Anda di halaman 1dari 43

BAB 7 Imbalan Kinerja: Kompensasi Efektif dan Tunjangan

Nilai dolar sangat kecil belakangan ini, tidak hanya dalam pembelajaan tetapi juga dalam perspektif HR. sejumlah penelitian mengabarkan gelombang yang mengejutkan bagi para manajer dengan temuan bahwa gaji bukanlah hal utama yang paling menarik dalam pandangan rata-rata karyawan. Para karyawan lebih membutuhkan umpan-balik atau dorongan. Perusahaan yang meningkatkan gaji dengan motivasi yang meningkat secara mengejutkan masih kehilangan karyawan yang baik. Apa sesungguhnya yang merupakan tantangan itu dan bagaimana kita menjaga orang-orang terbaik kita? Dewasa ini, lebih banyak manajer berganti dari motivasi-gaji dan mencari kompensasi yang lebih luas dan rencana keuntungan berbasis pada total rewards (imbalan total). Kekuatan pendekatan ini ialah bahwa ia mengenali setiap pegawai memiliki kebutuhan yang beragam, dan bahwa, sementara kebutuhan atas kepuasan finansial dan keuntungan secara umum kebutuhan perlindungan, aspek-aspek lain pekerjaan itu sendiri harus memuaskan dipahami untuk pemenuhan dan perkembangan kebutuhan pribadi, status, dan pencapaian tujuan lainnya. World at Work (didirikan American Compensation Association), sebuah organisasi yang memberikan sertifikasi professional yang khusus dalam kompensasi dan keuntungan, merupakan pemain utama dalam gerakan total rewards (imbalan total). Untuk menjaga para karyawan agar selalu perhatian dan termotivasi, model terakhir World at Work menyarankan penekanan pada elemen-elemen berikut: Sambutan dan pengakuandinilai dan dihormati Keseimbangan kerja dan kehidupantermasuk keluarga dan teman-teman dalam kehidupan sehari-hari Kebudayaanbersatu dengan organisasi yang nilai-nilainya seragam Perkembanganpertumbuhan dalam pemahaman dan skill Lingkungankeamanan, sumberdaya, estetika dan sebagainya.

Gaji hanya merupakan bagian dari sambutan dan pengakuan dalam model ini. Sekarang banyak manajer yang menyadari bahwa gaji memang bukan segalanya, menggunakan pendekatan total awards untuk menjaga karyawan tetap termotivasi akan menjadi sangat penting.1

TANTANGAN PARA MANAJER


Merancang dan mengimplementasikan rencana kompensasi yang menawarkan karyawan secara internal dan eksternal secara sepantasnya merupakan tugas penting bagi organisasi manapun dalam lingkungan yang kompetitif. Ketahanan dan kesejahteraan sebuah organisasi tergantung pada kemampuannya untuk menarik dan mencapai karyawan yang berkualitas, yang kepadanya manajer harus menawarkan paket kompensasi yang kompetitif untuk memotivasi mereka meninggalkan posisinya yang sekarang. Memilih campuran yang cocok, insentif, dan keuntungan merupakan hal yang sangat penting dalam langkah staffing. Perusahaan harus menaksir kemampuan mereka untuk menggaji, mempelajari ratarata pasar saat ini, dan memahami kebutuhan finansial dan non-finansial para karyawan. Sementara banyak manajer lini depan tidak perlu melakukan beberapa analisis kompensasi yang dijelaskan di sini, pemahaman dan kemampuan mereka untuk menjelaskan prosedur penentuan gaji sangatlah penting untuk penerimaan karyawan. Membuat rekomendasi yang setimpal untuk pengaturan gaji pegawai sering memerlukan kepercayaan pada penaksiran kinerja, sehingga rencana kompensasi yang berhasil tergantung pada penaksiran nilai pekerjaan, menentukan nilai pasar, dan mendistribusikan secara setimpal imbalan atas pekerjaan. Melakukan hal ini seringkali merupakan tantangan tersendiri bagi manajer dalam perusahaan gabungan, namun hal ini penting untuk memfornalkan fungsi HR untuk pertumbuhan yang efektif. Kompensasi diartikan sebagai semua bentuk pengembalian dan pelayanan yang dapat dipahami dan keuntungan yang diterima karyawan sebagai bagian dari
1

Lihat Richter, A. S. 2003. "Total Rewards: Meeting the Pay Challenge." Strategic HR Review, 3 November - Desember: 16-19.

hubungan pekerjaan.2 Jika definisi ini tepat, secara sederhana dapat dilihat implikasinya bahwa kompensasi merupakan konsep yang sangat relatif. Bagaimana sebuah organisasi menentukan berapa nilai karyawan? Selain itu, bagaimana dengan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran keuangan secara langsung, seperti gaji pokok atau bonus; kompensasi tidak langsung meliputi asuransi kesehatan, cuti sakit atau pergi liburan, keuntungan pensiun, kompensasi karyawan, dan keuntungan lain yang dipilih perusahaan untuk ditawarkan kepada karyawannya. Bab ini menganalisis tipe-tipe kompensasi secara rinci dan membicarakan bagaimana keduanya dikelola.

KEGUNAAN KOMPENSASI
Diantara banyak alasan kenapa perusahaan harus memperhatikan kegunaan kompensasi, tiga hal yang paling penting adalah sebagai berikut: 1. Menarik karyawan: sebuah perusahan harus berkompetisi dengan perusahaan lain untuk mendapat cukup orang dengan skill yang mereka perlukan untuk mencapai tujuan. 2. Memelihara karyawan: Atasan harus mempersepsikan sistem kompensasi perusahaan dengan adil dan kompetitif dalam pasar atau mereka tidak akan bertahan lama. 3. Memotivasi karyawan: Kompensasi digunakan untuk memberikan imbalan dan mendorong kinerja yang baik. Sistem kompensasi juga harus memenuhi persyaratan hokum seperti Undang-undang Gaji yang Memadai, diikuti dengan serangkaian pengaturan, dan memfasilitasi pencapaian tujuan strategi perusahaan. Kewajaran menjadi catatan utama. Hubungan diantara kompensasi dengan perilaku karyawan, seperti produktivitas, pergantian, atau mengisi perkara hukum, sangat tergantung pada persepsi karyawan pada bagaimana sebanding apa kompensasi yang ada.

Milkovich, G. T., and J. M. Newman. 2004. Compensation. 8th ed. Boston, MA: McGraw-Hill/Irwin.

Jenis Kewajaran
Para karyawan biasanya memperbandingkan gaji mereka, termasuk bonus dan kenaikannya, kepada orang lain dengan posisi yang sama. Edward Lawler melihat sistem kompensasi sebagai mekanisme umpan-balik yang memungkinkan karyawan untuk menyesuaikan perilaku mereka berdasarkan pada kewajaran tersebut (atau kekurangannya) yang mereka persepsi.3 Jika orang menganggap tidak wajar, terutama jika mereka merasa kurang, akan menganggap diri mereka menerima penghargaan yang lebih sedikit, mereka akan berusaha keras agar mereka dapat mencapai kewajaran itu. Perilaku tertentu akan mengurangi produktivitas, melambat, absent lebih sering, meminta pergantian, atau berhenti. Memberikan sejumlah invenstasi karyawan dalam rekturmen, memilih, dan melatih karyawan, sistem kompensasi yang wajar akan terbayar dengan membantu atasan menjaga dan memotivasi personil terbaik mereka. Tiga jenis kewajaran yang berbeda berpengaruh pada persepsi karyawan mengenai keadilan gaji: (1) kewajaran internal, (2) kewajaran eksternal, dan (3) kewajaran individual. Kewajaran Internal Kewajaran internal mempersyaratkan bahwa semua pekerjaan dievaluasi dalam hal nilai pekerjaan organisasi yang mempersyaratkan KSAs. Hal ini berarti bahwa perusahaan harus lebih dahulu melaksanakan analisis pekerjaan untuk masingmasing posisi dalam perusahaan (lihat Bab 3). Sesaat setelah pembagian kerja dilakukan dapat menilai posisi yang beragam. Ini merupakan proses evaluasi pekerjaan. Kewajaran Eksternal Bagaimana kompensasi karyawan memperbandingkan dengan yang lain dengan posisi yang sama di perusahaan lain merupakan isu yang sangat penting untuk karyawan yang bekerja dalam kondisi permintaan yang kuat. Karyawan yang menganggap gaji mereja di bawah rata-rata pasar akan terdorong untuk mencari pekerjaan lain, dan perusahaan tidak hanya kehilangan semua uang, waktu dan
3

Lawler, E. E. 1981. Pay and Organizational Development. Reading, MA: AddisonWesley.

sumberdaya lain yang dihabisakan dalam memilih dan melatih orang itu, tetapi juga jika menyewa atau melatih orang baru. Instrument yang bisanya menentukan ratarata gaji adalah survey pasar. Kewajaran Individual Kewajaran individual berhubungan dengan bagaimana karyawan memperbandingkan nilai guna gaji dengan orang lain dalam organisasi. Karyawan ini membandingkan input mereka (usaha, skill dan sebagainya) kepada rekan kerja mereka sebagai imbalan yang mereka terima atas input ini. Karyawan yang memperbandingkan kewajaran individual akan sampai pada persepsi jika tidak dihargai mungkin akan akan turun semangat, mengubah pekerjaan, mencari pekerjaan lain yang akan memberikan apa yang mereka inginkan. Sistem pengrhargaan kinerja bisanya dilakukan untuk menentukan kewajaran individual. Bagian akhir bab ini akan diperluas pada konsep kewajaran internal dan eksternal.

BAGAIMANA MEMBANGUN KEWAJARAN INTERNAL


Proses evaluasi pekerjaan membantu untuk membangun nilai relative pekerjaan pada sebuah perusahaan. Tujuan utama evaluasi pekerjaan adalah struktur gaji yang wajar untuk karyawan dan konsisten dengan tujuan perusahaan. Di Amerika Serikat, rata-rata dua pertiga jenis pekerjaan telah dievaluasi; berikut ini adalah alasan yang paling pbanyak muncul:4
4

Untuk membangun struktur sistematis dan formal pekerjaan didasarkan pada nilai mereka pada organisasi Untuk memperkuat keberasaan struktur gaji atau menggantikannya dengan orang yang wajar secara internal Untuk menyediakan bargaining informasi ketika negosiasi diperlukan Untuk mengidentifikasi karyawan hirarki kemajuan gaji Untuk mengikuti hokum kompensasi Untuk mengembangkan dasar untuk program dan insentif yang bermanfaat

Mount, M. K., and R. A. Ellis. 1987. "Investigations of Bias In Job Evaluation Ratings of Comparable Worth Study Participants." Personnel Psychology, 40(1): 85-96; Henderson, R. I. 1993. Compensation Management: Rewarding Performance. 5th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Untuk melihat rata-rata gaji itu pantas dibandingkan dengan mereka yang memiliki posisi sama di organisasi lain Organisasi dapat menggunakan satu sistem evaluasi atau lebih. Beberapa

menggunakan sistem yang berbeda untuk mengevaluasi buruh, sales, manajemen, teknis dan profesional, dan juru tulis. Para pendukung rencana yang beragam percaya bahwa isi jenis pekerjaan yang berbeda sangat berbeda-beda untuk diwakili dalam sistem yang tunggal. bagaimanapun, sejumlah masalah muncul dari penggunaan rencana yang beragam, diantaranya: Rencana beragam dapat membentuk diskriminasi dalam sistem pembayaran. Misalnya, jika seorang juru tulis dievaluasi dalam skela yang berbeda dengan buruh, semua kelompok pekerjaan ini dapat berada dibawah kompensasi buruh. Karena prosentasi tinggi dari para juru tulis ini adalah perempuan, ada peningkatan kemungkinan masalah dalam hal diskriminasi jenis kelamin. Karena rencana beragam mencegar perbandingan pekerjaan dalam rencana gaji yang berbeda, mungkin akan muncul kesulitan dalam promosi, penggantian, dan keputusan perusahaan. Ada masalah dengan nilai perbandingan: Bagaimana Anda dapat memperbandingkan nilai manajer versus seorang insinyur jika nilai pekerjaan mereka ditentukan dengan menggunakan sistem evaluasi? Metode evaluasi pekerjaan memunculkan tiga masalah yang berbeda: 1. 2. Apakah evaluasi didasarkan pada seluruh pekerjaan, atau hanya Apakah metode ini relative atau pasti? Apakah ia membandingkan faktir tertentu saja? satu pekerjaan dengan yang lainnya, atau ia membandingkan masing-masing pekerjaan pada suatu standar? 3. Apakah evaluasi itu kuantitatif atau kualitatif? Permasalahan-permasalahan ini muncul dalam semua metode dasar evaluasi pekerjaan: (1) penggolongan pekerjaan, (2) klasifikasi pekerjaan, (3) pembandingan faktor, dan (4) sistem point faktor.

Penggolongan pekerjaan
Penggolongan pekerjaan adalah relatifia menggunakan seluruh pekerjaan dalam evaluasi, menilai sebuah pekerjaan dengan pekerjaan laindan ia kualitatif. Secara umum, pekerjaan digolongkan dari hal yang paling bernilai. Penggolongan merupakan metode yang paling sederhana. Metode ini secara umum digunakan dalam organisasi pengiriman yang memiliki jumlah posisi terbatas untuk dievaluasi. Sebuah komite akan meninjau penjelasan untuk semua pekerjaan dalam organisasi dan memggolongkan mereka dalam hal hubungan nilai relative mereka dengan perusahaan. Hal ini metode yang cepat dan mudah dipahami. Kerugiannya adalah bahwa penggolongan pekerjaan kurang dukungan kuantitatif dan didasarkan pada opini subjektif dari anggota komite. pekerjaan dibandingkan dengan yang lain sementara tidak ada serangkaian faktor yang mengimbangi yang mereka bandingkan untuk menentukan nilai mereka. Selain itu, tanpa ukuran kuantitatif menentukan nilai masing-masing pekerjaan, sesungguhnya mustahil untuk mengidentifikasi perbedaan sebenarnya akan nilai pekerjaan. Ini dapat ditentukan bahwa manajer kantor lebih penting daripada sekretair, namun sepenting apa? Gambaran terakhir dari metode ini adalah jika perusahaan ini kecuali jika perusahaannya sangat kecil, mungkin semua orang akan cukup familiar dengan semua posisi yang dibutuhkan untuk dapay dibandingkan secara pantas dan menggolongkannya.

Klasifikasi pekerjaan
Klasifikasi pekerjaan adalah metode evaluasi seluruh pekerjaan. pekerjaan dievaluasi dengan standar yang didasarkan pada faktor-faktor kualitatif. Konsep nilai dibedajan pada kelas atau kategori dan pekerjaan ditempatkan pada kategori tersebut. Paling tidak ada lima langkah dalam sistem klasifikasi pekerjaan: 1. Para evaluator (penilai) pekerjaan memutuskan sejumlah kelas yang akan digunakan oleh sistembiasanya lima hingga limabelas. Penting untuk membuat tingkat yang cukup untuk benar-benar mewakili tingkatan pekerjaan yang dievaluasi.

2. Masing-masing kelas ditentukan dalam term umum, seperti jumlah supervise yang dibutuhkan atau yang diberikan, pengalaman yang dibutuhkan, atau kondisi kerja. 3. Pembagian kerja dicocokkan dengan definisi kelas untuk menentukan kelas dari masing-masing pekerjaan. Sistem klasifikasi pekerjaan relatif lebih mudah untuk diatur, dapat digunakan pekerjaan melalui digunakan organiaasi, secara dan dapat mengurangi organisasi kebutuhan publik.5 untuk Sistem mengevaluasi ulang pekerjaan jika ada perubahan kecil dari segi konten. Klasifikasi ekstensif dalam pemerintahan federal memiliki 18 tingkat. Kebanyakan pekerjaan sesuai dengan 15 yang pertama; tiga paling atas "super grade" (SES1, SES2, dan SES3) meliputi eksekutif senior. Sistem ini relative lebih mudah untuk diorganisir namun ia juga, terlalu kualitatif. Masalah dapat muncul jika tingkat diatur dengan satu fungsi khusus seperti sales, dan kemudian digeneraliasi untuk menggabgungkan dengan fungsifungsi lain.

Perbandingan Faktor
Proses yang digunakan dalam pendekatan perbandingan faktor memiliki paling tidak tujuh langkah: 1. Menentukan komite evaluasi sekitar lima karyawan untuk membuat keputusan evaluasi. 2. Memilih faktor pengimbang yang dapat merefleksikan komponen kerja yang berbeda dari nilai organisasi; ini biasanya didasarkan pada Undangundang Kewajawan Gaji 1963. Faktor-faktor yang biasanya dipilih antara lain: Tanggung jawab Usaha fisik Kondisi pekerjaan Skill Usaha mental

Wallace, M. C, and C. H. Fay. 1988. Compensation Theory and Practice. Boston, MA: PWS-Kent.

Faktor-faktor ini dapat dibedakan didasarkan pada jenis pekerjaan yang dievaluasi. 3. Memilih 10 hingga 20 pekerjaan yang menjadi tolok ukur yang akan digunakan sebagai dasar perbandingan. pekerjaan yang menjadi patokan adalah pekerjaan yang sama dengan pasar buruh dan mewakili rentang tingkat pekerjaan yang dievaluasi. 4. Menggolongkan pekerjaan patokan pada masing-masing faktor. pekerjaanpekerjaan yang mengandung lebih dari satu faktor yang digolongkan lebih tinggi. 5. Menentukan gaji atau upah untuk pekerjaan patokan ini, biasanya didasarkan pada survey pasar, dan mengalokasikan porsi gaji untuk masingmasing faktor tergantung pada pentingnya faktor pekerjaan itu. 6. Membandingkan dua set golongan (4 dan 5) untuk mengecek ketepatan evaluasi. 7. Membangun struktur rata-rata yang menampilkan pekerjaan patokan dan faktor nilai uang yang diterima untuk masing-masing pekerjaan. Struktur rata-rata ini menjadi instrument evaluasi untuk pekerjaan yang bukan patokan. Nilai uang ditandai dengan pekerjaan yang didasarkan pada bagaimana mereka membandingkannya dengan faktor patokan.

Sistem Point Factor


Sistem point factor merupakan sistem evaluasi yang biasa digunakan.6 Ia merupakan metode kuantitatif yang menggunakan faktor khusus. Pendekatan ini memiliki enam langkah: 1. 2. 3. Setelah analisis pekerjaan, pembagian kerja ditulis untuk masing-masing pekerjaan. Komite evaluasi dengan sekitar lima anggita dipilih untuk melakukan evaluasi. Sebagaimana dalam metode perbandingan faktor, faktor-faktor (biasanya empat hingga sembilan) dipilih untuk mewakili persyaratan kerja untuk digunakan sebagai basis upah karyawan.
6

Schwab, D. P. 1980. "Job Evaluation and Pay-Setting: Concepts and Practices," in Livernash, E. R., ed. Comparable Wonh: Issues and Alternatives. Washington, D.C.: Equal Employment Advisory Council.

4. 5.

Skala faktor digambarkan untuk merefleksikan tingkat perbedaan atau level untuk masing-masing faktor (lihat Gambar 7.1). Point (angka) ditempatkan untuk masing-masing faktor didasarkan pada nilainya. Untuk mengestimasi jumlah angka, aturan tertentu yang berkaitan untuk mengambil nilai gaji tertinggi dievaluasi, dibedakan dengan gaji terendah, dan mengalikan hasilnya dengan 100. Misalnya: Gaji tertinggi= $50,000 Gaji terendah= $10,000 Point = 500

6.

Point (angka) ditempatkan pada masing-masing level dalam masingmasing faktor; pertama pada level tertinggi dan kemudian secara proporsional mengecil pada level yang lebih rendah.7

Gambar 7.1: Ilustrasi Skala Faktor


Pengetahuan Faktor ini mengukur pengetahuan atau pelatihan yang sama yang diperlukan untuk melaksanakan tugas Tingkat 1 Penggunaan bacaan dan tulisan, menambah dan semua angka; mengikuti instruksi; penggunaan ukuran tetap, instrument bacaan langsung dan alat yang sama: dimana insterpretasi tidak diperlukan. Tingkat 2 Penggunaan tambahan, pengurangan, perkalian dan multiplication, dan pembagian angka, termasuk desimal dan pecahan; penggunaan rumus sederhana, grafik, table, gambar, spesifikasi, jadual, diagram; penggunaan alat pengukur yang sesuai; mengecek laporan, formulir, laporan dan data perbandingan; dimana interpretasi tidak diperlukan. Tingkat 3 Penggunaan matematika bersama-sama dengan gambar rumit, spesifikasi, grafik, dan tabel; jenis yang beragam ketelitian alat pengukur. Tingkat 4 Penggunaan matematika penjualan, bersama-sama dengan gambar rumit, spesifikasi, grafik, rumus tabel; semua variasi instrument penukuran.
7

Fisher, D. C, L. F. Schoenfeldt, and J. B. Shaw. 2002. Human Resource Management. 5th ed. Boston, MA: Houghton Mifflin Co.

10

Tingkat 5 Penggunaan matematika yang lebih tinggi bersama dengan aplikasi dasar-dasar rekayasa dan kinerja yang berhubungan dengan operasional praktis, bersama-sama dengan pengetahuan komprehensip teori dan praktik mekanis, listik, kimia, sipil atau bidang rekayasa. Sumber: Milkovich, G. T., and J. M. Newman. 2004. Compensation. 8th ed. Boston, MA: McGraw-Hill/lrwin.

7. Jika point ini telah dialokasikan pada faktor dan skala dalam masing-masing faktor, komite mengevaluasi masing-masing pekerjaan dengan pembagian kerja, menempatkan poin didasarkan pada sebanyak apa masing-masing faktor diwakili dalam pekerjaan. Ada beberapa sistem evaluasi faktor komersial yang ada, seperti Hay Plan,8 komite dapat menggunakannya jika tidak memiliki keahlian.

BAGAIMANA MEMBANGUN KEWAJARAN EKSTERNAL


Sistem penggajian yang wajar secara eksternal seperti halnya secara internal harus menjadi tujuan utama strategi kompensasi karena masing-masing perusahaan berkompetisi dalam pasar untuk mencapai tujuannya. Para karyawan yang menganggap bahwa perusahaan menggaji mereka kurang dari nilai pada umumnya akan meninggalkannya dan mencari pekerjaan di tempat lain.

Survey Pasar
Untuk mengetahui bagaimana gaji yang wajar, sebuah perusahaan harus mencari rata-rata pekerjaan yang beragam di pasar. Survey pasar merupakan proses sistematis dalam mengumpulkan data mengenai praktik kompensasi perusahaan lain. Ada beragam sumber informasi survey pasar. Survey pasar dapat dilakukan dengan pihak ketiga, misalnya pemerintah federal, yang melakukan survey didasarkan pada area dan industri melalui Biro Buruh dan Statistik yang bebas biaya. Survey ini menguraikan data dengan jenis pekerjaan, seperti profesional, administratif, teknis, dan hal yang berkenaan dengan juru tulis. Asosiasi
8

Hay, E. N., and D. Purves. 1951. "The Profile Method of High Level Job Evaluation." Personnel, September: 162-170.

11

professional seperti Society for Human Resource Management, the American Compensation Association, the Administrative Management Society, and the Chamber of Commerce juga melakukan survey pasar. Perusahaan komersial seperti konsultan Arthur Young, Hay Associates, dan Robert Half International melakukan survey pasar, sebagaimana yang dilakukan para akademisi dari waktu ke waktu. Manfaat survey pihak ketiga ialah bahwa data dalam bentuk ringkasannya didasarkan pada sample besar pekerjaan yang melibatkan banyak perusahaan dapat dicapai dengan murah dan cepat. Kerugiannya adalah bahwa relevansi data dengan perusahaan mungkin terbatas. Sulit untuk menentukan dari data yang dipresentasikan dalam ringkasan dari hanya serelevan apa ia dengan perusahaan, dan data itukhususnya dari sumber pemerintahmungkin tidak berlaku lagi.9 Survey yang dirancang sendiri untuk perusahaan memungkinkan pengawasan yang maksimum mengenai data yang dikumpulkan. Kekurngannya ialah bahwa hal itu bias sangat mahal, khususnya bagi perusahaan kecil dengan sumberdaya yang tebatas. Ada sejumlah langkah yang harus mempertimbangkan sebuah perushaan untuk melakukan survey sendiri. Tugas pertama ialah mendefinisikan pasar yang berhubungan dengan buruh. Ada tiga faktor untuk dipertimbangkan dalam menjelaskan pasar untuk survey: 1. Geografi: satu aturan ialah untuk melakukan survey pada area yang digambarkan perusahaan sekitar 95 persen dari karyawannya. 2. Tingkat pekerjaan: kelompok pekerjaan yang berbeda memiliki pasar yang berbeda. Informasi mengenai kompensasi untuk sekretaris mungkin sangat lokal, sementara informasi mengenai gaji untuk CEO mungkin didasarkan secara nasional atau secara internasional. Secara umum, Secara umum, semakin banyak skill yang dibutuhkan pekerjaan, maka semakin besar pula area geografis yang harus disurvey.

Milkovich and Newman, op. cit., n. 2.

12

3. Perusahaan yang harus disurvey: penting untuk mengidentifikasi semia perusahaan dalam hubungannya dengan pasar buruh dan menggambarkan darinya sample acak untuk disurvey. Sebaiknya difokuskan dimana produk perusahaan dipasarkan dan perusahaan apa yang berkompetisi dengannya dalam pasar itu. Biaya buruh mempengaruhi dapat sekompetitif apa sebuah perusahaan dalam pasar produk tersebut. Kedua, pekerjaan mana yang akan disertakan dalam survey harus ditentukan. Tidak setiap pekerjaan dalam organiasi itu dibandingkan dengan perusahaan lain, dan biaya pelaksanaan survey untuk setiap posisi akan sangat tinggi. Posisi patokan biasanya digunakan dalam survey pasar. pekerjaan patokan merupakan salah satu yang umum pada semua perusahaan dan relatif stabiltidak berubah secara signifikan dari tahun ke tahun. Selanjutnya, metode pelaksanaan survey harus dipilih. Survey telepon mungkin cepat dan tidak terlalu mahal, namun jumlah data yang dapat dikumpulkan sangat terbatas. bagaimanapun, jika gaji untuk beberapa pekerjaan memang objektif, mungkin dapat mengumpulkan infomasi melalui telepon daripaa surat. Survey tertulis akan lebih mengurangi infomasi, namun lebih murah. Akhirnya, baik survey dengan telepon atau surat, kuisioner harus ditetapkan. Tanyakan hanya informasi yang dibutuhkan. Ingatlah agar survey ini sependek mungkin; tingkat respon tidak terlalu berhubungan dengan lamanya survey. Kompensasi tertentu memiliki empat bagian: 1. Bagian kebijakan organisasi mencari informasi tentang jumlah karyawan, jumlah normal hari kerja, lamanya waktu istirahat, masalah penggantian kerja, kebijakan lembur, dan penyesuaian gaji yang dibuat satu tahun terakhir. 2. Bagian keuntungan karyawan (jika diinginkan) mencari informasi mengenai biaya liburan, biara libur, sakit, keuntungan asuransi, rencana pensiun, dan hal lain yang tidak disebutkan. 3. Bagian rencana gaji tambahan menanyakan apakah perusahaan membayar untuk kinerja atau tidak dan seterusnya, dan jika ya, bagaimana (misalnya bonus komisi, dan lain-lain).

13

4. Bagian data gaji yang memberikan ringkasan pembagian kerja akan posisi mengenai informasi yang dicari dan pedoman untuk membantu responden menyesuaikan posisi mereka dengan yang dijelaskan. Untuk survey tertulis, pastikan untuk menyertakan surat yang mendukung tujuan survey; tanggal respon; ulasan isi survey; dan jaminan anonimitas; komitmen membagi informasi yang terkumpul dengan responden; nama, alamat, dan nomor telepon kontak person; dan apresiasi. Surbey ini harus dikirim pada orang tertentu yang telah diidentifikasi dapat memberikan respon. Ini akan membantu pelaksanaan tindak-lanjut mereka yang gagal memberikan respon. Bagaimana Menganalisa Data Pasar Langakh pertama dalam menganalisa data pasar adalah dengan mengecek ketepatan data. Data yang tinggi atau rendah secara tidak wajar harus diuji dan, jika mungkin, dibandingkan dengan pembagian kerja yang disediakan oleh perusahaan responden tersebut. Hanya setelah data itu dicek ketepatannya ia dapat dianalisa. Bentuk analisis paling sederhana ialah dengan menghitung rata-rata gaji yang dilaporkan untuk masing-masing pekerjaan. Untuk memperoleh rata-rata yang sederhana, gaji rata-rata responden dihitung dan kemudian dibagi dengan jumlah responden. Kemungkinan ukuran yang lebih mewakili digunakan rata-rata yang diperluas untuk menggambarkan rata-rata. Rata-rata sederhana mungkin tidak menggambarkan secara akurat rata-rata pasar buruh yang disurvey yang sesungguhnya. Rata-rata yang diperluas memperhitungkan jumlah pemegang jabatan dalam pekerjaan yang disurvey. Untuk menghitung rata-rata yang diperluas ini, mengalikan data gaji yang dilaporkan dengan jumlah para pemegang jabatan pekerjaan itu, kemudian dibagi jawaban dengan jumlah total pemegang jabatan dari semua perusahaan yang melaporkan informasi gaji pekerjaan itu (Lihat Gambar 7.2 untuk perhitungan). Gambar 7.2: Bagaimana Menghitung Rata-rata
Perusahaan A B Jumlah pejabat 10 1 Rata-rata gaji per jam $8 $12

14

C 20 $5 D 5 $6 Langkah 1: mengalikan pejabat dengan rata-rata gaji Perusahaan A: $80 Perusahaan B: Perusahaan C: $12 $100

Perusahaan D: $30 Langkah 2: Perhitungan biaya total dari langkah 1 dan jumlah total pejabat dalam semua pekerjaan Total biaya : $222 Total pejabat : $36 Langkah 3: Membagi biaya total dengan total pejabat $4222/36 = 46.17 (rata-rata yang diperluas) Rata-rata sederhana sama dengan $7.75

BAGAIMANA MENGHUBUNGKAN KEWAJARAN INTERNAL DAN EKSTERNAL


Sistem point factor adalah mekanisme yang hebat untuk menghubungkan kebutuhan pekerjaan pada kondisi pasar.10 Proses evaluasi pekerjaan membangun hierarki pekerjaan berdasarkan pada nilai poin. Jika hierarki ini terbangun, gaji di pasaran akan dapat digunakan untuk membuat struktur gaji formal. Sebelum melakukan ini, dua masalah penting harus terjawab: 1. Apakah perusahaan ingin mengatur rata-rata gaji khusus untuk masingmasing pekerjaan atau pekerjaan kelompok bersama-sama dengan tingkat gaji? Tujuan pembangunan tingkat adalah untuk membuatnya lebih pantas dan wajar untuk mengatur sistem penggajian,11 dan untuk memastikan bahwa pekerjaan dengan nilai yang sama penting pada perusahaan memiliki kompensasi yang wajar. Sistem poin faktor memungkinkan mengatur pekerjaan selama kontinum poin, namun ini memerlukan evaluasi penggajian untuk masing-masing pekerjaan individual, yang mungkin tidak efisien.
10 11

Schwab, op. cit., n. 6. Bergman, T. J., and V. G. Scarpello. 2000. Compensation Decision Making. 4th ed. Ft, Worth, TX: Harcourt College Publishers.

15

2. Bagaimana organisasi ingin berkompetisi dalam pasar buruh? [tiga pilihan mendasar ialah (1) memimpin, (2) menyesuaikan, atau (3) tertinggal.12 pilihan yang dipilih harus didasarkan pada beberapa hal ini sebagai persiapan kualitas buruh dalam komunitas, jenis industri, kemampuan perusahaan untuk membayar, dan keuntungan serta bentuk lain dari kompensasi yang ditawarkan.

Membangun Tingkat Gaji


Terdapat beberapa pedoman dasar yang dapat diikuti dalam menentukan jumlah tingkat gaji yang dibutuhkan. Ada cukup tingkat gaji yang dianggapwajar dalam hal gaji internal; jika satu pekerjaan ini dipertimbangkan promosi dari yang lainnya, kedua pekerjaan ini tidak dapat digaji dengan tingkat yang sama. Jumlah tingkat gaji dapat ditentukan secara kuantitatif atau kualitatif. Membangun tingkat secara kuantitatif menggunakan prosedur matematis yang mengikuti langkah-langkah berikut: 1. Menggunakan informasi yang terkumpul dari survey gaji, menentukan ratarata gaji dari yang terendah hingga yang tertinggi. 2. Atur prosentase yang meningkat dalam gaji dari satu tingkat ke tingkat selanjutnya. 3. Tentukan berapa kali rata-rata gari terendah digabungkan untuk mencapai rata-rata gaji tertinggi. Gambar 7.3 memperlihatkan contoh perhitungan ini.

Gambar 7.3: Penentuan Kualitatif Jumlah Tingkat Gaji


Titik gaji rendah: Titik gaji tinggi: Peningkatan persen yang diinginkan: Penyelesaian jumlah tingkat: a. Membagi nilai tengah yang tinggi dengan nlai tengah rendah untuk menemukan perbandingan:
12

$10,000 $20,000 5%

Fisher, Schoenfeldt, and Shaw, op. cit., n. 5.

16

20,000/10,000 = 2 b. Tambahkan peningkatan yang diinginkan pada 1: 1+0.05=1.05 c. Tentukan pada kekuatan apa jumlah yang ditentukan pada langkah 2 harus bertambah untuk mencapai rasio yang ditentukan dalam a: 1.05n = 2.0 Jika persamaan terselesaikan untuk n, n akan menjadi jumlah tingkat yang diinginkan dalam hal ini, 15.

Pendekatan kualitatif untuk menentukan jumlah tingkat gaji melibatkan pencarian poin rasional dalam penggolongan pekerjaan. Jika metode poin faktor telah digunakan, mungkin ada jeda alamiah dalam distribusi pekerjaan yang dapat dijadikan sebagai pembatas antara masing-masing tingkat. Mengatur Tingkat Gaji Jika tingkat telah terbentuk, penting untuk mengatur rentang gaji untuk masingmasing tingkatan. Rentang gaji diperlukan untuk sejumlah tujuan: mereka memungkinkan sebuah perusahaan, misalnya, untuk membedakan gaji didasarkan pada kinerja atau pada senioritas atau untuk menawarkan gaji yang berbeda untuk masa percobaan. Efeknya, rentang memberikan keleluasaan bagi perusahaan dalam memutuskan apa yang dibayarkan pada karyawan individual, sementara mengatur pedoman untuk kategori kerja. Pengaturan titik tengah untuk masing-masing rentang gaji harus didasarkan pada informasi yang terkumpul dalam survey pasar untuk pekerjaan dalam rentang gaji tersebut. Kemudian rentang ini akan mengatur pedomen gaji untuk masingmasing pekerjaan dalam rentang itu. Seluas apa semestinya rentang gaji untuk masing-masing tingkatan? Untuk menjawab pertanyaan ini, tiga faktor berikut ini harus dipertimbangkan: (1) lamanya pelayanan, (2) kepantasan, dan (3) pentingnya peningkatan gaji. Biasanya rentang sangat bervariasi pada 25 hingga 30 persen. Rentang harus cukup luas untuk memastikan bahwa gaji karyawan tidak akan naik terlampau cepat. Tindakan ini dapat dbandingkan dengan yang lain dalam tingkatan yang dapat mengakibatkan masalah penggantian.

17

Mengimplementasikan Struktur Gaji


Yang paling penting agar sukses mengimplementasikan struktur penggajian yang baru ialah dengan menyampaikannya kepada karyawan. Manajer memainkan peran yang sangat penting dalam menyampaikan bagaimana pembayaran gaji didasarkan, peningkatan, bonus, dan upah lain ditentukan. Pemahaman mereka akan proses ini dapat membantu karyawan lebih mengerti. Para karyawan merasa khawatir ketika keputusan kompnesasi dibuat. Ia harus tetap memperoleh informasi setiap langkah prosesnya. Mereka harus diberitahu bahwa sistem sedang diatur, kapan dimulai dan apa tujuannya, dan mereka diyakinkan bahwa tidak ada seorang pun yang akan dikurangi gajinya. jika struktur baru telah terbentuk, karyawan harus diperlihatkan dimana mereka cocok dengan struktur dan bagaimana hal itu akan mempengaruhi mereka di masa depan. Ketika struktur gaji telah selesai, tidak dapat dihindarkan bahwa beberapa gaji akan menurun dan rata-rata untuk posisi yang diberikan. Mereka yang menurun di bawah rata-rata disebut dengan green circle rates, harus disesuaikan dengan menaikkan pada tingkat gaji minimum. Dimana pekerjaan dibayar lebih daripada tingkat (disebut red circle rates), karyawan ini semestinya tidak mengalami pengurangan gaji. Skala penggajian untuk pekerjaan akan membawa pada garis sebagai prang baru yang bergerak pada posisi ini dan digaji dengan sesuai untuk tingkat tersebut. Penyesuaian lain yang dapat dilakukan untuk membawa red circled jobs pada garis ini ialah dengan memberikan para karyawan ini sedikit kenaikan gaji yang atau pembayara bonus sekali waktu daripada menaikkan untuk membuat mereka lebih sejajar dengan struktur gaji.

Mengatur Struktur Gaji


Jika struktur gaji telah dibentuk, seharusnya diperbaharui secara periodik. Perubahan pekerjaan dan gaji. Sebuah sistem yang tidak diperbaharui dapat menjadi usang, yang mengharuskan proses pengembangan dari awal lagi. Pedoman berikut ini harus diikuti untuk menjaga struktur gaji saat ini: Pekerjaan harus disurvey setiap dua atau tiga tahun untuk menjaga struktur yang sekarang dengan pasar.

18

Pekerjaan harus dievaluasi ulang setiap tiga tahun untuk menjaga pembagian kerja yang sekarang dan memastikan masih sesuai digunakan dalam struktur tersebut.

Pekerjaan harus dievaluasi ulang setiap kali ada perubahan isi. Kebanyakan pekerjaan berubah secara gradual seiring waktu, yang akan menyebabkan semua pekerjaan harus dievaluasi setiap tiga tahun, namun beberapa pekerjaan distrukturkan secara spontan.

Daripada mengevaluasi semua pekerjaan setiap tahun ketiga, sistem rotasi harus dilakukan sehingga sepertiganya selesai setiap tahun untuk lebih diperluas.

KEWAJARAN INDIVIDUAL
Kewajaran eksternal berhubungan dengan menjaga sistem kompensasi perusahaan dengan perusahaan lain yang bersaing untuk pekerjaan yang sama. Kewajaran internal berkaitan dengan kompensasi pekerjaan terettnu berhubunagn dengan nilai pekerjaan pada organisasi itu. Bagaimanapun juga perlu kewajaran individual memberikan kompensasi sesuai dengan nilai mereka dalam organiasi. Kewajaran individual adalah yang menjelaskan perbedaan dalam hal gaji diantara orang dengan pekerjaan yang sama. Elemen yang paling penting dalam kewajaran individual adalah gaji berbasis kinerja, artinya bahwa kompensasi merupakan cara yang mengikat sebaik apa kinerja seseorang dalam organisasi. Gaji berbasis kinerja ditemukan paling tidak dalam tiga konsep strategis: 1. Karyawan memiliki kebutuhan dan keinginan untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan ini yang akan memotivasi kinerja yang baik. 2. Perilaku karyawan harus dibentuk untuk mencapai tujuan perusahaan. 3. Para karyawan harus menghubungan pencapaian tujuan organisasi dengan kepuasan kebutuhan individual. Gaji berbasis kinerja secara umum diatur melalui rencana insentif yang diatur standar yang diukur dengan kinerja karyawan. Bagaimana standar ini diatur

19

ialah apa yang membedakan sistem insentif, yang dapat didasarkan pada kinerja kelompok atau idnvidu.

Metode Gaji Berbasis Kinerja


Banyak bentuk pembayaran gaji berbasis kinerja. Beberapa yang paling sering digunakan, rencana insentif individu seperti nilai rata-rata, waktu standard an bonus, penggajian berbasis skill atau pengetahuan, dan penghargaan. Gaji yang Pantas Sistem kepantasan gaji diartikan dengan program yang meningkatkan gaji dasar untuk individu tertentu yang meningkatkan kinerja pada waktu tertentu. 13 Gaji yang pantas tidak meliputi kenaikan lintas, seperti biaya hidup atau peningkatan senioritas, atau pembayaran apapun yang tidak permanen meningkatkan gaji karyawan. Kebanyaka organisasi di AS menggunakan beberapa bentuk program gaji yang pantas.14 Secara umum, kepantasan muncul setahun sekali berdasarkan penilaian atas kinerja 12 bulan yang lalu. Jika sistem yang dilayani ini menjadi fungsi motivasi sesungguhnya, sistem penilaian kinerja harus diatur dalam cara mengenali perbedaan kinerja secara tepat yang penting untuk melaksanakan pekerjaan dengan sukses. Ia harus kuantitatif dan didasarkan pada analisis informasi. Gambar 7.4 memperlihatkan pedoman bagaimana gaji dapat dihubungkan dengan sistem evaluasi kinerja yang menggolongkan kinerja karyawan dalam skala satu hingga lima. Biasanya, manajer memainkan peran penting dalam membuat keputusan mengenai kenaikan gaji yang pantas. Terkadang ini merupakan peran manajer; terkadang ada beberapa perangkat seperti yang tertera pada gambar 7.4 untuk membantu manajer perusahaan. Penting bahwa peningkatan ini membedakan rata-rata kinerja yang baik dan yang buruk, khususnya jika gaji ini meningkatkan anggaran. Perbedaan kecil dalam

13

14

Hills, F. S., R. M. Madigan, K. D. Scott, and S. E. Markam. 1987. "Tracking the Merit of Merit Pay." Personnel Administrator, 32: 50-57. Ibid

20

kenaikan gaji di kalangan karyawan pada tingkatan kinerja yang berbeda memunculkan isu yang dapat menyebabkan pengunduran diri karyawan.15 Gambar 7.4: Bagaimana peningkatan yang pantas dapat dihubungkan dengan penilaian kemajuan kinerja.
Hebat Peningkatan 5 5%-7% PENILAIAN Di atas Memuaskan Rata-rata 4 3 3%-5% 2%-3% Dibawah Rata-rata 2 1%-2% Tidak memuaskan 1 0%

Insentif Individual Insentif individual merupakan metode pembayaran dihitung berdasarkan criteria kinerja untuk periode itu. Untuk tujuan ini, empat metode akan dibicarakan: (1) rata-rata satuan, (2) jam kerja standar, (3) sistem komisi, dan (4) rencana bonus. Dalam sistem rata-rata satuan, karyawan digaji dengan sejumlah unit yang mereka produksi. Untuk menentukan rata-rata per unit, penting untuk terlebih dahulu menentukan apa yang menjadi standar kinerja didasarkan pada analisi informasi dan waktu studi yang dilakukan. Stansar ini diatur pada rata-rata produksi per jam untuk seluruh karyawan. Jika standar telah dihitung, gaji rata-rata yang diinginkan harus ditentukan. Rata-rata yang diinginkan ini dibedakan oleh jumlah rata-rata unit produksi untuk menentukan pembayaran per unit. Sistem rata-rata satuan perlu sistem administrasi yang baik untuk menjaga kinerja masing-masing karyawan. Juga perlu untuk mengukur kualitas seperti halnya kuantitas; jika tidak, kualitas akan dikorbankan untuk menghasilkan produksi yang lebih banyak. Memantau tingkat produksi penting untuk menentukan bahwa biaya buruh tidak melewati batas. Selain itu, standar harus ditaksir ulang setiap kali ada perubahan dalam tingkat produksi, seperti adanya pengenalan teknologi baru. Gambar 7.5 menggambarkan bagaimana rata-rata satuan dihitung. Gambar 7.5: Rata-rata satuan dan perhitungan gaji pegawai
Perhitungan rata-rata satuan:
15

Bates, S. 2003. "Top Pay for Best Performance." HR Magazine, January: 31-38.

21

Produksi rata-rata per jam per karyawan: 57 units Target gaji rata-rata per jam: $7.50 Rata-rata satuan per unit: $7.50/57 = $0.13/unit (sekitar) Perhitungan gaji pekerja: Jumlah unit yang diproduksi, 1 5 Januari: 3,000 Rata-rata satuan: x 0.13/unit Gaji karyawan satu minggu di akhir 5 Januari: $390.00

Jam kerja standar sama dengan rencana rata-rata satuan yang lebih menentukan jumlah standar unit yang diproduksi per jam, sistem ini membangun standar lamanya waktu menyelesaikan pekerjaan. Jam standar sering ditemukan dalam industri servis otomotif. Misalnya, analisis pekerjaan dan waktu dan studi yang dilakukan menentukan bahwa rata-rata karyawan membutuhkan 15 menit untuk mengganti oli mobil. Ini berarti bahwa jumlah jam standar ganti oli ialah 0.25 jam. Seorang karyawan yang mengganti oli dalam enam mobil dalam satu jam, akan dibayar selama 1.5 jam berbasis pekerjaan pada sistem jam standar. Sebagaimana dalam sistem rata-rata satuan, metode ini memerlukan sistem administrasi dan perlunya ukuran kualitas agar mereka bekerja secara efisien. Sistem pembayaran komisi biasa bagi para sales. Rencana komisi mengikat kompensasi secara langsung kinerja dengan membayar karyawan prosentase penjualan yang mereka lakukan. Ada beberapa jenis rencana komisi. Sistem komisi langsung didasarkan semata-mata pada prosesntasi penjualan. Metode gaji plus komisi menjamin gaji pokok dengan komisi komisi dibayarkan lebih dari gaji pokok, melalui rata-rata komisis secara umum lebih rendah dari komisi langsung. Masalah yang muncul dalam pembayaran komisis sama dengan sistem ratarata satuan dan jam standar. Sistem administrasi yang kuat perlu dan harus memperhatikan kualitas yang tetap. Tanpa pemantauan kualitas, penjualan mungkin gagal memberikan pelayanan yang baik, menjual kepada pelanggan atau menjual barang yang tidak diperlukansemua mempraktekkan hal yang dapat menghasilkan kehilangan pelanggan. Ketika meninjau rencana kompensasi sales,

22

bergerak lambat, pertimbangkan apa yang menyebabkan sales efektif, dan mengikat kompensasi pada penjualan, meminimalisir atau menghilangkan pembayaran.16 Rencana bonus memberikan pembayaran sekaligus sebagai imbalan pencapaian level kinerja dalam satu periode (bisanya satu tahun). Level yang diperlukan kinerja dapat diukur di departemen, divisi, atau bahkan di tingkat perusahaan. Bonus penjualan biasanya ditentukan dengan keberhasilan dalam mencapai target tertentu. Bonus untuk personil manajemen bisanya dihitung dalam rumusan tertentu didasarkan pada prosentase gaji dasar yang akan dibayarkan. Satu decade lalu, sebuah survey menemukan bahwa rencana bonus digunakan oleh hampir 85 persen organisasi yang disurvey.17 Bagi Berbasis Skill dan Pengetahuan Sistem pembayaran gaji berdasarkan skill dan pengetahuan mencari untuk memberikan imbalan kepada karyawan yang memenuhi skill tambahan. Alasannya ialah bahwa karyawan itu lebih bernilai pada perusahaan jika mereka dapat memberikan kinerja lebih dari fungsinya karena itu akan menyebabkan perusahaan lebih fleksibel untuk menyesuaikan perubahan lingkungan. Kebanyakan rencana ini membatasi jumlah gaji tambahan untuk posisi yang dibolehkan. Zitaner menggolongkan metode kompensasi dengan berbagi sebagai cara paling efektif untuk menghubungkan gaji dengan kinerja serta pada imbalan partisipasi dan penguatan budaya organisasi.18 Lawler, Ledford, dan Chang menemukan bahwa 51 persen dari perusahaan Fortune 500 menggunakan bentuk penggajian berdasar pada skill.19 Imbalan Spot atau Bonus Sekali waktu Imbalan spot adalah pembayaran sekaligus yang mengakui prestasi sebuah kelompok atau individu. Jenis kompensasi ini cenderung lebih populer dengan perusahaan yang menggaji di atas rata-rata pasar; ini memungkinkan mereka
16

17

18 19

Fiedler, D. 2002. "Should You Adjust Your Sales Compensation?" HR Magazine, February: 79-80. Zitaner, E. D. 1992. "Variable Pay Programs: Tracking Their Direction." Compensation and Benefits Review, 24: 8. Ibid. Lawler, E. E., G. E. Ledford, and L. Chang. 1993. "Who Uses Skill-based Pay, and Why." Compensation and Benefits Review, March-April: 22-26.

23

menghargai kinerja yang hebat tanpa memunculkan biaya buruh mereka secara signifikan.

Insentif Kelompok
Dalam beberapa kasus, rencana insentif individual mungkin tidak layak. Untuk satu hal, pada penggunaan peningkatan teknologi, menjadi lebih sulit untuk menaksir peran individu. Juga, rata-rata satuan meningkatkan pemborosan atau dorongan penimbunan bahan. Insentif individual dapat mengadukan karyawan dengan yang lainnya dan mendorong kerjasama yang mengakibatkan peningkatan produksi semua orang.20 Untuk alasan ini, jika kerjasama penting, insentif kelompok mungkin perlu. Rencana Berbagi Perolehan Tujuan rencana berbagi perolehan ialah untuk membagi perolehan financial dari peningkatan produksi dengan karyawan yang bertanggungjawab atas kemajuan ini.21 Mereka dapat dianggap sebagai kemajuan dalam kinerjanya atau efisiensinya. Tujuan target dan imbalan yang bergabung dengan pencapaian diatur untuk unit pada permulaan periode, biasanya setiap tahun. Jika tujuan targetnya tercapai, para karyawan memperoleh imbalan tertentu. Jika rencana pembagian perolehan ini berhasil, harus ada tingkat kepercayaan yang tinggi, kerjasama, dan komunikasi diantara karyawan dan manajemen. Lebih dari itu, para karyawan harus terlibat dalam proses dari mulai, membantu mengatur tujuan dan merencanakan bagaimana pencapaiannya. Akhirnya, prosedur pehitungan biaya yang akurat harus ditempatkan dalam mengukur perubahan produktivitas. Rencana Scanlon merupakan rencana pembagian keuntungan yang paling tua dan masyhur. Joseph Scanlon menciptakan konsep ini pada tahun 1930an. Pabrik baja dimana Scanlon bekerja mengalami kegagalan. Menyadari bahwa hanya kerjasama diantara karyawan dan manajermen yang dapat menyelamatkan pabrik, dia menyarankan bahwa keuntungan yang dihasilkan dari peningkatan produktivitas
20

21

Kaufman, R. T. 1992. "The Effects of IMPROSHARE on Productivity." Industrial and Labor Relations Review, 45: 311-322. Ewing, J. C. 1989. "Gainsharing Plans: Two Key Factors." Compensation and Benefits fleview, 21:49-53.

24

buruh dapat dibagi dengan karyawan yang menghemat. Rencanan dasar Scanlon diilustrasikan pada Gambar 7.6. Bagi hasil Rencana bagi hasil mendistribusikan secara sederhana beberapa persen keuntungan perusahaan dalam periode tertentu (biasanya tahunan) pada karyawan. Secara umum, dana ini dideposit dalam dana kredit hingga karyawan itu pensiun ataukeluar dari perusahaan. Manfaatnya sebagai motivator dibatasi karena karyawan individu mungkin memiliki sedikit atau tidak mampu mengontrol ratarata memproduksi keuntungan; keuntungan dapat difungsikan, diantara yang lainnya, ekonomi, mode dan fashion, gerak teknologi. Mereka memiliki lebih banyak motivasi jika bagi hasil dibayarkan di awal. Gambar 7.6: Aplikasi Rencana Scanlon
Langkah 1: Menghitung Skala Scanlon Nilai penjualan produksi, tahun dasar: $23,000,000 Tagihan gaji total: Rasio Scanlon: 9,890,000 $ 9,890,000 $23,000,000 = 0.43* *Hal ini berarti bahwa 43 persen nilai penjualan barang yang dihasilkan digunakan untuk membayar biaya buruh pada periode dasar. Seharusnya pada periode itu nilai penjualan meningkat hingga 25,000,000 dolar dan tagihan gaji totoal 10,000,000 dolar. Nilai yang diperoleh untuk retribusi dapat dihitung sebagai berikut: Langkah 2: Menghitung tagihan penjualan dan gaji pada tahun ini. SVOP periode berjalan: $25,000,000 Tagihan gaji yang dapat dibolehkan: Tagihan gaji yang sesungguhnya: Simpanan: $25,000,000 x 0.43 = $10,750,000 $10.000.000 $ 750,000 *

*Simpanan yang dicapai melalui pengurangan biaya buruh biasanya dibagi diantara pekerja dan perusahaan. Pembagian yang diberikan biasanya 75 persen simpanan pada pekerja dan 25 persen untuk perusahaan. Kebanyakan rencana juga menggaji beberapa persen perolehan dalam hal mengurangi produksi pada periode yang akan datang. Setiap

25

pemegang jaringan pada akhir tahun didistribusikan pada pekerja. Jumlah yang harus dibayar pada tahun ini misalnya dapat dihitung sebagai berikut: Langkah 3: Menghitung distribusi bonus karyawan. Simpanan yang ada untuk distribusi: Pembagian kekurangan perusahaan (25%): Total untuk distribusi pada karyawan: Simpanan kekurangan pembayaran (25%): Distribusi yang ada periode ini: $750,000 (187,500) $562,500 (140.625) $421,875

Tanpa memperhatikan sistem insentif yang digunakan, adalah penting bahwa karyawan memiliki beberapa pengawasan dalam level output dan kualitas. Seseorang bekerja dalam garis kumpulan yang sering mogok, seseorang yang produksinya dibatasi oleh jumlah yang dapat dijual perusahaan, dan yang mencoba menambahkan nilai pada produk yang telah cacat ketika muncul di temmpat kerja tidak terkontrol dalam hal jumlah dan kualitas produksi.

TUNJANGAN KARYAWAN
Keuntungan adalah aspek kompensasi non-tunai yang lebih menyediakan kesejahteraan karyawan. Komponen khusus keuntungan ini, tidak termasuk keuntungan persyaratan hukum sebagai kompensasi karyawan, adalah asuransi kesehatan, pensiun. Paket keuntungan dari perusahaan untuk karyawan sangat bervariasi. Menurut McCaffery, Ketika perusahaan dapat menentukan keuntungan untuk tujuan internal pilihan mereka, perbandingan eksternal lebih sulit karena kurangnya standar yang seragam.22 Secara umum, keuntungan karyawan berusaha untuk memperkuat kesetiaan karyawan pada perusahaan mereka dan menarik karyawan yang kuat pada organisasi. Alasan lain menawarkan keuntungan adalah untuk meningkatkan moral para karyawan, kepuasan kerja, mengurangi pengkhianatan, mengurangi aktivitas serikat karyawan, dan meningkatkan keamanan karyawan. Perhitungan mengindikasikan bahwa biaya total dari keuntungan ini rata-rata 41 persen dari gaji.

Asuransi
22

McCaffery, R. M. 1992. Employee Benefit Programs: A Total Compensation Perspective. 1st and 2nd eds. Boston, MA: PWS-Kent Publishing.

26

Kenaikan lanjutan dalam biaya perawatan kesehatan pada tahun-tahun ini merupakan isu yang sangat controversial dalam kompensasi, namun keuntungan perawatan kesehatan biasanya pada garis karyawan tingkat atas yang menjadi prioritas. Paket keuntungan kesehatan lengkap dapat meliputi perawatan kesehatan, perawatan gigi, mata, dan resep obat. Keuntungan-keuntungan ini dapat dibiayai dan disediakan bagi karyawan melalui asuransi perusahaan pribadi, rancana dana pribadi, health maintenance organizations (HMOs, organisasi perawatan kesehatan), dan preferred provider organizations (PPOs, organisasi penyedia khusus). Perusahaan Asuransi Pribadi Sebuah organisasi dapat melakukan kontrak dengan perusahaan asuransi pribadi untuk membayar tagihan medis karyawannya. Seperti halnya jenis asuransi lain, para karyawan membayar premi pada perusahaan asuransi untuk perlindungan kesehatan. Jumlah premi didasarkan pada beberapa variabel sesuai dengan ukuran perusahaan, jenis industri, rata-rata kecelakaan, klausul kondisi sebelumnya, dan jumlah pengurangan. Sejak tahun 1990an, hal ini telah menjadi hal biasa untuk mencari rata-rata premi yang lebih baik karena peningkatan premi yang tinggi. Perusahaan asuransi sering menawarkan nilai rata-rata yang lebih rendah ketimbang rata-rata perusahaan lain untuk menarik keuntungan, namun kemudian mereka menikkan premi setelah satu tahu dalam jumlah yang lebih menguntungkan. Rencana Dana Pribadi Untuk meningkatkan biasaya asuransi kesehatan, banyak organisasi melihat asuransi diri sebagai alternative yang potensial. Program ini bervariasi antara perusahaan yang satu dengan yang lain. Beberapa perusahaan membiayai sendiri seluruh rencana asuransi; yang lainnya dengan asuransi suplemen dari asuransi perusahaan pribadi untuk klaim medis pokok yang dapat menyebabkan pengurangan keuangan substansial. Rencana semacam ini mungkin membayar klaim lebih dari 10,000 dolar per orang setiap tahun dan menggunakan perusahaan asuransi komersial untuk mengklaim jumlah ini. Perusahaan yang mengasuransi diri sering menggunakan administrator pohak ketiga untuk memproses klaim. Health Maintenance Organizations (HMOs, Organisasi Perawatan Kesehatan)

27

HMOs berlaku setelah diundangkannya Undang-undang Perawatan Kesehatan. HMO menawarkan layanan medis prabayar untuk setiap karyawan untuk satu layanan (kebanyakan, rumah sakit). HMOs memerlukan banyak pelanggan jika mereka ingin menyediakan layanan yang baik bagi klien.23 Banyak perusahaan mengeluh mengenai kualitas perawatan karena HMOs dimotivasi untuk mengurangi prosedur untuk memaksimalkan keuntungan mereka. Preferred Provider Organizations (PPOs, Organisasi Penyedia Khusus) PPOs merupakan alternative HMOs. Sebuah PPO adalah hubungan kontrak antara pengusaha, penyedia layana perawatan kesehatan, dan terkadang perusahaan asuransi. Penyedia layanan perawatan kesehatan dalam kontrak PPO menawarkan diskon pada karyawan jika layanan mereka digunakan; karyawan diberi daftar penyedia untuk dipilih. Para karyawan di AS mau membayar lebih untuk keuntungan karyawan mereka, telah terbukti, jika mereka memiliki keputusan dimana mereka menerima keuntungan perawatan kesehatan mereka. Sebuah survey oleh Pulse Surveys of America for Colonial Life and Accident Insurance Company menemukan 63.1 persen karyawan yang disurvey mau membayar untuk alokasi keuntungan, 28.5 persen tidak mau membayar lebih, dan 8.1 persen tidak jelas. Hasil ini menyarankan bahwa program perawatan kesehatan harus memfokuskan lebih pada felksibilitas dan pilihan ketimbang siapa yang membayar.24 HMOs dan PPOs mempertimbangkan mengatur rencana perawatan. Satu penelitian menemukan bahwa 75 persen karyawan yang disurvey ditawarkan beberapa pengaturan rencana perawatan dan 45 persen ditangani oleh HMO.25

Pembayaran Cuti
Pembayaran cuti merupakan salah satu keuntungan yang dicari karyawan atas perusahaan. Menurut United States Chamber of Commerce, pembayaran cuti di AS

23

24

25

Henderson. R. I. 2002. Compensation Management in a Knowledge-Based World. 9th ed. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Hoffman, M. A. 1992. "Workers Want Say in Benefits, New Study Says Over 60% Would Pay More for Choice." Business Insurance, 20: 3. "Managed-care Health Plans Gain More Popularity, but Slowly." 1992. Wall Street Journal, April 7.

28

dihitung hanya sekitar 10 persen dari gaji.26 Libur, liburan, cuti sakit, dan pembayaran semua periode untuk semua bagian ini dihitung. Libur Enam hari libur biaanya dikenal dan dibayar bagi semua karyawan di ASTahun Baru, Hari-hari Besar, Hari Kemerdekaan, Hari Buruh, Hari Thanksgiving, dan Hari Nataldan kebanyakan karyawan ditawarkan enam hari libur lain, melalui jumlah tertentu dan tanggalnya bervariasi yang dapat dipilih karyawan, dan para praktisi industri. Liburan Perusahaan memberikan waktu liburan kepada karyawan mereka, pertama, dengan keyakinan bahwa pekerha harus diberi imbalan untuk komitmen mereka pada organisasi dan kedua, untuk memberikan waktu menyegarkan kebutuhan mental dan fisik mereka. Pemberian waktu liburan ini satu hingga lima minggu; biasanya dimulai dengan satu hingga dua minggu dan mendapat waktu tambahan bagi kalangan senior. Karyawan secara umum mendapat liburan kurang daripada gaji. Cuti sakit Cuti sakit memberikan karyawan perlindungan ketika mereka mengalami sakit atau kecelakaan. Kebanyakan perusahaan mengijinkan antara lima dan duabelas hari cuti sakit selama setahun. Para karyawan biasanya dapat mengakumulasi cuti sakit dari tahun ke tahun. Kemudian, beberapa perusahaan mengijinkan karyawan untuk menggunakan cuti sakit untuk memperhatikan lebih kepada mereka yang sakit. Masalah umum bagi organisasi saat ini adalah penyalahgunaan cuti sakit karyawan menggunakan cuti sakit untuk librusan. Jika hal ini berlanjut, perusahaan dapat memperketat kebijakan cuti sakit dengan mempersyaratkan bukti perawatan, tidak membayar hari pertama sakit, mengurangi pemberian hari. Personal Absences Kebanyakan karyawan pada satu waktu akan melewatkan kerja untuk alasan bahwa hal tersebit di luar kendali mereka. Berbagai jenis ketidakhadiran umum adalah tugas juri, tugas saksi, kematian keluarga, dan tugas militer. Jumlah hari yang diberikan untuk masing-masing jenis ketidakhadiran ini beragam diantara
26

U.S. Chamber of Commerce. Employee Benefits. 1997 edition. Washington, D.C.

29

perusahaan. Buku pedoman harus mencatat kebijakan perusahaan mengenai masalah ini. Pembayaran waktu istirahat Pembayaran waktu istirahat termasuk makan siang, coffee break, waktu perjalanan dinas, dan ganti kostum. Pembayaran waktu istirahat selalu dibatasi, namun kombinasi antara kepercayaan karyawan dan supervise penting untuk memastikan orang mengamati batas yang ditentukan. Meskipun biaya yang dikeluarkan untuk periode ini biasanya tidak ermasuk keuntungan dan karyawan tidak cenderung mengenali biaya ini sebagai sesuatu yang berarti, ia bias malah jika keperjaan belum selesai karena kehabisan waktu.

Tunjangan Pengunduran Diri


Usia pengunduran diri normal mengalami penurunan beberapa tahun ini dari usia 65 ke 60 ke 62. dalam banyak rencana pengunduran diri, keuntungan mereka yang mengundurkan diri pada usia 60 sama dengan mereka yang mengundurkan diri pada usia 65.27 Banyak karyawan yang merencanakan pensiun untuk membantu karyawan dalam mengakumulasi keuntungan pengunduran diri selama tahun-tahun aktif mereka dalam bekerja. Agar masuk kualifikasi, rencana pendiun harus menyesuaikan persyaratan ketat yang diatur oleh Internal Revenue Code (IRC). Undang-undang Tax Reform tahun 1986 mencatat bahwa rencana yang masuk kualifikasi rencana harus difokuskan pada masukan pengunduran diri dan simanan pensiunan dan bukan distribusi dan pensiun dini. The Employee Retirement Income Security Act (ERISA) mengatur prosedur khusus yang memenuhi syarat, pemberian dan standar finansial. Jenis rencana pengunduran diri utama adalah keuntungan pasti dan kontribusi pasti. Banyak perusahaan besar menawarkan kombinasi keduanya. Rencana keuntungan pasti memberi tahu karyawan berapa yang akan mereka terima sebagai pemasukan pensiun dan memberi mereka keamanan keuntungan jaminan yang berdasar pada tahun-tahun pengabdian mereka pada perusahaan. Misalnya,
27

Mamorsky, J. D. 2001. Employee Benefits Handbook. Boston, MA: Warren, Gorham & Lamont Inc.

30

seorang karyawan mungkin menerima 2 persen gaji pokok setiap tahun, sehingga karyawan itu delam 30 tahun pengabdian akan menerima 60 persen gaji pokok mereka (biasanya rata-rata tiga atau lima tahun terakhir) untuk pensiun mereka. Dua jenis rencana kontribusi pasti adalah: (1) rencana perolehan uang dan (2) rencana bagi hasil. Rencana perolehan uang mempersyaratkan karyawan untuk berpartisipasi dalam kontribusi tetap dan reguler. Khususnya, 4 hingga 7 persen pembayaran dialokasikan setiap tahun. Rencana bagi hasil memberikan karyawan pembagian keuntungan perusahaan. Rencana Kualifikasi Istilah kualifikasi berhubungan dengan keragaman keuntungan yang ditawarkan perusahaan. Dalam IRC 401(a), kualifikasi, sebagaimana ia berhubungan dengan pensiun, bagi hasil, dan rencana bonus tetap, mengijinkan perusahaan untuk memotong semua kontribusi untuk renana semacam ini pada saat kontribusi dibuat, dan tidak ada kontribusi yang diperlakukan sebagai perolehan yang dibebani pajak bagi karyawan hingga terdistribusikan (sebagai pembayaran pensiun) pada karyawan itu. Jika rencana ini memenuhi kualifikasi, ia harus memenuhi kualifikasi berikut ini: Rencana harus tertulis Hak karyawan dengan rencana harus kuat secara hukum. Perusahaan harus berniat menjaga rencana dengan pasti. Perusahaan harus menyediakan catatan alasan kepada karyawan mengenai keuntungan rencana tersebut. Rencana harus dijaga untuk keuntungan eksklusif karyawan (dan dalam beberapa kasus, pasangan dan tanggungan mereka). Keuntungan harus tersimpan. Syarat-syarat tidak boleh diskriminatif. Kontribusi dan keuntungan yang dicakup oleh rencana tidak boleh menjadi sesuatu yang harus ditebus dan tidak boleh diskriminatif. Rencana harus menguntungkan karyawan dan tidak boleh diskriminatif.

31

Ia harus mencakup semua karyawan dalam kelompok tertentu yang paling tidak berusia 21 tahun dan telah melakukan satu tahun pengabdian.

Tunjangan Kelumpuhan
Hampir dipastikan bahwa setiap orang akan mengalami kesalahan setidaknya satu hari kerja salah satu tahun yang menyebabkan mereka cedera, namun terkadang sakit dan kecelakaan dapat menyebabkan absen yang lama. Kemungkinan kelumpuhan (kecacatan) merupakan catu sara untuk memabntu mencakup biaya ketidakhadiran ini. Rencana ini dipastikan diatur untuk menggantikan porsi gaji, biasanya 50 hingga 60 persen, setelah seorang karyawan absen untuk waktu tertentu. Premi kelumpuhan ini sangat tergantung pada masa tunggu yang diperbolehkan sebelum asuransi dibayarkan; masa menunggu yang lebih lama, akan membutuhkan premi lebih rendah. Kecacatan jangka panjang (Long-term disability, LTD), dipahami sebagai tiga atau enam minggu absen, dan tunjangan pensiun sama dalam hal keduanya memberikan masukan berkelanjutan untuk karyawan yang tdak dapat bekerja dalam waktu yang panjang. Kebanyakan perusahaan besar menyediakan keuntungan LTD hingga seseorang mencapai usia 65, yang pada waktu itu seseorang mengambil tunjangan pensiun. The Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) mengatakan bahwa keuntungan tergantung pada usia karyawan waktu kecacatan itu terjadi. EEOC memeri hak untuk mengakhiri keuntungan kecacatan dengan hal-hal berikut: Untuk kecacatan yang mulai sebelum usia 60, tunjangan berhenti pada usia 65. Untuk kecacatan yang mulai setelah usia 60, tunjangan mungkin berakhir lima tahun setelah itu. Aturan untuk mengkoordinasikan LTD dan tunjangan pensiun dicatat dalam keputusan pengadilan tinggi dan pasal Congress of the Older Workers Benefit Protection Act tahun 1990. Jumlah dan durasi tunjangan disediakan bagi karyawan yang lebih tua tidak dapat mengurangi jumlah bilangan usia kecuali jika pengurangan dapat disejajarkan dengan biaya pokok.

32

TUNJANGAN FLEKSIBEL
Memberikan semua kebutuhan yang berbeda diantara karyawan pada angkatan kerja saat ini, mungkin membantu dalam rekrutmen dan penyimpanan untuk menawarkan pilihan kepada karyawan mengenai paket tunjangan mereka. Ini merupakan gagasan di belakang rencana tunjangan fleksibel. Tunjangan Felksibel, kompensasi felksibel, rencana cafeteria, dan rencana fleksibel merupakan hal yang dapat berubah yang memberikan karyawan pilihan mengenai tunjangan. Program tunjangan fleksibel semakin pupuler. Banyak perusahaan menekankan pentingnya peningkatan pemahaman karyawan mengenai pilihan dalam program tunjangan fleksibel ini; yang lain menyebut kemampuan rencana ini untuk memenuhi kebutuhan individu karyawan. Ada dua alasan utama kenapa perusahaan memperhatikan rencana tunjangan fleksibel: 1. Perusahaan menginginkan lebih banyak keperayaan dan apresiasi dari karyawan mengenai paket tunjangan mereka. 2. Perusahaan dapat menghemat uang dan memaksimalkan kekuatan pembelanjaan mereka.28 Di sisi lain, rencana tunjangan fleksibel memiliki beberapa kekurangan: Karyawan tidak dapat memilih gabungan tunjangan yang cocok. Karyawan dapat kehilangan porsi yang tidak terpakai dari rencana Karyawan tidak diyakinkan dengan apa yang mereka dapatkan.29 Kemungkinan administrasinya, negative dan lain biaya rencana ini adalah pilihan kompleksitas tunjangan, kesulitan menyampaikan tunjangan mereka.

kemungkinan oposisi serikat karyawan, dan ketidakpastian pajak dan hukum.

Types of Flexible Benefit Plans


Lima jenis rencana tunjangan felksibel mendasar adalah: 1. Pengembalian atau penggunaan dana fleksibel
28

29

Commerce Clearing House, Inc. 1988. Flexible Benefits: Will They Work for You? Chicago, IL. Guest, D. K. 1991. "Flexible Benefits Plans Are Studied and Praised." Pension World, 52.

33

2. Kemungkinan tambahan atau pendekatan tambahan 3. Pilihan Mix-and-match (mencampur dan menyesuaikan) 4. Pilihan inti yang dipotong atau inti plus 5. Rencana Modular Kebanyakan perusahaan memilih rencana atau kombinasi rencana didasarkan pada keragaman yang mereka inginkan untuk menawarkan dan banyaknya kebijakan dalam memilih tunjangan yang mereka inginkan untuk dimiliki karyawan mereka.

Pengembalian atau Penggunaan Dana Fleksibel


Nilai pengembalian, atau nilai penggunaan dana fleksibel, yang popular di tahun 1983, merupakan jenis rencana paling sederhana. Ia memungkinkan karyawan membayar beberapa layanan tertentudiantaranya premi perawatan kesehatan, ongkos medis tidak tercakup dengan pemotongan pajak karyawan, dan layanan hukum kelompok yang masuk kualifikasidengan dolar sebelum pajak.

Tunjangan Tambahan
Pendekatan tunjangan tambahan melengkapi tunjangan standar dengan satu pilihan. Didasarkan pada senioritas, masing-masing karyawan diberikan sejumlah kredit fleksibel untuk membeli tunjangan lain. Jika nilai yang digunakan bertambah dari kredit yang diterima, Selisihnya diambil dari gaji karyawan. Jika semua kredit tidak digunakan, selisihnya ditransfer pada rencana 401 (k). pendekatan ini memastikan bahwa karyawan benar-benar terlindungi dengan memberikan tunjangan esensial dan kemudian menawarkan karyawan peluang untuk memilih tunjangan yang memenuhi kebutuhan individual mereka.

Pilihan Mix-and-Match
Pilihan mix-and-match juga dilakukan dengan pake standar, namun karyawan memiliki peluang untuk memilih tingkatan cakupan yang berbeda. Memilih cakupan yang lebih rendah mebolehkan karyawan untuk memilih cakupan lain yang lebih tinggi. Karyawan juga dapat memilih cakupan tinggi dalam semua area dan membantu membayarkan sejumlah biaya melalui pengurangan gaji. Pilihan ini memberikan karyawan fleksibilitas tanpa mempengaruhi biaya perusahaan.

34

Pilihan Inti yang Dipotong atau Inti Plus


Rencana inti yang dipotong, seperti tunjangan tambahan kecuali bahwa, selain menjaga tunjangan yang ada, ia mengurangi paker cakupan untuk membuat rendana dua bagian terdiri dari cakupan inti tetap dan cakupan felksibel. Inti biasanya kerangka yang menyediakan tunjangan dasar, seperti rencana medis komprehensip, asuransi jiwa kelompok, penggantian masukan parsial selama mengalami ketidakmampuan, rencana pensiun, dan standar gaji libur. Jumlah pengurangan setelag inti dipotong adalah kredit felksibel yang dapat digunakan untuk meningkatkan cakupan yang disuplai dengan inti atau membeli tunjangan lain atau diganti secara tunai.

Rencana Modular
Rencana modular ialah rencana pra-paket yang memiliki sejumlah modul, masingmasing dengan rentang tunjangan yang sama banun dengan level cakupan yang berbeda. Masing-masing modul dirancang dengan kebutuhan segmen karyawan tertentu. Jumlah modul yang ditawarkan tergantung pada anggapan tentang berbedaan dalam variasi diantara segmen dalam perbandingan harga pengaturan dua paket tunjangan atau lebih. Terkadang, semua modul memiliki nilai yang sama; dalam rencana lain, karyawan yang memilih modul yang lebih mahal harus membayar selisihnya.

MASALAH LAIN
Dalam menentukan keputusan penggajian, penting untuk menjaga masalah lain seperti budaya perusahaan, siklus perusahaan, hukum kompensasi, kebutuhan karyawan dan serikat pekerja. Pengaruh faktor-faktor ini dalam pengambilan keputusan kompensasi dibicarakan berikut ini.

Siklus Perusahaan
Perusahaan yang berbeda dalam siklusnya perlu mempertimbangkan keputusan penggajian secara berbeda. Jumlah uang yang mereka miliki dapat digunakan untuk kompensasi sangat beragam. Sebuah perusahaan mulai dengan kurangnya sumber keuangan untuk membayar besarnya gaji dan tunjangan. Malah, ia dapat membayar lebih rendah, namun menawarkan insentif uamh lebih besar berdasarkan pada kinerja di masa depan perusahaan seperti pilihan tetap. Hal ini menjanjikan laba di

35

masa depan dapat mencukupi menjadi insentif untuk menarik individu berbakat meskipun dengan gaji lebih rendah. Sebuah perusahaan yang telah mencapai perkembangan maksimalnya dan dengan stabil dapat menghasilkan gaji dan tunjangan yang tinggi, namun dapat sedikit menawarkan insentif yang besar kepada karyawan.

Budaya Organisasi
Masing-masing perusahaan memiliki pandangan sendiri tentang bagaimana karyawan dibayar. Perusahaan dapat melihat karyawan secara paternalistik; menganggap karyawan seperti anak-anak yang harus dijaga oleh perusahaan. Karyawan dapat dilihat sebagai anggota tim kerjasama yang harus bekerjasama untuk mencapai kesuksesan. Perusahaan dapat sangat kompetitif dalam sifat dengan struktur dan pemenuhan tugas administrasi. Atau perusahaan bahkan dapat melihat karyawan hanya sebagai aspek lain dari rpoduksi yang dapat dengan mudah diganti oleh karyawan lain atau oleh mesin. Pandangan yang digunakan oleh organisasi terhadap karyawan harus mempengaruhi jenis kompenasai yang ditawarkannya. Perusahaan paternalistik dapat menawarkan tunjangan penuh pada seluruh karyawan. Pandangan yang berdasar anggota tim dapat menggunakan sistem pembayaran tergantung pada kinerja dalam keseluruhan perusahaan atau departemen. Perusahaan kompetitif secara internal akan memberikan imbalan kinerja individual. Dan perusahaan yang memandang bahwa karyawan sebagai pihak lain dalam proses produksi akan menawarkan sedikit lebih dari apa yang dibutuhkan untuk mendapatkan fungsinya.

Kebutuhan Karyawan
Karyawan dalam perusahaan tidaklah homogen. Oleh sebab itu, mereka akan memiliki kebutuhan yang berbeda yang dapat mempengaruhi rata-rata kompensasi yang ditawarkan untuk menjaga kepuasan karyawan. Dua cara khusus dalam kebutuhan karyawan dapat beragam berdasarkan usia mereka dan apakah pasangan mereka bekerja atau tidak. Usia karyawan dapat mempengaruhi jenis bayaran yang diinginkan. Karyawan yang lebih muda butuh bayaran lebih besar berdasarkan untuk membayar

36

perumahan, mobil dan sebagainya. Karyawan yang lebih tua ingin membayar pajak dan seterusnya. Pasangan karir dapat dicari untuk mengurangi duplikasi tunjangan diantara pekerjaan mereka. Jika perusahaan mengabaikan kebutuhan karyawan ini, bahkan sistem kompensasi yang terancang dengan baik pun, akan gagal jika tidak memenuhi kebutuhan karyawan.

Serikat pekerja
Eksistensi serikat pekerja yang beroperasi di dalam perusahaan akan berpengaruh pada sistem kompensasi. Sebagai strategi perusahaan, mungkin sangat penting bagi perusahaan untuk menghindari menyembunyikan semua biaya. Mungkin itu dalam bisnis yang sangat kompetitif dimana klien dapat dengan cepat hilang jika perusahaan tidak mampu menjaga komitmennya. Dalam situasi semacam ini, pengaruh dalam sistem kompensasi akan lebih dipengaruhi oleh serikat pekerja.

Lingkungan Hukum
Ada pembatasan hukum dalam pembayaran gaji seperti pada Abad Pertengahan ketika gereja membebankan "Hanya Gaji". Mengikuti hal ini, ada masa pendek dimana buruh menyebabkan rata-rata gaji naik. Gereja mengatur doktrin ini untuk mengontrol rata-rata pembayaran dan untuk membangun bayaran relative diantara kelompok pekerjaan. 1935 Fair Labor Standards Act FLSA diaplikasikan pada semua karyawan dengan dua atau lebih karyawan, yang terikat dalam jual beli atau eceran, dengan penjualan kotor 500,000 dolar. Juga meliputi undang-undang federal, Negara dan pemerintah daerah serta serikat pekerja. FLSA membedakan karyawan kedalam kategori bebas dan tidak bebas. Karyawan bebas adalah mereka yang dibebaskan dari ketentuan Udang-undang. Ada lima kelas karyawan yang dapat dikategorikan karyawan bebas. Eksekutif Administrator

37

Profesional Komputer Profesional/Tim Kreatif Orang di luar Sales Jabatan pekerjaaan itu sendiri tidak cukup membebaskan pekerjaan. Ia harus

memenuhi tugas-tugas FLSA dan pedoman ujian gaji. Khususunya, seorang karyawan harus memperoleh 455 dolar setiap minggu atau 23,600 setahun dan memiliki mayoritas tugas yang sesuai dengan yang terdaftar di atas. Pembayaran Lembur Ini merupakan ketetapan yang paling penting dalam Undang-undang. Ia mencatat bahwa jika karyawan tidak bebas bekerja lebih dari empatpuluh jam dalam satu minggu, perusahaan harus membayar karyawan satu setengah kali dari rata-rata normal bayaran setiap jam. Karena ini merupakan persyaratan minimum, beberapa serikat pekerja membuat kontrak bahwa lembur harus dibayar jika lebih dari delapanpuluh jam dari sejumlah jam kerja dalam seminggu. Satu variasi dalam aturan kerja empatpuluh jam seminggu diaplikasikan di rumah sakit dan rumah-rumah perawatan. Ia memungkinkan lebih dari delapanpuluh jam dalam dua minggu sebelum lembur diperlukan. Hal ini memungkinkan fleksibilitas dalam penjadualan karyawan yang harus bekerja secara bergantian. Gaji Minimum Di bawah Undang-undang, cakupan perusahaan mempersyaratkan untuk membayar gaji karyawan setidaknya 5.15 per jam. Sebagai tambahan, karyawan tertentu secara individual memiliki layanan lembaga sendiri, karyawan musiman atau lembaga rekreasi, karyawan suratkabar kecil, perusahaan telepon kecil, karyawan di lain di kapal asing, dan karyawan yang terikat dengan pekerjaan nelayan, mengasuh, pekerja ladang, dan perusahaan yang lebih tua mencakup juga karyawan tidak bebas. Buruh Anak Ketentuan buruh anak diatur dengan dua tujuan utama. Ia bertujuan untuk melindungi peluang pendidikan anak, dan melindungi mereka atas pekerjaan yang

38

mungkin beresiko untuk kesehatan mereka. Pembatasan pokok FLSA mengenai anak yang bekerja di luar pertanian adalah: Tidak ada pelarangan kepada siapapun yang berusia lebih dari delapan belas tahun. Usia enambelas dan tujuhbelas dapat bekerha hanya di jenis pekerjaan yang tidak berbahaya dengan jumlah jam terbatas. Usia empatbelas dan limabelas dapat bekerja di jenis pekerjaan yang tidak berbahaya di luar jam sekolah sesuai kondisi. Tidak lebih dari tiga jam Tidak lebih datu delapanbelas jam dalam minggu sekolah Tidak lebih dari dekapan jam dalam hari libur atau empat puluh jam dalam minggu libur. Kerja tidak boleh dimulai setelah jam 7 pagi dan harus berakhir pada jam 7 sore kecuali antara tanggal 1 Juni dan Hari Buruh, dimana kerja dapat berakhir jam 9 malam. Pelaksanaan FLSA Undang-undang ini dilaksanakan oleh Departemen Buruh AS Divisi Gaji dan Jam kerja. Pelaksanaannya meliputi hak berikut: Hak untuk memeriksa komplain apapun mengenai undang-undang, yang meliputi hak untuk memperoleh semua catatan. Seorang pemeriksa dapat menertibkan karyawan untuk mengganti bayarannya atau megembalikan bayarannya. Statuta pembatasan pengembalian ialah dua tahun, kecuali jika pelanggaran tidak sengaja, selama tiga tahun. Kesengajaan dapat menyebabkan denda 10,000 dolar dan dipenjara. Legislasi Gaji untuk Kontraktor Pemerintah Kontraktor pemerintah diselenggarakan untuk standar yang lebih tinggi daripada bisnis lain. Ada tiga Undang-undang yang biasanya dirujuk sebagai "Hukum gaji yang berlaku." Gaji yang berlaku ialah gaji minimum yang diberikan untuk

39

pekerjaan dalam proyek yang berhubungan dengan pemerintah. Gaji yang berlaku harus secara akurat merefleksikan pasar buruh dalam hal proyek dilaksanakan dan biasanya ditaksir oleh penggunaan survey pasar tentang sesuatu. Tiga hal penting dari gaji yang berlaku dijelaskan berikut: Undang-undang Davis-Bacon Tahun 1931 mencakup mekanik dan buruh dalam proyek konstruksi publik jika kontrak diatas 20,000 dolar Undang-undang Walsh-Healy Tahun 1936 Memperluas Undangundang Davis-Bacon untuk pabrik dan supplier bahan untuk kontrak pemerintah jika jumlahnya lebih dari 10,000 dolar Undang-undang Service Contract Tahun 1965 Memperluas syarat gaji yang berlaku pada semua suplier layanan pemerintah federal jika layanan ini di atas 2,500 dolar. Hukum Kompensasi Workman Hukum kompensasi karyawan memiliki eksistensinya dalam level tetap sebagai respon pertumbuhan industialisasi dan meningkatkan jumlah kecelakaan kerja. Hal ini bervariasai diantara masing-masing negara, namun memiliki fungsi dasar berikut: Untuk menjamin tunjangan korban kecelakaan industrial dalam hal tidak cacat. Menyediakan metode yang efisien dengan klaim Memastikan perlindungan. Mendorong perhatian perusahaan dalam keamanan dengan mengatur premi asuransi dalam taksiran dasar. Mendorong pemeriksaan kecelakaan kerja sehingga dapat dihindari di masa depan. Kebanyakan Negara mempersyaratkan persetujuan asuransi, namun yang lain membolehkan perusahaan untuk mengasuransi dirinya jika mereka mengikuti standar keamanan dan finansial. Pembayaran kompensasi pekerja dapat bersifat sementara, sebagain permanen, atau cacat. Undang-undang Keamanan Sosial Tahun 1935 Undang-undang keamanan sosial tahun 1935 merupakan bagian dari legislasi baru Roosevelt dari Great Depression. Fungsi utamanya ialah untuk menyediakan

40

pensiun, ketidakmampuan, dan asuransi kesehatanuntuk pensiunan dan mereka yang tidak mampu bekerja. Keamanan sosial didanai melalui pemotongan gaji dan kontribusinya disesuaikan dengan karyawan. Sejak 1 Januari 1 1992, pembayaran sekitar 7.62% pada 55,500 gaji pertama yang diperoleh per tahun. Undang-undang Perlindungan Kredit Konsumen Tahun 1968 Undang-undang Perlindungan Kredit Konsumen berkaitan dengan tambahan. Tambahan ini adalah aturan pengadilan yang mempersyaratkan perusahaan untuk mengurangi uang dari pembayaran karyawan untuk membayar hutang. Hingga 1968, hukum Negara mencakup tambahan ini dan membolehkan semua pembayaran. Undang-undang Perlindungan Kredit Konsumen diaplikasikan pada semua karyawan dan diatur oleh Pemerintah Daerah. Karyawan federal bebas dari tambahan ini. Dibawah undang-undang: Jumlah yang dapat dipotong berhubungan dengan gaji lembur. Jika gaji lembur kurang dari 100.50 dolar per minggu, tidak dapat dipotong. Diluar itu, perolehan mereka dapat dipotong hingga lebih dari 25% gaji mereka. Untuk memotong gaji, aturan pengadilan harus dilaksanakan. Sebuah perusahaan tidak dapat memecat karyawan untuk pemotongan yang dihasilkan dari hutang. Undang-undang yang harus dipaksanakn oleh divisi gaji dan jam kerja Departemen Buruh. Undang-undang Keamanan Penghasilan Pensiun Karyawan (Employee Retirement Income Security Act, ERISA) Tahun 1974 ERISA dirancang untuk melindungi hak karyawan untuk mendanai pensiun diri yang diatur oleh karyawan itu sendiri. Hingga undang-undang ini, hak seorang karyawan akan dana ini hanya dipastikan oleh janji perusahaan untuk membayar. ERISA meregulasi rencana pensiun dan membangun standar yang harus dipenuhi. Empat ketentuan undang-undang ini adalah standar gadai, tabungan, pemberian, dan kemudahan. Standar Gadai

41

Dalam ERISA, perusahaan memiliki dana pensiun yang diinvestasikan. Hal ini menyebabkan konflik kepentingan karena dana dapat diinvestasikan disesuaikan dengan kepentingan terbaik untuk perusahaan daripada untuk karyawanuntuk menghilangkan konflik kepentingan ini, rencana harus diatur oleh pihak di luar perusahaan.

Tabungan
Sebelum ERISA, kebanyaka rencana tidak didanai secara menyeluruh. Ketika perusahaan kehabisan uang, mereka tidak dapat membayar uang pensiun. ERISA mempersyaratkan perusahaan untuk membaut tabungan pensiun pada tahun yang sama tugas dilaksanakan. Perusahaan dengan rencana yang ada butuh 20 tahun untuk memiliki dana penuh.

Pemberian
Secara resmi, sebuah perusahaan selalu dianggap sebagai uang plus kepentingan pembayan pensiun. ERISA memastikan hak karyawan untuk terinvestasi untuk kepentingan mereka. ERISA menyediakan formula pemberian, dan mempersyaratkan bahwa semua karyawan harus benar-benar mendapatkannya setelah 15 tahun partisipasi dalam rencana pensiun.

Kemudahan
Kemudahan merujuk pada apakah uang pensiun dapat ditransfer dari rencana ke rencana lain atau tidak. ERISA memungkinkan untuk mentransfer dana tanpa terkena pajak jika kedua rencana ini disetujui ERISA. Dibawah ERISA, laporan pensiun harus disediakan untuk Departemen Buruh unit Tunjangan Kesejahteraan Pensiun serta IRS. Departemen Buruh melihat administrasi pensiun yang masuk rencana kualifikasi pensiun. Ini mempersyaratkan pengarsipan penjelasan rencana ringkas yang mencakup tunjangan rencana. IRS menentukan apakah rencana ini bebas pajak.

KESIMPULAN

42

Tujuan bab ini adalah untuk menjelaskan proses untuk merancang rencana kompensasi yang adil dan wajar. Aktivitas didalamnya meliputi analisis pekerjaan, evaluasi pekerjaan dan survey pasar. Banyak jenis keuntungan yang dapat diperoleh dalam rencana kompensasi, termasuk libur, asuransi, keuntungan eksekutif, dan program pensiun. Program keuntungan fleksibel dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan karyawan yang berbeda-beda, memberi mereka pilihan dan peluang untuk merancang keuntungan mereka sendiri. Tidak ada aturan kaku dalam wilayah pembuatan keputusan kompensasi dan keuntungan. Manajer hanya harus membangun arahan strategis dan mengikuti persyaratan hukum dalam membuat keputusan kompensasi.

43