Módulo I. Asistente

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Escuela de Post Grado
GUA DE ESTUDIOS DEL DIPLOMA

METODOLOGA Para que usted pueda realizar su formacin en condiciones de flexibilidad y calidad. Una solucin formativa que fusiona las posibilidades tecnolgicas del momento con los mtodos tradicionales de aprendizaje: Total libertad, para realizar el Diploma de Especializacin en cualquier lugar, en cualquier momento, dedicando el tiempo que estime necesario para cada sesin de autoestudio. Una nueva forma de aprender haciendo. Nuestra metodologa es un proceso donde los participantes, desde una posicin activa, estudiando los contenidos de los mdulos analizando la propia experiencia laboral, desarrollando las evaluaciones correspondientes a cada tema, de manera individual o grupal -con participantes del mismo Diploma-, buscando informacin complementaria en la Web, que formar parte del entorno de aprendizaje donde el alumno es el centro de una nueva forma de aprender. COORDINACIN ACADMICA La coordinacin Acadmica proporcionar los elementos necesarios para el buen desarrollo del Diploma de Especializacin constituyndose como referencia y nexo entre la institucin, el equipo tutor y el alumnado. Para lo cual se comunicar usted va telefnica (al telf.: 5441015) o va Email a coordinadordiplomado@gmail.com La asesora ser para el mejor desarrollo de las evaluaciones as como para encaminar al alumno en el planteamiento, desarrollo, presentacin y aprobacin final de la Monografa previa a la obtencin del respectivo Diploma expedido por la Escuela de Post Grado Walter Pealoza Ramella de la Universidad Nacional de Educacin Enrique Guzmn y Valle. EVALUACIONES La calificacin final del curso se realizar a travs de un proceso de evaluacin continua. Donde el peso de cada actividad ser como sigue: Desarrollo de Evaluaciones que aparecen al final de cada mdulo 50% Planteamiento, Desarrollo, Presentacin de la Monografa 50%
MDULO II. ADMINISTRACIN INTEGRAL Y RECURSOS HUMANOS CURSO DE ESPECIALIZACIN: ASISTENTE DE GERENCIA DE INST. Y SERV. EDUCATIVOS UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN ENRIQUE GUZMN Y VALLE
CAPTULO
El Proceso
Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es: 1. 2. 3. 4. LA PLANEACIN para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse. LA ORGANIZACIN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. LA EJECUCIN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes.
PLANEACIN
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante. Actividades importantes de Planeacin a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b. Pronosticar. c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo. d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo. f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo. g. Anticipar los posibles problemas futuros. h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
ORGANIZACIN
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales

miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de organizacin. a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (departamentos) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del control.
EJECUCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. Actividades importantes de la ejecucin. a. Poner en prctica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c. Motivar a los miembros. d. Comunicar con efectividad. e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo. h. Revisar los esfuerzos de la ejecucin a la luz de los resultados del control.
CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una accin correctiva. Actividades importantes de control a. Comparar los resultados con los planes generales. b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo. c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d. Comunicar cuales son los medios de medicin. e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que se inicie la

siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo. PLANEACIN.- Un comn denominador de todos los individuos y organizaciones de xito es que establecen metas identificables, realistas pero retadoras y luego formulan planes para alcanzarlas. La esencia de la admn. Es alcanzar una meta declarada. Si no se busca un propsito o resultado final, no hay justificacin para la planeacin administrativa. Siglos atrs el filosofo romano Sneca expreso "Si un hombre no sabe a que puerto se dirige ningn viento le es favorable". Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que esta tratando de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los objetivos tienden a perderse en el trfico de la actividad administrativa. Sus identidades se obscurecen, la actividad se confunde con el logro y el nfasis sobre que hacer obscurece por completo lo que tiene que lograrse. Un buen gerente siempre debe estar haciendo la pregunta Qu estoy tratando de lograr? Por qu?
DEFINICIN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un mbito definido y sugiere la direccin a los esfuerzos de planeacin de un gerente. Esta definicin incluye 4 conceptos, desde el punto de vista del gerente son: 1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en trminos claros y precisos. No se habr de confundir una meta con el rea general de actividades deseadas, el hacerlo as pone en nfasis en los medios, no en la mira. 2. MBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaracin de los lmites o restricciones presitos que debern observarse. 3. As mismo un objetivo connota un carcter definitivo. Los propsitos declarados en trminos vagos o de doble significado tienen poco o ningn valor administrativo porque estn sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusin y disturbio. 4. La direccin esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podran buscarse. Esta direccin proporciona los cimientos para los planes estratgicos apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin. Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse

peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cuales son sus objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo administrativo. Tipos y clasificacin de objetivos En toda organizacin hay muchos objetivos pero algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen: 1. Proporcionar varios productos y servicios. 2. Estar delante de la competencia. 3. Crecer. 4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los cotos. 5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados. 6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria. 7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable. 8. Desarrollar el comercio internacional. Estas categoras, a su vez pueden sugerir reas claves especificas para las cuales son capaces de derivarse sub objetivos, evaluando el grado de su realizacin. Por ejemplo los gerentes de la compaa General Electric identifican 8 reas, que son vitales en el mantenimiento y progreso de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compaa. Estas reas clave de resultado son: 1. Rentabilidad (grado de utilidad) 2. Posicin en el mercado 3. Productividad 4. Liderazgo del producto 5. Desarrollo del personal 6. Actividades de los empleados 7. Responsabilidad publica 8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo Establecer metas para cada una de estas reas, llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos administrativos de la compaa. Clasificacin de objetivos segn el tiempo 1. Objetivos a corto plazo: por lo general se extienden a un ao o menos. Por ejemplo el objetivo de la compaa es alcanzar 3 millones de ventas brutas para el ao 2003 y un objetivo personal de vender 3 nuevos contratos en el mes de marzo. 2. Objetivos a mediano plazo: Por lo general cubren periodos de 1 a 5 aos por ejemplo crecer a 8 oficinas regionales del 2003 al 2008. 3. Objetivos a largo plazo: se extienden mas all de 5 aos. Por ejemplo buscar establecerse en 10 pases extranjeros para el ao 2016. 4. Esta divisin de las metas es una de las ms antiguas clasificaciones y la mas ampliamente aceptada. Clasificacin de los objetivos 1. Objetivos primarios: por lo general estn relacionados con una compaa no con un individuo. Por ejemplo: proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una utilidad al proveer tales bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que desean y se pueden dar recompensas a los miembros participantes de la compaa. 2. Objetivos secundarios: Ayudan a realizar los objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos destinados a aumentar la eficiencia y la economa en el desempeo del trabajo de los miembros organizacionales.

3. Objetivos individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. Objetivos Sociales: se refieren a las metas de una organizacin para la sociedad, se incluye el compromiso de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por la comunidad y varias dependencias gubernamentales que se refieren a la salud, seguridad, practicas laborales, reglamentacin de precios y contaminacin ambiental. Adems se incluyen los objetivos orientados a aplicar el mejoramiento social, fsico y cultural de la comunidad.
4.
Objetivos efectivos por escrito La redaccin de un objetivo efectivo puede ser ms difcil que el solo escribir unas cuantas palabras que deban ser entendidas por todos. Considrese el siguiente objetivo de una universidad. "El objetivo bsico de la universidad es proporcionar oportunidades en la educacin superior en los campos de las artes liberales y aplicadas, enseanza, comercio y estudio profesional". Y el siguiente para un fabricante: "El objetivo de esta empresa comercial es producir, mediante los mtodos de la produccin en masa, acondicionadores de aire en unidades de bajo costo en reas selectas a precio de menudeo en gran manera competitivos con el fin de que la compaa realice un rendimiento razonable sobre la inversin" A primera vista ambos enunciados parecen s objetivos razonablemente buenos. Pero un estudio ms de cerca ofrece algunas dudas respecto a su calidad y conveniencia para los propsitos administrativos. 1. Proporcionar oportunidades, estudio profesional 2. Producir, mtodos de la produccin, reas selectas, rendimiento razonable. Todo esto quiere decir que todo objetivo administrativo. Esta sujeto a cierta interpretacin la prueba de la claridad y comprensin es lo que entienda el receptor del enunciado del objetivo. En consecuencia, los objetivos deben ser redactados tan cuantitativamente como sea posible sin detallar en exceso de manera que el receptor sea incapaz de usar su creatividad e iniciativa personal en la realizacin del objetivo. Medicin de objetivos Una expresin tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que pueda" tiene un valor administrativo. Mnimo porque su significado difiere para distintas personas es preferible usar una expresin que se pueda medir como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la organizacin. La determinacin de lo que deba medirse y como debe medirse presenta dificultades en especial en las reas en donde los objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados, desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales reas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados razonablemente satisfactorios. Hablando en trminos generales los gerentes comerciales estn mejor capacitados para medir sus metas que los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales, agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales cuentan con muchas fuentes de informacin que miden logros en varios factores en toda la organizacin. Tpicas son las medidas de los medios fsicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como las razones de tazas de rendimientos, de rotacin o las relaciones pasivo capital. Las medidas de la produccin que incluye la utilizacin de maquinas y la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas de mercadotecnia que se refieren a la penetracin de las ventas y la efectividad de la publicidad.

En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin embargo los factores que contribuyen a la atencin hospitalaria son medibles como el costo de la habitacin por da, numero de visitas de servicio y das paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar medidas tiles para los objetivos de la atencin hospitalaria. Jerarqua de los objetivos Para toda empresa existe una jerarqua de objetivos. Esta puede abarcar los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se relacionan con los deseos de los clientes al igual que con l pblico y la sociedad en general. Sin embargo la jerarqua contiene ms comnmente solo los objetivos dentro de la empresa. En el nivel superior de la organizacin y proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se encuentran el objetivo u objetivos principales subordinados, pero definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en objetivos de la unidad y por ltimo en objetivos individuales. La realizacin de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la realizacin de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando as un patrn de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos los miembros de la empresa. Para una mxima efectividad un objetivo debe ser significativo y oportuno para el individuo. Guas para los objetivos Los objetivos administrativos Deben instituirse con gran cuidado, tienen una mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las siguientes orientaciones: 1. Los objetivos deben ser el resultado de la participacin de los responsables de su realizacin. Los que estn cerca de la situacin probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por alcanzarlos. Adems ganan la sensacin de pertenecer y de importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habr de explicarse la razn para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a determinar el objetivo expresado. 2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser mutuamente congruentes en una organizacin. Por ejemplo, el departamento de ventas no habr de tener una variedad de productos como su objetivo en tanto que el departamento de produccin posee dos o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos ayuda a lograr la unidad de esfuerzos. 3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayora de las personas se sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensacin de logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos. 4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser razonable para la persona responsable de su realizacin sino tambin realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una descripcin larga y detallada pronto se olvida. 5. Los objetivos deben ser contemporneos al igual que innovadores. El gerente de xito mantiene los objetivos al da, los revisa peridicamente y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios casos, la decisin ser continuar con el mismo objetivo, sin embargo en estos tiempos de cambios rpidos el no ponernos al da o la falta de innovacin al establecer los objetivos quizs sea una posible seal de peligro par la admn.. 6. l numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admn. debe ser limitada. Muchos causan confusin y negligencia y muy pocos permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada miembro de la admn.. es el mximo. Si existen mas objetivos, habrn de

7. consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y enfatizan indebidamente los de menos condicin. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia relativa. Esto coloca el nfasis necesario en los principales objetivos y dando a todo miembro de la administracin un valor para cada objetivo que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza humana mejorar el trabajo sobre los objetivos ms difciles y de sentir satisfaccin realizando los menores pero fijando prioridades en los objetivos y revisndolos peridicamente se puede combatir esta tendencia. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios objetivos no habrn de apuntar en conjunto al exceso de cualquier condicin.
8.
CAPTULO
El Proyecto
Educativo Institucional
En las Reformas Educativas actuales se habla de un currculum abierto y flexible frente a los modelos curriculares cerrados y obligatorios donde las administraciones educativas en forma de programas oficiales imponen la cultura oficial a las organizaciones educativas. De este modo la cultura oficial enlatada en los programas oficiales se convierte en cultura institucional, actuando sta como una mera fotocopia de aquella. Muy a menudo muchos profesores corroboran este planteamiento al afirmar de una manera contundente estos son los programas oficiales o nos falta mucho para llegar al programa oficial. En los Diseos Curriculares de Aula se parte a menudo de los objetivos generales oficiales y se trata de adaptarlos y complementarlos en las aulas. Tambin esta cultura oficial es reproducida en los textos impresos por las editoriales, que actan como reproductores de los programas oficiales y de la cultura oficial. Ms an, muchos estados, a travs de los respectivos Ministerios de Educacin, velan por la cultura programas oficiales aprobando los textos, porque all estn contenidos todos los contenidos oficiales (toda la cultura oficial).
EL PROYECTO EDUCATIVO COMO IDENTIDAD CULTURAL ORGANIZACIN EDUCATIVA
DE
UNA
Esta autonoma pedaggica y cultural de las organizaciones educativas se concreta en el Proyecto Educativo (posteriormente en el Proyecto Curricular de Establecimiento). En l se pretende identificar la cultura institucional u organizacional propia contextualizada y ello desde una perspectiva histrica, sincrnica y diacrnica (prospectiva). Este Proyecto Educativo puede entenderse de formas diferentes: como ideario o proyecto de carcter propio, como instrumento de gestin y estrategia educacional, como modelo de escuela o como cultura propia contextualizada y visualizable.
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El Proyecto Educativo consta al menos de estos cuatro subproyectos (proyectos ms concretos): Institucional, Psicopedaggico, Organizativo y de Convivencia. De este modo la cultura institucional, como el ADN de la organizacin, genera un clima institucional, un estilo educativo propio y unas formas de hacer, ms all de las meras estructuras formales y verticales. Esta cultura ha de ser visible por parte de los padres a la hora de elegir una institucin escolar para sus hijos, con lo cual acta tambin como marketing institucional. Esta cultura institucional propia debe manifestarse como un encuentro cultural entre la cultura global (globalizacin) y la cultura local (contextual) con una clara identidad, que integre lo global y lo local (cultura glocal). De este modo el colegio se convierte en aldea global que culturiza, socializa y da identidad a los aprendices (posibilita que stos desarrollen su identidad) en el marco de la sociedad del conocimiento. El Proyecto Institucional recoge la identidad cultural de una institucin educativa y sus elementos representativos son, entre otros, los siguientes: Creencias y presunciones bsicas: Constituyen el epicentro de la cultura de una organizacin, formando de hecho su entramado cultural. Actan como teoras en uso o hiptesis fundamentales, aunque tambin se suelen denominar ideologa, entendida como esquemas fundamentales coherentes, compatibles y congruentes que ordenan e interpretan la conducta de los miembros de una organizacin. Son, de hecho, formas de saber y de hacer que se han ido generando a lo largo de la historia de una organizacin, potenciadas por sus lderes, hroes y fundadores. Valores actitudes y capacidades destrezas: Las capacidades destrezas y valores actitudes son la principal consecuencia de las creencias y presunciones bsicas de una organizacin. Capacidades, como herramientas mentales y valores como tonalidades afectivas manifiestan lo importante y valioso de una organizacin. Por ello actan como objetivos, fines o expectativas de logro. A nivel prctico se identifican en forma de Paneles de Capacidades y de Valores y posteriormente en forma de Paneles de Capacidades Destrezas y de Valores Actitudes. Una vez identificados los objetivos, stos se secuencian en cada una de las asignaturas, para, de este modo, facilitar la llegada de cultura institucional a las aulas. Productos culturales: Los productos culturales son las manifestaciones observables de la cultura organizacional o institucional. Entre otros podemos citar: rituales y ceremonias; smbolos, mitos e historias; hroes (fundadores y situacionales); normas y pautas en uso; red y entramado cultural;
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formas de lenguaje y comunicacin; materiales producidos (proyectos, biografas, historias, ensayos,...). Las creencias y presunciones bsicas, las capacidades y los valores, los productos culturales de una institucin constituyen una parte esencial de los programas propios de una organizacin y no son, por tanto, un mero aadido curricular, reservado a la transversalidad, a las sesiones de accin tutorial o a las actividades extraescolares. Deben formar parte de los programas propios e igualdad de condiciones que los programas oficiales y para ello ha de ser real la libertad de programas y la libertad de horarios. El currculum y sus elementos (capacidades valores y contenidos mtodos) surgen de una manera equilibrada, de la cultura oficial y de la cultura institucional, sin que una cultura dominante elimine o neutralice a la otra (genera una real interculturalidad). Pero esta cultura exige formas concretas de intervencin educativa y para ello es necesario concretar el proyecto psicopedaggico. El Proyecto Psicopedaggico ha de ser una consecuencia lgica del Proyecto Institucional y ha de estar en sintona con l. Debe recoger el marco de ideas sobre aprendizaje enseanza por la cuales opta una institucin educativa. Entre los elementos fundamentales que debe identificar y definir estn los siguientes: modelos de aprendizaje (constructivo, significativo, por descubrimiento, receptivo, aprender a aprender como desarrollo de capacidades y valores,...); modelos de enseanza como intervencin educativa derivados de los modelos de aprendizaje (formas de hacer, formas de saber, metodologas didcticas inductivas o deductivas; modelo de profesor como mediador del aprendizaje y de la cultura; organizacin adecuada de los contenidos (arquitectura del conocimiento, pensamiento sistmico y sinttico); modelo de diseo curricular de aula; modelo de orientacin escolar y tutora; atencin a la diversidad; modelos de evaluacin;... Y ello en el marco de la sociedad del conocimiento, cuyo escenario es la globalizacin. Se trata en el fondo de concretar las formas de generar, transmitir y crear conocimientos. La cultura social e institucional armonizadas (como culturas glocales) y equilibradas desembocan en el currculum que llega a las aulas. Es aqu donde se concreta un modelo prctico de intervencin socio educativa. Los elementos bsicos del currculum que siempre han existido, capacidades y valores, contenidos y mtodos / procedimientos, se concretan en formas diferentes segn el proyecto psicopedaggico por el que se opte. En la Escuela Clsica se hacen actividades para aprender contenidos y de paso se desarrollan capacidades y valores y en la Escuela Activa se hacen actividades para aprender mtodos o formas de hacer y de paso se desarrollan capacidades y valores. Pero en la prctica capacidades y valores se reducen a Programas de Ensear a Pensar, a sesiones de tutora o actividades extraescolares. En cambio en la actualidad (sociedad del conocimiento) se postula un modelo de actividades como estrategias de aprendizaje orientadas al desarrollo de capacidades y valores, por medio de contenidos y mtodos / procedimientos. De este modo capacidades y valores se integran en las aulas y en todas las asignaturas de una manera directa, desarrollndose sobre todo por mtodos o formas de hacer y como consecuencia la cultura institucional queda muy reforzada y potenciada. El Proyecto Organizativo debe identificar la estructura organizativa de una institucin escolar (rganos colegiados y unipersonales, recursos humanos, materiales y funcionales,...). Es muy importante no olvidar que la estructura organizativa debe estar al servicio de la gestin cultural y curricular de una institucin y no a la inversa, como ocurre con frecuencia. El equipo directivo es el principal gestor de la cultura institucional y debe ser el promotor del cambio cultural creando coaliciones adecuadas para ello. La organizacin es un medio facilitador (a veces no lo es) de la gestin de la cultura institucional. Cultura y currculum por un lado y organizacin por otro son dos caras de la misma moneda, aunque a veces suelen ir en paralelo, tanto a nivel epistemolgico como prctico. El Proyecto de Convivencia ha de facilitar el desarrollo adecuado del clima institucional, sin olvidar que las capacidades y sobre todo los valores se desarrollan o no en funcin de este clima. Est constituye la tonalidad afectiva de la cultura. Los intereses, las motivaciones, las actitudes,... de los aprendices se potencian o no, en funcin del modelo de convivencia. El Reglamento de Rgimen Interior (visto ms en positivo que en negativo) ha de identificar las reglas de juego (normas) de una institucin. Conviene
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recordar que las normas, como tales, no desarrollan actitudes, cuando se imponen. Una norma slo desarrolla actitudes y motivaciones bsicas cuando se interioriza. En la actualidad, en el marco de la sociedad del conocimiento, se han de releer de nuevo los Proyectos Educativos Institucionales. Su relectura implica una revisin crtica desde la escuela: de capacidades (como herramientas en una nueva sociedad), de los contenidos (que han de ser sintticos, sistmicos para crear y producir mentes bien ordenadas) y de mtodos (contenidos aplicados que desarrollan habilidades) y lgicamente de valores (como tonalidades afectivas en una sociedad humanista). Y ello supone situarnos con claridad en un nuevo paradigma que se denomina socio-cognitivo: una transicin desde modelos conductistas de escuela y de la cultura (sociedad industrial) a modelos socio-cognitivos (sociedad del conocimiento). En este contexto el Proyecto Educativo Institucional juega un papel importante como una forma de socializar profesionalmente entre los profesores esta transicin.
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PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL
(Matriz)
Descripcin del Instrumento: El documento presentado contiene tres columnas: En la primera se describen los aspectos fundamentales del PEI En la segunda, preguntas orientadoras para elaborar y desarrollar cada parte del PEI Espacio en blanco para desarrollar los contenidos del PEI del propio establecimiento.
Instrucciones para completar la matriz Se sugiere incorporar tres aspectos que son los comnmente desarrollados en un Proyecto Educativo Institucional : 1) El marco Filosfico-curricular: corresponde a los principios y valores que orientan la gestin educativa y que en el modelo propuesto se llaman: visin, identidad, misin y objetivos. En otros modelos se distinguen los principios, valores y creencias. 2) Aspectos analtico- situacionales: Se desarrolla en este punto las caractersticas relevantes del entorno socio econmico y cultural de la comunidad escolar. Su resea histrica y la sntesis de las definiciones curriculares (opciones del establecimiento), los antecedentes pedaggicos del alumnado sus rendimientos acadmicos histricos y proyectados. Los recursos con que se cuenta: humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Las prioridades y proyecciones del establecimiento para el mediano y largo plazo. Este proceso se puede desarrollar al inicio de la elaboracin o entre la determinacin de la visin y misin del proyecto. Desde este anlisis situacional, tambin se originan los objetivos para el mediano y corto plazo. En muchos modelos, las situaciones detectadas se ordenan por dimensiones de la gestin o reas de mejoramiento: pedaggico-curricular. organizativo-operativa, administrativo-financiera y comunitaria. 3) Aspectos operativos: conlleva, en primer lugar, la construccin del plan para el mediano plazo, y se formulan metas a partir de los objetivos propuestos por dimensiones de la gestin o reas de mejoramiento. Contiene los proyectos especficos o de desarrollo articulados entre s, en los que se organizan las iniciativas de apoyo e innovaciones. plasmados por la misin y visin, y que contribuyen en el logro de los objetivos propuestos. El seguimiento o monitoreo se ejecuta a travs de la verificacin de indicadores que se pueden construir a partir de las preguntas orientadoras para las dimensiones organizativa-operativa y administrativafinanciera. Esto permite retroalimentar permanentemente los procesos y reas de mejoramiento. La evaluacin se plantea peridicamente explicitando los instrumentos, procedimientos y quines la realizarn.
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ASPECTOS del DOCUMENTO PREGUNTAS ORIENTADORAS Proyecto Educativo Institucional (PEI) NOMBRE DEL PROYECTO Cul es el nombre sugerente que nos da EDUCATIVO identidad como escuela?
DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
INTRODUCCIN
Quines participaron en su elaboracin? Cmo se organizaron para su diseo y elaboracin? Cmo participaron los actores en el desarrollo del diseo propuesto? Qu etapas contemplarn para su desarrollo? Qu vigencia tiene este PEI? (desde............ a.......... aos)
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MARCO FILOSFICO CURRICULAR ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) A. VISION (Sociedad 1 educacin). Futuro referido a la educacin de los nios y nias, considerando los desafos econmicos, sociales y culturales que enfrenta la sociedad chilena, y otros que contribuyen al desarrollo y crecimiento de la comuna o localidad. Algunos describen el perfil esperado del alumno al trmino de su nivel, segn sea la trayectoria escolar de ese establecimiento. Tambin se define visin como lo que se visualiza y se quiere alcanzar para el establecimiento escolar en un mediano plazo. PREGUNTAS ORIENTADORAS Hacia dnde vamos segn las polticas educacionales? Cules sor nuestros desafos para las exigencias del futuro? Qu nos sociedad? demanda nuestra DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
Cul es la demanda de nuestra comuna para su crecimiento y desarrollo? Qu querernos obtener con la educacin de las nuevas generaciones de alumnos? Cmo visualizamos a nuestro establecimiento en cinco aos ms? Qu nos lograrlo? proponemos para
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MARCO FILOSFICO CURRICULAR ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) B. IDENTIDAD Y MISIN Para dar direccionalidad y orientacin al tipo de educacin que brindar el colegio, es necesario dar cuenta de las concepciones que los profesores y familias tienen sobre sus alumnos. A la luz de la sntesis de la situacin de la comunidad escolar y de la visin propuesta, explicitar la razn de su existencia, las expectativas, compromisos y desafos que se propone alcanzar en un mediano plazo. Se plantea el enfoque filosfico que le dar sentido a los procesos de desarrollo del proyecto. PREGUNTAS ORIENTADORAS Qu nos identifica escuela en particular? como DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
Quines somos como unidad educativa y qu nos distingue de otras? Cul es la razn de la existencia de nuestra escuela?
A qu nos comprometernos a partir de nuestra realidad y en torno a la visin? Cul es la direccionalidad y orientacin educativa que propone nuestro colegio? Con qu diseo curricular orientaremos nuestro trabajo? Qu tipo de accin pedaggica orientar los mtodos de enseanza para lograr aprendizajes en nuestros alumnos?
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ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) C. OBJETIVOS (segn sea el modelo, se formulan como generales o estratgicos) PREGUNTAS ORIENTADORAS DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
Qu queremos lograr? Cules son nuestros grandes propsitos?
OBJETIVO GENERAL A partir del diagnstico realizado y de la misin propuesta, enunciar aquellos objetivos que puedan ser medidos y observados como logros, al final del proceso de desarrollo del proyecto en beneficio de los alumnos, considerando el marco curricular.
Qu deseamos alcanzar en nuestros alumnos y cmo lo lograremos? Cul es el cambio deseamos generar? que
Para qu estamos los distintos actores en esta comunidad escolar? Cmo nos interrelacionarnos e interactuamos para lograr los cambios que deseamos?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Surgen de los desafos de la poltica educativa nacional y del anlisis situacional desarrollado en la escuela y su entorno. Incluye el sujeto comprometido, el tipo de
En cunto tiempo, en qu espacio y con qu recursos podemos alcanzarlos? Cules son a largo plazo, a
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accin a desarrollar y el tiempo para alcanzarlo. mediano plazo? Qu etapas contemplaremos? Quines sern los responsables?
ASPECTOS ANALTICOS SITUACIONALES ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) SITUACION DE LA COMUNIDAD ESCOLAR: investigacin del entorno y propia realidad de la escuela. (Puede ubicarse al inicio del PEI o entre la visin y misin) A) RESEA HISTORICA: Descripcin de la historia de la escuela y la misin que ha cumplido durante su trayectoria. B)SNTESIS DE ANTECEDENTES DEL ENTORNO relacionados con aspectos geogrficos, socioeconmicos, culturales. C) SNTESIS DE ANTECEDENTES CURRICULARES Y PEDAGOGICOS Se desarrolla la opcin curricular que tenga el establecimiento y los antecedentes PREGUNTAS ORIENTADORAS Qu caracteriza nuestro entorno socio econmico y cultural? Qu aspectos del medio ambiente habra que considerar? Qu necesidades expectativas y aspiraciones se evidencian al interior y exterior de nuestra escuela? Cules organismos o instituciones existen con las que podemos contar? Qu elementos de la cultura o sub -cultura inciden en el aprendizaje de nuestros alumnos? Cul es la situacin real de nuestra escuela? Cul es la opcin curricular y DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
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pedaggicos, metodolgicos relevantes que incidan en el aula y los aprendizajes de los alumnos. Se pueden incluir los antecedentes pedaggicos del alumnado, sus rendimientos acadmicos histricos y proyectados. Los recursos con que se cuenta: humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Las prioridades y proyecciones del establecimiento para el mediano y largo plazo. Desde este anlisis situacional, tambin se originan los objetivos para el mediano y corto plazo. En muchos modelos, las situaciones detectadas se ordenan por dimensiones de la gestin o reas de mejoramiento: pedaggicocurricular. organizativo-operativa, administrativo-financiera y comunitaria. pedaggica escogida? Cmo se define lo organizativo institucional, lo administrativofinanciero, lo comunitario, etc.? Con qu recursos contamos? (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos...) Cules recursos requerimos? Cules son las prioridades de las situaciones problemticas y los factores que han determinado esa situacin? (Puede ser por dimensiones o reas de mejoramiento o por actores y, desde este anlisis. se puede originar el Plan Anual de Accin) Cules situaciones son viables, factibles y efectivas de realizar y para cundo se programara su solucin?
ASPECTOS OPERATIVOS ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) 3.1.METAS entendidas como la cuantificacin de los objetivos a lograr en un tiempo, espacio y con recursos determinados. PREGUNTAS ORIENTADORAS Cmo se llamar el programa de accin? Responden a los objetivos generales y estratgicos planteados? DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
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3.2.LINEAS DE ACCION, PROGRAMAS Y/O PROYECTOS ESPECIFICOS: A partir de los objetivos estratgicos se puede plantear un programa de accin en algunas reas, sectores o dimensiones a realizar a mediano plazo. En cada mbito de accin se incluyen los proyectos especficos a realizar. Qu proyectos especficos podramos desarrollar para mejorar los aprendizajes de los alumnos? A qu dimensin o rea corresponden? Quin se responsabiliza? Qu productos espero alcanzar? Qu y cundo ensear? Cmo se ensea y evala en esta unidad educativa? Qu programa de estudio (oficial o propio) ser el norte del proceso educativo? En cules subsectores y contenidos se presentan mayores dificultades? Cules son los niveles y grupos que presentan mayores dificultades para aprender? Cul es la relacin entre los profesores y alumnos, el nivel de comunicacin existente de los alumnos entre s? Cules son los alumnos que necesitan ms apoyo? Diferencias individuales de los alumnos Cmo evaluaremos el aprendizaje de los alumnos?
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ASPECTOS OPERATIVOS ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) PREGUNTAS ORIENTADORAS Segn la razn de ser de nuestra escuela: DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
A) Dimensin Organizativa operativa

*Se puede incluir el organigrama de establecimiento
Qu estamentos requerimos para organizarnos? Cules seran nuestros equipos de trabajo? Sern permanentes ocasionales? u
En qu casos? Cul ser la frecuencia de reunin? En qu tiempo? Cules son sus roles, funciones y responsabilidades? Cules son las formas de comunicacin, de intercambio permanente y de relacin operativo entre ellos? Quines se harn cargo? Qu proyectos especficos
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podramos requerir para apoyar esta dimensin? Existen normas convivencia? Cules? Cmo procederemos? de
ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI)
PREGUNTAS ORIENTADORAS Cules son los procedimientos de contratacin del personal? Con qu criterios? Estn determinados sus roles. funciones y responsabilidades? Estn definidas sus competencias laborales de acuerdo al cargo, funcin y nivel del trabajo? Quines los definen? Con qu criterios se distribuyen el tiempo y espacio de los alumnos, directivos, docentes y otro personal?
DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
B) Dimensin Administrativo Financiera

(denominada tambin gestin de recursos)
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Quin es responsable del mantenimiento de la infraestructura y cmo se implementan los bienes y servicios que se requieren? Cuentan con procedimientos establecidos para la adquisicin y mantencin de materiales didcticos, equipos audiovisuales y/o material fungible? Qu proyectos especficos apoyaran esta dimensin? Cmo articulamos estos proyectos en lo pedaggico operativo, con las familias y la comunidad? Con qu fuentes financiamiento cuenta establecimiento? Se elabora un presupuesto? Cmo se finanzas? administran las de el
Quin es responsable?
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Cmo se hace el control del gasto? A quin se rinde cuenta de los gastos? Cundo? Cules son los desafos que tenernos para relacionarnos con el sostenedor (a)? Queremos, podemos y buscamos las formas de negociar .nuestras peticiones a partir de nuestras ofertas? Quin es responsable del seguimiento, de lo acordado y de la programacin de acciones?
ASPECTOS OPERATIVOS ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) PREGUNTAS ORIENTADORAS DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
C) Dimensin Comunitaria
Cules son las formas de relacin con los padres de
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familia? Se atiende las demandas de los padres, apoderados, municipio y otros actores de la comunidad? De qu manera? En qu tipo de actividades participan los padres y apoderados? Cmo estn organizados? Se relaciona la escuela con otros agentes u organismos de la comunidad? Con qu objetivo? Qu otras redes de apoyo tiene la escuela? Qu actividades o proyectos especficos se podran desarrollar para avanzar en esta rea?
ASPECTOS OPERATIVOS
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ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) FASE DE ACCION SEGUIMIENTO Y EVALUACION PREGUNTAS ORIENTADORAS Para qu evaluar? Qu evaluar? Cmo evaluar? Cundo evaluar? Quin/es evala/n? Con qu indicadores se realizar el monitoreo? Los proyectos especficos estn orientados hacia los objetivos del Proyecto Educativo? Se realizaron las actividades propuestas en el tiempo acordado? Qu obstculos hubo y cmo se superaron? Quines participaron y cmo? Cules formas de organizacin han favorecido a la escuela? Con qu procedimientos se da cuenta del estado de avance del logro de objetivos? Qu y a quin se informa? Qu modificaciones habra que hacer? Qu no habra que modificar? Qu es lo que ha funcionado mejor? Se obtuvieron los resultados esperados? DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
Seguimiento y evaluacin del PEI.

Proceso que, por un lado, permite ir constatando el cumplimiento de las actividades y compromisos propuestos y, por otro el anlisis del proceso y resultados objetivos especialmente en relacin con el aprendizaje de los alumnos.
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Diploma de Especializacin
CAPTULO
Definicin e Historia de la
Gestin de los Recursos Humanos

La gestin de los Recursos Humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la Institucin Educativa, en beneficio del individuo, de la propia Institucin Educativa y del pas en general. El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades.
HISTORIA DE LA MODERNA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

No podrimos hablar de forma separada del origen de la Gestin de los Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer ste, como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms de una mera improvisacin. Asimismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la gestin de los Recursos Humanos, a travs de la coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los Recursos Humanos que interviene en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, cre las oficinas de seleccin. La Institucin Educativa funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de improvisar en tal rea. En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la elaboracin de nminas y pagos a la Seguridad Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.
PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

El propsito de la gestin de los Recursos Humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la Institucin Educativa, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la prctica de la gestin de los Recursos Humanos. Los gerentes y los departamentos de gestin de los Recursos Humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos
MDULO I. ADMINISTRACIN INTEGRAL Y RECURSOS HUMANOS DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN: ASISTENTE DE GERENCIA DE INST. Y SERVICIOS EDUCATIVOS UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN ENRIQUE GUZMN Y VALLE
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cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explcita, sino que forman parte de la "cultura de la Institucin Educativa". Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales:
Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la gestin de los Recursos Humanos tiene como objetivo bsico contribuir al xito de la Institucin Educativa o corporacin. Incluso en las Instituciones Educativas en que se organiza un departamento formal de gestin de los Recursos Humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y gerentes contina siendo responsable del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento consiste en contribuir al xito de estos supervisores y gerentes. La gestin de los Recursos Humanos no es un fin en s mismo, es slo una manera de apoyar la labor de los dirigentes. Objetivos funcionales: Mantener la contribucin del departamento de gestin de los Recursos Humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la Institucin Educativa es una prioridad absoluta. Cuando la gestin de los Recursos Humanos no se adecua a las necesidades de la Institucin Educativa se desperdician recursos de todo tipo. La compaa puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el nmero de integrantes del departamento de gestin de los Recursos Humanos y el total del personal. Objetivos sociales: El departamento de gestin de los Recursos Humanos debe responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad en general y reducir al mximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la Institucin Educativa. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones. Objetivos personales: El departamento de gestin de los Recursos Humanos necesita tener presente que cada uno de los integrantes de la Institucin Educativa aspira a lograr ciertas metas personales legtimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo comn de alcanzar las metas de la Institucin Educativa, el departamento de gestin de los Recursos Humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la Institucin Educativa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa de la Institucin Educativa a capacitar al personal podra conducir a una seria frustracin de los objetivos personales de sus integrantes.
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CAPTULO
Planificacin de los
Recursos Humanos
ADMINISTRACIN DEL REA DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Determinacin del sistema de organizacin El nivel o posicin que la gestin de los Recursos Humanos ocupe dentro de la estructura organizacional puede ser: Nivel institucional: nivel jerrquico de direccin, o sea, con capacidad de decisin. Posicin de asesora: brinda consultora y servicios de staff. El Departamento de gestin de los Recursos Humanos est vinculado a la Direccin de la Institucin Educativa: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por este departamento requieren el aval de la Direccin para que puedan ejecutarse.
Determinacin del estilo de gestin Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia los subordinados, en el que hay poca comunicacin y se hace nfasis en recompensas o castigos ocasionales. Las decisiones estn centralizadas en la cpula de la Institucin Educativa. Sistema 2. Sistema autoritario benvolo. Consiste en un clima de confianza condescendiente (tpica del amo hacia el esclavo) en el que hay poca comunicacin, castigos potenciales, poca interaccin humana y algunas decisiones estn centralizadas, y se basan en prescripciones y rutinas. Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Consiste en un ambiente en el que hay ms confianza, aunque todava no es total. Existen algunas recompensas, hay interaccin humana moderada, pequea vinculacin individual y una apertura relativa de directrices, y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la Institucin Educativa. Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participacin y vinculacin grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la Institucin Educativa. Cuanto ms cerca del sistema 4 est el estilo de gestin, habr mayor probabilidad de que la productividad sea alta, habr buenas relaciones laborales y se obtendr una elevada rentabilidad. Asimismo, cuanto ms se aproxime una Institucin Educativa al sistema 1, mayor ser la probabilidad de ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La experiencia ha demostrado que gestionar una Institucin Educativa por medio del sistema 1 (polticas coercitivas de reduccin de costos, por ejemplo) produce buenos resultados a corto plazo (en trminos de capital y no de ganancias), aunque evidencia desventajas a largo plazo (insatisfaccin y frustracin en el personal). En consecuencia, la aplicacin del sistema 1 causa una influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione.
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El anlisis de los estilos de gestin de los Recursos Humanos, de las actitudes y de las motivaciones del personal es el barmetro que indica si la capacidad productiva de la gestin de los Recursos Humanos de una Institucin Educativa tiende a aumentar o a disminuir. La estrategia de gestin de los Recursos Humanos debe ser diseada en funcin de la estrategia general de la Institucin. La estrategia de gestin de los Recursos Humanos habr de definir el perfil de la Institucin Educativa como un sistema social. Todo parece indicar que lo aconsejable ser reconocer el valor del ser humano en la Institucin Educativa, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealizacin enriqueciendo su trabajo, optar por modelos de liderazgo que promuevan la participacin y acten con criterio flexible, y, en definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral. No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia aceleradamente en muchos aspectos, pero la cultura organizacional lo hace ms lentamente. As lo demuestra la extensa investigacin realizada por Kopelman, destinada a evaluar los efectos sobre la productividad de diez intervenciones de ciencias de la conducta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Sistemas de incentivos. Establecimiento de metas. Gestin de los Recursos Humanos por objetivos. Seleccin. Capacitacin y desarrollo. Liderazgo y participacin. Descentralizacin de la estructura organizacional. Realimentacin del desempeo. Diseo de puestos: Enriquecimiento del puesto. Programas opcionales: Semana reducida y horario flexible.
En sus conclusiones, seala Kopelman: "Las dos intervenciones ms efectivas han sido los sistemas de incentivos (con base en los resultados) y los dispositivos de seleccin de empleados (las pruebas o test). Tres de las intervenciones menos efectivas han sido el diseo de puesto (enriquecimiento del puesto), los programas opcionales de trabajo y los cambios de liderazgo (participacin). Irnicamente, estos ltimos enfoques para el mejoramiento de la productividad han recibido mucha atencin". Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en lo que parece ms lgico. La verdad probablemente no se halle en los extremos. El cambio cultural es innegable, pero ms lento que el de la tecnologa, la globalizacin y muchas otras cosas. Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con pragmatismo. En especial, apreciar cada realidad y actuar en consecuencia. Porque las estrategias de gestin de los Recursos Humanos tambin deben ser diseadas a la medida de cada contexto organizacional especfico. Un departamento de Gestin de los Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y las organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafos, que se derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la Institucin Educativa y del contexto social, tanto en lo nacional como en lo internacional, ste medio es especialmente dinmico debido a la creciente diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalizacin de la economa. El departamento de gestin de los Recursos Humanos se responsabiliza de la seleccin, formacin y contratacin de los empleados (profesores, administrativos y personal de servicios), y se asegura que la plantilla est motivada y sea productiva. El mercado del trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de una Institucin Educativa a otra buscando las mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia significativa sobre la capacidad productiva de su Institucin Educativa. Por lo tanto, la gestin de los Recursos Humanos implica un seguimiento del mercado laboral,
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una coordinacin con los dems departamentos para estimar las necesidades en reclutamiento y formacin de la mano de obra, y la definicin de una poltica salarial atractiva para todos. La plantilla de cada Institucin Educativa est constituida por cuatro grupos de empleados: los profesores, los administrativos, el personal auxiliar o de servicios y el equipo directivo.
PLANIFICACIN DE LA DEMANDA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Causas: Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de empleados que tendr una Institucin Educativa. Ventajas: Mejorar la utilizacin de los Recursos Humanos (la persona en el lugar correcto). Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de gestin de los Recursos Humanos con los objetivos globales de la Institucin Educativa. (buscar suplir puestos con personas que cubran el mismo perfil). Economizar las contrataciones (cuando hay mucha rotacin, hay prdidas). Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios (para conocer al empleado). Coadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores niveles de servicio mediante la aportacin de personal ms capacitado (evaluar al personal y darle seguimiento a cada empleado para ver su desarrollo en la Institucin Educativa).
TCNICAS PARA PRONOSTICAR

Basadas en la experiencia Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores). Investigacin formal a cargo de expertos. Basadas en las tendencias Extrapolacin (involucra la extensin de las tasas de cambio del pasado hacia el futuro). Indexacin (mtodo para estimar las necesidades futuras de reclutamiento al relacionar el crecimiento de los empleos con algn ndice. Un ejemplo es la relacin de los empleados de produccin con las ventas). Anlisis estadstico (compensan los cambios en las causas profundas de la demanda). Basadas en otros factores Anlisis de presupuestos y planeacin (un estudio de presupuesto del departamento revela las autorizaciones financieras para un mayor nmero de empleados. Estos datos, ms las extrapolaciones de los cambios en la fuerza laboral, pueden proporcionar estimaciones a corto plazo). Anlisis de nuevas operaciones (se requiere comparar con las firmas que ya ejecutan operaciones similares para poder estimar las necesidades de Recursos Humanos). Modelos de computadoras (son una serie de frmulas matemticas que utilizan simultneamente la extrapolacin, indexacin, resultados de los estudios y estimaciones de los cambios de la fuerza de trabajo con el objeto de calcular las necesidades futuras de Recursos Humanos)
CAUSAS QUE AFECTAN LA DEMANDA FUTURA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Causas externas Factores econmicos (recesiones, demanda, etc.)
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Elementos sociales, polticos y legales (permisos, etc.) Cambios tecnolgicos (sin conocimientos es ms difcil) Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones)
Causas internas Planes estratgicos Presupuestos Ventas y pronsticos de produccin Nuevas operaciones, lneas y productos Repotenciacin educativa y diseo de puestos Fuerza de trabajo Jubilaciones Renuncias Despidos Muerte Licencias Reclutamiento Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la Institucin Educativa. Es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la Institucin Educativa divulga y ofrece al mercado de gestin de los Recursos Humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Las descripciones de puesto constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeacin de los Recursos Humanos o a peticin de la gerencia. Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los elementos ms importantes que influyen en el entorno son: Disponibilidad interna y externa de gestin de los Recursos Humanos, polticas de la compaa, planes de gestin de los Recursos Humanos, prcticas de reclutamiento, requerimientos del puesto.
CLASES DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento interno El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la Institucin Educativa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin (movimiento diagonal). Ventajas del reclutamiento interno Es ms econmico para la Institucin Educativa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de Institucin Educativas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc. Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el da en
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que se publicar el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin en la Institucin Educativa o de informaciones amplias al respecto. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la Institucin Educativa, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha las inversiones de la Institucin Educativa en entrenamiento de personal, que muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la Institucin Educativa realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la Institucin Educativa con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la Institucin Educativa, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo no tienen ningn ascenso en la Institucin Educativa o que no tienen potencial de desarrollo para ascender ms all de su posicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran sobrepasarlos; Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las Instituciones Educativas, al promover incesantemente a sus integrantes, los elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la Institucin Educativa, para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la Institucin Educativa quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior; Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la Institucin Educativa, ya que stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su Institucin Educativa, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la Institucin Educativa puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras Institucin Educativas; No puede hacerse en trminos globales dentro de la Institucin Educativa; la idea de que cuando el gerente se ausente, la Institucin Educativa puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de la Institucin Educativa, por cuanto se pierde un gerente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida de que el candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Reclutamiento externo El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, la Institucin Educativa intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.
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Ventajas del reclutamiento externo Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la Institucin Educativa, la gestin de los Recursos Humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la Institucin Educativa, y casi siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de ella. Con el reclutamiento externo, la Institucin Educativa, como sistema, se mantiene actualizada con respecto al ambiente externo y a la par de lo que ocurra en otras Institucin Educativas. Renueva y enriquece los gestin de los Recursos Humanos de la Institucin Educativa, sobre todo cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la Institucin Educativa. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por otras Institucin Educativas o por los propios candidatos. Esto no significa que la Institucin Educativa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada por los dems, hasta tal punto que muchas Instituciones Educativas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo. Desventajas del reclutamiento externo Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese perodo. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la Institucin Educativa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las Instituciones Educativas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la Institucin Educativa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la Institucin Educativa hacia su personal. Por lo general, afecta la poltica salarial de la Institucin Educativa al actuar sobre su rgimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de gestin de los Recursos Humanos estn en situacin de desequilibrio.
ANLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO

Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios. El mercado de trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las Institucin Educativas en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de gestin de los Recursos Humanos est constituido por el conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar. El mercado de trabajo est constituido por las Instituciones Educativas y por sus oportunidades de empleo, y el mercado de gestin de los Recursos Humanos est constituido por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades. El mercado de trabajo se puede definir as, al mercado en dnde se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de trabajo est conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar por los salarios
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corrientes, y la demanda de trabajo la realizan las Institucin Educativas, que requieren de este factor para realizar sus actividades. Cuando estas dos se unen, ya sea en una fbrica, una Institucin Educativa, un negocio, etctera, resulta como en cualquier otro mercado, el precio de la mercanca, que en este caso es el salario. Pero, el mercado de trabajo educativo posee ciertas particularidades que lo distinguen de los otros mercados, especialmente por la falta de completa movilidad. En primer lugar no existe un mercado nico para todo tipo de trabajo, ya que la oferta y la demanda sern considerablemente diferentes segn el tipo de tarea a desempear: salvo para las ocupaciones ms sencillas, las Instituciones Educativas no podrn intercambiar fcilmente un trabajador por otro, debido a que requieren que stos posean ciertas aptitudes especficas; as como tambin, los oferentes, que poseen tambin capacidades y entrenamientos diferentes, encontrarn que pueden desempear slo ciertas labores y exigirn un salario acorde con sus capacidades. La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de otros servicios: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del lugar donde trabaja, no podr desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que se transan en otros mercados. Factores adicionales como el sexo y la edad son factores que condicionan fuertemente tanto la oferta como la demanda. Por ltimo, hay que tener en cuenta que los oferentes pueden escoger, dentro de lmites a veces bastante amplios, si trabajarn o no, as como las condiciones en que lo harn. La existencia de organizaciones laborales afecta tambin notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario mnimo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, salen desde el Estado. Tomndose la oferta como la disponibilidad de empleos y la demanda como la necesidad de emplearse, el mercado de trabajo puede asumir tres situaciones: 1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las Institucin Educativas que candidatos. El reclutamiento es ms lento, su rendimiento es ms bajo y las inversiones en estrategias de reclutamiento son aumentadas y no traen candidatos en nmero suficiente o dentro del patrn de calidad esperado. As los criterios de seleccin se hacen ms flexibles y menos exigentes. Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los pocos candidatos que se presentan tienden a elevarse, provocando distorsiones en la poltica salarial de las Instituciones Educativas. Hay una intensificacin en la competencia entre las Instituciones Educativas que utilizan el mismo mercado laboral. Los candidatos seleccionan y escogen las Instituciones Educativas que les ofrecen mejores salarios. Las Instituciones Educativas tratan de retener y fijar a sus empleados ya que cualquier substitucin se hace lenta y arriesgada. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos. Oferta menor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las Instituciones Educativas. Esta situacin acarrea consecuencias tales como: El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo, cualquier estrategia aplicada atrae un gran volumen de candidatos lo cual permite a las Insti-tuciones Educativas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms rigurosos y ms exigentes.
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Los esquemas de salarios iniciales ofrecidos a los candidatos que se presentan tienden a sufrir una sensible baja, ya que el mercado es de bsqueda de empleo. Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el numero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta, principalmente, en las propuestas de salarios.
En el mercado de gestin de los Recursos Humanos esa situacin se invierte. Pueden asumirse tres situaciones. 1. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las Institucin Educativas. Esa situacin conduce a las siguientes consecuencias para los candidatos: Dificultad para obtener empleo. Las Instituciones Educativas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento. Las exigencias de las Instituciones Educativas se hacen mayores, drsticas y severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes. Las Instituciones Educativas dejan de utilizar el salario y los beneficios como bienes para intensificar el reclutamiento. Los candidatos no tienen condiciones de seleccionar y escoger la Institucin Educativa donde pretenden trabajar. Oferta equivalente a la demanda: hay una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas Instituciones Educativas en el mercado. Oferta mayor que la demanda: situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los disponibles. Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Las Instituciones Educativas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir gestin de los Recursos Humanos. Las exigencias de las Instituciones Educativas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal. Los candidatos seleccionan y escogen la Institucin Educativa que les ofrece las mejores condiciones salariales y beneficios laborales.
2.
3.
Hay un continuo intercambio entre el mercado de Recursos Humanos y el mercado de trabajo. Ambos interactan recprocamente y tienen una continua y mutua influencia.
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CAPTULO
Proceso de Seleccin
de los Recursos Humanos

Existen algunas variantes en cuanto a los pasos especficos del proceso de seleccin. La entrevista de un candidato a un puesto de servicios, por ejemplo, puede ser relativamente simple en comparacin con las rigurosas entrevistas a las que deben ser sometidos los docentes aspirantes a ocupar el dictado de algn curso. An as, la siguiente descripcin general es representativa del proceso que comnmente se sigue en la mayora de los casos. Primero, se establecen los criterios de seleccin, con base usualmente en los requisitos vigentes (aunque en ocasiones en los futuros) del puesto. Estos criterios incluyen elementos como nivel de estudios, conocimientos, habilidades y experiencia. Segundo, se pide al candidato llenar una solicitud (paso que puede omitirse si el aspirante ya es miembro de la institucin educativa). Tercero, se sostiene una entrevista preliminar para identificar a los candidatos ms prometedores. Cuarto, en caso de ser necesario, se obtiene informacin adicional por medio de pruebas de la aptitud de los aspirantes para ocupar el puesto. Quinto, el administrador directamente involucrado, su superior y otras personas de la institucin educativa realizan entrevistas formales. Sexto, la informacin proporcionada por los candidatos es revisada y verificada. Sptimo, se aplica, en caso de requerirse, un examen fsico. Octavo, con base en los resultados de los pasos anteriores, se ofrece el puesto al candidato o se le informa que no ha sido seleccionado.
ENTREVISTAS DE SELECCIN
Prcticamente todos los empleados y docentes contratados o ascendidos por una Institucin Educativa se entrevistan con una o ms personas. Pero a pesar de su extendido uso, es de dudar que las entrevistas sean un medio vlido y confiable para la seleccin de empleados. Distintos entrevistadores pueden ponderar o interpretar de diferente manera la informacin obtenida por esta va. Asimismo, es comn que quienes se encargan de conducir una entrevista no hagan las preguntas indicadas. Pueden verse influidos por la apariencia general del entrevistado, sin conexin alguna, habitualmente, con su desempeo laboral. Tambin es frecuente que se hagan una opinin desde los primeros momentos de la entrevista, antes de contar con toda la informacin necesaria para emitir un juicio imparcial. Para mejorar el proceso de entrevistas y resolver algunas de sus desventajas se pueden emplear varias tcnicas. En primer trmino, los entrevistadores deben contar con la necesaria capacitacin para saber qu deben buscar en una entrevista. Al entrevistarse con personas que ya forman parte de la Institucin Educativa, por ejemplo, deben analizar y comentar los expedientes de stas, as como estudiar los resultados alcanzados y la manera en que se han desempeado importantes actividades administrativas o educativas.
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En segundo trmino, los entrevistadores deben estar preparados para plantear las preguntas ms indicadas. Las entrevistas pueden ser estructuradas, semi estructuradas y no estructuradas. En una entrevista no estructurada un entrevistador puede decir cosas como sta: "Hbleme de su trabajo ms reciente". En una entrevista semi estructurada, el administrador sigue un patrn de entrevistas, pero tambin puede plantear otras preguntas. En una entrevista estructurada, el entrevistador hace preguntas previamente formuladas, como por ejemplo: Cules fueron sus deberes y responsabilidades especficas en su puesto ms reciente? Qu logros obtuvo en ese puesto y cul es su valor en comparacin con el rendimiento normal esperado en l?A quin podramos consultar para verificar esos logros?, etc., etc., etc. Un tercer medio para mejorar la seleccin es realizar mltiples entrevistas conducidas por distintos entrevistadores. De esta manera, varias personas pueden comparar sus evaluaciones y percepciones. No obstante, no todos los entrevistadores deben tener poder de voto en la seleccin de un candidato, ms bien, deben limitarse a proporcionar informacin adicional. En cuarto trmino, la entrevista es slo uno de los aspectos del proceso de seleccin. Por lo tanto, se le debe complementar con datos de la solicitud, con los resultados de diversas pruebas y con la informacin que se obtenga de las personas mencionadas como referencias.
PRUEBAS DE IDONEIDAD
El propsito bsico de la aplicacin de pruebas de idoneidad es obtener informacin sobre los candidatos que permita prever sus probabilidades de xito como administradores. Entre los beneficios de las pruebas estn la posibilidad de detectar por este medio a la persona ms indicada para ocupar un puesto, la obtencin por parte del candidato de un alto grado de satisfaccin laboral y la reduccin del ndice de rotacin. Las pruebas de aplicacin ms frecuentes pueden clasificarse de la siguiente manera: 1. Las pruebas de inteligencia: estn diseadas para medir la capacidad intelectual de los individuos y probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar relaciones en situaciones de problemas complejos. 2. Las pruebas de habilidad y aptitud: persiguen el descubrimiento de intereses, habilidades posedas y potencial para la adquisicin de nuevas habilidades. 3. Las pruebas vocacionales: estn diseadas para indicar la ocupacin ms conveniente para un candidato o las reas en las que sus intereses coinciden con los de personas que ya se desempean en ella. 4. Las pruebas de personalidad: estn diseadas para revelar las caractersticas personales de los candidatos y su capacidad para interactuar con los dems, de manera que ofrecen una medida del potencial de liderazgo. Con todo, las pruebas padecen varias limitaciones. En primer lugar, competentes psiclogos laborales coinciden en que no siempre son tan exactas como para constituir la nica medida de las caractersticas de los candidatos, de modo que se les debe interpretar de acuerdo con el historial de cada individuo. En segundo lugar, los aplicadores de pruebas deben saber cules aplicar y cules son sus limitaciones. En tercero, antes de generalizar su uso, las pruebas deben ser sometidas a ensayos, de ser posible con el personal ya empleado en la Institucin Educativa, para comprobar su validez en el caso de personas cuyas habilidades administrativas ya se conocen. En cuarto, tambin es importante que las pruebas sean aplicadas e interpretadas por expertos en la materia. Finalmente, las pruebas deben carecer de sesgos discriminatorios y ser congruentes con la ley y las disposiciones gubernamentales.
OTROS EXMENES
Exmenes de simulacin del desempeo: Los exmenes de simulacin del desempeo han incrementado su popularidad durante las pasadas dos dcadas. Indudablemente el entusiasmo por estos exmenes proviene del hecho de que ellos estn basados en el anlisis de los datos del puesto y, por lo tanto, cumplen ms fcilmente con los requerimientos de la relacin en el trabajo que la mayora de los exmenes escritos. Los exmenes de simulacin del desempeo implican
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comportamientos reales de trabajo en lugar de sustitutos, como los exmenes escritos. Los dos exmenes de simulacin del desempeo mejor conocidos son la muestra del trabajo y los centros de evaluacin. El primero est hecho para los puestos rutinarios, en tanto que el segundo es relevante para la seleccin de personal gerencial. La muestra del trabajo: Es un esfuerzo por crear una rplica en miniatura de un puesto. Los candidatos deben demostrar que poseen los talentos necesarios para hacer realmente las tareas. Para planear las muestras de trabajo con base en el anlisis de la informacin del puesto, se determinan el conocimiento, las habilidades y las destrezas necesarias para cada puesto. Entonces cada elemento de muestra del trabajo es acoplado con el elemento de desempeo correspondiente en el puesto. Por ejemplo, la exposicin de un tema por parte del docente. Los resultados de los experimentos sobre las muestra de trabajo son impresionantes. Los estudios demuestran de manera consistente que las muestras de trabajo proporcionan una validez superior a las pruebas escritas de aptitud y de personalidad. Los centros de evaluacin: Aqu, los ejecutivos de lnea, los supervisores, y/o los psiclogos entrenados evalan a los candidatos que pasan de dos a cuatro das en ejercicios que simulan problemas reales que debern enfrentar en el trabajo. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que el solicitante al puesto real debe poseer, las actividades podran incluir entrevistas, ejercicios de solucin de problemas, discusiones de grupo y juegos de toma de decisiones empresariales. Por ejemplo, podra pedirse a un candidato que actuara el papel de un gerente que debe decidir como responder a 10 memorandos pendientes en un perodo de dos horas. Cun vlido es el centro de evaluacin como herramienta de seleccin? La evidencia sobre la efectividad de los centros de evaluacin es en extremo impresionante. stos han demostrado consistentemente que los resultados predicen el desempeo en puestos gerenciales.
CONTRATACIN DE PERSONAL
Contratacin individual y colectiva A) Definiciones de contrato individual: Contratacin: Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la Institucin Educativa. Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el pago de un salario. Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios grupos de trabajadores, con objeto de prestar un trabajo en uno o ms establecimientos. B) Necesidad legal y administrativa: Necesidad legal: La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa formalidad. Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador, para el trabajador: Por que este documento brinda certeza respecto de: Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin del servicio La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc. Su estabilidad relativa en el trabajo
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Para la Institucin Educativa: Por que le facilita exigir al contratado el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si lo hacemos parte integrante del mismo anlisis de puesto. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por l.
PROCESOS DE ORIENTACIN Y UBICACIN. DESARROLLO DEL PERSONAL

Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de gestin de los Recursos Humanos de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Cada nuevo empleado supone una inversin considerable desde su primer da de trabajo. El recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la Institucin Educativa. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn, es importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas. Ubicacin y obstculos para la productividad Un obstculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la Institucin Educativa en el curso de los primeros meses de su labor. Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicolgicas que se presentan entre las expectativas de los recin llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compaeros de trabajo, supervisin). Slo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la Institucin Educativa como el nuevo empleado pueden detectar las posibles reas de conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de orientacin activa puede ayudar a los empleados a encajar en la Institucin Educativa; sus esfuerzos conducen a la socializacin del recin llegado. El proceso de socializacin consiste en la comprensin y la aceptacin de los valores, normas y convicciones que se postulan en la Institucin Educativa. Cuando se habla de socializacin se describe un proceso completo y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que lleva a cabo el nuevo empleado para fundirse en un equipo de trabajo pero conservando su idiosincrasia y su personalidad. El proceso de socializacin ayuda a la Institucin Educativa a lograr sus objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada empleado para satisfacer sus necesidades individuales.
TASA DE ROTACIN DE NUEVOS EMPLEADOS

Cuando el departamento de gestin de los Recursos Humanos ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la Institucin Educativa porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la rotacin del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino tambin los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la planilla, la capacitacin y el suministro de equipos especiales (uniformes y/o herramientas). Los departamentos de gestin de los Recursos Humanos pueden contribuir a la disminucin de la tasa de rotacin de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos.
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Un mtodo muy comn para reducir la tasa de rotacin de personal es la aplicacin entre los recin contratados de un programa de orientacin (tambin llamado de INDUCCIN) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la Institucin Educativa, sus polticas y otros empleados. Factores como la supervisin, las polticas de la Institucin Educativa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientacin aprenden sus funciones rpidamente. Socializacin En general, puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo porque consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una Institucin Educativa. El proceso de socializacin provoca la coincidencia de los valores de la Institucin Educativa y los del individuo. Usando mtodos formales, como los programas de orientacin, o informales, como los grupos espontneos de iniciacin al trabajo, los valores de la Institucin Educativa se transfieren al recin llegado. Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin especialmente efectivo. La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee. A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de grupo de una Institucin Educativa, los valores, las preferencias y las tradiciones de la Institucin Educativa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estmulo y el suplemento de la orientacin y la capacitacin.
PROGRAMAS DE ORIENTACIN
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de gestin de los Recursos Humanos y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros "temas de la Institucin Educativa" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Adems de presentar al nuevo empleado, el supervisor debe continuar la orientacin. Es l quien efecta las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona informacin especfica sobre labores, requisitos de seguridad, sus responsabilidades, sus derechos, etc. Para que el programa de orientacin sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de gestin de los Recursos Humanos. Oportunidades y errores Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se registran en el desempeo del supervisor. Generalmente, los supervisores estn ms ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador son menos
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importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificacin de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes especficos". Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener, que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta con su nuevo colaborador (si no lleva acabo la orientacin). Es probable que al cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros y evitar al supervisor. Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito: El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin. Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios qu llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor. Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en las que existe posibilidad de fracasar. Beneficios de los programas de orientacin Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems, requerir menos atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana. Seguimiento de la orientacin Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin.
UBICACIN DEL EMPLEADO

La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, seleccin y orientacin. La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el departamento de gestin de los Recursos Humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin. La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la Institucin Educativa al respecto.
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ASPECTOS DE LA UBICACIN
Efectividad La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los dems miembros de la Institucin Educativa. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de gestin de los Recursos Humanos. Promociones Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad. Promociones basadas en el mrito. Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: 1. 2. Que quienes toman la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un nivel no es garanta de xito en un nivel superior.
Promociones basadas en la antigedad. Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal. En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos en la preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin. Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin. Transferencias Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promocin. La flexibilidad constituye el secreto para que una Institucin Educativa obtenga xito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfaccin. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto.
PROGRAMAS DE IDENTIFICACIN DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL:

Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la Institucin Educativa, as como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto. El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al
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departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carcter personal. Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes de los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin.
DESVINCULACIONES
Causas ms comunes. Prevencin de las desvinculaciones Las separaciones o desvinculaciones constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la Institucin Educativa y el empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el mnimo de dificultades para la Institucin Educativa. Las separaciones se dan en las variantes de renuncias y despidos. Renuncias Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con miembros de la Institucin Educativa o a razones personales. La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de dificultades para la Institucin Educativa. Permite que se reorganice el rea en que ha surgido el problema sin aadir un problema legal. La Institucin Educativa puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado junto con el gerente de relaciones industriales. Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo Cuando se producen renuncias voluntarias en una Institucin Educativa en expansin, las vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin. Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la Institucin Educativa, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de gestin de los Recursos Humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la poblacin global. Suspensin de relaciones laborales: Cuando las condiciones de la Institucin Educativa lo ameritan, es probable que deba procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los trabajadores. Terminacin del contrato de trabajo (Despidos) La Institucin Educativa puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele tomarse en los ms altos niveles de la Institucin Educativa y sus repercusiones sobre la moral de los trabajadores es duradera. En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de gestin de los Recursos Humanos (o el departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
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EVALUACIN
1. Qu elementos considera usted son fundamentales para el trabajo efectivo de un(a) Asistente de Gerencia de Instituciones y Servicios Educativos? 2. Plantee 5 objetivos para su trabajo en una Institucin o Servicio Educativo. 3. Cmo debe ser el Clima Organizacional (ambiente de trabajo) de una Institucin o Servicio Educativo? 4. Cul considera usted que es la importancia de la Capacitacin y Entrenamiento de los Recursos Humanos?
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