Administrao Japonesa A administrao japonesa nasceu no cho de fabrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia bsica de evitar

qualquer tipo de desperdcio e de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo (controle estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercado internacional. Foi esta diferenciao que resgatou o foco da comunidade empresarial rea de produo, que at ento era vista pelos outros setores na organizao como um mistrio insondvel e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gesto da produo passou a ser novamente includa na discusso das estratgias do negcio. Buscou-se, ento, adaptar o sistema de produo japons a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando implement-lo amplamente em qualquer tipo de indstria e em outros setores.

O sistema de produo japons tal como estruturado atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorre as duas outras denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo ou Ohnoismo.

So caractersticas bsicas do Ohnoismo:

JUST IN TIME sincronizao do fluxo de produo, dos

fornecedores aos clientes KANBAN sistema de informao visual, que aciona e

controla a produo

 desperdcio

MUDA busca da eliminao total de qualquer tipo de

KAIZEN busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da qualidade apenas um dos seus aspectos.

As outras caractersticas do Sistema Toyota de produo so de certa forma, decorrentes dessas citadas e outras so parcialmente independentes, mais relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.

Caractersticas Gerais da Administrao Japonesa:

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - A administrao japonesa se baseia na forma participativa de gesto, envolvendo participao dos funcionrios no processo decisrio, negociao de metas trabalha em grupo, controle exercido atravs de liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados.

PREVALNCIA

DO

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

falta

de

planejamento desperdia mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.

VISO SISTMICA A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relaes de seus diversos componentes. O desempenho de cada componente do sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo do sistema. Os objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente quando os membros da organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem conscincia de que se a empresa alcanar lucros

maiores, ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos resultados).

SUPREMACIA DO COLETIVO O coletivo prevalece sobre o individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso das organizaes deve ser estimulado a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa, preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando atravs do trabalho. Satisfao e responsabilidade tambm passam a ser valores coletivos.

BUSCA DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total assegurada pelo Controle de Qualidade Total (TQC ou TQM), baseado em um sistema de mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos, cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e administrao do fornecedor. A abrangncia do TQC ultrapassa os limites fsicos da empresa, comeando com os esforos totais de treinamento de gerentes e operrios. Verticalmente tem incio na alta gerencia, prolongandose at supervisores e operrios. Horizontalmente, inclui de fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual de se por em prtica o TQC atravs dos crculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam voluntariamente as atividades de controle de qualidade. PRODUTIVIDADE O aumento da produtividade um dos objetivos de qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Alm da participao nas decises e da auto-realizao profissional, resultante do sucesso da empresa, as gratificaes por nveis de produtividade so freqentes nas organizaes orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

FLEXIBILIDADE Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral e versteis, layout celular, nivelamento e seqenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexveis.

RECURSOS HUMANOS A nfase no trabalho em grupo, na cooperao no aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos extremamente vaga (distanciada).

TECNOLOGIA E PADRONIZAO busca-se a harmonia entre o homem, mquina e processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para garantir um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre racionalizao do processo, depois se conveniente, a automao.

MANUTENO Os operadores so responsveis pela manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A manuteno preventiva tambm privilegiada.

LIMPEZA E ARRUMAO - So responsabilidades de todos, visando manuteno do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos. RELAO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES A subcontratao externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos Keiretsu. Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evoluiu para uma relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana.

CULTURA ORGANIZACIONAL Procura-se estabelecer um clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na

participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na harmonia das relaes.

Uma vez listadas as caractersticas do sistema de produo japons, no fica difcil abstrair caractersticas genricas do estilo de administrao japonesa que podem ser aplicadas em outros ambientes culturais. Paralelamente, possvel articular melhor os temas afins, tais como terceirizao, gesto da qualidade total e organizao de clulas de produo, no sentido de facilitar a comunicao e no romper com a hierarquia.

VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES: Conforme ressaltado, o sistema de produo japons no um sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante visveis, o sistema depende da cooperao irrestrita das pessoas, e um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves repercusses em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua competncia, exigindo, portanto qualificao, treinamento e reciclagem constantes. Outros pontos vulnerveis poderiam ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisrio. A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e critrios de avaliao, mas depende principalmente da relativa estabilidade do faturamento da empresa, que cada vez mais influenciado pelas tendncias e preferncias de um mercado globalizado.

Outro aspecto vulnervel no to explicita a eficincia das atividades administrativas, outros o crescimento excessivo do nmero de produtos, a diminuio do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsvel e a concorrncia predatria tambm podem ser ressaltados como pontos vulnerveis do modelo.

ADMINISTRAO JAPONESA: um modelo de gesto empresarial fortemente embasado na participao direta dos funcionrios, ou seja, na busca do aprimoramento continuo com o envolvimento de todos os funcionrios e executivos. Busca qualidade total e d nfase ao trabalho em equipe com base no aproveitamento da potencialidade humana.

CONCEITOS

DE

IDEIAS

CENTRAIS:

famlia

cl

(pessoas

de

descendncia comum), o coletivo prevalece sobre o individual, base cultural compatvel cultura organizacional, deciso compartilhada (participativa), responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade com valoresbusca da qualidade total, informalidade, conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego vitalcio, controle implcito, que esta envolvido, mas no de modo claro, prevalecencia do planejamento estratgico, viso sistmica, flexibilidade.

INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAO JAPONESA O processo de tomada de deciso por consenso A proposta de deciso nasce nos nveis mais baixos Cerimonial e respeito por geraes Controle implcito Prioridade para atividades fins

TECNICAS DA ADMINISTRAO JAPONESA: A produo Just in Time Sistema Kanban Crculos de Controle de Qualidade Rotatividade de funes A fabrica bonita

Escritrio coletivo (sem gavetas)

Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de implantao em pases onde prevalece a carreira individual. Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas algumas tcnicas japonesas e no o modelo por completo.

KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria continua com vista satisfao de trade de empresa eficaz, ou seja, a satisfao do cliente (interno ou externo) do funcionrio e do capital. Com essa viso de aperfeioamento continuo, passa-se metodicamente a perseguir desperdcios, atividades que no agregam valor, movimentos desnecessrios, perdas que ocorrem exatamente onde as coisas so feitas no cho de fabrica.

Uma tpica viso do uso da metodologia pode ser assim colocada: aperfeioam Processos aperfeioados fornecem melhores resultados Melhores resultados geram satisfao dos clientes Aperfeioamento das pessoas como primeiro passo Concentrao do esforo dessas pessoas As pessoas trabalhando nos processos continuamente os

JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo disponvel na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao, no estamos falando de um conceito exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao do processo produtivo e chegando muito cedo haver um simples acumulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo espao e capital entre outros. Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indstrias de fluxo continuo. Henry Ford o propulsor da produo em massa, aplicou esse conceito j no inicio do sculo XX nas suas fabricas de automveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma

estao de trabalho passava-se seguinte no exato momento da sua utilizao (principio seqencial). A atual concepo dada ao conceito Just in Time o combate aos desperdcios de maneira contnua:

Desperdcio da superproduo Desperdcio de espera Desperdcio de transporte Desperdcio de processamento Desperdcio de movimentao Desperdcio de produzir peas defeituosas Desperdcio de estoques.