerdo a aptitudes y posibilidades fsicas. En tercer lugar, el principio del control propone el establecimiento de una forma de controlar la productividad del operario, la cual podra ser por la va de normas y sistemas diferenciables, pago a destajo y la doble remuneracin. Y en cuarto lugar, el principio de la ejecucin, que propone que sobre el supuesto de la divisin del trabajo, se divida la ejecucin intelectual, la administrativa y la manual-operativa; extendiendo a esta divisin los conceptos de responsabilidad intelectual, administrativa y operativa. Organizacin de la empresa Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la Administracion Cientfica, en 1.916 surgi en Francia la Teora Clsica de la Administracion, cuyo exponente mas importante es Henry Fayol, que se difundi con rapidez por Europa. Si la Administracion Cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario, la Teora Clsica se distingua por el nfasis en la estructura. Fayol, establece como fundamento de la escuela organicista que las empresas deben estructurarse, organizarse, dividirse en funciones que permitan visualizar el ejercicio de la Administracion bajo el enfoque de proceso, esta estructuracin debe estar sustentada en aquellas acciones bsicas que le dan razn de ser y permanencia a todo tipo de organizacin, Como seala Adalberto Chiavenato en su texto Introduccin a la Teora General de la Administracion, son las funciones tcnicas, referidas a la funcin operativa primaria de transformacin, funciones comerciales referidas a la compra, venta y distribucin, las funciones financieras referidas a la bsqueda y proyeccin del dinero, las funciones de seguridad referidas a la preservacin y proteccin de los miembros de una empresa, las funciones administrativas referidas a la direccin y coordinacin de todas las funciones bsicas y las funciones contables referidas al inventario, registro y estado de resultados que muestran el manejo del dinero. La escuela organicista, representada por objetivos y fundamentos, se caracteriza adems por sealar la dicotoma entre Administracion y organizacin, argumentando como necesario un esquema administrativo que diferencie la Administracion como la va para manejarlo todo y la organizacin como un proceso que establece un orden a todo; as administrar denota aspectos metodolgicos, y organizar implica aspectos lgicos. La crtica a la escuela organicista subraya adems que estos principios tocan un extremo racionalismo, porque se pretende la bsqueda del mximo aprovechamiento de las capacidades por la va de la determinacin de funciones especificas. El racionalismo de la teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico, en otras palabras la organizacin es un medio para alcanzar la mxima eficiencia, de ah se deriva la visin anatmica de la organizacin, solo en trminos de organizacin formal; en otras palabras el enfoque es exageradamente simplificado e incompleto pues no considera el comportamiento humano dentro de la organizacin.
30 Enfoque estructural - burocrtico de Max Weber A partir de la dcada de 1.940, las criticas hechas tanto a la teora clsica por su mecanicismo como a la teora de las relaciones humanas por su romanticismo ingenuo, revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y abarcadora que sirviera de orientacin para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron la obra de un economista y socilogo ya fallecido Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin. Surgi as, la teora de la burocracia en la Administracion. La burocracia es una forma de organizacin humana que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines), pretendidos, con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Weber distingue tres tipos de sociedad: Sociedad tradicional, sociedad carismtica y sociedad legal, racional o burocrtica. A cada tipo de sociedad corresponde uno de autoridad. Autoridad significa la probabilidad de que un comando u orden especifica sea obedecido. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado.. Poder implica potencial para ejercer influencia sobre otras personas Poder significa, para Weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relacin social, incluso contra cualquier forma de resistencia y cualquier que sea el fundamento de esa probabilidad. Weber presenta tres tipos de autoridad legitima, tradicional, carismtica y racional, legal o burocrtica. Segn Max Weber la burocracia tiene las siguientes caractersticas: a) Carcter legal de las normas y reglamentos b) Carcter formal de las comunicaciones c) Carcter racional y divisin del trabajo d) Impersonalidad de las relaciones e) Jerarqua de la autoridad f) Rutinas y procedimientos estandarizados g) Competencia tcnica y meritocracia h) Especializacin de la Administracion i) Profesionalizacin de los participantes j) Completa previsin del funcionamiento Ante estas consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan hacia la mxima eficiencia, Merton observo tambin las consecuencias imprevistas y uso el nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalas de funcionamiento responsables por el sentido peyorativo que el termino burocracia adquiri junto a los menos informados o ignorantes sobre el tema. Cada distorsin es una consecuencia no prevista por el modelo Weberiano, una desviacin o exageracin. Las disfunciones de la burocracia son las siguientes: a) Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos b) Exceso de formalismo y de papeleo
31 c) Resistencia a los cambios d) Despersonalizacin de la relacin e) Categorizacin como base del proceso decisorio f) Super-conformidad a las rutinas y a los procedimientos g) Exhibicin de seales de autoridad h) Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico Con estas disfunciones la burocracia se endurece, se cierra el cliente, que es su propio objetivo e impide el cambio, la innovacin y la creatividad. Las causas de las disfunciones residen en el hecho de que3 la burocracia no toma en cuenta la llamada organizacin informal que existe en todo tipo de organizacin humana, ni se preocupa con la variabilidad humana. En vista de la exigencia de control que le define el sentido a toda la actividad organizacional es que surgen las consecuencias imprevistas de la burocracia.
32 2.2. LA ORGANIZACIN Y EL ENTORNO.- LA NATURALEZA INTERVIENE Antecedentes Las relaciones del hombre con el entorno en el que habita y desarrolla su actividad se han venido estudiando en la ciencia ecolgica desde una doble perspectiva: por un lado se estudia la influencia que el entorno ejerce sobre el individuo y cmo ste ha de adaptarse si quiere lograr sus objetivos, por otra parte, se analiza la influencia que tiene el hombre sobre su entorno a travs de sus acciones en el medio fsico, econmico, cultural, etc. La ciencia que tiene por objeto de estudio estas relaciones ha venido llamndose Ecologa humana. A partir de los fundamentos desarrollados por la teora, desde 1965 se han venido realizando diversas investigaciones basadas en el enfoque que se ha denominado como ecologa organizacional. Dicha perspectiva ha experimentado un auge notable en los ltimos aos. Sus orientaciones tericas han pasado de la simple comparacin de las organizaciones con las poblaciones biolgicas, al estudio de las poblaciones y su entorno desde un enfoque dinmico y desde una dimensin tanto nacional como internacional. La primera investigacin que se orienta en este sentido fue la desarrollada por un grupo de socilogos dirigidos por Eric Trist. En su trabajo estudiaron la posibilidad de desarrollar modelos organizacionales que respondan a la complejidad y turbulencia del entorno. Posteriormente continuaron con esta perspectiva los trabajos publicados en diversos artculos por Aldrich y Pfeffer. Pero es sobre todo al equipo de investigadores encabezados por Hannan y Freeman a los que se les reconoce como los principales diseadores del modelo ecolgico organizacional. Sus trabajos publicados a partir de 1977 desarrollan el resultado de sus investigaciones sobre lo que ellos llaman una alternativa radical a las teoras de la organizacin prevalecientes. Diversidad de enfoques sobre las causas del cambio A pesar de la diversidad de enfoques, parece haber un amplio acuerdo sobre los procesos que configuran el mundo de las organizaciones. Hannan y Freeman, sintetizan stas y otras posturas en tres enfoques bsicos: la transformacin aleatoria, la adaptacin y la seleccin. 1) Enfoques sobre la transformacin aleatoria: La principal causa del cambio de las estructuras organizacionales se da como respuesta a procesos endgenos, ya que stos se producen segn los deseos de los directivos en funcin de las demandas y amenazas del entorno. Si se adopta este modelo para entender las causas de la diversidad de organizaciones en una poblacin, es necesario conocer la naturaleza del cambio ocurrido y el grado de planificacin y control que se puede tener.
33 2) Enfoques sobre la adaptacin: La diversidad organizacional tambin es el reflejo de los cambios que se han producido en la estrategia y estructura de las organizaciones como respuesta a los cambios de circunstancias, amenazas y oportunidades del entorno. Las organizaciones ms antiguas, grandes y poderosas tienen superior capacidad de adaptacin a los cambios sociales, adems de que, en muchos casos, pueden intervenir en el entorno controlando el cambio. 3) Enfoques de seleccin: La seleccin en una poblacin de organizaciones tendr corno consecuencia la creacin de nuevas organizaciones y nuevas formas organizacionales y el abandono de las antiguas. Las grandes organizaciones raramente actan con rapidez en su proceso de adaptacin a los cambios sociales. Si se adaptaran a los cambios sociales al mismo ritmo que se producen stos, probablemente se encontrarn con grandes dificultades, ya que las innovaciones de estructura y estrategia se suelen hacer durante los primeros aos de vida de las organizaciones, intentando posteriormente mantenerse con la ventaja obtenida. El entorno organizacional El modelo, imagen o perspectiva ecolgica de las organizaciones, establece que la supervivencia de las organizaciones est condicionado por el modo de relaciones entre las organizaciones y su entorno a travs de los procesos de adaptacin y seleccin natural. Las organizaciones necesitan intercambiar recursos con el resto de la sociedad para poder crecer y sobrevivir. Las diversas situaciones legales sociales y polticas en las que stas se desenvuelven condicionan su desarrollo, por lo cual han de buscar una respuesta en cada momento a los diversos condicionantes que surjan a lo largo de su existencia. El argumento darwiniano en el modelo ecolgico organizacional establece que las organizaciones, al igual que otros organismos de la naturaleza, para sobrevivir dependen de su capacidad para obtener los recursos necesarios para su funcionamiento, entrando en competicin con otras organizaciones, ya que generalmente los recursos son escasos y slo el ms hbil o fuerte sobrevive. El tipo de organizaciones, su nmero y distribucin depender en cada momento, de los recursos disponibles y de la competicin existente entre las organizaciones. As, el entorno es el factor crtico determinante del xito o fracaso de las organizaciones, seleccionando a las organizaciones ms fuertes y eliminando a las ms dbiles. Entorno y medio ambiente Una de las imgenes que Gareth Morgan en su libro Imgenes de la Organizacin presenta a la organizacin como organismo, esto es, la considera como si se tratara de un ser vivo establecido en un medio ambiente del que depende para satisfacer sus
34 necesidades. Para Morgan las principales ideas sobre las que se fundamenta la construccin de organizaciones son las siguientes: Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las circunstancias ambientales o del entorno. No hay un nico modo de organizacin. La forma apropiada depende de la clase de tarea o entorno con el que se est relacionado. La gestin debe preocuparse ante todo en conseguir unas buenas adaptaciones. Se pueden necesitar diferentes sistemas de gestin para realizar distintas tareas dentro de una misma organizacin y, por el contrario, diferentes tipos o especies de organizaciones pueden necesitar un mismo sistema de gestin. Como vemos, entorno y medio ambiente de la organizacin son utilizados alternativamente como expresiones sinnimas para expresar todo aquello que rodea a la organizacin y que, de alguna manera, ha condicionado su presente y condiciona su futuro. En primer lugar, hemos de tener en cuenta que la percepcin de las influencias que ejerce aquello que rodea a las organizaciones no ha sido siempre la misma a lo largo del tiempo. En las primeras dcadas del siglo, dicha percepcin era ms bien remota: el estado apenas influa en las relaciones intraorganizativas y, adems, las relaciones entre clientes y proveedores eran sencillas. Por otra parte, no existe coincidencia entre los diversos autores de las teoras de la organizacin en la utilizacin de una u otra palabra, ni como base de la que se parte para establecer las diversas concepciones del entorno y su clasificacin, ni como concepto al que se pueda llegar a travs de un slo trmino. As en la mayora de los casos se vienen refiriendo a lo mismo los que hablan de entorno como los que dicen medio ambiente o ambiente organizacional. Muchas son las definiciones de entorno dadas por los diversos autores que han tratado el tema. Lo define de la siguiente manera: El entorno de la empresa, como el de cualquier institucin, es el conjunto de elementos formales e informales de los sistemas que la rodean y la afectan o pueden afectarla de algn modo, y sobre los que la direccin de la empresa no tiene capacidad de dominio por completo. Segn Mintzberg, entorno es todo lo ajeno a la organizacin: su tecnologa (la base de conocimiento de la que parte), la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situacin geogrfica, el clima econmico, poltico e incluso meteorolgico en el que tiene que funcionar, etc. Otros autores insisten en trminos similares: el entorno de la organizacin proporciona recursos, hace demandas, e impone lmites sobre la organizacin, el medio ambiente es todo lo externo a los lmites de la organizacin (Kast y Rosenzweig), etc.
35 Este concepto de medio ambiente relevante es el que pensamos coincide con los concepto de entorno organizacional o ambiente organizacional que han dado otros autores. Nosotros, en adelante, utilizaremos la palabra entorno, pues pensamos que puede expresar mejor el concepto de los aspectos relevantes que rodean e influyen en la organizacin y adems se evita la posible confusin al utilizar medio ambiente, concepto ms general y que habitualmente tiene otros matices conceptuales. La palabra ambiente la emplearemos para expresar el conjunto de elementos, las condiciones y los aspectos relevantes dentro de los cuales est inserta la organizacin. Esto es, el ambiente organizacional engloba a la organizacin y a su entorno. Entorno genrico Es interesante reflejar que en las investigaciones sobre organizaciones se define el entorno desde distintas perspectivas: algunos consideran como factores ambientales solamente aquellos que afectan a la organizacin, esto es, los que pueden definirse de una manera objetiva; para otros, los factores ambientales vendrn dados a travs de la forma en que son percibidos por los directivos. Consiguientemente las organizaciones, sobre todo las poderosas, intentan atraer a su organizacin a las personas o grupos que puedan aportar informacin sobre los diversos aspectos del entorno, tanto objetivamente como subjetivamente, para poder as tomar mejor sus decisiones. As, el entorno genrico ser el que est constituido por aquellas condiciones generales ambientales que afecten, en mayor o menor grado, a todas las organizaciones las condiciones econmicas, la situacin poltico-legal, los valores culturales y los conocimientos tecnolgicos. Condiciones econmicas El entorno econmico determina, de manera muy importante, la toma de decisiones y el funcionamiento de las organizaciones. Los cambios de las condiciones econmicas, normalmente, no son controlados por las organizaciones, al menos de forma directa. Pero las organizaciones s pueden reaccionar de manera oportuna para conseguir ventajas competitivas ante un cambio de las condiciones ambientales. La economa se ha caracterizado por funcionar cclicamente: a perodos de crecimiento econmico le han seguido perodos de recesin. Hoy da, se considera que estos ciclos son ms cortos y menos profundos que en pocas anteriores, siendo stos ms numerosos y frecuentes. Las organizaciones han de intentar prever estas fluctuaciones e ir por delante del cambio, o bien adaptarse de la mejor forma posible; Lo que est claro es que este condicionante ambiental afecta a las previsiones y a la planificacin empresarial. La poltica fiscal y la poltica monetaria son medidas que adoptan los gobiernos ante diferentes situaciones polticas y econmicas. La cantidad de dinero en el mercado o la cantidad de gasto pblico y su uso, afecta a la economa y condiciona las decisiones que han de tomar las organizaciones.
36 La posicin relativa de las organizaciones dentro del contexto social en el que se desenvuelven vara segn sean sus propias caractersticas. Puede ocurrir que las pequeas organizaciones solo les que de como solucin, para afrontar los retos econmicos, aceptar pasivamente los diferentes condicionamientos del entorno, mientras que las grandes organizaciones, en ocasiones, pueden influir de forma positiva para sus intereses sobre l. Entorno tecnolgico El desarrollo de la investigacin tecnolgica y la posibilidad de acceder al conocimiento cientfico y tcnico, tambin influye de alguna manera en la adopcin de las decisiones organizativas por parte de los directivos. Algunas se vern ms afectadas por este aspecto del entorno que otras. Las organizaciones relacionadas con sectores de los llamados tecnologa punta han de estar permanentemente en contacto con los nuevos descubrimientos y tener una estructura organizativa flexible, capaz de adaptarse con facilidad y al menor coste posible a las nuevas tecnologas. El intercambio cientfico es utilizado por las organizaciones para compartir y cooperar en un progreso comn, pero tambin las organizaciones preservan sus investigaciones con patentes y/o derechos de propiedad y as competir con otras organizaciones para dominar un determinado mercado. Hay tipos de organizaciones que dependen muy poco de la tecnologa, concretamente las que utilizan tcnicas tradicionales y por lo tanto no quedan condicionadas por este tipo de factor. Estas empresas influyen poco a nivel econmico general, si bien pueden tener su importancia a niveles locales. Pensemos, por ejemplo, en empresas que se dedican a actividades artesanales. Situacin poltico-legal La legislacin, los reglamentos, los mtodos y procedimientos administrativos y dems requisitos establecidos para el inicio y funcionamiento de las organizaciones, condicionan a stas, ya que se encuentran en el mbito de influencia de su entorno. Las organizaciones, en la mayora de los casos, consideran la regulacin como un lmite a su actividad. La situacin poltica, las perspectivas futuras de gobierno de determinados partidos polticos, as como las presiones de sindicatos y partidos polticos, tambin son factores de condicionamiento, ya que las organizaciones pueden verse favorecidas o perjudicadas en su actual situacin o en sus perspectivas futuras. En este caso, tambin el tamao de la organizacin puede ser un aspecto influyente en la mayor o menor presin de este factor ambiental. Las grandes empresas suelen ser el punto de mira de los legisladores y de los polticos, que a su vez tambin estn ms pendientes de las actuaciones de stos. Por su parte,
37 las pequeas organizaciones no experimentan esa sensacin de presin poltica y aceptan las normas intentando adaptarse a ellas de la mejor forma posible. Entorno socio-cultural Las normas generalmente aceptadas por una poblacin, las experiencias histricas, los valores sociales, los sentimientos de identidad, etc., ejercen una gran influencia en las organizaciones, haciendo que tengan que adaptar su oferta de bienes y servicios a las necesidades sociales y culturales de cada poca. Hoy da, las organizaciones destinan parte de sus recursos a analizar el entorno sociocultural en el que intentan desarrollar su actividad. Anlisis de mercado, encuestas de opinin, estudios demogrficos, etc., son algunas de las acciones que las empresas realizan previamente a la toma de decisiones. En las modernas organizaciones se cuida mucho la cultura empresarial, la motivacin, el anlisis de los grupos formales e informales, la participacin en la toma de decisiones, etc., lo que hace que las acciones y las expectativas de los integrantes de la organizacin influyan en la actividad de sta. Entorno especfico Clientes Las personas y las organizaciones que demandan los bienes y servicios producidos por las empresas tambin son elementos condicionantes de la actuacin de stas. Los consumidores y los clientes son factores fundamentales en la vida de una organizacin, siendo elementos clave y condicionantes en la toma de decisiones. Las relaciones de las organizaciones con los grupos de clientes pueden ser de cooperacin o de conflicto, adems de darse tambin relaciones de dependencia, siendo posible todo ello en diferente grado. Ofrecer uno o varios productos, tener pocos o muchos clientes, buena o mala imagen ante los consumidores, establecer relaciones comerciales continuas u ocasionales, sern algunos de los factores que influyan en la cooperacin entre ambos grupos. Proveedores Los proveedores de los, recursos necesarios en el funcionamiento de las organizaciones, tales como personal, capital, materias primas u otros, son un importante grupo del entorno especfico del que dependen las organizaciones en diferente medida. Si una organizacin no consigue el flujo adecuado de factores necesarios para su funcionamiento tendr problemas de supervivencia, mantenimiento y crecimiento.
38 El grado de dependencia de las organizaciones de sus proveedores vara en funcin del tipo de factor considerado As, si una organizacin depende de un solo proveedor, o el producto no tiene fciles substitutivos, o la organizacin utiliza un producto cuyo coste es el principal componente del coste total del producto final, la organizacin estar muy condicionada por este factor a la hora de tomar ciertas decisiones. Para intentar minimizar estas variaciones, las relaciones entre la organizacin y sus proveedores se formalizan a travs de contratos que eviten la incertidumbre. La competencia Generalmente, las organizaciones siempre tienen competidores en alguno de los aspectos de sus relaciones. Compiten por los mercados, o por las materias primas, o por la mano de obra, o por otros muchos recursos. El anlisis del entorno competitivo, de la organizacin nos dar la clave de sus condicionamientos y de la relacin de competicin entre organizaciones. Grupos reguladores Los grupos reguladores (Administracin, sindicatos, organizaciones patronales, etc.) son otro grupo de factores ambientales con incidencia en las organizaciones. Estos grupos reguladores pueden ser pblicos o privados, y con carcter lucrativo o no lucrativo. Segn la posicin dominante en la poblacin, las organizaciones pueden tener influencia en el desarrollo de las actividades y normas de tos grupos reguladores. As, la relacin podr ser cooperativas o competitivas, pudiendo tambin poseer el carcter de formales o informales. Por otra parte, la intensidad del condicionamiento puede ser diferentes segn el tipo de organizacin. Las regulaciones en materia de contaminacin ambiental, hoy da condicionan en gran medida las actuaciones y toma de decisiones de las organizaciones. Tanto los factores generales del entorno como los especficos generan en las organizaciones determinadas incertidumbres que tienen su consecuencia a la hora de la toma de decisiones de los directivos. Un rpido cambio de los factores ambientales crear incertidumbre. Las empresas establecidas en un determinado mercado, ante un cambio tecnolgico, o un cambio de la demanda, pueden verse afectadas en sus relaciones con los clientes y proveedores y/o tambin en sus relaciones con otras organizaciones, lo que har que varen las condiciones de cooperacin y competencia.
39 Caractersticas del entorno Emery y Trist clasifican el entorno a partir de la variabilidad de las relaciones de los factores que lo componen, en cuatro modelos bsicos: entorno plcido, plcido y estructurado, reactivo y poco estructurado y turbulento. Por otra parte, Scott describe el entorno en funcin de la naturaleza y distribucin de recursos, analizndolo desde dos perspectivas: una es la que pone nfasis en el grado de incertidumbre al que se enfrentan las organizaciones, y la otra el grado de dependencia de unas organizaciones respecto a otras en lo que se refiere a la adquisicin de recursos. Considerando el grado de incertidumbre con el que se enfrentan las organizaciones y tomando el entorno como fuente de informacin, la incertidumbre ser mayor y ms turbulenta, a medida que aumenta la heterogeneidad, inestabilidad e interconexin entre las organizaciones. Por otra parte, la empresa depender ms de su entorno para la obtencin de recursos cuanto mayor sea su dependencia de otras organizaciones para la adquisicin de recursos. Esto es, cuanto mayor sea la escasez, concentracin y grado de organizacin de las organizaciones de su entorno. Para Henry Mintzberg3 en su libro La Estructuracin de las organizaciones, existen una serie de factores referidos a la situacin, a los estados y/o a las condiciones organizativas relacionados con el uso de determinados parmetros de diseo. Estos son los llamados factores de contingencia siendo unos intrnsecos a la propia organizacin, tales como la edad, tamao y el sistema tcnico que utiliza el ncleo de las operaciones, y otros que estn relacionados con el medio, tales como su entorno social y determinados aspectos del sistema de poder al que ha de enfrentarse la organizacin. Son cuatro las principales caractersticas del entorno organizacional que Mintzberg destaca: la estabilidad, la complejidad, la diversidad de mercados y la hostilidad. a) La estabilidad tanto del entorno genrico como del entorno especfico puede verse afectada por numerosos factores. Lgicamente, los entornos cambian, pero hemos de diferenciar entre los cambios predecibles y los que se produce inesperadamente. Cuando ocurren estos ltimos es cuando decimos que el entorno es dinmico haciendo que los resultados de la organizacin sean inciertos e impredecibles. Con respecto a esta caracterstica del entorno, Mintzberg enuncia la siguiente hiptesis: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta su estructura. As, en entornos estables, al poder hacer previsiones de futuro, la organizacin puede establecer reglas, planificar el trabajo y normalizar los procedimientos. Cuando el entorno es dinmico y no puede prever la organizacin los diferentes cambios de
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MINTZBERG, Henrt. La estructuracin de las organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona. 1.984
40 factores, no se podrn normalizar los procedimientos y se habrn de buscar mecanismos de coordinacin ms flexibles y menos formalizados, esto es, adoptar una estructura orgnica en la que la supervisin sea directa. b) Los entornos de la organizacin pueden ser simples o complejos. Ello depender fundamentalmente del nivel de comprensin del trabajo que la organizacin desarrolle, lo cual depender, a su vez, del nivel de conocimientos de los factores del entorno relevante, tales como clientes, proveedores, etc. La hiptesis de Mintzberg nos dice que: cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada quedar la estructura. Cuando un entorno es complejo un solo directivo no puede hacerse cargo de toda la informacin necesaria para la toma de decisiones, tanto estratgicas, como directivas y de operaciones. Por lo tanto, las decisiones han de tomarse de forma delegada a travs de la descentralizacin de la autoridad, dejando el control en manos de especialistas que entiendan las diversas parcelas del complejo conocimiento que la organizacin comprende. c) Los mercados con los que una organizacin se interrelaciona pueden ser integrados o diversificados. La variedad de grupos de clientes, productos, servicios, as como la diversidad de zonas geogrficas en los que opera una organizacin afectan a la estructura de sta en funcin de la diversidad de los trabajos a realizar. La hiptesis que Mintzberg establece en relacin a esta caracterstica nos dice: Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economas a escala favorables). d) El entorno puede ser hostil. La hostilidad del entorno puede venir de diversas fuentes tales como: las relaciones de la organizacin con el gobierno o con los sindicatos, las relaciones de competencia o la disponibilidad de recursos. La hostilidad afectar a la estructura de la organizacin en funcin la rapidez de respuesta de la organizacin a las acciones impredecibles procedentes de otros agentes del entorno. El tamao de las organizaciones El ciclo de vida de una organizacin ha sido estudiado por diversos autores siguiendo la analoga existente entre las organizaciones y los organismos biolgicos. Las organizaciones al igual que dichos organismos nacen, crecen, maduran, degeneran y eventualmente mueren Estos esquemas de ciclo de vida tienen diversos componentes, tales como las tasas de crecimiento y desarrollo, tasas de reproduccin, longevidad y tamao.
41 El tamao influye en la capacidad competitiva de la organizacin pudiendo ser un factor que haga aumentar su probabilidad de xito y reducir su nivel vulnerabilidad. Las grandes organizaciones incrementarn su supervivencia ya que tendrn ms capacidad para resistir las modificaciones ambientales. Pero tambin estarn menos dispuestas a realizar los cambios necesarios de adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno organizativo. As pues, las grandes organizaciones podrn tener una mayor tasa de supervivencia pero tambin es posible que tengan menor adaptabilidad. La diversidad organizativa La variedad de tipos y formas organizativas obedece a la propia dinmica social. Tal corno se ha visto anteriormente, los procesos de variacin, seleccin y retencin afectan a las estructuras y a las estrategias de las organizaciones. En primer lugar, para poder explicar la diversidad organizativa y el aumento o disminucin del nmero de organizaciones, hay que conocer las causas que originan estos efectos de crecimiento y de crecimiento. En segundo lugar, hay que entender cmo las condiciones sociales afectan al ritmo de aparicin de nuevas formas organizacionales. Por ltimo se necesita comprender cmo las organizaciones cambian de forma y se extinguen. Nicho organizacional Segn Hutchinson en ecologa poblacional se entiende por nicho al lugar conjunto de condiciones ambientales en donde una determinada poblacin puede reproducirse a s misma. De otra forma, sera el conjunto de condiciones en las que la tasa de crecimiento de una poblacin es no-negativa. El nicho organizacional comprende el conjunto de necesidades y capacidades productivas al nivel de la organizacin. Estas necesidades dependen de dnde est localizada y qu actividad desarrolle la organizacin. Por lo tanto, el nicho es un resultado y no una causa de la adaptacin organizacional. Probablemente, esta definicin de nicho sea el mayor punto de coincidencia entre la teora de la organizacin y la teora ecolgica, puesto que nos proporciona un sentido general para explicar cmo las variaciones ambientales y la competicin afectan a la tasa de crecimiento de la poblacin. Trasladar el concepto de nicho desde el punto de vista de la ecologa poblado- rial a las poblaciones de organizaciones no resulta complicado. Las condiciones que se requieren para sostener formas particulares de organizaciones pueden ser de carcter social, econmico y poltico. As, el crecimiento de una poblacin organizacional depender de dimensiones ambientales tales como los flujos de recursos, los tipos de inters, etc. Una vez seleccionado un conjunto de dimensiones para una determinada poblacin se define un ambiente social n-dimensional. Por tanto el nicho de una forma organizacional es el conjunto de acuerdos sociales que permiten el crecimiento o la estabilidad de las poblaciones de organizaciones.
42 Competencia. Se manifiesta cuando organismos de tamao similar utilizan el mismo recurso. Este trmino suele ser restrictivo para el caso en el que el electo sea recproco. La presencia de una organizacin reduce la lasa de crecimiento de la otra. Depredacin. Un organismo se alimenta de otro organismo vivo. Puede considerarse como ejemplo de este tipo de interaccin a nivel organizativo el caso de empresas multinacionales que adquieren empresas pequeas establecidas en una determinada zona, no con el fin de explotarlas, sino ms bien con el objetivo de captar su cuota de mercado. La pequea empresa puede desaparecer una vez que la multinacional ha cumplido su propsito. Parasitismo. Un organismo interfiere con otro de tal forma que mientras uno se ve beneficiado el organismo husped se ve perjudicado. Se produce parasitismo organizacional cuando una organizacin o poblacin de organizaciones se aprovecha de determinadas ventajas de otras mediante la utilizacin de mecanismos especulativos, o espionaje industrial, etc., con el perjuicio, bien para otras organizaciones o bien para la sociedad en general. Tanto la depredacin como el parasitismo pueden tener efectos positivos o negativos en las tasas de crecimiento. Comensalismo o simbiosis. Relacin en la que al menos uno de los dos organismos se ve beneficiado y ninguno perjudicado. La simbiosis puede establecerse entre dos poblaciones u organizaciones a travs de acuerdos de cooperacin que permiten el aprovechamiento de sinergias y beneficio mutuo. Existen muchos casos de poblaciones con recursos en una situacin competitiva en las que pueden manifestarse diferentes tipos de interaccin. La interaccin de poblaciones tiene como consecuencia la modificacin de sus nichos. En el caso de competicin, la presencia del competidor reduce el nmero de condiciones ambientales en las que la poblacin puede sostenerse. Los nichos fundamentales se cruzan. Los conceptos de competicin y nicho solapado han servido para explicar los modelos dinmicos de poblaciones. De hecho se utilizan en ecologa organizacional para realizar anlisis tericos de las dinmicas organizacionales. Seleccin, evolucin, adaptacin Las teoras modernas sobre sistemas presentan a las organizaciones interrelacionadas con su entorno: son un elemento ms de un complejo ecosistema. Esta hiptesis podra implicar que la evolucin no se produce por adaptacin a los cambios del entorno o como resultado de la seleccin natural de los organismos que han de sobrevivir, sino por la evolucin de un modelo de relaciones entrelazadas de los organismos y de sus entornas. Este punto (le vista hace que se vea a las organizaciones y a sus entornos como una realidad conjunta: el entorno organizacional est compuesto por organizaciones, y stas a su vez influyen en su naturaleza.
43 Segn Perrow, las organizaciones existen en un entorno ecolgico y pueden estar sujetas a leyes que dirigen la lucha por los recursos, pueden tener capacidad de adaptarse a los cambios, de mantener formas adaptativas y de hacerse cada vez ms complejas. Esta teora parte de un momento en el cual existe un desequilibrio entre el ambiente y las organizaciones que lo componen. Este desequilibrio provocar una respuesta de las organizaciones a las fuerzas de evolucin del ambiente. Los ambientes seleccionan algunas organizaciones: unas desaparecen y otras sobreviven. Perrow nos dice que ste es el significado de la seleccin natural, est en la naturaleza o es natural qu algunas organizaciones no san seleccionadas o sean negativamente seleccionadas y otras s sean seleccionadas o positivamente seleccionadas por el entorno. La seleccin natural parte de una serie de proposiciones que tienen su base en las teoras de Darwin sobre la evolucin, publicadas en 1859 en su obra El origen de las especies, y que podran ser trasladadas al mbito de las organizaciones de la manera que se exponen a continuacin: a) Los individuos que constituyen la poblacin de una especie no son idnticos. Las organizaciones de una determinada poblacin organizacional tampoco son idnticas, mostrando variaciones ms o menos relevantes respecto a diversas caractersticas, tales como tamao, cuota de mercado, estructura organizativa, capital constituido, etc. b) Por lo menos una parte de dicha variacin es hereditaria. Cuando se crean nuevas organizaciones, se suele seguir cierto proceso de imitacin respecto a las que han tenido mayor xito. Por tanto puede considerarse que las nuevas organizaciones de esa poblacin heredan ciertos aspectos de las preexistentes. c) Todas las poblaciones tienen la potencialidad de poblar toda la tierra, y lo haran si todos los individuos sobrevivieran y si cada individuo produjera el nmero mximo de descendientes. Las organizaciones tienen como objetivo primario el crecimiento y la expansin, pero muchas de ellas desaparecen. d) Los distintos individuos dejan un nmero distinto de descendientes. La imitacin y desarrollo es diferente para los diversos tipos de organizaciones. Existen estructuras y formas ms fcilmente imitables. En el mismo sentido cada tipo de organizacin tiene distinto grado de perdurabilidad o permanencia. e) Finalmente, el nmero de descendientes que deja un individuo depende, no por completo pero s de modo crucial, de la interaccin entre las caractersticas del individuo y el medio ambiente del mismo. Los factores del entorno afectan a la posibilidad de reproduccin de las formas organizacionales: la legislacin, las costumbres sociales, los hechos histricos, las crisis econmicas, etc, afectan unas veces de forma positiva y otras de forma negativa en la continuidad de estructuras y de formas organizativas.
44 De acuerdo con estas proposiciones existirn formas organizativas que triunfen en determinados entornos, en los que surgirn nuevas organizaciones con caractersticas similares, mientras, en otros ocurrir lo contrario. En este sentido puede afirmarse que el ambiente es selectivo. Existirn ambientes favorables y ambientes desfavorables, y tambin organizaciones aptas y no aptas. Si una determinada forma organizacional es capaz de perdurar mucho tiempo ser porque se ha producido una evolucin por seleccin natural. Otro punto de vista dice que las organizaciones estn adaptadas por los ambientes de pocas pasadas. Las caractersticas ambientales anteriores han actuado a manera de filtro. Pero las organizaciones estn adaptadas (ajustadas) a su ambiente actual nicamente por su similitud con el anterior. Las organizaciones no estn previstas pata el presente o para el futuro, son consecuencia del pasado. Este planteamiento no significa que no pueda pensarse en la adaptacin de la organizacin al posible ambiente futuro en el que sta se desarrolle. Para que esta adaptacin sea posible el ambiente tendr que ser previsible. Teoras sobre la relacin organizacin entorno El primer perodo de estudio sobre el entorno, produjo el marco terico para que se desarrollara la Teora de la Contingencia a partir de las relaciones entre la organizacin y el medio. Analizaremos un ejemplo de esta teora en donde el entorno se compara con estilos mecnicos y orgnicos de organizacin; luego, analizaremos tres de las ms influyentes teoras -generadas en el segundo perodo de estudio - la teora de la dependencia de recursos, la teora de ecologa organizacional y la teora institucional; las que representan el punto de partida para los estudios sobre el entorno desde la Interpretacin Simblica. Teora de la Contingencia: Organizaciones Mecnica y Orgnicas Como resultado de los primeros estudios sobre el entorno, surgi la idea que una organizacin que opere en un medio estable es muy diferente a una que lo haga en uno cambiante. En un entorno estable, las organizaciones se especializan en actividades rutinarias con lneas de mando estrictas y responsabilidades claramente definidas, estas organizaciones se denominan mecnicas debido a la aplicacin de la metfora de la mquina, pues si una mquina es un sistema de alto desempeo compuesto por partes precisas; las organizaciones mecnicas tambin son un sistema de alto desempeo, construido por la gerencia y compuesto de partes precisas (diferentes trabajos y funciones de los empleados). En un entorno cambiante, la organizacin tiene que ser flexible, permitindole a sus empleados utilizar sus habilidades segn sea necesario y capacitndolos para desarrollar cualquier funcin laboral que le aporte a la organizacin. Los tericos modernistas llaman a este tipo de organizacin, organizacin orgnica, ya que son flexibles para adaptarse a cualquier circunstancia igual que los organismos vivos. Las
45 organizaciones orgnicas tienen un menor nivel de especializacin y un menor nivel de autoridad formal que las mecnicas, adems, la comunicacin es ms cercana. Organizaciones como bibliotecas universitarias, oficinas de correo y compaas telefnicas, tienen caractersticas de organizacin mecnica, mientras que salas de emergencia de hospital, laboratorios de investigacin e incluso una excursin familiar, tienen caractersticas de organizacin orgnica. Claro esta que las organizaciones siempre combinan ambas caractersticas, por ejemplo, en una Universidad, el trabajo administrativo es realizado en gran parte mecnicamente, mientras que los procesos de investigacin son ms orgnicos La contribucin a la teora organizacional de exponentes de la teora de la contingencia, como los socilogos britnicos Tom Burns y George Stalker, fue sealar la necesidad de diferentes tipos de organizacin que se adaptaran a diferentes condiciones, o sea, a forma ms efectiva de organizacin es contingente a la complejidad y a las condiciones cambiantes del medio. Hoy ello puede parecer trivial, ya que reconocemos plenamente la importancia del entorno, pero en su momento, la teora de una organizacin mecnica y una organizacin orgnica era algo profundo y revolucionario. Inclusive an, es la base de debates contemporneos sobre las relaciones entre el entorno y la organizacin como se analizar a continuacin. Teora de la Dependencia de Recursos Jeffrey Pfeffer y Gerald Salancik desarrollaron en gran parte la teora de la dependencia de recursos, sus ideas se dieron a conocer en un libro publicado en 1978, titulado El Control Externo de las Organizaciones donde se hace nfasis en que las acciones de una organizacin estn altamente influenciadas por el entorno; pero aunque esta teora se basa en el supuesto de que el entorno controla a la organizacin; estos tericos tambin consideran que los directivos pueden aprender a lidiar con el entorno. La teora propone que el anlisis de las relaciones entre los actores de un entorno permite a los directivos de una organizacin, anticiparse a las influencias del medio y actuar proactivamente para reducir la dependencia del poder de otras entidades. La dependencia de una organizacin frente a su entorno proviene de su necesidad de recursos tales como: Materia prima, mano de obra, capital, equipos, informacin y demanda de sus productos y servicios. La dependencia da armas al entorno para demandar de la organizacin precios competitivos, productos y servicios especficos, estructuras y procesos organizacionales eficientes, etc. Sin embargo, la dependencia de la empresa no es nica e independiente sino que responde a un complejo sistema de dependencias entre la organizacin y actores especficos del medio. Para administrar los aspectos del entorno que le generan dependencia a la organizacin, se requiere establecer un balance con estos aspectos. Esto significa que antes de aplicar la teora de la dependencia de recursos hay que comprender cabalmente el entorno segn el concepto de recursos crticos y escasos. Luego, hay
46 que buscar la manera de evitar esta dependencia o de hacer que otros actores del entorno dependan de la organizacin. Las organizaciones han logrado administrar su dependencia de recursos en muchas maneras, una tctica muy comn en lo relacionado con la administracin de proveedores, es la de contar con varias fuentes de abastecimiento, lo que provoca que ninguna tenga mucho poder; pero cuando es beneficioso tener pocos proveedores, como en el caso de los sistemas Justo a Tiempo (JIT), en donde es muy costoso cambiar de proveedores, lo que se utiliza son clusulas contractuales. Esta dependencia en los proveedores (o en los clientes si se toma la posicin del proveedor) puede ser abolida utilizando estrategias como apropiarse de o fusionarse con los proveedores (integracin vertical) o establecer Joint Ventures con ellos; lo mismo para la competencia (integracin horizontal). Otras estrategias que sirven para cualquier tipo de relacin dependiente son: Establecer relaciones personales con los miembros de la organizacin de la cual se depende y establecer relaciones formales participando en sus juntas directivas o invitndolos a que participen en las nuestras. Los aspectos de mercadeo -ventas, publicidad, distribucin- pueden entenderse como una forma de manejar la dependencia del mercado, influenciando a los consumidores para que adquieran los productos y/o servicios de la organizacin. Ecologa Organizacional Las ideas modernistas sobre los procesos de variacin, seleccin y retencin forman la base de la Teora de Ecologa Organizacional, desarrollada gracias a los tericos estadounidenses Michael Hannan, John Freeman y Howard Aldrich, entre otros. As como la teora de la dependencia de recursos, esta teora parte de la idea que las organizaciones dependen de su entorno para obtener los recursos necesarios para operar, en ambas teoras se le da al entorno un poder considerable sobre la organizacin; sin embargo, mientras que la posicin de la teora de la dependencia de recursos era la organizacin, en a teora de ecologa organizacional la posicin es el entorno. Para los exponentes de esta teora, lo que importa no es el estudio de una organizacin compitiendo para sobrevivir por recursos crticos y escasos (teora de la dependencia de recursos), lo que importa, son los patrones de triunfo y fracaso entre las organizaciones que estn compitiendo por una misma fuente de recursos. En esta teora, se asume que el entorno tiene el poder para escoger aquellas organizaciones que mejor se acomoden a sus necesidades; podra decirse, que a teora de la poblacin ecolgica es una versin organizacional de la teora de seleccin natural de Darwin. Aqu, el entorno no se estudia como un conjunto, sino que se analizan reas especficas llamadas Nichos. Un Nicho esta conformado por las fuentes de recursos de las que depende un grupo de competidores, aunque sea similar al concepto de entorno organizacional, el Nicho se enfoca en las organizaciones que compiten por una fuente de recursos en l y no en la conexin, que lo mantienen y lo regulan, entre los competidores y la organizacin (ej. proveedores, clientes, entes reguladores, grupos de inters).
47 Para estos tericos, las organizaciones que comparten una misma fuente de recursos son competitivamente interdependientes y la conducta que asuman en el grupo (llamado poblacin) afectar la supervivencia y el bienestar de todos los miembros, en otras palabras, la teora de la poblacin ecolgica se basa en el supuesto que las organizaciones compiten por su supervivencia. Un ejemplo de las poblaciones que se han estudiado bajo la ptica de esta teora son los restaurantes, los peridicos, pequeas compaas electrnicas, centros de cuidado y sindicatos de trabajadores. Con esta teora, se busca predecir aspectos como las tasas de creacin y desaparicin de las organizaciones y la forma y estrategias de una organizacin exitosa (ej. los especialistas que dedican toda su atencin a un negocio o a un mercado). A los exponentes de esta teora no les interesa mucho una organizacin en particular, lo que les interesa es todo el grupo interrelacionado de organizaciones que conforman una poblacin, su principal objetivo es explicar como los procesos evolutivos generaron las organizaciones que conocemos hoy en da. Los procesos de variacin, seleccin y retencin son los tres procesos evolutivos que explican la dinmica de una poblacin. La Variacin en una poblacin de organizaciones se da principalmente por innovaciones empresariales (creacin de empresa), pero tambin por adaptacin de organizaciones ya existentes. Las nuevas organizaciones que aparezcan por creacin o adaptacin componen el abanico de posibilidades para el proceso de eleccin que hace el entorno. Este, escoge las organizaciones segn su capacidad, o sea, aquellas organizaciones que mejor satisfagan sus necesidades y demandas sern las que permanezcan y reciban recursos (permanecer es lo mismo que sobrevivir) las organizaciones que no permanezcan, se les retira los recursos para as, sacarlas de la poblacin. Esto lleva a que la organizacin desaparezca o busque nuevas fuentes de recursos. Como la teora de ecologa organizacional se fundamenta en el anlisis del entorno, utilizarla significa despegarse un poco de la organizacin, lo que le sirve a los directivos para asumir una posicin ms crtica a la hora de considerar diferentes alternativas y tomar decisiones (ej. cules organizaciones financiar o comprar, a quin darle un crdito, con quien empezar un Joint Venture, etc.) ya que se disminuye la tendencia a meterse de lleno en la organizacin. Esta teora ayuda tambin a los directivos a reconocer y entender que no pueden controlar todos los resultados de una organizacin. La teora es un contra peso para la idea que maneja la teora de la dependencia de recursos donde la organizacin es el tema central y nos recuerda que desde un punto de vista administrativo, mucho de lo que le sucede a una organizacin es suerte, destino o azar (ej. determinacin del entorno). Adems, esta teora es muy til a la hora de comunicarse con miembros del estado o entes reguladores, ya que ellos estn muy influenciados por el entorno debido al gran nmero de organizaciones que se ven afectadas por sus decisiones. Pero tambin existen muchos inconvenientes a la hora de usar la teora de ecologa organizacional. Primero y tal como sucede con la teora de Darwin, es muy difcil definir el trmino capacidad - la supervivencia se da por la capacidad, pero la capacidad se define como supervivencia - existe una tautologa en el corazn de la teora de
48 poblacin ecolgica, significa que no se puede predecir la supervivencia basados en una evaluacin individual de a capacidad, solo sabremos de supervivencia cuando la veamos. Segundo, la teora se aplica mejor en las poblaciones altamente competitivas y no todas las poblaciones lo son, algunas poblaciones con importantes barreras de entrada o supervivencia como por ejemplo, grandes inversiones (industria automotriz) o regulaciones legales (industria farmacutica) no podran estudiarse usando esta teora. La teora tampoco aplicara en el estudio de entornos compuestos por pocas organizaciones grandes y poderosas (industria de los computadores). Cuando gracias a la existencia de enormes y poderosas organizaciones o grandes barreras de entrada o supervivencia no hay competitividad, el modelo propuesto por la teora de la poblacin ecolgica pierde mucho de su poder de anlisis, bajo estas condiciones es mejor utilizar la Teora Institucional. Teora Institucional Existen dos tipos de entornos segn sus demandas a la organizacin. Primero, los de demandas tcnicas y econmicas, que llevan a que la organizacin produzca y comercialice sus bienes y servicios en un mercado o semi-mercado. Segundo, los de demandas sociales y culturales, que llevan a que la organizacin acte de una u otra manera ante la sociedad y mantenga ciertas apariencias. Los primeros, premian a las organizaciones abastecindolas eficientemente de bienes y servicios. Los segundos, premian a las organizaciones cuando cumplen con los valores, normas, reglas y creencias de la sociedad. El socilogo estadounidense Philip Selznick, considerado por muchos como el padre de la Teora Institucional, observ como las organizaciones no solo se adaptan a sus fuerzas internas sino tambin a los valores externos de la sociedad. Sin embargo, el reconocer las fuerzas culturales y sociales como base de la influencia externa de una organizacin, es solo uno de los aportes de la Teora Institucional. Los exponentes Neoinstitucionales intentan ir ms all del reconocimiento de la cultura y la sociedad como base de lo institucional, intentan describir los procesos que llevan a que las prcticas y las organizaciones se conviertan en instituciones. Por ejemplo, el terico neoinstitucional estadounidense Richard Scott, defini el trmino de institucionalizacin como el proceso a travs del cual todos repetimos y definimos de forma similar un conjunto de acciones. De esta manera, no solo las organizaciones, sino tambin acciones como votar y saludar, pueden considerarse instituciones de las sociedades donde se repiten y se definen de forma similar. Las instituciones son entonces, un conjunto de acciones repetidas y de concepciones compartidas de la realidad. En la Teora Institucional se considera que el entorno proporciona una visin ms o menos compartida de cmo deben lucir y como deben comportarse las organizaciones. Es muy frecuente que algunas caractersticas estructurales como la burocracia en lo pblico o la estructura matricial en la industria de defensa, se conviertan en estndares para aprobar y darle legitimidad social a una organizacin, lo que le permite seguir utilizando recursos (especialmente capital y/o apoyo pblico). Un anlisis ms bien cnico de esta teora es, que si la organizacin aprende a verse bien (verse como una organizacin racional) lo nico que necesitar hacer para sobrevivir es trabajar; pero las
49 actividades de una organizacin pueden no ser compatibles con su apariencia externa y como no existe manera de juzgar el desempeo de una organizacin, la influencia de las organizaciones institucionales en la sociedad es muy superficial. Al aplicar la Teora Institucional en el anlisis de una organizacin en particular, se debe tener en cuenta como se adapta la organizacin al contexto institucional. Por ejemplo, analizar las fuentes (ej. entes reguladores, leyes, aspectos sociales y culturales) y los tipos de influencia institucional (ej. Coercitiva, normativa, mmica) que ejerce el entorno en la organizacin; considerar si las decisiones se toman segn creencias institucionales o son decisiones racionales y finalmente, pensar en la mejor manera de lograr que la organizacin obtenga mayor legitimidad en su contexto institucional.
50 2.3. LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Antecedentes Entender el paso de un paradigma de lo simple a un paradigma de lo complejo consiste esencialmente en un problema de orden epistemolgico. El eterno problema planteado desde la clsica teora del conocimiento que podra formularse en las Siguientes preguntas: qu clase de cosas conocemos? Qu tipos de certeza puede tener nuestro conocimiento? Cmo adquirimos ese conocimiento? En trminos de qu conceptos se estructura? Qu papel desempean en ese proceso los elementos de juicio de nuestros sentidos? Son todas preguntas directrices para a correcta comprensin de esta problemtica. Pero el problema no es slo de nuestro conocimiento; es tambin el problema de la realidad misma. En la medida en que las ciencias han ido despejando su propio terreno y se han ido acercando a unos niveles cada vez ms profundos de la realidad, auxiliadas de los desarrollos cada vez ms perfectos de la tecnologa, nos han ido revelando unas dimensiones antes insospechadas de la realidad. Es a esto a lo que hoy se denomina sin ms la complejidad. Ambos terrenos, pues, el del conocimiento y el de la realidad, se han vuelto problemticos. Una larga tradicin de la filosofa, en tanto es ella fa encargada de la interpretacin de los datos, tanto de un campo en el terreno de la realidad (ontologa), como en el del conocimiento (teora del conocimiento, filosofa de las ciencias y epistemologa), ha puesto su acento en el conocimiento sensorial como el punto de partida de todo conocimiento. Esto ha conducido a una especie de axioma, formulado ya desde la poca de la Escolstica, de que no existe nada en el entendimiento que no haya pasado primero por los sentidos. De aqu que nuestras 0sibilidades de conocimiento hayan quedado limitadas a aquello que es aprehensible por los sentidos y la realidad cognoscible haya queda reducida a lo aprehendido por ellos. El desarrollo del conocimiento en el campo de las ciencias, especialmente fsicas, ha ido ms all de los datos meramente sensoriales. Ha mostrado que el conocimiento no queda limitado a lo sensorial y que la realidad como tal no se agota en lo que pueden brindarnos dichos sentidos. De aqu que surja en nuestro tiempo el cuestionamiento acerca de si todas nuestras pretensiones de conocimiento deben estar respaldadas por aquella experiencia sensorial. Este cuestionamiento ha conducido a revivir la concepcin kantiana de centrar en el sujeto del conocimiento todo el peso a la hora de afirmar la validez y el alcance del conocer. Es, entonces, cuando vuelve a surgir el problema de si sern nuestros conceptos y categoras a-priori las que determinan nuestra capacidad de percibir y conocer la realidad. Por otro lado, y a pesar de que la tradicin anterior a la filosofa del siglo XX no fue lo suficientemente conciente de la importancia del lenguaje en el problema del
51 conocimiento, en nuestra poca se acentu dicha tendencia haciendo del lenguaje el sujeto por excelencia del conocimiento de la realidad. Diferentes corrientes lo han afirmado. Por un lado, el desarrollo de la lingstica y de otros campos asociados a sta como la semitica, han puesto de relieve la importancia del lenguaje en el proceso del conocimiento. De all ha surgido la pregunta de si dos personas con diferentes lenguas conciben y perciben el mundo de manera diferente, esto debido a que, como lo han mostrado lingistas como Emile Benveniste, las categoras que clsicamente fueron enseadas como propias del pensamiento occidental, son ms categoras de la lengua griega que del pensamiento como tal. En apoyo de dicha tesis, el estudio comparado de las lenguas indo-europeas, de donde derivan la lengua griega y latina, y de stas las llamadas neolatinas, incluidas las germnicas, con otras lenguas no pertenecientes a es familia, con las lenguas de otras familias, ponen de relieve las diferentes concepciones de la realidad que tienen sus hablantes. Un hecho aceptado hoy es el de que nuestro conocimiento lo es en la medida y hasta los lmites en que lo permite nuestro lenguaje. Nuestro conocimiento de la realidad es un conocimiento mediado por el lenguaje. Hasta el punto al cual ha llegado el estudio de la lingstica en su exploracin acerca de la estructura y leyes que rigen el lenguaje, no sabemos aun a ciencia cierta su modo de determinar el conocimiento de la realidad. Esto hace que una teora o concepcin del conocimiento no tenga a ciencia cierta la respuesta sobre dichas cuestiones. Desde otro ngulo, las ciencias, decamos, han logrado avances en sus terrenos hacia espacios que se encuentran ms all de lo percibido directamente por el mbito de lo sensorial. Esto ha llevado a desbordar toda una tradicin filosfica de siglos y hoy nos encontramos al frente de situaciones que no tienen una solucin aun clara sobre el asunto. Pero el hecho es que, no slo han sido formuladas teoras o concepciones, tanto de la realidad, como de su conocimiento, sino que se han aplicado gracias al desarrollo de los instrumentos tecnolgicos construidos para tales fines, pero no hay una concepcin clara en el terreno epistemolgico de cmo comprender dichas formas de conocimiento. Es la tarea en que se han empeado la gran mayora de nuestros filsofos a lo largo de esta ltima centuria. El tema de la complejidad est hoy en la mira de los cientficos de todas las especialidades desde la biologa, pasando por los campos de la fsica, hasta las ciencias humanas Y sociales. El inters que ha venido cobrando el problema de la complejidad, se debe en gran parte al desconocimiento del mundo de las interrelaciones e interdependencias que existen en los todos complejos, objeto de estudio de las diferentes disciplinas. As, por ejemplo, en los terrenos de la biologa, hay un conocimiento amplio de las partes constituyentes de los seres vivos, pero un desconocimiento de aquellos fenmenos que hacen que el ser vivo se mantenga vivo y presente una conducta que es propia de su ser. En e! mundo de lo social, la aparicin de las llamadas macro-sociedades, presentan problemas a sus investigadores que no son posibles de abordar con los esquemas analticos con que haban sido creadas las ciencias de este campo.
52 En el terreno de las disciplinas administrativas, el estudio y la comprensin de los fenmenos organizacionales, as como su manejo, presentan un desafo en el orden del conocimiento, ya que se van revelando como entes cada vez ms complejos que requieren una visin diferente a la hora de abordarse la gama de problemas que plantean y la bsqueda de las posibles soluciones que han de proponerse. Componentes del paradigma de la complejidad Este paradigma se caracteriza por .sostener que la realidad organizacional presenta procesos no ordenables o programables desde el exterior. Se supone la presencia de fuerzas que reconocen mltiples fuentes y que se ejercen en distintas direcciones. Por lo tanto, se admite la coexistencia en el mismo sistema, de relaciones complementarias, simultneas y antagnicas. La organizacin existe en un medio interno de relativo desorden, diversidad e incertidumbre. En cuanto a los enunciados tericos sobre el funcionamiento de las organizaciones sociales, el paradigma de la complejidad advierte sobre las vinculaciones que se establecen entre el observador (su aparato perceptual y conceptual), y la realidad que l estudia. Cuando se piensa a partir de la complejidad, se rescata la proliferacin de variedad como una caracterstica del sistema, que surge como resultado de la interaccin de las partes entre s y con otros sistemas de su medio ambiente. Los conceptos de variedad e interaccin se utilizan como criterios para definir la complejidad de la organizacin, desplazando otros criterios como el tamao o cantidad de partes que la componen. La complejidad se refiere a la existencia de una variedad de conductas posibles, aun frente a la misma entrada o impacto externo (el sistema es no trivial). Se considera a la trama de las relaciones internas y con el medio como punto de partida para la comprensin de la dinmica de las transformaciones del sistema. La complejidad se manifiesta por la coexistencia del orden y del desorden en el plano manifiesto y en el plano latente. En la vida organizacional son visibles las tensiones derivadas de los antagonismos internos. Tanto para el anlisis terico de los comportamientos organizacionales, como para las aplicaciones en situaciones de crisis o conflictos, el paradigma de la complejidad plantea la necesidad de no quedarse en el aislamiento de los sntomas o causas locales. Debe tambin observarse la trama de relaciones y el funcionamiento interactivo de las partes en cada organizacin, para la explicacin de las acciones locales. La relacin que se observa no es una dependencia asimtrica, sino la interdependencia entre los componentes en las organizaciones complejas. Bajo el paradigma de la complejidad la explicacin del cambio organizacional debe buscarse en la trama interna del propio sistema, que no responde siempre de la misma manera. As, pequeos desvos iniciales respecto del estado de equilibrio pueden conducir, por amplificaciones sucesivas, a estados finales desproporcionalmente alejados de los estados originales. Dichos estados finales inicialmente parecen tener bajo grado de probabilidad de ocurrencia, pero el proceso de amplificacin lleva la
53 organizacin hacia un orden diferente, no previsible. Este tipo de transformacin es efecto de la complejidad en el sistema. Entonces, es tan importante conocer el impulso inicial como la naturaleza de las realimentaciones que tienen un efecto amplificador sobre los estados posibles de la organizacin. Puede decirse que: debido a la influencia entre variables, un cambio en un elemento del sistema se difunde (o se neutraliza) por su vinculacin con otros elementos y a travs de ellos. Esto implica reconocer que, a partir de condiciones iniciales o impulsos anlogos, puede llegarse a estados finales diferentes. Es sta una afirmacin complementaria al principio de la equifinalidad en los sistemas. Este principio reconoce a las organizaciones la posibilidad de arribar a un resultado determinado a partir de distintas condiciones iniciales, a travs de una variedad de caminos alternativos. Poli-causalidad en los procesos organizacionales4 Como fenmeno complejo, la organizacin funciona en varias dimensiones, cada una con sus propias unidades de medida, y de ello se deriva la heterogeneidad del sistema. Estas dimensiones no son integrables y se condicionan mutuamente a travs de ciclos causales. Estos ciclos de interaccin generan en el tiempo una mayor heterogeneidad y nuevos patrones de relaciones. Los intentos de comprender cul es la lgica presente en los modos de relacin entre las partes de un problema organizacional requieren reconocer la naturaleza diversa de las fuerzas que actan en el problema, porque no todas operan en el mismo plano. Para el paradigma de la complejidad, los actos en la organizacin no son el simple resultado de ciertas variables de entrada o causales. Sobre dichos actos intervienen las condicionantes filogenticas y ontogenticas de la organizacin, como tambin las condiciones que en cada momento resultan de la interaccin entre los distintos niveles de la organizacin. La poli-causalidad implica entonces el reconocimiento de la eficacia causal de las mltiples dimensiones que configuran el espacio organizacional. Una determinada conducta (si tal cosa es aislable en un comportamiento social complejo) slo podr ser explicada en trminos de la composicin de estos mltiples niveles, con la dificultad adicional de que muchas de ellas operan de modos relativamente independientes entre s. Por ejemplo, puede pensarse en el problema de relacionar la conducta de un jefe de seccin de un banco que est preocupado por problemas familiares, preocupacin que coexiste con la aparicin de una norma del Banco Central que modifica pautas de funcionamiento de la organizacin. Se trata de eventos independientes entre s, cuya simultaneidad puede determinar, sin embargo, una particular perturbacin que la organizacin deber metabolizar. Frente a las dificultades introducidas por la imposibilidad del operador de percibir toda la variedad que despliega una organizacin, cualquier explicacin seguir siendo limitada y parcial.
ETKIN, Jorge y otro. Identidad de las organizaciones. Invarianza y cambio. Editorial Pidos. Buenos Aires. 1.989.
54 El equilibrio dinmico Bajo el paradigma de la complejidad, la dinmica de la organizacin es el producto de sucesivos desequilibrios localizados y transitorios. De una manera esquemtica puede afirmarse que dichos desequilibrios provienen de perturbaciones externas aleatorias y de las fluctuaciones propias del sistema. La amplificacin de dichas variaciones, o bien su absorcin, resulta del funcionamiento de los mecanismos de regulacin y de las condiciones emergentes no previsibles. El concepto de equilibrio se utiliza para hacer referencia al estado en el cual no se observen tendencias hacia el cambio de las variables. El equilibrio se refiere a mltiples estados que presenta la organizacin, de acuerdo con los procesos que se toman como objeto de estudio. A su vez, las situaciones de equilibrio se van desplazando de sus puntos de origen. La estabilidad del conjunto se constituye entonces sobre bases cambiantes, configurando una sucesin de estructuraciones y desestructuraciones permanentes. Las acciones en la organizacin no se dirigen todas en igual sentido hacia un equilibrio en especial, sino hacia niveles en los cuales las variables se estabilicen, siendo esos niveles cambiantes. Las acciones que producen orden tambin provocan desorden sobre otros dominios de la organizacin. No es factible entonces un orden, sino varios puntos de estabilizacin que coexisten. Concepto de recursividad El paradigma de la complejidad explica el funcionamiento de las organizaciones sociales a travs de procesos que cierran sobre s mismos, es decir, que se regeneran. El cierre no necesariamente se produce por el control de salidas (por retroalimentacin), sino por la conservacin de la actividad grupal, por las actividades vinculadas a la supervivencia. Decimos que la organizacin es un fenmeno de clausura porque ella pro- cesa los impactos externos segn sus propias coherencias internas, es decir, segn el modo en que est intrnsecamente constituida. Se admite que la organizacin construye sus propias constricciones y reglas, no las copia ni tampoco representa en su interior imgenes externas. Las organizaciones no se desarrollan a imagen de su medio externo porque se asienten sobre sus propios rasgos y en las propiedades que emergen de su funcionamiento. Esto no niega que adems estn sometidas a normas metasistmicas que operan como restricciones a su autonoma. En el marco de su funcionamiento interno se utiliza la idea de la recursividad para destacar que en los procesos organizacionales no existe un principio o un final que puedan distinguirse fsicamente. La recursividad como fenmeno funcional implica un recomienzo continuo, un ciclo no interrumpido. Es el recuerdo del futuro en el sentido de que el tiempo prximo se entiende a partir de las imgenes de procesos en el pasado. El observador selecciona niveles de recursividad y esos niveles son autnomos, con la condicin de mantener el enlace entre la organizacin que se estudia y los meta sistemas que la rigen.
55 Orden a partir del ruido El paradigma de la complejidad reconoce la posibilidad de una continuidad y estabilidad en el sistema como resultado de la accin de factores no encadenados, que tienen orgenes independientes entre s. Existen distintas posibilidades de orden, el cual no necesariamente est asociado con lo fijado en los planes y programas de la organizacin. Los factores que intervienen son los siguientes: a) las restricciones, lmites y determinaciones que son propias de los elementos materiales y los componentes culturales de la organizacin; para las partes componentes no todos los estados son igualmente posibles y tampoco lo son las asociaciones entre ellas; b) ciertas interacciones posibles o selectivas o admisibles que, en ciertas condiciones, pueden servir de unin a los elementos constitutivos de la organizacin; c) una fuente cambiante de energa no direccionada, que lleva a encuentros aleatorios o desordenados, algunos no provocados y otros buscados o programados; d) la produccin de numerosos contactos, de los cuales algunas interacciones resultan ms estables, y se convierten y se fusionan en estructuras que resisten a otras fuerzas disruptivas. En este sentido, la organizacin es emergente. La forma del tiempo En el paradigma de la simplicidad el tiempo aparece como un proceso que es reversible, es decir, que es posible retroceder desde un estado actual a un estado inicial que se conoce como el origen. En el paradigma de la simplicidad, los procesos en la organizacin son deterministas, son a-histricos; la misma causa lleva a iguales consecuencias, que son previsibles y reversibles. Lo caracterstico es asignar a las actividades organizacionales un antes y un despus, por ejemplo, cuando se separa entre las causas y los efectos de una accin. La simplicidad implica tambin que las acciones organizacionales se estudian reducindolas a sus partes elementales. Se explica que estas partes se repiten o reiteran en su funcionamiento siguiendo ciertas reglas individuales. Por ejemplo, en cada ciclo de ventas, financiacin o produccin, se encuentra la repeticin de una misma secuencia de actividades. Hay en este esquema una flecha del tiempo unidireccional ya que todo se mueve en el mismo sentido (hacia adelante o en retroceso). La idea de cronologa y secuencia en las actividades es la que permite la explicacin causal, tal como hemos visto al tratar la nocin de causalidad lineal. Bajo el paradigma de la simplicidad, los procesos son repetibles con igual probabilidad en distintos momentos y tambin en lugares diferentes, si las condiciones de origen son semejantes.
56 En las organizaciones complejas estarnos en presencia de una causalidad circular; por ejemplo, en los procesos homeostticos puede afirmarse que el tiempo no transcurre, no corre, porque estos procesos no tienen una direccin necesaria. La direccionalidad en las organizaciones complejas no est en el tiempo, sino en el dominio de los propsitos o las polticas de sus miembros. Decimos que para el anlisis de organizaciones complejas el tiempo es irreversible en el sentido que no puede aplicarse el conocimiento de un estado actual para explicar el pasado, para retrotraer el presente. As, en los bucles de retroaccin, la causa y el efecto aparecen confundidos. La gnesis de nuevas formas proviene de esta interrelacin y no de un impacto externo. En la evolucin de los sistemas sociales complejos intervienen los procesos recursivos, segn los cuales la organizacin dispone y pone en marcha, o bien genera, los recursos que permiten su evolucin posterior. Los tiempos en la organizacin La nocin del tiempo se utiliza en la descripcin de las organizaciones, con diversos motivos: a) para identificar el momento en que ocurri o habr de ocurrir algo, por ejemplo los datos sobre la fundacin de la organizacin o el lanzamiento de un nuevo producto; b) para dar una idea comparativa de la duracin de un proceso desde su inicio hasta su finalizacin, como el ciclo lectivo en una escuela; c) para definir una serie o cronologa, un encadenamiento de eventos que muestra el orden temporal de los procesos y que permite ubicar el lugar de cada componente en un orden mayor; por ejemplo, para mostrar cmo la organizacin ha crecido a travs del tiempo, o un cronograma de fabricacin, d) como funcin de distribucin, es decir, la cantidad de sucesos u objetos que caen dentro de un plazo o lapso de tiempo; por ejemplo, los das de rotacin de inventarios por tipo de productos. En todos los ejemplos citados se recurre al tiempo que denominamos externo. Se trata de un tiempo irreversible que: a) transcurre, y b) es una unidad de medida que el observador toma para referenciar realidades organizacionales. Actividades como la produccin y venta se explican con dicha vara a travs de pronsticos, presupuestos y cronogramas. Es un tiempo que la organizacin no puede alterar, que pasa para todas las organizaciones como marco de referencia, independientemente de sus decisiones. Es un tiempo guiado por husos horarios, definiciones geogrficas y csmicas. Auto-organizacin: qu entendemos por esto? El concepto de balance dinmico, aquel cierto equilibrio entre el cambio y la estabilidad en la que existen muchos de los sistemas complejos adaptativos es muy til para entender lo que auto-organizacin. Cuando un sistema se encuentra en balance dinmico las diferencias entre sus partes son muy grandes, y el flujo de informacin y energa de una parte a otras es continuo y fluido. Ahora bien: en su intercambio con el
57 exterior se presentan diversas circunstancias que afectan este equilibrio, lo que hace que los componentes del sistema tengan que adaptarse, por cuanto este intercambio hace que las diferencias entre los componentes se exageren y el flujo de recursos en el sistema se vuelva turbulento, empujando el sistema lejos de su equilibrio dinmico inicial. Ahora bien, en los sistemas complejos adaptativos e interdependientes se presenta con frecuencia que sin un plan obvio y sin el control evidente de un elemento particular que sobresalga, el sistema se reorganiza espontneamente por s mismo. Es a esta tendencia que tienen los sistemas complejos adaptativos de generar nuevas estructuras de forma espontnea cuando se encuentran lejos de su equilibrio dinmico, a lo que se denomina auto-organizacin. Condiciones para la auto-organizacin Es muy importante reconocer que no todos los sistemas complejos se auto- organizan y, adems, que no todas las estructuras organizacionales se generan a travs de este mecanismo, pues es tambin viable y evidente que, dentro de un sistema potencialmente auto-organizable, se puede implementar un cambio organizacional consciente, formal y controlado desde y por algn agente en particular. Ahora bien: para que la auto-organizacin pueda darse se requiere la presencia de dos condiciones bsicas, a saber: Diferenciacin y comunicacin. Diferenciacin: las diferencias dentro de los elementos de un sistema proporcionan la posibilidad de cambio y de movimiento dinmico, la diversidad proporciona el impulso para tal cosa. Si un sistema es absolutamente homogneo, no existe potencial para el cambio, no existe impulso para su adaptacin o ajuste, es, por as decirlo, absolutamente esttico, impermeable a los cambios. En un sistema complejo la diferenciacin funciona como un potencial de energa en un sistema mecnico o el voltaje en un sistema elctrico. Una bola no se mover por s misma si esta en una superficie plana. Slo la diferencia en altura proporciona la energa potencial para darle el impulso al movimiento de la bola. De la misma forma, en un sistema complejo en el cual todos los componentes son iguales no puede generarse un flujo de materia, energa, informacin o recursos. En esencia, el sistema, as planteado, est muerto. Nivel cero de entropa, se dira desde la termodinmica. Un sistema organizacional en e! cual todas las partes son iguales pierde tambin su potencial para el cambio. Esta es la razn por la cual la diversidad cultural en las empresas multinacionales es, ms que un asunto tico, una ventaja competitiva potencial. Tambin esto explica por que la autntica orientacin hacia los clientes y hacia sus percepciones puede jugar un papel fundamental en la transformacin de las organizaciones. La diferencia entre las expectativas del cliente y las de los empleados,
58 puede generar en la organizacin, vista como un todo, la necesidad de movimiento y adaptacin. La diferenciacin sola, sin embargo, no es suficiente para generar auto- organizacin. El sistema debe tambin tener un nivel de comunicacin que permita que esas diferencias se conozcan, toleren, y a partir de all puedan construirse las nuevas estructuras. Comunicacin La comunicacin permite realmente el intercambio de informacin y conocimiento entre las diferentes partes del sistema, asegurando que la modificacin en una parte de l se refleje en todas las otras partes del mismo. Pero bien se sabe, que no todos los sistemas complejos tienen buena comunicacin. En algunos de ellos, la comunicacin es nula y los componentes permanecen separados, absolutamente hermticos entre s, aislados por fronteras impermeables, o estn tan lejos que no existe entre ellos ninguna posibilidad de interactuar. En resumen la inexistencia de comunicacin entre los elementos del sistema complejo impide la auto-organizacin. En tanto el sistema incorpore diferencias crticas y la comunicacin exista entre las partes, la autopoiesis ser un fenmeno natural a las organizaciones, a los sistemas complejos adaptativos. Mantenimiento Tambin catalogado como el cuadrante del refuerzo y la revitalizacin, o del mejoramiento continuo para el modelo de gestin por calidad total, en el que aparecen, o son necesarias las combinaciones entre baja diferenciacin y comunicacin efectiva. Esto sugiere la presencia de un sistema cercano al equilibrio dinmico dada la continuidad del flujo de informacin entre las partes del sistema. Situaciones como stas son propicias para el refuerzo de procedimientos y creencias, para la revitalizacin de esas semillas, germen de la organizacin que se quiere, logrando consolidar y cohesionar ms las partes del sistema que ya tienen un terreno ganado en estos procesos. Esta situacin es comn cuando se trata de puntualizar algunos aspectos particulares una vez los temas fundamentales ya se han compartido, corresponde al gerenciamiento de la rutina del que habla la corporacin Christiano Ottoni de Belo Horizonte.5 Igual que en el caso de la auto-organizacin existen numerosos ejemplos de situaciones como estas en las empresas, aqu se describen algunos de ellos:
Falcni Campos, Vicente. Gerencia de la calidad total al estilo Brasileo. Fundacin Cristiano Otn. Universidad de Minais Gerais. Belo Horizonte.
59 Grupos de acceso cerrado por su naturaleza o afinidad: equipos de tecnologa, de anlisis de estructura salarial, de evaluacin jurdica de contratos, donde todos sus miembros son de profesiones similares y no se abren espacios para el forneo. Comits de diseo de nuevas marcas que no tienen en cuenta la informacin del cliente o consumidor ni aun la de su personal de mercadeo, logrando excelentes productos que el usuario potencial no necesita ni compra. Los crculos de calidad, grupos primarios, grupos bsicos, comits gerenciales son por lo general, y sobre todo en presencia de jefes autocrticos y dictatoriales, ejemplos tpicos de este tipo de situacin. Existen situaciones en la vida corporativa en las cuales es deseable propiciar este tipo de comportamientos, como cuando se celebran logros del equipo o de miembros de ste, tipo aos de servicio, o cuando se da la iniciacin organizacional a travs de los procesos de induccin, o cuando se requiere poner los puntos sobre las es en momentos de tiempo turbulentos o crisis de mercado. Igualmente, esta situacin permite el desarrollo de una sensacin de seguridad para los miembros de la comunidad, debida a la permanencia de los distintos elementos que regulan el sistema durante perlados de tiempo significativos, lo cual genera comodidad pero a la vez se cae en el peligro de llegar a la posibilidad de situaciones de no cambio, de letargo organizacional, es decir de viajar hacia el cuadrante de la inercia organizacional. Es la virtud del sano liderazgo lo que permitir que la organizacin identifique esta situacin y le imprima la dinmica necesaria para viajar hacia estadios de adaptacin y cambio positivo y reforzador. Inercia organizacional Cmo se menciona antes, sta es la situacin de entropa cero, cuando la tendencia al desorden ha desaparecido y la posibilidad de cambiar, en tanto esto, no existe, no hay posibilidad de moverse, es el estadio organizacional en el cual la adaptacin no es posible, puesto que la diferenciacin es tan baja que se ha llegado a la estandarizacin absoluta y la comunicacin es tan pobre que no hay transferencia de informacin entre las partes, y, aun ms, no tiene sentido. Es un poco lo que deca Sartre sobre la posibilidad de la felicidad para el hombre, cuando anotaba que las piedras son piedras hoy, fueron piedras hace 4000 aos y seguirn siendo piedras por un largo perodo de tiempo, y continuaba sealando que para ellas el cambio no existe, pues son lo que son, ya llegaron. En cambio, agregaba finalmente, el hombre tiene la angustia de seguir buscando lo que fue, sin saber con certeza hacia donde viaja. As que en este sentido se puede deducir que la existencia de este tipo de situaciones en la organizacin, revela la creacin de reas o partes insensibles a las influencias
60 externas, a las perturbaciones del entorno, lo cual en un mundo tan interconectado como el actual no parece posible. Sin embargo existen algunas circunstancias donde una cierta entropa cero podra favorecer el logro de algunos objetivos deseados: Procesos o procedimientos absolutamente repetitivos en los que se ha llegado a altos niveles de consistencia y confiabilidad. Mantenimiento obligado de recursos para futuras actividades. Conflictos latentes sin resolver Propios de las situaciones en las cuales existe alta diferenciacin pero escasa comunicacin, que puede presentarse de hecho con frecuencia en las organizaciones, generando resultados de enorme desperdicio de la inteligencia colectiva por asuntos tan humanos como la incapacidad de escucharse, el temor al ridculo, el miedo a equivocarse, etc. En estos casos, las barreras son tan enormes que la capacidad de influir de un elemento sobre otro es prcticamente nula, a semejanza de una capa aislante trmica que separa un volumen de agua caliente de otro de agua fra. Y esto es sintomtico de organizaciones que tienen una enorme prdida de la inteligencia colectiva, ya que en estos casos el potencial es gigantesco pero no pueden aprovecharlo. Tales casos se repiten en las organizaciones cuando: Un grupo interdisciplinario es dirigido por un lder con visin parcializada hacia su campo de accin, reforzado por un comportamiento autocrtico. Los vicepresidentes funcionales, expertos cada uno en su especialidad, no se ponen de acuerdo a menos que el presidente est presente. En una universidad, el departamento de ciencias se inventa el medidor ms confiable de viscosidad para la miel, mientras que el departamento de ciencias agrcolas por su lado, desarrolla el tratado de cmo hacer la mejor miel, y luego se comprueba que aquel invento no funciona en sta. Es conveniente anotar aqu que la estructura jerrquica de las organizaciones piramidales refuerza la diferenciacin y la pobre comunicacin. Es decir la interdependencia no es un valor, as se diga que se promueve el trabajo en equipo, lo que conduce a perder la posibilidad de apalancar las fortalezas de una parte del sistema, y de cubrir con ellas las debilidades del otro, debido finalmente a que las redes de comunicacin y los hbitos de interaccin no son apropiados para soportar la comunicacin entre las reas de diferenciacin.
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Propiciar la diferenciacin El estado de autoorganizacin requiere para su adecuado funcionamiento que exista suficiente cantidad de variacin y de energa potencial en el sistema. Un lder debe dar los pasos especficos para reforzar y recompensar las diferencias en puntos de vista, habilidades, estilos de trabajo, etc. Para esto es necesario identificar lmites de distincin relevantes entre el grupo, puesto que no todas las distinciones son igualmente importantes para el desarrollo de una tarea en particular. Por ejemplo, las distinciones de gnero son irrelevantes cuando se trata de un problema de diseo tcnico, mientras que pueden ser fundamentales a la hora de plantear la ubicacin y cantidad de los servicios sanitarios de la planta de produccin. En esta direccin tambin es conveniente utilizar sabiamente la habilidad conversacional, la generacin de preguntas relevantes, la mayutica, para establecer un dilogo abierto y fluido donde se quiebren verdaderamente las barreras que existen, rompiendo el hielo para liberar la energa del equipo. Mejora de la comunicacin En este sentido cabe decir que es fundamental la creacin de un ambiente de trabajo en el cual pueda desarrollarse adecuadamente la capacidad de escucha emptica, principio y fundamento de una comunicacin efectiva. Ms que volver a hablar aqu del ya tradicional, sistema de comunicacin (receptorcdigo-transmisor), seria necesario que se entienda que la comunicacin es mucho ms que la palabra. Que se entienda que la comunicacin es integral, palabra, escucha, gesto, tono, volumen, velocidad, etctera, y en un sentido mucho ms integral, que una comunicacin efectiva es slo posible cuando se escucha con la mente y con el corazn, llegando preferiblemente hasta niveles propios de los lderes que escuchan lo inaudible6 Escucha, escucha, escucha, es el inicio y la clave de procesos comunicacionales efectivos, y de acuerdo con experiencias de diferentes expertos7 es el mayor obstculo en el estilo colombiano de comunicacin. No escuchamos!. Esta comprensin permitir construir ambientes en los cuales las personas pierdan el temor, y ello har posible que toda la informacin que cada uno tiene comience a fluir, a ser realmente evaluada y a renovar sus significados individuales para construir significados colectivos.
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Historia Koan sobre la escucha y el liderazgo. Matamala, Brenson.
62 Ello tambin ser posible en la medida en que se elijan temas comunes para todos, navegando poco a poco hacia temas que exijan mayor pluralidad y diversidad, que es donde este potencial encuentra toda su justificacin. Esto tambin exige tomar el riesgo de llevar los escenarios comunicacionales fuera de los formales o corporativos, como en el caso de algunas organizaciones que han copiado el esquema chino de escriba lo que quiera sobre un tema en particular.
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2.4. LA ORGANIZACIN INTELIGENTE8 Antecedentes En un artculo de la revista Newsweek de 1983, sobre el funcionamiento del cerebro, la cientfica Sharon Begley observ la paradoja que desde hace 2400 aos (que Hipcrates localiz donde se asienta la inteligencia en el crneo) el hombre ha sido presentado, con evidencia creciente, que sus ms altos pensamientos y conocimientos e incluso sus ms profundas emociones suceden en el poco ms de un kilo de materia gris de consistencia semitransparente. A travs de una persistente investigacin, especialmente en los ltimos cien aos, cientficos y filsofos de todas las clases han llegado a demostrar y revelar gradualmente el misterioso funcionamiento de esta apreciada parte de la anatoma. Y como debera suponerse, numerosas metforas desde la mstica hasta la mecanicista han ido aadiendo forma a nuestro conocimiento. Muchas de estas imgenes enfocan la idea de que el cerebro es un sistema de informacin procesable: el cerebro ha sido concebido como un sistema de control similar a un complejo ordenador; corno una central telefnica transmitiendo informacin a travs de impulsos elctricos; corno un sistema de televisin con capacidad de ensamblar imgenes coherentes a partir de millones de datos separados; como una sofisticada biblioteca o banco de memoria de almacenamiento de datos de entrada y salida; como un complejo sistema de reacciones qumicas que transmite mensajes; como una misteriosa caja negra que conecta estmulos y comportamientos; como un sistema lingstico operando a travs de un cdigo neural que transforma la informacin en pensamientos, ideas y acciones por medio de reacciones qumicas y elctricas ms que como un cdigo representado en un alfabeto que puede convertirse en un relato a travs de palabras y sentencias. Muy recientemente el cerebro ha sido comparado con un sistema hologrfico, una de las maravillas cientficas del lser. La holografa, inventada por Dennis Gabor en 1948, emplea una cmara sin lente para registrar informacin de un todo acumulando todas las partes. Los rayos de luz interactivos crean un mdulo de interferencia que dispersa la informacin registrada sobre una placa, conocida como holograma, que despus se ilumina y entonces reproduce la informacin original. Una de las caractersticas interesantes del holograma es que en el caso de romperse sta, cualquier parte individual puede emplearse para reproducir la imagen completa. Todo est envuelto en todo, como si al tirar una china en un estanque, visemos el estanque como un todo, con gotas y ondas, y visemos tambin todas y cada una de las gotas de agua en las ondas generadas por el impacto. Las organizaciones como cerebros de procesos de informacin
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MORGAN Gareth. Imgenes de la organizacin. Editorial Alfa Omega. Mxico.1.991.
64 Si se piensa sobre ello, cada aspecto del funcionamiento organizacional depende de una u otra forma del proceso de la informacin. Las organizaciones son sistemas de informacin. Son sistemas de comunicacin. Son sistemas de toma de decisiones. En las organizaciones mecansticas estos sistemas son muy rutinarios y en las matriciales y orgnicas son ms ad hoc y flexibles. Proceso de la informacin, toma de decisiones y diseo organizacional Herbert Simn y James March, exploraron el paralelismo por el hombre y las hechas por las organizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes tienen limitadas capacidades de proceso de la informacin. Arguyendo que las personas: a) actan en base a una informacin incompleta tanto de acciones como de consecuencias; b) slo es posible explorar un numero limitado de alternativas relacionadas con la decisin a tomar; c) son incapaces de aportar valores exactos los resultados. Esta nueva de descentralizacin de la naturaleza y control del trabajo, permitiendo a los empleados controlar las tareas desde lugares remotos conectados por redes de informacin que mantienen completamente integrado el sistema. Muchas organizaciones del futuro no van a tener un lugar fijo, con sus miembros interrelacionales a travs de ordenadores personales y dispositivos audiovisuales para crear una red de actividades interrelacionas, quizs con robots por control remoto que lleven a cabo trabajos fsicos. La evolucin de las organizaciones dentro de los sistemas de informacin es capaz, por tanto, de transformar estructural y espacialmente. La verdadera gran pregunta, si las organizaciones llegarn a ser ms inteligentes. Ciberntica, Aprendizaje y Aprendiendo a Aprender Cmo pueden disearse sistemas capaces de aprender de forma parecida a la del cerebro? Esta cuestin ha sido de especial inters para algunos tericos de la informacin interesados en los problemas de la Inteligencia Artificial bajo la sombrilla de lo que conocemos como ciberntica. Los orgenes de la moderna ciberntica son diversos, pero se encuentran ms concretamente en las investigaciones de Wiener y sus colegas durante la Segunda Guerra Mundial, particularmente en el intento de desarrollar y perfeccionar recursos para el control de las armas de fuego. El problema del disparo de un arma contra un objetivo mvil, como un avin, conlleva difciles y complicados clculos. Adems de la velocidad y posicin del avin en un momento dado y la direccin y velocidad del proyectil hay que considerar la velocidad del viento y la posibilidad cambie de rumbo. Disear un arma que formule tales clculos y gue y controle su propio comportamiento requiere la habilidad de disear mquinas tan flexibles y adaptables como un cerebro.
65 La idea fundamental, que surgi del primitivo trabajo, fue la de que la habilidad de un sistema con un comportamiento autorregulado dependa de los procesos de intercambio de informacin, incluyendo la retroaccin o realimentacin (feedback) negativa. Este concepto es primordial. Si se desea cambiar el rumbo de un barco y giramos demasiado el timn hacia un lado slo podremos obtener el rumbo deseado girando el timn otra vez hacia el lado contrario. Los sistemas de retroaccin negativa engranan este tipo de deteccin y correccin del error automticamente, de forma que los movimientos ms all de los lmites especificados en una direccin inicien movimientos en la direccin opuesta para mantener la direccin deseada. El concepto de retroaccin negativa explica muchas formas del comportamiento rutinario de una forma poco convencional. Por ejemplo, cuando tomamos un objeto de una mesa aseguramos que nuestra mano, guiada por nuestro ojo, va directamente hacia el objeto; los cibernticos sugieren que no es as, que esta accin ocurre a travs de un proceso de eliminacin de error donde las desviaciones entre la mano y l objeto se van reduciendo a lo largo de los estados del proceso hasta finalmente no hay error y tomamos el objeto. Esto es la retroaccin negativa: ms nos lleva a menos y menos a ms. Y los organismos vivos operan de una forma paralela. Cuando aumenta nuestra temperatura corporal, el cerebro y el sistema nerviosos inician una accin que nos lleva al cansancio, sudor y respiracin jadeante de forma que se inicien cambios en el sentido contrario. Similarmente, cuando tenemos fro temblamos e intentamos aumentar la temperatura corporal, manteniendo las funciones corporales dentro de los limites necesarios para la supervivencia. Los cibernticos nos conducen a una teora de comunicacin y aprendizaje basada en cuatro principios: - Primero, que los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar aspectos significativos de sus entornos. - Segundo, que deben ser capaces de comunicar esta informacin a las normas operativas que guan el comportamiento del sistema. - Tercero, que deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las normas. - Cuarto, que deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas cuando se detecten las discrepancias. Si se satisfacen estas cuatro condiciones, un proceso continuo de intercambio de informacin se crea entre un sistema y su entorno, permitiendo al sistema controlar los cambios e iniciar respuestas apropiadas. Esto ha llevado a los modernos cibernticos a hacer una distincin entre proceso y aprendizaje y el grado de aprender a aprender. Los sistemas de ciberntica simple, como los termostatos caseros, son capaces de aprender en el sentido de se capaces
66 de detectar y corregir desviaciones desde normas predeterminadas; pero son incapaces de cuestionar lo apropiado de lo que estn haciendo. Los sistemas cibernticos ms complejos como el cerebro humano o los ordenadores avanzados s tienen esta capacidad. Frecuentemente son capaces de detectar errores de las normas operativas e influir en los patrones que guan sus detalladas operaciones. La diferencia esencial entre estos dos tipos de aprendizaje es algunas veces identificado con los trminos de bucle sencillo y bucle doble. Pueden las organizaciones aprender y aprender a aprender? Todas las ideas anteriores nos llevan a preguntas importantes acerca de las organizaciones modernas. Son nuestras organizaciones capaces de aprender de una forma continuada? Es difcil contestar estas preguntas en un sentido abstracto porque la capacidad de aprendizaje vara de una organizacin a otra, pero pueden ofrecerse unas orientaciones generales. Muchas organizaciones han llegado a una gran pericia de aprendizaje de bucle simple desarrollando una habilidad para explorar el entorno, para establecer objetivos y controlar la actuacin general del sistema en relacin con esos objetivos. Por ejemplo, los presupuestos a menudo mantienen un bucle simple de aprendizaje controlando los gastos, ventas, beneficios y otros indicativos del funcionamiento para asegurar que las actividades organizacionales permanezcan dentro de los lmites establecidos por los procesos presupuestarios. Aunque algunas organizaciones han tenido xito con sistemas que revisan y cuestionan las normas bsicas, las estrategias y procedimientos operativos en relacin con los cambios del entorno, muchas ms han fracasado. Este fracaso es particularmente cierto en las organizaciones burocrticas puesto que obstruyen los procesos de aprendizaje debido a sus principios bsicos. Primero, el problema general de la frmula de la organizacin burocrtica que impone estructuras fragmentarias de pensamiento sobre sus empleados y estimulando a que no piensen por ellos mismos. Objetivos organizacionales, estructuras y roles crean modelos claramente definidos de atencin y responsabilidad dispersando organizacin est haciendo. La segunda gran barre la aprendizaje de bucle doble asocia frecuentemente con el principio de la responsabilidad burocrtica, que se extiende a la responsabilidad de los empleados en sus funciones. En sistema que premie el xito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema para protegerse a s mismos y evitar colocarse en una posicin desfavorable.
67 Cuando los sistemas de responsabilidad fomentan este tipo de defensa, una organizacin raramente es capaz de tolerar altos niveles de incertidumbre. Directivos y empleados tambin tienen una tendencia a querer dejar las cosas tranquilas. La tercera gran barrera para los sistemas de aprendizaje de bucle doble procede del hecho de que, a menudo, hay un vaco entre lo que se dice y lo que se hace. Muchos directivos y trabajadores intentan resolver los problemas con retrica organizacional, dando la impresin de que saben de lo que estn haciendo. Esto no es slo para convencer a los dems sino tambin para convencerse a s mismos de que todo est bien y tienen la capacidad de hacerle frente. Para el aprendizaje de bucle doble se requiere que se trace un puente entre la teora y la realidad, de forma que llegue a ser posible cuestionarse los valores y normas inmersos en las teoras en uso, as como aquellas que se adhieran. La totalidad del proceso de aprender a aprender depende de: a) la habilidad para mantenerse abierto a los cambios ocurridos en el entorno, y b) la habilidad de cuestionar las suposiciones operativas de una forma ms bsica. Las siguientes cuatro guas resumen cmo puede desarrollarse esta orientacin de aprendizaje acerca de la organizacin y la direccin. PRIMERO, fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incertidumbre como una irreductible caracterstica de los entornos complejos y variables. SEGUNDO, fomentar una aproximacin al anlisis y solucin de problemas complejos que reconozca la importancia de explorar diferentes puntos de vista. TERCERO, evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos organizados. CUARTO, facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionado la necesidad de intervenir y crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la implantacin de los principios expuestos. Los cerebros y las organizaciones como sistemas hologrficos Comparar un cerebro con un holograma parece ir ms all de todos los lmites. La forma en que una lmina hologrfica contiene toda la informacin necesaria para producir una imagen completa en cada una de sus partes tiene mucho en comn con el funcionamiento del cerebro. Y es posible extender esta imagen para crear una visin de la organizacin donde las capacidades requeridas en la totalidad estn envueltas en las partes, permitiendo al sistema a aprender y auto- organizarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando partes especficas no funcionan o se retiren. Algunas altas organizaciones innovadoras han comenzado a organizarse de esa forma. El carcter hologrfico del cerebro se refleja claramente en los modelos de conexiones de las neuronas (clulas nerviosas) a travs de las cuales cada una de ellas se relaciona con otros cientos de miles, permitiendo un sistema de funcionamiento general
68 y a la vez especializado. Diferentes regiones del cerebro parecen especializarse en diferentes actividades, pero el control y ejecucin del comportamiento especializado todava no est localizado. As, mientras podemos distinguir entre las funciones realizadas por el control (el capitn o maestro planificador que controla las actividades no rutinarias y quiz tambin la memoria), el cerebelo (el ordenador o piloto automtico que controla las actividades rutinarias) y en medio el cerebro (el centro de la sensacin, los sentidos y las emociones) estamos obligados a reconocer que todos son interdependientes y capaces de actuar en nombre de cada uno de los otros cuando es necesario. Por ejemplo, el lado derecho del cerebro, creativo y analgico, est conectado profusamente al sistema motriz y emotivo. El principio de conectividad y funcin generalizada est tambin reflejado en el sentido de que las neuronas sirven para ambos como canales de comunicacin y como un centro de actividad especfica o requerimiento a la memoria. Se piensa que cada neurona puede ser tan compleja como una pequea computadora capaz de almacenar gran cantidad de informacin. El modelo o patrn de conectividad entre las neuronas permite procesos de informacin simultneos en diferentes partes del cerebro, una receptividad para diferentes tipos de informacin simultnea, y asombrosa capacidad de darse cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio. La importancia de la conectividad en la responsabilidad de la complejidad de funcionamiento tambin est reforzada por las comparaciones entre cerebros humanos y de animales. Por ejemplo, los elefantes tienen un cerebro mucho ms grande que los humanos, pero en modo alguno tan ricamente conectado. El cerebro tiene esta asombrosa capacidad de organizar y reorganizarse a s mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Los experimentos han demostrado que cuanto ms le comprometamos en una actividad especfica como jugar al tenis, escribir a mquina o leer ms se auto ajusta para facilitar el funcionamiento requerido. Cmo podremos emplear estas ideas acerca del carcter hologrfico del cerebro para crear organizaciones capaces de aprender y auto-organizarse de manera que lo hace un cerebro? Principios del diseo hologrfico Tomar el todo en sus partes. Crear conectividad y redundancia. Crear simultneamente especializacin y generalizacin. Crear capacidad de auto-organizacin.
Estas son las bases que han de darse para crear una organizacin hologrfica.
69 Fred Emery, un investigador australiano de sistemas, ha sugerido que hay dos mtodos para disear la redundancia de un sistema. El primero desarrolla la redundancia por partes, donde cada parte est especficamente diseada para realizar una funcin especfica, partes especiales se le aaden al sistema con el propsito de controlar y copiar (o remplazar) partes operativas donde stas fallen. Este principio de diseo es mecnico y el resultado es una tpica estructura jerarquizada donde una parte es responsable del control de la otra. El segundo mtodo de diseo incorpora una redundancia de funciones. En vez de ser aadidos a un sistema los repuestos, se aaden funciones extras a cada una de las partes operativas de forma que cada parte es capaz de engranar en una serie de funciones en vez de desarrollar simplemente una sencilla actividad especializada. Un ejemplo de este principio de diseo se encuentra en organizaciones que emplean grupos autnomos de trabajo, donde los miembros adquieren cualificaciones mltiples de forma que son capaces de desarrollar cada uno el trabajo de los otros y sustituirse entre ellos segn las necesidades. Los sistemas basados en funciones redundantes son hologrficos cuando para el funcionamiento del todo est el todo construido dentro de las partes redundantes. Variedad requerida llega a ser importante. Este es el principio formulado inicialmente por el ciberntico ingls W. Ross Ashby, que sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulacin debe coincidir en variedad y complejidad con las de sus entornos con los que tiene que tratar. O por decirlo de otra forma, un poco diferente, cualquier sistema de control debe ser tan variado como el entorno que va a ser controlado. En el contexto de diseo hologrfico, esto quiere decir que todos los elementos de una organizacin expresaran dimensiones crticas del entorno con el cual deben tratar de forma que puedan auto-organizarse para hacer frente a las demandas posibles. Para que esta capacidad pueda realizarse y asumir una direccin coherente, sin embargo, dos principios organizativos posteriores tienen que guardarse en mente tambin: el principio de especificacin mnima crtica y el de aprender a aprender. El primero de stos nos trae el principio burocrtico de que la distribucin organizacional necesita estar definida tan clara y precisamente como sea posible. Para intentar organizar en este sentido se elimina la capacidad de auto-organizacin. El principio de especificacin mnima crtica sugiere que los directivos y analsticas organizacionales adoptarn primeramente un papel fcil u orquestado creando las condiciones permisivas que permitan a un sistema encontrar su propia forma. El principio de la especificacin mnima crtica intenta preservar la flexibilidad sugiriendo que, en general, se especificar solamente lo absolutamente necesario para que una actividad particular ocurra. La capacidad de un sistema de un control y una auto-regulacin coherente depende precisamente de la capacidad de asimilar los procesos de aprendizajes de bucle simple
70 y doble. Estos permiten al sistema guiarse por s mismo con referencia a un conjunto de valores o normas al tiempo que se cuestiona si tales normas proporcionan una gua apropiada de comportamiento. Para que un sistema hologrfico adquiera una integracin y coherencia en la resolucin de las demandas variables, debe dotrsele de una capacidad de aprendizaje. 2.5. LA LOGICA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Antecedentes La dualidad estabilidad- cambio es una idea nuclear en el discurso del pensamiento cientfico filosfico. Concretamente, en occidente desde el siglo VII a. de c. La reflexin y aseveracin de que es un cambio ha promovido un gran nmero de aportaciones intelectuales. En consecuencia no debe sorprender que en el mbito organizacional, el estudio de este fenmeno haya tenido y tenga una importancia trascendental. Si una caracterstica preside el final de nuestro siglo, puede afirmarse sin lugar a dudas, que es el cambio constante. Y de entre las muchas funciones que tiene la organizacin hay una fundamental, su adaptacin a este sistema acelerado de cambios. A partir de las ciencias sociales es posible observar la existencia de una doble perspectiva a la hora de abordar el estudio del cambio; la perspectiva convencional o positivista y la perspectiva constructiva o hermenutica/critica. La orientacin convencional (positivista) nos dice que el cambio es un proceso que viene estimulado por fuerzas externas, donde se encuentra que el estado natural mas optimo de los sistemas organizacionales es el mantenimiento del Status-quo y el mas negativo, la desintegracin organizacional. Tambin argumentan que el cambio debe ser dirigido, ya que los sujetos, al igual que las maquinas, funcionaran tan solo si, de un modo continuo, se les proporciona energa para funcionar. Adems presentan el cambio como un proceso lineal (investigacin, desarrollo, difusin y adopcin). La orientacin constructiva nos dice que el cambio es un proceso continuo, que no requiere de estimulacin externa ni de direccionalidad pese a que, a menudo algn tipo de intervencin pueda resultar til. En este sentido la direccin externa del cambio, generalmente impide el cambio mas que promoverlo. Este tipo de cambio es un proceso no lineal que incluye la incorporacin de nueva informacin en un proceso hermenutico-dialctico. Es hermenutico debido a que es de carcter interpretativo y dialctico, porque compara dos distintos puntos de vista, los cuales los incorpora en un nivel superior de sntesis. Dentro de la perspectiva constructiva cabe destacar que inicialmente ha estado analizando el cambio desde una orientacin cooperativa y consensuada. Este planteamiento del cambio, como algo espontneo y natural que no exige el conflicto, se encuentra en la mayora de las aportaciones filosficas desde Herclito hasta Comte. Segn este, el cambio organizacional es percibido como algo natural, como una consecuencia de un proceso de crecimiento fruto del paso del tiempo.
71 A la contribucin de las ciencias sociales al estudio del cambio cabe aadir la de la microfsica moderna, concretamente de la teora de la relatividad y sobre todo de la mecnica cuntica, de la ciberntica, de la teora general de sistemas y en la actualidad de la teora de las estructuras disipativas. Todas ellas han posibilitado que cayera en desuso el concepto de causalidad, al proporcionar nuevas y sugestivas tcnicas de investigacin que ha propiciado el desarrollo de la denominada causalidad ciberntica. La causalidad ciberntica pone de relieve como los seres vivos son sistemas abiertos, dado que su supervivencia depende de su constante adaptacin al medio que los envuelve, por lo que los seres vivos se encuentran lejos de un verdadero estado de equilibrio. Las organizaciones al igual que los seres vivos, pueden ser considerados sistemas abiertos al concebir que la supervivencia de estos dependen de la adecuacin en las transacciones entre ellas y el medio. Gracias a la posibilidad de intercambiar energa y materia con el medio, las organizaciones son capaces de dominar los desequilibrios e inestabilidades, ya que un sistema ser tanto mas vulnerable a las perturbaciones cuanto mas cerca se halle del estado de equilibrio. En cambio un proceso de desarrollo dinmico es por lo general, menos que sensible a las perturbaciones. Las paradojas del cambio en las organizaciones En el proceso de cambio se identifican algunas contradicciones inherentes a su naturaleza y que estn expuestos al vrtigo de innovaciones tecnolgicas y sociales que nos confrontan con nuevas paradojas tales como: Mayor conectividad y menor comunicacin.- las posibilidades de conectarnos con personas, organizaciones, sitios, redes, comienzan solo a estar limitadas por nuestra disponibilidad de tiempo. Paradjicamente, el estar accesibles a toda hora para el trabajo y la adiccin que puede generar el Internet, tienden a aislarnos de nuestras relaciones sociales mas prximas. Masificacin e individualizacin simultnea de la produccin.- mercados de a uno, infinita variedad de colores y tallas para un nico producto. Achicamiento de lo grande y crecimiento de lo pequeo.- el sistema de franquicias como intento de sntesis entre la gran corporacin y la propiedad y la iniciativa individuales; las redes de pequeos comerciantes que se asocian para defenderse de los hipermercados. Globalizacin de lo local y localizacin de lo global.- corporaciones transnacionales que no pertenecen a ningn pas y estn en todos. Crecimiento econmico con deflacin monetaria.- pases con un crecimiento del PIB muy alto pero con problemas de alta inflacin, incertidumbre y desempleo. Acceso a la informacin en tiempo real y desinformacin.- podemos acceder a mucha informacin y no tenemos los criterios para clasificarla y asignarle sentido. La polucin informativa, antes que ilustrarnos, nos confunde y nos paraliza.
72 Virtualizacin de lo real y realizacin de lo virtual.- lo que era inimaginable hasta hace poco se hace realidad y la realidad se hace compleja con la irrupcin de lo virtual. Internet, intranets, multimedia, comunicaciones satelitales, tele-trabajo, free-lance, incrementos en la capacidad de memoria y miniaturizacin de los componentes de las computadoras.
El verbo cambiar est indisolublemente asociado al verbo organizar. Si se quiere transformar un hospital se debe pensar en un nuevo organigrama, en roles diferentes, otros recursos, otras normas. Si se pretende estimular a los clientes de un banco a usar un nuevo servicio de banca telefnica, debo comunicarme con ellos a los efectos de informarles acerca de las ventajas del nuevo servicio y la forma de operarlo. Todos hemos experimentado en carne propia la dificultad para organizar y llevar adelante los cambios incluso aquellos guiados por objetivos que han sido consensuados. La problemtica del cambio en las organizaciones no es una cuestin estratgica sino tctica. A menudo no son las metas que se persiguen las que son difciles de acordar sino la dificultad reside en como lograrlas. Tipologas del cambio Las tipologas del cambio se han basado en mltiples criterios en consideracin al esquema desarrollado por Nadler y Tushman para fundamentarlo los autores distinguen dos dimensiones, las cuales a su vez se subdividen en dos variables; as por un lado distinguen entre los cambios incrementales producto de los cambios naturales que sufre un sistema organizacional/individual/grupal con el paso del tiempo y los estratgicos cambios resultantes de la accin planificada. Y por otro, entre los cambios preactivos sea cambios producidos a partir del aumento de las fuerzas favorecedoras del cambio y los reactivos, cambios producidos a partir de la disminucin de las resistencias u obstculos al mismo. Partiendo de los planteamientos de estos autores se contemplan: a. El cambio no planificado/planificado Se entienden los cambios no planificados, aquellas respuestas adaptativas de la organizacin ante situaciones inesperadas producto de tensiones internas o externas; nos hallamos en principio, ante reacciones o alteraciones no previstas por la organizacin. Por otra parte el cambio planificado es una accin programada implcita en los procesos de desarrollo y renovacin de la organizacin. El cambio planificado surge entre otras razones para aportar innovaciones que mejoren la productividad o satisfagan nuevas necesidades de empleados y clientes, sea es un proceso de anticipacin y no reaccin. El cambio no planificado tambin tiene en cuenta dos tipos: las crisis (consecuencias morfostaticas) y las catstrofes (consecuencias morfogenticas).
73 Etkin y Schvarstein9 en su libro Identidad de las Organizaciones, entienden por crisis aquellos desajustes transitorios de la estructura cuyos efectos son absorbidos por el propio sistema organizacional. Por ejemplo las rupturas que se producen en el ciclo de vida de una organizacin si se producen de una forma gradual, son una crisis. Una catstrofe surgira cuando una discontinuidad fortuita en el sistema organizacional produce un salto cualitativo en la estructura de este. Entre las distintas condiciones que pueden conducir a un cambio de este tipo distinguimos las condiciones econmicas como por ejemplo el descubrimiento de un escndalo financiero, las condiciones polticas, la aparicin de nuevas leyes laborales y sociales, naturales; una sobreproduccin debido a condiciones climticas propicias., en todas ellas hay algo en comn el que su aparicin lleva a replantear los procesos organizacionales utilizados hasta ese momento. b. Cambio morfostatico/morfogentico Uno de los tericos importantes de la teora de Ciberntica, Maruyama, apunta que la supervivencia de todo sistema viviente depende de dos tipos de cambios, uno de ellos serian los que se derivan del proceso de morfostasis, el sistema mantiene su continuidad frente a las alternativas del ambiente a travs de mecanismos de retroalimentacin o feed back negativo; se producen cambios dentro del sistema. Otro tipo de variaciones procede de la morfognesis, el sistema cambia su estructura bsica. Este proceso comprende los circuitos de retroalimentacin o feed-back positivo. Desde la perspectiva de la organizacin, la morfostasis sirve para explicarnos que aunque en una organizacin pueden darse ciertas variaciones aquella globalmente permanece inmodificada: se cambia algo para que todo permanezca igual, se produce un cambio para mantener la naturaleza de un sistema. Contrariamente, la morfognesis modifica la esencia de la organizacin, se produce un cambio de la naturaleza del sistema. Segn Etkin y Schvarstein 10 seria definido como cualquier disrupcin que desestabiliza el sistema organizacional de tal modo que este ya no puede seguir funcionando en las condiciones vigentes. Niveles de cambio Es posible distinguir los cambios que se centran en la organizacin como unidad de cambios macro. A estos efectos podemos dividir a la organizacin en cuatro niveles: Nivel estratgico: cuando propone un cambio en los objetivos globales de la organizacin, tanto en lo referente a su orientacin esencial (visin), como a su razn de ser (misin). Nivel estructural: cuando se plantea un cambio en las estructuras organizacionales. Nivel tcnico: cuando se establece un cambio en las tecnologas a utilizar.
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ETKIN, Jorge y SCHVARSTEIN, Leonardo. Identidad de las organizaciones. Editorial Pidos. Buenos Aires. 1.989. 10 Op. Cit. Etkin y Schvarstein.
74 Nivel humano: cuando los cambios se realizan sobre el componente humano organizacional.
Las dimensiones del cambio Tomando en cuenta el trabajo realizado por Jorge Etkin y Leonardo Schvarstein11, se consideran tres dimensiones en los procesos de cambio en las organizaciones: a) dimensin socio-poltica: Surge de la consideracin conjunta de los dominios de las relaciones y propsitos. Todo cambio tiene una intencionalidad que debe considerarse en el marco de los intereses particulares de los miembros de la organizacin. b) dimensin cognitiva: Surge de la consideracin conjunta de los dominios de las relaciones y las capacidades existentes. Todo cambio entraa la modificacin de ciertas capacidades, y es necesario que los participantes aprendan o reaprendan a interactuar utilizando estas nuevas capacidades. c) dimensin administrativa: Proviene de la consideracin conjunta de los dominios de los propsitos y de las capacidades existentes, La consecucin de todo objetivo requiere ciertos recursos que es necesario administrar a lo largo del proceso. As por ejemplo la introduccin de un sistema de comercializacin por Internet, en una empresa genera cuestiones sociopolticas, ya que pierde poder la fuerza de ventas tradicional a costa de, por ejemplo las reas de mercadeo. Habr tambin cuestiones cognitivas, relacionadas con la necesidad de los participantes de aprender a manejarse en el nuevo entorno tecnolgico. Si bien estn presentes las tres dimensiones, prevalecer alguna de estas dimensiones sobre las otras, lo cual podra ocasionar un mayor protagonismo de los representantes de cada rea. Agentes de cambio Los agentes de cambio son personas llamadas a influir sobre individuos, grupos y organizaciones. Aunque cada una de estas entidades es de diferente tamao y a menudo requiere modalidades distintas de intervencin, los agentes pueden ser tanto externos como internos, pueden ser administradores, psiclogos o un equipo interdisciplinario que se encargue del proceso. Los agentes internos tienen a su favor el conocimiento de toda la organizacin, gozan de credibilidad, mantienen relaciones con los gerentes y poseen informacin de cada uno de los departamentos o reas, de sus problemas, necesidades, conflictos, estn familiarizados con los productos y la tecnologa, pero por otro lado no disponen de una visin objetiva de lo que sucede, estn muy involucrados en los sucesos
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Op. Cit. Etkin y Schavarstein.
75 organizacionales que pierden la ptica que se requiere para la identificacin minuciosa de factores que representan un riesgo para la empresa. Los agentes externos son consultores eventuales con conocimientos especializados en la teora y mtodos de cambio que penetran en la organizacin a fin de estimular el cambio. La ventaja en su contratacin es su perspectiva objetiva y fresca de los problemas, y el uso de una metodologa especial, adems de las habilidades avanzadas para conocer los aspectos particulares que se deseen; tienen como limitantes el escaso e inadecuado conocimiento de la historia, cultura, operacin, procedimiento y personal, y estn en mejor disposicin para hacer cambios drsticos.. Lo que los especialistas recomiendan es una combinacin de ambos, uno para que identifique desde una ptica externa las situaciones o problemas que afectan a la organizacin y el otro para que ejecute y supervise el mantenimiento del nuevo modelo. Barreras para el cambio Las organizaciones presentan barreras que condicionan y generan conflictos de intereses entre los involucrados en el proceso de cambio. Aun cuando todo esta cambiando en el entorno, muchas transformaciones pasan inadvertidas, nada hay que permanezca esttico, y sin embargo las personas sienten mucho temor porque nada hay mas seguro que el estado actual en que se encuentran. Podra tener mejoras, pero generalmente las personas prefieren no comprometer su statu-quo en ara de lo que representa una aventura. En el ambiente laboral esto se agudiza con mayor razn, por ser el medio de subsistencia del individuo. Stephen Robbins agrupa en dos categoras las fuentes principales de resistencia: individual y organizacional. En la primera se conjugan las caractersticas humanas bsicas como percepciones, personalidades y necesidades tales como hbitos, que no permiten considerar la gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los das. La seguridad que ya ha sido sealada por otros autores, as como el temor a lo desconocido y una ultima que llama el procesamiento selectivo de la informacin, que en otras palabras conocemos como percepcin selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que esta en al ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la categora organizacional, Robbins cita seis fuentes12 que son: la inercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad: de seleccin, de capacitacin, de difusin, en fin que estn establecidos y que actan como contrapeso para mantener la estabilidad. Un enfoque limitado de cambio; si se pretende el cambio en un subsistema de la organizacin lo ms probable ser que falle, pues los cambios limitados al subsistema son anulados por el sistema mayor. La inercia de grupo que tiene que ver con sus normas y el deseo de no transgredirlas a pesar de la necesidad de lograr un buen desempeo laboral; amenaza a la habilidad, ya que el cambio puede convertirse en un ataque a los grupos especializados que pueden ya no ser tan imprescindibles, tambin la amenaza a las
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ROBBINS Stephen. Comportamiento organizacional Editorial Prentice-Hall. Mxico 1.996.
76 relaciones de poder, ante una redistribucin de la autoridad y de las prerrogativas quienes se sienten con autoridad forman un frente comn de resistencia para no perder autonoma; amenaza a las relaciones de recursos establecidas, que esta relacionada con los grupos que reciben mayores recursos y que ven en el cambio una posibilidad de reduccin de los mismos. Para vencer la resistencia No es nada sencillo derribar las barreras que estn dentro del ser humano para conseguir que aparezca una buena disposicin al cambio organizacional; esto exige un esfuerzo continuo y grupal de los que dirigen el destino de la empresa; no existen formulas o recetas que garanticen la extincin de dichos obstculos, sin embargo se pueden aplicar algunas recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situacin dada. Algunas consideraciones claves en el procesote cambio que muy bien pueden vencer o por lo menos ayudar a vencer la resistencia al cambio: a) La gente involucrada tiene el derecho de participar en la introduccin al cambio, para que se sienta valorada y asuma de mejor agrado su compromiso. b) Se debe tratar de entender la naturaleza del problema; identificar la o las fuentes de donde proviene la resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas mas especialmente. c) La direccin general debe tener conciencia de su comportamiento, ya que sus actitudes pueden estar provocando la resistencia entre los niveles inferiores. d) Las normas de comportamiento y actitudes deben ser para toda la organizacin y debe enfatizarse en eso. e) La alta direccin debe prestar ms atencin y observar las discusiones sobre temas importantes de cambio, para identificar la recepcin o resistencia del mismo, en lugar de concentrarse en el desempeo de esas tareas.
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UNIDAD3: DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SUS PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
1. Fomentar en el estudiante una actitud de interpretacin y comprensin integral de la problemtica humana y social de las organizaciones.
2. Identificar el Ethos organizacional como la base del comportamiento, desarrollo y la consolidacin de los procesos organizacionales.
3. Introducir al estudiante en el anlisis y diagnstico de las organizaciones con el objeto de disponer de nuevos paradigmas y formas de interpretacin.
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3.1. CULTURA ORGANIZACIONAL Antecedentes Qu es cultura?13 Para los antroplogos, la cultura incluye mucho ms que refinamiento, gusto, sofisticacin, educacin y apreciacin de las bellas artes. Las fuerzas culturales ms interesantes y significativas son las que afectan a la gente en su vida cotidiana, particularmente aquellas que influyen en los nios durante su enculturacin. La cultura, definida antropolgicamente, abarca caractersticas que a veces son vistas como triviales o no merecedoras de un estudio serio, como la cultura popular. La cultura es general y especfica Todas las poblaciones humanas tienen cultura, por lo que sta se convierte en una posesin generalizada del gnero Homo. En un sentido general, una capacidad y una posesin compartida por los homnido. Sin embargo, los antroplogos tambin utilizan la palabra cultura para describir las diferentes y diversas tradiciones culturales de sociedades especficas. En el sentido especfico la humanidad comparte la capacidad para la cultura, pero la gente vive en culturas particulares, todas las personas se desarrollan con la presencia de un conjunto particular de reglas culturales transmitidas de generacin en generacin. La cultura es aprendida La facilidad con la que los nios absorben cualquier tradicin cultural es un reflejo de lo nica y lo elaborada que es la capacidad de aprendizaje de los homnidos. Hay diferentes tipos de aprendizaje, algunos de los cuales los compartimos con otros animales. Un tipo es el aprendizaje individual situacional, que se da cuando un animal aprende de, y basa su futuro comportamiento en, su propia experiencia; por ejemplo, evitando el fuego tras descubrir que quema. Los animales tambin hacen gala de aprendizaje social situacional, en el que aprenden de otros miembros del grupo social, no necesariamente a travs del lenguaje. Los lobos, por ejemplo, aprenden estrategias de caza de otros miembros de la manada. El aprendizaje social situacional es particularmente importante entre los monos y los simios, nuestros parientes ms
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KOTTAK, Conrad. Antropologa Cultural. Espejo para la humanidad. Madrid. Editorial Mc Graw-Hill. 1.997
79 cercanos. Finalmente est el aprendizaje cultural. Este depende de la capacidad exclusivamente desarrollada por los humanos de utilizar smbolos, signos que no tienen una conexin necesaria ni natural con aquello a lo que representan. Una caracterstica fundamental de la evolucin homnida es su dependencia del aprendizaje cultural. Mediante la cultura la gente crea, recuerda y maneja as ideas, controlando y aplicando sistemas especficos de significado simblico. Todas las personas comienzan inmediatamente, a travs de un proceso de aprendizaje consciente e inconsciente y de interaccin con otros, a hacer suyo, a incorporar, una tradicin cultural mediante el proceso de enculturacin. A veces la cultura se ensea directamente, como cuando los padres ensean a sus hijos a decir gracias cuando alguien les da algo o les hace un favor. La cultura se transmite tambin a travs de la observacin. Los nios prestan atencin a las cosas que suceden a su alrededor y modifican su comportamiento, no slo porque otros les dicen que lo hagan, sino como resultado de sus propias observaciones y de una creciente conciencia de lo que su cultura considera bueno y malo. La cultura tambin se absorbe de modo inconsciente. La cultura es simblica El pensamiento simblico es exclusivo y crucial tanto para los humanos como para la cultura. Un smbolo es algo verbal o no-verbal, dentro de un particular lenguaje o cultura, que viene a representar otra cosa. No se da una conexin obvia, natural o necesaria entre el smbolo y lo que simboliza. Una mascota que ladra no es ms naturalmente un perro que un chien, un dog, por utilizar las palabras en francs, ingls para referirse a ese animal. El lenguaje es una de las posesiones distintivas del Homo sapiens. Ningn otro animal ha desarrollado nada que se aproxime a la complejidad del lenguaje. Los smbolos suelen ser lingsticos. Sin embargo, tambin hay smbolos no-verbales, como las banderas, que representan pases, o las cruces de color verde de las farmacias. El agua bendita es un potente smbolo del catolicismo romano. Como en el caso de todos los smbolos, la asociacin entre un smbolo (agua) y lo que simboliza (santidad) es arbitraria y convencional. El agua no es intrnsecamente ms sagrada que la leche, la sangre u otros fluidos. Una cosa natural se ha asociado arbitrariamente con un significado particular para los catlicos que comparten creencias y experiencias comunes que se basan en el aprendizaje y se transmiten de generacin en generacin. Nuestros parientes ms prximos los chimpancs y los gorilas tienen capacidades culturales rudimentarias. Sin embargo, ningn otro animal tiene capacidades culturales elaboradas aprender, comunicar, y almacenar, procesar y utilizar informacin en la misma medida que el Homo.
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La cultura somete a la naturaleza La cultura se impone a la naturaleza. La cultura toma las necesidades biolgicas que compartimos con otros animales y nos ensea a expresarlas de formas particulares. Las personas tienen que comer, pero la cultura nos ensea qu, cundo y cmo. En muchas culturas la comida principal se toma a medioda, mientras que los norteamericanos prefieren una cena copiosa. Los ingleses comen pescado para desayunar, pero los norteamericanos prefieren tortitas calientes y cereales fros. Los brasileos aaden leche caliente a un caf cargado, mientras que los norteamericanos le echan leche fra a un caf aguado. En el Medio-Oeste se cena entre las cinco y las seis, los espaoles lo hacen a las diez. Los europeos comen cogiendo el tenedor con la mano izquierda y el cuchillo con la derecha. Todo el mundo tiene que eliminar sus residuos corporales. No obstante, algunas culturas ensean a la gente a defecar de pie, mientras que otras lo hacen en la posicin de sentado. Los franceses no se avergenzan de orinar en pblico, metindose de forma rutinaria en las campesinas del altiplano peruano se acuclillan en las calles y orinan en las cunetas. Sus masivas faldas les proporcionan toda la privacidad necesaria. Todos estos hbitos son parte de tradiciones culturales que han convertido los actos naturales en costumbres culturales. Los padres de hoy son los hijos de ayer. Si crecieron en la cultura norteamericana, absorbieron ciertos valores y creencias transmitidos de generacin en generacin. Las personas se convierten en agentes enculturadores de sus hijos, del mismo modo que sus padres lo fueron para ellos. Aunque la cultura cambia constantemente, ciertas creencias fundamentales, valores, cosmovisiones y prcticas de crianza de nios se mantienen. La cultura est pautada Las culturas no son colecciones fortuitas de costumbres y creencias, sino sistemas pautados integrados Las costumbres, instituciones, creencias y valores estn interrelacionados; si uno cambia, los otros lo hacen tambin. Por ejemplo, durante la dcada de 1950 la mayora de las mujeres esperaba dedicarse al trabajo domstico y madres. Las mujeres de hoy que cuentan con estudios esperan encontrar un trabajo cuando se graden. A medida que las mujeres se suman a la fuerza de trabajo en nmeros crecientes, las actitudes hacia el matrimonio, la familia y los nios cambian. El trabajo fuera de casa ejerce presiones sobre el matrimonio y la familia. El matrimonio tardo, el vivir juntos el divorcio se hacen ms comunes.
81 Los cambios econmicos van acompaados de cambios en las actitudes y el comportamiento respecto al trabajo, los papeles sexuales, el matrimonio y la familia. Las culturas estn integradas no simplemente por sus actividades econmicas y sus patrones sociales dominantes, sino tambin por los temas, valores, configuraciones y visiones de mundo que permanecen. La cultura es adaptante y mal-adaptante Para hacer frente o adaptarse a las tensiones medioambientales, los humanos pueden recurrir tanto a rasgos biolgicos como a patrones de comportamiento aprendidos basados en los smbolos. Adems de los medios biolgicos de adaptacin, los grupos humanos emplean tambin equipos de adaptacin cultural que contienen patrones acostumbrados, actividades, y herramientas. Aunque los humanos continan adaptndose biolgica adems de culturalmente, la dependencia en los medios culturales de adaptacin ha aumentado durante la evolucin homnida. Por tanto, a pesar del papel crucial de la adaptacin cultural en la evolucin humana, los caracteres y patrones culturales tambin pueden ser mal-adaptantes, amenazando la existencia continuada del grupo (supervivencia y reproduccin). Muchos patrones culturales modernos, como las polticas que fomentan la superpoblacin, los sistemas inadecuados de produccin de alimentos, el consumismo desmedido y la contaminacin, parecen ser mal-adaptantes a largo plazo. Dado el moderno sistema mundial de comercio y comunicacin internacionales, las demandas de prestigio de una cultura pueden agotar el sistema econmico local de otras. Por ejemplo, pueden conducir al sacrificio de animales para la obtencin de productos que no tienen valor local como alimento, vestido u ornamentacin. Muchos animales africanos corren peligro de extincin porque los cazadores furtivos responden a las demandas de coleccionistas de otros pases. Se mata a los gorilas para vender sus manos como ceniceros a coleccionistas extranjeros. Los cazadores furtivos sacrifican elefantes y exportan su marfil, utilizado para hacer tampones con firmas (populares en Asia), en joyera, tallas ornamentales, bolas de billar y teclas de piano. Universalidad, particularidad y generalidad Los antroplogos estn de acuerdo en que el aprendizaje cultural elaborado es exclusivo de los homnidos, que la cultura es la razn principal de la adaptabilidad humana, y que la capacidad para la cultura es compartida por todos los humanos. Tambin aceptan de forma unnime una doctrina propuesta originalmente en el siglo diecinueve: la unidad psquica del hombre. La antropologa asume la igualdad biopsicolgica entre los grupos humanos. Esto significa que aunque los individuos difieren en tendencias y capacidades emocionales e intelectuales, todas las poblaciones humanas tienen capacidades equivalentes para la cultura.
82 Independientemente de la apariencia fsica y de la composicin gentica, los humanos pueden aprender cualquier tradicin cultural. Reconocer la igualdad biopsicolgica no es negar las diferencias entre poblaciones. Al estudiar la diversidad humana en el tiempo y el espacio, los antroplogos distinguen entre lo universal, lo generalizado y lo particular. Ciertos rasgos biolgicos, psicolgicos, sociales y culturales son universales, compartidos por todos los humanos en todas las culturas. Otros son meras generalidades, comunes a bastantes, pero no a todos los grupos humanos. Otros rasgos son particularidades, exclusivos de ciertas tradiciones culturales. Universalidad Rasgos universales son aquellos que ms o menos distinguen al Homo sapiens de otras especies. Los universales de base biolgica incluyen un largo perodo de dependencia infantil, sexualidad durante todo el ao (en lugar de estacional) y un cerebro complejo que nos permite utilizar smbolos, lenguajes y herramientas. Los universales psicolgicos surgen de la biologa humana y de experiencias comunes al desarrollo humano en todos los casos. Incluyen el crecimiento en el tero, el propio nacimiento y la interaccin con padres y sustitutos de los padres. Entre los universales sociales est la vida en grupos y en algn tipo de familia. En todas las sociedades humanas la cultura organiza la vida social y depende de las interacciones sociales para su expresin y continuacin. La vida en familia y el compartir alimentos son universales. Particularidad Muchos rasgos culturales son ampliamente compartidos debido a la difusin y a la invencin independiente y como universales culturales. Sin embargo, las distintas culturas enfatizan cosas diferentes. Las culturas estn pautadas e integradas de forma distinta y despliegan una tremenda variacin y diversidad. La unicidad y la particularidad se sitan en el extremo opuesto a la universalidad. Las creencias y prcticas exticas e inusuales sirven como elementos distintivos de tradiciones culturales particulares. Muchas culturas tienen ritualizados una serie de eventos universales del ciclo vital, como el nacimiento, la pubertad, el matrimonio, la paternidad/maternidad y la muerte. No obstante, suelen diferir en cul de los eventos merece una ms especial celebracin. Generalidad Entre los universales y la unicidad hay un plano intermedio que ocupan las generalidades culturales: regularidades que suceden en diferentes momentos y lugares, pero no en todas las culturas. Una razn de las generalidades es la difusin. Las sociedades pueden compartir las mismas creencias y costumbres debido al prstamo o mediante la herencia (cultural) de un antepasado cultural comn. Otras generalidades
83 tienen su origen en la invencin independiente del mismo rasgo o patrn cultural en dos o ms culturas diferentes. Necesidades y circunstancias similares han llevado a pueblos de lugares diferentes a innovar de forma paralela. Una generalidad cultural que se halla presente en muchas, pero no en todas, las sociedades es la familia nuclear, un grupo de parentesco consistente en los padres y sus hijos. Cultura Organizacional En muchos aspectos, la cultura organizacional es un reflejo de procesos culturales ms complejos en el entorno de la organizacin. Toda organizacin exhibe aspectos de la cultura nacional, regional, industria), ocupacional y profesional en la que opera. En parte, cada organizacin es una formacin de procesos culturales determinados por distintos actores de su entorno. Sin embargo, la influencia externa ms inmediata para la cultura organizacional se haya en el interior mismo de la organizacin, sus empleados. Antes de pertenecer a una organizacin, los empleados ya han sido influenciados por mltiples instituciones culturales como la familia, la comunidad, la nacin, la regin, la iglesia, el sistema educativo y otras organizaciones laborales y estas instituciones han moldeado su actitud, su comportamiento y su identidad. Estas influencias se introducen a la organizacin cuando ingresan los empleados. Es en este aspecto que radica la dificultad de separar la cultura organizacional de aquellos procesos culturales ms complejos que hemos denominado como sector cultural. Comenzando la dcada de los 80s varios libros sobre cultura corporativa fueron best seller en los Estados Unidos; entre ellos, los ms conocidos son Teora Z (Theory Z) de William Ouchi, y La Bsqueda de la Excelencia (In Search of Excellence) de Tom Peters y Robert Waterman. La gran acogida que estos libros tuvieron estaba relacionada sin ninguna duda a la necesidad que exista en esa poca de explicar la competitividad japonesa en los mercados Americanos, pero representaron tambin una oportunidad para los tericos simblico interpretativos de la organizacin, frustrados con las teoras y mtodos modernistas y en bsqueda de nuevas direcciones. Estos investigadores fueron los primeros tericos organizacionales en subirse al tren de la cultura corporativa utilizando ms de 100 aos de teora e investigacin cultural antropolgica y estudios folclricos para inspirar y legitimar sus esfuerzos. El resultado fue la introduccin de la perspectiva simblico-interpretativa como un nuevo enfoque en la teora organizacional. As entonces y a diferencia de las teoras sobre estructura social, tecnologa, entorno y estrategia, el concepto de cultura organizacional estuvo influenciado desde el principio por la perspectiva simblico-interpretativa. Al estudiar este concepto, es ms comn que la perspectiva modernista sea la que impugne la perspectiva simblicointerpretativa y no al revs. Gracias a esta inversin de papeles, el estudio de la cultura organizacional tiene un aire distinto. Una de las diferencias ms importantes es el uso de la epistemologa subjetiva por parte de lo simblico - interpretativo en contraprestacin a la epistemologa objetiva de los modernistas. Un enfoque objetivo
84 significa que el anlisis del fenmeno de inters se hace desde el exterior, como lo hara un cientfico cuando asume el papel de observador independiente. El enfoque subjetivo significa descubrir como los participantes experimentan y construyen su mundo, lo que implica enfrentarse a sus ideas e interpretaciones en vez de imponrselas. Los antroplogos llaman a esto estado natural, y para entenderlo se requiere de empata, la cual propicia la epistemologa subjetiva. Qu es cultura organizacional? De todos los conceptos organizacionales, el de cultura organizacional es probablemente el ms difcil de definir. Y lo mismo sucede con la definicin de cultura en la sociedad. Tal como lo explica el socilogo britnico y crtico cultural Raymond Williams, la cultura originalmente se refera al cuidado de las cosechas y los animales. Este significado creci ms all del campo fsico gracias a la identidad metafrica de las cosechas y los animales con la mente y el alma humana. Segn la metfora cultural, la sociedad cuida a los humanos a travs de la familia, la comunidad, las instituciones educativas y las practicas religiosas, as mismo, los campesinos cuidan sus cosechas y animales a travs del arado, el abono, la alimentacin y el desyerbe. Las grandes relaciones entre cultura y progreso social, civilizacin y logros estticos (ej. msica, pintura, escultura, literatura, poesa y filosofa) le agregaron cierto sentido de superioridad y elitismo al significado de cultura. Este elitismo se ve reflejado por ejemplo en las distinciones entre culturas primitivas versus culturas desarrolladas y culturas elite versus culturas populares. Inicialmente el concepto de cultura se abordo como una posible respuesta a la pregunta: Qu nos hace humanos? Al principio, la preocupacin bsica de los antroplogos era explicar las diferencias entre los seres humanos y los animales y diferenciar la cultura de la naturaleza (para proporcionar bases distinguibles entre las ciencias humanas y las ciencias naturales que les dieron forma). As entonces, l concepto de cultura era muy general al principio, abarcando caractersticas que todos os humanos poseemos. Por ejemplo, El antroplogo social britnico E.B. Tylor defini cultura como: Un todo complejo que incluye conocimientos, creencias, arte, moral, leyes, costumbres y cualquier otro tipo de capacidades y hbitos que el hombre adquiere como miembro de la sociedad. el enfoque cultural significaba inters en las representaciones simblicas (ej. lenguaje) que diferenciaban a los humanos de por ejemplo las hormigas o los delfines. A medida que los antroplogos extendieron la idea de la evolucin hasta el concepto de cultura, pensaban que si los seres humanos desarrollaron algn tipo de momento evolutivo, tal como se perciba en otras especies animales, entonces la cultura podra servir de explicacin para distinguir el desarrollo humano. De este pensamiento surgi la idea de que los diferentes grupos culturales o sociedades podan ser clasificados de acuerdo a su etapa de desarrollo, en un extremo las primitivas y en el otro las modernas. Para los investigadores interesados en el desarrollo cultural de la especie humana, un lugar para encontrar evidencias eran las culturas primitivas, de las cuales se pensaba que vivan tal como lo hicieron las culturas modernas al principio de su ciclo de desarrollo. As entonces, los antroplogos buscaron los orgenes de la cultura
85 viviendo en culturas primitivas por largos perodos de tiempo y documentando todos los aspectos de la vida de sus miembros. Sin embargo, a medida que sus estudios avanzaban, la idea de que las sociedades primitivas eran social y culturalmente atrasadas se haca ms difcil de sostener. Gradualmente se haca ms obvio que las llamadas culturas primitivas eran en varios aspectos ms sofisticadas que las culturas avanzadas de las que venan los antroplogos, y que estas eran ms barbricas en ciertos aspectos comparadas con lo que antes se haba descrito como primitivo. Modelo de Schein sobre cultura organizacional14 A principios de la dcada de los 80s, Edgar Schein, un psiclogo social, desarroll lo que pas a convertirse en una teora de gran influencia en la cultura organzacional. Segn la teora de Schein, la cultura existe en tres niveles: El superficial, donde encontramos los artefactos; debajo de este, donde encontramos los valores y las reglas de comportamiento y un nivel ms profundo donde se encuentran las creencias bsicas y las presunciones. Creencias y Presunciones Segn Schein, as creencias y las presunciones son la base de la cultura en una organizacin. Las presunciones representan lo que para los miembros es real y seguro, por lo tanto influencian su percepcin, sus pensamientos y sus sentimientos. Existen fuera de la percepcin ordinaria y la mayora de veces son inasequibles e inconscientes. Intentemos imaginar lo que un pez piensa del agua y obtendremos una idea del nivel de consciencia que los miembros de una cultura tienen de sus presunciones bsicas. Desde su punto de vista, el conjunto de estas presunciones es una verdad, y lo que para ellos es real generalmente no tiene discusin. Esta incuestionable verdad penetra todos los aspectos de la vida cultural e influencia todas las experiencias que toca. Consideremos una presuncin bsica como ejemplo el origen de la naturaleza humana - y como difiere esta entre las perspectivas de la teora organizacional. La presuncin que a principal preocupacin humana es la riqueza llev a los exponentes clsicos a desarrollar ideas que se enfocaban en incentivos econmicos. En contraste, la presuncin dominante durante las primeras etapas del modernismo era que los humanos son ante todo animales racionales y las teoras desarrolladas durante este perodo reflejan esta presuncin en las ecuaciones matemticas como medio para predecir el comportamiento humano. Recientemente, la presuncin de la teora de sistemas abiertos ha desarrollado una visin de los humanos como partes interdependientes de un sistema y controladas por lo tanto por su entorno. La perspectiva simblico interpretativa, ilustrada en la teora organizacional por el movimiento de cultura organizacional!, asume que los humanos son creadores y consumidores de smbolos, razn por la cual el significado es el foco de atencin para los tericos organizacionales. La ms reciente perspectiva en la teora organizacional se deriva de la filosofa del postmodernismo. Una presuncin del postmodernismo es
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SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. Jossey-Bass Inc. Publicaciones. 1.988
86 que la experiencia humana esta fragmentada, esta presuncin lleva a la aceptacin de una variedad de interpretaciones, incluidas aquellas que ofrecen los exponentes clsicos y los tericos organizacionales modernistas y simblicos interpretativos. Las diferencias en las presunciones descritas anteriormente nos ayudan a explicar como los tericos organizacionales han pasado de una confianza casi ciega en la economa y la ingeniera a un inters por la ciberntica, la biologa humana, la sociologa, la antropologa cultural y recientemente la semitica y la teora literaria. Schein asegura que las presunciones tienen la capacidad de influenciar la percepcin, los pensamientos y los sentimientos de los miembros de una cultura. Por lo tanto, las diferentes presunciones bsicas presentes en las diversas perspectivas tericas conducen a distintas percepciones en lo que se considera bsico para explicar las organizaciones y como consecuencia aumenta el inters en la formacin de las disciplinas que conforman la teora organizacional. Schein sostiene que las presunciones bsicas que dan respuesta a estos elementos se aplican a muchas formas de organizacin y las agrupa en dos categoras: (1) Adaptacin externa (misin y estrategia, objetivos, significados y sistemas de control) y (2) integracin interna (lenguaje comn, definicin de las fronteras del grupo, recompensas y castigos, relaciones de poder y estatus). Pero Schein tambin piensa que la influencia ms importante sobre las presunciones bsicas en lo relacionado a fa formacin cultural la ejercen las normas, los valores y los artefactos. Normas y Valores Los valores son los principios sociales, las metas y los estndares que para una cultura poseen una importancia intrnseca. Definen lo que es importante para los miembros de una organizacin como la libertad, la democracia, la tradicin, el bienestar o la lealtad. Son la base para determinar lo correcto y lo incorrecto, razn por la cual tambin se les llama cdigo tico. Los valores frecuentemente se asocian con fuertes emociones ya que se utilizan como base para juicios morales. Aunque los valores son ms perceptibles que las presunciones bsicas, generalmente no estn en la mente de las personas. Sin embargo, los miembros de una organizacin estn en la capacidad de reconocer sus valores fcilmente y los tienen muy en cuenta cuando alguien intenta modificar su cultura de manera sustancial. Cuando los valores son puestos en tela de juicio, generalmente lo hacen personas externas a la organizacin, como recin llegados, revolucionarios o extranjeros. Las normas estn muy relacionadas con los valores, ya que son las reglas implcitas que permiten a los miembros de una cultura saber cmo deben comportarse segn la situacin. Algunos ejemplos de normas sociales tpicas de la cultura Americana son: No hablar en cine, hacer la fila y pararse en un juego de ftbol solo cuando suceda algo realmente emocionante (o sea, cuando todos los dems lo hagan). Las normas de negocios tienen que ver con aspectos como: El momento correcto para informar al jefe de posibles problemas, qu tipo de ropa usar y qu tanto se deben demostrar las emociones en el trabajo.
87 Mientras que los valores definen qu es importante para los miembros de una cultura, las normas establecen los patrones de comportamiento aceptados. En resumen, los valores definen lo que es importante, mientras las normas clarifican que a de considerarse normal o anormal. La relacin entre estos dos conceptos es que los comportamientos sancionados por las normas (o sea, premiados o castigados) generalmente provienen de aspectos considerados importantes. Por ejemplo, las normas sobre hablar en cine, hacer la fila o pararse en un juego pueden provenir de la cortesa con los dems como valor cultural. En los negocios, las normas acerca de utilizar atuendos formales (ej. sastre y corbata) y no reflejar emociones en el trabajo puede indicar el valor de la autodisciplina o la aceptacin del ideal Americano sobre el trabajo. Segn la teora de Schein, los miembros de una cultura respetan los valores y siguen las normas culturales porque sus creencias y presunciones internas los alimentan e impulsan. En contraprestacin, estas normas y valores fomentan actividades que crean los artefactos del nivel superficial, que son una prolongacin o una expresin de la misma base cultural que soporta las normas y los valores. Artefactos Podra pensarse en los artefactos como residuos de la base cultural esparcidos en la superficie de una cultura, similar a la lava que queda en la superficie terrestre despus de la erupcin de un volcn. Del mismo modo que los gelogos estudian la lava para ver qu hay en el centro de la tierra, nosotros podemos estudiar los artefactos para entender las bases de una cultura. Los artefactos son las representaciones visibles, tangibles y audibles del comportamiento, que se fundamentan en las normas, los valores y las presunciones culturales.8 Entre las clasificaciones de artefactos se incluyen: Objetos fsicos creados por los miembros de una cultura, manifestaciones verbales del lenguaje escrito y verbal, rituales, ceremonias y otros tipos de conducta. Los miembros de una cultura pueden no estar familiarizados con los artefactos de su cultura, pero estos se encuentran a la vista de todo el mundo. Desde el punto de vista investigativo, los artefactos son los elementos culturales ms accesibles, pero a pesar de ello, hay que tener en cuenta que estn muy lejos de la base cultural y este distanciamiento lleva a que los culturalmente ingenuos, incluyendo los investigadores cuando comienzan un nuevo estudio, los malinterpreten fcilmente. Cmo funciona la cultura? Para Schein, la esencia de la cultura radica en el ncleo de sus presunciones bsicas y creencias arraigadas. Este ncleo se esparce a travs de los valores y las normas de conducta que los miembros de la cultura reconocen, respetan y perpetan. En contraprestacin, los valores y las normas influencian las decisiones y las acciones de estos miembros y finalmente esta influencia produce los artefactos. Utilizando el modelo de Schein, la cultura parece ir de adentro haca afuera, desde las profundas presunciones inconscientes, pasando por los valores y las normas hasta
88 llegar a la superficie donde se pueden observar numerosos artefactos. Pero la historia no termina aqu, las flechas en el modelo de Schein van en ambas direcciones, al mismo tiempo que los valores y las presunciones emergen hasta alcanzar el nivel de los artefactos, estos son interpretados de tal manera que pueden transformar los mismos valores y presunciones que los originaron y esto sucede porque los miembros de una cultura utilizan las normas y los artefactos, de manera consciente y creativa, para expresar su identidad y establecer y alcanzar sus propsitos. Teora simblico-interpretativa para la cultura organizacional Desde muy temprano, los investigadores culturales simblico interpretativos adoptaron a Clifford Geerts, un antroplogo cultural estadounidense, como una especie de gur. Siempre se cita un aporte especifico de su trabajo por considerarse que de manera concisa y evocadora representa tanto las bases conceptuales de la perspectiva simblico-interpretativa como el espritu encantador de Geertz: El hombre es un animal suspendido por redes de significados que l mismo ha tejido, la cultura es una de esas redes y por lo tanto, el anlisis que ha de hacerse de ella no debe ser a travs de una ciencia experimental en bsqueda de una ley sino a travs de una ciencia interpretativa en bsqueda de un significado. Para la perspectiva simblico-interpretativa, las culturas son construcciones sociales de la realidad, o, en las memorables palabras de Geerts, redes de significados que el mismo hombre ha tejido. Idea de construcciones sociales de la realidad se refiere a que para los grupos, las organizaciones y las sociedades, la realidad no esta dada por condiciones en la naturaleza o el mundo fsico sino por asociaciones y acuerdos interpersonales. Por ejemplo, una familia no necesita de lazos biolgicos, pero si de que sus miembros se definan como tal y acepten asumir ciertos comportamientos. El argumento es que an con la ausencia de bases genticas, se puede crear familia, como sucede con las adopciones, pero cuando los familiares genticos dejan de pensar en estos trminos, la familia generalmente se disuelve, aunque en ocasiones sigan viviendo juntos. Es en la medida en que todas las culturas, incluyendo familias y organizaciones, requieren de cooperacin, esfuerzo y auto definicin mutua que decimos que se definen como construcciones sociales. Estas construcciones sociales existen solo cuando sus miembros as lo deciden y se comportan acorde a ello. Los estudios de cultura organizacional segn la perspectiva simblico interpretativa buscan describir cmo las realidades organizacionales son una construccin social. Los seres humanos tienen la capacidad de dedicarse a los aspectos sociolgicamente construidos de la vida organizacional ya que crean, utilizan e interpretan smbolos y son sensibles a las interpretaciones hechas por los dems. Los miembros de una organizacin crean y perpetan su cultura a travs del uso y la interpretacin de smbolos. Es as como el estudio de la construccin y el uso de smbolos lleva al investigador simblico interpretativo a entender la cultura. Cuando utiliza la tradicin simblico-interpretativa, un investigador cultural busca los principales smbolos de una
89 cultura y examina las interpretaciones locales para obtener una visin del significado cultural tal como lo manejan sus miembros. La perspectiva que preferiblemente se busca, es la del sistema total de experiencias e interpretaciones, que comparten todos los miembros de Ja cultura. La visin original no es la visin original de ninguno, sino una delicada mezcla que representa la totalidad y complejidad de la cultura. Para lograr esto, los investigadores culturales describen la forma en que las experiencias y las interpretaciones que han acumulado se mezclan para formar tendencias culturales. La meta es establecer tendencias fcilmente identificables por los miembros de la cultura o por lo menos, por quienes han estado cerca de ella. Smbolos La paloma por ejemplo, es un reconocido smbolo de paz. En este, la forma tangible es la imagen del ave y el significado que se le asocia es la paz. El logo de la Mercedes Benz es un ejemplo de un smbolo asociado a una organizacin. En su forma tangible, este logo es un pedazo de metal con una determinada forma, un artefacto diseado por un fabricante de automviles Alemanes que representa que tal automvil es un producto de Daimler-Benz. Sin embargo, en trminos de su significado simblico, el logo de Mercedes se extiende mucho ms all de su forma tangible y alusin al productor. Por ejemplo, puede representar calidad, lujo y prestigio, pero tambin un excesivo consentimiento o la injusticia de ser pobre. Esto nos muestra un importante aspecto sobre los smbolos - Al mismo smbolo pueden atribursele significados diferentes y a veces contradictorios. Aunque los smbolos se presentan de muchas maneras, todas ellas pertenecen a una de tres categoras generales: Objetos fsicos, Aspectos del comportamiento o expresiones verbales. Ntese como estas categoras pueden aplicarse fcilmente a los artefactos descritos; esto se debe a la relacin terica entre los smbolos culturales y los artefactos. Aunque los artefactos culturales tienen el potencial de convertirse en smbolos, no todos lo logran. Un artefacto se convierte en smbolo cultural solo cuando los miembros de la cultura le dan un significado y comienzan a utilizarlo para comunicrselo a otras personas. Por ejemplo, podemos ver que una bandera es un smbolo por lo que representa para los miembros de una nacin; en el caso de la bandera estadounidense, estn los honores, los saludos, las quemas y su uso como prenda de vestir. Tengamos en cuenta que un artefacto puede utilizarse de manera simblica en determinado momento y no en otro (ej. cuando la bandera se guarda en un cajn). Lo que convierte a un artefacto en smbolo es el uso que los seres humanos le dan para transmitir significados. Pero reconocer que un artefacto esta siendo usado como smbolo no necesariamente quiere decir que se conoce su significado, ya que esto incluye la interpretacin. Subculturas organizacionales
90 Un subconjunto de miembros de la organizacin que interactan entre si de manera frecuente, se reconocen a si mismos como un grupo distinto en la organizacin, comparten unos problemas definidos por acuerdo como el problema de todos y ordinariamente hacen cosas basadas en un saber colectivo nico para el grupo. La comparacin permite observar la semejanza que hay entre las subculturas y las culturas organizacionales. La diferencia principal es que en vez de tomar la cultura como una unidad (Schein), las subculturas se toman como una variedad de pequeas culturas (subculturas) que existen en la misma organizacin. Aunque parecen pocas, las diferencias entre los conceptos de cultura y subcultura tienen grandes implicaciones. El concepto de subcultura tiene ms o menos el mismo efecto de la caja de Pandora en la mitologa griega, al abrir el concepto de cultura organizacional, hay que vivir con el caos que se libere. En el caso de las subculturas, el caos es una representacin cultural mucho ms compleja y contradictoria de lo que se percibi en el esquema de unidad propuesto por Schein. El concepto de subcultura nos brinda plena conciencia de todas las diferencias que distinguen las mltiples subculturas que coexisten en una sola organizacin. En el nivel organizacional, tendremos que asumir el reto de aclarar como se relacionan todas las subculturas entre si y como se complementan para formar la cultura organizacional. Esta es la misma situacin que encontramos cuando intentamos explicar la relacin entre una cultura organizacional y su entorno. En este nivel, toda la cultura organizacional puede interpretarse como una subcultura que hace parte de un esquema cultural an mayor, como una cultura social. Por qu existen las subculturas? Para ayudar a explicar el origen de las subculturas Van Maanen y Bariey hacen referencia a dos aspectos del comportamiento humano. Primero, esta la explicacin de la atraccin interpersonal. Segn estudios psicolgicos, las personas tienden a sentirse atradas por quienes consideran similares a ellos mismos. Esto significa que en general, personas semejantes sentirn similar atraccin de ocupacin, trabajo, posiciones jerrquicas (directivos o de planta) u organizaciones. En la medida que esto sea cierto, la hiptesis de atraccin interpersonal ofrece estas diferencias como bases de la clasificacin subcultural. Otras semejanzas entre las personas pueden encontrarse en su edad, genero y pertenencia a otras organizaciones (iglesias, colegios, equipos deportivos, etc.) estos parecidos contribuyen a la diferenciacin cultural en las organizaciones. La segunda explicacin a las diferencias subculturales tiene que ver con la interaccin entre los miembros de una organizacin. Estudios sobre las dinmicas de grupos revelan que cuando los individuos interactan con frecuencia, existe una mayor probabilidad de formar grupos y de que estos se vuelvan muy unidos. Por lo tanto, la interaccin es tambin una explicacin de la diferenciacin subcultural. Algunos elementos que conducen a que los individuos de una organizacin entren en contacto son: interdependencia laboral, relaciones de mando, proximidad, diseo de oficinas y
91 estaciones de trabajo y equipos compartidos (ej. fotocopiadoras, mquinas de caf, casilleros y cuartos de descanso). Estos aspectos tambin pueden tomarse como contribuciones a la formacin de subculturas. Claro esta que tas fuerzas de atraccin interpersonal y oportunidades de interaccin pueden combinarse para explicar las tendencias de formacin subcultural. Para entender mejor esta idea, tomemos una subcultura jerrquica presente en muchas organizaciones: El equipo de alta gerencia. La mayora de sus miembros llevan ms tiempo en la organizacin que cualquiera. En muchas entidades, son todos hombres, con ms o menos el mismo nivel educativo y sorprendentemente egresados o de la misma institucin o de otras similares (ej. universidades prestigiosas). Su historia en la organizacin depende de las reas de conocimiento e influencia, pero probablemente comparten el deseo de sacar adelante los intereses generales de la organizacin en su entorno. Por lo general, este grupo de personas se relaciona con frecuencia y es muy comn que sus oficinas estn ubicadas una al lado de la otra, claramente diferenciadas de las dems oficinas en la organizacin. Contrasta el caso de la alta gerencia con el de los mandos medios, que generalmente se ubican cerca de sus subordinados, razn por la cual se encuentran espacialmente muy distribuidos, generando pocas oportunidades de interaccin entre ellos. Adems, los gerentes de este nivel tienden a perseguir objetivos que entran en conflicto con los objetivos de sus similares laborales y su edad, genero y formacin acadmica son ms diversos que en la alta gerencia. La cultura segn la perspectiva modernista Los modernistas comparten la idea de lo simblico interpretativo de que las presunciones y los valores influencian el comportamiento a travs de normas y expectativas, adems de transmitir identidad usando smbolos, costumbres y tradicin. La diferencia entre las dos perspectivas radica en la manera de utilizar este conocimiento cultural. Para lo simblico interpretativo la cultura es un espacio para la produccin de significados e interpretaciones. Segn esto, tener conciencia de las presunciones y los valores permite un conocimiento de uno mismo en relacin con quienes nos rodean y entender esta relacin es el punto de partida para entender la cultura, tanto propia como ajena. Los modernistas en cambio, definen el conocimiento cultural como una herramienta para gerenciar, y la cultura misma como una variable que se puede manipular para obtener mayores niveles de desempeo en los miembros de la organizacin. La diferencia entre el uso que se le da al concepto de cultura por parte de estas dos perspectivas radica en cierta medida, en la interpretacin epistemolgica que cada una ofrece. Mientras los modernistas aplican un distanciamiento cientfico del objeto de estudio (que se define como una posicin externa), los simblico interpretativos sostienen que el significado cultural solo puede descubrirse y entenderse si se esta inmerso en el sistema cultural bajo estudio. Estas diferentes interpretaciones dan paso al debate sobre si los mtodos subjetivos pueden considerarse cientficos. Para los modernistas esto no es posible y para sustentar su opinin se basan en las reglas del mtodo cientfico y la necesidad de su objetividad cientfica. Los simblico interpretativo no solo argumentan la posibilidad de considerar los mtodos subjetivos como
92 cientficos, sino tambin que la objetividad cientfica a la que se refieren los modernistas es una ilusin. Sostienen que ningn estudio esta libre de los efectos provocados por el estudio mismo, razn por la cual no es posible lograr una visin externa objetiva, especialmente si lo que se busca comprender es algo tan subjetivo como el significado de cultura. Lo simblico interpretativo afirman que la informacin recolectada por los modernistas en sus supuestos estudios culturales, generalmente usando cuestionarios, no es ms que un reflejo de su propia cultura de investigacin acadmica. Y esto debido a que los encuestados son forzados a responder en los trminos definidos por quien formulo la encuesta y no en sus propios trminos, la diferencia esta en la sensibilidad haca el entorno. Para lo simblico interpretativo el significado esta directamente relacionado al entorno en el que se encuentren los artefactos y los smbolos. Seguramente usted ha sufrido la experiencia de que mal interpretaran algo que usted haya dicho y de que esto se usar en contra suya en alguna discusin; de manera similar, probablemente ha escuchado como los polticos utilizas este argumento cuando se estn defendiendo de las acusaciones hechas contra ellos por parte de la prensa o la oposicin. El efecto de mal interpretar un smbolo tiene un efecto similar en su significado. Por eso, cuando los simblico interpretativos se refieren a contextualizar en lo pertinente a un anlisis cultural, estn respaldando que el estudio de los artefactos y los smbolos se lleva a cabo en los sitios y situaciones en que ocurren de manera natural (ej. a travs de la observacin etnogrfica), y que a los miembros de la organizacin se les permita hablar sobre ellos como lo haran habitualmente (ej. a travs de entrevistas etnogrficas). Su objetivo es el de hacer parte del contexto cultural de la organizacin y entenderlo desde adentro. Por otra parte, el objetivo de la investigacin modernista es desarrollar un conocimiento general aplicable a mltiples contextos, por lo tanto, la perspectiva modernista es por definicin imparcial al contexto. Los modernistas defienden sus ideas sealando que la investigacin simblica interpretativa es tan sensible al entorno que, aunque genera resultados muy interesantes, estos no tienen muchos valores si se sacan del escenario en que se desarrollaron las imgenes. Adems, los mtodos etnogrficos utilizados por los investigadores simblicos interpretativos requieren de tanto tiempo que seran poco prcticos econmicamente hablando. La conclusin modernista es que es preferible sacrificar algo de sensibilidad contextual para lograr desarrollar comparaciones intraorganizacionales. Es importante reconocer en estos argumentos la influencia de los valores bsicos tanto de la perspectiva simblico-interpretativa como de la modernista. Mientras los primeros representan la importancia de comprender a los dems, los segundos evidencian la importancia de la eficiencia y el control.
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3.2 TICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES Antecedentes En sentido amplio, la actividad de los negocios existe al menos desde que los antiguos sumerios emprendiesen segn Samuel Noah Kramer una actividad comercial amplia y registros contables hace casi seis mil aos. Pero los negocios no han sido siempre la empresa bsica y respetable que es en la sociedad moderna, y durante la mayor parte de la historia la concepcin tica de los negocios ha sido casi totalmente negativa. Aristteles, que merece ser reconocido como el primer economista (dos mil aos antes de Adam Smith) distingui entre dos acepciones diferentes de lo que denominamos economa. Uno era el oikonomikos o comercio domstico, que aprobaba y consideraba esencial para el funcionamiento de cualquier sociedad incluso poco compleja, y el chrematistike que es el comercio para el lucro. Aristteles consideraba esta actividad totalmente desprovista de virtud y a quienes se dedicaban a estas prcticas puramente egostas los denominaba parsitos. El ataque de Aristteles a la prctica repugnante e improductiva de la usura estuvo en vigor virtualmente hasta el siglo XVII. Slo participaban en prcticas semejantes los forneos, situados al margen de la sociedad, pero no los ciudadanos respetables. (El Shylock de Shakespeare en El mercader de Venecia, era un outsider y un usurero.) La historia de la tica de los negocios el ataque global a los negocios y a sus prcticas. Jess expuls del templo a los que cambiaban moneda, y los moralistas cristianos desde San Pablo a Santo Toms y Martn Lutero siguieron su ejemplo condenando taxativamente la mayor parte de lo que hoy honramos como el mundo de los negocios. Como lo expone Max Weber15 en su libro La tica protestante y el espritu del capitalismo: Si la filosofa y la religin dirigieron la condena de la tica de los negocios, tambin stas protagonizaron el drstico vuelco hacia los negocios a comienzos de la poca moderna. Juan Calvino y luego los puritanos ingleses ensearon las virtudes de la frugalidad y la diligencia, y Adam Smith canoniz la nueva fe en 1776 en su obra maestra La riqueza de las naciones. Por supuesto, la nueva actitud hacia los negocios no fue una transformacin de la noche al da y se asent en tradiciones con una dilatada historia. Los gremios medievales, por ejemplo, haban creado sus propios cdigos de tica de los negocios especficos para la industria mucho antes de que los negocios pasaran a ser la institucin central de la sociedad, pero la aceptacin general de los negocios y el reconocimiento de la economa como estructura central de la sociedad dependieron de una nueva forma de concepcin de la sociedad que exigi no slo un cambio de sensibilidad religiosa y filosfica sino, subyaciendo a sta, un nuevo sentido de la sociedad e incluso de la naturaleza humana.
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WEBER, Max. La tica protestante y el espritu del capitalismo.
94 Esta transformacin puede explicarse en parte en trminos de desarrollo urbano, de sociedades mayores y ms centralizadas, de la privatizacin de los grupos familiares como consumidores, del rpido progreso tecnolgico y del crecimiento de la industria y el desarrollo asociado de las estructuras, necesidades y deseos sociales. Con la obra clsica de Adam Smith, lo chrematistike se convirti en la institucin central y la virtud principal de la sociedad moderna. Pero la devaluada versin popular (la codicia es buena) de la tesis de Smith difcilmente favoreci al objeto de la tica de los negocios (no es eso una contradiccin en los trminos?), y la moralizacin sobre los negocios conserv su sesgo antiguo y medieval contra esta actividad. La tica de los negocios La tica de los negocios ocupa una posicin particular en el campo de la tica aplicada. Al igual que sus homlogas en profesiones como la medicina y el derecho, consiste en una aplicacin insegura de algunos principios ticos muy generales (del deber o la utilidad, por ejemplo) a situaciones y crisis especficas y a menudo nicas. Pero a diferencia de aquellas, la tica de los negocios se interesa por un mbito de la empresa humana la mayora de cuyos practicantes no gozan de estatus profesional y cuyos motivos, por expresarlos suavemente, no suelen ser considerados precisamente nobles. A menudo se cita la codicia (antiguamente llamada avaricia) como el nico mvil de la vida de los negocios, y por consiguiente la historia de la tica de los negocios no es muy halagadora para stos. En cierto sentido, podemos remontar esa historia a la poca medieval y antigua, tiempos en los que, al margen de los ataques a los negocios desde la filosofa y la religin, pensadores prcticos como Cicern prestaron una gran atencin a la cuestin de la equidad en las transacciones comerciales ordinarias. Tena una orientacin excesivamente prctica incluso para la tica aplicada y, en un mundo filosfico cautivado por ideas no mundanas y mundos meramente posibles, la tica de los negocios estaba demasiado interesada por la moneda corriente del intercambio cotidiano: el dinero. Pero la propia filosofa se ha decantado de nuevo hacia el mundo real y la tica de los negocios ha encontrado o se ha hecho un lugar en la unin entre ambos. Las aplicaciones nuevas y la sofisticacin renovada de la teora de juegos y de la teora de la eleccin social han permitido introducir un anlisis ms formal en la tica de los negocios y, lo que es mucho ms importante, la interaccin y la inmersin de los especialistas de la tica de los negocios en el mundo efectivo de los ejecutivos de empresa, de los sindicatos y de los pequeos empresarios ha consolidado los elementos antes difcilmente fusionados en un objeto propio, ha suscitado el inters y la atencin de los directivos y ha convertido a los antiguos especialistas acadmicos)> en participantes activos en el mundo de los negocios. El mito de la motivacin del beneficio La tica de los negocios ya no est exclusivamente centrada sobre todo en la crtica de los negocios y de la prctica de stos. Los beneficios ya no son condenados junto a la
95 avaricia en sermones moralizantes, y ya no se concibe a las empresas como monolitos sin cara, sin alma y amorales. Lo que interesa ahora es simplemente cmo debe concebirse el beneficio en el contexto ms amplio de la productividad y la responsabilidad social y la manera en que las corporaciones, en calidad de comunidades complejas, mejor pueden servir tanto a sus propios empleados como a la sociedad que les rodea. La tica de los negocios ha pasado de un ataque totalmente crtico al capitalismo y a la motivacin por el beneficio a un examen ms productivo y constructivo de las normas y prcticas subyacentes de los negocios. Toda disciplina tiene su propio vocabulario auto-glorificador. Los polticos se deleitan en las nociones de servicio pblico mientras persiguen el poder personal, los abogados defienden nuestros derechos a cambio de unos considerables honorarios y los profesores describen lo que hacen en el lenguaje noble de la verdad y el conocimiento mientras dedican la mayor parte de su tiempo y energas a la poltica universitaria. Pero en el caso de los negocios, el lenguaje auto-glorificador es a menudo especialmente poco lisonjero. Por ejemplo, los ejecutivos siguen hablando de lo que hacen en trminos de la motivacin por el beneficio, sin advertir que la expresin fue inventada por los socialistas del siglo pasado como un ataque a los negocios y a su cicatera bsqueda de dinero con exclusin de todas las dems consideraciones y obligaciones. Sin duda un negocio aspira a obtener beneficios, pero lo hace slo proporcionando bienes y servicios de calidad, creando empleos y encajando en la comunidad. Individualizar el beneficio ms que la productividad o el servicio pblico como objetivo central de la actividad de los negocios no es ms que buscar problemas. Los beneficios como tales no son la meta o el fin de la actividad de los negocios: los beneficios se distribuyen y reinvierten. Los beneficios constituyen un medio para construir el negocio y remunerar a los empleados, ejecutivos e inversores. Para algunos, los beneficios pueden ser un medio de marcarse un tanto, pero incluso en esos casos el objetivo es el estatus y la satisfaccin de ganar, y no los beneficios como tales. Una auto-imagen del ejecutivo ms elaborada pero no muy diferente es aquella segn la cual los directivos de un negocio estn obligados ante todo por una nica obligacin, a saber, maximizar los beneficios de sus accionistas. No tenemos que indagar si sta es la motivacin real subyacente a la mayora de las decisiones de la alta direccin para sealar que, si bien los directivos reconocen que sus propios roles en los negocios estn definidos principalmente por obligaciones ms que por la motivacin por el beneficio, esa poco lisonjera imagen simplemente se ha transferido a los accionistas (es decir, a los propietarios). Es verdad que los inversores/propietarios slo se preocupan por la maximizacin de sus beneficios? Es el accionista, en ltima instancia, la encarnacin de ese inhumano homo-economicus extremadamente desprovisto de responsabilidad cvica y orgullo, desinteresado por las virtudes de la empresa que posee, aparte de aquellos riesgos que le pueden hacer vulnerable a pleitos legales costosos? Y si algunos inversores de meter y sacar a los cuatro meses se preocupan realmente slo por aumentar sus inversiones en un treinta por ciento o as, por qu estamos tan seguros de que los directivos de la empresa tienen una obligacin para con ellos distinta a la de no derrochar intencionadamente o desperdiciar su dinero? La bsqueda de beneficios no es el fin ltimo, y mucho menos
96 el nico fin de los negocios. Es ms bien una de las muchas metas y constituye ms un medio que un fin en s. Qu se entiende por tica. Unas cuantas aclaraciones16 El trmino tica procede precisamente de la voz griega ethos, que significa uso o costumbre. Aqu se utilizar indistintamente como sinnimo de moral, cuyo origen es el trmino latino rnos-moris, algo perteneciente al carcter de la persona, o modo acostumbrado de obrar, accin o costumbre. Actuar bien supone actuar de modo que la accin realizada edifique al individuo como persona. Por eso, el bien, en sentido tico, es aquello que contribuye a la perfeccin de la persona como tal, al desarrollo de su dimensin propiamente humana. Una persona que habitualmente dice la verdad, se hace mejor persona y, por ello, alguien en quien se puede confiar de modo habitual. El mal, en sentido tico, es aquello que deshumaniza. El que miente habitualmente pierde ante los dems la legitimidad de sus afirmaciones. La persona es beneficiaria o vctima de su propio actuar, ya que actuando se hace a s misma. A nadie le gusta ser engaado, pues se siente rebajado, o tratado con menor dignidad de la que en justicia es merecedor. Desde esta primera aproximacin intuitiva a lo que es la tica, se entiende que la mayor parte de tradiciones filosficas y religiosas establezcan corno una norma bsica o regla de oro tica: haz con los dems lo que quisieras que hicieran contigo. Este principio tico tambin suele ser enunciado en su forma contraria: no hagas a otros lo que no te gustara que hicieran contigo. En definitiva, toda persona reclama ser tratada como persona, pide a los dems que se pongan en su lugar (lo que hoy se denomina empata). Como es lgico, la regla de oro constituye un criterio tico cuya racionalidad es distinta a la econmica o a la poltica y se basa, precisamente, en la realidad de que todos los seres humanos, por el hecho de serlo, quieren ser tratados como tales. En la regla de oro subyace un principio de igualdad, del que todo ser humano es digno merecedor. La tica se caracteriza por ser a la vez un saber terico y un saber prctico. No se reduce a un conocimiento acerca de lo que est bien o mal, sino que es un saber para. y un saber desde; esto es, un conocimiento para el gobierno o la direccin de las propias acciones, que ayuda a la persona a decidir cmo debe actuar para desarrollarse en plenitud, algo que todo el mundo busca y que, desde la antigedad clsica, se ha llamado felicidad. Quien acta con justicia de modo habitual, es persona justa, algo que adems de generar confianza en el propio obrar y satisfaccin personal, supone el reconocimiento como tal. La persona justa es conocida por sus obras y por ello digna de confianza. La confianza surge, entre otros motivos, corno resultado de la calidad tica del
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GUILLEN PARRA, Manuel. Etica en las organizaciones. Editorial Prentice-Hall. Espaa. 2.006
97 comportamiento del individuo. De la repeticin de actos propios de una virtud como la justicia, se llega a ser persona justa como ya explicara Aristteles. En el campo de la tica, la excelencia humana y la virtud se convierten en sinnimos. Ser una persona excelente es sinnimo de ser persona honesta, ntegra, transparente, virtuosa... El comportamiento humano es entendido, desde la tica, como una tarea de construccin personal, de desarrollo creativo de una vida armnica con uno mismo y con el entorno, de la bsqueda de la excelencia, de la mejora continua, que requiere un renovado esfuerzo. Ese esfuerzo para la mejora continua, constituye un proceso de aprendizaje que se da en todo ser humano desde la ms temprana edad y que no termina hasta el final de la vida. Un esfuerzo que es voluntario, puede ser buscado libremente o rehusado, pero que implica en todo caso el aprendizaje personal. Un aprendizaje que va transformando a la persona, un proceso que connota la repeticin de actos libres, que generan hbitos. Cuando el hbito es positivo, como decir la verdad, actuar con justicia, u obrar con lealtad, hablamos de virtudes ticas, pues stas son acordes a bienes humanos. Cuando el hbito moral adquirido es negativo se habla de vicios, como lo son el engaar, estafar o el humillar. La tica tiene que ver con el obrar diario de la persona, y caben actuaciones que pueden tener una valoracin tica en diverso grado: desde hacer el mayor mal hasta hacer el mayor bien posible. Cada persona, libremente, decide con sus acciones y se configura como mejor o peor persona. Una visin maximalista de la tica mira a la excelencia personal, a la actuacin que persigue hacer el mayor bien posible, y que no olvida que en ocasiones la mejor actuacin ser no hacer el mal. Cuando la persona se propone actuar de un modo que es conforme a su condicin humana, cuando se propone actuar bienticamente, desarrolla una conducta que no slo es coherente con la tica, sino que le ayuda a actuar, cada vez ms, de ese modo. Y esto porque la virtud, el hbito adquirido en hacer el bien, exige tambin la actitud de buscar el bien, tanto de uno mismo como de los dems. Lo que no es la tica en las organizaciones tica en las organizaciones no es, necesariamente, sinnimo de cooperacin con instituciones benficas o realizacin de obras de solidaridad. La cooperacin puede ser considerada como moralmente buena o meritoria pero, tambin, podra ser una actuacin censurable o reprobable si se estuviera utilizando como tapadera de actividades ilcitas, El simple hecho de llevar a cabo actuaciones de inters social no supone, necesariamente, encontrarse ante una organizacin tica. Reducir la tica organizacional a este aspecto sera errneo. Precisamente una de las cuestiones que debe aclarar el estudio de la tica en las organizaciones es el grado de responsabilidad que la organizacin tiene hacia su entorno. Dicho de otro modo, si se realizan obras benficas a la vez que se pagan
98 sueldos nfimos o se con- trata a los trabajadores en condiciones precarias, entonces se estara cometiendo una injusticia en la utilizacin del capital. La tica en las organizaciones tampoco es un sinnimo de contar con un cdigo de tica o de gobierno. Existen ya certificaciones ticas o de buena conducta y numerosas organizaciones las estn implantando, es el caso, por ejemplo, de la norma SA8000, creada en 1997. Tambin hay cada vez ms organismos que han optado por la autorregulacin generando cdigos ticos, credos o declaraciones de valores. Este tipo de medios pueden perseguir la creacin de un clima de confianza en la organizacin y, como tales, pueden cooperar al desarrollo de la tica en la organizacin y, por ello, ser muy loables y beneficiosos. No obstante, estos medios podran ser tambin un artificio vaco de contenido, cuyo nico fin fuera lograr una buena imagen. Reducir la tica en las organizaciones al desarrollo de cdigos de conducta supondra una simplificacin no exenta de riesgos. Cuando la tica se limita exclusivamente a cdigos, stos se convierten en armas de doble filo, pues de no ser cumplidos por quienes los crean, generan efectos negativos perversos. Los cdigos son medios, pero slo medios, lo que no quita ningn mrito a este tipo de actuaciones cuando su finalidad es, realmente, tica. Tampoco la tico en las organizaciones es identificable con actuaciones como la de pagar salarios ms altos que los dems. Cuando una organizacin acta as, puede estar actuando bien o, por el contrario, puede estar actuando imprudentemente y poniendo en peligro su propio futuro. El pago de salarios ser conforme a la tica al menos cuando sea suficiente para una vida digna y, a la vez, equitativo. La tica busca el desarrollo del ser humano en su plenitud, pero conforme a la justicia y con decisiones prudenciales. Quienes gobiernan las organizaciones, como quienes las constituyen, deben ser conscientes de que la supervivencia de las mismas pasa por un uso racional y justo de sus recursos. Por lo mismo que se ha dicho, si estamos ante una organizacin empresarial, la tica en las organizaciones no equivale a la renuncio al logro de los beneficios econmicos. Por su propia finalidad, la empresa tiene derecho a unos beneficios justos. La tica es compatible con la finalidad lucrativa, y no entenderlo as equivaldra a considerar como inmoral cualquier negocio empresarial. Cuestin distinta es el reparto de los beneficios y su finalidad. tica no es da, preferencia a las minoras en los procesos de decisin, cuestin que puede convertirse en injusticia. Ni lo es la discriminacin positiva, si es tan discriminatoria corno la negativa. Toda concepcin de la tica en las organizaciones que reduzca sta a aspectos parciales o, en ocasiones, a aspectos de marketing, constituye un artificio cuyas consecuencias son de ordinario destructoras de confianza en la organizacin. En este sentido, la tica en las organizaciones no puede ser reducida a estrategias o polticas. Cuando se reduce a un aspecto parcial de la realidad organizativa o se utiliza como herramienta de imagen, la propia dimensin tica se
99 vuelve contra s misma. Esta es, corno se ver enseguida, tina de las paradojas de la dimensin moral del comportamiento humano. La tica en las organizaciones: construyendo confianza La tica en las organizaciones, como se ha dicho ya, constituye una tica aplicada al mbito organizativo, y hace referencia a la calidad humana, a la excelencia, de las personas y de sus acciones, en el marco de su trabajo en las organizaciones. Hablar de calidad humana de las personas que trabajan en tina organizacin, es hablar de respeto hacia los dems, y de cualidades como la flexibilidad, sinceridad y transparencia, orden, optimismo, lealtad o generosidad. Este tipo de comportamientos tienen una repercusin directa sobre el propio individuo pues le hacen ms o menos excelente, en su obrar y como persona, pero tiene, tambin, repercusiones directas sobre aquellos que le rodean. Uno de los efectos ms importantes que producen los comportamientos ticos es precisamente la construccin de la confianza. Aunque la cuestin parece obvia, un anlisis detallado permite poner de relieve la importancia de esta dimensin. Si nos centramos en la confianza en las relaciones verticales, entre directivos y subordinados, cuando existe calidad humana en el comportamiento de quienes dirigen, se produce un tipo de confianza que potencia el liderazgo de quien manda. Si el jefe cumple su palabra, si comunica los criterios con los que toma decisiones, si delega responsabilidades en quien debe y puede asumirlas, entonces los subordinados estarn dispuestos a obedecer de modo natural. Esta dimensin de la confianza es de orden tico, y aunque es distinta de la dimensin tcnica (fiarse de los conocimientos y habilidades tcnicas del que gobierna), es condicin bsica para que la relacin de autoridad y subordinacin sea fluida y estable en el tiempo. En sentido inverso, cuando el que manda o el que obedece, oculta informacin o se gua por motivos no confesables, la confianza se destruye y tanto el mandato como la obediencia se van deteriorando, con las implicaciones tcnicas, econmicas y humanas que esto genera. La relacin de influencia que se produce entre jefes y subordinados termina originando actuaciones de ayuda mutua o de conflicto. Cuando hay confianza el liderazgo de quien tiene el deber de mandar se ve reforzado, cuando se deteriora la confianza, se puede poner en entredicho el liderazgo. El anlisis se realiza en el marco de las relaciones horizontales, entre colegas dentro del mismo nivel organizativo, se puede hablar igualmente de generacin o degeneracin de confianza. Cuando se confa en las personas con las que se trabaja cada da, codo con codo, es por que su comportamiento es previsible. La adhesin al grupo de colegas es ms estrecha, y la observancia de los compromisos asumidos, la lealtad, se ve reforzada. Por supuesto, este aspecto constituye un elemento bsico en el proceso de creacin de valor dentro de la organizacin, cuyo resultado tiene repercusiones sobre la fidelidad de terceros, ya sean los propios clientes, o los mismos inversores.
100 En un clima de transparencia, donde existen criterios de toma (le decisiones claros y justos, se produce el necesario caldo de cultivo para la cooperacin, y con ella para la unin de voluntades ante proyectos comunes, que favorezcan la iniciativa y la creatividad. Por el contrario, cuando falta este tipo de confianza, el comportamiento cooperativo se (imita a aquello que es exigible por razones ele competitividad o de obligacin contractual, pero se coartan iniciativas al pensar que podran ser aprovechadas injustamente por miembros del grupo de los que se desconfa. La dimensin tica ele la confianza no es una cuestin ajena a los aspectos tcnicos y econmicos del comportamiento, pues aunque es posible hacer esta distincin terica, la accin de los individuos es una (sea cual sea el aspecto desde el que es juzgada u analizada). En este sentido, cuando se da ausencia de confianza tica en el merco de todas las relaciones organizativas, se producen desgastes por malos entendidos, por insidias, que terminan teniendo implicaciones econmicas. La confianza constituye un dinamizador de relaciones humanas que puede terminar reduciendo costes que tienen que ver con mecanismos de defensa ante los oportunistas, con supervisiones y revisiones, etc. En la medida en que el agente que acta es digno de confianza hacia dentro y hacia fuera de la organizacin, se reduce el riesgo de oportunismo y, con ste, los costes de control en las transacciones que se producen. Al final, la confianza basada en la calidad humana real de los agentes, termina teniendo repercusiones directsimas en aspectos tcnico-econmicos. La calidad humana de los individuos que trabajan en una organizacin se convierte en la clave sobre la que se apoya la confianza, y sta sirve de correa de transmisin hacia el resto de mbitos organizativos. Visto as, cabe explicar el dinamismo de la confianza en las organizaciones en trminos ele lo que podra denominarse como el crculo vicioso vs. virtuoso de la tica en las organizaciones. Las actuaciones ticas continuadas, propias de individuos con calidad humana veraces, justos, leales, etc. , tienen repercusiones en la propia toma de decisiones, y sta a su vez en aspectos de orden psico-social y tcnico-econmico. La repercusin directa de una torna de decisiones entendida como honesta es la motivacin para el trabajo. All donde hay confianza, se genera satisfaccin y motivacin personal en el trabajo. Si se da esta satisfaccin, la cultura imperante ser acorde a estos comportamientos, de modo que del plano personal se pasa al plano organizativo, en el que se comparten valores y modos de actuar que siguen reforzando la confianza. Todo ello, a su vez, termina por tener repercusiones directas sobre el exterior de la organizacin y su reputacin. Quienes trabajan en organizaciones socialmente responsables, es razonable que se sientan orgullosos de pertenecer a ellas, de poder dar respuestas a las demandas sociales. Este sentimiento de pertenencia y de cooperacin al bien comn, puede ser un elemento que justifique la permanencia en tales organizaciones. Un ejemplo de este fenmeno en el mbito empresarial es el creciente inters por aparecer en los ranking de mejores empresas en las que trabajar de algunas conocidas organizaciones,
101 Los miembros de las organizaciones actan con la satisfaccin de aportar algo a la sociedad, contribuyendo al desarrollo de sus pueblos, ciudades y pases. La confianza que generan en su entorno aquellas organizaciones que cumplen con sus compromisos, que cooperan con su actividad al desarrollo de la comunidad en la que estn inmersas, contribuye a la estabilidad social del mbito en el que se circunscriben y es, a su vez, motivo para seguir actuando de modo responsable, lo que genera motivacin para el trabajo y refuerza la cultura cooperativa. Como se ve, el circulo es un crculo virtuoso que se retroalimenta. Cuando la organizacin contribuye al bien comn y sus miembros se sienten orgullosos de ello, cabe esperar que den un servicio que vaya ms all de lo estrictamente exigible, se puede hablar entonces de excelencia organizativa, un concepto ampliamente utilizado que, lgicamente, viene asociado al de buena reputacin y al prestigio. As, cuando los miembros de la organizacin estn contentos de pertenecer a ella, cabe esperar lealtad en su actitud con la empresa, como cabe esperarla de aquellos a los que sta sirve. Dicho de otro modo, cuando se transmite confianza hacia el exterior, sta se recupera en trminos de lealtad o fidelidad a la propia organizacin. Este crculo descrito, sirve igualmente para explicar el fenmeno opuesto. Este crculo virtuoso puede ser ledo en trminos inversos o de crculo vicioso, de modo que comportamientos injustos, desleales, opacos u oportunistas, generaran desmotivacin e insatisfaccin laboral, y con ello una cultura de desconfianza y conflicto, que redundara en la prdida de la confianza de los agentes externos y, con ella, de la reputacin. Por qu estudiar tica en las organizaciones Quienes trabajan en una universidad, en un hospital o en una empresa de cualquier tipo, tienen claro que forman parte de una organizacin. Al fin y al cabo, toda organizacin constituye una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos o ms personas, que funciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes. Hoy da, la mayora de las organizaciones, con o sin nimo de lucro, se enfrentan al logro de objetivos, precisamente porque han sido constituidas para alcanzar metas. Se les pide que sean competitivas, en el sentido del aprovechamiento eficiente de los medios con los que cuentan, pues todas ellas poseen recursos ms o menos limitados. Y se espera de ellas que trabajen con unos estndares de calidad, pues la sociedad en que vivimos as lo exige. Conceptos como el de eficiencia, eficacia o calidad han pasado a ser hoy acervo comn de la mayor parte de las organizaciones, incluidas entidades deportivas, organismos pblicos, instituciones polticas, organizaciones no gubernamentales, etc. La razn fundamental radica en que los criterios de decisin de la mayor parte de las modernas organizaciones se han profesionalizado, y con ellos las tcnicas, los mtodos y todos aquellos medios con los que cuentan para lograr sus metas. Por este motivo, conceptos que inicialmente eran ms propios de mbitos empresariales se han extendido a todo
102 tipo de organizaciones, y el estudio del comportamiento organizativo no se limita ya a empresas con fines lucrativos. La profesionalizacin de la gestin en organizaciones pblicas y privadas es una de las razones que explica por qu la tica debera formar parte de los aspectos de formacin de quienes trabajan en ellas. De hecho, esta disciplina es un elemento exigido en el currculo de cualquier directivo que pase por una escuela de negocios, y cada vez ms en el de aquellos que se forman para trabajar en la administracin pblica, en hospitales, medios de comunicacin, etc. Entre las razones que justificaran la necesidad de estudiar tica en las organizaciones aparecen aqullas relacionadas con los aspectos tcnico-econmicos, o profesionales. A este tipo de razones se le denominar aqu razones de tercer orden, pues no son las ms importantes. Se ha visto que la calidad tica del comportamiento humano repercute en la generacin de confianza, y sta a su vez, en la reputacin. En trminos profesionales, la tica puede ser una fuente de ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Como han puesto de manifiesto diversos estudios, la tica puede ser rentable, precisamente por los efectos del crculo virtuoso analizado en el apartado anterior. Pero, qu sucede si en el corto plazo no es rentable ser tico? Algunos dirn, pues lo ser en el largo. Pero, y si tampoco lo es a largo plazo? Es ms, acaso no hay organizaciones cuyo comportamiento es del todo inmoral y que son muy rentables? Si, hay organizaciones que no son ticas y son muy eficaces y eficientes. Las razones tcnico-econmicas para actuar ticamente son fundamentales, pero por s solas no siempre justificaran la necesidad de tener en cuenta esto dimensin, se requiere una mayor reflexin. Cabe hablar de un tipo de razones de segundo orden. Cuando se obra conforme a la propia conciencia, es decir, siguiendo el juicio tico que marca la propia razn, la persona se siente bien consigo misma, o como se dice comnmente, sin miedo a mirarse al espejo. No existe remordimiento de conciencia cuando se acta buscando hacer el bien y se ha obrado conforme a criterios ticos bien formados. El gozo que produce el deber cumplido es algo deseable y, en muchas ocasiones, la clave para disfrutar del propio trabajo. Cuando alguien se plantea una meto antes de empezar a trabajar y la cumple, experimenta descanso y sosiego. En cambio, el que pasa el da haciendo cosas, sin metas en el corto plazo, quiz haga mucho, pero disfrutar poco de lo que hace. Existen pues razones de orden psicoafectivo que llevan a cumplir con las propias responsabilidades, a obrar bien. Unida a esta razn, est la cuestin social. Hoy da, se espera de las organizaciones que favorezcan la seguridad e higiene en el trabajo, que cooperen con su entorno, que no abusen de sus trabajadores, etc. Este tipo de aspectos se han convertido en una demanda social, a la que las organizaciones, bien por conviccin, bien por imitacin o bien por imposicin, deben dar respuesta. A esto hay que aadir el papel que se ha comenzado a dar a algunos grupos implicados en la actividad organizacional que antes eran olvidados (los denominados en ingls stakeholders). En las modernas organizaciones, y a diferencia de lo que ocurra hace algunas dcadas, antes de tomar decisiones estratgicas se analizan los intereses de todos los implicados: trabajadores,
103 clientes, comunidad local, etc. Sin duda, este tipo de razones sirven de base a las de tercer orden expuestas antes. Aquellas organizaciones capaces de dar respuesta a las demandas sociales estarn en una mejor posicin competitiva que las que no sean capaces de hacerlo. Estos aspectos psico-sociales y polticos han favorecido la incorporacin de criterios de racionalidad tica, que en otros tiempos dependan exclusivamente de la mayor o menor calidad humana de quienes dirigan las organizaciones. Estas razones estn detrs de grandes avances en cuestiones de justicia social. Sin embargo, qu ocurre cuando no existe demanda social de algo que es tico, que es de Justicia? O qu hacer cuando el cumplimiento del deber no slo no es placentero, sino que supone un gran esfuerzo? Hace cien aos millares de empresas eran respetuosas con el medio ambiente y no por ello aparecan en los medios de comunicacin. Es la demanda social o afectiva la que debe justificar en ltima instancia una tica en las organizaciones? Es la demanda social, poltica o psico-afectiva la razn primaria para actuar de modo tico? La respuesta es que junto a las razones expuestas, que son razones de conveniencia importantes, las razones de primer orden para no olvidar la tica en las organizaciones no son de conveniencia, son razones de necesidad. Las repercusiones que las propias acciones tienen sobre cada persona, y sobre quienes la rodean, pueden ser consideradas explcitamente o ignoradas, pero lo que no se puede es impedir sus consecuencias. Los seres humanos, por serlo, pueden obrar bien o mal, con tica o sin ella, les guste o no, pues son responsables de su obrar a cada paso que dan, y las organizaciones, como es obvio, estn constituidas por personas. Dicho de otro modo, el principal motivo para considerar la dimensin tica es precisamente la naturaleza tica de todo ser humano. El individuo, en la medida en que es perfectible, va forjando un carcter su carcter, con sus actuaciones libres, y es a esa capacidad de crecer como persona a lo que se ha denominado tica. En su trabajo la persona se humanizo o se deshumanizo. Mejora o empeora como persona. El ser humano no puede renunciar a las consecuencias que sus actos tienen sobre s mismo y los dems, como ser inteligente y libre. Por eso, el motivo principal o razn de primer orden, que justifica la necesidad de considerar la tica, es que esta dimensin est ah, se la considere o se la ignore. Renunciar a esta dimensin en los juicios y comportamientos profesionales sera renunciar a la personal condicin humana de quienes integran las organizaciones. Las organizaciones que se mueven por criterios de eficacia o eficiencia, pero olvidan la tica, terminan deshumanizndose Las tres dimensiones son necesarias, eficacia, eficiencia y tica. Cuando se olvida la tica, y se fomentan comportamientos que llevan a tener que mentir, difamar, engaar o cometer injusticias, la organizacin se desnaturaliza, pues destruye a uno de sus componentes esenciales, al individuo. En estos casos, si no se las puede cambiar, lo mejor posiblemente sea abandonarlas. Las razones de tercer orden, o razones tcnico-econmicas para considerar la tica, son las que ms se ven, estn en lo ms alto, y pueden llegar a ser fuente de ventaja
104 competitiva frente a otras organizaciones. Es decir, pueden ser la razn por la que la organizacin sea mejor que otras que persiguen los mismos fines. A su vez, las razones de segundo orden, tienen un componente menos tcnico y ms social, por lo que sus resultados no siempre son tan visibles. Las motivaciones para la tica apoyadas en razones sociales, psicolgicas o polticas suelen ser a su vez la base que hace posible el logro de resultados perseguido en el orden tcnico-econmico o profesional. Muchos tericos insisten en este punto al justificar la importancia de la tica, pero conviene subrayar en que no son las ms importantes. Las razones de primer orden estn en la base. Las personas siguen sindolo al constituir organizaciones. stas son razones irrenunciables, pues las organizaciones humanas dejan de ser humanas, se deshumanizan, cuando dejan de ser ticas. Las razones humanas son las razones ticas, una organizacin es ms organizacin cuando es ms tica, pues contribuye a que sus miembros sean mejores personas, adems de dar un servicio del tipo que sea. Conviene subrayar que las razones de orden secundario y terciario, por ser razones de conveniencia, se encuentran subordinadas a las razones de orden primario, que son de necesidad. Si no hay motivos econmicos ni motivos sociales para tornar tina decisin, pero el juicio tico dieta obrar con riesgo de perder dinero o poder, entonces la primaca recaer sobre la tica. Dicho de un modo ms clsico, el fin no justifica los medios. Es decir, el fin bueno en sentido tcnico, poltico o tico no justifica los medios malos en sentido tico. Un fin econmico o poltico muy loable, no justificara un engao, una estafa o el uso de informacin confidencial. La tica en las organizaciones humanas es la que asegura que sigan siendo humanas. Algunas paradojas de la tica en las organizaciones En primer lugar, conviene saber que, en buena medida, la tica se puede exponer pero no imponer, se puede presentar, pero a cada cual toca aprenderla, de modo totalmente libre. La tica y su racionalidad pueden ser explicadas y descritas, pero precisamente porque la racionalidad humana es libre, la tica no puede ser impuesta, sino expuesta. En segundo lugar, y como consecuencia de la primera paradoja, surge una segunda: la tica nunca se termina de aprender. Es como el estudio de un idioma, cuanto ms sabes, ms quieres aprender. Dicho de otro modo, si el lector ha decidido seguir adelante con el estudio de este, quiz haya aprendido cuestiones que le puedan ayudar a mejorar personalmente y a mejorar el clima de confianza en su organizacin; sin embargo, nada est terminado, ms bien al contrario, todo queda por hacer. Precisamente porque el ser humano es perfectible, tambin lo son las organizaciones humanas, y este dinamismo lleva a que tinos das se avance y otros se retroceda, pero cada nuevo da constituye una oportunidad para mejorar. Hay una tercera paradoja que hace del estudio de la tica un campo muy propio para gentes con espritu emprendedor. Aprender tica es arriesgado. Cuando se descubren los dinamismos del ser humano y las leyes ticas propias de estos dinamismos, pueden encontrarse rincones inexplorados, o aspectos del propio comportamiento, que debieran ser cambiados. El aprendizaje requiere siempre estar dispuesto al cambio. La humildad, como virtud tica, es tina de las bases sobre las que
105 construir una personalidad cada vez ms rica. Es paradjico, pero el espritu de mejora continua, no es posible sin el reconocimiento de que se puede mejorar cada da. Conviene tener presente que aprender tica no implicar necesariamente acabar con la corrupcin que, desgraciadamente, est presente en no pocas organizaciones y sectores de la sociedad Sinvergenzas, farsantes y embusteros los ha habido, los hay, y los seguir habiendo siempre, por ms que se escriba de tica, pues la libertad humana consiste precisamente en que el ser humano puede decidir actuar bien o mal. La libertad, como caracterstica propia de la naturaleza humana, tiene sus limitaciones. Sin embargo, gracias precisamente a esta libertad, es posible actuar bien. Si hay personas decididas a poner los medios convenientes, aunque no se pueda acabar con la corrupcin, al menos se podr reducir, aislar y denunciar. Eso es cooperar, con el buen uso de la propia libertad, a que las cosas mejoren. En algunos pases esta tarea es, especialmente, urgente. Pero por esta misma razn, porque la racionalidad humana no es automtica ni determinista, cada persona decide, o mejor, cada persona se decide. Esta matizacin es importante, y se puede ver al comparar la accin de conocer con la de decidir. Conocer no implica conocerse, sin embargo, decidir, s implica decidirse y esto es, precisamente, por la naturaleza prctica (tica) del ser humano. Tambin se puede afirmar, sin miedo a errar, que siempre habr personas en las que se puede confiar y con las que da gusto trabajar. A cada uno corresponde decidir en qu grupo quiere estar. Y esto lleva a la ltima de las paradojas, y quiz la ms apasionante. Aunque arriesgado, el aprendizaje de la tica ampla los lmites (le la libertad del comportamiento humano. Si usted no es piloto de avin, y no est familiarizado con el cuadro de mandos de la cabina, no estar capacitado para realizar un aterrizaje de emergencia, y quiz no le gustara encontrarse en esta situacin. De tener que enfrentarse a ella necesitar de la ayuda de quien sepa. Cuantos ms conocimientos se tienen, mejores decisiones se pueden tomar. Es ms libre e! que ms conoce la realidad, pues ante las diversas alternativas de actuacin, puede emplear mejor su libertad. Esto mismo ocurre en cualquier decisin humana, y de modo particular en su dimensin tica. Cuanto ms se sabe, ms capacitado se est para tomar mejores decisiones. De qu es responsable la organizacin? La legitimidad tica Las organizaciones forman parte del tejido social en el que se desenvuelven, no son grupos de personas aislados del resto de instituciones sociales. Por este motivo conviene analizar el comportamiento de las organizaciones en el marco de su relacin con la sociedad a la que pertenecen, en la que se desarrollan. Qu responsabilidades tiene la organizacin en el entorno social en que se desenvuelve? Tiene sentido hacerse una pregunta as? Es necesario reflexionar
106 sobre las responsabilidades sociales de una organizacin cuando se forma parte de ella? El modo de entender cules son las responsabilidades que tiene una organizacin en la sociedad puede ser estudiado, precisamente, a travs del anlisis de las distintas posturas que han asumido a lo largo del tiempo y hasta nuestros das. La responsabilidad social de la organizacin Qu se entiende por un comportamiento socialmente responsable? 1. La responsabilidad social entendida como obligacin social es aquella perspectiva terica que defiende que la nica responsabilidad de una organizacin es realizar su actividad dentro de los lmites legales y normativos que impone la sociedad. En el caso de las organizaciones empresariales, la nica responsabilidad social de una empresa consistira en el logro de beneficios dentro del marco de la legalidad y de las normas ticas comnmente admitidas, entendidas como reglas del juego o restricciones, como afirma el economista Milton Friedman, uno de los pensadores ms representativos de esta postura. En el mundo de los negocios, la nocin de responsabilidad social defendida por el Premio Nobel de Economa, Friedman, supondra considerar que la nica obligacin de la organizacin es para con los dueos del capital, de ah que cualquier intento por llevar a cabo mejoras sociales sera en realidad una irresponsabilidad, pues esta iniciativa tendra que proceder de las polticas pblicas, o bien contribuciones privadas. Segn este enfoque, sitas empresas se dedicaran a fines distintos a los econmicos, estaran abandonando el marco de sus competencias, para las que no estaran preparadas, y terminaran perjudicando al cliente final. Esta concepcin de la responsabilidad social es condicin necesaria para el buen funcionamiento de las instituciones, y supone un paso fundamental que separa la actuacin responsable de la que no lo es. A pesar de todo, esta postura comenz a recibir crticas desde muy diversos estamentos en el mbito empresarial y desde comienzos de siglo pasado, cuando no antes. A este enfoque se atribuye una visin reduccionista de la misin especfica de la organizacin, por reducir su razn de ser al beneficio de los dueos de la organizacin, olvidando otras responsabilidades que de hecho no siempre estn contempladas por la ley. 2. La responsabilidad social entendida como reaccin social es aquella perspectiva terica que defiende que la responsabilidad de una organizacin es realizar su actividad sin limitarse exclusivamente a los lmites legales o normativos vigentes, sino dando respuesta a los requerimientos o exigencias de los diversos grupos sociales. Las organizaciones seran socialmente responsables cuando reaccionan, ms o menos voluntariamente, ante los requerimientos de grupos sociales como los sindicatos o los consumidores, o de quienes son propietarios de la organizacin, y no slo por imperativos legales.
107 En este enfoque, el referente acerca de cul es la responsabilidad de la organizacin es el de los valores sociales imperantes en la sociedad que son exigidos a cada organizacin. La misin especfica de la organizacin no se centra exclusivamente en un grupo de implicados en ella, sino que fija su atencin en los requerimientos sociales de los grupos que reclaman sus derechos. Se trata, por tanto, de una postura que contempla una misin especfica que va ms all de los imperativos exclusivamente legales o normativos del enfoque precedente. Las quejas por abusos en el uso de la informacin, la falta de seguridad en algunas organizaciones, las discriminaciones raciales, las prcticas abusivas sobre grupos desprotegidos, y muchos otros comportamientos denunciados por la opinin pblica han llevado a numerosas organizaciones a asumir este enfoque. Ms all de lo estrictamente legal y de las reglas del mercado, el juicio social es el que marca las pautas de lo que se debe hacer. El comportamiento responsable surge como reaccin a las exigencias sociales. En este sentido, se trata de un avance sobre el enfoque precedente, pues entra en juego la defensa de los derechos de grupos sociales que se hallaban desprotegidos. Quejas concretas requieren respuestas concretas, y stas provocan el cambio en los comportamientos de las organizaciones. Es ste un enfoque ms amplio que el de la obligacin social, pero lleva implcito un planteamiento reactivo, de restauracin. 3. La responsabilidad Social entendida como sensibilidad social es la perspectiva terica que defiende que la responsabilidad social de una organizacin es realizar su actividad sin limitarse exclusivamente a cumplir las leyes y reglas del juego, sino anticipndose a las necesidades sociales, ms all de la obligacin y de la reaccin ante problemas particulares. Se trata de una visin de la responsabilidad que es preventiva, ms que curativa. Entiende que cualquier organizacin, como elemento constitutivo de una sociedad, debera tomar partido por los asuntos de inters pblico. La anticipacin y previsin de las presiones sociales, ms all de la respuesta a las obligaciones legales y los requerimientos sociales, son entendidas como elementos que conviene considerar en el mbito de la toma de decisiones de la organizacin. La organizacin debera contar con procesos que permitan responder a quejas y presiones, poro, a su vez, asumir Lina postura ms pro-activa. Surgen en este marco los conceptos de balance social, informe social, contabilidad social y auditora social. En definitiva, el balance social nace como instrumento de medida de los resultados sociales, favorables o desfavorables, obtenidos por la organizacin en un determinado perodo, que puede ser auditado e incorporado en los propios sistemas de informacin de la organizacin. Este concepto de balance social es en s mismo un instrumento til, que permite valorar las repercusiones sociales de la actuacin de la organizacin, los efectos secundarios no deseados y los reclamados por la sociedad. Es decir, las organizaciones pueden calcular el coste y el beneficio que supondra considerar los efectos negativos o positivos de su comportamiento. Ejemplos de costes sociales calculables seran los
108 impactos que suponen la generacin de residuos, la contaminacin acstica o atmosfrica, la degradacin medioambiental, etc. Cuando la sensibilidad social tiene como nicos principios de racionalidad la eficiencia y la eficacia, y olvida la dimensin tica propiamente dicha, terminara por convertirse en Lina herramienta ms de marketing. Quienes utilizan esta herramienta deben ser conscientes de su gran utilidad, y tambin de sus limitaciones. El concepto de sensibilidad social constituye un avance importante por Incentivar comportamientos responsables que de otro modo quiz no llegaran ni a considerarse en las organizaciones. No obstante, si la racionalidad que lleva a sui consideracin prescinde de criterios y principios ticos, entonces su utilizacin quedara limitada a los dictados del mercado. 4. La responsabilidad social entendida como actuacin social es la perspectiva terica que defiende que la responsabilidad social de una organizacin debe estar integrada en todas sus acciones, y por tanto, debe contar con principios ticos de responsabilidad social, con procesos para su puesta en prctica y con instrumentos para la evaluacin de estas actuaciones. En este enfoque se asumen los planteamientos anteriores, pero se postula que la actuacin social ha de incluir una definicin bsica de responsabilidad social de la organizacin, un conjunto de temas especficos que son objeto de responsabilidad, y una filosofa o modo de afrontar las cuestiones sociales. Es necesario contar con principios (descripcin ele responsabilidades), procesos (modos de respuesta) y polticas en aspectos sociales (respuestas concretas revisables). La responsabilidad social y la orientacin de la organizacin al bien comn La legitimidad tica de cualquier organizacin, no slo la empresarial, tiene su referente en los principios que rigen el orden social y, en ltimo trmino, en aquello que constituye la razn (le ser de la sociedad y de todas las instituciones sociales: el bien comn. El bien comn es un concepto tico que se refiere al bien de las personas y, en relacin con ellas, el conjunto de condiciones de la vida social que facilitan el desarrollo como seres humanos de quienes integran la sociedad. Dicho brevemente, bien comn es todo aquello que contribuye al comn desarrollo humano. En ltima instancia, la legitimidad de las organizaciones se apoya en su respeto y contribucin al bien comn. Si las organizaciones, o lo que es lo mismo, las personas que las integran y las representan, dejaran de actuar conforme a lo que conviene al bien de la sociedad, quedara deslegitimada su actuacin. Se describen tres principios ticos bsicos de responsabilidad social, que se desprenden directamente de esta necesidad de cooperar al bien comn, constituyen, por tanto, criterios de actuacin en la toma de decisiones para cualquier miembro de una organizacin socialmente responsable en sentido tico.
109 El principio de respeto a los derechos humanos constituye un principio tico bsico de responsabilidad social que puede enunciarse como el deber que tiene toda organizacin de respetar los derechos fundamentales de la persona, precisamente por el hecho de ser personas. Entre estos derechos bsicos, que se desprenden de los bienes fundamentales de la persona, se incluyen: el derecho a la vida, a la libertad, a la educacin, a la integridad corporal, a la igualdad jurdica, a la honra, a la asociacin, a la propiedad privada, etc. El principio de solidaridad, constituye un principio tico de responsabilidad social que establece que los individuos y los grupos sociales han de contribuir al bien de la sociedad a la que pertenecen de acuerdo con su propia naturaleza y capacidades. Este principio conecta nuevamente con el concepto de organizacin ticamente sana. La organizacin puede contribuir al bien comn sirviendo a la sociedad con una misin especfica que aporte valor aadido, favoreciendo el desarrollo humano y las virtudes ticas de sus miembros, y de todos aquellos modos que considere oportuno, en funcin de su naturaleza y sus posibilidades. El principio de subsidiariedad constituye un principio tico de responsabilidad social que establece que las estructuras sociales de orden superior han de respetar y promover la iniciativa y la actividad de las organizaciones con miras al bien comn, y stas a su vez han de hacer lo mismo con las personas individuales. Dicho de otro modo, el Estado y las instituciones pblicas deberan favorecer y apoyar la iniciativa de las organizaciones, sin suplantarlas, a menos que lo exigieran slidas razones de bien comn. Los particulares y las organizaciones estn llamados a cooperar al bien comn (principio ele solidaridad), y por sus circunstancias de proximidad en la mayor parte de las ocasiones estarn en mejores condiciones de hacerlo que instancias superiores. No hacerlo as, supondra suplantar a quien debiera tener libertad para contribuir al bien comn sin intromisiones injustificadas. El principio de subsidiariedad, del latn subsidium, implica ayudar desde una instancia, que no es directamente responsable de lo que ocurre, a quien est en mejores condiciones de resolver los problemas por su proximidad, conocimiento, capacidad, etc. Se trata por tanto de que las instancias superiores ayuden a las inferiores en el orden social, en lo que se refiere a la contribucin al bien comn, pero sin intromisiones injustas, respetando la iniciativa y la libertad de las de orden inferior, de modo que lo que pueda hacer libremente una organizacin no lo realice el Estado, y lo que pueda realizar por propia iniciativa un particular no lo realice una organizacin. Pudiendo cooperar as libremente al bien comn todos los integrantes de una sociedad. La responsabilidad social ante los grupos implicados: los stakeholders17
17
JIMENEZ VALENCIA, Amparo. Stakeholders. Editorial Universidad de los Andes. Bogot. 2.002.
110 El concepto de personas o grupos implicados en la misin de la organizacin es clave para entender ante quin es responsable una organizacin, pues no tendr sentido plantear que es responsable ante el mundo en su totalidad, lo que llevara a la irresponsabilidad por imposibilidad, ni reducir su responsabilidad a un grupo de personas limitado y sin criterio. El origen del concepto de grupo implicado, o stakeholders (en ingls) surgi, precisamente, como crtica a la visin de la responsabilidad social defendida por Milton Friedman (1962). Este economista insista en que la nica responsabilidad de las organizaciones empresariales era para con sus dueos, los accionistas. El primer desarrollo extenso de la teora de los stakeholders se debe a R. Edward Freeman (1984), aunque otros autores haban utilizado ya el concepto con anterioridad. Este trmino, que supone un juego de palabras en ingls, defiende la necesidad de actuar con responsabilidad ante toda persona o grupo at stake (que participa en el juego), que se ve implicado en la actividad de la organizacin, superando la concepcin que defenda que slo los accionistas deban ser considerados. El trmino ha sido tambin traducido al castellano como grupos de inters; sin embargo, aqu se 0pta por la traduccin ms amplia, que implica formar parte del juego, estar implicado en l. Freeman define a los grupos implicados o stakeholders como cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por la realizacin de los objetivos de una organizacin. Entre ellos se encontraran los propietarios, los consumidores, los trabajadores, los proveedores, el gobierno, los competidores... Los grupos implicados en la actividad de cualquier organizacin pueden ser descritos en funcin de su relacin ms o menos directa, con la misin especfica de la organizacin y, tambin, en funcin del tipo de relacin que tienen con la organizacin, bien sea aportando algo o bien recibiendo. Se denomina aqu grupos implicados directos a aquellas personas que configuran la organizacin y que son los artfices, en sentido estricto, de la puesta en prctica de la misin especfica de la organizacin. Entre los grupos implicados directos se encontraran quienes crean la organizacin y ostentan su posesin en sentido material y econmico, as como todos los miembros que la integran, tengan o no tareas de responsabilidad directiva sobre otros. Entre los que aqu se denominan grupos implicados indirectos se incluiran aquellos que aportan los recursos necesarios para que pueda ser realizada la actividad de la organizacin (materiales, equipos, tecnologa, informacin, fondos financieros, etc.), sin los cuales no podra llevarse a cabo la misin especfica. A estos grupos de personas implicadas indirectamente en la misin especfica habra que aadir los grupos implicados que, de modo ms o menos directo,- son destinatarios de la actividad de la organizacin, sin los cuales no tendra sentido su existencia (destinatarios y comunidad afectada). Como ha puesto de manifiesto la teora de los stakeholders, cada uno de los grupos implicados tiene objetivos e intereses distintos, lo que constituye una fuente de
111 responsabilidades tambin distinta para la organizacin. As, por ejemplo, si analizamos los objetivos de los grupos implicados en el caso de las organizaciones lucrativas, los dueos del capital buscarn rentabilizar la inversin que han realizado, mientras que los empleados perseguirn tina buena compensacin a su trabajo, seguridad, oportunidades, etc. Los suministradores de recursos buscarn un justo precio a lo aportado, un pago rpido, liquidez y una negociacin razonable. El gobierno buscar que se paguen los impuestos y que se haga un buen uso de los recursos pblicos. Y los destinatarios de la actividad buscarn calidad en lo recibido, con todo lo que la nocin de calidad lleva implcita en trminos de servicio, precio, garantas, etc. El concepto de los grupos implicados (stakeholders) ha supuesto desde su aparicin en el mbito empresarial un importante avance en la comprensin de las responsabilidades de la organizacin y en la posible incorporacin de la dimensin tica en la direccin de empresas. La concepcin tica que subyace en esta teora se preocupa por los derechos de aquellos que se ven afectados por las decisiones de las organizaciones, e intenta superar el reduccionismo economicista, o sociolgico, de los enfoques precedentes, que limitaban toda responsabilidad social a lo legal, a los intereses de los dueos del capital. A su vez, esta teora permite entender la relacin de la organizacin con su entorno en trminos ms amplios que la exclusiva relacin transaccional. Dicho de otro modo, en un enfoque transaccional, el anlisis de intercambio entre organizacin y entorno es siempre en trminos de coste beneficio, se da en espera de recibir algo a cambio. Cuando el anlisis se plantea como un en/oque relacional, el anlisis permite distinguir a las partes implicadas en la relacin, pero no toda relacin es entendida en trminos de transaccin, puesto que es posible no buscar resultados en el corto plazo, e incluso no buscar obtener nada a cambio de la relacin. La teora de los slakeholders ha obtenido gran popularidad por su utilidad para identificar a aquellos grupos que se ven afectados por las decisiones organizacionales en funcin de los derechos que poseen. Hoy, el concepto forma parte de los trminos acuados en la direccin estratgica de las organizaciones. Sin embargo, esta teora, ms all de identificar a los grupos implicados, no aporta ms criterios objetivos que permitan juzgar en caso de conflicto de responsabilidades. El concepto permite subrayar un hecho fundamental, y es que la responsabilidad de las organizaciones no se reduce a un nico implicado, pero no da ms elementos de juicio. La teora de los grupos implicados constituye un paso adelante frente al reduccionismo de limitar las responsabilidades organizativas a unos intereses limitados, pero no aporta ms criterios que permitan responder con rigor a la cuestin. Ante quin es responsable la organizacin?
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3.3. MANIFESTACIONES DEL INCONSCIENTE EN LA ORGANIZACION Antecedentes El psicoanlisis es una teora de interpretacin que intenta comprender el significado de las acciones y sentimientos humanos. Su aplicacin para examinar la vida organizacional nos ofrece una teora y prctica para la averiguacin del significado de las relaciones humanas y las experiencias en el trabajo -significados encontrados en el proceso inconsciente y latente de los sistemas sociales. Centrarse en la realidad de la psiquis es el objetivo de las teoras psicoanalticas, adentrarse en el inconsciente. "Su utilidad reside en recordarnos que la explicacin psicoanaltica depende de nuestro conocimiento de lo que un acontecimiento, accin objeto significan para un sujeto, hay una descripcin clasificatoria especfica en la teora psicoanaltica" (Schafer, 1976) Aqu encontramos la contribucin que hace el psicoanlisis a la teora de la organizacin. Los tericos de la psicologa de la organizacin quieren saber la importancia de y las razones por las que los temas de la vida privada de la gente se vuelcan en la vida organizacional. Esto incluye fantasas inconscientes, expectativas, atribuciones, suposiciones, miedos y ansiedades sobre s mismos y los dems con respecto a sus roles dentro de la organizacin. Los tericos de la psicologa organizacional trabajan para entender el significado de incidentes crticos y los patrones colectivos de respuesta a esas situaciones. Creen que el misterio de la vida de las organizaciones reside en el mundo intersubjetivo que yace en la experiencia entre los miembros de la organizacin, lo que yo llamo identidad organizacional. La gente utiliza las organizaciones por razones inconscientes como para defenderse a si mismos en contra de ciertas preocupaciones, renovar un sentido de omnipotencia perdido, realzar su amor propio, y resolver cuestiones de desarrollo personal incompletas y como espacio psicolgico de juego e imaginacin, por nombrar algunas. El significado personal acerca de la experiencia organizacional, descubierta en la identidad organizacional ayuda a explicar las intenciones inconscientes de los que planifican y estructuran la accin de organizacin. Las organizaciones no pueden analizarse como una sola entidad, un organismo con su propia psiquis, sino como el resultado de la interpretacin de las interacciones y percepciones de sus miembros en sus respectivos roles y grupos. Los patrones colectivos de comportamiento pueden diferir de organizacin en organizacin. Las organizaciones son ms que la suma de las proyecciones colectivas de sus miembros: eso es, las organizaciones son 'containers' psicolgicos para las experiencias, fantasas y expectativas individuales y compartidas de sus miembros. Esto no significa negar la realidad objetiva de las organizaciones, sino enfatizar una posicin psicodinmica en el entendimiento de las dinmicas organizacionales que descansa en la realidad psquica de las personas que componen una organizacin. Interpretar sus
113 historias individuales, experiencias y percepciones de la realidad organizacional es lo que importa. Esbozar ideas a partir de la teora y prctica psicoanaltica ayuda a los tericos organizacionales a comprender la experiencia de los miembros de una organizacin, experiencias que se hallan en las ideas propias que estos tienen acerca de la organizacin. Por qu necesitamos una teora alternativa de las organizaciones Los socilogos organizacionales, economistas y politlogos, desde siempre han puesto su atencin a las dinmicas estructurales de las relaciones laborales, concentraciones de poder, jerarquas y mercados o en las estrategias de poder para lograr cierta interdependencia entre y dentro de las organizaciones. Esto es importante pero, estos asumen que la gente slo toma decisiones en forma conciente e interacta exclusivamente a partir de un inters personal e intercambios basados en costobeneficio. Observando la complejidad de las organizaciones, llegamos a la conclusin de que esto es incorrecto. Si bien los cientficos sociales han estudiado el comportamiento organizacional, sus estudios son demasiado sofisticados y metodolgicamente muy rigurosos. Pero son relevantes estas investigaciones para le mundo prctico, donde todo es incierto, cambiante e imposible de predecir? Pueden estos estudios dar cuenta de incidentes completamente irracionales e irresponsables de las personas?. La importancia de los hallazgos de Freud para la teora psicolgica organizacional El descubrimiento de Freud sobre el inconsciente, coincidi con sus hallazgos acerca de que la gente reprime pensamientos dolorosos, ideas y experiencias. Las personas guardan informacin que contiene una gran carga emocional, que produce ansiedad, en el inconsciente. Gracias a esto las personas pueden alejarse fsica o psicolgicamente de situaciones o relaciones que perciben como peligrosas para s mismos. Las personas suprimen pensamientos, sentimientos, ideas y se defienden a s mismos contra la ansiedad, no contra las organizaciones. Si bien existe una vida inconsciente en las organizaciones, no es que haya una organizacin inconsciente. Comprender el comportamiento en las organizaciones, se basa descubrir los significados de las relaciones interpersonales y entre los grupos, que conjuntamente constituyen la identidad de una organizacin. Freud comprendi el impacto del fenmeno social e interpersonal en la constitucin de la personalidad. Para comprender al individuo uno debe comprender el carcter de su relacin con los otros y el contexto en el que se dan esas interacciones. Para distinguir las particularidades de una organizacin otra, un observador, debe evaluar la naturaleza del liderazgo y las actividades grupales e interpersonales en su contexto cultural, histrico y poltico. El conocimiento psicoanaltico de las organizaciones se adquiere por el estudio de las actividades humanas y relaciones interpersonales, cuyo significado es comunicado a travs de la expresin verbal de sentimientos individuales, fantasas y percepciones de los participantes. La psicologa organizacional, va a tomar conceptos de la teora psicoanaltica como el concepto de transferencia, para explicar situaciones y comportamientos de la vida
114 organizacional. La transferencia es compartir emociones en forma inconsciente entre dos (o ms personas) gracias a la cual una de ellas proyecta sentimientos y actitudes de relaciones pasadas (con sus padres, hermanos, etc.) en otra persona en el presente. De acuerdo con Ralph Greenson, "La transferencia es experimentar sentimientos, actitudes, fantasas, y defensas en forma inapropiada hacia una persona en el presente, y que es una repeticin, un desplazamiento de reacciones originadas en una relacin con personas importantes a edad temprana" (1978: 201). Estas reacciones inconscientes son proclives a ocurrir en la vida adulta, particularmente en un contexto como el organizacional, de relaciones de autoridad que tienden a desencadenar expectativas inconscientes de los individuos. La organizacin y el inconsciente18 Si el psico-anlisis esta en lo cierto, gran parte de la realidad racional, y que damos por supuesta en la vida diaria, da forma real a preocupaciones e intereses que subyacen bajo el nivel de conocimiento consciente. La base de esta forma de pensar fue sentada como lo dijimos en la primera parte por Sigmund Fred, que sostenla que el inconsciente esta creado como represin de los humanos hacia sus deseos ntimos y pensamientos privados. Crea que para vivir en armona con los dems humanos deben moderar y controlar sus impulsos, y que el inconsciente y la cultura eran as en realidad dos caras de la misma moneda, dadas las formas ocultas y manifiestas de represin que acompaaron al desarrollo de la sociabilidad humana. Desde el primitivo trabajo de Freud, todo lo referente al psico-anlisis se ha convertido en un campo de batalla entre teoras rivales sobre el origen y naturaleza del inconsciente. Mientras Fred situaba la importancia de sus vnculos en varias formas de sexualidad reprimida, otros han acentuado estos vnculos mediante la estructura de la familia patriarcal, el miedo a la muerte, ansiedades asociadas a la lactancia y la primera infancia, el inconsciente colectivo, etc. Organizacin y sexualidad reprimida Gareth Morgan autor del libro Imgenes de la Organizacin presenta algunos comportamientos de Frederick Taylor, el creador de la direccin cientfica, y que lo caracterizan como un hombre totalmente preocupado por el control, obsesivo, de carcter compulsivo, dominado por una implacable necesidad de sujetar y controlar casi todos los aspectos de su vida. Sus actividades hogareas en el jardn tanto como las del trabajo, estaban dominadas por programas y horarios planeados en detalle y seguidos al pie de la letra. Incluso sus paseos por la tarde estaban cuidadosamente trazados con antelacin. Y no le era desconocido para el observar sus movimientos, medir el tiempo de cada etapa e incluso contar sus pasos. Estos rasgos eran evidentes en la personalidad de Taylor desde edad temprana. Viviendo en una familia acomodada dominada por fuertes valores puritanos (que acentuan el trabajo, la disciplina y la capacidad de guardarse decentemente las propias emociones). Taylor aprendi rpidamente como gobernarse a si mismo. Los amigos de la infancia describan el meticuloso mtodo cientfico que aplicaba a todas sus actividades.
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MORGAN Gareth. Imgenes de la Organizacin. Editorial Alfaomega.Mexico.1.989
115 La vida de Taylor proporciona un esplndido ejemplo de cmo los intereses y preocupaciones inconscientes pueden tener efecto sobre la organizacin. Esta claro que su teora de la organizacin cientfica en su conjunto era producto de la lucha interna de una personalidad perturbada y neurtica. Su intento de organizar y controlar el mundo, sea en sus juegos de la infancia, sea en los sistemas de organizacin cientfica, era realmente un intento de organizacin cientfica, era un intento de organizarse y controlarse a si mismo. Desde una perspectiva Freudiana, el caso de Taylor presenta un ejemplo clsico de tipo de personalidad anal compulsiva. Como es bien sabido, la teora de Fred sobre la personalidad humana insiste en que los rasgos del carcter en la vida adulta provienen de la experiencia infantil y particularmente de la forma en que el nio se las arregla para reconciliar los imperativos de su sexualidad y las fuerzas de control y limitacin externas. La visin freudiana era muy amplia al abarcar todo tipo de deseos y placeres libidinales, ya sean orales, anales, falicos o genitales. Crea que los nios se desarrollaban a travs de estas diferentes fases de sexualidad y que las experiencias difciles podran llevar a varios tipos de represin que resurgen en formas disfrazadas en la vida posterior. La intransigencia de Taylor intenta controlar su mundo y su preocupacin con soluciones meticulosamente planeadas, esmeradas y eficientes con claras races en la disciplina puritana de la familia de Taylor.. Desde un punto de vista freudiano, las obsesiones por la austeridad, orden, regularidad, correccin, pulcritud, obediencia, deber y puntualidad son colorarios directos de lo que se aprendi y reaprendi de nio como resultado de las tempranas experiencias anales. Gran parte de la vida de Taylor refleja conflictos internos con la disciplina y relaciones de autoridad de su infancia. Hay buenas razones para creer que las relaciones que su organizacin cientfica adopto entre empresarios y obreros estaban enraizadas en la estructura disciplinaria bajo la cual creci, mientras su gusto por la porquera y la mugre de los factores y su identificacin con los trabajadores eran reacciones contra la misma situacin familiar. El conflicto entre organizacin y sexualidad segn Michael Foucault no debera sorprender, pues el dominio y el control del cuerpo es fundamental para el control sobre la vida social y poltica. En trminos freudianos, este proceso de adquirir control sobre el cuerpo depende de un proceso social en el que el tipo de organizacin y disciplina de la personalidad anal, llega a ser dominante. En efecto, este control institucionaliza una redireccin de energas sexuales, reprendiendo la sexualidad genital mientras permite y fomenta la expresin del erotismo anal de forma sublimada. Al examinar la forma burocrtica de la organizacin, sin embargo deberamos estar alertas ante el significado de la cercana regulacin y supervisin de la actividad humana, la implacable planificacin y programacin del trabajo y la importancia de la productividad, cumplimiento de las normas, etc. La burocracia es una forma mecanicista de organizacin, pero tambin una forma anal. Y no es sorprendente encontrar que algunas personas son capaces de trabajar en este tipo de organizacin ms eficientemente que otras. Las fuerzas ocultas pueden ser tambin importantes en la compresin de las
116 empresas ms flamantes, flexibles, orgnicas e innovadoras que ahora producen tanto impacto en el mundo corporativo. La teora freudiana sugerira que las culturas corporativas de estas organizaciones institucionalizan a menudo varias combinaciones de sexualidad oral, anal, flica y genital. Por ejemplo , en organizaciones agresivas e individualistas la cultura corporativa suele caracterizarse por lo que Wilhen Reich describira como tica flico-narcisista. Los individuos flico-narcisistas identifican subconscientemente conductas exhibicionistas, donde la satisfaccin deriva de ser visible y un triunfador. Tales organizaciones suelen conocer y fomentar esta conducta institucionalizando esta forma de sexualidad reprimida exactamente como las burocracias institucionalizan la analidad. Al mirar en torno al mundo de la organizacin es posible ver muchas maneras en las que la sexualidad reprimida puede configurar la actividad diaria. Las conductas y fantasas sexuales configuran la poltica corporativa; los comportamientos neurticos dan forma a compulsividad, paranoia, masoquismo y otras alteraciones del medio y las relaciones de trabajo. Y la sexualidad reprimida sirve de base para muchos de los problemas corporativos ms difciles y atrincherados. La organizacin y la familia patriarcal Si bien la perspectiva freudiana crea muchas interpretaciones inslitas de la vida de la organizacin para muchos crticos, Freud dependa demasiado de la sexualidad y llevo el argumento demasiado lejos. Son notables entre estos crticos los miembros del movimiento feminista contemporneo que ven a Fred como un hombre que defiende valores masculinos. Antes de fundamentar la sexualidad reprimida como fuerza conductora tras la organizacin moderna, estos crticos sugieren que deberamos intentar entender la organizacin como una expresin del patriarcado. Desde su punto de vista, el patriarcado opera como un tipo de prisin conceptual, produciendo y reproduciendo las estructuras organizacionales que dan supremaca a los varones y a sus valores masculinos tradicionales. As los hombres han tendido a dominar los papeles y funciones de la organizacin donde hay necesidad de conducta agresiva y enrgica mientras las mujeres hasta hace poco han estado confinadas a papeles que tendan a colocarlas en una posicin subordinada o papeles diseados para satisfacer distintas formas de narcisismo masculino. La formulacin burocrtica de la organizacin tiende a favorecer las caractersticas racionales analticas e instrumentales asociadas al estereotipo occidental de masculinidad frente a las capacidades sutiles tradicionalmente vistas como femeninas, como la intuicin la educacin y apoyo. En las organizaciones como en la familia patriarcal, la fortaleza, el valor, el herosmo, aderezados por la auto-admiracin narcisito, suelen ser cualidades estimadas, como lo son la determinacin y el sentido del deber que un padre espera de su hijo. Los miembros clave de la organizacin tambin suelen desarrollar papeles paternales actuando como mentores de aquellos que necesitan ayuda y proteccin. Organizacin y ansiedad
117 Una representante importante de este enfoque es Melanie Klein y la llamada escuela inglesa del psico-anlisis del Instituto Tavistock de Londres, que dedico una gran cantidad de tiempo tratando el impacto de las defensas infantiles contra la ansiedad en la personalidad adulta. La escuela Kleniana ha puesto un gran nfasis en el papel de la madre y en las relaciones entre el nio y el pecho de su madre al identificar los lazos entre lo consciente y lo inconsciente. Este trabajo de Klein ayuda as a rectificar una gran tendencia en la investigacin de Fred que, al prestar demasiada atencin en el papel del padre como figura clave en la experiencia de la primera infancia, ha tendido a ignorar o infravalorar la importancia del papel educativo de la madre. Organizacin, sombra y arquetipo Mientras Freud estaba preocupado de muchas formas por las exigencias del cuerpo como portador de la psique, situada en el inconsciente, Carl Jung se separa de esta reserva, viendo la psique como parte de una realidad universal y trascendental. Como su pensamiento desarrollo, el vino a poner acento creciente en la idea de que la psique humana es parte de un inconsciente colectivoque trasciende los limites de especio y tiempo. Una de las caractersticas mas particulares del anlisis de Jung es su nfasis en el rol de los arquetipos, Jung define un arquetipo (que literalmente significamodelo primitivo) como el rol critico que enlaza al individuo con el inconsciente colectivo y que se presenta con una gran variedad de formas. En el nivel ms bsico los arquetipos se definen como modelos que estructuran el pensamiento y dan un orden al mundo. La obra de Jung tiene importantsimas implicaciones para entender como la gente presenta la realidad de la organizacin y nos anima a comprender las relaciones generales entre vida interna y externa y el papel que los arquetipo desempean en la configuracin de nuestro entendimiento del mundo exterior. Robert Denhardt en su libro En la sombra de la organizacin nos invita a examinar el lado humano reprimido de la organizacin que yace bajo la superficie de la racionalidad formal. Jung uso el termino sobra para referirse a los impulsos y deseos no reconocidos o no queridos, el otro lado del ego consciente. Bajo su punto de vista, la neurosis y la inadaptacin humana resultaban de la incapacidad de reconocer y tratar con la sombra reprimida, que normalmente contenia tanto fuerzas constructivas como destructivas. La unidad de opuestos es un tema de gran fuerza a lo largo de todo el trabajo de Jung. Esto ha sido usado por muchos tericos de la organizacin interesados en entender como se relaciona la gente con sus realidades y a mejorar la toma de decisiones de la organizacin. Jung distingua dos formas de percibir la realidad (a travs de la sensacin y de la intuicin) y dos formas de juzgar la realidad (pensamiento y sentimiento). Estas dos dimensiones se combinan frecuentemente para identificar diferentes tipos de personalidad.
El desafo de comprender el significado del inconsciente en la organizacin conlleva una promesa que es posible liberar la energa atrapada de manera que
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pueda favorecer una transformacin y cambio creativos y producir relaciones mas integradas entre los individuos, los grupos, las organizaciones y sus entornos. Y esta promesa esta en perfecta armona con la metfora de la prisin psquica. La visin del cautiverio esta invariablemente acompaada de una visin de libertad.
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3.4. LA ORGANIZACIN COMO FORMA DE GOBIERNO Antecedentes Una definicin de poder que ha sido bastante aceptada es la de Robert Dahl, sealando que este concepto implica una habilidad para hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habra hecho. Una definicin ms completa es entregada por Jos Fowitz 1980, quien seala que es posible considerarlo obligatoriedad o efectividad. Considerando la primera como la capacidad personal u oficial para ejercer el control, mientras que la segunda es la habilidad o capacidad para desempearse efectivamente. Ahora, es claro que el poder es clave en el manejo de los Recursos Humanos y existen varios tipos y fuentes de poder que consideran la recompensa, el poder coercitivo, legtimo, de referencia y la experticia. A pesar de lo extrao que puede parecer en un comienzo el entender las empresas como organizaciones polticas, el considerar que existe una correlacin entre los principios polticos empleados y la forma de gobernar algn rea de la organizacin nos facilita la comprensin. Es posible que muchos consideren incorrecto el manejo poltico de las relaciones humanas, pues ante el desprestigio que en una gran cantidad de naciones ha generado la poltica, es posible entender estas relaciones como relaciones algo oscuras y con segundas intenciones. Sin embargo, este tipo de relaciones guarda conexin con el concepto de actuar en forma polticamente correcta y actuar en pos de la consecucin de objetivos comunes, asunto absolutamente relacionado con las empresas, organizaciones sin fines de lucro o similares. Reconociendo a las organizaciones como intrnsecamente polticas, ya que debe encontrar la forma de encontrar orden y direccin entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses, puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestin empresarial como proceso de gobierno, y de la relacin entre organizacin y sociedad. Adems, la poltica cotidiana de la vida organizativa es influida por los intentos de alcanzar intereses especficos por regateos o negociaciones, asumidos por una gran cantidad de trabajadores en privado, pero muy poco tratados en pblico. El concepto de que en las empresas racionales sus miembros tienen objetivos comunes desalienta disputas o atribuciones de motivos polticos. Este condicionamiento negativo afecta a la hora de reconocer a la poltica y su modo de actuar como un aspecto esencial de la vida de la organizacin y no un complemento alternativo. Para ello, entender la poltica como un medio de permitir a individuos solucionar sus diferencias mediante consulta y negociacin, facilita el aprehender ciertos aspectos ignorados de la organizacin.
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Paralelismo entre organizaciones y sistemas polticos. Al utilizar trminos como administracin autocrtica, estamos empleando el sufijo cracia (del latn Kratia, entendido como poder o dominio). Quizs sin notarlo, consideramos a la organizacin como un sistema poltico. Es as, como una persona que defiende la participacin obrera en la industria no est introduciendo una injustificada postura poltica, sino que est enfocando de otra manera una situacin ya poltica. Con una naturaleza poltica distinta se est originando distintos principios de legitimidad. Organizaciones como sistemas de actividad poltica. Para analizar la organizacin desde punto de vista poltico, es necesario adentrarse en la forma de interrelacionarse polticamente de sus integrantes (observando regateos, negociaciones e influencias) El problema de llegar a acuerdos entre diversidad de posturas, se resuelve por medios polticos (llmese autocrticamente, burocrticamente, tecnocrticamente o democrticamente). Generalmente cierta eleccin nos permite medir el poder de los actores, as es clave para nuestro anlisis sobre la poltica de la organizacin enfocarnos en los intereses, los conflictos y el poder. Analizando Intereses. Se define Intereses como: complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin en vez de otra. Generalmente, se realizan acciones para mantener o mejorar nuestra posicin, asunto muy relacionado con el flujo de la poltica. Es posible apreciar que las tensiones entre los tres dominios convierten su relacin con el trabajo en poltica, sin considerar an la existencia de otros integrantes de la organizacin. Estas tensiones son tpicas de la vida laboral en el mundo occidental. Basados en las inquietudes personales de la gente es posible empezar a comprender la relacin con su trabajo y detectar las motivaciones que apuntalan los distintos tipos de ambicin, espritu de cuerpo, rigidez, sentido ldico, entusiasmo, objetividad y libertad de accin que entrega a la poltica de la vida de la organizacin su detallado carcter.
121 En mltiples ocasiones es evidente la diversidad de intereses -observada por Aristteles en la polis griega- en las organizaciones y es posible analizarla basndose en la forma en que las ideas y acciones de las partes chocan o coinciden. En las empresas coexisten: dirigentes, accionistas, trabajadores, abogados, clientes, proveedores y otros grupos formales e informales, cuyas ambiciones difieren. Incluso la empresa como coalicin de mltiples accionistas tiene diversas metas. Entendiendo el conflicto: Generalmente, el conflicto es considerado un estado negativo que debera esfumarse en condiciones favorables. El conflicto siempre formar parte de la vida organizacional, pudiendo ser personal, interpersonal o enfrentando a grupos o coaliciones. El conflicto, tanto en sus formas explcitas como encubiertas, tiene su origen en intereses divergentes. Existen tambin relaciones de conflicto en niveles horizontales como produccin versus marketing, ocasionadas frecuentemente por las caractersticas que el mercado exige para el producto. Tambin, entre jefes de lnea y de personal hay intereses divergentes que producen conflictos (llmese resultados diarios contra el bienestar, por ejemplo). Adems de los conflictos explcitos y abiertos, existen algunos subyacentes. Bajo esa premisa, es posible entender ciertas acciones actuales fundadas en agravios o diferencias que podran considerarse olvidadas. Explorando el poder Poder es el medio por el que se resuelven en ltima instancia los conflictos de intereses. Una definicin de gran aceptacin es la de Robert Dahl, sealando que el poder implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habra hecho. Buscaremos crear un marco analtico para entender el poder y su dinmica en las organizaciones y apreciar las maneras de ejercer influencia de sus distintos miembros. Fuentes de Poder 1.- Autoridad Formal: Poder legitimado, respetado y reconocido por aquellos en los que obra recprocamente. La autoridad legtima fundamentada requiere al menos una de estas caractersticas: carisma, tradicin o fuerza de la ley (burocracia). a) Carisma: (don del cielo) Ocurre al ser respetadas cualidades especiales en un individuo, considerndolas claves para aceptar su influencia. b) Tradicin: Se funda en respeto de costumbres y prcticas del pasado. Considera autoridad formal a quienes encarnen dichos valores tradicionales. Los monarcas, son un claro ejemplo de este tipo de autoridad.
122 c) Fuerza de ley: Ejercer el poder depende de la correcta aplicacin de reglas y procedimientos formales. La autoridad formal ms observada es la burocrtica, asociada al puesto que se ostenta. La posicin en la organizacin se define en trminos de derechos y obligaciones, generando un campo de influencia donde es posible actuar con legitimidad. Este campo se basa en el apoyo formal de otros trabajadores. La pirmide de poder se sustenta en gran parte en una base que considere tambin la parte baja de ella. De no respetarse la autoridad, el poder depende de otras fuentes. 2.- Control de Recursos Escasos: El acceso a los fondos, alguna habilidad especial o el acceso a un cliente importante puede ser traducido a poder. Como seal Jeffrey Pfeffer de la Universidad de Stanford, el uso de tal poder est encadenado crticamente a la habilidad personal para controlar el uso discrecional de los fondos. As, con un control que puede acarrear otras opiniones es posible cambiar la situacin. Resumiendo: el poder descansa en el control de los recursos que amparan las operaciones frecuentes o la creacin de nuevas iniciativas en las organizaciones. 3.- Uso de estructura, reglas y reglamentos de organizacin: Muchas veces se consideran instrumentos para tareas auxiliares. Vindolo polticamente, en muchos casos se considerarn como productos y anlisis de la lucha por el control poltico. La estructura de la organizacin se usa como instrumento poltico. La diferenciacin, la integracin, la centralizacin o la descentralizacin pueden imponer acciones ocultas relativas al poder de determinado departamento o individuo. 4.- Control de los procesos de decisin: Las organizaciones pueden considerarse sistemas de toma de decisiones. As, quienes influyan en dichos procesos, influirn en los asuntos de su organizacin. En los poderes usados para la toma de decisiones se controlan tres elementos interrelacionados: a) premisas de la decisin: Influye la forma y velocidad de aproximacin de cierta decisin para la manipulacin de premisas. As, por ejemplo evitar la discusin de un asunto, -desviando la atencin- es frecuente para conservar el status quo. Las premisas de la decisin (una suerte de predeterminacin mental) para observar los procesos y promover sus soluciones. Es construido por estructuras de comunicacin, actitudes, creencias, vocabulario y procedimientos. b) procesos de decisin: En el control de los procesos pueden manejarse la eleccin de comit, tipo de informe para el apoyo, el orden en una agenda o el lugar en la reunin para influir en la decisin. c) las cuestiones y objetivos: Es posible influir preparando informes o contribuyendo a la discusin. Dando importancia a ciertos puntos o a ciertos valores y resultados por sobre otros. Adems, de agregarse la tenacidad y la elocuencia es posible alcanzar importantes logros. 5.- Control del conocimiento e informacin:
123 Quien pueda concentrar la emocin o concentracin en ciertos aspectos, es capaz de manejar la toma de decisiones. a) Influir sistemticamente en definiciones de situaciones: por ejemplo manejar los canales de comunicacin (crear definiciones de las realidades de la organizacin) para lograr imponer su enfoque. Las suposiciones creadas en el diseo de los sistemas de informacin son sumamente relevantes en estructurar la actividad diaria, ya que muchas veces no son siquiera cuestionadas. b) Crear modelos de dependencia: el derecho de la informacin o el acceso exclusivo puede incrementar el poder. Se crea una lucha por la informacin entre quienes bloquean el acceso y quienes quieren acceder a l. El conocimiento es capaz de legitimar cierta opinin ante los dems integrantes de cierto departamento. 6.- Control de Jurisdicciones: Entendiendo jurisdiccin como la relacin entre distintos elementos de la organizacin. Los lmites entre los grupos y su entorno deben ser entendidos por la gente en posiciones de liderazgo. Las secretarias son capaces de influir en cierta decisin de su jefe, controlando el flujo o el orden de quienes lo visiten. 7.- Capacidad para enfrentar la incertidumbre: La incertidumbre se divide: a) del entorno (estimacin de mercado) b) operativas (mquina averiada) El grado de poder que adquirir el solucionador depender de la facilidad de reemplazarlo, as como de la centralidad de sus funciones para las operaciones de la organizacin como conjunto. 8.- El control de la tecnologa: La tecnologa permite alcanzar los resultados y hacerlo eficientemente. En la produccin en cadena, quienes tienen el control de la tecnologa adquieren ms poder, ya que pueden influir en el todo. Se fragmentan los intereses de los trabajadores, debido a la competencia, perdiendo fuerza el movimiento sindical. Dado el poder que tiene el que controle la tecnologa, es entendible las discusiones que provoca el cambiar cierta mquina o sistema. La tecnologa diseada para dirigir y controlar el trabajo de los empleados llega a ser frecuentemente una herramienta del control obrero. 9.- Alianzas interpersonales, redes y control de la organizacin informal: Son fuentes de poder los patrocinadores, amigos en puestos altos, coaliciones de gente preparada, etctera. Es importante pacificar enemigos, para as intercambiar beneficios y no slo buscar amigos en buenos puestos. Las alianzas pueden crearse naturalmente en cualquier tipo de situacin, sin embargo existen tejedores de redes que establecern
124 intencionalmente. Los lderes de grupos informales adquieren poder y reconocimiento dentro de las organizaciones, pudiendo alcanzar el poder del jefe. 10.- Control de contra-organizaciones: Las contra-organizaciones se producen generalmente cuando se concentra el poder en pocas manos. Sindicatos, el Estado con leyes antimonopolio son claros ejemplos. Otro ejemplo del poder que se adquiere es Ralph Nader, el defensor de los consumidores. Como empleado de las organizaciones que ha criticado, nunca habra alcanzado tal poder de influir. Es el mtodo de influir a travs de la crtica. 11.- Simbolismo y direccin del pensamiento: La capacidad para persuadir y lograr establecer realidades en otros para que apoyen nuestros intereses, es una nueva fuente de poder. La direccin simblica posee tres aspectos: a) abuso de la imagen: La imagen evocadora es usada por muchos directivos, observando las reacciones que producen sus palabras y acciones. b) del teatro: influyen los estilos de comportamiento y los marcos psicolgicos de apariencia. El decorado y la composicin representan el poder o la influencia de quien trabaje en dicha oficina. Generalmente existen dos escenarios, el trono o gran silln frente a un escritorio y una mesa de caf, para establecer relaciones de mayor cordialidad. La situacin que ocupe el que visita la oficina influir ms que las palabras en reproducir la relacin de poder existente. La apariencia se refleja en la forma de vestir. Muchos ejecutivos han aprendido la importancia de traer con ellos un diario de negocios. El estilo es tambin un factor importante. El ser visto en ciertas ocasiones (reuniones exclusivas o esperando al Presidente) o tambin el llegar algo tarde a una reunin en que la dependencia del atrasado es clave, innegablemente hace sentir una cuota de poder. c) Del sentido ldico: Es posible alborotar el ambiente o actuar sigilosamente para guiar la discusin. Entendiendo la organizacin como un juego con reglas personales -que maneja el xito, la situacin, el poder y la influencia- se tiene generalmente mayor influencia en la estructura de las relaciones de poder. 12.- Sexo y direccin de las relaciones de sexo: Est claro que existen diferencias entre los sexos en las organizaciones. Existe discriminacin, pero generalmente es menos visible. El estereotipo masculino (considerando aspectos como lgico, racional, estratega, competitivo, etctera.) se ajusta en mayor medida a lo que se considera apropiado en la organizacin tradicional. As, las mujeres que intentan mostrar competitividad en stas son vistas como dogmticas o masculinizadas. En el lenguaje o en ciertos rituales se observan las inclinaciones de los sexos, pudiendo incomodar al bando contrario. 13.- Poder que ya se posee:
125 El poder trae el poder frase sumamente recurrente, que se explicar mediante un ejemplo: Muchos polticos usan su poder para conseguir acuerdos informales o intercambios de favores con otros poderosos. Adems, estos mismos polticos al ser concebidos como poderosos, recibirn el apoyo de ciudadanos comunes con tal de conseguir futuros favores. Como seala el texto: El poder, como la miel, es una fuente perpetua de sustento y atraccin entre las abejas obreras. Un ltimo factor a considerar es la drogadiccin del poder. Consiste en que el obtener un xito alienta a buscar uno mayor. Se observa claramente el proceso en ocasiones que una pequea victoria es la primera en una gran cadena de bsqueda del poder. 14.- La ambigedad del poder: Es difcil definir el concepto de poder. Tiene relacin con los modelos asimtricos de dependencia, por lo que alguien podra depender de otro desequilibradamente. Tambin tiene relacin con la capacidad para guiar a otros, con el fin de plantear las relaciones que se desean. Al definir el poder, las dificultades son: Optar entre la manifestacin de los factores estructurales profundos o un fenmeno de comportamiento interpersonal. bien, entre el hecho de que las personas porten las relaciones de poder o realmente lo tengan y ejerzan. Tampoco es sencillo dilucidar si el poder es un recurso o una relacin. Otra dificultad radica en la existencia de diferencia entre el poder y los procesos de dominacin y control social. Ahora, el poder se une al control del capital y la estructuracin de la economa mundial? Por ltimo, es importante distinguir entre la manifestacin actual del poder y el poder potencial?
Lo que est claro, es que el estudio en cuestin facilita comprender los juegos de poder y la dinmica poltica en la organizacin. Es posible tambin analizar la poltica de la organizacin y orientarnos de manera politizada para alcanzar ciertos objetivos.
126
ESTUDIO DE CASO LA AGONA PLANETARIA Edgar Morin (Revista El Viejo Topo, Dic. de 1993) Hay sufrimientos humanos que proceden de cataclismos naturales, sequas, inundaciones, carestas. Otros proceden de antiguas formas de barbarie que no han perdido su virulencia. Pero otros, finalmente, proceden de la nueva barbarie tecnocientfico-burocrtica. El desarrollo descontrolado y ciego de la tecnociencia Nuestro devenir est animado, ms que nunca, por la doble dinmica del desarrollo de las ciencias y del desarrollo de las tcnicas, ambos se alimentan mutuamente. Esta dinmica propulsa en el globo el desarrollo industrial y el desarrollo civilizacional que la estimulan recprocamente. De este modo, la tecno-ciencia dirige el mundo desde hace un siglo. Sus desarrollos y expansiones son los que llevan a cabo los desarrollos y expansiones de las comunicaciones, las interdependencias, solidaridades, las reorganizaciones, las homogeneizaciones que, as mismo, desarrollan la era planetaria. Pero son tambin estos desarrollos y estas expansiones los que provocan en un contraefecto retroactivo, las balcanizaciones, las heterogeneizaciones, las desorganizaciones, las crisis hoy en da. La fe en la misin providencial de la tecnociencia aliment la seguridad del progreso, las grandiosas esperanzas del desarrollo futuro. La tecno-ciencia no es slo la locomotora de la era planetaria. Ha invadido todos los tejidos de las sociedades desarrolladas, implantando de modo organizador la lgica de la mquina artificial hasta en la vida cotidiana, rechazando la competencia democrtica de los ciudadanos en beneficio de los expertos y los especialistas. Ha llevado a cabo sus crackings sobre el pensamiento, imponindole disyunciones y reducciones. La tecno-ciencia es, as, ncleo y motor de la agona planetaria. La invasin por la lgica de la mquina artificial Qu distingue a una mquina artificial de una mquina viva?
127 La mquina artificial se compone de elementos extremadamente fiables. Sin embargo, la mquina en su conjunto es mucho menos fiable que cada uno de sus elementos considerados aisladamente. Basta una alteracin local para que el conjunto se bloquee, se avere, y la mquina slo puede repararse con una intervencin exterior. La mquina artificial no puede tolerar ni integrar el desorden. La mquina artificial est hecha de elementos muy especializados y est destinada a tareas especializadas. Slo muy recientemente los ordenadores han proporcionado una inteligencia general que puede aplicarse a distintos problemas. La mquina viva, por su parte, est constituida de elementos poco fiables que se degradan rpidamente (las protenas), pero el conjunto es mucho ms fiable que sus elementos. Es capaz de producir constituyentes nuevos para reemplazar los que se degradan (molculas) o mueren (clulas), y es capaz de auto-regenerarse; es capaz de auto-repararse cuando est localmente lesionada. Si la muerte es el enemigo de la organizacin viva, sus fuerzas de destruccin son utilizadas para permitir la regeneracin. Mientras la mquina artificial slo es capaz de seguir su programa, la mquina viva es capaz de formular estrategias, es decir, de inventar sus comportamientos en la incertidumbre y el albur. Existe pues, en la mquina viva, un vnculo consustancial y complejo entre desorganizacin y reorganizacin, desorden y creatividad. Adems, la mquina viva no slo comprende rganos especializados, sino tambin rganos multifuncionales. Su sistema generativo (gentico) no slo comporta genes especializados, sino tambin genes polivalentes en conjuntos de genes que son, asimismo, polivalentes. La mquina artificial slo es una mquina. La mquina viva es tambin un ser autoeco-organizador. Este ser es un individuo-sujeto. Todas esas cualidades de ser-mquina vivo alcanzan su ms alto grado en el ser humano, donde florecen la calidad de sujeto y la aptitud para elegir (libertad). La lgica de la mquina artificial, cuando se aplica a lo humano, desarrolla el programa en detrimento de la estrategia, la hiperespecializacin en detrimento de la competencia general, la mecanicidad en detrimento de la complejidad organizativa; la estricta funcionalidad, la racionalizacin y la cronometracin que impone la obediencia de los seres humanos a la organizacin mecnica de la mquina. sta ignora al individuo vivo y su calidad de sujeto, por lo tanto ignora las realidades humanas subjetivas. La lgica de la mquina artificial se impuso, primero, en la industria donde, al liberar los msculos humanos de pesados trabajos, someti al trabajador a sus normas mecnicas y especializadas as como a su tiempo cronometrado. La mquina, sometida a las necesidades humanas, someti simultneamente a los humanos a sus necesidades
128 mecnicas. Mientras se converta en un apndice de la actividad humana, convirti al trabajador en su apndice. La lgica de la mquina artificial se difundi fuera del sector industrial, especialmente en el mundo administrativo, donde su organizacin estaba ya prefigurada en la organizacin burocrtica. Se ha apoderado de numerosos campos de la actividad social; como afirma Giedeon, la mecanizacin toma el mando. Se convierte en duea, primero en el mundo urbano, luego en el mundo rural, donde transforma a los campesinos en agricultores y arrabaliza villas y pueblos. La lgica de la mquina artificial -eficacia, predictibilidad, calculabilidad, especializacin rgida, rapidez, cronometra- invade la vida cotidiana: regula viajes, consumo, ocio, educacin, servicios, restauracin, y provoca lo que George Ritzer denomina la macdonalizacin de la sociedad. La urbanizacin, la atomizacin, la anonimizacin corren parejas con la aplicacin generalizada de la lgica de la mquina artificial sobre los seres humanos y sus relaciones. La nocin de desarrollo, tal como se ha impuesto, obedece a la lgica de la mquina artificial y la difunde por el planeta. De este modo, la posesin de la tcnica se convierte, al mismo tiempo, en posesin por la tcnica. Creemos racionalizar la sociedad para el hombre, pero estamos racionalizando al hombre para adaptarlo a la racionalizacin de la sociedad. Reinado del pensamiento mecnico y parcelario La extensin de la lgica de la mquina artificial a todos los campos de la vida humana produce el pensamiento mecanicista parcelario que toma forma tecnocrtica y econocrtica. Este pensamiento slo percibe la causalidad mecnica cuando todo obedece, cada vez, a la causalidad compleja. Reduce lo real a lo que es cuantificable. La hiperespecializacin y la reduccin a lo cuantificable, producen la ceguera, no slo a la existencia, lo concreto, lo individual, sino tambin al contexto, lo global, lo fundamental. Ello acarrea, en todos los sistemas tecno-buracrticos, una fragmentacin, una disolucin y, finalmente, una prdida de la responsabilidad. Favorece a la vez las rigideces de la accin y el laxismo de la indiferencia. Contribuye considerablemente a la regresin democrtica en los pases occidentales donde los problemas que se han hecho tcnicos escapan a los ciudadanos en beneficio de los expertos y donde la prdida de la visin de lo global y lo fundamental dan libre curso, no slo a las ms cerradas ideas parcelarias, sino tambin a las ms hueras ideas globales, las ms arbitrarias ideas fundamentales, incluso, y sobre todo, entre los propios tcnicos y cientficos.
129 Los estragos de la racionalidad fragmentaria y cerrada se manifiestan en la concepcin de los grandes proyectos tecno-burocrticos, que siempre olvida una o varias dimensiones de los problemas a tratar (como la presa de Asun, la instalacin de FosSur-Mer, el asunto de la sangre contaminada, el proyecto de desviacin de los ros siberianos, etc.). De hecho, la racionalidad cerrada produce irracionalidad. Es evidentemente incapaz de aceptar el desafo de los problemas planetarios. Nueva barbarie Hay sufrimientos humanos que proceden de cataclismos naturales, sequas, inundaciones, carestas. Otros proceden de antiguas formas de barbarie que no han perdido su virulencia. Pero otros, finalmente, proceden de la nueva barbarie tecnocientfico-burocrtica, inseparable del imperio de la lgica artificial sobre los seres humanos. La ciencia no es slo elucidante, es tambin ciega para su propio devenir y tiene en sus frutos, como el rbol bblico del conocimiento, a la vez el bien y el mal. La tcnica aporta, al mismo tiempo que la civilizacin, una nueva barbarie, annima y manipuladora. La palabra razn no slo significa la racionalidad crtica, sino tambin el delirio lgico de la racionalizacin, ciego para los seres concretos y para la complejidad de lo real. Lo que considerbamos progresos de la civilizacin son, al mismo tiempo, progresos de la barbarie. Walter Benjamin haba visto muy bien que en la fuente de las grandes civilizaciones exista barbarie, Freud haba visto muy bien que la civilizacin, en vez de anular la barbarie, al reprimirla en sus subterrneos preparaba sus nuevas erupciones. Debemos ver hoy que la civilizacin tecno-cientfica, aun siendo civilizacin, produce una barbarie que le es propia. La impotencia para efectuar la mutacin meta-tcnica Hoy, el mito del progreso se derrumba, el desarrollo est enfermo; todas las amenazas para el conjunto de la humanidad tienen una de sus causas, al menos, en el desarrollo de las ciencias y las tcnicas (amenaza de las armas de aniquilamiento, amenazas ecolgicas sobre la biosfera, amenaza de explosin demogrfica). Y, sin embargo, los propios desarrollo tcnico-cientficos permitiran, en este final de milenio, recuperar competencias generales, sustituir el trabajo hiperespecializado por robots y mquinas y bajo control informtico, organizar una economa distributiva que suprimiera las carestas y hambrunas del tercer mundo e integrara a los excluidos, sustituir los rgido sistemas de enseanza por una educacin para la complejidad.
130 Una civilizacin meta-tcnica es concebible precisamente con la ayuda y la integracin de la tcnica, el control de la lgica actual de las mquinas artificiales por normas humanas, la progresiva introduccin de una lgica compleja y eso slo est empezando en los ordenadores y, por ello, en el mundo de las mquinas artificiales. La impotencia para efectuar la gran mutacin tecnolgica/econmica/social no slo procede de la insuficiencia de los conocimientos tcnicos y econmicos, sino tambin de la propia deficiencia del pensamiento dominante tecno-econocrtico. Procede tambin de la debilidad del pensamiento poltico que, tras el colapso del marxismo, es incapaz de practicar un pensamiento complejo y de considerar un gran designio. Hay impotencia para salir de la crisis de la modernidad de un modo distinto que por un pobre posmodernismo. Carrera ciega La carrera de la triada que ha tomado a su cargo la aventura humana, ciencia/tcnica/industria, est descontrolada. El crecimiento est descontralado, su progreso lleva al abismo. A la visin eufrica de Bacon, Descartes, Marx, donde el hombre dueo de la tcnica se converta en dueo de la naturaleza, sucede la visin de Heisenberg y Gehlen, donde la humanidad se convierte en un instrumento de desarrollo metabiolgico animado por la tcnica. Debemos abandonar los dos mitos principales del Occidente moderno: la conquista de la naturaleza-objeto por el hombre sujeto del universo, y el falso infinito hacia el que se lanzan el crecimiento industrial, el desarrollo, el progreso. Debemos abandonar las racionalidades parciales y cerradas, las racionalizaciones arbitrarias y delirantes que consideran irracional cualquier crtica racional que se les haga. Debemos liberarnos del paradigma pseudo-racional del Homo sapiens faber segn el cual ciencia y tcnica asumen y cumplen el desarrollo humano. Porque la tragedia del desarrollo y el subdesarrollo del desarrollo, la desenfrenada carrera de la tecnociencia, la ceguera que produce el pensamiento parcelario y reductor, todo ello nos ha arrojado a una descontrolada aventura19. (El presente texto forma parte del libro Tierra-Patria, ltima obra de Edgar Morin, escrita con la colaboracin de Anne Brigitte Kern).
19
El presente texto forma parte del libro Tierra-Patria, ltima obra de Edgar Morin, escrita con la colaboracin de Anne Brigitte Kern.
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ACTIVIDADES DE RECONOCIMIENTO
Unidad 1. Organizacin y Administracin

Desde que surgi la cultura existen las organizaciones, pero en los ltimos cien aos han ocurrido cambios trascendentales en la forma de concebirlas y estructurarlas. Las organizaciones del presente se inspiraron inicialmente en los aparatos militares e industriales que se conformaron desde finales del siglo pasado y principios de este, cuyos ejemplos ms conocidos son el ejrcito prusiano de Bismarck y la fbrica de automviles de Henry Ford. Los grandes avances cientficos y tecnolgicos ocurridos desde entonces se reflejaron en una gran proliferacin y en una profunda transformacin de estas entidades que hoy en da son el motor y soporte indispensable de todo el funcionamiento social. Dado que estas instituciones adelantan casi todas las tareas sociales, ellas se han convertido en los ncleos ms dinmicos de la sociedad y en las directas responsables de la supervivencia y la calidad de vida de cada uno de nosotros, pues producen y suministran la casi totalidad de los bienes y servicios que utilizamos. Son ellas las que, en mayor grado, hacen posible que los seres humanos podamos enfrentar exitosamente el cambio constante que ocurre en el entorno. A pesar de estos antecedentes se encuentra ambigedad en el manejo del concepto de empresa como organizacin y viceversa, adems muy pocas investigaciones por escudriar la naturaleza, estructura y la vida de las organizaciones; an sabiendo que las organizaciones constituyen una porcin muy significativa del objeto sobre el cual se aplica la administracin.
Unidad 2. Evolucin de las Teoras Organizacionales

Estas teoras corresponden al pensamiento reduccionista y mecnico, que funcionaron en un determinado contexto, pero que mas all de la evolucin, han sido extendidas a un nuevo tejido u ordenamiento econmico mundial, en donde si bien emergen algunos conceptos y categoras especificas, aun se mantienen contenidos tericos e hiptesis sobre las variables bsicas en las que se fundamento la Administracion de grandes empresas bajo esquemas racionalistas en el pasado siglo XX.
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Unidad 3. Desarrollo Organizacional

Hasta ahora hemos podido ver como ha evolucionado la teora de la organizacin a travs de diferentes escuelas de pensamiento y que es posible que todava existan controversias sobre que ideas de estas escuelas son las que se adaptan mejor al directivo actual. Sin embargo un aspecto esencial en la compresin de la problemtica de las organizaciones son los aspectos de carcter interpretativo de la misma como son: la cultura, la tica y responsabilidad social, la psicologa organizacional y la organizacin como forma de gobierno. Donde esta inmerso el factor humano en la consecucin de los objetivos y propsitos. Estos tpicos son los que se analizan en la presente unidad.
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ACTIVIDADES DE PROFUNDIZACIN
Unidad 1. Organizacin y administracin

Elaborar un mapa conceptual que diferencie los conceptos de administracin y organizacin. Los estudiantes deben realizar un estudio, anlisis e interpretacin de los conceptos de analogas, metforas, paradigmas y modelos mentales y participan de un debate en clase. Contactar un tipo de organizacin sea pblica, privada o del sector social y hacer una caracterizacin de la misma.
Unidad 2. Evolucin de las teoras organizacionales

El estudiante debe explorar los conceptos de racionalidad, determinismo, reduccionismo, mecanicismo, causalidad; que son la base de la teora positivista. Identificar en el documento Agona Planetaria de Edgar Morin los principales elementos que caracterizan la teora positivista de la organizacin. Se formaran en equipos y proponen un juego creativo de aplicacin del mecanicismo, organicismo, complejidad, cambio y el paradigma inteligente. Con base en la caracterizacin de la organizacin publica, privada o del sector social, los estudiantes deben elaborar un diagrama que identifique el modelo de sistema viable.
Unidad 3. Desarrollo Organizacional

Con base en los parmetros entregados por el docente, los estudiantes por equipos hacen una evaluacin de la cultura en la organizacin objeto de la caracterizacin. A partir del anlisis de un libro, pelcula, o caso empresarial, por equipos se sustenta sobre las implicaciones de carcter tico, responsabilidad social o sobre las manifestaciones del inconsciente en las organizaciones.
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BIBLIOGRAFIA BIBLIOGRAFA FUNDAMENTAL MORGAN, Gareth. Imgenes de la organizacin. Mxico. Alfa-omega. 1.989 DVILA LADRN DE GUEVARA, Carlos. Teoras organizacionales y administracin. Mcgraw-Hill. Bogot. 1.999. CAPRA, Fritjof. La trama de la vida. Editorial Urano.1999. OCONNOR, Joseph y McDERMOTT, Ian. Introduccin al pensamiento sistmico. Espaa. Ediciones Urano.1.998. BIBLIOGRAFA RECOMENDADA CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial Mc Graw-Hill. 7 Edicin. Mexico. 2.004 SILVESTRINI, Vittorio. Qu es la entropa. Editorial Norma. Bogot. 1.998. SCHVARSTEIN, Leonardo. Diseo de organizaciones. Tensiones y Paradojas. Pidos. Buenos Aires. 1.998. CORTINA, Adela. tica de la empresa. Madrid. Trotta. 1.996. SAVATER, Fernando. La dimensin tica de la empresa. Siglo del hombre editores. Bogot. 1.998. HODGE, B. J. Teora de la organizacin. Un enfoque estratgico. Espaa. Pearson Prentice Hall. 2.003. JOHANSEN, Oscar Bertoglio. Introduccin a la teora general de sistemas. Mxico. Editorial Limusa. 1.996. MORIN, Edgar. Introduccin al pensamiento complejo. Editorial Gedisa. 1.995.
135 NONAKA, Ikujiro. La organizacin creadora de conocimiento. Bogot. Editorial Oxford. 1.998. SENGE, Peter. La quinta disciplina. Barcelona. Editorial Granica. 1.992. BUNGE, Mario. La ciencia, su mtodo y su filosofa. Mxico. Fondo de Cultura Econmica. 1.959. GLOSARIO Ambiente: Es el medio que involucra externamente al sistema. Ecologa: Es el rea de las ciencias biolgicas que estudia los seres vivos en relacin con el ambiente. Enfoque descriptivo y explicativo: Es el enfoque que se preocupa en describir y explicar los fenmenos organizacionales, sin la preocupacin de establecer reglas o principios generales de aplicacin. Enfoque presciptivo y normativo: Es el enfoque que se preocupa por establecer reglas o principios generales de aplicacin como recetarios para el administrador. Eficacia: Medida de la consecucin de los objetivos, es decir de la capacidad para alcanzar objetivos y resultados. Eficiencia: Relacin entre los costos y beneficios, entradas y salidas, es decir la relacin entre lo conseguido y lo que puede conseguirse. Entropa: Corresponde a la segunda ley de la termodinmica y significa la tendencia del sistema para la prdida de energa y consecuente desagregacin, degradacin y desaparicin, cuando esa prdida es ms grande que su capacidad de mantenimiento. Estructura: Se define como la suma total de las formas en las que una organizacin divide su mano de obra en tareas diferentes y su posterior coordinacin. Ciberntica: Es el estudio del control y la comunicacin en el animal y la maquina, segn Norbert Wiener en su libro Cybernetics (1.948). Constituye una rama de la teora de la informacin que compara los sistemas de comunicacin y control de aparatos producidos por el hombre con aquellos de los organismos biolgicos. Complejidad: La complejidad es un tejido (complexus: lo que esta tejido en conjunto) de constituyentes heterogneos. Es efectivamente el tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, azares que constituyen nuestro mundo fenomnico.
136 Contingencia: Significa que una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia afirma que no existe la mejor manera ni mas apropiada de estructurar a todas las organizaciones. Formalizacin: Es un mtodo para asegurar que las personas y los departamentos que realizan tareas altamente diferenciadas coordinen sus actividades a travs de la creacin de reglas, polticas y procedimientos formales. Homeostasis: Es un estado de equilibrio dinmico que permite al sistema mantener su funcionamiento estable, a pesar de las fluctuaciones ambientales. Mecanizacin: Sustitucin del trabajo del hombre por la maquina. Fue la innovacin tecnolgica de la Revolucin Industrial, cuando la maquina de vapor, la energa elctrica y el motor de combustin interna empezaron a mover maquinas en las fabricas textiles, en las minas, en el transporte y en la agricultura. Mtodo Cartesiano: Mtodo cientfico de Descartes, basado en cuatro principios: duda sistemtica, anlisis o descomposicin, sntesis o composicin y enumeracin o verificacin. Metfora: Modo bsico de simbolismo, central al modo en que los humanos forjan sus experiencias y conocimientos del mundo en que viven. Paradigma: Principios ocultos que gobiernan al mundo. Como una visin completa de la realidad o forma de verla. Poder Es la capacidad (potencial o real) de imponer a los dems la propia voluntad, es la capacidad de una persona para influir en la conducta de otro de manera deseada. Razn: Corresponde a una voluntad de tener una visin coherente de los fenmenos de las cosas y del universo. La razn tiene una aspecto indiscutiblemente lgico. Racionalidad: Implica adecuacin de los medios a los fines. Cuanto mas racional y burocrtica se hace la organizacin, tanto mas las personas se transforman en engranajes de una mquina ignorando el propsito y el significado de su comportamiento. Racionalizacin: Consiste en querer encerar la realidad dentro de un sistema coherente. Y todo aquello que contradice, en la realidad, a ese sistema coherente, es descartado, olvidado, puesto al margen, visto como ilusin o apariencia. Reduccionismo: Simplificar el problema descomponindolo en problemas mas simples, mediante la eliminacin de los accesorios. Retroalimentacin: Es un mecanismo por el cual parte de la energa de salida de un sistema regresa a su entrada para alterarla. Tambin se denomina servo-mecanismo o realimentacin.
137 Sinergia: Es cuando las partes integradas de un sistema producen un resultado mayor que la suma de sus resultados particulares. Sistema: Es un conjunto de partes interdependientes que funcionan como una totalidad para algn propsito. Teora del caos: Enfatiza en que todo en la naturaleza cambia y evoluciona continuamente; nada en el universo es pasivo o estable. No existe equilibrio sino cambio. La realidad esta sujeta a perturbaciones y ruidos.
138
RESPUESTA A PREGUNTAS FRECUENTES

Cmo aplicara Ud. el principio dialgico (dos lgicas que iteractan y hacen evolucionar un fenmeno) con la descripcin del cerebro analizado en el vdeo La persistencia de la memoria. Por qu el curso de Organizaciones nos ofrece una visin interdisciplinaria de la organizacin como objeto de estudio? A qu nos referimos cuando hablamos de la visin fragmentaria de la organizacin desde el punto de vista de la teora de sistemas? En qu consiste el principio de la variedad requerida? Qu tipo de aprendizaje es aquel que nos permite poner en tela de juicio la validez de los supuestos sobre los que nos hemos apoyado para aprender?. Explicar por qu. Michael Hammer, autor de la reingeniera dice, No fui lo suficientemente inteligente con eso, (yo) reflejaba (en la reingeniera) mis antecedentes de ingeniera y no prestaba atencin suficiente a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital. Discuta esta afirmacin a la luz de conceptos analizados en el primer mdulo del curso. Se afirma a propsito de la administracin y las meticulosas negociaciones japonesas que los japoneses pierden el tiempo para finalmente ganarlo. Esto no parece encajar dentro de un modelo eficiente de toma de decisiones. Con cul metfora relaciona usted esa afirmacin y por qu, a pesar de su complejidad, los japoneses son eficientes? Explicar su mtodo de trabajo. Cmo aplicara usted el principio dialgico (dos lgicas que interactan y hacen evolucionar un fenmeno) con la descripcin del cerebro analizado en el vdeo La persistencia de la memoria?. Hacer un paralelo entre la anatoma interna del cerebro desde el punto de vista de su evolucin (tal como se vio en el video, la persistencia de la memoria), con los tipos de organizacin estudiados. Cmo el concepto de ambivalencia (desfase entre lo que soy y lo que quiero o debo ser) puede convertirse en un obstculo al aprendizaje en bucle doble?.
139 Qu aporta la metfora del cerebro y en especial la ciberntica a la planeacin estratgica?

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GUA DIDCTICA Y MDULO

YOMAR JAVIER SANCHEZ CAICEDO

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CURSO AUTORA INSTITUCIN UNIDAD ACADMICA

PROGRAMA PALABRAS CLAVE REA DE CONOCIMIENTO CRDITOS CIUDAD FECHA ACTUALIZACIN

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2.1.1. Objetivo esencial

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10 UNIDAD 1 ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION

UNIDAD 2 EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES

UNIDAD 3 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y SUS PERSPECTIVAS

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Desempeo. Adicionalmente, se define el cronograma para los dems encuentros

En este encuentro el estudiante demostrar el logro de los objetivos propuestos a

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19 UNIDAD I: ORGANIZACIN Y ADMINISTRACION

3. Explorar la relacin entre paradigmas, metforas y solucin de problemas en las organizaciones.

4. Entender el concepto de organizacin y sus caractersticas.

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UNIDAD 2: EVOLUCION DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES

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2.1. LA ORGANIZACIN COMO MAQUINA

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MINTZBERG, Henrt. La estructuracin de las organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona. 1.984

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