Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

LA TOMA DE DECISIONES Y EL REQUERIMIENTO DE INFORMACION

-Decisin estructurada: cuando hay un diagrama de decisin establecido (ejemplo: en la universidad, la decisin de pasar o no es si se obtiene ms de 9,5 puntos o menos) -Decisin semiestructurada: cuando hay algo establecido pero aun as puede haber subjetividad o permite excepciones (ejemplo: elegir los profesores que dictan las materias) -Decisin no estructurada: hay ms aspectos que analizar porque no hay un diagrama de decisin establecido

METODOS PARA TOMAR DECISIONES La toma de decisiones equivocadas: Provoca frustracin Hace perder tiempo Rebaja la moral Debilita la disposicin a esforzarse Da como resultado un mal desempeo Puede dar lugar a la generacin de situaciones o problemas diferentes o mayores a los originales

Si deseamos tomar decisiones correctas es necesario minimizar el riesgo y observar una forma metdica que se basa en las siguientes pautas: 1 FIJAR OBJETIVOS Identificar los objetivos es el paso ms importante de todos. Una vez que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cmo alcanzarla ser mucho ms fcil. Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente: Objetivos generales o mediatos Objetivos especficos o inmediatos: logros necesarios para alcanzar el objetivo general

Saber cules son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede:

Ver los problemas en perspectiva. Avanzar en la direccin correcta Impedir desvos por iniciativas irrelevantes e improductivas

2 REUNIR INFORMACION El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la informacin que sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la informacin sirva tiene que ser: Relevante (Si dado que es irrelevante hace perder tiempo y oscurece datos vitales). Suficientemente detallada. Precisa Completa Oportuna

Recuerde que siempre debe haber un equilibrio entre lo disponible y lo deseable. Las preguntas "por qu", "quin", "qu", "cundo", "dnde" y "cmo" representan una lista de control de las reas que puede tener que investigar antes de tomar una decisin. Tipos de informacin: Informacin externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categora incluye: Datos acerca de lo que se piensa hacer. Informacin que le da indicios acerca del futuro ambiente social, incluyendo datos acerca de la situacin poltica, la economa y las tendencias sociales. Informacin interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes y objetivos, acerca del desempeo y en relacin con esos planes.

Fuentes de informacin para la toma de decisiones: o Recursos humanos. La gente es probablemente su mejor fuente de informacin y la de ms fcil acceso. o Materiales escritos. Puede haber informes o libros que deba estudiar, artculos de publicaciones regulares, estadsticas, cartas o publicaciones. o Fuentes informticas. Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet. 3 IDENTIFICAR OPCIONES O ALTERNATIVAS Nunca piense que agot todas las posibilidades. Evale los factores condicionantes. Son reales todos los condicionamientos?

Deje a su mente en libertad. Use la imaginacin para pensar ms opciones Asegrese de no estar partiendo de supuestos innecesarios.

4 EVALUAR OPCIONES Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las ms adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta evaluacin rpida y de modo informal, guindose por su experiencia y sentido comn. En cambio, para las decisiones ms problemticas que tendrn efecto significativo sobre su vida, le resultar til abordar el proceso de evaluacin de modo ms sistemtico. Criterios de evaluacin: o Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opcin tomada en consideracin: o Las capacidades requeridas para implementarla. Tiene los conocimientos requeridos para manejar las consecuencias de una decisin en particular? Tendra que desarrollar nuevas capacidades? O tendra que contratar a gente que tenga las capacidades requeridas? o Los costos: Esto es a menudo el criterio de factibilidad ms importante. Es necesario saber si se puede costear una opcin particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aqu se consideran todo tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opcin y no otra. o Riesgo: una de las maneras ms directas de analizar los riesgos es simplemente evaluar el peor resultado posible de la opcin. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de "peor variante" de una opcin. Si est dispuesto a aceptar las consecuencias de ese riesgo, puede seguir adelante con esa opcin. S, por el contrario, decide que los resultados de "peor variante" seran demasiado graves como para soportarlos, lo mejor sera rechazar la opcin. 5 ELEGIR LA MEJOR OPCION Evaluar los pros y los contras. Involucra enumerar las ventajas y desventajas de los distintos cursos de accin y luego elegir el que tiene las mayores ventajas. Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusin hasta llegar a una decisin acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de

la reunin sintiendo que ha emergido una decisin como resultado de una discusin adecuada. Votar. Este mtodo se usa generalmente cuando es difcil llegar a un consenso. Slo debe usarse si todos los presentes estn dispuestos a cumplir con lo que se vote. 6 IMPLEMENTAR Y MONITOREAR LA DECISION Tomar una decisin no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas funcionan como se las pens. Importancia de monitorear los efectos de una decisin: Monitorear una decisin har que su accin sea lo ms efectiva posible. Les demostrar a los dems que usted tom seriamente la decisin y est decidido a hacer que funcione. Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber siempre cmo va a resultar una accin particular o si su eleccin final se demostrar correcta. El monitoreo le permite aprender de sus errores as como de sus xitos. La capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo ayuda a mejorar tales capacidades. ELEMENTOS DE UN PROBLEMA DE DECISIN o El decisor, encargado de realizar la eleccin de la mejor forma de actuar de acuerdo con sus intereses. o Las alternativas o acciones, que son las diferentes formas de actuar posibles, de entre las cuales se seleccionar una. Deben ser excluyentes entre s. o Los posibles estados de la naturaleza, trmino mediante el cual se designan a todos aquellos eventos futuros que escapan al control del decisor y que influyen en el proceso. o Las consecuencias o resultados que se obtienen al seleccionar las diferentes alternativas bajo cada uno de los posibles estados de la naturaleza. o La regla de decisin o criterio, que es la especificacin de un procedimiento para identificar la mejor alternativa en un problema de decisin.

CARACTERSTICAS Y FASES DEL PROCESO DE ANALISIS DE UNA DECISIN Existen al menos dos posibles formas de actuar, que llamaremos alternativas o acciones, excluyentes entre s, de manera que la actuacin segn una de ellas imposibilita cualquiera de las restantes. Mediante un proceso de decisin se elige una alternativa, que es la que se lleva a cabo. La eleccin de una alternativa ha de realizarse de modo que cumpla un fin determinado. Fases del proceso de anlisis de una decisin Prediccin de las consecuencias de cada actuacin. Esta prediccin deber basarse en la experiencia y se obtiene por induccin sobre un conjunto de datos. La recopilacin de este conjunto de datos y su utilizacin entran dentro del campo de la Estadstica. Valoracin de las consecuencias de acuerdo con una escala de bondad o deseabilidad. Esta escala de valor dar lugar a un sistema de preferencias. Eleccin de la alternativa mediante un criterio de decisin adecuado. Este punto lleva a su vez asociado el problema de eleccin del criterio ms adecuado para nuestra decisin, cuestin que no siempre es fcil de resolver de un modo totalmente satisfactorio. Algunas Tcnicas Utilizadas en Anlisis de Decisiones Jerarquas de Objetivos. Anlisis Probabilstico. rboles de Decisiones. Diagramas de Influencia. Mapas de Conocimiento. Anlisis de Sensibilidad. Clculo de Valor de la Informacin. Curvas de Actitud al Riesgo. Modelos Reusables de Decisin.

CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS DE DECISIN Los procesos de decisin se clasifican de acuerdo segn el grado de conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables no controladas por el decisor y que pueden tener influencia sobre el resultado final (esto es lo que se conoce como ambiente o contexto). As, se dir que: El ambiente es de certidumbre cuando se conoce con certeza su estado, es decir, cada accin conduce invariablemente a un resultado bien definido. El ambiente de riesgo cuando cada decisin puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que puede asignarse una distribucin de probabilidad conocida. El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisin puede dar lugar a una serie de consecuencias a las que no puede asignarse una distribucin de probabilidad, bien porque sea desconocida o porque no tenga sentido hablar de ella. Causas del Riesgo e Incertidumbre Sesgo de Informacin Entorno cambiante Mala interpretacin de la informacin Errores de anlisis Recuperabilidad de la Inversin Obsolescencia Falta de talento o capacidad empresarial Insuficiente nmero de Inversiones

CRITERIOS BAJO RIESGO

CRITERIO DE DOMINACION O DESCARTE Se descartan alternativas que para cada estado resultan menos convenientes que otras. Se ve cul alternativa domina a la dems (si la hay)

CRITERIO DE ASPIRACION DE NIVEL Se plantea un resultado deseado y en base a este se elige una alternativa Mejor Resultado No considera las Probabilidades de Ocurrencia

 CRITERIO DE FUTURO MAS PROBABLE Se toma como cierto el estado con mayor probabilidad de ocurrencia Se decide segn resultados asociados al estado ms probable

CRITERIO DE VALOR ESPERADO En estadstica el valor esperado o esperanza matemtica (o simplemente esperanza) de una variable aleatoria es la suma de la probabilidad de cada suceso multiplicado por su valor. Elegir la alternativa que ofrezca mayor valor esperado

A2 = (8*0,2) + (25*0,2) + (8*0,5) + (11*0,1)

VALOR ESPERADO DE LA INFORMACION PERFECTA La pregunta es: Cunto ganara si conociera la informacin?. Una forma de conocer el futuro, es realizar una Investigacin de Mercado (encuesta). Si se cul es mi ganancia con informacin perfecta, puedo saber cunto estoy dispuesto a pagar para obtener esa informacin perfecta.

Valor esperado de la informacin = perfecta

Ganancia esperada con informacin perfecta perfecta

Ganancia esperada - sin informacin

CRITERIO DE ESPERANZA-VARIANZA Para cada alternativa ai se calcula el siguiente valor medio corregido:

donde K es un coeficiente de aversin al riesgo, y se selecciona la de mayor valor resultante. De esta forma se consigue limitar la influencia de alternativas con un valor esperado grande, pero tambin alta variabilidad. Luego se elige el valor ms alto

 Otros Criterio de Mnima Varianza Criterio de la media con la varianza acotada Criterio de la probabilidad mxima (k =10)

CRITERIOS BAJO INCERTIDUMBRE

1. Criterio de MAXIMIN (Pesimista/Conservador) (WALD) Escoger el peor de cada alternativa, y de esos peores elegir el mejor (El mejor de los peores) Maximizar el ms grande de todos los menores Minimizar el ms pequeo de todos los mayores

2. Criterio de MAXIMAX (Optimista / Agresivo) (WALD) Escoger el mejor de cada alternativa, y luego el mejor de ellos (El mejor de los mejores) Maximizar el ms grande de todos los mayores Minimizar el ms pequeo de todos los menores

3. Criterio e LAPLACE (Igual Probabilidades) Distribuye por igual las probabilidades para cada alternativa 4. Criterio de HURWICZ (coeficiente) Trata de colocar un equilibrio entre el pesimista y el optimista, asignando un coeficiente alfa que esta entre 0 y 1, siendo 0 el mas pesimista y 1 el mas optimista Entre el maximax y el minimax se agarra el mejor valor y se multiplica por el coeficiente alfa, este nuevo valor se le suma a la multiplicacin del peor valor por (1-alfa) esto arroja el resultado para el criterio de Hurwicz y se elije el mejor de ellos Maximizar mejor valor: el mayor Peor valor: el menor mejor valor: el menor Peor valor: el mayor

Minimizar

CRITERIOS BAJO CERTIDUMBRE