MOTIVACIN LABORAL

Motivacin
"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido." "La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. "Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."

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CONSIDERANDO LO ANTERIOR
La motivacin es el inters o fuerza intrnseca que se da en relacin con algn objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una direccin particular. Se distinguen tres elementos de la motivacin: A. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad. B. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad. C. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin. Entonces, se puede decir que un organismo est motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una direccin de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles. Esta motivacin depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin de lo que se le ofrece en la situacin misma de trabajo.

ENTONCES LA ORGANIZACIN

MOTIVACIN

EN

LA

Definimos la motivacin como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que est condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual. En tanto que la motivacin general se ocupa del esfuerzo para alcanzar cualquier meta, limitaremos este enfoque a las metas organizacionales, con el fin de que se refleje nuestro inters particular en el comportamiento relacionado con el trabajo.

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Con respecto a los factores que determinan la motivacin laboral, podemos distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos: 1. Factores del trabajo en s: Las actividades y sentimientos que los trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinacin de la motivacin. 2. Factores ajenos a la situacin de trabajo: Es indudable que factores del hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivacin.

Puede considerarse que los resultados obtenidos por los empleados al asumir ciertas conductas en el trabajo son las razones por las cuales trabajan, ya que estos determinan la satisfaccin de ciertas necesidades. Normalmente, se asocian a cualquier papel de trabajo cinco resultados especficos: 1. Salario: el dinero cumple el papel de ser un instrumento para obtener resultados deseados. El dinero en s o por s mismo no es importante, ya que adquiere importancia como medio para la satisfaccin de necesidades. 2. Consumo de energa fsica y mental: Este consumo de energa llena el tiempo del empleado e inhibe la aparicin del ocio y del aburrimiento. El valor de consumo de tiempo depende de dos condiciones: a. Al valor fijado al consumo de energa depende del estado de privacin del individuo b. Las primeras experiencias de socializacin pueden conducir a la valoracin del consumo de energa.

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3. Produccin de bienes y servicios: esta funcin productiva puede constituir una razn fundamental para trabajar. Como son todas las personas que estn trabajando para producir una mercanca valorada.

4. Interaccin social: El trabajo es social. La importancia de los aspectos sociales del trabajo est en funcin de diversos factores, adems del estado de necesidades del empleado. 5. Estatus social: Varios factores ayudan a determinar el estatus de un trabajo. Los determinantes del estatus del trabajo son: a. Las habilidades o conocimientos requeridos para desempear el trabajo. b. La categora o posicin jerrquica dentro de la organizacin c. Salarios d. Antigedad e. Estatus de los asociados

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Motivacin Extrnseca Se encuentra relacionada con lo que el trabajador puede obtener de los dems con su trabajo. En principio, cuando trabajan, las personas buscan la propia subsistencia y el bienestar material.

Motivacin intrnseca Se refiere a lo que se obtiene en s del trabajo mismo. Esta motivacin es de un orden superior a la extrnseca porque, en ella, el trabajo provee el medio ms propicio para desarrollar nuestras mejores capacidades.

TIPOS DE MOTIVACIN

Motivacin transitiva Se relaciona con lo que se puede aportar a los dems a travs del trabajo. En efecto, aunque los bienes intrnsecos al trabajo mismo son efectivamente motivadores en la propia dinmica laboral, tienen un lmite individual y necesitan ampliarse trascendiendo o traspasando su valor a otras personas.
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Motivacin trascendente Se refiere a la actitud del lder para desarrollar las potencialidades de sus clientes y subordinados. El lder trascendente es aqul que tiene como propsito la mejora de aquellos a quienes dirige y sirve.

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CICLO MOTIVACIONAL
Los tres elementos clave de nuestra definicin son el esfuerzo, las metas organizacionales y las necesidades. El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien est motivado, hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeo del puesto, a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin ventajosa para la organizacin. En nuestra terminologa, una necesidad significa algn estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. Una necesidad no satisfecha crea una tensin que origina estmulos dentro del individuo. Estos estmulos generan un comportamiento de bsqueda de metas especficas que, de lograrse, satisfarn la necesidad y llevarn a la reduccin de la tensin. As que podemos decir que los empleados motivados estn en un estado de tensin. Para aliviar esta tensin, ejercen un esfuerzo. Cuanto mayor sea la tensin, mayor ser el nivel del esfuerzo. Si este esfuerzo lleva a la satisfaccin exitosa de la necesidad, se reducir la tensin. Sin embargo, puesto que estamos interesados en el comportamiento en el trabajo, este esfuerzo para la reduccin de la tensin debe tambin dirigirse hacia las metas organizacionales. Por tanto, inherente a nuestra definicin de motivacin est el requisito de que las necesidades del individuo sean compatibles y consistentes con las metas organizacionales. Cuando no ocurre esto, podemos tener individuos que ejercen altos niveles de esfuerzo que, en realidad, van en contra de los intereses de la organizacin. As, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, cuando el organismo permanece en estado de equilibrio. b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin. d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento. e) Comportamiento. Al activarse, se dirige a satisfacer una necesidad.

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f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.

Cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes: a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente). b) Agresividad (fsica, verbal, etc.) c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo, insomnio, etc.) d) Alineacin, apata y desinters

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REACCIONES EMOCIONALES

Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente "se rinden". La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.

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TEORAS DE LA MOTIVACIN

Teora de la jerarqua de necesidades

Probablemente estemos en lo cierto al decir que la teora ms conocida de la motivacin es la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow. l presenta la hiptesis de que dentro de todo ser humano existe una jerarqua de las siguientes cinco necesidades. 1. corporales. 2. 3. 4. Fisiolgicas: incluye el hambre, la sed, el abrigo, el sexo y otras necesidades

De seguridad: incluye la seguridad y proteccin de daos fsicos y emocionales. Sociales: incluye afectos, la sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. De estima: incluye factores internos de estima, como el respeto a uno mismo, la autonoma y los logros; y factores externos como el status, el reconocimiento y la atencin. De autorrealizacin: el impulso de ser lo que se es capaz de ser; incluye el crecimiento, alcanzar el potencial de uno y la autosatisfaccin.

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Teora X y Teora Y
Douglas McGregor propuso dos diferentes modos de ver a los seres humanos: uno bsicamente negativo, llamado teora X, y otro bsicamente positivo, llamado teora Y.8 Despus de revisar la forma en que los administradores tratan a los empleados, McGregor lleg a la conclusin de que el punto de vista de un administrador respecto de la naturaleza de los seres humanos se basa en cierto agrupamiento de supuestos, de acuerdo con los cuales tiende a modelar su comportamiento hacia sus subordinados.

X
1. A los empleados inherentemente les disgusta el trabajo y, siempre que sea posible, procurarn evitarlo. 2. Puesto que a los empleados les disgusta el trabajo, deben ser coaccionados, controlados o amenazados con sanciones para que alcancen metas. 3. Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea posible. 4. La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el trabajo y muestran poca ambicin.

Y
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como el descanso o el juego. 2. La gente ejercer autodireccin y autocontrol si est comprometida con los objetivos. 3. La persona promedio puede aprender a aceptar e incluso buscar asumir responsabilidades. 4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras est ampliamente dispersa en toda la poblacin y no necesariamente es patrimonio exclusivo de los que ocupan puestos administrativos.

Teora de la motivacin-higiene
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacinhigiene. En la creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto? Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que se senta excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las respuestas. A partir de la informacin tabulada, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que daba la gente cuando se senta bien en su puesto eran significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se senta mal. Parece que los factores intrnsecos, como los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento estn relacionados con la satisfaccin en el puesto. Cuando las personas interrogadas se sentan bien en PSICO ASOCIADOS SELF | [Type the company address]

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su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la motivacin. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla. Como resultado, Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores de higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la gente encuentra intrnsecamente gratificantes.

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Teora ERC
Alderfer plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia, relaciones y crecimiento; de all el nombre de teora ERC. El grupo de la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos bsicos de la existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades fisiolgicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interaccin con otras personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social de Maslow y el componente externo de clasificacin de la estima. Por ltimo, Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrnseco de desarrollo personal. Estas necesidades incluyen el componente intrnseco de la categora de estima de Maslow y las caractersticas incluidas en la autorrealizacion. Adems de sustituir por tres necesidades las cinco de Maslow, en qu sentido es diferente la teora ERC de Alderfer de la de Maslow? En contraste con la teora de la jerarqua de las necesidades, la teora ERC muestra que (1) puede estar en operacin ms de una necesidad al mismo tiempo, y (2) si se reprime la satisfaccin de una necesidad de nivel superior, se incrementa el deseo de satisfacer una necesidad de nivel inferior. La teora ERC tambin contiene una dimensin de frustracin-regresin. El lector recordar que Maslow planteaba que un individuo permanecera en el nivel de una determinada necesidad hasta que sta quedara satisfecha. La teora ERC dice lo contrario, pues observa que, cuando un nivel de necesidad de orden superior se ve frustrado, se incrementa el deseo del individuo de satisfacer la necesidad de un nivel inferior.

La teora de las necesidades de McClelland

La teora de las necesidades de McClelland se enfoca en tres necesidades: realizacin, poder y afiliacin, que se definen como sigue: Necesidad de realizacin: el impulso de sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de luchar por tener xito. Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran actuado de manera natural. Necesidad de afiliacin: el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

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Teora de la evaluacin cognoscitiva

A fines de la dcada de 1960, un investigador propuso que la introduccin de recompensas extrnsecas, como el pago, por el esfuerzo en el trabajo que con anterioridad haba sido intrnsecamente gratificante por el gusto asociado con el contenido del mismo, tendera a disminuir el nivel global de la motivacin. Se ha investigado extensamente esta propuesta a la que se le ha llamado teora de la evaluacin cognoscitiva y sus conclusiones estn apoyadas por gran nmero de estudios. De acuerdo con lo que mostramos, las implicaciones principales de esta teora se relacionan con la forma en que se paga a la gente en las organizaciones. 13 Esta teora argumenta que cuando las organizaciones utilizan las recompensas extrnsecas, como los pagos por un desempeo superior, se reducen las recompensas intrnsecas, que se derivan de que los individuos desarrollen lo que les gusta. En otras palabras, cuando se otorgan rePSICO ASOCIADOS SELF | [Type the company address]

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compensas extrnsecas a alguna persona por desarrollar una actividad interesante, se hace que decline el inters extrnseco en la misma tarea.

Teora de la fijacin de metas

A fines de los aos sesenta, Edwin Locke propuso que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin en el trabajo. Es decir, las metas le indican a un empleado lo que es necesario hacer y cunto esfuerzo ser necesario desarrollar. La evidencia apoya fuertemente el valor de las metas. Para enfatizarlo mejor, podemos decir que las metas especficas mejoran el desempeo; que las metas difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un mayor desempeo que las metas fciles; y que la retroalimentacin conduce a un mayor desempeo que la no retroalimentacin. Si se mantienen constantes factores como la habilidad y la aceptacin de los objetivos, tambin podemos decir que mientras ms difcil sea la meta, mayor ser el nivel de desempeo. Sin embargo, es lgico suponer que los objetivos ms fciles tienen ms probabilidades de ser aceptados. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua, pondr un alto nivel de esfuerzo hasta que la logre, la disminuya o la abandone. La gente se desempea mejor cuando es retroalimentada respecto de lo bien que progresa hacia sus objetivos, porque la retroalimentacin ayuda a identificar las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que desea hacer; es decir, la retroalimentacin acta como gua del comportamiento. Pero no toda la retroalimentacin tiene el mismo poder. Se ha demostrado que la retroalimentacin autogenerada cuando el empleado es capaz de controlar su propio progreso es un motivador ms poderoso que la retroalimentacin generada externamente.

Teora de las expectativas

En la actualidad, una de las explicaciones de la motivacin aceptadas ms ampliamente es la teora de las expectativas, de Victor Vroom. Aunque tiene sus criticas, la mayor parte de la evidencia de la investigacin apoya esta teora. La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto, PSICO ASOCIADOS SELF | [Type the company address]

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la teora se enfoca en tres relaciones: 1. Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo. Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado deseado. Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles recompensas para la persona.58

2.

3.

La teora de las expectativas ayuda a explicar la razn por la que muchos trabajadores no estn motivados en sus puestos y simplemente trabajan al mnimo para irla pasando. Esto es evidente cuando vemos con algo ms de detalle las tres relaciones de la teora. Las presentamos como preguntas que los empleados necesitan responder afirmativamente si se ha de maximizar su motivacin. En primer lugar, si rindo un mximo esfuerzo, se reconocer en mi evaluacin de desempeo? Para muchos empleados, la respuesta es no. Por qu? Su nivel de habilidades puede ser deficiente, lo que significa que, no importa qu tan duro trabajen, no es probable que tengan un alto desempeo. El sistema de evaluacin de desempeo de la organizacin puede estar diseado para evaluar factores de no desempeo, como lealtad, iniciativa o valor, lo que significa que mayor esfuerzo no dar como resultado necesariamente una mejor evaluacin. Otra posibilidad es que el empleado, est o no en lo cierto, perciba que no le agrada a su jefe. Como resultado, espera obtener una evaluacin pobre sin que importe su nivel de esfuerzo. Estos ejemplos sugieren que una posible fuente de baja motivacin de los empleados es su creencia de que, no importa qu tan duro trabajen, la probabilidad de obtener una buena evaluacin de desempeo es baja. En segundo lugar, si obtengo una buena evaluacin de desempeo, dar lugar a recompensas organizacionales? Muchos empleados creen que la relacin desempeo-recompensa en su puesto es dbil. La razn, que profundizaremos en los captulos 7 y 16, es que las organizaciones premian muchas cosas adems del simple desempeo. Por ejemplo, cuando se asignan pagos a los empleados por factores como la antigedad, el grado de cooperacin, o adular al jefe, es probable que los empleados vean la relacin desempeo-recompensa como dbil y desmotivante. Por ltimo, si soy recompensado, son atractivas las recompensas para mis intereses personales? El empleado trabaja duro con la esperanza de obtener un ascenso, pero, en su lugar, recibe un incremento de sueldo. O el empleado desea un puesto ms interesante y desafiante, pero slo recibe unas palabras de elogio. O el empleado realiza un esfuerzo adicional para que se le reubique en la oficina de la empresa en Pars, pero es enviado a Chicago. Estos ejemplos ilustran PSICO ASOCIADOS SELF | [Type the company address]

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la importancia de que las recompensas estn diseadas para atender las necesidades de los empleados. Por desgracia, muchos administradores estn limitados en las recompensas que pueden distribuir, lo que dificulta la individualizacin de las mismas. Ms an, algunos administradores suponen incorrectamente que todos los empleados desean lo mismo, pasando por alto los efectos motivacionales de la diferenciacin de las recompensas. En cualquiera de estos casos, la motivacin del empleado no llega a su mximo. En resumen, la clave de la teora de las expectativas es la comprensin de las metas de un individuo y los vnculos existentes entre el esfuerzo y el desempeo, entre el desempeo y la recompensa y, por ltimo, entre la recompensa y la satisfaccin de las metas individuales. Como modelo de contingencia, la teora de las expectativas reconoce que no hay un principio universal que explique las motivaciones de todas las personas. Adems, el simple hecho de que comprendamos las necesidades que una persona procura satisfacer no asegura que el individuo mismo perciba que el alto desempeo conduce necesariamente a la satisfaccin de esas necesidades.

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