ADMINISTRACIN GENERAL

Unidad 1: Las Organizaciones

ORGANIZACIN: Es un sistema social ya q se encuentra formado por 2 o mas personas que interactan entre si buscando los beneficios de trabajar juntos con diferentes recursos, para cumplir un objetivo en comn, una serie de metas establecidas q es la razn de ser y q para su creacin y efectividad se requiere de un plan. Para todo esto, se debe aplicar la divisin de trabajo o asignacin de tareas especificas para cada miembro y de este modo poder alcanzar eficientemente dichos objetivos. Adems es un sistema abierto, ya q tienen pleno contacto con su entorno recibiendo influencia de este. Actan de manera coordinada dando origen a una cierta estructura de la organizacin. Como se puede percibir, cada organizacin ser diferente. Los objetivos q persigan y las necesidades q van a satisfacer van a lograr q cada una adquiera un perfil e identidad particular. Es de suma importancia q previo a crear una organizacin, sobre todo si es una empresa, se realice un anlisis del contexto en el q se actuara y se insertara, evaluando y estableciendo las oportunidades y posibilidades q se tendr para lograr los objetivos, como as tambin las amenazas y dificultades a las q se enfrentara para el hecho de actuar en un contexto donde existen variables q inevitablemente no se pueden controlar. CARACTERISTICAS: Son sistemas sociales: estn formadas por individuos, desarrolladas en un marco particular, con objetivos ligados por procesos y funciones. Perduran en el tiempo: pueden proyectarse o no por un tiempo mayor q la vida d quienes fueron sus creadores o fundadores. Son complejas: hacen q la forma de actuar dentro de las organizaciones sea cada vez ms sofisticada, originando nuevas formas de operar. Cada organizacin realiza la divisin de trabajo de acuerdo con las distintas reas funcionales. Son dinmicas: deben seguir los cambios q acompaan la evolucin del hombre desde su origen hasta nuestros das. Por ello su estructura es relativamente estable. Son innovadoras: deben ser creativas a fin de recrear en forma permanente en el medio en el cual se desarrollan. Adaptan su comportamiento, mejorando y optimizando de esa manera su activad operativa. Aplican la divisin del trabajo: tratan continuamente de alcanzar la eficiencia, poniendo nfasis en la divisin del trabajo a fin de obtener mayores beneficios. Todas las reas debern trabajar armoniosa y coordinadamente a fin de poder actuar sinrgicamente. Son personas jurdicas: son capaces de adquirir derechos y contraer obligaciones. Estn representadas por administradores q desempean un cargo o rol. Persiguen la eficiencia: deben obtener un mximo rendimiento en cuanto a la calidad y cantidad con un bajo costo o gasto de recursos. (Relacin costo beneficio) FINES DE LAS ORGANIZACIONES: Organizacionales: Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

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CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS: Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas caractersticas que reflejan su utilidad. Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminacin implcita en el ao fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo estn limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misin y cumplir con los compromisos de la empresas. Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas: a. Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b. Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento. d. Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e. Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos). Individuales: Como lo implica su nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales de una organizacin sobre una base diaria, semanal, mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome se alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o secundarios de la organizacin o haciendo que tales objetivos apoyen en forma realista la realizacin de los objetivos individuales. Las necesidades que un individuo intenta satisfacer trabajando en una organizacin en las relaciones entre el incentivo de una organizacin y las contribuciones individuales son interdependientes. ORGANIZACIN Y ETICA: En el desarrollo de la vida de una organizacin esta va adquiriendo prestigio q le es brindado por el impulso de las personas e la componen, ese buen nombre q va alcanzando esta relacionado con las actitudes ticas q van desplegando y q son bien vistas para la sociedad en la q se desenvuelve, dando una fisonoma particular. Es imprescindible q las organizaciones no dejen de lado los principios morales, ex toda organizacin necesita conservar los valores o medios operativos para alcanzar el fin propuesto. Esto va a depender de las creencias y valores de quien crea la organizacin y quien la dirige, de las normativas legales vigentes y la tradicin cultural de la sociedad. Todo el funcionamiento de la organizacin debe llevarse en base a principios para permitir su desarrollo y eficiencia. La tica es un valor intrnsico de toda actividad econmica y empresarial, porque cualquier actividad empresarial atrae hacia si un cmulo de factores humanos, y los seres humanos damos a todo nuestro obrar una dimensin inevitablemente tica.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES: -2-

Es la consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de la organizacin. La gestin del ente esta condicionada por la responsabilidad social, en cuanto las ventajas q ofrecen deben ser mayores q los inconvenientes q producen. Es el conjunto de relaciones, obligaciones y deberes generalmente aceptados, q las organizaciones tienen en la sociedad, es decir q consistir en clarificar lo q constituye el bienestar social y el tipo de la conducta. CULTURA ORGANIZACIONAL: Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes q los miembros tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin q guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES: Las organizaciones actan dentro de un entorno tanto interno como externo tambin. Es decir, q las personas q actan dentro de la organizacin generan un contexto, un ambiente de trabajo, esto es lo q se conoce como microambiente en el q se establece la cultura organizacional, valores, compromiso, identidad, responsabilidad y tica. Por otra parte las organizaciones tambin reciben influencia del contexto externo, en el q encontramos un ambiente intermedio q afecta directamente a la organizacin (competencia, clientes, proveedores, grupos de presin) y un macroambiente donde se encuentran variables no controlables q influyen de manera mas general y afectan a todo el contexto no solo a una organizacin (crisis mundial, polticas, economa, cultura, tecnologa, servicios o recursos energticos, etc.) EMPRESA: Organizacin compuesta por un grupo humano q se rene para alcanzar determinados objetivos a travs de los recursos con q cuenta. Desarrolla actividades en las reas de comercio, industria, finanzas y servicios con el fin principal de obtener beneficios. CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA: Para la conformacin de cualquier empresa se debe definir un contrato que es un instrumento legal por medio del cual varias personas unen sus negocios o capitales con el objetivo de obtener ganancias. En el caso de Ecuador los contratos para conformar las empresas estn definidos en la Ley de Compaas, tambin estn regidos por el Cdigo de Comercio y el Cdigo Civil. Para realizar actividades de comercio tenemos bsicamente cinco tipos de compaas que son: 1.- La Compaa en nombre colectivo; 2.- La Compaa en comandita simple; 3.- La Compaa de responsabilidad limitada; 4.- La Compaa annima; y, 5.- La Compaa de economa mixta. CLASIFICACION DE LA EMPRESA: Por su naturaleza: Se clasifican en industriales, comerciales y de servicios. Empresas industriales se consideran aquellas que se dedican a la transformacin de materias primas en productos terminados, por ejemplo una fbrica que transforma la madera en un producto acabado como es el papel.

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Empresas comerciales son las que se dedican a la compra y venta de productos elaborados y se convierten en intermediarias entre productores y consumidores, por ejemplo una comercializadora de llantas de vehculos, compra el producto a los fabricantes y los vende a los consumidores finales. Empresas de servicios son aquellas que se dedican a prestar un servicio a la colectividad, por ejemplo una empresa area que ofrece servicios de transporte areo, puede ser tambin una clnica, que presta servicios hospitalarios o de salud. Por el sector al que pertenecen: Bsicamente podemos clasificarlas en pblicas, privadas y mixtas. Las empresas pblicas son las que pertenecen al Estado, es decir el capital es del sector pblico, como ejemplo podemos citar las empresas de telecomunicaciones, de agua potable, de energa elctrica, etc. Las empresas privadas estn formadas con capitales del sector privado, es decir por personas naturales o personas jurdicas, por ejemplo una imprenta, una papelera, un restaurante, una empresa de compra y venta de vehculos, etc. Las empresas mixtas o de economa mixta, son aquellas cuyo capital pertenecen tanto al sector pblico como al privado, por ejemplo empresas de explotacin minera, empresas de fabricacin de cemento, etc. Por la integracin del capital: Dentro de esta clasificacin tenemos a las empresas unipersonales es decir que el capital pertenece a una persona natural y pluripersonales, cuyo capital pertenece a dos o ms personas naturales. Segn el Tipo de Bienes y/o Servicios que Producen: Los productos que resulten de una actividad econmica pueden clasificarse en dos grandes rubros: bienes y/o servicios. Bienes: Son productos que tienen una contrapartida fsica al esfuerzo productivo. Una vez que ste ha terminado queda un resultado tangible de l. Servicios: Son resultantes del proceso productivo que no tienen su contrapartida en el objeto fsico. Son productos intangibles como la salud, educacin, transporte, etc. FUNCIONES BASICAS DE UNA EMPRESA: Finanzas y Control: Cobranzas Pagos Contabilidad y costos Auditorias Relaciones bancarias Inversiones Impuestos Produccin: Fabricacin Control de calidad Planeamiento de la Mano de obra y maquinarias Control de stock Compra de materias primas y materiales

Unidad 2: Administracin de las organizaciones

ADMINISTRACION:

Comercializacin: Personal: Investigacin de Seleccin de personal mercado Compras de productos terminados Capacitacin y desarrollo Publicidad, promocin Evaluacin de desempeo Decisiones sobreLiquidacin de sueldos precios Distribucin Servicios a los empleados Venta Relaciones con aj, obras sociales, art, etc. Packaging/ empaque

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Consiste en coordinar las actividades de trabajo de modo q se realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a travs de ellas. La eficiencia consiste en obtener lo mayores resultados con la minima inversin. La eficacia se define como hacer las cosas correctas, es decir, las actividades de trabajo con las q la organizacin alcanza sus objetivos El objeto de estudio de la administracin es las organizaciones. ADMINISTRADOR: Es alguien q trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus actividades laborales para cumplir con las metas de la organizacin. Su trabajo no es de realizaciones personales, sino de ayudar a los dems a hacer su trabajo y conseguir logros. NIVELES DE LA ORGANIZACIN:

Gerentes de alto nivel Administradores Gerentes de nivel medio Gerentes de primera lnea Nivel operativo

Administradores de primera lnea: el nivel mas bajo de administradores, dirigen a los empleados q no son gerentes, no supervisan a otros gerentes. Administradores de nivel medio: dirigen actividades de gerentes de niveles ms bajos, y hay veces q tambin a empleados de operaciones. Dirigen actividades q sirven para poner en practica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Administradores de nivel alto /alta gerencia: son responsables de administrar toda la organizacin. Reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR: Planeacin: es en el q se definen las metas, se fijan las estrategias para alcanzarlas, y se trazan planes para integrar y coordinas las actividades. Organizacin: consiste en determinar q tareas hay q hacer, quien las hace, como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones. Direccin: consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicacin y ocuparse de cualquier otra manera del comportamiento de los empleados. Control: consiste en vigilar el desempeo actual, compararlo con una norma y emprender las acciones q hiciera falta. HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR: -5-

Si bien las 3 habilidades se encuentran en todos los administradores, cualquiera sea su nivel, cada uno tiene q darle mayor importancia e hincapi en una habilidad especfica. Habilidades conceptuales: conocimiento amplio de la organizacin en su conjunto (planificar estratgicamente a largo plazo). El administrador de nivel superior debe darle mayor importancia. Habilidades humanas: capacidad q debe poner el administrador con las personas q tiene a cargo (carismtico, comunicativo, motivador). El administrador de nivel medio debe darle mayor importancia, ya q es quien esta en pleno contacto tanto con el nivel superior como con el de primera lnea, es quien tiene mayor relacin interpersonal por encontrarse en esta situacin. Habilidades tcnicas: capacidad de poder ensear a otras personas, es la capacidad de transmitir conocimientos. El administrador de primera lnea es quien debe darle mayor importancia. ROLES DE LOS ADMINISTRADORES: Se refiere a las categoras particulares del comportamiento administrativo. Roles Interpersonales: Son aquellos que tienen que ver con la gente y otros deberes de ndole protocolaria y simblica. Los tres roles interpersonales son figura de autoridad, lder y enlace. Roles Informativos: Consisten en recibir, almacenar y difundir informacin. Los tres roles incluyen el del supervisor, el de difusor y el de vocero. Roles de Decisin: Giran entorno a la toma de decisiones. Los cuatro roles de decisin son: empresario, manejador de perturbaciones, distribuidor de recursos y negociador. CULTURA DE LOS ADMINISTRADORES: La cultura de una organizacin es especialmente importante para los administradores, porque definen lo que pueden hacer y lo que no. Las limitaciones rara vez son explicitas. No se ponen por escrito e incluso es improbable que se enuncien de palabra. Pero estn ah y todos los gerentes aprenden rpidamente que hacer y que no hacer en su organizacin. La cultura de una organizacin, particularmente si es fuerte, limita las opciones de toma de decisin del administrador en todas las funciones administrativas. CREATIVIDAD: La creatividad es la capacidad de producir respuestas originales a cualquier problema. Por lo tanto, la creatividad para una empresa debe entenderse como innovacin y explotacin de nuevas posibilidades para atraer clientes, como en las empresas se debe hacer todo lo posible para promover la creatividad al interior de los negocios, pues esta es la principal estrategia que permitir asegurar la fidelidad de los clientes. INNOVACION: Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad de la empresa. Es importante y necesaria la innovacin en la administracin para hacer frente a las restricciones presupuestarias en tiempos de crisis de un modo distinto cuando la exigencia de resultados se mantendr o se incrementar, para manejar entornos de mayor complejidad para las polticas pblicas, para rentabilizar la facilidad de acceso a nuevos entornos tecnolgicos y de conocimiento, para resolver las nuevas necesidades sociales con sentido de anticipacin, para reafirmar el liderazgo del cambio en tiempos inciertos, para atraer y retener talento y para contribuir a generar territorios creativos. EVOLUCION Y ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION: PRIMERAS IDEAS SOBRE LA ADMINISTRACIN: MAQUIAVELO: -6-

Estableci principios que pueden ser aplicados a la administracin de las organizaciones contemporneas. Organizacin estable cuando los miembros manifiestan sus diferencias y resuelven conflictos dentro de ella Organizacin duradera cuando est en manos de muchos y desean conservarla. Gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, conservando su autoridad. Cuando un gerente quiere cambiar la organizacin debe conservar las costumbres antiguas. SUN TZU: Enemigo avanza, retirarse. Enemigo se detiene, hostigarlo. Enemigo evita combate, atacarlo. Enemigo se retira, perseguirlo. POR QU ESTUDIAR TEORIA DE LA ADMINISTRACIN? Es un grupo coherente de supuestos que se formulan para explicar las relaciones entre dos o ms hechos observables. Ofrecen un enfoque estable y criterios para determinar lo que es importante, permitiendo la comunicacin con eficacia, lo que con lleva a involucrar relaciones cada vez ms complejas con otras personas. Permite seguir aprendiendo, sin embargo las teoras tienen un lmite. EVOLUCIN DE LA TEORA ADMINISTRATIVA Campo Formal: Hombre como recursos humanos. Campo Informal: Hombre como elemento fundamental de la organizacin. Las primeras teoras sobre la administracin fueron intentos por tratar de conocer a aquellos extranjeros que comenzaron a engrosar el mercado de mano de obra en Europa y Estados Unidos y comenzaron a ser parte de la vida industrial. Algunas contribuciones de la teora de la administracin cientfica fue la lnea moderna de montaje con la que se obtiene productos terminados a mayor velocidad. Las limitaciones de la teora de la administracin cientfica fueron que los trabajadores y sindicatos empezaron a oponerse por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y llevara al recorte del personal. Con este enfoque algunos gerentes explotaban a los trabajadores y clientes, creciendo as la cantidad de trabajadores sindicalizados. Escuela de la administracin cientfica (1880): Surgi por la necesidad de elevar la productividad, con mejores mtodos para realizar cualquier tarea, y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Frederick W. Taylor: Sostena cuatro principios bsicos: 1. Desarrollo del mejor mtodo para realizar tareas. 2. Que cada trabajador fuera responsable de la tarea para al que tuviera ms aptitudes. 3. Educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. 4. Cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones. Pensaba que obreros y patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad. Estableci el sistema de tasas diferenciales sugiriendo a los patrones que les pagaran a los trabajadores ms productivos una cantidad superior a ala de los dems, usando una tasa cientficamente correcta con lo que beneficiara tanto a la empresa como al trabajador. Henry L. Gantt: Present la idea de que cada uno de los trabajadores que terminara la porcin de trabajo diaria que se le asignaba obtendra una bonificacin de 50 centavos, ms otro bono extra si todo lo trabajadores lo hacan. Fue el indicador de las grficas para calendarizar la produccin, y que ayudaran a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas. Los Gilbreth: Se concentraron en como mejorar el bienestar del trabajador individual, es decir, ayudar a los trabajadores a desarrollar toda su potencial humano. Consideraban que el movimiento y la -7-

fatiga estaban entrelazados, por lo que haba que tratar de minimizar los movimientos en cada tarea elevando los resultados y disminuyendo la fatiga. ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN: Surgi de la necesidad de encontrar lineamiento para administrar organizaciones complejas (Escuela de administracin industrial y general). Henri Fayol: Se interesa por la organizacin total y se enfocaba hacia la administracin. Insista en que la administracin poda ensearse una vez entendidos los 14 principios fundamentales: 1. Divisin del Trabajo 2. Autoridad 3. Disciplina 4. Unidad de Mando 5. Unidad de Direccin 6. Subordinacin del Inters Individual al Bien comn 7. Remuneracin 8. Centralizacin 9. Jerarqua 10. Orden 11. Equidad 12. Estabilidad del Personal 13. Iniciativa 14. Espritu de Grupo Max Weber: Marca la importancia de una jerarqua definitiva regida por reglamentos y lneas de autoridad claras. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con divisin de trabajo detallada explcitamente, es decir una estructura formal. Mary Parker Follet: Afirmaba que la administracin era el arte de hacer las cosas mediante personas. Crea fielmente en la fuerza de grupo y tomaba en cuenta las consecuencias de factores del entorno (poltica, economa) Chester I. Bernard: Determina que las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr solas. Considera que una empresa no puede funcionar eficientemente y sustituir si las metas de la organizacin no se equilibran con las necesidades de los trabajadores. Para esto se deba entender la zona de indiferencia, por lo que cuanto mayor cantidad de actividades aceptaran los empleados, mayor la cooperacin y ausencia de problemas en la organizacin. Pensaba que los ejecutivos deban establecer un compromiso tico con la sociedad.

ESCUELA CONDUCTISTA LA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS: Estudiosos que con ayuda de la sociologa, psicologa proponen manejar con ms eficacia a las personas en las organizaciones. Las relaciones humanas eficaces son fundamentales, para estimular a los empleados a que trabajen ms y con mejor calidad. Los cientficos de la conducta introdujeron una nueva visin del hombree y de sus impulsos. Escritos de Maslow y Mc Gregor sobre la superacin personal de -8-

los individuos. Se aplicaron mtodos de la investigacin cientfica al estudio del comportamiento de las personas en las organizaciones como entidades globales. Hawthorne: Realiz una serie de experimentos en los que estableci que cuando los supervisores prestaban mayor atencin especial a los empleados y se preocupaban por su bienestar estos trabajaran con ms tesn (efecto del Hawthorne) Maslow: Las necesidades que las personas quieren satisfacer forman una pirmide, en las que las necesidades materiales y de seguridad estn en la base y las necesidades del ego y autorrealizacin en la cspide. Mc Gregor: Establece otro concepto de persona compleja. Fundament dos hiptesis, Teora X es necesario presionar constantemente para que se empeen ms en su trabajo porque no les gusta trabajar, y Teora Y a las personas les gusta trabajar y consideran que el trabajo es la oportunidad para desarrollar su talento creativo. ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN: Surge como necesidad de encontrara respuestas a nuevos problemas que aparecieron debido a las nuevas tecnologas industriales, los transportes y las comunicaciones. Se recurre a los especialistas de investigaciones de operaciones. El desarrollo de las computadoras de gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para atacar problemas de la organizacin de gran escala y complejos. Se constituye interdisciplinario de especialistas para que analice el problema y proponga un curso de accin para la administracin, es decir, ofrecer a la gerencia una base objetiva para que tome su decisin. Esta escuela ano protesta mucha atencin a las relaciones dentro de las organizaciones. Fomenta que solo se conceda importancia a los aspectos de la organizacin que se pueden representar con cifras, olvidndose de la importancia de las personas y las relaciones. AVANCES RECIENTES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN: Prepara al individuo para sus propias experiencias en la organizacin. Existen tres perspectivas de la teora de la administracin que pueden adquirir importancia:

Enfoque de Sistemas: La organizacin es un sistema nico, que tiene un propsito y est compuesto por partes que se interrelacionan. Se contempla a la organizacin como un todo y como parte del ambiente externo. Los gerentes no pueden funcionar plenamente dentro de los limites dl organigrama tradicional, si que deben mezclar su departamento con toda la empresa. Ofrece un marco que permite planificar y adelantarnos a las consecuencias in mediatas y mediatas, entendiendo las consecuencias inesperadas cuando se presentan. Algunos conceptos claves son subsistemas (parte que constituyen un sistema entero), sinergia (todo es mayor que la suma de sus partes, conforme los departamentos independientes de una organizacin cooperen e interactan resultarn ms productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada), sistemas abiertos (cuando se interacta con su ambiente) y cerrados (cuando no se hace con su ambiente), limite del sistema (en el cerrado, el lmite es rgido, en el abierto es ms flexible), flujo (componentes que entran y salen de un sistema como la informacin, materiales y energa), retroalimentacin (es la clave para el control del sistema). Enfoque de Contingencias: Llamado enfoque situacional. La tcnica administrativa que sirve para alcanzar las metas en una organizacin vara segn las situaciones o circunstancias en que se encuentre. Los resultados sern diferentes porque cada situacin es diferente. El gerente debe identificar la tcnica que servir mejor en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Cada serie relaciones de la organizacin est sujeta a sus circunstancias singulares. -9-

Enfoque del Compromiso Dinmico: Determina que las relaciones humanas y los tiempo es estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoque tradicionales debido a la velocidad y constancia de los cambios. Es importante que los administradores tengan en cuenta nuevos entornos organizacionales (gerentes que interactan entre s. No solo presentan atencin a sus propias preocupaciones sino entender lo que es importante para otros gerentes tanto de sus organizaciones como otras), la tica y la responsabilidad social (atencin a los valores que mueven al personal de sus organizaciones l cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tuenen las personas ajenas a la organizacin), la globalizacin y la administracin (un mundo sin fronteras, no existen diferencias entre naciones), como inventar y reinventar organizaciones (desatar el potencial creativo de los empleados y el suyo propio. Reingeniera de la empresa reconsiderando los procesos con los que funcionan la organizacin y reemplazarlos sin entorpecer la eficiencia de la organizacin), cultura y pluriculturalismo (diversas perspectivas y los valores que las personas con antecedentes culturales diferentes aportan a las organizaciones son fuente importantes de contribuciones. El pluriculturalismo es un blanco mvil ya que cada vez ms personas adquieren conciencia de sus vnculos y tradiciones culturales concretas), la calidad (pensar cmo dirigir cada proceso de la organizacin parta brindar productos y servicios responsables, teniendo en cuenta que cada proceso debe girar entorno a la calidad total). ADMINISTRACION COMO PROCESO: La administracin puede verse tambin como un proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto por funciones bsicas: planificacin, organizacin, direccin, coordinacin, control. Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso. Comprende funciones y actividades que los administradores deben llevar a cabo para lograr los objetivos de la organizacin. ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA: Tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones y se refiere al proceso de la direccin de las mismas. Este proceso implica la combinacin y la coordinacin de los recursos para lograr ciertos propsitos. Es un cuerpo acumulado de conocimientos que incluye principios, teoras, conceptos, etc. ADMINISTRACION COMO TECNICA: La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. Tcnica es el conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objeto es la aplicacin o utilidad prctica de los conocimientos cientficos. Sin la tcnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala terica, no pueden ser instrumentadas ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La tcnica realimenta a la ciencia al determinar la necesidad de mayor investigacin y profundizacin de ciertas reas. La tcnica de la administracin implica aceptar la existencia de unos medios especficos utilizables en la bsqueda del funcionamiento eficaz y eficiente de las organizaciones. Incluye principios, normas y procedimientos para la conduccin racional de las organizaciones. ADMINISTRACION COMO ARTE: - 10 -

En la antigedad se pensaba que la administracin era un arte, pues exista la creencia de que el hacer rendir los recursos era una habilidad, tomando en cuanta que el arte se define como "El logro de los resultados mediante la aplicacin de las destrezas para alcanzar los objetivos deseados", por lo que se dice que la administracin es una de las artes ms creativas porque organiza y utiliza el talento humano. ADMINISTRACION DE LA CALIDAD: Es una filosofa administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a alas necesidades y expectativas de los clientes. El termino cliente se ha extendido mas all de su definicin original de comprador externo de la organizacin para incluir a todos los que tengan que ver con los productos de servicio de la empresa, sean internos o externos. Abarca empleados y proveedores, lo mismo que las personas, los bienes y los servicios. El objetivo es crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.

Unidad 3: Diseo de las Organizaciones

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es un sistema interrelacionado de roles oficialmente sancionados, que forman parte del organigrama y de la definicin de funciones y responsabilidades. Es decir, en el proceso de restructuracin se deber determinar funciones, actividades, tareas, agrupar funciones de caractersticas similares, asignar personas a las tareas, asignar una persona responsable, y luego realizar la piramidacion. MODELOS DE FUNCIONAMIENTO: - 11 -

Estructura Formal u Oficial: Se traduce en el organigrama, estructura instituida. Es la deliberada, la impuesta. Estructura Presunta: Es la que los miembros de la organizacin perciben como real. Lo que se supone o se presume, lo que se cree que es la estructura porque nunca se oficializo la misma. Estructura Requerida: Es la que todos los componentes de la situacin necesitan. Con el tiempo se va a necesitar ampliar o achicar, es decir que va a cambiar la estructura segn las necesidades. Forzadamente se requiere de una estructura a la hora de crear una organizacin. Estructura Tradicional: De lnea, de lnea y staff, funcional. Son la que respetan el diseo bsico de la estructura. Estructura No Tradicional: Matricial. En el caso de que una persona ocupa y depende de un administrador, pero que por el surgimiento de un proyecto, esta persona es llamada a ocupar otro puesto simultneamente, por esta razn va a depender de dos administradores. Se viola loa unidad de mando por eso es no tradicional (en el organigrama se identifica con lnea punteada horizontal) PRINCIPIOS BASICOS PARA EL DISEO: Especializacin del Trabajo: Es el grado en que las actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realice todo el trabajo, sino que este se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. DEPARTAMENTALIZACIN: Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordina. El fundamento mediante el cual se agrupan alas tareas se denomina departamentalizacin. Existen cinco formas comunes de departamentalizacion: La departamentalizacion funcional agrupa los trabajos segn las funciones desempeadas. La departamentalizacion de productos agrupa los trabajos por lnea de productos. La departamentalizacion geografiaza agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografa. La departamentalizacion de procesos agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o clientes. La departamentalizacin de clientes agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes. CADENA DE MANDO: Es la lnea continua de autoridad que se entiende de los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quien informa a quien. No es posible analizar la cadena de mando sin examinar otros tres conceptos: Autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Autoridad: Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal que hacer y esperar que lo haga. Responsabilidad: Conforme los gerentes coordinan e integran los trabajos de los empleados, estos asumen la obligacin de llevar a cabo cualquier tarea designada. Unidad de Mando: Este principio afirma que cada persona debe informar solo a un gerente. AMPLITUD DE CONTROL: Numero de empleados que un gerente puede dirigir de manera eficiente y eficaz. Siempre que Todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la amplitud, mas eficiente ser la organizacin. FORMALIZACION: - 12 -

Se refiere ala grado en el que los trabajos de una organizacin estn estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Si un trabajo esta muy formalizado, la persona que lo realiza tiene poder de decisin en cuanto a lo que se realizara, cuanta se har y como lo har. AUTORIDAD: Autoridad formal: poder establecido bajo el entendimiento general de que los individuos o grupos especficos tienen el derecho de ejercer influencia dentro de ciertos limites, en virtud de su posicin dentro de la organizacin. Es la autoridad legtima dada por el puesto que ocupa el administrador que le permite tratar de influir. Poder: habilidad de ejercer influencia. Habilidad de cambiar actitudes o comportamiento de grupos o individuos. Influencia: cualquier acto o ejemplo de comportamiento que provoque un cambio en la actitud de otra persona o grupo. TIPOS DE AUTORIDAD: Autoridad lineal: a lo largo de toda la cadena de mando. Autoridad funcional: autoridad de aquellos administradores que por sus funciones especficas (conocimientos) deben influir sobre otros individuos o grupos que no estn bajo su lnea directa de mando. El administrador necesita pedir a otra persona que no esta en su lnea de mando. Este tipo de autoridad viola la unidad de mando pero muchas veces se da por la funcin que el administrador tiene (ejemplo: administrador de recursos humanos). Esta autoridad debe ser comunicada a travs de la lnea de mando. En el organigrama puede identificarse con una lnea punteada que cursa en diagonal. Autoridad asesora: autoridad de aquellos individuos o grupos que proporcionan a los administradores de lnea, consejos y servicios. Staff por fuera de la organizacin, que se va a limitar de opinar sobre lo que debera hacerse, es decir que no toman la decisin final porque eso depende del administrador.

MEDIOS DE EXPRESION DEL MODELO DE FUNCIONAMIENTO: Organigrama: es la representacin grafica en un momento dado, es el diseo en el cual se grafica la posicin de todas las funciones que integran la organizacin y las relaciones de jerarquas y vinculacin que hay entre ellos. Diseo establecido segn las normas IRAM, en el que se utilizan rectngulos donde se indican el nombre del puesto de trabajo y van disminuyendo su tamao conforme se desciende la pirmide organizativa, las lneas rectas que unen los rectngulos saliendo desde el medio de dicho rectngulo y llegan al medio del inmediato siguiente y no pueden atravesar el grafico en forma diagonal, nmeros en el ngulo inferior derecho que indica la cantidad de personas que dicho puesto tiene bajo su supervisin directa, nmeros entre parntesis que indican la cantidad de personas que ocupan ese puesto, lneas punteadas que indican asesoramientos o servicios tercerisados siempre usadas - 13 -

en forma horizontal y salen del sector que utiliza la asesoria. Debe contar con equilibrio, tamao, nomenclaturas. Cursograma: diseo en el que se especifican las diferentes funciones y actividades a realizar mediante smbolos establecidos. Es la representacin grafica de los procedimientos o rutinas administrativas, es decir aquellas tareas que se desarrollan habitualmente de la misma manera. Todo cursograma debe terminar con un smbolo, no pueden quedar flechas vacas. Cuando hay sectores externos estos se colocan en el extremo hacia la derecha. Las flechas salen del medio de cada smbolo. Si se usan abreviaturas se colocan una columna de referencias a lo ltimo. Smbolos de accin o actividad:

Operacin

Archivo definitivo Archivo transitorio Destruccin

Control

Demora

Operacin: emisin, firma, registra, el archivo no forma parte de las operaciones porque tiene su propio smbolo. Se aclara q operacin se esta representando, pueden ser hasta acciones. Demora: cuando algn papel o informacin queda en el sector. Archivo definitivo: queda en el sector guardado. Archivo transitorio: guardado en un sector solo por un lapso de tiempo. Destruccin: se elimina informacin definitivamente, no sale nueva conexin. Smbolos de curso de accin: Alternativo Toma de informacin

Traslado Alternativa: nico smbolo q admite 2 salidas porque indica varias posibilidades de la cual hay q decidir por una. Traslado: se pueden cruzar las lneas y en cada cruce se debe hacer una loma. Toma de informacin: llamado telefnico, no hay traslado fsico de informacin. Smbolos de unin:

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Proceso no representado

Conector

Formularios o soportes de inf.

Proceso no representado: cuando no interesa, no forma parte de la rutina organizativa de la organizacin o cuando no se describe detalladamente. (Ejemplo: orden de pago q se le enva al proveedor, en este caso no interesa a la org lo q el proveedor haga con el papel, solo le interesa q enve el recibo de pago) Conector: se usa cuando se acaba la hoja. Se coloca un nmero o letra y se pone el smbolo con el mismo nmero o letra en la hoja siguiente. Formularios: facturas, remitos, orden de pago, pedido de cotizacin, q intervienen en la rutina. Manual administrativo: cuerpo sistemtico que indica las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas conjunta o separadamente. Planteo de objetivos, misin, visin. Dentro de estos manuales se encuentran los manuales de funciones en el que se detallan las funciones, actividades y tareas y es el complemento del organigrama, y por otro lado estn los manuales de procedimiento que es el complemento del cursograma que se detallan cada actividad o accin concreta que se realiza rutinariamente.

Unidad 4: Planeamiento
PROPOSITO DE LA PLANIFICACION: Podemos dar cuatro razones para la planificacin.

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La planificacin marca una direccin para gerentes y no gerentes por igual. Cuando los empleados saben adonde se dirige la organizacin y que deben aportar para alcanzar las metas, pueden coordinar sus actividades, cooperar y hacer lo necesario para alcanzar dichas metas. Reduce la incertidumbre al obligar a los gerentes a mirar hacia delante, anticipar los cambios, considerar los impactos de estos y preparar las respuestas que convengan. Reduce la superposicin y el desperdicio de actividades al coordinarlas de acuerdo a los planes establecidos por lo que la redundancia se minimiza. Cuando la planeacin aclara cuales son los medios y fines, las inferencias se hacen patentes y es posible corregirlas o eliminarlas. Se establecen metas o criterios de control para comparar el desempeo, identificar las desviaciones importantes y emprender las medidas correctivas adecuadas. Sin planificacin no habra manera de controlar. TIPOS DE PLANES: Por su lnea estratgica: Planes estratgicos: Son planes que se aplican a toda la organizacin, fijan sus metas generales y tratan de posicionarla en su contexto. Abarcan un plazo mayor y tienen un panorama ms amplio de la organizacin. Incluyen la formulacin de metas Planes operativos: Especifican los detalles de cmo van a alcanzarse las metas generales. Comprenden periodos ms breves y definen las maneras de alcanzar las metas. Por su plazo: Largo plazo: Abarcan un plazo mayor a tres aos. Corto plazo: Abarcan el plazo de un ao o menos. Por su especificad: Direccionales: Son planes flexibles que establecen lineamientos generales. Concretos: Tienen objetivos definidos claramente, no hay ambigedad o problemas de malos entendidos. Por su frecuencia: nicos: Son planes destinados a satisfacer necesidades de una sola ocasin. Permanentes: Son continuos, encausan las actividades que se realizan repetidamente. ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Es un sistema de administracin en la que los empleados y sus jefes determina las metas concretas de desempeo, se revisa peridicamente el progreso hacia tales metas y se distribuyen las recompensas de acuerdo a ese progreso. Mas que tomar las metas como controles, la administracin por objetivos sirve tambin para motivar a los empleados. Pasos de un programa de administracin por objetivos: 1- Se formulan los objetivos y estrategias generales de la organizacin. 2- Los principales objetivos se asignan a las unidades, divisiones y departamentos. 3- Los gerentes de las unidades fijan los objetivos del rea con sus jefes. 4- Los objetivos especficos se fijan con todos los miembros de todos los departamentos. 5- Gerentes y empleados especifican y acuerdan planes de accin en los que se definen como se van a conseguir los objetivos. 6- Se implementan los planes de accin 7- Se realiza peridicamente el progreso hacia los objetivos y se da retroalimentacin 8- La consecucin de objetivos se refuerza con recompensas por desempeo.

ELEMNTOS DEL PLANEAMIENTO: - 16 -

Metas/objetivos: resultados deseados para los individuos, grupos y organizaciones. Planes: documentos en los que se explica como se van a alcanzar las metas, as como la asignacin de recurso, calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas. NIVELES DE PLANEAMIENTO: PLANEAMIENTO ESTRATGICO O ESTRUCTURAL: Determinacin de objetivos, metas y grandes estrategias. Anlisis FODA (fortalezas- oportunidades-debilidades-amenazas): es una descripcin de los aspectos de una organizacin con respecto a la competencia, analizando su ambiente interno y externo, y su influencia en la misma. Al analizar el ambiente interno se tienen en cuenta las fortalezas y debilidades de la organizacin. Cuando se analiza el ambiente externo se tiene en cuenta las oportunidades y amenazas. El propsito primordial de este anlisis es estudiar la viabilidad de un objetivo, es decir teniendo en cuenta los aspectos mencionados comprobar si va a ser posible cumplirlo o no. Ambiente interno -Fortalezas: aspectos de la organizacin que otorgan una ventaja porque ofrecen mayores beneficios con respecto a su competencia. En que se destaca la organizacin que otra no tiene. -Debilidades: representan una desventaja con respecto a la competencia. Es lo que la organizacin no tiene. Ambiente interno -Oportunidades: acciones potenciales de los actores que forman parte del entorno que podran generar un beneficio para la organizacin. -Amenazas: acciones potenciales de los actores que forman parte del entorno que podran producir un efecto perjudicial para el normal desempeo de la organizacin. PLANEAMIENTO TCTICO O DE GESTIN: Determinacin de programas de accin a seguir, asignando recursos necesarios. Programa Plan que se usa una vez y cubre una serie relativamente amplia de actividades. Describe los pasos principales que se requieren para alcanzar un objetivo, la unidad o el miembro de la organizacin responsable de cada paso y el orden y los tiempos de cada paso. Los proyectos son partes ms pequeas e independientes de los programas; su alcance es limitado y contienen directrices claras en cuanto a las asignaciones y los tiempos. Por ejemplo, si el programa consiste en trasladar inventarios de un almacn a otro, un proyecto relacionado podra consistir en evaluar el espacio de piso en la instalacin propuesta. Presupuestos: Plan numrico para distribuir recursos a actividades especficas. Son una tcnica o herramienta de la planeacin. Para que la elaboracin de los presupuestos sea la correcta, quien los realice debe ser flexible, las metas deben impulsar los presupuestos, y si es posible utilizar un software de presupuestos y planeacin. Presupuesto de efectivo: pronostica el efectivo y cuanto se necesitar (variable) Presupuesto de ingresos: proyecta las ventas futuras (variable o fijo) Presupuestos de gastos: anota las actividades primarias y les asigna dinero (fijo) Presupuesto de utilidades: combina presupuesto de ingresos y gastos de varias unidades para determinar la contribucin de cada una a las utilidades (variable o fijo)

PLANEAMIENTO OPERATIVO U OPERACIONAL: Ejecucin de planes de accin. Utiliza recursos comprometidos en el planeamiento estratgico y que asigno el planeamiento tctico. Programacin: acto de detallar que actividades hay que hacer, en que orden, quien hace cada una y cuando hay que terminarlas. Existen diferentes instrumentos para realizar dicha programacin, son - 17 -

graficas que sern tiles siempre que las actividades programadas sean pocas e independientes unas de otras. Graficas de Gantt: graficas de barras con el tiempo en el eje horizontal y las actividades que hay que programar en el vertical. Dichas barras representan la produccin (la planeada y la real) con el paso del tiempo. Se ilustra cuando hay que hacer las tareas y se compara este dato con el avance real. Graficas de cargas: modifica a los diagramas de Gantt, en el sentido de que en vez de anotar actividades en el eje vertical se anotan departamentos o recursos, permitiendo planear y controlar la utilizacin de las capacidades por reas laborales. Proyectos: conjunto de tareas interrelacionadas que debe ejecutarse para alcanzar un fin preestablecido. Las tareas tienen un principio y un fin perfectamente definidos y requieren del empleo de uno o ms recursos diferentes, algunos de ellos utilizados en comn. Para desarrollar un proyecto es imprescindible tener una definicin clara de objetivos, plazos y recursos disponibles. Para la programacin y control de proyectos se crearon mtodos denominados CPM (mtodo del camino critico) y PERT (evaluacin y revisin de programas), que son idnticos aunque difieren en la modalidad del calculo de los tiempos de las actividades (el primero es deterministico y el otro probabilstica). Estos mtodos ayudan a proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. La finalidad del PERT es calcular el tiempo que lleva realizar un proyecto, en funcin del tiempo que dura cada actividad que se debe concretar.

Unidad 5: Control
CONTROL: Proceso de monitoreo o supervisin de las actividades para garantizar que se realicen segn lo planeado y corregir cualquier desviacin significativa (lo que no se a aceptado). Comprobar/verificar que el objetivo se cumpla de acuerdo a lo que se haba planificado y establecido segn los parmetros a tener en cuenta (limites, un punto de referencia o margen de error aceptado). - 18 -

Despus de controlar se procede a realizar acciones correctivas. El control produce informacin que es utilizada para la toma de decisiones. EL CONTROL Y EL SISTEMA ADMINISTRATIVO: El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organizacin que, de hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control de la administracin, la cual entraa los siguientes elementos bsicos: establecer estndares de desempeo, medir los resultados presentes, comparar estos resultados con las normas establecidas, y tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente, gracias a la funcin de control, puede mantener a la organizacin en el buen camino. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de control. Los administradores tienen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no siempre resultan como se planearon. FINALIDAD DEL CONTROL: El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren. El control tambin sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente, as como sus repercusiones en el avance de la organizacin. PASOS DEL PROCESO DE CONTROL: Medicin de desempeo real: que se mide (comprobar si lo que se hizo es lo que se peda), como se mide (puede medirse a travs de observacin personal, informes estadsticos, informes o reales o escritos, midiendo aspectos cualitativos o cuantitativos). Es mas importante lo que se esta midiendo que como se mide porque la seleccin de criterios errneos puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves. Comparacin del desempeo real con el estndar: determinar diferencias entre lo realizado y lo que se tendra que haber hecho. Determina el grado de variacin, teniendo un margen de variacin aceptable. Accin administrativa: correccin de desvos. Los administradores pueden no hacer nada, corregir el desempeo real (al nivel operativo. Medidas correctivas inmediatas donde se resuelve el problema al instante para que el desempeo retome su curso o medidas correctivas bsicas en donde se analiza como y porque se desvo el desempeo y despus se corrige la causa de desviacin), revisar el estndar (se apunta a los administradores que planifican. Puede suceder que la meta haya sido demasiada alta o baja, en este caso se debe corregir el estndar no el desempeo). Por esta razn los objetivos deben estar claramente definidos para conocer los parmetros correctos y disminuir la posibilidad de errores. PUNTOS CRITICOS DEL CONTROL: Son los puntos crticos del sistema donde se deben dar la vigilancia o la recopilacin de la informacin. El mtodo ms importante y til para seleccionar los puntos estratgicos de control consiste en concentrarse en los elementos ms significativos de una operacin dada. Otra consideracin es identificar los puntos del proceso productivo donde ocurren los cambios; vigilar estos puntos suele ser una forma muy efectiva de controlar una operacin. TIPOS DE CONTROL: - 19 -

Segn el momento en que se realizan: Protoalimentacin: ocurre antes que la actividad real, evita problemas anticipados, dirigido al futuro, requiere informacin anticipada y exacta. Concurrente: ocurre mientras la actividad esta en proceso, evita que los problemas se tornen demasiado costosos, supervisin directa (administracin caminando) Retroalimentacin: ocurre despus de realizada la actividad, el mayor efecto es que si se encuentra una desviacin significativa el dao ya esta hecho. NIVELES DE CONTROL: Segn el nivel de administradores que lo realiza (el nivel mas bajo maneja mayor informacin por lo que realiza mayor control): Control posicional o de gestin: realizado por el administrador de alta gerencia que utiliza herramientas tales como la investigacin de mercado, se encargar de detectar desvos significativos, dados por los ndices/indicadores que surgen de la informacin manejada por ese nivel (teniendo en cuenta el contexto) Control medio: realizado por los administradores del nivel medio utilizando herramientas como el presupuesto (de las diferentes actividades) Control operativo o por oposicin: realizado por los administradores de primera lnea a travs de auditorias operativas/contabilidad (es decir, comparar, mirar un sector y otro, y compararlos).

Unidad 6: Direccin y Control CONCEPTO: La tarea de todo administrador es liderar a su grupo y dirigir las tareas, para lograr los resultados esperados. Dar direccin significa, guiar y encaminar las tareas para que se realicen, lograr que las cosas se hagan a travs de las personas con instruccin (no se sabe como se hace), orientacin (cuando se sabe como se hace) y disciplina (que se haga lo que se pide). La direccin consiste en motivar e influir en los - 20 -

individuos o equipos para el logro de los objetivos. Para lograr una direccin eficaz hay que tener en cuenta ciertos factores tales como la personalidad (determina el estilo de direccin), habilidad, experiencia, relaciones interpersonales, clima organizacional, cultura de la organizacin, caractersticas de los grupos (define estrategias a utilizar). Adems se debe coordinar, seleccionar personal adecuado, existiendo una correcta comunicacin, informacin, control y toma de decisiones. Liderar es un proceso que consiste en influir en un grupo y orientarlo hacia el logro de los objetivos. Para ejercer un liderazgo eficaz se debe tener capacidad cognitiva (conocimientos), experiencia (conocimiento previo), capacidad de relacin (actitud de vincularse y obtener lo mejor de cada uno), capacidad de accin (actitud). Direccin y liderazgo orientado a las tareas: los intereses de la organizacin son ms importantes que las personas. Direccin y liderazgo orientado a las personas: el logro de los objetivos pensando en las condiciones de las personas. Direccin Dirigir es gestionar la complejidad. Sin una buena direccin las empresas tienden a anarquizarse hasta el punto de poner en peligro su propia existencia. Una buena direccin brinda cierto grado de orden y coherencia para lograr los objetivos econmicos. Las actividades de la direccin son planificar y presupuestar, sealando como se va a llegar a las metas y que recursos necesitamos para lograrlas. La direccin desarrolla la capacidad de llevar a cabo su plan mediante la organizacin y la seleccin del personal. Liderazgo Liderazgo va ms relacionado con gestionar el cambio. Se ha vuelto importante porque el mundo en el que vivimos cada da es ms competitivo y voltil. Mientras ms cambio haya ms liderazgo har falta.

Un lder tiene que empezar por fijar un rumbo, desarrollando la visin del futuro y las estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzarla. La actividad del liderazgo es alinear a la gente, lo cual significa comunicar el nuevo rumbo y hacer que entiendan la visin y se comprometan a alcanzarla. La direccin asegura el cumplimiento del En el liderazgo hay que inspirar a la gente plan controlando, resolviendo problemas, para que se sobrepongan ante las posibles identificando desviaciones y reorganizando adversidades que se les presenten para lograr para decidir acciones ante los problemas. la visin.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Son las acciones de las personas en su mbito de trabajo, compuesto por aspectos visibles (estrategias, objetivos, polticas, estructuras, etc.) y aspectos ocultos (actitudes, percepciones, interacciones, conflictos, etc.). El objetivo del administrador ser explicar, predecir e influir en dicho comportamiento de los empleados. El comportamiento de las personas que conforman la organizacin puede ser de productividad de los empleados (medida de desempeo), ausentismo (no presentarse a trabajar), rotacin (retiro voluntario o involuntario permanente de una organizacin), comportamiento de ciudadana organizacional (fomenta el funcionamiento eficaz), y satisfaccin en el trabajo (actitud general de un empleado hacia su trabajo). - 21 -

Comportamiento individual: ACTITUDES (satisfaccin y compenetracin en el trabajo, compromiso organizacional), PERSONALIDAD (propensin al riesgo), PERCEPCION (nica realidad, multi mirada), APRENDIZAJE (cambio en el comportamiento), MOTIVACIN Comportamiento grupal: dos o mas individuos interdependientes que interactan entre si para lograr objetivos en comn. ROLES: Conjunto de patrones del comportamiento esperado que se le atribuye a alguien que ocupa una posicin en el grupo. NORMAS: estndares aceptados que son compartidos por los miembros del grupo. STATUS: grado de prestigio, posicin o rango de un grupo), COHESION DE GRUPO: grado en que los miembros se atraen unos a otros y comparten metas) TIPOS DE GRUPOS: Grupos formales: conjunto de individuos que se forma porque lo exige la estructura de la organizacin. Grupos informales: conjunto de personas que se unen ya que existe entre ellos afinidades y sentimientos espontneos. MOTIVACIN: Es el deseo de esforzarse por alcanzar las metas de la organizacin relacionado con la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Existe la motivacin extrnseca (fuerza que impulsa), motivacin intrnseca (es la auto motivacin, realizando una accin porque espera obtener una satisfaccin), motivacin trascendente (actuar debido a las consecuencias que producen dichas acciones en otras personas) TEORIAS DE LA MOTIVACION: Primeras teoras sobre motivacin Teoras de la jerarquas de las necesidades (Maslow): teoras sobre la motivacin humana que parte de la idea de que los individuos nos sentimos motivados a actuar cuando tenemos necesidades insatisfechas, 1. necesidades fisiolgicas (tienen que ver con la supervivencia de la persona, necesidades fsicas o bsicas), 2. Necesidades de seguridad (estabilidad laboral, integridad fsica de la persona, sentir proteccin), 3. Necesidades sociales (pertenencia a un grupo, relacin con dems personas, afectos y aceptacin), 4. Necesidades de estima (reconocimiento y atencin por parte de las dems personas, respeto a s mismo y autoestima), 5. Necesidades de autorrealizacin (cumplimiento de los objetivos de la vida de la persona, convertirse en lo que es capaz de llegar a ser) Teora x teora y (Mc Gregor): la teora x supone de que los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen. La teora y supone que los empleados son creativos, disfrutan del trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse a s mismos. Mc Gregor estaba de acuerdo ms con la teora y, por eso propuso la participacin en la toma de decisiones, buenas relaciones grupales que llevaran a obtener una mayor motivacin Teora de la motivacin e higiene (Herzberg): afirma que los factores intrnsecos (motivadores: logro, reconocimiento, responsabilidad) se relacionan con la satisfaccin en el trabajo y la motivacin, en tanto que los factores extrnsecos (factores de higiene: eliminan la insatisfaccin laboral pero no motivan) se relacionan con la insatisfaccin en el trabajo. - 22 -

Teoras contemporneas Teora de las 3 necesidades (Mc Clellan): afirma que las tres necesidades adquiridas (no innatas), el logro (estmulo para sobresalir, tener xito), el poder (hacer que otros se comporten de tal manera) y la pertinencia (deseo de tener relaciones interpersonales, amistosas y cercanas) son motivos importantes en el trabajo Teora de la fijacin de metas: establece que las metas especificas aumentan el desempeo y que los objetivos difciles cuando se aceptan dan como resultado un desempeo mas alto que con objetivos fciles. Teora del reforzamiento: afirma que el comportamiento de depende de sus consecuencias (el comportamiento tiene una causa externa), controlado por reforzadores (cualquier consecuencia sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se e repita) Teora de la equidad (Stace y Adams): propone los empleados perciben lo que obtienen de una situacin laboral con relacin a lo que aportan y comparan su relacin de entradas y salidas con las relaciones de entradas y salidas de otros empleados importantes (referentes) y despus corrige cualquier diferencia (inequidades, situaciones injustas) Teora de las expectativas: afirma que un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que despus del hecho se presentar un resultado dado y en el atractivo de ese resultado para el individuo. PODER: Capacidad que tiene una persona sea o no administrador para influir en las actitudes y decisiones de trabajo. El poder puede surgir de la posicin, de las caractersticas personales, pericia (experiencia), oportunidad que tenga dicha persona. TIPOS DE PODER: Coercitivo: (poder que tiene un lder por su capacidad de castigar o controlar) De recompensa: (poder que tiene un lder que otorga recompensas) De experto: (influencia que se basa en la destreza, las habilidades especiales o el conocimiento) Referente: (poder que surge debido a los recursos deseables de una persona o a sus caractersticas personales) Legitimo: (el poder que tiene un lder debido a su posicin en la organizacin) PODER VS AUTORIDAD: Autoridad con poder: Persona designada determina que se debe hacer, como y cuando y los colaboradores siguen las rdenes. Autoridad sin poder: por falta de idoneidad en el cargo, carcter irascible, vida disipada, la persona que ejerce el poder pero no es aceptada como tal y se trata de eludir el cumplimiento de las rdenes que imparte. Poder sin autoridad: personas sin estar investidas de poder poseen capacidad y experiencia para influir entre sus compaeros e incluso en sus superiores. TIPOS DE DIRECCIN: Direccin autcrata: hay ms preocupacin por la tarea que por las personas, la herramienta utilizada es la sancin, y hay una estrecha supervisin. Por lo general se caracteriza porque las cosas tengan que realizarse de la manera que quiere e impone el administrador. Direccin relajada: clima de libertad, los miembros del grupo fijan los objetivos, hay poca supervisin directa, aparecen lideres informales. Teniendo siempre en cuenta que existen parmetros y - 23 -

limites que no deben sobrepasarse, el grupo puede funcionar solo, es un equipo autnomo (existe confianza por sus caractersticas y cualidades) Direccin participativa: el director asume el liderazgo democrtico (autoridad + poder). Utiliza como herramienta la motivacin. Existe acompaamiento en el logro de los objetivos y hay mayor importancia hacia las personas, privilegiando sus valores, cualidades. Se trabaja en forma grupal, conjunta. Tiene relacin con la descentralizacin (delegar). Este tipo de direccin es la ms compleja ya que el administrador debe motivar constantemente, dar apoyo a la tarea que debe realizar el empleado. EL PROCESO DE DECISIN EN LA DIRECCIN: Identificar un problema: discrepancia entre la situacin actual y la deseada. Es un paso subjetivo, ya que alguien puede considerar una situacin como un problema, mientras que otra no lo va a ver de ese modo. El problema debe estimular al administrador para que acte. Identificar criterios de decisin: determinar que es pertinente para tomar una decisin, mediante estudio detallado. Asignar pasos a los criterios: ponderarlos en forma ordenada y asignarles prioridad correcta en la decisin. Desarrollar las alternativas: lista o enumeracin de las posibilidades viables que pueden resolver el problema. Analizar las alternativas: evaluar (subjetiva u objetivamente) las alternativas de acuerdo con los criterios establecidos, identificando las ventajas y desventajas de cada una. Seleccionar una alternativa: elegir la mejor alternativa entre las consideradas. Implementar la alternativa: se pone en marcha la decisin, hay que comunicarla para lograr que se comprometan con ella. Evaluar la eficacia de la decisin: comprobar si se consigui el resultado buscado con la alternativa elegida. LA COMUNICACIN: Es la transferencia y comprensin de significados. Puede ser formal (se origina en la estructura de la organizacin, determinada por canales formales establecida que evita los ruidos. Sigue la cadena oficial de mando o que alguien requiere para realizar un trabajo), o informal (no esta definida por la jerarqua estructural de la organizacin. Nace de las relaciones de las personas y de los grupos informales. Responde a intereses y motivaciones personales o de grupos. Es mas rpida y directa pero los ruidos la entorpecen muchas veces) Para que la comunicacin sea buena debe ser clara (sin ruidos), protegible (que tenga respaldo) y completa. Teniendo en cuenta el sistema de comunicacin de una organizacin se puede predecir la calidad de la toma de decisiones, es decir que si el sistema de comunicacin es bueno, se contara con informacin de calidad por lo tanto al momento de tomar dicha decisin esta ser correcta.

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